Administración de Proyectos
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7/17/2019 Administración de Proyectos
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2. Las redes permiten a los gerentes estimar el tiempo de terminación de los
proyectos.
3. Los informes ponen de relieve las actividades que son cruciales para
completar el proyecto dentro del plazo establecido.
4. Los métodos de red permiten a los gerentes de proyecto analizar las
repercusiones de los trueques de unos recursos por otros en los tiempos y costos.
Una relación de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las
actividades; especifica que una actividad no podr empezar mientras otra
actividad precedente no !aya sido completada.
Las relaciones de precedencia requieren que una actividad no comience sino
!asta que todas las actividades precedentes !ayan sido completadas.
" cada secuencia de actividades entre el principio y el final de un proyecto se le
llama ruta. La ruta cr#tica es la secuencia de actividades entre el principio y el final
de un proyecto que requiere ms tiempo para llevarse a cabo.
$s fcil encontrar la ruta cr#tica de esa forma% por métodos manuales% en los
proyectos peque&os. 'in embargo% cuando se trata de proyectos grandes% es
necesario usar computadoras calculan la !olgura de las actividades y preparan
informes periódicos% lo que permiten a los gerentes dar seguimiento a los avances.
La !olgura de una actividad es la cantidad m(ima de tiempo que dic!a actividad
puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto.
Tiempo de terminación más próximos (EF)
$l tiempo de inicio ms pró(imo de una actividad ms su duración estimada% t%o
$) * $' + t
Tiempo de inicio más próximo (ES)
$l tiempo de terminación ms pró(imo de la actividad inmediatamente precedente.
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Tiempo de terminación más lejano (LF)
$l tiempo de terminación ms le,ano menos la duración esperada t% de la
actividad% o L' * L) - t.
Gráfica de Gantt
rograma de un proyecto% por lo general creado por el gerente de proyecto
utilizando programas computarizados% que superpone las actividades del proyecto%
con sus relaciones de precedencia y tiempos de duración estimados% a una l#nea
cronológica.
Holgura total
/olgura compartida por otras actividades; se calcula como ' * L' -$' o ' * L) -
$).
Holgura libre
La cantidad de tiempo que puede retrasarse la fec!a de terminación ms pró(ima
de una actividad sin retrasar el tiempo de inicio ms pró(imo de la actividad
inmediata.
osto debido a la compresión. ara evaluar las venta,as de comprimir ciertas
actividades% ya sea desde el punto de vista de los costos o del programa% el
gerente de proyecto necesita conocer los siguientes tiempos y costos.
0. $l tiempo normal (!T) 1del inglés normal time es el tiempo necesario para
completar una actividad en condiciones normales.2. $l costo normal (!) 1 del inglés normal cost es el costo de la actividad
asociado con el tiempo normal.
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3. $l tiempo al considerar la compresión (T) 1del inglés cras! time es el
menor tiempo posible que se requiere para completar una actividad.4. $l costo debido a la compresión () (del inglés cras! cost es el costo
de la actividad asociado con el tiempo al considerar la compresión.
osto de la compresión por periodo¿CC − NC
NT −CT
"inimi#ación de los costos
La duración m#nima posible del proyecto se calcula usando los tiempos de
compresión de cada actividad para efectos de programación. 'in embargo% el
costo de dic!o programa podr#a resultar pro!ibitivo. " los gerentes les interesams minimizar los costos de los proyectos para no rebasar los presupuestos. $n la
determinación del programa de costo m$nimo% se empieza con el programa de
tiempo normal y se comprimen las actividades a lo largo de la ruta cr#tica% cuya
longitud es igual a la del proyecto. $s necesario determinar cunto se puede
a&adir en términos de costos debido a la compresión% sin rebasar el monto de los
a!orros obtenidos por concepto de costos indirectos y penalización. $l
procedimiento incluye los siguientes pasos
aso 0. 5eterminar las1s rutas1s cr#ticas1s del proyecto.
aso 2 . 6uscar la o las actividades incluidas en la1s rutas1s cr#ticas1s que
tengan el costo debido a la compresión ms ba,o por semana.
aso 3. 7educir el tiempo correspondiente a esta actividad !asta que 1a ya no
sea posible reducirlo ms 1b otra ruta se convierta en la ruta cr#tica% o bien; 1c el
incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los a!orros que se
obtienen de acortar el proyecto. 'i e(iste ms de una ruta cr#tica% es posible que
los tiempos correspondientes a una actividad% dentro de cada una de esas rutas%
tengan que reducirse simultneamente.
aso 4. 7epetir este procedimiento !asta que el incremento de los costos directos
sea mayor que los a!orros generados por el acortamiento del proyecto.
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E&'L'*! +E ,ESG-S
$l riesgo es una medida que tiene relación con la probabilidad y las consecuencias
de no alcanzar una meta definida del proyecto. $l riesgo conlleva la idea de
incertidumbre en lo que se refiere a los tiempos y costos del proyecto. " menudo%los equipos de proyectos deben lidiar con la incertidumbre causada por la escasez
de mano de obra% factores climticos% retrasos en el suministro o los resultados de
pruebas cr#ticas. Una de las principales responsabilidades del gerente al inicio de
un proyecto consiste en formular un plan de administración de riesgos.
'juste estrat/gico Los proyectos deben evaluarse detenidamente desde una
perspectiva estratégica. 'in importar cul sea la magnitud del proyecto% éste debe
tener un propósito que sustente las metas estratégicas de la empresa.
'tributos del ser0icio o producto 'i el proyecto consiste en la introducción de
un servicio o producto nuevo% los posibles competidores plantean un riesgo de
mercado.
$l riesgo tecnológico puede surgir de los adelantos tecnológicos logrados una vez
que el proyecto !a comenzado y que vuelven obsoleta la tecnolog#a elegida para
el servicio.
$l riesgo legal% como las demandas por responsabilidad o la legislación ambiental%
puede requerir cambios en el dise&o de los servicios o productos después de
!aberse iniciado el desarrollo.
apacidad del e1uipo del pro2ecto
Las malas elecciones pueden poner en riesgo la realización de un proyecto. 8tros
factores que afectan el carcter arriesgado de los proyectos desde la perspectiva
de la capacidad del equipo incluyen la magnitud del proyecto% en relación con lo
que el equipo 1o la empresa !an intentado con anterioridad.
-peraciones Los riesgos asociados con las operaciones se ven afectados por la
precisión de la información% en relación con la integridad del programa de división
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del traba,o y todos los datos requeridos para evaluar el progreso% los tiempos de
terminación de las actividades y los costos; comunicación. $n relación con la
oportunidad de los informes sobre los avances% medidas adoptadas y problemas
que deben resolverse% dirigidos a los interesados y miembros del equipo del
proyecto y terminación y tiempos de las actividades% en relación con el reto de
administrar el proyecto con incertidumbre en las estimaciones de los tiempos de
las actividades.
Las redes $79: pueden usarse para cuantificar los riesgos asociados con
los tiempos del proyecto. on frecuencia% la incertidumbre asociada con una
actividad se refle,as en la duración de ésta.
Fundar una nuevaem resa
Proceder con elplan de puesta en
Plan deDefnir laoportunidad de
Plan
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'+! ,elaciones entre acti0idades
Nivel 1
Nivel 2
Establecer laestructura de
Proporcionarinstalaciones
Proporcionarpersonal
Buscarubicació
Seleccionar
Seleccionar
Instalar la base decontrol de
Formular elplan de
Nivel 3
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' precede a 9% que a su vez
precede a U.
' y 9 debern completarse
antes de que U pueda inciarse.
<i 9 ni U podrn empezar sino
!asta que ' !aya sido
completada.
<i U ni = podrn empezar sino
!asta que ' y 9 !ayan sido
completadas.
U no podr empezar sino !asta
que ' y 9 !ayan sido
completadas; = no podr
empezar sino !asta que 9 !aya
sido completada.
<i 9 ni U podrn empezar sino
!asta que ' !aya sido
completada; = no podr
empezar sino !asta que tanto 9
como U !ayan sido
completadas.
T US
S
U
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