Administración por Directrices: indispensable

Una vez que la empresa o institución en la que tú laboras o diriges ha fijado su curso estratégico para los próximos años (3, 5, 6 o más), y ha realizado el esfuerzo por actualizar sus formas de hacer mediante una revisión y mejoramiento de los procesos clave, es importante transmitir la estrategia a todos los niveles internos, estableciendo un adecuado sistema de gestión, que asegure el cumplimiento de los objetivos formulados y de las metas.

Este sistema es el de "Administración por Directrices" (Hoshing Kanri), orientada hacia los resultados concretos.

La Administración por Directrices es un medio para mejorar la eficacia y la responsabilidad de la gestión, haciendo participar a todos los interesados de una actividad en la definición de los resultados esperados, la evaluación de los riesgos, y contribuye en el futuro al seguimiento para el logro de los resultados y la integración de las lecciones aprendidas en las futuras decisiones de gestión e informes de desempeño.

La Administración por Directrices es una herramienta que integra todos los objetivos de la organización identificados en el Plan Estratégico, en relaciones causa-efecto, jerárquicamente ordenadas mediante matrices de gestión, fáciles de entender y administrar.

¿Cómo se desarrolla?

Presentación del método de Administración por Directrices (Hoshing Kanri). (Conferencia)

Conformación del Comité de la Calidad y nombramiento del responsable.

Identificación de las Directrices, Medios, Actividades, Resultados Esperados, Indicadores de Gestión, Equipos Responsables, Cronogramas, Recursos y Presupuestos por cada iniciativa estratégica seleccionada.

Este desglose se realiza en matrices que aglutinan toda la información. Las matrices se convierten en las herramientas de la futura gestión de los diferentes equipos de trabajo.

Talleres y reuniones de asesoría específica, según se vaya presentando las necesidades.

Productos

Sistema de Gestión para la implementación de la estrategia, por cada área.

Un Responsable del Proceso de Cambio.

Equipos integrados de trabajo.

Responsables por cada directriz y medios de acción identificados.

Matrices de Despliegue estratégico

Matrices de gestión operativa.

Indicadores de Gestión.

Cronogramas (Fecha de inicio y Fecha de término por actividad).

Presupuestos.

Beneficios

Máxima eficiencia en la gestión, con la calidad óptima deseada.

Contáctanos ahora:

Sistemas Efectivos

http://haaz-calidad.blogspot.com/2009/11/administracion-por-directrices.html

QUE ES HOSHIN KANRI? Hoshin Kanri, obviamente parece que es Japonés, ahora ¿que es Hoshin Kanri?. Sarv Singh Soin, en su libro "Control Total de Calidad". Claves, Metodologías y Administración para el Éxito, publicado por Mc Graw Hill, 1997 nos da el significado de estos vocablos Japoneses. "Hoshin Significa Objetivos o Direcciones, mientras que Kanri significa control o administración. De manera que en esencia Hoshin Kanri significa administración de políticas  o administración por objetivos"        Según la definición que se obtiene a partir de los vocablos pudiéramos pensar que es el equivalente a la Administración por Objetivos bien conocida en occidente, sin embargo hay algunas diferencias que hacen de la Metodología Hoshin, conocida también como "Gerencia por Directrices" o "Administración de Directrices" para diferenciarla precisamente de la "Gerencia por Objetivos". Como en Japón se aplicó la Tecnología de lo obvio, es decir copiaron a los mejores y una vez igualados buscaron mejorar, la Gerencia por Directrices o Planeación Hoshin quizás nació de la copia de la administración por objetivos y luego fue mejorada.  Sarv Singh, dice en su libro " La filosofía Hoshin se origina con las antiguas tradiciones y la eficiencia militar. Muchas grandes compañías Japonesas y varias compañías Norteamericanas que adoptaron la Administración por Objetivos (MBO), han renunciado a ese proceso y han cambiado al tipo de planificación Hoshin Kanri."       Se habla mucho de Gerencia y hay mucha información dispersa, de como establecer objetivos, planificación estratégica, matriz DOFA, y muchas otras "HERRAMIENTAS", sin embargo muy poca literatura sobre la METODOLOGÍA, es decir como unir y engranar todas las herramientas, con el propósito y el día a día de las organizaciones.    La Gerencia por Objetivos tiene puntos fuertes y a su favor, sin embargo presenta vínculos débiles entre la estrategia y su puesta en práctica ya que no hay un proceso detallado de planeación para convertir esos objetivos a acciones prácticas. Muchas veces no existe una jerarquía de objetivos, así que cada gerente, cada supervisor, o departamento establece sus objetivos según le parezca y quizás lo más significativo, no hay un marco de referencia para un

proceso de revisión formalizado para vigilar y asegurar el éxito. Todo esto hace que haya tantos objetivos que realmente no permiten al gerente mantener un enfoque.       La gerencia por Directrices cubre los aspectos mencionados pues parte de la Planificación Estratégica de la empresa y de la revisión de los Siguientes puntos: 

Propósito y Visió

Orientación al Cliente (que aporte se deben hacer para mejorar la satisfacción del cliente)

Revisión de la situación Económica actual. (donde estamos y hacia donde queremos ir).

Revisión del plan del año anterior.

 Todo esto se analiza desde 5 ángulos en los casos que aplique:  

Calidad

Costos

Entrega

Seguridad

Moral

     La Gerencia por Directrices además considera todo el proceso y formatos para desdoblar las Directrices desde la cúpula de la empresa hasta el más bajo nivel organizacional con el propósito que cada quien "Gerencie su proceso". Esto permite liberar a los Gerentes de muchas de las preocupaciones del día a día y tener tiempo para enfocarse en dirigir la organización hacia su Visión.

Alfonso Goris C.

http://www.gorisasociados.com/Que%20es%20hoshin%20kanri.asp

Taller Gerencia por Directrices "Hoshin Kanri"

Este taller presenta los elementos de la gerencia por directrices, sus componentes y como alinea todos los objetivos de una organización, optimizando los resultados y haciéndolos cuantificables. Se analizan los conceptos de Gerencia Funcional e Interfuncional, Unidad Básica, Establecimiento de Indicadores de Gestión y de Indicadores de Resultados.

La gerencia por Directrices conocida también como Hoshin Kanri es la metodología más practica para el establecimiento de Objetivos en cualquier organización y el desdoblamiento de estos objetivos desde la dirección de la organización hasta el ultimo nivel de ésta permitiendo a la alta gerencia dedicarse a la planeación estratégica y liderar delegando las tareas del día a día a cada unidad gerencial básica.

Testimonio: "Es un taller que aporta herramientas valiosas para gerenciar cambios e ideas que ayudan al buen desenvolvimiento de la organización. Es muy útil para revolucionar pensamientos del area interfuncional y funcional de una compañía brindando elementos en pro de la calidad y la productividad".

Marivel Chávez. Maracaibo Venezuela.

Dirigido a: Preferiblemente a Supervisores, Administradores y Gerentes

Ver contenido programático:

Acción de Adiestramiento: Gerencia por Directrices.

Tipo: Taller

Área: Gerencia.

Objetivo General: Proporcionar a los participantes herramientas para gerenciar sus unidades de trabajo alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

Beneficios: Al finalizar el taller los participantes están preparados para elaborar planes anuales basados en la gerencia por directrices, desplegar las directrices en toda la organización a través del trabajo en equipo con los otros departamentos y ejecutar y controlar el plan día a día para garantizar el logro de los objetivos planteados.

Contenido:

Antecedentes

MBO vs Gerencia por directrices

Socios de la empresa

¿Por qué cambiar?

Productividad y competitividad

Costos de la Calidad

Costos de la calidad más intangibles

Definición de Gerencia por Directrices

Definición de Directriz

Objetivos

Metas

Estrategias

Establecimiento de Directriz

Constitución de la Gerencia por Directrices

Gerencia Interfuncional

Plan Anual Hoshin

Documentación del Plan

Responsabilidades.

Despliegue de Directrices

Matriz de Despliegue

Relación entre la gerencia interfuncional y funcional.

Revisión del Plan anual.

Gerencia Funcional o del día a día

Proceso desde el punto de vista de la gerencia por directrices.

Indicadores de Gestión.

Indicadores de Resultados

Indicadores de Proceso

Requisitos mínimos de los indicadores.

Tabla 5W1H

Las 5 dimensiones de los indicadores

Relación Entre Indicadores y Organización.

Definición de Problema

Ciclo PHVA (PDCA).

Mejora Continua

Visión Global de la Gerencia por directrices.

Duración: 16 Horas

Dirigido a: Personas con responsabilidades supervisorias.

Taller "Diseño de Indicadores" (Nuevo)

Cualquier cosa que se puede medir se puede mejorar, no hay procesos de calidad si no hay mediciones de los resultados para tomar decisiones y crear continuas mejoras. Esto es sabido por casi cualquier organización, pero ¿Qué medir?, ¿Por qué medirlo?, ¿Cómo medirlo?, ¿Cómo actuar en una desviación?, ¿Qué hacer y como interpretar la medición?, estas y otras preguntas deben tener respuesta para establecer un sistema de indicadores útil. Este taller esta orientado a que cada quien participe en el diseño de indicadores suficientes pero no excesivos que además estén relacionados a todo el proceso general y estos indicadores establecen la base para una optima gestión de la calidad.

Dirigido a: Cualquier persona que participe en la creación de los indicadores de su puesto de trabajo.

Ver contenido programático:

Acción de Adiestramiento: Diseño de Indicadores

.

Tipo: Taller

Área: Calidad

Objetivo General: Proporcionar a los participantes conocimientos y herramientas para

diseñar indicadores organizaciones.

Contenido:

Herramientas básicas para el diseño de Indicadores.

Macroflujograma de Proceso

Diagramas Causa – Efecto

Identificación de los clientes.

Internos.

Externos

Pocos Vitales

Muchos Triviales

Indicadores.

Indicadores de Resultados

Indicadores de Proceso

Clasificación de los Indicadores.

Requisitos mínimos de los indicadores.

Tabla 5W1H

Las 5 dimensiones de los indicadores

Relación Entre Indicadores y Organización.

Duración: 16 Horas

Dirigido a: Cualquier persona que participe en la creación de los indicadores de su puesto

de trabajo.

Qué es el Hoshin KanriAUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Gerencia y negocios PUBLICADO: 08/05/2007

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PRIMERA PARTE. ESTRUCTURA

DEFINICION

Enfoque gerencial de “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización.

1.- CARACTERISTICAS 

El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos.

En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para lograrlos. 

La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. 

Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son:

Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa.

Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresarial.

Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos.

Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía.

Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.

Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.

Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.

El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. 

Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente

críticos

En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana

2.- VENTAJAS

El Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización y en eso estriba su principal característica.

1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.

2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:

o Cada departamento define su papel y responsabilidado Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto

motivarse para el logro de objetivos más altos.o Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.

3.-PROCESO 

Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:

1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.

2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la

organización.4. Cada área determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes para

lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.

Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir.

Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera.

Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.

Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.

Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

4.- CONSIDERACIONES.

Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarias las siguientes consideraciones:

Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de éstas.

Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.

Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.

SEGUNDA PARTE. IMPLEMENTACION

5.- TERMINOLOGIA

Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos básicos

Objetivo - EL QUE: Resultados a alcanzar

Metas: Actividades que contribuyen al logro del objetivo

Medios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos 

Estrategia - EL COMO: Forma de lograr resultados

Políticas: Combinación de objetivos, metas y medios

Plan de acción: Pasos para cumplir la política

6.- DESARROLLO

Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y críticos de éxito

Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar

Establecer objetivos básicos - Acuerdos basados en dialogo y consenso

Analizar el entorno - Determinar necesidades de los “protagonistas”: clientes, dueños, empleados, proveedores

Facilitar los recursos - Humanos, financieros , físicos, tecnológicos,

Definir los procesos del sistema - 1-objetivos 2-actividades 3-responsables 4- índices de rendimiento

7.-MODELO

1. Alta dirección-establece el Qué del sistema - Define procesos clave y críticos. Define objetivo básico.

2. Dirección intermedia-desarrolla el Cómo del sistema - Establece programas y planes de acción. Negocia con la alta dirección las metas que contribuirán a alcanzar el objetivo básico. Negocia asimismo los recursos necesarios

3. Unidad operativa-es el equipo de ejecución - Negocia con la dirección intermedia las medidas que llevarán a alcanzar las metas. Gestiona las acciones.

4. Alta dirección-establece y utiliza un proceso de revisión - Revisión de la operación “diaria” y sus medidas. Revisión de metas y objetivos anuales. Revisión de cumplimientos.

Planificación de parte de la Alta dirección para el Hoshin Kanri

1. Establecer Visión2. Proyectar empresa a un plan de 3-5 años3. Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales4. Asignar las áreas y funciones para desarrollar planes operativos5. Evaluar progreso del sistema6. Revisión periódica (anual)

8.- REQUISITOS

Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicación, apoyar esfuerzos, fomentar integración, facilitar etc.

Motivación-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar a cabo el programa.

Organización- mecanismos: Integración de planes, facilitadotes, creación de los equipos, claridad en asignación de dueños del proceso (y objetivos).

Metodología- para desplegar las políticas: Saber combinar los Que con Cómo. Lograr interrelación en todos los niveles jerárquicos.

Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad, árbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado. matrices de despliegue, bidimensional etc.

9.-RESUMEN

Primera etapa- QUE

o alta dirección establece objetivoso asigna los “propietarios” (dirección intermedia)

Segunda etapa-COMO

o cada propietario designa un grupo de implementacióno cada grupo determina estrategias y planes de accióno estas estrategias y planes se estructuran, jerarquizan y priorizan,

mediante el uso de las matrices respectivas

Tercera etapa- COMO

o estrategias y planes se analizan por el nivel jerárquico inferioro se analizan acciones operativas (tormenta de ideas)o las acciones operativas se seleccionan ( matriz de despliegue)o el COMO de la segunda etapa se introduce en la matriz como el QUE

Se repite el proceso de la tercera etapa, tantas veces como niveles jerárquicos haya, hasta llegar a los planes operativos

PLAN OPERATIVO.- Componentes

Resultado esperado Estrategia a la que afecta Medida de rendimiento y progreso Responsable Fecha de revisión.

Nota el sistema de revisión afecta: resultado y avance de los planes y el método en sí.

EL HOSHIN KANRI ES UN SISTEMA QUE PARTE DE LAS POLITICAS DE LA EMPRESA, LO ENFOCA HACIA EL CAMBIO EN AREAS CRITICAS. MEDIANTE PLANEACION E IMPLEMENTACION LOGRA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN TODOS LOS ESTAMENTOS DE LA EMPRESA YA QUE TODO EL PERSONAL, SIN EXCEPCION, PARTICIPA.

Masters ISEADInformación Legal

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Comentarios sobre el artículo

carlos mejia  Colombia 25 de octubre de 2012

excelente articulo.

anónimo  Colombia 17 de noviembre de 2010

es muy importante el aporte que dan me gustaria saber mas como puedo colocar una empresa siendo una ama de casa por favor me pueden aportar gracias por su respuesta

anónimo  Argentina 30 de agosto de 2010

es el 2

JCTAVERAM  Colombia 04 de marzo de 2010

Excelente articulo

anónimo  Perú 03 de febrero de 2010

Me pàrece muy interesante y completo, excelente forma de explicar el Hoshin Kanri, me sirvió de mucho en mi trabajo, gracias

anónimo  Mexico 07 de diciembre de 2009

Excelente forma de explicar el Hoshin Kanri, me sirvio para poderselo exponer a personas que no conocen ninguna de las metodologias Lean. Excelente, gracias por el aporte. Super completo y concreto.

anónimo  Mexico 16 de octubre de 2009

ME PARECIO MUY INTERESANTE Y COMPLETO SU ARTICULO

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