ADMINISTRACION ADMINISTRACION POR OBJETIVOSPOR OBJETIVOS

OBJETIVOSOBJETIVOS

Presentar los Orígenes de APOPresentar los Orígenes de APO Definir la características Definir la características

principales.principales. Definir criterios para el Definir criterios para el

establecimiento de objetivos.establecimiento de objetivos. Definir las características del ciclo Definir las características del ciclo

de la APO.de la APO.

ORIGENESORIGENES

Hace parte de la teoría Neoclásica Hace parte de la teoría Neoclásica y sus orígenes datan de la década y sus orígenes datan de la década de 1950.de 1950.

ORIGENESORIGENES

Se considera como el espíritu Se considera como el espíritu pragmático y democrático de la pragmático y democrático de la teoria Neoclásica.teoria Neoclásica.

Aparece en 1954 cuando Peter F Aparece en 1954 cuando Peter F Drucker publicó un libro sobre Drucker publicó un libro sobre Administración por Objetivos.Administración por Objetivos.

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Gerentes y empleados definen los Gerentes y empleados definen los objetivos y metas comunes de la objetivos y metas comunes de la empresa.empresa.

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Establecimiento de objetivos para Establecimiento de objetivos para cada departamento y posición.cada departamento y posición.

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Interrelación entre los objetivos Interrelación entre los objetivos departamentales.departamentales.

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Énfasis en la medición y el control Énfasis en la medición y el control de los resultados.de los resultados.

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Continua evaluación, revisión y Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.modificación de los planes.

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Participación activa de las Participación activa de las gerencias y de los empleados.gerencias y de los empleados.

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Apoyo intensivo del personalApoyo intensivo del personal

FIJACION DE FIJACION DE OBJETIVOSOBJETIVOS

Generalmente se establecen al Generalmente se establecen al principio de un periodo y en principio de un periodo y en consonancia con las metas consonancia con las metas generales de la CIA.generales de la CIA.

Es enunciado por escrito.Es enunciado por escrito. Debe ser cuantificable, difícil, Debe ser cuantificable, difícil,

relevante y compatible.relevante y compatible.

OBJETIVOSOBJETIVOS Proporcionan una directriz o Proporcionan una directriz o

finalidad común.finalidad común. Fomentan el trabajo en equipo y Fomentan el trabajo en equipo y

elimina tendencias egocéntricas.elimina tendencias egocéntricas. Evalúa planes y evita errores.Evalúa planes y evita errores. Mejora las posibilidades de prever Mejora las posibilidades de prever

el futuro.el futuro. Orienta a la distribución de Orienta a la distribución de

recursos con criterio.recursos con criterio.

CRITERIOS DE SELECCIÓN CRITERIOS DE SELECCIÓN DE OBJETIVOSDE OBJETIVOS

1.1. Buscar aquello que tenga mayor Buscar aquello que tenga mayor impacto en los resultados.impacto en los resultados.

2.2. Debe ser especifico, claro y concreto.Debe ser especifico, claro y concreto.

3.3. Enfocarlos en la actividad y no en la Enfocarlos en la actividad y no en la personapersona

4.4. Detallar metas parcialesDetallar metas parciales

5.5. Usar un lenguaje comprensibleUsar un lenguaje comprensible

6.6. Concentrarse en las actividades Concentrarse en las actividades principalesprincipales

CRITERIOS DE SELECCIÓN CRITERIOS DE SELECCIÓN DE OBJETIVOSDE OBJETIVOS

7. Debe indicar cuanto, pero no 7. Debe indicar cuanto, pero no como.como.

8. Debe requerir un esfuerzo para su 8. Debe requerir un esfuerzo para su cumplimiento.cumplimiento.

9. Debe estar conectado al plan de 9. Debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa.utilidades de la empresa.

JERARQUIA DE JERARQUIA DE OBJETIVOSOBJETIVOS

A. A. Objetivos estratégicosObjetivos estratégicos

Abarcan la organización como una Abarcan la organización como una totalidad, globalmente y a largo totalidad, globalmente y a largo plazo, planteados por los directivos.plazo, planteados por los directivos.

JERARQUIA DE JERARQUIA DE OBJETIVOSOBJETIVOS

B. B. Objetivos tácticosObjetivos tácticos..

Referentes a cada departamento Referentes a cada departamento y son a largo plazo.y son a largo plazo.

C. C. Objetivos Operacionales.Objetivos Operacionales.Referentes a tareas especificas, Referentes a tareas especificas, son a corto plazo.son a corto plazo.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Fija Fija como como la organización va la organización va realizar los objetivos en esta se realizar los objetivos en esta se escogen las tácticas y operaciones escogen las tácticas y operaciones que la empresa ejecutará.que la empresa ejecutará.

CATEGORIAS DE CATEGORIAS DE ESTRATEGIAS SEGÚN ESTRATEGIAS SEGÚN

ANSOFFANSOFF

Máximo rendimiento actual.Máximo rendimiento actual. Ganancias de Capital.Ganancias de Capital. Liquidez de PatrimonioLiquidez de Patrimonio Responsabilidad social.Responsabilidad social. Filantropía.Filantropía. Actitud ante los riesgos.Actitud ante los riesgos.

PLANEACION PLANEACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

Área fundamental en la teoria Área fundamental en la teoria Neoclásica.Neoclásica.

Se transformó en una disciplina Se transformó en una disciplina académica independiente, como académica independiente, como mercadotecnia y finanzas.mercadotecnia y finanzas.

ETAPAS DE LA ETAPAS DE LA PLANEACION PLANEACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

Formulación de Objetivos Organizacionales.Formulación de Objetivos Organizacionales.Selecciona los objetivos globales a largo Selecciona los objetivos globales a largo plazo, identifica alternativas estratégicas plazo, identifica alternativas estratégicas relevantes. relevantes. Auditoria Externa.Auditoria Externa.Analiza el entorno externo – mercados, Analiza el entorno externo – mercados, competencia, factores externos.competencia, factores externos.Auditoria Interna.Auditoria Interna.Análisis de recursos, de la estructura Análisis de recursos, de la estructura organizacional y evaluación del desempeño.organizacional y evaluación del desempeño.

ETAPAS DE LA ETAPAS DE LA PLANEACION PLANEACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

Formulación de la Estrategia.Formulación de la Estrategia.

Tomando en cuenta las condiciones Tomando en cuenta las condiciones internas y externas en esta etapa internas y externas en esta etapa se formulas las alternativas se formulas las alternativas estratégicas para consecución mas estratégicas para consecución mas exacta de los objetivos.exacta de los objetivos.

ETAPAS DE LA ETAPAS DE LA PLANEACION PLANEACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

Desarrollo de planes tácticos.Desarrollo de planes tácticos. Detalla el proceso de la Detalla el proceso de la

planeación – jerarquías, sub-planeación – jerarquías, sub-estrategias, Integración y estrategias, Integración y coordinación de planes tácticos y coordinación de planes tácticos y operacionales.operacionales.

Las consultorías Las consultorías estratégicasestratégicas

el modelo de planeación el modelo de planeación estratégica neoclásica se estratégica neoclásica se utilizo para todo el mundo utilizo para todo el mundo y provoco el surgimiento y provoco el surgimiento de grandes empresas de de grandes empresas de consultoría estratégica de consultoría estratégica de renombre internacionalrenombre internacional..

Ciclo de la APOCiclo de la APO

la APO involucra un proceso cíclico de la APO involucra un proceso cíclico de forma q un ciclo permite correcciones forma q un ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación medio de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de proporcionada por la evaluación de los resultados. El ciclo de la APO los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (generalmente un año) para empresa (generalmente un año) para facilidad de ejecución y de control.facilidad de ejecución y de control.

Modelo de humbreModelo de humbre

Humbre define la APO como “un Humbre define la APO como “un sistema dinámico que busca integral sistema dinámico que busca integral la necesidades de la empresa en la necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle.el gerente contribuya y se desarrolle.

Para Humbre el desarrollo de APO Para Humbre el desarrollo de APO requiere de los siguientes cuidados:requiere de los siguientes cuidados:

1. Revisión critica de los planes 1. Revisión critica de los planes estratégicos.estratégicos.2.Aclaración para cada gerente de 2.Aclaración para cada gerente de los resultados clave de los patronos los resultados clave de los patronos desempeño que necesita alcanzar.desempeño que necesita alcanzar.3. creación de mejoría de un plan de 3. creación de mejoría de un plan de la función q permita medir la la función q permita medir la contribución de cada gerente para q contribución de cada gerente para q se alcancen los objetivos de una se alcancen los objetivos de una empresa.empresa.4proporcionar condiciones que 4proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados permitan alcanzar los resultados claves.claves.

5. uso sistemático de la evaluación del 5. uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a cada gerente n desempeño para ayudar a cada gerente n la superación de sus puntos débil y la superación de sus puntos débil y aceptar la responsabilidad por su aceptar la responsabilidad por su desarrollo personal y profesionaldesarrollo personal y profesional

6. Aumento de la motivación del gerente 6. Aumento de la motivación del gerente por la mayor responsabilidad, planeacion por la mayor responsabilidad, planeacion de su carrera y participación en los de su carrera y participación en los resultados por sus objetivos.resultados por sus objetivos.

Modelo de OdiorneModelo de Odiorne

George OdiorneGeorge Odiorne propone propone un modelo de la APO un modelo de la APO compuesta por un ciclo de compuesta por un ciclo de siete etapas.siete etapas.

1.La estrategia organizacional es 1.La estrategia organizacional es una espada de doble filouna espada de doble filo

2. premisas equivocadas de la 2. premisas equivocadas de la escuela de la planeación escuela de la planeación estratégica : la escuela de la estratégica : la escuela de la planeación estratégica utilizo la “ planeación estratégica utilizo la “ teoría de la maquina” en la teoría de la maquina” en la secuencia de etapas: producir secuencia de etapas: producir cada uno de los componentes cada uno de los componentes según lo especificado y montarlos según lo especificado y montarlos de acuerdo con los diseños y el de acuerdo con los diseños y el producto final( estrategia).producto final( estrategia).

4. Critica de Levinson : 4. Critica de Levinson : levinson enfatiza que la APO coloca al levinson enfatiza que la APO coloca al gerente en una posición parecida a la de gerente en una posición parecida a la de un ratón de laboratorio frente de dos un ratón de laboratorio frente de dos alternativas únicas: o acierta en el alternativas únicas: o acierta en el camino por el laberinto y come o camino por el laberinto y come o simplemente tendrá hambre.simplemente tendrá hambre.

5.critica de Lodi:5.critica de Lodi:Lodi se refiere a la ventaja o desventaja Lodi se refiere a la ventaja o desventaja de los objetivos.de los objetivos.

Las exageraciones de la APOLas exageraciones de la APO

Desarrollo de ejecutivosDesarrollo de ejecutivos

La APO generalmente se encuentra La APO generalmente se encuentra vinculada a un programa de desarrollo vinculada a un programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas de ejecutivos. Las personas constituyen la base de la organización, constituyen la base de la organización, y necesitan participar y colaborar en y necesitan participar y colaborar en el establecimiento de los objetivos el establecimiento de los objetivos para que pueda enfrentarlos con para que pueda enfrentarlos con vitalidad, motivación e interés. Las vitalidad, motivación e interés. Las técnicas de la APO varían en cuanto a técnicas de la APO varían en cuanto a la elevación del desempeño y en la elevación del desempeño y en cuanto a las recompensas ofrecidas cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos, por el alcance de los objetivos, como :remuneración flexible, como :remuneración flexible, participación en los resultados participación en los resultados resueltos directos, promoción y resueltos directos, promoción y mayores responsabilidades.mayores responsabilidades.

Apreciación critica de la Apreciación critica de la administración estratégica y de administración estratégica y de

la APOla APO

La APO no es una formula mágica. Como la APO La APO no es una formula mágica. Como la APO involucra un proceso político ( definición política de involucra un proceso político ( definición política de los propósitos que animan la organización), un los propósitos que animan la organización), un proceso de planeación ( la planeación estratégica y proceso de planeación ( la planeación estratégica y la planeación táctica) y un proceso de dirección la planeación táctica) y un proceso de dirección ( involucrando la supervisión y la ejecución) es ( involucrando la supervisión y la ejecución) es común que uno o mas de esos tres procesos no común que uno o mas de esos tres procesos no funcionen bien, hay comienza a ocurrir problemas funcionen bien, hay comienza a ocurrir problemas con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administración estratégica y la administrativas, la administración estratégica y la APO tiene sus puntos frágiles; es necesario APO tiene sus puntos frágiles; es necesario conocerlos.conocerlos.

GRACIAS POR SU GRACIAS POR SU ATENCIONATENCION