Administrar en un entorno global - Materials docents de la...

Administrar en un entorno global

Prof. Aitor Cruz Moreno

[email protected]

Dra. Eva Gallardo-Gallardo

[email protected]

Dpto. Organización de Empresas

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de Barcelona

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


OBJETIVOS de APRENDIZAJE

Entender el concepto de internacionalización y conocer los conceptos

incluidos en un plan de internacionalización

Conocer la importancia del análisis del entorno y cómo poder hacerlo,

diferenciando entre entorno específico y genérico

Conocer las principales alternativas disponibles para la entrada en

nuevos mercados internacionales

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¿Qué es para vosotros la internacionalización?

¿Cuáles creéis que son los factores más importantes a considerar para internacionalizar una empresa?

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Dilemas de un directivo a considerar antes de la internacionalización

¿Considerando las condiciones del mercado español, es razonable salir al extranjero?

¿Dónde deberías ir primero?

¿Cómo conseguiremos entrar en esos nuevos mercados?

¿nuestra empresa está preparada?

¿es necesario que adaptemos nuestros productos o servicios para las nuevos clientes?

¿Quienes serán nuestros competidores? ¿Cuál es su ventaja competitiva?

¿Cuáles son los riesgos y beneficios de nuestra expansión?

Visto todo lo anterior, ¿es realmente necesaria?

El Director General de una empresa en el actual mercado español se estará lanzando las siguientes dudas antes de enfrentarse a la decisión de internacionalizarse…

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1. Definición de internacionalización

2. Palancas para la internacionalización

3. El proceso de internacionalización

4. La ejecución de la internacionalización

5. Caso Equatorial Coca-Cola Bottling Company

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Proceso estratégico a través del cual una organización se expande a mercados extranjeros con el fin de asegurar un crecimiento sostenible

Estudios de internacionalización de la empresa española AHORA…

… y en 2033

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Estudio de Internacionalización de Empresas Españolas.avi

Estudio de Internacionalización de Empresas Españolas.avi

La internacionalización de la economía y de las empresas españolas en 2033.avi

La internacionalización de la economía y de las empresas españolas en 2033.avi







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A Búsqueda de recursos naturales

B Búsqueda de nuevos mercados

C Búsqueda de la eficiencia, con el fin de reducir los costes (laborales, materiales, economías de escala…)

D Búsqueda de activos estratégicos, con el fin de obtener conocimiento, acelerar la innovación o aprender sobre nuevas necesidades de clientes

Las razones para la internacionalización se pueden resumir en 4 motivos principales:

Fuente: Jedrzej George Frynas / Kamel Mellahi (2005). Global Strategic Management: Managing the Internationalization process. Oxford University Press,147-180.

Caso Carrefour

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Caso Carrefour

En 1963 Carrefour inventa un nuevo concepto de tienda: el hipermercado.Este formato revolucionó la manera en que los franceses realizaban sus compras, ya que pasarían de comprar cada día en pequeñas tiendas de barrio a realizarlas en tiendas enormes donde podían comprar todo lo que necesitaban bajo un mismo techo, auto-servicio, precios con descuentos y parking gratuito

Situación inicial (Francia 1963)

La presión de lobbies de pequeñas tiendas, hizo que en 1973 el gobierno francés legislara limitara la introducción de más hipermercados

Problema

Carrefour decidió expandirse internacionalmente. Primero a países europeos (Suiza en el 1970, UK e Italia en 1972 y España en 1973) y más tarde a países de LATAM donde el negocio de la distribución no estaba aún modernizado. A continuación Asia y África…

Solución

Fuente: Jedrzej George Frynas / Kamel Mellahi (2005). Global Strategic Management: Managing the Internationalization process. Oxford University Press,147-180.

¿Cuál fue la principal palanca que llevó a Carrefour a la internacionalización?

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No siempre es un camino de rosas…

Sephora. Japón. Tuvo que abandonar el país en 2001

Wal-Mart. Alemania. Vendió en 2006 sus 85 tiendas al Grupo Metro perdiendo $1bn

Lidl. Noruega. Noruega. Vendió sus 50 tiendas en 2008 tan solo 4 años después de entrar en el mercado

Google. China. Dejó el país en 2010 por presiones políticas

Barclays. Rusia. Perdió 500 M$ por la venta de su filial en Rusia en 2011

Kellogg’s. India. Falló en el proceso de implantación en el Mercado indio en 1994

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Un Plan de Internacionalización debe analizar los siguientes factores:

Análisis del Entorno General

1

Entrada en un Nuevo Mercado

Valoración del proyecto de

internacionalización

4

Análisis del Entorno Especifico

2

Análisis interno y definición de la

Estrategia

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El concepto de entorno

“El entorno de la empresa está formado por todos los

factores externos que influyen sobre sus decisiones y

resultados (Grant, 2006: 102). Por el propio hecho de ser

externos, son factores que la empresa no puede controlar

pero que, sin embargo, ejercen una influencia

significativa en el éxito de la estrategia empresarial” (Guerras

y Navas, 2007, p. 141).

¿Qué factores? ¿Cuáles de ellos son estratégicos?

¿Cómo pueden afectar de forma positiva (oportunidad)

o negativa(amenazas) a la empresa?


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Tipos de entorno


ENTORNO GENERAL

Medio externo que rodea a la empresa

Inciden en la empresa de forma más indirecta, ya que

afectan a todas las empresas dentro de un determinado

sistema socioeconómico

ENTORNO ESPECÍFICO(microentorno,

entorno competitivo o

sectorial):

Es la parte del entorno más próxima a la actividad habitual

de la empresa

Lo conforman los factores que influyen sobre los

resultados de un grupo de empresas con características

comunes

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Tipos de entorno (cont.)


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Nivel de incertidumbre del entorno


El entorno es cambiante = condiciones externas son cambiantes

INCERTIDUMBRE para la dirección de la empresa

¿Cuál es el nivel de incertidumbre? ¿Cuáles sus causas?

¿Cómo debería tratarse dicha incertidumbre?

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El nivel de incertidumbre del entorno depende de (Guerras y Navas, 2007, 142-144):

Grado de estabilidad: estable o dinámico según los factores que lo componen

permanezcan estables o no. El entorno no es sólo dinámico porque existan cambios,

sino por la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos.

Grado de complejidad: simple o complejo dependiendo de si los factores y los

cambios en los mismos son más o menos comprensibles o requieren unos

conocimientos sencillos o complicados.

Grado de diversidad: integrado o diverso según si el número de variables que lo

componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.

Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor

o menor ‘velocidad’ y ‘efecto’ de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una

respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por

el incremento de la amenaza de los factores competitivos.

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GRADO DE DINAMISMO

Estático Dinámico

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Entorno predeciblePocos componentesLos componentes son similares entre sí y permanecen siendo básicamente los mismos. Pocos cambios.Poca necesidad de conocimientos sofisticados de los componentes

Entorno impredeciblePocos componentesLos componentes son similares entre sí pero están continuamente cambiando.Poca necesidad de conocimientos sofisticados de los componentes

Com

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jo

Entorno predecibleMuchos componentesLos componentes NO son similares entre sí y permanecen siendo básicamente los mismos.Existe una gran necesidad de conocimiento de los componentes

Entorno impredecibleMuchos componentesLos componentes NO son similares entre sí y están continuamente cambiando.Existe una gran necesidad de conocimiento de los componentes

TURBULENTO

ESTABLE


Entorno general


Son numerosos los factores que influyen de forma indirecta en una empresa.

No obstante, para su estudio se suelen agrupar en cinco grupos de factores

(también llamados dimensiones o fuerzas):

a)Factores Político-legales

b)Factores Económicos

c)Factores Socioculturales

d)Factores Tecnológicos

e)Factores Ecológicos

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Ver mayor detalle de los factores que componen el entorno general en el anexo


Entorno general (cont.)


Análisis PESTEL

Objetivo: identificar y valorar (detectando amenazas y oportunidades) los

factores de tipo económico, político, social, legal, tecnológico y ecológico que

afectan a la actuación empresarial de un país dado.

Metodología: Cada una de los anteriores factores se concreta mediante un conjunto

de variables clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes:

se elabora una lista con las variables de cada uno de estos factores

se valora el comportamiento de cada uno de esas variables en una escala

de 1 (muy negativo, MN) a 5 (muy positivo, MP)

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Análisis PESTEL (cont.)

Políticos•Subvenciones

•Políticas de incentivación

•Tratados internacionales

•…

Económicos•Tipos de interés

•Tipos de cambio

•Tasa de paro

•…

Socio-Culturales

•Gustos y modas

•Nivel y pirámide poblacional

•…

Tecnológicos•I+D

•Implantación de internet

•Implantación de Smartphone

•…

Ecológicos•Regulación consumo energía y residuos

•Concienciación por la ecología

•Leyes de protección medioambiental

•…

Legales•Licencias

•Derechos Propiedad Intelectual

•Legislación

•Sectores regulados

•…

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Supongamos que un empresario chino quiere establecerse en España, hagamos el análisis PESTEL…



Análisis PESTEL (cont.)

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Entorno específico


El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter (1980, 1982) es

el que se utiliza para analizar el entorno específico y se esquematiza

del siguiente modo:

Fuente: Porter (1980)

PROVEEDORES

COMPETIDORES en el sector

=RIVALIDAD entre

las empresas

ENTRANTES POTENCIALES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

COMPRADORES

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4. Entorno específico (cont.)


Fuente: Grant (2006)

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los factores que determinan el poder de los proveedores respecto a los productores son los mismos que los que determinan el

poder de los productores respecto a los compradores

COMPETIDORES -RIVALIDAD

•Concentración•Diversidad de los competidores•Diferenciación del producto•Exceso de capacidad y barreras de salida•Condiciones de coste

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

•Economías de Escala•Ventaja absoluta en costes•Necesidades de capital•Diferenciación del producto•Acceso a los canales de distribución•Barreras legales y administrativas•Represalias de las empresas establecidas

AMENAZA DE PRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

•Propensión del comprador a sustituir el producto•Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos

PODER DE NEGOCIACIÓN

•Tamaño y concentración relativa de los compradores respecto a los productores•Coste de cambio de los compradores•Información de los compradores•Amenaza creíble de integración hacia atrás

SENSIBILIDAD AL PRECIO

•Coste del producto en relación con el coste total•Diferenciación del producto •Competencia entre compradores

PODER DE LOS COMPRADORES

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Realicemos el análisis del entorno específico si el anterior empresario chino tiene una empresa del sector

de bebidas carbonatadas

4. Entorno específico (cont.)


Análisis 5 Fuerzas de Porter

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Análisis interno


Es imprescindible realizar un claro diagnóstico de la situación interna de lacompañía

A Estructura de la empresa (organización, tecnología, procesos, personas)

B Modelo de Negocio (producto, precio, distribución, posicionamiento…)

C Situación financiera

Análisis DAFO (SWOT)

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Inte

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Definición de la estrategia


Estrategias de crecimiento

Mercados exteriores

Expansión

Diversificación

No relacionada

Relacionada

Integración vertical

Integración horizontal

Encontremos un ejemplo real

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Definición de la estrategia


Estrategias competitivas internacionales básicas

• Estrategia Global: concede máxima importancia a la reducción de costes.Suele ser una estrategia centralizada que consiste en ofrecer productos yservicios estándar para aprovechar economías de escala.

• Estrategia multipaís o multidoméstica: pone énfasis en diferenciar suoferta de productos y servicios con el objetivo de adaptarlos a mercadoslocales. Las decisiones se toman de forma descentralizada para conseguirmáxima adaptación a los diferentes mercados.

• Estrategia transnacional: aprovechar ahorros de localización y de costospor experiencia, transferir capacidades centrales de la empresa y prestaratención a las circunstancias locales. Sigue la filosofía de que cada negociopiense globalmente y actúe localmente.

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Valoración del proyecto de internacionalización


Finalmente es necesario realizar un Plan de Negocio que permitirá a la compañíacuantificar los esfuerzos necesarios para desarrollar el proyecto internacional

Análisis de riesgo y

sensibilidad

Business Case

Aprobación por los accionistas

Modelo de Negocio

Pasos Principales Actividades

• Proyecciones financieras (Cuenta de Resultados)

• Cuantificar necesidades de inversiones

• Identificar variables críticas e impactos potenciales de sus desviaciones (sensibilidad)

• Establecer planes de contingencia

• Presentar resultados previstos• Decisión Go/ No Go

Go / No Go

• Estrategia de clientes• Estrategia de producto• Estrategia de comercialización y distribución• Estrategia de Alianzas y proveedores

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Velocidad de internacionalización


Dos enfoques principales

Modelo Incremental(escuela Uppsala)

PUNTO DE PARTIDA:

Actividades esporádicas de exportación

PRIMERA ETAPA:

Exportación mediante representantes independientes

SEGUNDA ETAPA:

Establecimiento filial comercial

TERCERA ETAPA:

Establecimiento de unidades productivas en el extranjero

Modelo Rápido (Born Global)

Creación Fase

internacional

Fase

Global

Born Global

En el modelo Born Global la empresa

empieza a internacionalizarse desde su

creación debido a que se creó en un

entorno tecnológico y el acceso casi-gratuito

a los mercados internacionales

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Velocidad de internacionalización


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Principal crítica al modelo de internacionalización gradual:

Aparición de las Born-global, International New Ventures,

empresas de acelerada internacionalización:

empresas que ya nacen para operar en varios países o que

invierten en el exterior sin pasar por el paso de la exportación.

Habitualmente PYMES en sectores de alta tecnología.



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Fuente: Araya (2009, p. 19)



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Fuente: Grant (2006, p. 516).


Modelos de entrada


Cuando una compañía decide internacionalizarse, se enfrenta ante varias posibilidades:

Fuente: Sanjeev Agarwal and Sridhar N. Ramaswami (1992): Choice of Foreign Market Entry Mode: Impact of Ownership, Location and Internalization Factors. Journal of International Business Studies. Volume 23, 1-27.

Ris

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Control

Export

Licensing

Franchising

Joint Venture

Wholly-owned

¿Qué ejemplos se os ocurren?

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Equatorial Coca-Cola Bottling Company

Introducción: “El sistema Coca-Cola” de embotellado…

Fuente: Coca-Cola Iberian Partners. http://www.cocacolaiberianpartners.com/sistema-coca-cola

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… vs “el sistema” PepsiCo

Fuente: PepsiCo Iberia. http://www.pepsico.es/media/releases/view/pepsico-completa-la-adquisicion-de-sus-embotelladores-.html

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¿Por qué creéis que existe esta diferencia de “sistemas” entre las dos compañías?


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Palabras de la Presidenta Mundial y CEO de PepsiCo:

Fuente: PepsiCo Iberia. http://www.pepsico.es/media/releases/view/pepsico-completa-la-adquisicion-de-sus-embotelladores-.html

“Unir estas tres grandes compañías nos permite crear el sistema de alimentos

y bebidas más veloz, más flexible y más eficiente de la industria. Esta unión

impulsará las capacidades de toda nuestra empresa –lo que nosotros

llamamos El Poder de Uno– para lograr muchos años de crecimiento

rentable y saludable”

“80% del sistema de producción, ventas y distribución en Norte América

quedará consolidado bajo un solo techo, posibilitando grandes eficiencias

operativas y una atención del mercado más rápida”

“Se espera que las transacciones creen sinergias de aproximadamente $400

millones de dólares anuales”


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ECCBC se fue creada en 1997 como una joint

venture entre Cobega y The Coca-Cola

Export Co. Actualmente ECCBC está formada por

18 sociedades, tiene su sede central en Barcelona

y opera en 13 países situados en el norte y el

oeste de África.

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VIDEO CORPORATIU ECCBC EQUATORIAL COCA COLA BOTTLING COMPANY.mov

VIDEO CORPORATIU ECCBC EQUATORIAL COCA COLA BOTTLING COMPANY.mov



Algunas cifras

Fuente: http://eccbc.com/?p=1minute

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MISIÓN

En colaboración con todos nuestros socios, intentamos hacer de ECCBC una empresa rentable que propone una gama completa de bebidas para la población africana.

VISIÓN

Alcanzar un crecimiento sostenible, convertirnos en la mejor empresa productora de bebidas en cada uno de los países en los que operamos y ser reconocidos como uno de los embotelladores líderes de Coca-Cola en África.

PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

•Personas: Contar con las personas adecuadas en el momento y lugar adecuados

•Ejecución: Altos niveles de ejecución, que darán lugar a una rentabilidad significativa

•Relación: Consolidar constantemente nuestra alineación con TCCC y cultivar las relaciones con nuestras comunidades

•Cartera de productos: Ampliar nuestra cartera de productos

•Sinergia en la organización: Captar las sinergias dentro de todo el Grupo

•Rentabilidad sobre las inversiones: Generar rentabilidad sobre las inversiones

•Fusión y adquisición: Integrar con éxito las nuevas adquisiciones

Fuente: http://eccbc.com/?p=manifiesto

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Caso: Equatorial Coca-Cola Bottling Company

Ejercicios para la próxima clase práctica

Imaginemos que el CEO de ECCBC está pensando en expandirse anuevos mercados y nos pide ayuda:

¿Vale la pena que nos planteemos invertir en el crecimiento enlos siguientes mercados?

A. Egipto

B. Irán

C. Madagascar

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A tener presente:

• No realizaremos un análisis comparativo, sino que en grupos de 4 personasanalizará un país en concreto y nos expondrán sus conclusiones. Cada paísserá trabajado por dos grupos

• Se realizará un análisis de entornos: general y específico

• En la próxima clase práctica, se elegirán 3 grupos que expondrán sus análisisy conclusiones (se expondrán todos los países).

• Cada grupo que expondrá tendrá entre 15-20 minutos de exposición. Tras sufinalización, se confrontarán las conclusiones con el resto de la clase (con especialimportancia del otro grupo que realizó el mismo país)

• Buscad datos concretos, no generalidades (por ejemplo: número de habitantes,renta per cápita, crecimiento, estructuras familiares, etc.) e indicad las fuentesutilizadas

• Todos los grupos entregarán los trabajos realizados

• Para agilizar las exposiciones, se ruega que un miembro de cada equipo lleguepuntual para cargar los archivos de presentación en el ordenador del aula

Recordad: actividad evaluable. 5% de nota final

Caso: Equatorial Coca-Cola Bottling Company (cont.)


Detalle del entorno general

Anexo

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Entorno general

Son numerosos los factores que influyen de forma indirecta en una empresa.

No obstante, para su estudio se suelen agrupar en cinco grupos de factores

(también llamados dimensiones o fuerzas):

a) Factores Político-legales

b) Factores Económicos

c) Factores Socioculturales

d) Factores Tecnológicos

e) Factores Ecológicos

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a) Factores Político-legales:

“son resultado de cambios en las leyes y reglamentos; se deben a los acontecimientos

de índole política y legal que ocurren en una nación, en una región del mundo o en

todo el mundo, y afectan a los gerentes y las organizaciones de todas partes. Los

procesos políticos dan forma a las leyes de una nación y a las leyes internacionales que

rigen las relaciones entre las naciones. Las leyes restringen las operaciones de las

organizaciones y los gerentes y, por lo mismo, son fuente de oportunidades y

amenazas.” (Jones y George, 2010; p. 201)

Una fuerza importante fuerza política y legal es la integración política de países que se

ha dado en las últimas décadas. “Cada vez más naciones integran uniones políticas que

dan lugar al libre intercambio de recursos y capitales. El crecimiento de la Unión

Europea (UE) es un ejemplo: leyes comunes rigen las transacciones y el comercio entre

los países miembros de la UE, y el Tribunal europeo está autorizado a examinar los

negocios de las organizaciones mundiales y de aprobar cualquier propuesta de fusión

entre compañías extranjeras que operen dentro de la UE.” (Jones y George, 2010; p.

202)


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a) Factores Político-legales (cont.)

• Grado de estabilidad de los sistemas políticos y legales (riesgo país).

Los procedimientos legales están establecidos y se cumplen.

Se llevan a cabo elecciones justas y honestas en intervalos regulares.

Riesgo país: probabilidad de que el valor de la inversión realizada en unpaís disminuya como consecuencias de cambios en el entorno económico einstitucional de dicho país.

• Diferencias en las leyes de las distintas naciones.

Efectos en las actividades de negocios.

Efectos en la entrega de productos y servicios.


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b) Factores Económicos:

“Recogen aquellas variables macroeconómicas que permiten evaluar la situación actual

y futura de una economía determinada. Así, las expectativas del crecimiento

económico, medido por indicadores como el crecimiento esperado del PIB, el

crecimiento del consumo interno, las expectativas de crecimiento del ahorro y la

inversión, las tasas de inflación, o la evolución esperada de los tipos de interés, forman

parte de los factores económicos del entorno general. También la evolución del empleo

o las tasas de paro son factores económicos del entorno general.” (Iborra et al. 2007;

pp. 98-99).

También se puede incluir las infraestructuras de que dispone: vías de transporte y

redes de comunicación.


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b) Factores Económicos (cont.):

• Sistemas económicos:

– Economía de libre mercado.

– Economía de planificación centralizada.

– Economía mixta

• Factores monetarios y financieros:

– Tipo de cambio actual (riesgo de cambio).

Riesgo de cambio: probabilidad de que el valor de una operación cambie como consecuencia de variaciones en el tipo de cambio.

– Tasas de inflación.

– Políticas fiscales diversas.


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c) Factores socioculturales:

Hacen referencia al conjunto de variables de naturaleza social y cultural que afectan a las empresas.

“La estructura social es el ordenamiento de las relaciones entre individuos y grupos de una

sociedad.” (Jones y Gareth, 2010, p. 200). En sociedades que poseen un alto grado de

estratificación social hay muchas distinciones entre los individuos y grupos (por ejemplo, la India y

el Tíbet). En sociedades más igualitarias (por ejemplo, Nueva Zelanda y EEUU) no hay tanta.

También las sociedades destacan por su individualismo (predominancia del individuo frente al grupo,

por ejemplo en EE.UU.) o colectivismo (por ejemplo, en Corea y Japón). Todo esto se refleja en la

cultura nacional: “conjunto de valores que una sociedad considera importantes y las normas de

conducta que se aprueban o se sanciona en esa sociedad.” (Jones y Gareth, 2010, p. 200).

Aquí también deberíamos tener presente los factores resultantes de cambios en las características

demográficas y cambios de actitudes de una población (factores demográficos). Uno de los cambios

que más afecta a todas las naciones industrializadas es el envejecimiento de la población. Este

hecho ofrece nuevas oportunidades de negocio (por ejemplo, dentro del sector del cuidado de la

salud, adaptación del hogar, etc.) pero también está provocando muchos cambios en los lugares de

trabajo (convivencia de diferentes generaciones).


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Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de BarcelonaProf. Eva Gallardo

Técnicas de Dirección de Empresas

¿Deben hacer caso los gerentes a los cambios sociales que ocurren en las

sociedades?


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d)Factores tecnológicos: Recogen el conjunto de cambios en la tecnología

existente para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios. Infraestructuras

tecnológicas del país que afectan a la forma de hacer negocio. Los cambios

tecnológicos pueden hacer obsoletos productos establecidos (por ejemplo:

máquinas de escribir, TV en blanco y negro, enciclopedias impresas). Además,

los cambios en la tecnología están alterando la naturaleza del trabajo en las

organizaciones (por ejemplo: teletrabajo).

e)Factores Ecológicos: factores o variables medioambientales que pueden incidir

en los objetivos, estrategias y resultados de la empresa.


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Técnicas de Dirección de Empresas

http://www.pcworld.es/archive/fnac-se-introduce-en-la-batalla-de-los-libros-electronicos-con-fnacbookAdm

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