Administrar una cultura de calidad en el...

Administrar unacultura de calidad

en el servicio

Pre-concepciones

Antes de leer el Capítulo 6, responderlas siguientes preguntas. Las respuestasservirán como comparación (benchmark)para medir en qué medida ayuda elcapítulo a refinar los puntos de vista.

1 Después de leer los capítulosanteriores, ¿Cuántos cambiaron lasideas de lo que constituye unservicio de alta calidad?

2 ¿El banco del lector proporciona porlo general el tipo de servicio queahora se considera necesario?

3 ¿Qué aspectos específicos se podríanhacer llegar a los empleados paraque compartieran la idea de ubicaral cliente en un lugarpreponderante?

I ¿2 Banca de Excelencia

4 Sin duda se conoce el concepto de"cultura corporativa". Si sepretendiera describir la culturacorporativa del banco en estemomento, ¿Se diría que su misiónprimordial consiste en servir a losaccionistas, a los directores o a losclientes?

5 ¿Qué recursos están disponiblespara conformar la culturacorporativa del banco con las ideasde servicio?

Administrar una cultura de calidad en el servicio 103

Se llegó a la conclusión que la calidad del servicio, según la definenlos clientes y la proporcionan los banqueros, será un componentebásico en el éxito futuro de los bancos. Además, se estableció que lacalidad es un concepto que se basa en las impresiones y experienciade los clientes y que la definen en gran medida las expectativas.

Un punto implícito en todas las discusiones anteriores en estelibro —en el cual se concentrará este capítulo— es que, paraproporcionar los niveles esperados de servicio, los banquerosdeben convertirse en gerentes de sus culturas corporativas.

Claro que mucho se ha escrito en los últimos tiempos acerca decultura corporativa. Sin embargo, a pesar de los muchos artículosy libros sobre la materia, la cultura corporativa y su administraciónsiguen siendo un concepto nebuloso. En este capítulo, se miraránalgunas definiciones de cultura corporativa que se consideranaplicables al medio ambiente bancario de la actualidad. Además, seconsiderarán culturas apropiadas e inapropiadas para los bancos,desde el punto de vista de los clientes acerca de la calidad en elservicio. Por último, se ofrecerán ciertos lineamientos de adminis-tración de la cultura corporativa para que los directores los tomenen cuenta.

Es bastante simple, como lo han hecho muchos autores, mirarlas organizaciones que están pasando dificultades y decir que losproblemas se deben a culturas corporativas débiles o inadecuadasque es preciso cambiar. Muchos autores miraron asimismo a em-presas con diferentes grados de éxito y determinaron que éste sedebe a culturas fuertes y apropiadas. Los lectores se quedan asin-tiendo sin comprender bien a bien con qué están de acuerdo. Por lomenos, así es como muchos artículos dejan al lector. Por supuestoque la cultura es apropiada si la empresa es exitosa, y obvio que nolo es si no tiene éxito.

Sin embargo, es preciso definir varios aspectos de manera másclara, así como manejarlos con más cuidado. Primero, ¿Qué esCultura Corporativa? Segundo, ¿Cómo se mide o evalúa ésta paradeterminar su idoneidad o ausencia de ? Tercero, ¿Qué medición deéxito se aplica? Además, ¿Existe seguimiento para estas definicio-nes y evaluaciones en función al tiempo, o se trata de valoracionesestáticas? Se admite que no es posible ofrecer definiciones que nopuedan impugnarse, ni que se cubrirá el espectro total de aspectosrelevantes a la administración de la cultura por parte del banco.Pero, los autores ofrecen su experiencia, que depuró la conducción

J4 Banca de Excelencia

de grupos de enfoque y que maneja en forma específica la adminis-tración de la cultura dentro del contexto de calidad en el servicioque definieron los clientes.

Qué es cultura corporativa?Existen numerosas definiciones del fenómeno organizacional quese conoce como cultura. Considerar la siguiente:

... Un sistema de valores (lo que es importante) y creencias (Cómofuncionan las cosas) compartidos que interactúan con el personal,estructuras organizacionales y sistemas de control de una empresapara producir normas de comportamiento (la forma en que sehacen las cosas aquí).8

Otra definición de cultura, quizá más minuciosa, es la siguiente:

... El nivel más profundo de supuestos básicos, que operan de manerainconsciente y que definen el formato "dado por sentado" de lavisión de sí misma y del medio ambiente de una organización. Estossupuestos y creencias son respuestas aprendidas a los problemas desupervivencia en su medio ambiente externo y de integración internade su grupo. Se deben dar por sentados ya que resuelven dichosproblemas de manera repetitiva y confiable.9

Implícitas en ambas definiciones de cultura corporativa se en-cuentran varias características importantes. Entre éstas (que seenlistan en la figura 5) están:

1. La cultura es aprendida. Se aprende con el transcurso deltiempo y no ocurre de manera espontánea. Esto supone quela cultura corporativa puede enseñarse.

2. La cultura es, en gran medida, dependiente de la dirección. Estacaracterística enfatiza el papel central que ocupa la direcciónde la determinación de la cultura apropiada. La direcciónjuega un papel crítico al especificar estructuras, procesos yrelaciones que, a través del tiempo, determinan la culturacorporativa.

! B. Uttal, "The Corporate Culture Vultures", Fortune, (Oct. 17, 1983), p. 66.'E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, (San Francisco: Jossey Bass), 1985, p. 6.


Figura 5Características de la cultura

AprendidaDependiente de la direcciónComún a toda la organizaciónCubre las generaciones organizacionalesSimbólicaOrganizadaPermite adaptaciónOrientada hacia las personasAparente para las personas ajenas a la organización

3. La cultura es común a toda la organización. Existe una culturaprimaria que opera en cada organización y que establece lasnormas básicas de comportamiento para sus miembros. Estono quiere decir que no puedan existir varias subculturas,sino que existe una cultura primaria dominante que dirige laconducta básica.

4. La cultura abarca las generaciones organizacionales. La culturaevoluciona con el transcurso del tiempo, en base a respuestasnecesarias y apropiadas para la sobrevivencia de laorganización. Este, por su propia naturaleza, es un procesolento y acumulativo.

5. La cultura es simbólica. Todos los eventos, memoranda,discursos y comunicaciones simbolizan aspectos de lacultura, al igual que los edificios, sistemas de promoción yrecompensa, y otros fenómenos. Todo lo que ocurre en unaorganización tiene un impacto cultural simbólico.

6. La cultura es organizada. Se organiza e integra como unsistema. Un cambio en un componente supone cambios enlos demás.

7. La cultura permite adaptación. Las organizaciones debenadaptarse para cumplir las contingencias del medioambiente. Si la cultura no fomenta y permite la adaptación,es seguro que la organización no sobrevivirá.

106 Banca de Excelencia

8. La cultura se orienta hacia el personal. Tiene el propósito deestablecer normas de comportamiento entre los miembros dela organización. Esto, a su vez, afecta y es afectado por lasinfluencias externas.

9. La cultura es aparente para las personas ajenas a la organización.Origina un "sentimiento" por la organización que laspersonas ajenas a ésta perciben de inmediato.

Dimensiones de la culturaVarias dimensiones, o aspectos, importantes de la cultura, sonvisibles de inmediato. Las dimensiones que se enlistan en la Figura6 fueron evidentes en todos los bancos que se visitaron paradesarrollar el material de este libro. Estas están presentes, en menoro mayor grado, en todos los bancos. Funcionan en parte para definiruna cultura fuerte o débil.

1. Comportamiento orientado hacia los objetivos. Una culturabancaria fuerte es aquella en la cual los objetivos se conocenbien, y los comparten los empleados, gerentes y directores.El grado de difusión y aceptación de los objetivos esasimismo detectado por los clientes. Se escucharoncomentarios tales como: "Comprendemos hacia dónde va

Figura 6Dimensiones de la cultura

Comportamiento orientado a objetivosToma de decisiones de las personasPropensión a los riesgosSentido de misión comúnIntegración de unidades operativasApoyo de liderazgoSistemas de personalSistemas de controlResolución de conflictosPatrones de comunicación


este banco, a quién quieren servir y cómo lo harán". Estoindica que el banco cumple sus objetivos en forma explícitasy se mantiene en la dirección adecuada. Por contraste, seescucharon comentarios tales como: "No sé qué tipo declientes quiere el banco. No estoy seguro de que me quierana mí como cliente debido a las señales confusas que percibo".¡Qué declaración tan poco afortunada por parte de uncliente! Los clientes saben, o por lo menos infieren, losobjetivos de los bancos en la manera en que interactúan conellos cada día. El comportamiento de los empleados deberíanorientarse hacia los objetivos, y debería apoyar la finalidadde validad en el servicio.

2. Toma de decisiones de las personas. Una cultura refleja el gradode apoyo hacia las personas en sus actividades de toma dedecisiones. Un hallazgo consistente es que los clientesquieren a alguien con quien tratar que sea capaz de tomarsus decisiones sin las pugnas de las estructuras de muchosniveles de toma de decisiones existentes en los bancos. Unadimensión cultural importante es el nivel al cual se faculta alos empleados para tomar decisiones en el punto de contactocon el cliente. En muchas ocasiones dicha delegación deautoridad significa calidad en el servicio si los clientesperciben que las decisiones se toman en forma rápida y en subeneficio, en el punto de contacto.

3. Propensión al riesgo. Una dimensión cultural importante quese observó y que también se documentó en la investigaciónes el grado hasta el que la organización apoya —no permite,sino apoya— a sus integrantes a tomar riesgos. La toma deriesgos de la que se habla se asocia en forma directa con eldar a los clientes un mejor servicio. En muchas ocasiones seescuchó a los clientes expresar su deseo de tener acceso aalguien en el banco que pudiera "estirar" un poco las reglasen nombre del servicio al cliente. Se dieron cuenta de lanecesidad de tener reglas y normas, pero asimismo deseabanque éstas estuvieran sujetas a interpretación cuando fueranecesario para servir las necesidades bancarias personales.Hace poco, un cliente se mudó de ciudad. Tenía una cuentade cheques sin cargo por servicio en un banco que, debido auna fusión, se convirtió en parte de un sistema bancario más


grande que no ofrecía este servicio. El cliente tenía la opciónde continuar con su cuenta anual o transferirla a un bancolocal. El banco de la nueva ciudad no aceptaba las cuentas decheques sin cargo por servicios. Esto obligó al cliente autilizar una tercera ciudad dentro del mismo sistemabancario. En apariencia, los banqueros no aceptaron el riesgode aprobar una cuenta de cheques sin cargo por servicios,aunque el cliente ya tenía una en el propio sistema bancario¿Tenía sentido esto, desde el punto de vista del cliente? Losautores piensan que no. Se trató de una decisión neutral enlo relativo a ingresos, que impactó en forma negativa lasatisfacción del cliente. La conclusión de éste fue: "Este bancoprefiere seguir las reglas a dar un buen servicio".

4. Sentido de una misión común. Una dimensión estratégica de lacultura es el sentido de una dirección común, proporcionadapor la dirección a todos los niveles de la organización. Si lacalidad del servicio no es importante para la alta dirección, escuestión de tiempo para comunicar esto a toda laorganización. La responsabilidad primaria de la dirección escrear e impulsar un clima que lleve a la satisfacción a largoplazo de las necesidades de los clientes. Se trata de unejercicio de creación de cultura, que demanda tiempo yatención considerable durante meses e incluso años. Unbanco de California con el que se trabajó tenía quizá el mejorsentido de misión comunicado a toda la organización.Sus clientes eran sólo negocios pequeños, y llegaban arechazar clientes particulares si no existía con ellos unarelación comercial. No es posible decir si esto era correcto ono, pero la misión era clara. Y los clientes lo sabían.

5. Integración de las unidades operativas. La única razón de existirde una organización es facilitar los comportamientos que serequieren para lograr su misión. La estructura de unaorganización, delineando las diversas unidades operativas,no cumple un propósito real si no se dirige al logro de unobjetivo.

La propia naturaleza del trabajo organizacional asimismorequiere la integración de las unidades operativas. Esto escongruente con el marco de sistemas abiertos en el que operala mayoría de las organizaciones. El enfoque de sistema


establece que cada unidad operativa está influida, y a su vezinfluye, a otras unidades operativas.

Se trabajó con un banco que, por medio de su divisiónfiduciaria, buscaba implantar un departamento de bancaprivada para atender las necesidades bancarias integrales desus clientes más importantes. El director fiduciario convocó auna reunión en la cual informó que, a partir de la siguientesemana, el banco tendría un departamento de banca privada.Había sólo un problema: olvidaron informar del cambio a lasunidades operativas de proceso de datos, mercadotecnia,créditos comerciales, personal y otras. Pretendieronimplantar un cambio como si la dirección fiduciaria operaraen el vacío. Hoy en día, casi tres años después, eldepartamento de banca privada sigue sin existir, debido engran parte, se supone, al fracaso en la integración deunidades operativas dentro del proceso de servir lasnecesidades de los clientes.

Otro aspecto del imperativo de integrar unaadministración de la cultura es el hecho que las unidadesoperativas son en cierta medida creaciones arbitrarias de ladirección. No son arbitrarias en el sentido de que no existarazón para agruparlas en la manera en que lo están. Pero esposible agruparlas de manera diferente y ésta es unadecisión de la dirección. Si la calidad del servicio al cliente esla finalidad que persigue la organización, la dirección debeagrupar las actividades y unidades para apoyar y aumentardicha finalidad.

6. Apoyo de liderazgo. Para desarrollar y mantener una culturaapropiada, debe estar presente en forma activa el liderazgobancario. Los miembros de la organización reciben señalesculturales al observar y escuchar al liderazgo. Por lo tanto, sila calidad en el servicio es importante, es preciso que loslíderes demuestren la importancia de esto cada día y en cadacontacto ya sea con empleados, colegas o clientes. Seescucharon comentarios de clientes en el tono siguiente: "Mibanquero sería una maravilla si la oficina central lo dejaratrabajar". Se trabajó con bancos que pretendieron desarrollaruna mentalidad de servicio, otro término para cultura deservicio. Pero el apoyo que brindó el director general fue

Banca de Excelencia

aprobar un plan de incentivos para compensar a losempleados que mejoraran el servicio al cliente, e incluso estocon muchas restricciones. No se está en contra del empleo deincentivos para promover los cambios a corto plazo enla dirección, pero la aprobación de este plan por parte deldirector general no es suficiente para una administración alargo plazo de la cultura. Los empleados quieren verun compromiso activo de sus líderes. A la larga, dichocompromiso es más importante y significativo para losmiembros de la organización que un plan de incentivos,

Sistemas de personal. Esta es quizá la dimensión másimportante de una cultura organizacional. Y lo es debido a quelos sistemas de personal afectan el comportamiento de losempleados, y éste dertermina a su vez lo que es la cultura. Porejemplo, un sistema de evaluación de desempeño que noidentifique y recompense a los empleados que sobresalen en elservicio a los clientes conducirá a pocos cambiosorganizacionales para mejorar el servicio. Es preciso que lossistemas de personal, ya sea por promoción, reconocimiento orecompensa, apoyen los comportamientos que se requieren delos miembros de la organización.

Se revisaron varios planes de compensaciones de bancosy de otras organizaciones interesadas en la calidad delservicio y ninguno de ellos relacionaba en forma directa eldesempeño de los empleados a la calidad en el servicio a losclientes. Se supone que dicha relación existe, pero nadie ladefine de manera explícita. Una organización definió susistema de bonos a los directores como compuestos de un 70por ciento de retorno sobre inversiones, 20 por ciento dedesempeño de la unidad y 10 por ciento de objetivosparticulares. Al mismo tiempo, el objetivo absoluto de laorganización en el bono anual era la satisfacción total de losclientes. Pero éste no se media en forma explícita ni seintegró al sistema de personal. Este es un error serio en eldiseño de un sistema de personal.

Sistemas de control. Una dimensión de los centros de culturaes en torno a los aspectos de centralización ydescentralización, En otras palabras: ¿En qué parte del bancose ubica el control, en la cima de la organización


(centralización) o cerca de los clientes (descentralización)?Muchos clientes bancarios expresaron la necesidad de que elbanco descentralice sus sistemas de control para permitir quelas decisiones que atañen a los clientes se tomen cerca deéstos. Esto permite que las decisiones que implican aspectosde calidad en el servicio se tomen en el punto donde esposible identificar y resolver los problemas de los clientes.

9. Solución de conflictos. ¿En qué forma se manejan las quejas delos clientes? ¿Se miden? ¿Quién es responsable? ¿Se requiereque el cliente tenga acceso al mecanismo de solución, o lohace el banquero? ¿Se envía a los clientes a otrosdepartamentos, o alguien los escucha, hace la llamadainterna y después le devuelve la llamada al cliente con larespuesta? Todas estas son dimensiones de la cultura deservicio. Se escucharon numerosas voces de clientes que sequejaron de lo conflictivo del proceso de solución deproblemas en los bancos. Se sintieron como si la carga de lasolución del problema estuviera en ellos de muchas maneras.Pero, en una cultura de calidad seria, el banco asume deinmediato y sin titubear la carga de la solución. Cualquierbanco en el que se diga al cliente: "Usted tiene que llamar aServicio al Cliente" tiene mucho por hacer en la tarea deinstituir una cultura de servicio.

10. Patrones de comunicación. ¿Cómo se comunica con losclientes? ¿Con qué frecuencia se evalúan los flujos internos yexternos de comunicación? La elección de los medios decomunicación con los clientes es en gran medida indicativode la cultura.

Un cliente refirió su resiente experiencia de que el bancole envió por correo estados de cuenta de SAR incorrectos.Estos no reflejan ningún interés ganado por la cuentadurante un año. El cliente detectó el error y llamó al banco,para descubrir que el banco sabía que los estados de cuentaestaban mal, pero de todos modos los envió. Luego, el clientele preguntó al funcionario cuándo enviarían un estado decuenta corregido. La respuesta fue que no lo harían hastaque cada cliente llamara y lo solicitara. Este cliente lo hizo yrecibió una corrección a mano por correo. El banco de este

"'I '* 112 Banca de Excelencia

caso puede hacer muy poco para convencer a este cliente, yse presume que a muchos más, de que la calidad en elservicio se maneja a nivel interno. Todo esto pudo haberseevitado vigilando y dirigiendo los flujos de comunicacióncon el cliente.

No se considera haber discutido todas las dimensiones decultura relativas a la calidad de los servicios bancarios. Sinembargo, las respuestas descritas representan lo que seextrajo de las entrevistas con los grupos de enfoque. Se ruegaa los banqueros que conduzcan este tipo de análisis en suspropias instituciones.

La necesidad de un cambio culturalExisten seis situaciones generales en las que es necesario un cambiocultural:

1. Cuando el medio ambiente está desarrollando un cambiofundamental. Esto es más relevante en presencia de unacrisis.

2. Cuando el nivel competitivo de la banca es alto y el medioambiente cambia con frecuencia. Esto se amplifica por el ciclode vida de la organización, su antigüedad y tamaño.

3. Cuando la empresa es mediocre o mala.

4. Cuando la empresa se encuentra de verdad en el umbral deconvertirse una gran organización.

5. Cuando la organización está creciendo muy aprisa.

6. Cuando existe una rotación importante en puestosdirectivos.

La banca, toda o en parte, cumple la mayoría en estascondiciones. La desregulación originó y sigue originando uncambio fundamental en el medio ambiente en el que operan losbancos. A raíz de los cambios provocados por la desregulación,los bancos deben reenfocarse de los aspectos internos hacia losexternos. El enfoque debe ser sobre la competencia y sobre losclientes, cultivando la capacidad de adaptación.


Algunas autoridades discuten que la cultura no esdeterminable y por lo tanto no cambiable, pero la experienciaindica que la cultura sí es ambas cosas. Y además tiene unimpacto poderoso en el comportamiento de la organización.

Para que exista un cambio cultural, es preciso que existaun elemento esencial: el compromiso activo y visible de laalta dirección.

El director general y los demás miembros de la altadirección deben tener una visión del tipo de banco quedesean y qué puede ser el banco. Es preciso que todos losmiembros de la organización comprendan esta visión. Lacomunicación de la alta dirección debe respaldarse conacciones consistentes que reflejen las creencias y valores.10

Cambiar la cultura corporativa es un componenteesencial para mejorar la calidad en el servicio. Mejorar lacalidad significa desarrollar la solución de problemas, y éstaa su vez significa que tanto los empleados como losdirectivos tienen que comprometerse más con la idea deservicio. Asimismo deben ser más cooperativos para lograrese objetivo.

Para cambiar la cultura:

1. Los programas que patrocina el personal por lo general nofuncionan. La dirección no puede confiar en programascorporativos manejados por el personal como mecanismoprimario de redirección cultural. Los programasdesarrollados a nivel corporativo no están en la ruta críticade la organización.

2. Ya que los grupos de personal no son capaces de implantarprogramas de cambios culturales, es preciso que la gerenciade línea los dirija.

3. Los programas deben ser sistemáticos. Abarcar un elementono es suficiente para el cambio cultural. Para cambiar lacultura, es preciso abarcar estructura, sistemas, personal yestilo.

10 Para mayor información, ver Jim Bray y M. Ray Grubbs: " Appropiate Banking Culture"The Bankers Magazíne, (Noviembre-Diciembre, 1986) pp. 60-66.


4. El cambio en el comportamiento de las personas se logratrabajando, no hablando. Para que ocurra un cambiopermanente en el comportamiento, los directores debendescubrir nuevas formas de dirección mediante ensayo yerror. Cuidado con las palabras. Los directores hablan másde lo que hacen.

5. Muchos esfuerzos de cambio cultural fracasan debido alcinismo entre trabajadores y gerentes. Es preciso elaborar unplan para superar la resistencia.

Desarrollo de una cultura de servicioen el banco

El desarrollo o la remodelación de una cultura de servicio suponeun proceso de cinco etapas que se describe en la Figura 7. Cadaetapa se discute en las secciones siguientes.

Evaluar la cultura actual

Este importante proceso supone la conducción de una auditoríade la cultura para determinar la base cultural del banco. Es mejorque la realice un agente externo objetivo, ya que tal vez se ocultenpuntos delicados si se conduce en forma interna. Por lo general, lasauditorías de la cultura se efectúan por medio de ejercicios librespero guiados, que se diseñan para exponer las normas, estándaresy lineamientos existentes en realidad en el banco. Por ejemplo, seprefiere comenzar las auditorías realizando una serie de preguntasde sondeo, tales como las siguientes:

1. ¿Existe una persona en el banco a la que se admire más? ¿Porqué? ¿Asimismo existe alguien por quien no se sientarespeto? ¿Por qué?

2. ¿Cómo se obtienen las promociones en el banco? ¿Cómo selogra que lo despidan a uno?

3. Según el personal, ¿Cuales son los objetivos más importantesdel banco?

4. ¿Cuál se considera la mayor fortaleza del banco? ¿Y sumayor debilidad?

Administrar una cultura de calidad en el servicio 11 5

Figura 7El proceso de volver a dar forma a la cultura corporativa

1. Evaluar la cultura actual2. Identificar la cultura organizacional que se desea3. Identificar las diferencias entre ambas4. Dirigir la cultura5. Controlar la cultura

5. ¿Existen héroes en el banco? ¿Qué historias se cuentan comoejemplos de héroes o actitudes heroicas en nombre delbanco? ¿Pasan éstos de generación en generación?

6. ¿Cómo se considera la manera de tratar a los clientes cuandoentran al banco?

7. ¿Es fácil de comunicar las ideas al jefe? ¿Es éste receptivo alas ideas que desarrolla su personal?

8. ¿Cómo se describiría a la alta dirección? ¿Cuál es sucaracterística más notable?

9. Si se convirtiera en director general por un año, ¿Qué seharía? ¿Qué cambios se realizarían?

10. ¿Se trata bien a los clientes y empleados del banco?

Es posible realizar muchas preguntas durante la auditoría. Elpropósito de éstas es revelar un patrón global de pensamiento yacción que determine el nivel verdadero de la cultura corporativa.Con frecuencia, la alta dirección tiene un concepto diferente —queestá condicionado por los paseos por el vestíbulo, reconociendo lossaludos y comentarios amistosos de los empleados. Esta visión,amistosa, personal y orientada al servicio, puede ser, de hechodiferente de la verdadera cultura organizacional.

Identificación de la cultura deseada

En el centro de cualquier cultura bancaria se encuentra una serie devalores importantes e interrelacionados. Estos valores centrales son el


adhesivo que une a toda la cultura. La dirección del banco debedeterminar los valores centrales en torno a los que se desarrollará lacultura. En el caso de un banco que desee una fuerte orientación deservicio, se sugerirían los valores de la Figura 8. Esta representa cadaelemento de calidad en el servicio traducido al lenguaje de los valorescentrales y proporciona ejemplos de cada valor puesto en práctica.

El beneficio de poseer valores centrales específicos, en contraposi-ción con las declaraciones generales de calidad en el servicio es quepresentan una guía más detallada para el comportamiento—que es el objetivo de la administración de la cultura—. Los valorescentrales específicos se traducen en formas más sencillas y enlincamientos operativos para los empleados. Al principio, es precisoponer por escrito los valores centrales. Sin embargo, con el transcursodel tiempo, si es efectivo el proceso social, dichos valo-res se vuelvenparte del sistema global de manejo del comportamiento.

Identificar las diferencias entre culturaexistente y deseada

Comparar la cultura existente contra la deseada resalta las diferen-cias. Este proceso es, por su propia naturaleza, impreciso, ya quemucho de la evaluación cultural se efectúo de manera cualitativa.Sin embargo, comparar la cultura existente contra la deseada indicagrandes áreas en las cuales es deseable reforzar o cambiar elcomportamiento para establecer la dirección futura del banco.

Administración de la cultura

La noción de administración de una cultura bancaria es relativa-mente nueva. Su base se encuentra en la idea de institucionalizar alos empleados. Esto consiste en alinear los valores de los empleadoscon los del banco. El proceso de institucionalización consiste de dosenfoques centrales.

El primero, para los nuevos empleados, significa un proceso deselección en el cual se los comunican los valores del banco y se lesda una visión realista a la luz de dichos valores. Un paso secundarioconsiste en tres subtareas con el mismo mensaje: capacitación,capacitación y más capacitación. Toda la capacitación a los emplea-dos se efectúa sin perder de vista el dominio de los logros funcio-nales en el trabajo, moderado por los valores centrales. En una


Figura 8Valores básicos en una cultura bancaria orientada al servicio

Valor central

1. Capacidad de respuesta

2. Accesibilidad

3. Credibilidad

4. Cortesía

5. Competencia

6. Comprender a los clientes

7. Confiabilidad

8. Comunicación

Devolver las llamadas de los clientesde manera oportuna

Estar disponible cuando lo requierenlos clientes

No hacer promesas que no se puedancumplir

Ser amistoso

Estar bien capacitado y saber de losque se está hablando

Tomar tiempo para conocer lasnecesidades financieras de los clientes

Ser consistente en el servicio

Hablar con los clientes, emplear sulenguaje y estar atento a susnecesidades

cultura bancaria orientada hacia el servicio, esto significa que espreciso aprender todas las tareas teniendo en mente la idea deservicio, y definir la calidad en el servicio desde la perspectiva delcliente. La capacidad de repuesta, la comunicación y los demáscomponentes de la calidad en el servicio se incorporan al proceso deaprender la forma de hacer las cosas de los otros bancos, enparticular el desarrollo de nuevos productos, de realización defunciones de cajeros, préstamos y llamadas de ventas.

Para todos los empleados, la práctica que inculca de maneramás efectiva los valores centrales consisten en que los altos ejecu-tivos los acepten como propios y que exhiban comportamientosacordes. Si esto está respaldado por un sistema de personal biendiseñado, el proceso de institucionalización se refuerza y arraiga enel banco. En ese momento los valores centrales quedaninstitucionalizados.

a1118 Banca de Excelencia

Control del proceso

La institucionalizado!! de los valores centrales es un procesocontinuo. La capacitación debe ser permanente a medida que elnuevo personal se integra al banco y salen otros empleados. Espreciso reforzar en forma continua el proceso de istitucionalización,o se irá olvidando poco a poco, con la posible evolución de unacultura informal en ausencia de un programa reforzado en formapermanente. El refuerzo envía mensajes a todos los empleados deque los valores de servicio son importantes y que el banco pretendeconvertirse en un proveedor de servicios de alta calidad.

Algunos comentarios de conclusiónLa cultura es una herramienta directiva extremadamente poderosapara efectuar un cambiobancario estratégico para convertirse en unproveedor de servicios de calidad. Es, en parte, una función de laspropias actitudes, creencias y normas del empleo, que interactúancon los lineamientos del banco para el comportamiento de aquél.

Con mucha frecuencia una iniciativa estratégica se concibe en lasala del Consejo de un banco y se comunica a los niveles inferiores dela organización, sólo para convertirse en el centro de chistes cínicos. Elcambio estratégico para convertirse en una institución orientada haciael servicio se afecta de manera mucho más rápida y sus efectos son másduraderos cuando lo acompaña un cambio cultural similar. Lasdirecciones bancarias están bien asesoradas para comprender la natu-raleza de las culturas que hoy en día controlan el comportamiento delos empleados en los bancos. Lo que piensan que es la cultura confrecuencia se contrapone con la verdadera cultura en virtud de la quese conducen las operaciones. Cualesquiera iniciativas estratégicasque se desarrollen en base a este error de comprensión de la culturaestán condenadas a algo inferior a una implantación exitosa.

Post-concepciones »

Ya que se leyó acerca de la administración de una cultura de calidad en elservicio, responder las siguientes preguntas para determinar si el capítulo fuede utilidad para refinar el enfoque.

yAdministrar una cultura de calidad en el servicio 119

"|. ¿Cuales son las características de una cultura corporativa?

2. ¿Qué cambios específicos en las actitudes, valores y acciones de losempleados deberían desarrollarse para producir una cultura cuyamisión es un servicio de alta calidad?

3. ¿Cuales son las cinco cosas que se podrían hacer para que losempleados compartan las ideas sobre poner en primer lugar al cliente?

4. ¿Cuál es la diferencia entre "programa" y "cultura"? ¿De qué maneraes posible emplear un programa para desarrollar una cultura?

5. ¿Qué recursos (herramientas) están a disposición del lector paraimplantar una cultura de servicio?

Administrar una cultura de calidad en el...

Documents

Transcript of Administrar una cultura de calidad en el...