ADMON_ESTRATEGICA
Transcript of ADMON_ESTRATEGICA
Reflexión
Alicia dijo:
“¿Por favor, podría decirme qué camino puedo tomar desde aquí?”.
El gato dijo:
“Eso depende a dónde quieras ir”
—Lewis Carroll—
Resumen de estrategias A.1 Las Estrategias de Integración
Integración hacia delante
Integración hacia atrás
La Integración horizontal
A.2 Las Estrategias Intensivas
Penetración en el Mercado
El Desarrollo del Mercado
El Desarrollo del Producto
Resumen de estrategias
A.3 Las Estrategias de Diversificación
La Diversificación Concéntrica
La Diversificación Horizontal
La Diversificación en conglomerado
A.4 Las Estrategias Defensivas
La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)
El encogimiento
Desinversión
Liquidación
5.1 Estrategias de
diversificación de negocios
Definición
Diversificación es el proceso por el cual una
empresa pasa a ofertar nuevos productos y
entra en nuevos mercados, por la vía de las
adquisiciones corporativas o invirtiendo
directamente en nuevos negocios.
5.1. Estrategias de
diversificación de negocios
Definición
Diversificación; es el proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de una empresa o de la industria original, para hacer nuevos tipos de productos que se pueden vender de manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias.
Una empresa diversificada es aquella que fabrica y vende productos en dos o más industrias diferentes o distintas.
Historia de la diversificación
En los años 50 y 60 se produjo la expansión de las
multinacionales estadounidenses y la diversificación fue
considerada la ruta necesaria para el éxito empresarial. La
consigna era diversificar o morir. Después de la segunda
guerra Mundial, la tendencia hacia la diversificación fue
persistente y fuerte y el debate se centro en cuanta
diversificación y hasta que punto.
(Baja)
Historia de la diversificación
En los años 80 el éxito de empresas fabricantes japonesas creo una nueva ventaja competitiva, fundada en la calidad y en los bajos costos, para la cual las empresas estadounidenses no tenían una respuesta inmediata. La alta dirección comenzó a dudar sobre las estrategias que no contaban con una visión clara de como crear una ventaja competitiva.
“De repente la consigna era: zapatero a tu zapatos y volver a lo básico”
(Creciente)
Historia de la diversificación
A principios de los años 90 las empresa EE.UU se desprendieron de actividades empresariales sin beneficio y no afines. Después de este periodo de restructuración, comenzaron a pensar en el crecimiento una vez más, pero ahora desde una óptica mucho mas sofisticada. Las empresas empezaron a buscar sinergias tratando de encontrar un buen encaje entre sus recurso y sus capacidades y las oportunidades de crecimiento: era la diversificación relacionada.
(Intensa)
Historia de la diversificación
Hoy en día, pocas empresas creen la diversificación no relacionada. Casi todas insisten en que los nuevos productos lanzados y los nuevos mercados en los que hay que penetrar deben encajar plenamente con los necios centrales de la empresa. Hay que tratar de entender exactamente lo que esto significa y si la alta dirección tiene la razón.
(Reconciliación)
Cuándo diversificar 1. Cuando se detecta oportunidad de
expandirse a nuevas industrias cuya tecnología y productos complementen el negocio actual.
2. Cuando puede articular sus competencias y capacidades actuales expandiéndose a giros en donde sus fortalezas y recursos sean factores esenciales de prosperidad y activos competitivos y valiosos
Cuándo diversificar
Cuando se diversifica en negocios muy relacionados abre nuevas vías para reducir los costos.
Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los productos de otros negocios y, por tanto, artículos para impulsar las ventas y utilidades de ciertos negocios
Cuándo diversificar
Se aumenta el valor para los accionistas
Comprar un negocio existente
Fundación interna
Empresas conjuntas
Tipo de Estrategias de
Diversificación
Crecimiento
Intensivo
Penetración de Mercado
Desarrollo Productos
Desarrollo Mercado
Crecimiento
Integrado
Vertical Atrás
Vertical Adelante
Horizontal
Crecimiento
Diversificado
Concéntrico
Conglomerado
Horizontal
Est
rate
gia
s
Tipo de Estrategias de
Diversificación
Las Estrategias
Defensivas
La Empresa de Riesgo
Compartido
El encogimiento
Desinversión
Liquidación
Implica vender los activos de una
compañía, en partes, a su valor
tangible.
Implica vender una división o
parte de una organización
Una organización se reagrupa
mediante la reducción de
costos y activos a efecto de
revertir la caída de ventas y
utilidades
Cuando dos compañías o más
constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el
objeto de aprovechar alguna
oportunidad
Estrategias de Diversificación
Crecimiento
Intensivo
Penetración de Mercado
Desarrollo Productos
Desarrollo Mercado
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
INTENSIVO
PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado
Aumentar participación de
mercado
Mejoramiento de los productos
actuales
Aumento de amplitud de líneas
de productos
Expansión geográfica
Expansión de usos y
aplicaciones
Estrategias de Diversificación
Crecimiento
Integrado
Vertical Atrás
Vertical Adelante
Horizontal
Acercándose más a los
proveedores
Acercándose más a los
clientes
Absorción de la
competencia
Vertical
Atrás
Vertical
Adelante
Horizontal
Proveedores Consumidor EMPRESA Distribuidor
Competencia
Competencia
Estrategias de Diversificación
Crecimiento
Diversificado
Diversificación
Concéntrico
Diversificación
Conglomerado
Diversificación
Horizontal
Actividad relacionada
Actividad complementaria
no relacionada
Actividad no relacionada ni
complementaria
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
DIVERSIFICADO
PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
MERCADO ACTUAL
MERCADO NUEVO Diversificación
Tipo de Diversificación
Concéntrica
El agregar nuevos productos o productos relacionados se le llama diversificación concéntrica
Ejemplo: Bancos ofrecen seguros
Horizontal
Agregar nuevos productos o productos que no están relacionados con los actuales para clientes existentes se le llama diversificación horizontal. Debe estar familiarizada con el cliente.
Ejemplo: Agua embotellada (Coca y Pepsi)
Conglomerado
Agregar nuevos productos o productos que no están relacionados con los actuales se le llama diversificación conglomerada.
Ejemplo: GE lighting, GE aeroengines, etc
Integración vertical
Estrategia de diversificación o integración vertical,
mediante la cual la empresa se convierte en su propio
proveedor o cliente emprendiendo actividades que
antes eran cubiertas con operaciones de mercado.
Las estrategias para la integración vertical permiten que
la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia.
Integración vertical
Hacia Atrás (backward)
Comprar a los proveedores de materiales para tener control sobre ellos.
Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros y no pueden cumplir con las necesidades del cliente
Hacia Adelante (forward)
Comprar a distribuidores o retailer para tener control sobre ellos
Integración vertical hacia
delante
Es la diversificación de una nueva
actividad que esta situada en un nivel
posterior. Es decir que la empresa asume
una nueva actividad diferente, que
anteriormente sus clientes lo realizaba
Integración horizontal
La nueva actividad estará colocada en
la mitad de todo el embrollo en el mismo
nivel de las actividades que ya tiene la
empresa. Es decir supone añadir
productos o servicios sustitutivos o
complementarios a la actividad de la
empresa
Diversificación no relacionada
La Diversificación no relacionada supone
la forma más radical de diversificación,
ya que no existe ninguna relación entre
las actuales y nuevas actividades de la
empresa
Diversificación no relacionada
Su objetivo es financiero, no busca
aprovechar habilidades o buscar
sinergias, sino que persigue una
reducción del riesgo global a nivel
empresaria
TABLA COMPARATIVA: DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
VS DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
DIVERISIFICACIÓN RELACIONADA
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
VARIABLE
ALTO BAJO, CASI NO EXISTE ECONOMIAS DE ALCANCE
BAJO ALTO COSTO
ALTO ALTO INGRESOS
ALTA BAJA FUERZA EN EL MERCADO
RIESGOS COMPARTIDOS RIESGOS COMPARTIDOS RIESGO DE LA EMPRESA
MUCHO INTEGRACIÓN VERTICAL
FUERZA MERCADO
POCO O NADA ECONOMIAS FINANCIERAS
RELACION ENTRE LAS OPERACIONES DE LOS
NEGOCIOS
ALTA (SE GENERA) NO EXISTE, NO SE GENERA SINERGIAS
Estrategias Defensivas
Joint Venture
Turnaround (re-organización)
Divesture
Liquidación
Combinación
Joint Venture Ocurre cuando dos o más compañías forman
una sociedad o consorcio temporal para el propósito de capitalizar algunas oportunidades
Alianza para investigación y desarrollo, acuerdos de distribución, etc.
Joint Ventures se llevan a cabo con el fin de:
Mejorar las relaciones ‘networking’
Globalizar operaciones
Minimizar riesgo
Turnaround (re-organización)
Cuando una compañía se reorganiza a
través de reducción de activos o costos
para frenar pérdidas en ventas o
utilidades
Divesture Vender una división o parte de la organización se
le llama ‘divesture’
Esta estrategia se sigue frecuentemente con el fin de captar capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas
Deshacerse de divisiones que no son rentables, que requieren de mucho capital o que no encajan con las demás actividades de la empresa
Esta estrategia se ha vuelto más popular ya que las compañías tratan de enfocarse en sus ‘core competences
Liquidación
Es la venta de todos los activos de la
compañía consecuencia del fracaso de
una empresa
En China y en Rusia miles de compañías
propiedad del gobierno son liquidadas
anualmente con el fin de privatizar y
consolidar industrias
Mergers y Adquisiciones
Merger
Es cuando dos compañías de tamaño similar forman una empresa
Adquisición
Es cuando una compañía grande adquiere o compra a una más pequeña
Takeover
Cuando una adquisición o merger no es deseada por una de las partes
Casos de estudio General Electric
General Electric (GE) es probablemente el ejemplo más famoso de lo que hemos llamado diversificación no relacionada. A lo largo de los años, GE se ha mantenido en el puesto número uno o dos de una amplia serie de industrias.
La empresa fabrica motores para aviones, locomotoras y otros equipos de transportes, electrodomésticos (de cocina y lavado), aparatos de iluminación, equipo de distribución y control de electricidad, generadores y turbinas, reactores nucleares, equipos médicos de diagnóstico, y plásticos. La empresa GE Capital Services, filial financiera de GE, es responsable de la mitad de las ventas y es una de las empresas de servicios financieros más importantes de los EE.UU.
La GE opera en más de 100 países y tiene empleadas a unas 313.000 personas en todo el mundo. La empresa tuvo su origen con Thomas A. Edison, fundador de la Edison Electric Light Company en 1878. En 1892, la fusión de la Edison General Electric Company y la Thomson-Houston Electric Company dio origen a la General Electric Company. GE es la única empresa que figura en el índice industrial Dow Jones hoy y que estuvo también en el índice original en 1896.
Casos de estudio
Nokia: desde el papel hasta el teléfono
Nokia es un buen ejemplo de una empresa que se ha diversificado a lo largo de los años frente a los cambios en el entorno y en la estructura competitiva industrial. A lo largo de su historia, Nokia ha entendido que para escaparse de industrias maduras o moribundas que no iban a ser ya rentables, tenía que diversificarse.
La historia de Nokia se remonta a 1865 cuando el ingeniero finlandés de minas, Fredrik Idestam, fundó una fabrica de pulpa de madera en el sur de Finlandia y comenzó a fabricar papel. Desde entonces, la empresa evolucionó de forma impresionante, convirtiéndose en un conglomerado que englobaba desde papeleras hasta industrias químicas y de caucho; en los años 90 se ha agilizado para convertirse en una dinámica empresa de telecomunicaciones.
De 1865 a 1960: desde el papel hasta la electrónica
Desde sus comienzos, Nokia estuvo en el negocio de las comunicaciones como fabricante de papel, el medio original de comunicación. Luego vino la tecnología con la fundación de la Finnish Rubber Works a principios del siglo XX.
Casos de estudio El caucho, y los productos químicos afines, fueron las tecnologías puntas de
la época. Otro importante cambio tecnológico fue la llegada de la electricidad a los hogares y a las fábricas, que condujo al establecimiento de la Finnish Cable Works en 1912 y, de forma muy natural, a la fabricación de cables para la industria telegráfica y para ese aparato novedoso que era el teléfono.
Tras 50 años, se creó en 1960 un Departamento de Electrónica en la empresa de cables y esto desbrozó el camino para una nueva era de las telecomunicaciones. La Nokia Corporation fue formada en 1967 por la fusión de Nokia Company –la empresa papelera original– con la Finnish Rubber Works y la Finnish Cable Works.
De los 60 a los 80: marcando nuevas tendencias
Los años 60 fueron importantes porque significaron el comienzo de la entrada de Nokia en el mercado de las telecomunicaciones. Se desarrolló un radioteléfono en 1963, seguido en 1965 por un módem de datos, mucho antes de que estos aparatos fueran conocidos por la población en general.
Casos de estudio En los años 80, todo el mundo consideraba que los microordenadores eran el
próximo “bombazo” y Nokia no se quedaba al margen, como importante fabricante de ordenadores, monitores y televisores que era.
En aquellos tiempos, las perspectivas de la televisión de alta definición, de conexiones por satélite y de servicios de teletexto alimentaron las imaginaciones de los consumidores interesados en estar a la última.
Entre bastidores, sin embargo, se estaban produciendo cambios. La primera red internacional de telefonía celular del mundo, NMT, fue introducida en Escandinavia en 1981 y Nokia fabricó los primeros teléfonos para automóviles.
De 1987 hasta hoy: el “Big Bang” digital Hizo falta un avance tecnológico y un cambio en el clima político para crear el mundo inalámbrico que hoy, cada vez más, demanda la gente. La tecnología GSM fue la norma digital, capaz de llevar datos además de voz de alta calidad. En 1987, el objetivo político era la adopción de esta norma en toda Europa para el 1 de julio de 1991.
Finlandia pudo cumplir con la fecha gracias a Nokia y a los operadores.
La política y la tecnología han seguido dando forma a la industria. Los años 80 y 90 vieron una amplia liberalización que estimuló la competencia y las expectativas de los clientes. Nokia cambió también y en 1992, Jorma Ollila, el entonces President of Nokia Mobile Phones, fue nombrado para encabezar todo el Grupo Nokia. La sociedad desinvirtió las operaciones no centrales y se centró en las telecomunicaciones en la Era Digital.
Conclusión Si se elige concentrar los esfuerzos en un
negocio principal obtendremos beneficios derivados de una posición competitiva más relevante en un negocio que se conoce bien, aunque habrá que asumir los riesgos de la concentración. En el otro extremo podemos diversificar nuestra actividad de forma significativa, con lo que minimizaremos los riesgos, pero entraremos en negocios que no conocemos. Sea cual sea nuestra opción, la misma nos definirá claramente como inversores
Fuentes de información EDAVID Fred (2006), Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición, Ed. Pearson
Prentice Hall
HILL Charles, JONES Gareth (2001), Administración Estratégica, 3 ed. Mc. Graw Hill.
THOMSON Arthur, STRICKLAND A.J. (2005), Administración Estratégica, 13ª ed., Mc. Graw Hill.
Thompson Arthur & A.J. STRICKLAND.(2008). Administración Estratégica, Teoría y Casos, Editorial Mc Graw Hill, 15ª edición.
David, F.(2008). Conceptos de Administración Estratégica 11ª Edición. Editorial Pearson Educación, México.
Soto, L. (2009). Administración estratégica.
CARLOS, C. (1995). Administración y Dirección. Ed. Universitaria de Valparaíso.
José, C. (2001). La naturaleza de la administración estratégica. Universidad Autónoma Del Estado De México Facultad de Contaduría y Administración
Gracias