Gua De Privado De Administracin

rea de Proceso administrativo

La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas y cumplan eficientemente objetivos especficos. La administracin puede dividirse en cinco funciones administrativas: 1. Planeacin2. Organizacin 3. Integracin de personal4. Direccin 5. Control

La principal funcin del administrador se relaciona con el diseo de un ambiente interno para el desempeo dentro de la organizacin.

1. Planeacin:La funcin principal de la planeacin es que todos comprendan los propsitos y objetivos del grupo y sus mtodos para lograrlos. La planeacin nos lleva de donde estamos hacia donde queremos llegar.

Los cuatro aspectos principales de la planeacin son:1. Su contribucin al propsito y a los objetivos:Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. 2. Su supremaca entre las tareas del administrador:La planeacin precede a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas. La planeacin y el control son inseparables. 3. Su generalizacin:La planeacin es una funcin de todos los administradores, aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno. 4. La eficiencia de los planes resultantes:La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propsito y los objetivos que se persiguen. La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando ste se mide no slo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino tambin por el grado de satisfaccin grupal o individual.

Los pasos en la planeacin son:1. Deteccin de las oportunidades:Se debe hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras, saber en dnde se encuentra la empresa de acuerdo con los puntos fuertes y dbiles, comprender qu problemas se desean resolver y por qu, as como saber lo que se espera ganar. 2. Establecimiento de objetivos:Consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo. Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y forman una jerarqua. 3. Desarrollo de premisas:Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planeacin. Las premisas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse. 4. Determinacin de cursos alternativos de accin:El problema ms comn no es encontrar alternativas sino reducir su nmero para poder analizar la ms prometedora. 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin:Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas.6. Seleccin de un curso de accin:ste es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones.7. Formulacin de planes derivados:Los planes derivados respaldan el plan bsico. 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto:El plan se convierte en presupuesto. Representan la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades resultantes, ms los presupuestos de las principales partidas del balance general. Estos fijan estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.

2. Planes, metas, estrategias. Planes:1. Propsitos o misiones:La misin o el propsito identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella.

2. Objetivos o metas:Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el objetivo final de la planeacin sino tambin el fin hacia el que se encaminan la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. 3. Estrategias:Etas sealan reas amplias de la operacin de una empresa. Estrategia se define como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos. 4. Polticas:Constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se debe tomar una decisin y aseguraran que sta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes y delegar autoridad y al mismo tiempo mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados. 5. Procedimientos:Establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin, ms que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades. 6. Reglas:Las reglas describen con claridad las acciones especifican requeridas o las no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de accin. Estas guan la accin sin especificar un orden de tiempo y no permiten discrecin en su aplicacin. 7. Programas:Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin. 8. Presupuestos:Un presupuesto es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa expresado en nmeros. El presupuesto es necesario para el control, pero no se puede usar como un estndar exacto de control, a menos que refleje los planes. Al realizar presupuestos se obliga a planear.

Los planes pueden ser a largo o corto plazo, pero el plan a corto plazo nunca puede entrar en contradiccin u obstaculizar el plan a largo plazo.

Metas:Las metas u objetivos se definen como los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Los objetivos deben ser verificables (si se ha alcanzado o no el objetivo).

Existe dos enfoques organizacionales al establecer objetivos: el enfoque descendente y el enfoque ascendente. En el enfoque descendente los gerentes de los niveles ms altos determinan los objetivos para sus subordinados, mientras que en el enfoque ascendente son los subordinados los que inician la fijacin de objetivos para sus puestos y los presentan a su superior.

Las metas deben estar interconectadas y apoyarse entre s. Los planes y las metas generalmente no son lineales (cuando se ha alcanzado un objetivo, ste no va seguido por otro de inmediato)

Entre la fijacin de metas existe la administracin por objetivos, este es un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Dos caractersticas muy importantes de este impulso son: el autocontrol y la autodireccin. En la actualidad muchas organizaciones incluyen la planeacin a largo plazo y la planeacin estratgica en los programas de administracin por objetivos.

En la administracin por objetivos se debe desarrollar y difundir las premisas de planeacin coherentes. No se puede esperar que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin normas.

Las metas establecidas por los superiores son preliminares, debido a que se basan en el anlisis y juicio de lo que puede y debe lograr la organizacin en el transcurso de un periodo determinado. Esto requiere tomar en cuenta las fuerzas y debilidades de la compaa de acuerdo con las oportunidades y amenazas existentes. Se pueden y deben identificar con claridad las partes especficas de la contribucin de cada gerente a la meta del programa.

Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva, son quienes tienen la responsabilidad de aprobar las metas de los subordinados. Estos deben vincular al mismo tiempo la necesidad de recursos de capital, materiales y humanos.

Las metas y los objetivos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero siempre deben ser verificables.

Estrategias:Esta analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. Requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa.

Las estrategias y las polticas estn estrechamente relacionadas. Ambas dan direccin, son la estructura para los planes, la base de los planes operacionales y afectan todas las reas de la administracin.

El trmino estrategia se refiere a la determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y a la adopcin de cursos de accin, as como a la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estos propsitos. La estrategia se ocupa de la direccin en que se aplicarn los recursos humanos y materiales con el fin de aumentar la posibilidad de lograr los objetivos seleccionados. La estrategia implica el compromiso de recursos en una direccin determinada.

Mientras ms claramente se comprendan e implanten en la prctica las estrategias, ms consistente y eficaz ser la estructura para los planes de la empresa. Para que sean eficaces, las estrategias deben ponerse en prctica mediante planes, aumentando los detalles hasta que abarquen todos los aspectos bsicos de las operaciones. Las tcticas son los planes de accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias.

El proceso de la planeacin estratgica es:1. Insumos:Los insumos provenientes del ambiente externo pueden incluir personas, capital y habilidades administrativas, as como conocimiento y habilidades tcnicas.2. Perfil de la empresa:El perfil de la empresa es el punto de partida para determinar dnde se encuentra la compaa y hacia dnde debe ir. 3. Orientacin de la alta direccin:Establece el clima organizacional y determina la direccin de la empresa. Los valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado debido a que repercuten sobre la estrategia. 4. Propsito y objetivos principales:El propsito (o la misin) y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la empresa.

5. Ambiente externo:Este se evala en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. 6. Ambiente interno:Este se examina y evala en trminos de los recursos, lo mismo que sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, compras, mercadotecnia y productos y servicios. Adems, otros factores internos son: recursos humanos y financieros, la imagen de la compaa, la estructura y el clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes. 7. Desarrollo de estrategias alternativas:Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes externo e interno. Algunas de las estrategias ms populares son: Especializacin o concentracin:Se refiere a la produccin de slo una lnea de producto para satisfacer las necesidades de un mercado especfico. Diversificacin: Se refiere a ampliar la operacin a mercados nuevos y ms rentables. Internacionalizacin:Se refiere a ampliar la operacin a otros pases Coinversiones:Esta es especialmente adecuada para grandes proyectos en los que las empresas tienen que aunar sus recursos. Liquidacin:Se refiere a cancelar una lnea improductiva de artculos o incluso disolver la empresa Contraccin:Se refiere a reducir temporalmente las operaciones de una empresa 8. Evaluacin y seleccin de estrategias:Las selecciones estratgicas se deben considerar de acuerdo con los riesgos existentes en una decisin particular.9. Planeacin a mediano y corto plazos, implantacin y control:La planeacin a mediano y corto plazo as como la implantacin de los planes se deben considerar durante todas las fases del proceso. Tambin se deben aplicar controles para monitorear el desempeo en comparacin con los planes.10. Coherencia y contingencia:Un aspecto fundamental es comprobar la coherencia y preparar planes de contingencia.

Las principales estrategias estn en las siguientes reas:1. Crecimiento2. Finanzas3. Organizacin4. Personal5. Relaciones pblicas6. Productos o servicios7. Mercadotecnia

Para que la planeacin estratgica sea eficaz debe ir ms all de la asignacin de recursos para lograr los objetivos organizacionales. Debe ir acompaada de pensamiento estratgico que incluya tambin el diseo de una estructura de organizacin apropiada, un sistema eficaz de informacin para la administracin, un sistema de elaboracin de presupuesto para facilitar el logro de los objetivos estratgicos y un sistema de recompensas que apoye la estrategia.

3. OrganizacinLa funcin administrativa de organizar es disear y mantener los papeles que va a desempear un equipo de trabajo. Los papeles organizacionales deben incluir objetivos verificables, una idea clara de los principales deberes o actividades y un rea sobrentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una funcin sepa lo que puede hacer para lograr las metas.

La organizacin se refiere a:1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas2. El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos 3. La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin)4. Las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional.

La estructura organizacional debe establecer quin tiene que hacer determinada tareas y quin es el responsable de ciertos resultados. Adems, proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa. El termino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos, de modo que se pueda trabajara grupalmente en forma ininterrumpida, con eficacia y eficiencia.

Existe la organizacin formal y la organizacin informal. La organizacin formal es una estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada; debe ser flexible y estar abierta a reconocer las preferencias y capacidades individuales. La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s.

Diseo organizacional:Para disear una organizacin se deben establecer departamentos. La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Al disear la organizacin se deben tomar en cuenta los niveles organizacionales y los tramos de administracin. Los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que un administrador puede supervisar con eficacia.

Algunos problemas con los niveles organizacionales son: (1) Los niveles son costos, (2) los niveles departamentales complican la comunicacin, y (3) tambin que muchos departamentos y niveles complican la planeacin y el control.

Algunos de los factores que determinan un tramo eficaz son:

1. Capacitar a los subordinados2. Delegar claramente autoridad3. Definir planes claros4. Usar estndares objetivos5. Adaptarse rpidamente al cambio6. Utilizar tcnicas de comunicacin7. Realizar el contacto personal necesario8. Mantener flexibilidad de acuerdo con el nivel organizacional9. Contar con un administrador competente y capacitado10. Mantener las tareas sencillas11. Contar con actitudes positivas por parte de los subordinados12. Delegar autoridad a subordinados en base a la madurez de estos13. Buscar equilibrio

La estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan actividades; la autoridad de que dispone la administracin de una empresa; y su ambiente. Esta nunca puede ser esttica, debe depender de la situacin y debe considerar las limitaciones y las costumbres de las personas.

El proceso de organizar consiste en los siguientes seis pasos:1. Establecer los objetivos de la empresa2. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.

Estructura organizacional y tipos de estructuras organizacionales:Para estructurar una organizacin esta se debe dividir en departamentos. A esto se le llama departamentalizacin. La departamentalizacin se refiere al agrupamiento de actividades y personas en departamentos, el cual permite ampliar las organizaciones. Existen 9 tipos de estructuras, o departamentalizaciones, organizacionales:1. Departamentalizacin por nmeros simples: Este consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisin de un gerente. 2. Departamentalizacin por tiempo:Consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo, haciendo uso de turnos de tareas.3. Departamentalizacin por funciones de la empresa:El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa abarca produccin, ventas y financiamiento. Coordina la planeacin, la jerarqua organizacional y los contactos personales mediante reglas y procedimientos. 4. Departamentalizacin territorial o geogrfica:Establece las actividades en una determinada rea o territorio se agrupen y se asignen a un administrador. Se aplica a grandes empresas cuyas actividades se encuentren fsica o geogrficamente diseminadas. 5. Departamentalizacin por clientes:Se agrupan las actividades en forma de que cuando cada uno de los diferentes bienes o servicios se producen para los clientes, la empresa es administrada por un jefe de departamento. 6. Departamentalizacin por proceso o por equipo:Se rene a los empleados y a los materiales con el fin de llevar a cabo una organizacin en particular. 7. Departamentalizacin por producto:Permite que la alta direccin delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la divisin sobre las funciones de produccin, ventas, servicio e ingeniera que se relacionen con un determinado producto o lnea de productos y exige de cada uno de ellos un alto grado de responsabilidad por las utilidades. 8. Organizacin Matricial (o de rejilla):Es la combinacin de patrones funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalizacin en la misma estructura organizacional. Sus intereses principales son los resultados finales. Para que se eficaz se debe: Definir los objetivos del proyecto o de la tarea Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los administradores y miembros del equipo Asegurar que la influencia se base e los conocimientos y la informacin, ms que en el rango Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con grandes dotes de liderazgo. Emprender el desarrollo de la organizacin y del equipo Poner en prctica controles apropiados de costos, tiempo y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones de los estndares Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del equipo9. Unidades estratgicas de negocios (UEN):Son tcnicas organizacionales que se tratan de pequeos negocios establecidos como unidades en el interior de una compaa mayor para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o lnea de productos como si se tratara de un negocio independiente. El beneficio principal es proporcionar la seguridad de que el producto no se perder entre otros productos en una gran compaa. Adems, preserva la atencin y las energas del gerente y el STAFF. Los criterios especficos de esta estructura son: Requiere tener su propia misin, diferente de la misin de otras UEN. Contar con grupos definidos de competidores Preparar sus propios planes integradores, bien diferenciados de los de las otras unidades Administrar sus recursos en reas clave Tener un tamao apropiado, ni demasiado grande ni demasiado pequeo

Los administradores prcticos deben estar capacitados para disear la estructura organizacional ms apropiada para sus operacionales particulares. La departamentalizacin no es un fin en s misma, sino un mtodo de ordenar las actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. El objetivo de la departamentalizacin no es construir una estructura rgida, equilibrada en trminos de niveles y caracterizada por la coherencia y las bases idnticas, sino agrupar las actividades en la forma en que mejor contribuyan al logro de los objetivos de la empresa.

Divisin del trabajoGrado en el que las tareas de una organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la divisin del trabajo es que un solo individuo no realice todo el trabajo sino que el trabajo se divida en etapas y cada etapa corresponda a una persona especializada.

Unidades funcionales: Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. En las unidades funcionales los trabajos se agrupan segn las funciones desempeadas.

Jerarqua: La jerarqua se refiere a una cadena de mando en la que existe una lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos, y define quien informa a quien. Los elementos de una cadena de mano son: Autoridad: Derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal que hacer y esperar que lo haga Responsabilidad: Obligacin de desempear cualquier tarea asignada Unidad de mando: Es el principio de administracin que afirma que cada persona debe informar slo a un gerente.

Coordinacin:Se refiere a la tarea bsica de los administradores conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizaciones. Es lograr la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Tipos de estructuras organizacionales: Diferenciacin horizontal o departamental:Tiene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas afines, separacin de las responsabilidades, que realizan los miembros de la organizacin en reas o departamentos. Diferenciacin vertical o jerrquica:La intencin es conocer la profundidad de la estructura jerrquica de la organizacin, la proliferacin de niveles de supervisin, nmero de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto ms alto y los empleados que trabajan en las reas productivas o de servicios.

Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad estn desgranadas en la organizacin en funcin de la cantidad de niveles jerrquicos. Una jerarqua relativamente poco profunda concentra autoridad en los niveles ms altos, con lo cual quienes estn en posiciones menores se dedicarn a tareas ms rutinarias. A medida que aumenta el tamao, crece el nmero de niveles en la jerarqua, pero a una tasa menor que el aumento de tamao. Dispersin espacial:Es la medida en que la organizacin ocupa espacios diferentes para el desarrollo de su actividad. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y pases, una administracin central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de distribucin, etc. Es decir que la organizacin est presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.

Recursos humanos:Las personas son el activo ms importante, se invierten grandes cantidades de dinero en el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin del personal. La integracin de personal es una funcin crucial de los administradores, que muy bien puede determinar el xito o fracaso de una empresa.

La funcin administrativa de integracin de personal se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Este objetivo se cumple al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar un inventario del personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar en alguna otra forma tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos, para que puedan cumplir con sus tareas de un modo eficaz y eficiente (administracin de los recursos humanos). La integracin tiene que estar vinculada estrechamente con la organizacin: es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de roles y puestos.

La calidad de los administradores eficaces es una de los factores ms importantes para lograr el xito continuado de cualquier organizacin. La seleccin es el proceso de escoger entre candidatos, ya sea que pertenezcan a la organizacin o del exterior de la misma, a la persona ms adecuada para el puesto actual o para puestos futuros. Los pasos de la integracin de personal son reclutar, seleccionar y contratar/ascender/despedir. La integracin de personal afecta el control y la direccin y depende directamente del ambiente externo (econmico, tecnolgico, poltico, social y legal).

Manuales: Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemtica una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeo y cursos de accin que debern seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relacin con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.

Los manuales administrativos representan una gua prctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organizacin y comunicacin, que contiene informacin ordenada y sistemtica, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, polticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administracin.

Son documentos eminentemente dinmicos que deben estar sujetos a revisiones peridicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la organizacin, sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa

Relaciones de autoridad:Sin autoridad asignada adecuadamente a los administradores, varios departamentos no pueden convertirse en unidades que operen de un modo fluido. Las relaciones de autoridad, tanto si son verticales como horizontales, son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y proporcionan coordinacin a la empresa.

Cundo las personas hablan de autoridad en ambientes administrativos, por lo general se refieren al poder de los puestos.El poder, concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organizacin es el derecho en un presupuesto para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros.

El poder legtimo es una base de poder que se refiere a una consecuencia del puesto y se deriva del sistema cultural occidental de derechos, obligaciones y deberes por los cuales las personas aceptan la legitimidad de un puesto. El poder tambin puede provenir de la pericia de una persona o de un grupo. ste es el poder del conocimiento. Adems el poder puede existir como poder de referencia, es decir, la influencia que pueden ejercer personas o grupos porque las personas creen en ellos y en sus ideas. Adems, el poder tambin surge de la capacidad de algunas personas para conceder recompensas. El coercitivo es otro tipo de poder. Aunque se relaciona estrechamente con el poder de recompensa, este se refiere estrictamente al poder de castigar.

4. Direccin:La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo: se refiere predominante a los aspectos interpersonales de la administracin. La direccin incluye motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin.

Motivacin:La motivacin se basa en el impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas.

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Liderazgo:El liderazgo es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivos. El lder puede ser formal e informal. El lder formal es el que tiene un nivel jerrquico ms alto y el informal es el que es lder pero no tiene autoridad. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no significa que tambin tenga la capacidad de planear, organizar y controlar.

Comunicacin:Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, cuando ste comprende la informacin. El proceso de comunicacin se inicia con el emisor, quien codifica una idea que se enva al receptor en forma oral, escrita, visual o de alguna otra forma. El receptor decodifica el mensaje y comprende lo que el emisor quiere comunicarle. Este proceso, a su vez, puede producir alguna accin. El proceso de comunicacin puede ser obstaculizado por el ruido, este es cualquier obstculo que interfiera con la transmisin del mensaje. La informacin puede fluir de forma descendente (de un gerente a los empleados), ascendente (de los empleados a los gerentes), horizontal (se lleva a cabo entre el mismo nivel organizacional) o diagonal (pasa a travs de las reas de trabajo y los niveles organizacionales).

Las funciones de la comunicacin dentro de una organizacin son: Controlar el comportamiento de los miembros de una u otra forma, motivar y aclarar las tareas de cada trabajador, satisfacer necesidades sociales e informar para optimizar el trabajo de las organizaciones.

Los elementos del proceso de comunicacin son: transmisor (el que enva el mensaje), mensaje (propsito que se transmite), codificacin (convertir un mensaje en smbolos), canal (medio a travs del cual viaja el mensaje), decodificacin (traducir el mensaje del transmisor), receptor (el que recibe el mensaje) y retroalimentacin/respuesta.

La comunicacin formal es la comunicacin que sigue la cadena oficial de mando mientras que la comunicacin informal es la comunicacin que no est definida por la jerarqua estructural de la organizacin

Negociacin:Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas de forma dialogante y pacfica. La negociacin se produce porque hay conflictos que se desean resolver. La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales: Compromiso simple: Es la solucin mnima, nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos. Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso, bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los negociadores. Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin. Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin.

Equipo de trabajo:ste es el principio de que la unin hace la fuerza as como una extensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para lograrlo.

Los puestos en equipos de trabajo se deben disear en forma tal que los grupos tengan una tarea completa a realizar, ms an, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir qu tan bien se realizarn los trabajos, para lo cual es necesaria una gran autonoma de los grupos.

5. Control: El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeo contra las metas (objetivos verificables) y los planes, muestra dnde existen desviaciones de los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes. Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medicin del logro. Los resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas. El control y la planeacin estn estrechamente relacionados pues el control facilita el cumplimiento de los planes. Control por medio de auditora: La auditoria interna de la empresa es en realidad la auditoria de las operaciones de una organizacin y solo indirectamente la auditoria de su sistema administrativo. La auditara administrativa evala la calidad de la administracin y del sistema administrativo.

La auditora administrativa se centra en el control preventivo, este se refiere a prevenir las desviaciones negativas de los estndares al contar con personal que aplique todas las funciones administrativas con eficacia.

Control por medio de presupuestos: La presupuestacin es la formulacin de planes para un periodo futuro determinado en trminos numricos. Los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin prdida de control. Sin embargo para que un presupuesto sea til, ste debe reflejar el esquema de la organizacin. Existen 6 clases de presupuestos:1. Presupuesto de ingresos y gastos: detallan los planes de ingresos y gastos de operaciones en trminos monetarios. 2. Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos: estos se expresan en trminos de cantidad en lugar de trminos monetarios (horas de labor, unidades de mquinas, metros cuadrados, etc.). 3. Presupuesto de gastos de capital: Seala especficamente los gastos de capital en trminos de plantas, maquinarias, equipo, inventario y otras partidas. 4. Presupuestos de efectivo: Es el pronstico de los ingresos y desembolsos que permite medir la experiencia real del efectivo. 5. Presupuestos alternativos: estos pueden variar indefinidamente en lugar de limitarse a unas pocas alternativas. 6. Presupuestos de base cero: divide los programas de la empresa en paquetes compuestos por metas, actividades y recursos necesarios, y despus calcula los costos de cada paquete a partir de cero.

Controles financieros:El estado de resultados de una empresa como un todo, cumple con importantes fines de control, principalmente debido a que es til para determinar los factores inmediatos de ingresos o costos que deciden el xito o el fracaso de la misma. Este enfoque se basa en el hecho que las utilidades son en si la supervivencia de un negocio.

Otro control financiero que puede utilizarse para control es medir el xito tanto absoluto como relativo de una compaa o de una unidad de sta mediante la razn entre las utilidades y la inversin de capital. Este enfoque se basa en el hecho que el capital es un factor crtico que determina el progreso de una empresa.

Nuevas tendencias administrativasDiagnsticos (Ishikawa, Pareto, rbol de problemas, rbol de decisiones)Diagrama de GanttDiseos de planesEvaluacin de desempeo 360 grados.rea De Emprendedurismo1. Emprendedurismo:Definicin:Emprendedurismo (o ENTREPRENEURSHIP) es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteadas con visin global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestin de un riesgo calculado (el riesgo directamente proporcional a la ganancia en cualquier actividad humana). Esta definicin resalta cuatro caractersticas bsicas: 1. El emprendimiento involucra el proceso de Creacin (crear algo nuevo o agregar valor a un producto existente) esta creacin debe tener valor para el emprendedor y para la audiencia para quien fue creada. 2. El emprendimiento requiere la devocin del tiempo, esfuerzo y recursos necesarios 3. El emprendimiento involucra recompensas: independencia, satisfaccin personal y/o remuneracin financiera (lucro).4. Asumir los riesgos necesarios del emprendimiento: acciones basadas en juicio que buscan respuesta en un futuro incierto.

Perfil del emprendedor:Aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social, que est generando algn tipo de innovacin y empleos. Son personas que tienen una sensibilidad especial para detectar oportunidades y la capacidad de movilizar recursos externos, generalmente propiedad de otros, para explotar estas oportunidades. El emprendedor se hace pues las habilidades natas no son suficientes por si solas, y en muchos casos son delegables.

Las caractersticas del emprendedor son:1. Preferencia por el riesgo moderado (calculan)2. Confianza (capacidad para el xito) 3. Optimismo (sobre las oportunidades de xito)4. Energa (ms que la gente promedio)5. Determinacin y perseverancia (alcanzar objetivos)6. Obtencin de logros 7. Predisposicin (a las oportunidades)8. Inters por el negocio: Si no tiene la pasin o un propsito que lo impulse, el negocio no tendr xito. Llevar las ideas a la prctica 9. Perseverancia a pesar del fracaso: El fracaso debe ser aceptado como experiencia que ensea. los empresarios de xito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje 10. Confianza: No hay que subestimar las facultades que uno posee ni su capacidad. Hay que tener confianza en sus habilidades y en el concepto de negocio. Poseer la habilidad de lograr todo aquello que se propongan 11. Autodeterminacin: y auto motivacin son seales de xito, porque el empresario acta por voluntad propia. El verdadero empresario est convencido de que su xito o su fracaso depende de sus propias acciones. 12. Control de riesgo: Se trata de minimizar los riesgos, y para ello recurren a su propia experiencia o al asesoramiento profesional antes de tomar una decisin importante y evalan la oportunidad de llevar una idea a la prctica. Asumir riesgos es una cualidad empresarial. 13. Los Cambios y las Oportunidades: Descubrir y evaluar la oportunidad de negocios, reunir los recursos necesarios y llevarla a cabo hasta lograr xito. El cambio es algo normal y esta adaptacin constituye la base para promover la innovacin.14. Creatividad y Visin de Conjunto: Capacidad en detectar oportunidades que la mayora de las personas no ven y captan los distintos escenarios y circunstancias alternativas. Capacidad de ver el conjunto mientras otros slo ven las partes. 15. Iniciativa y Perfeccionamiento: Tener el empuje y dinamismo para actuar, llevando a la prctica sus ideas. Demandar calidad y eficiencia. Alcanzar y sobrepasar los estndares de calidad. 16. Motivacin: No solo se trata del afn de ganar dinero, sino de realizar una actividad que permia emplear capacidades y talentos personales, disponer de independencia, construir una herencia, encontrar satisfaccin enfrentando riesgos y desafos.

Adems debe contar con virtudes y valores (Tener confianza en su capacidad para lograr el xito Tolerar el rechazo, la frustracin y el estrs, etc.) Y actitudes (como tener los objetivos claros en la vida) especficas. Los factores imprescindibles para el nacimiento del espritu emprendedor son: la libertad, la formacin y educacin, el entorno y un fortalecido escenario institucional.

Existen dos tipos de emprendedor: INTRAPRENEUR (aplica su talento dentro de la organizacin) y ENTREPRENEUR (crea su propia empresa o desarrolla su propio emprendimiento).

Caractersticas Emprendedoras Personales CEPs:Las Caractersticas Empresariales Personales (CEPs) son 10 patrones de conducta de emprendedores con xito.A. LOGRO A.1. Bsqueda de Oportunidades Acta antes de que se lo pidan o de ser obligado por las circunstancias Acta para ampliar el negocio hacia nuevas reas, productos o servicios Aprovecha oportunidades poco usuales para lanzar un negocio, obtener financiamiento, equipo, terreno lugar de trabajo, asistencia tcnica, etc. A.2. Persistencia Toma accin frente a un gran desafo Toma acciones repetidas o cambia de estrategia para hacer frente a un reto o para superar obstculos Se responsabiliza personalmente por hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos A.3. Cumplimiento Recurre a sacrificios personales o se esmera en forma personal para terminar un trabajo Colabora con sus empleados o toma su lugar si es necesario para terminar su trabajo Se esmera por mantener satisfechos a los clientes y valora sus relaciones a largo plazo por encima de las ganancias a corto plazo A.4. Calidad y Eficiencia Se preocupa por hacer las cosas: mejor, ms rpido y ms barato Acta para alcanzar y sobrepasar normas de excelencia Desarrolla o utiliza procedimientos para asegurarse que el trabajo se termine y llene los requisitos establecidos A.5. Corre Riesgos Calculados Calcula riesgos deliberados y evala alternativas Acta para reducir riesgos y controlar resultados Se anticipa a colocarse en posibles situaciones de riesgos B. PLANIFICACIN B.1. Establecimiento de Metas Se fija metas que tienen un significado personal y conllevan un reto Tiene visin clara y especfica de largo plazo Fija objetivos medibles en el corto plazo B.2. Planificacin y Control Planifica dividiendo tareas grandes en sub-tareas con tiempos de entrega establecidos Constantemente revisa sus planes para tomar en cuenta resultados obtenidos y circunstancias cambiantes Mantiene registros financieros y los emplea en la toma de decisiones B.3. Bsqueda de Informacin Personalmente busca informacin sobre clientes, proveedores y competidores Consulta a especialistas tcnicos e informes comerciales Utiliza contactos o redes para obtener informacin tilC. PODER C.1. Persuasin y Redes de Apoyo. Se vale de estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a otros Aprovecha contactos con otras personas claves para alcanzar objetivos propios Desarrolla y mantiene una red de contactos de negocios C.2. Autoconfianza e Independencia Busca autonoma de las reglas y el control de otros. Atribuye a si misma las causas de sus xitos y fracasos. Expresa confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difcil o hacerle frente a un gran desafo. La importancia de las CEPs radica en que nos permiten desarrollar el espritu emprendedor provocando una actitud de libertad, cambio y reto.

Modelo de programa de emprendedurismo:1. Identificacin de oportunidades:Situaciones en las cuales nuevos productos, servicios, materiales y mtodos de organizacin pueden ser introducidos en el mercado para crear un valor superior. Para identificar una oportunidad se debe:a. Escoger una industria adecuadab. Tener una estrategia c. Tener pacienciad. Empezar el negocio por las razones correctase. Preprese

Se necesita una serie de interacciones de prueba y error, o repeticiones, antes de que un producto prometedor cumpla con lo que un cliente est dispuesto a pagar. Para esto se necesita reconocer una oportunidad. Una oportunidad de negocios representa una posibilidad para el emprendedor de llenar una necesidad lo suficientemente insatisfecha como para generar ventas y utilidades. Para descubrir una oportunidad de negocios exitosa, se deben seguir 5 pasos importantes:

a. La idea:Esta es una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando: Se identifica un mercado previamente no conocido Se descubre o desarrolla una nueva necesidad Se identifica una mejor manera de servir a un mercado b. Fuentes para encontrar una idea de negocios:Algunas fuentes son: La invencin, el inters personal o los hobbies, la observacin de: tendencias sociales, las deficiencias de los dems, una ausencia; el descubrimiento de nuevos usos para las cosas ordinarias, la desercin del empleo actual, identificar productos o servicios existentes en mercados locales o extranjeros y agregarles un valor extra, aumentar la cantidad y/o calidad de los de paquetes de productos, actuar como agente distribuidor para satisfacer una necesidad reconocida, identificar mercados con potenciales nicos, identificar un nicho de mercado pequeo o descuidado por otros, estar atento a nuevas oportunidades de negocios en publicaciones y organismos pblicos y privados, como en: suscripciones a revistas y peridicos de otras ciudades o consultas en bibliotecas; promoverse a si mismo como fabricante, distribuidor y con iniciativa. Tormenta de ideas (BRAINSTORMING): Es una tcnica de generacin de ideas de negocios, su objetivo es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas originales y con rapidez. Para depurar las ideas se pueden tomar las dos que sean ms factibles y compararlas entre s. Observacin sistemtica de cambios sociales para generar una idea de negocios: observacin sistemtica, organizada y rigurosa que no est basada en la pura intuicin, sino en datos objetivos y validados por el contacto directo. Ideas de negocios derivadas de cambios sociales, en los ingresos personales, en el nivel educativo, en el tiempo libre, en la esperanza de vida, en la actividad laboral de la mujer, en las formas de vida (la soledad), en los miedos de la poblacin, en el mercado de trabajo y en el entorno energtico c. Evaluacin de la idea de negocios: Se debe evaluar con detenimiento la idea de negocio con el fin de poder realizar un plan de negocios. Los principales motivos de fracaso son: Un conocimiento inadecuado del mercado, un acabado del producto inadecuado, un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas, una falta de previsin acerca de la reaccin de la competencia, una obsolescencia rpida del producto, una previsin inadecuada del momento ms oportuno para poner en marcha el negocio y una capitalizacin inadecuada. Adems, existen cuatro factores decisivos que han llevado al 80% de empresas al fracaso: (1) Mal manejo de flujo de efectivo (los cobros no concuerdan con los perodos de pago, la falta de liquidez puede llevar a un negocio a la quiebra), (2) carencia de controles (en manejo de impuestos, aspectos legales y aspectos financieros), (3) razones incorrectas para emprender (falta de propsito, pasin y talento administrativo) y (4) enamorarse del producto (no saber como producirlo y no conocer las posibilidades reales de ser vendido con xito). d. Productos adecuados (pequeas empresas):Es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. e. Estrategias 3ES: Escaneo:Para realizar el escaneo existen dos herramientas aplicables: FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y el anlisis de industria de Michael Porter (amenaza de entrada de nuevos competidores, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los compradores, amenaza de productos o servicios sustitutos y rivalidad entre competidores). Eleccin:Definir la estrategia a utilizar. Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Existen dos estrategias fundamentales: Efectividad Operacional (hacer lo mismo que hace la competencia pero ms rpido o mejor) y Efectividad Estratgica (escoger un camino totalmente diferente, es el ms riesgoso pero rentable). Ejecucin:La ejecucin se resume en un plan de negocios, el principal propsito del proceso es ayudar a los empresarios a ganar un profundo entendimiento de la oportunidad que estn visualizando. 2. Capacitacin y desarrollo de habilidades:La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. 3. Descripcin del producto o servicio a desarrollar:Es una lista detallada de los factores internos y externos que afectarn la elaboracin de un producto (bien tangible) o el desarrollo de un servicio (bien intangible).4. Plan de negocios:Es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, tcnico, financiero y de organizacin. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Rene la informacin verbal y grfica de lo que el negocio es o tendr que ser.

El Plan de Negocio es un documento estratgico con dos funciones fundamentales: 1. Determinar la viabilidad econmico-financiera del proyecto empresarial. 2. Va a suponer la primera imagen de la empresa ante terceras personas.

Un Plan de Negocios: Permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha de negocio con anterioridad al comienzo de la inversin. Facilita la obtencin de la financiacin bancaria, ya que contiene la previsin de estados econmicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia.La estructura o formato usual del Plan de negocios es: Resumen del negocio. Estudio de mercado. Estudio tcnico. Estudio de la inversin. Estudio de los ingresos y egresos. Estudio financiero.5. Necesidades de financiamiento:Aportaciones de capital necesarias para el funcionamiento o desarrollo de la empresa. Las instituciones que proveen el financiamiento son: Instituciones financieras privadas: bancos, sociedades financieras, asociaciones mutualistas de ahorro y crdito para la vivienda, cooperativas de ahorro y crdito que realizan intermediacin financiera con el pblico. Instituciones financieras pblicas: bancos del Estado, cajas rurales de instituciones estables. Entidades financieras: este es el nombre que se le da a las organizaciones que mantiene lneas de crdito para proyectos de desarrollo y pequeos proyectos productivos a favor de las poblaciones pobres. Incluyen los organismos internacionales, los gobiernos y las ONG internacionales o nacionales. Estas entidades se rigen por las polticas de cooperacin tcnica y econmica internacional y han logrado indudables niveles de calificacin y experiencia que las habilitan en la prestacin del crdito. Financiacin propia: ahorro personal, familiar o de amigos/vecinos Otras Entidades Financieras: Las empresas de seguros, Los agentes hipotecarios y Las sociedades de capital de riesgo

Se debe tomar en cuenta que para aplicar a cualquier tipo de financiamiento se debe contar con algn tipo de garanta, crdito o amortizacin. 6. Incubacin:Es una organizacin diseada para acelerar el crecimiento y asegurar el xito de proyectos emprendedores a travs de una amplia gama de recursos y servicios empresariales que puede incluir renta de espacios fsicos, capitalizacin, coaching, networking (es decir acceso a una red de contactos) y otros servicios. Las incubadoras de empresas usualmente son patrocinadas, apoyadas y operadas por compaas privadas, entidades gubernamentales y/o universidades. Su propsito primordial es ayudar a crear y crecer empresas jvenes proveyndolas con el apoyo necesario de servicios tcnicos y financieros. Son centros de apoyo que ayudan a montar la empresa. Las incubadoras se encargan de evaluar la viabilidad tcnica, financiera y de mercado del proyecto empresaria, as tambin proporcionan servicios integrales de asesora legal y administrativa, as como planes de mercadotecnia y ventas, e incluso espacio fsico, equipo, logstica y hasta acceso a financiamiento y capital semilla. La incubadora no necesariamente ofrece financiamiento, sino capacitacin y consultora especializadas.

Los equipos de gestin de las incubadoras establecen criterios de seleccin para los proyectos candidatos a integrarse a sus modelos de trabajo. Entre los criterios que ms destacan en estos procesos de seleccin estn: viabilidad tcnica, econmica y financiera del proyecto, sector de actividad, calidad de los miembros del equipo emprendedor as como la adaptacin a los objetivos especficos de la incubadora. Una vez que una incubadora ha aceptado un proyecto emprendedor este pasa a travs de un proceso de duracin variable que se divide en etapas de:

Pre-incubacin:Busca la refinacin de la idea de negocio, definicin del modelo de negocio y validacin del mismo a travs de procesos de investigacin de mercados como encuestas o grupos de enfoque (duracin: 6 meses). IncubacinSe prospectan cambios y se verifican objetivos. Se implementa la planeacin y se desarrollan de manera real los modelos de trabajo planteados en el plan de negocio para las diversas reas de la nueva empresa como produccin, mercadotecnia y recursos humanos (duracin: entre 12 y 18 meses). Post-incubacinEn esta etapa se da seguimiento al proyecto y se fortalecen reas de oportunidad. El periodo crtico tarda seis meses, pero la asesora de mejora es constante y por tiempo indefinido

Existen varios tipos de incubadoras, siendo estos: Incubadoras tradicionales:Apoyan la creacin de empresas en sectores tradicionales, cuyos requerimientos de infraestructura fsica, tecnolgica y mecanismos de operacin son bsicos. Incubadora de tecnologa intermediaApoya la constitucin de empresas cuyos requerimientos de infraestructura fsica, tecnolgica y mecanismos de operacin son semi-especializados e incorporan elementos de innovacin. Incubadora de alta tecnologa:Apoya la constitucin de empresas en sectores avanzados, tales como tecnologas de la Informacin y comunicacin, microelectrnica, sistemas micro-electromecnicos (MEMS), biotecnologa, alimentos y farmacutico, entre otros.

En Guatemala solamente existe una incubadora formalmente establecida: el Campus Tecnolgico, que es un espacio fsico en la Ciudad de Guatemala, donde la innovacin y la tecnologa pueden tener una sede para florecer a niveles de competitividad mundial. Su misin es crear un parque tecnolgico que rena los elementos principales que hacen posible la revolucin tecnolgica como la del silicn Valley en Guatemala. Actualmente alberga a ms de 150 empresas de alta tecnologa para el sector de Tecnologas de la Informacin y la comunicacin. Finalmente presta servicios a las empresas y emprendedores de la regin. 7. Puesta en marcha creacin de la empresa:Para crear una empresa hay que tener en cuenta su planificacin global y a largo plazo, definicin de la actividad a desarrollar, valoracin de riesgos, capacidad financiera, viabilidad del negocio, estudio de mercado, etc.

Los pasos para poner en marcha una empresa son:1. Definicin del producto o servicio:Decidir cul va a ser la actividad de nuestra empresa, si ser grande, pequea o mediana. Tambin se deben conocer todas las especificaciones que necesitamos saber para el inicio de una empresa de esa ndole.2. Eleccin de la forma jurdica de la empresa:De a cuerdo con la legislacin del lugar en donde establezcamos nuestra empresa sern los aspectos o pasos legales a seguir para establecer una empresa, aqu entran tambin los distintos tipos de sociedades en los que nos podemos constituir y establecer la razn social o nombre de la empresa y los datos legales y jurdicos a seguir. Y tambin la constitucin del capital de la empresa.3. Determinacin de la situacin patrimonial inicial de la empresaEn esta parte se vera lo relativo al capital y ver si es suficiente para cubrir los activos o gastos de la empresa para la constitucin y si hay necesidad de financiamiento. Cada socio constituido de acuerdo al tipo de sociedad deber aportar una suma de dinero que es el capital de la empresa. Se determinan los activos y pasivos de la empresa, y balances de cuentas.4. Tramites de constitucin:Son una serie de tramites legales que se deben de seguir de acuerdo con la legislacin del lugar en donde se establezca la empresa, Debe cumplir con todos los requisitos que dicha legislacin pide para que pueda realizarse la constitucin de la empresa. 5. Contratacin de servicios bsicosCuando la empresa se constituye en un lugar que no le pertenece al individuo o tambin los respectivos de luz, agua, telfono, etc. Deben tambin de apertura cuentas bancarias, con datos de la empresa.6. Definicin de otras cuestiones de intersEn esta etapa entra la bsqueda de proveedores, la organizacin interna de la empresa, etc.

8. Seleccin del punto de venta:Es muy importante saber seleccionar el punto de venta para un negocio o empresa ya que de ello depender en gran manera el crecimiento de la misma. Los factores que determinan la localizacin de los puntos de venta son dos: Factores que afectan al coste (terrenos, edificios, etc.) y factores que afectan a la demanda (proximidad de mercado, servicios, etc.)La decisin final de la ubicacin o punto de venta tiene mucho que ver con el segmento o mercado al que va dirigido el producto. Los aspectos que es importante evaluar en la seleccin de puntos son los siguientes: El potencial del mercado, as como las reas comerciales en que se divide y los segmentos que lo integran La participacin posible en el conjunto del mercado y en cada uno de los segmentos definidos La estimacin de las ventas, que ser el resultado de multiplicar el potencial del mercado por la participacin posible El crecimiento esperado del potencial del mercado y de las ventas de la empresa.

Se debe de determinar tambin el nmero de puntos de venta, esto muy cuidadosamente porque as como puede que el impacto sea positivo creando ms ingresos puede que deje de ser una industria rentable tambin. Los lugares se pueden seleccionar por criterios y evaluaciones de propuestas, mtodos analgicos, basados en experiencia, o situaciones similares. Una vez seleccionado el punto es muy importante tambin decidir el tamao y diseo que esta tendr.

Una buena opcin como plaza o punto de venta para ofrecer o vender nuestros productos, es Internet. Podemos crear una pgina Web en donde los promocionemos, una tienda virtual en donde los promocionemos y vendamos, o colocarlos en sitios Web de terceros que nos permitan promocionarlos y venderlos, tales como los marketplaces. Internet es un medio econmico y con gran potencial que nos permite llegar a miles de consumidores ubicados en cualquier parte del mundo; sin embargo, la desventaja de utilizar este medio es que todava existe cierta falta de educacin, capacitacin y confianza por parte del consumido para hacer uso de ste. 9. Seguimiento:Coordinar los procedimientos y que todo el manejo de la empresa este caminando hacia adelante y tambin desde el punto de vista de la relacin empresa clientes y empresa trabajadores.

2. Empresa:Empresa se define como una entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios generalmente con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad

Estructuracin de la empresaLa estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan actividades. Tambin debe reflejar la autoridad de que dispone la administracin de una empresa. Adems, la estructura de la organizacin debe reflejar su ambiente. Por ltimo, los agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las personas. Una estructura organizacional se puede dividir en base a: objetivos, autoridad de lnea/staff, nmeros simples (jerarqua), tiempo, funciones de la empresa, delimitacin territorial o geogrfica, clientes, proceso o equipo, producto, proyecto (matricial) y unidades estratgicas de negocios (UEN).

Entorno legal de la empresa1. Persona fsica o sociedad:Son comerciantes individuales quienes ejercen en nombre propio y con fines de lucro, cualesquiera actividades que se refieren a la siguiente tipificacin, siempre y cuando su capital no exceda a Q5, 000.00 mensuales. El comerciante individual pueden encontrarse dentro de: la industria dirigida a la produccin o transformacin de bienes y a la prestacin de servicios; la intermediacin en la circulacin de bienes y a la prestacin de servicios; la banca, seguros y fianzas; y auxiliares de las anteriores.Cabe mencionar que un comerciante no representa a una empresa formal y tangible hasta no estar inscrito en el registro mercantil como una empresa mercantil. El procedimiento de inscripcin en el registro mercantil para un comerciante individual consiste en compra, llenar y entregar un formulario de solicitud de inscripcin con ciertos documentos anexados (cdula, rdenes de pago, firma autenticada, etc.). Posteriormente se evaluar la papelera y de ser aprobada, el individuo quedar registrado como comerciante individual. Por otra parte, si ha de registrarse como pequeo contribuyente este deber inscribirse en la Superintendencia Administracin Tributaria presentando la papelera correspondiente (formulario SAT-15, documento de identificacin, factura de servicios pblicos, etc.) antes de iniciar actividades afectas.

La persona individual tambin puede inscribirse como una empresa mercantil, esta es la empresa que cuenta con un solo propietario. La persona individual registrada ante el Registro Mercantil es quien obtiene los beneficios y derechos de la empresa pero tambin es responsable de las obligaciones en que incurra sta. La empresa mercantil individual una vez inscrita deber obtener una patente de empresa mercantil para poder operar comercialmente. La empresa mercantil fiscalmente posee las mismas caractersticas que el comerciante individual.Se entiende por empresa mercantil el conjunto de trabajo, de elementos materiales y de valores incorpreos coordinados, para ofrecer al pblico, con propsito de lucro y de manera sistemtica, bienes o servicios. La empresa mercantil debe inscribirse en el registro mercantil. En caso de tratarse de una empresa individual deber presentar formulario correspondiente y documento de identificacin. En caso de tratarse empresa de sociedad deber presentar formulario, nombramiento de representante legal previamente inscrito y patente de sociedad. Luego de realizados todos los tramites, y que estos hallan sido aprobados, quedar debidamente inscrito. Al inscribirse a la SAT deber llenar los mismos requisitos que el pequeo contribuyente.2. Tipos de sociedad:Existen 5 tipos de sociedades mercantiles: a. La sociedad colectiva:Es aquella que existe bajo una razn social y en la cual todos los socios responden de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales.b. La sociedad en comandita simple:Es la compuesta por uno o varios socios comanditados que responden en forma subsidiaria, ilimitada y solidaria de las obligaciones sociales; y por uno o varios socios comanditarios que tienen la responsabilidad limitada al monto de su aportacin. Las aportaciones no pueden ser representadas por ttulos o acciones. c. La sociedad de responsabilidad limitada:Es la compuesta por varios socios que slo estn obligados al pago de sus aportaciones. Por las obligaciones sociales responde nicamente el patrimonio de la sociedad, y en su caso, la suma que a ms de las aportaciones convenga la escritura social. d. La sociedad annima: Es la que tiene el capital dividido y representado por acciones. La responsabilidad de cada accionista est limitada al pago de las acciones que hubiere suscrito. e. La sociedad en comandita por acciones: Una Sociedad en Comandita por Acciones es aquella en la cual uno o varios socios comanditados responden en forma subsidiaria, ilimitada y solidaria por las obligaciones sociales, y uno o varios socios comanditados responden en forma subsidiaria, ilimitada y solidaria por las obligaciones sociales y uno o varios socios comanditarios tienen la responsabilidad limitada al monto de las acciones que han suscrito, en la misma forma que los accionistas de una sociedad annima.

SOCIEDADColectivaResponsabilidad LimitadaAnnimaComandita SimpleComandita Por Acciones

RESPONSABILIDAD LIMITADATodos los socios responden ilimitadamente o es posible limitar la responsabilidad a determinado monto en comn acuerdo al momento de inscribir la sociedad.Limitada. El patrimonio de la sociedad responde a las obligaciones sociales.Limitada al capital aportadoComanditados: responden de manera ilimitada, subsidiaria y solidaria a las obligaciones sociales.Comanditarios: Responden de manera limitada al monto del capital aportadoComanditados: responden de manera ilimitada, subsidiaria y solidaria a las obligaciones sociales.

RAZN SOCIALSe forma con el nombre y apellidode uno de los socios o conlos apellidos de dos o mas deellos, con el agregado obligatoriode la leyenda: y compaaSociedad Colectiva, abreviarsecomo: y Ca. S. C.Puede ser:Denominacin social libre: esta debe hacer referencia a la actividad social principal.Razn Social: Se forma con el nombre completo de uno de los socios o con el apellido de dos o ms de ellos. En ambos casos debe agregarla palabra Limitada o la leyenda: y Compaa LimitadaQue podr abreviarse como: Ltda... o Ca. Ltda...Limitada al capital aportado.Denominacin social libre, con el agregado: Sociedad Annima S.A.Se forma con el nombre de uno de los socios comanditados o con los apellidos de dos o mas de ellos si fueren varios y con el agregado: y Compaa, Sociedad en Comandita o abreviarse: y Ca. Sen C.Se forma con el nombre de uno de los socios comanditados o con los apellidos de dos o mas de ellos, si fueren varios y con el agregado: y Compaa Sociedad en Comandita por Acciones o abreviarse: y Ca. , S.C.A.

INSCRIPCIN REGISTRO MERCANTIL Y SAT

Para inscribir una sociedad mercantil (5 tipos) ante el Registro Mercantil se deber: comprar y llegar el formulario de solicitud de inscripcin de Sociedad Mercantil, cancelar la orden de pago y presentar el expediente ante la ventanilla correspondiente. El expediente es calificado y si ste es aprobado se ordena la inscripcin provisional y la emisin del edicto para su publicacin en el Diario Oficial. Se debe inscribir el nombramiento del representante legal de la sociedad (ste se realiza siguiendo los pasos de la inscripcin de auxiliares de comercio). Ocho das hbiles despus de la publicacin del edito, se presenta ante el Registro civil la siguiente documentacin: memorial solicitando la inscripcin definitiva de la sociedad, pgina completa de la publicacin (inscripcin provisional), testimonio original de la escritura, fotocopia del nombramiento del representante legal previamente inscrito en el Registro Mercantil. Al ser completado el proceso se le entrega la razn en el testimonio original. En un ao mximo, se debe inscribir el aviso de emisin de acciones (solo para sociedades accionadas).

Al escribirse a la SAT deber cubrir los mismos requisitos que cualquier empresa mercantil.

3. Aspectos fiscales de la empresa:El procedimiento en Guatemala empieza en el Registro mercantil. Hay que adquirir un formulario de solicitud de inscripcin de comerciante o empresa mercantil y llenarlo como es debido luego realizar el pago en el banco ubicado en el registro. Pagando lo estipulado segn el formulario comprado luego se presenta el expediente con todos los datos y documentos requeridos dependiendo del tramite que se esta realizando en un folder tamao oficio este debe llevar el formulario con firma autenticada del propietario, documento de identificacin o fotocopia autenticada del mismo, la certificacin contable firmada y sellada por un contador autorizado por la SAT, en caso de sociedad ser similar nicamente que el formulario debe llevar la firma del representante legal, fotocopia del nombramiento del representante legal inscrito en el registro previamente, la patente de la sociedad y hacer los pagos respectivos. Posteriormente los libros debern ser autorizados por el registro mercantil y la SAT. Cualquier individuo para registrarse ante la SAT debe contar con un nmero de identificacin tributaria NIT.

Cultura organizacionalEs el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin. Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organizacin.

La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica.

La cultura organizacional debe ser compartida (valores y carencias sostenidas por la mayora de los miembros), integrada (continuar en el tiempo, coherente ante la diversidad, identificable) y persistente (resistente al cambio). El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Adems, existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras: iniciativa individual, tolerancia del riesgo, control, identidad e integracin, sistema de incentivos, tolerancia del conflicto y modelo de comunicacin.

Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin.

1. Innovacin y toma de riesgos.2. Atencin al detalle.3. Orientacin a los resultados.4. Orientacin hacia las personas.5. Orientacin al equipo.6. Energa.7. Estabilidad

Los nuevos empleados deben adaptarse a la cultura dominante ya existente. Pueden hacer esto a travs de historias, rituales, smbolos-materiales y lenguaje.

Los tipos de culturas organizacionales son:

Cultura de equipo de bisbol.-Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Cultura de club.-Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin Cultura de academia.-Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza.-Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se restructur. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas. Cultura de redes.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad una baja solidaridad. Cultura mercenaria.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad. Cultura fragmentada.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura comunal.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.

Los cuatro factores esenciales de la cultura organizacional son:1. Entorno:El entorno puede clasificarse en Micro-entorno y Macro-entorno. La cultura organizacional en su interaccin con el entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que en l se operan, lo cual influye de forma importante en el proceso de formacin, consolidacin y cambio cultural.2. Liderazgo:Se puede sealar que el liderazgo tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros, as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc.3. Funciones de la Cultura:La Identidad distingue a cada organizacin y se, manifiesta dentro de dos procesos: Integracin Interna (proyecta la relacin adaptacin-organizacin) y Adaptacin Externa (proyecta la relacin organizacin-entorno).4. Socializacin de la Cultura:Los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y creencias o presunciones bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as incorporarse a la misma.

Planificacin estratgica de la empresaLa planeacin estratgica analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. Requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa.

Estructura organizacionalToda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede presentar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad. Se deben definir todos los puestos gerenciales. Una buena descripcin del puesto indica a todos las responsabilidades del titular del mismo. Expone la funcin bsica del puesto, las principales reas de resultado final de las que es responsable el administrador y las relaciones de dependencia existentes.

Necesidades de financiamientoAportaciones de capital necesarias para el funcionamiento o desarrollo de la empresa.

Auto-sostenibilidad empresarialModelo organizacional mediante el cual se genera desarrollo para la sociedad. Es el punto o equilibrio en el cual lo econmico en la empresa puede sostenerse, es decir producir y aprovechar su recurso humano y ambiental de la mejor manera posible.

Plan de crecimiento empresarialEl plan de crecimiento empresarial es una herramienta que permite hacer un auto diagnstico y definicin de la estrategia de crecimiento adecuada a la realidad de cada empresa, comprobar el impacto econmico que tendra esta estrategia y realizar su seguimiento. Adems, la herramienta permite realizar todo este anlisis planteando diferentes escenarios.

Internacionalizacin de la empresaLa internalizacin de la empresa es bsicamente buscar mercados diferentes al local, proyectarse a mercados internacionales en los que nuestro producto o nuestra empresa pueda ser competitiva, y pueda tener una aceptacin positiva. Al momento de internacionalizar la empresa hay que estar informado de los factores econmicos que puedan influir tanto positivamente como negativos.

3. Producto o Servicio:Desarrollo de productos/serviciosEstrategias de integracin de nuevos productosPasos para el desarrollo de productosConocimiento del productoMacro ambiente del productoEntorno demogrficoEntorno econmicoEntorno cultural y socialEntorno legal y polticoEntorno tecnolgicoMicro ambiente del productoProveedoresIntermediariosCompetidoresDefinicin de la mezcla de marketing del producto

rea de Investigacin de Mercados

1. Conceptos fundamentalesConcepto de investigacin de mercados:Se refiere al proceso de recopilacin, registro y anlisis de informacin realizados de forma sistemtica, con el fin de poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Es decir, es la herramienta nos permite obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias adecuadas a los intereses de una empresa. La investigacin de mercados es aplicable a cualquier fase y/o problema de comercializacin de bienes y servicios, y por lo tanto no est restringida.

Tipos de investigacin:La investigacin debe clasificarse en base a al objetivo fundamental del proyecto. Existen dos tipos generales de diseo de investigacin:1. Investigacin exploratoria (cualitativo):Su objetivo principal es el de descubrir relaciones nuevas Captacin de datos secundarios Encuestas a personas conocedoras Estudio de casos especficos2. Investigacin concluyente:Su objetivo principal es facilitar la toma de decisiones Investigacin descriptiva (cuantitativo): Estudio de casos especficos Estudio estadsticos Experimentacin

Inteligencia de mercados: Es la habilidad de obtener, analizar, sintetizar y aplicar la informacin til adquirida del mercado para la toma de decisiones de una empresa o institucin. Es decir, la inteligencia de mercados utiliza la informacin clave empleando a las personas adecuadas en el momento correcto para generar cambio e impacto. El principal instrumento para hacer contacto con la realidad del mercado es el BENCHMARKING. Se deben obtener datos reales internos y externos, estos sistemas de informacin deben actualizarse conforme evolucionan las empresas y/o adaptarse a las necesidades del mercado meta. Al planear los sistemas de informacin requeridos, se debe contar con un mecanismo que mida los cambios en la demanda de sus servicios.

Principales tcnicas de recopilacin de informacin:1. Cuantitativa y cualitativa:Las tcnicas cuantitativas se basan en clasificar, agrupar en categoras y medir, en funcin a variables prestablecidas. Por otro lado, las tcnicas cualitativas buscan analizar el estrato social, es decir, encontrar las razones o porqus de alguna realidad, o al menos, marcar una tendencia.

La investigacin cualitativa extrae las variables motivacionales que configuran los ejes valorativos y de actuacin. Por su parte, el anlisis cuantitativo mide tales ejes, as como las categoras surgidas y las relaciones entre ellas. 2. Mistery Shopping (comprador misterioso):Esta tcnica consiste en la falsa compra de un producto o contratacin de un servicio, con el fin de detectar y valorar una serie de variables concretas definidas anteriormente. Dicho modelo permite detectar y evaluar los ndices de calidad del servicio, seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, posibles optimizaciones de tarea, influencia del vendedor en la prescripcin de marcas, necesidad de formacin del personal, etc.

2. Importancia de la investigacin:La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de las empresas que requieren un anlisis cuidadoso de los hechos. Adems, la investigacin de mercados proporciona conocimientos vlidos sobre como tener los productos en el lugar, momento y precio adecuado. Y aun cuando no garantiza soluciones 100% certeras, reduce considerablemente los mrgenes de error en la toma de decisiones. Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues: Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda. Perfecciona los mtodos de promocin. Hace, por una parte, ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas. Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos. Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situacin en el mercado y que se dirige a unos objetivos bien seleccionados.

Aplicacin de la investigacin de mercados:Al esquematizar las aplicaciones que tienen para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:1. Anlisis del consumidor (uso y actitudes, anlisis de motivaciones, posicionamiento e imagen de marcas, tipologas y estilo de vida y satisfaccin de la clientela)2. Efectividad publicitaria (pre y post test publicitario, seguimiento de la publicidad tracking y efectividad promocional) 3. Anlisis del producto (test de concepto, anlisis multi-concepto y multi-atributo, anlisis de sensibilidad al precio y test de producto, envase, etiqueta y marca)4. Estudios comerciales (reas de influencia e imagen de establecimientos comerciales y comportamiento del comprador en punto de venta)5. Estudios de distribucin (auditora de establecimientos detallistas, comportamiento y actitudes de la distribucin y publicidad en puntos de venta)6. Medios de comunicacin (audiencia de medios, efectividad de soportes y anlisis de formatos y contenidos)7. Estudios sociolgicos y de opinin de pblica (sondeos electorales, estudios de movilidad y transporte, investigacin sociolgica y estudios institucionales)

3. Proceso de la investigacin de mercados:Estudios preliminares:Estos tienen como objeto sentar las bases del futuro trabajo1. Anlisis de la situacin:Se debe manejar toda la informacin disponible para obtener una panormica completa de la organizacin, enfocndose en: La empresa y el sector (evolucin, productos con los que se opera, su importancia en el sector, problemas que ha tenido en el pasados, soluciones que se aportaron, etc.). El mercado y los clientes (anlisis sobre la distribucin geogrfica dl mercado, variaciones estacionales de las ventas, tipologa de la clientela, etc.). Organizacin comercial (canales de distribucin que se siguen, rendimiento de la red de ventas, mrgenes con los que se pera, descuentos ofrecidos, bonificaciones, etc.). Posicionamiento en la red (informe comparativo de su situacin con respecto a la competencia, tanto el mercado nacional con en el internacional, aun cuando este no estuviese implementado)2. Investigacin preliminar:Este trabajo es interno y se debe hacer en diferentes niveles para descubrir nuevas hiptesis y para confirmas los puntos anteriores. Es en esta fase en donde deben quedar fijadas claramente las directrices que habrn de presidir la ejecucin del trabajo. 3. Determinacin de objetivos:Despus de reconocer, formular y concretar el anlisis de problemas se debe decir el alcance del estudio y definir los objetivos o metas del trabajo que se va a realizar. Investigacin real1. Fuentes de datos:Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, las cuales deben ser previamente analizadas y recopiladas, se deben valor teniendo en cuenta lo siguiente: Grado de fiabilidad Origen de la fuente Grado de obsolescencia Validez contrastadaLas fuentes de datos las podemos dividir en externas e internas. Internas son aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa y externas son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa.2. Diseo de la muestra:La muestra debe definirse cuando se decide realizar la investigacin a travs de encuestas. Para obtener una muestra se debe sustituir el universo que se quiere estudiar (el total) por una cantidad menor que lo represente (muestra). La muestra debe estar apropiadamente seleccionada y ser lo suficientemente amplia como para que sea representativa. Adems, es necesario atender le mtodo mediante el cual se elige fsicamente la muestra: Muestreo aleatorio o probabilstico:Este est basado en una seleccin al azar. Exige la existencia de una relacin numrica de los elementos que componen la poblacin. Se caracteriza porque todos los elementos tienen siempre la misma probabilidad de resultar elegidos. Muestreo no aleatorio u opintico puro:Consiste en la eleccin de una muestra segn el juicio del equipo investigador. En ocasiones se completa este tipo de muestreo con el sistema de cuotas, que consiste en realizar cierto nmero de encuestas entre cada uno de los distintos grupos en que se divide el universo. Dentro de este tipo de muestreo tambin encontramos el muestreo semi-aleatorio, el cual consiste en la obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a criterio del entrevistador, la seleccin del elemento que se va a elegir. Asimismo, encontramos el muestreo por rutas, en el cual los agentes parten de puntos determinados siguiendo un itinerario y efectan las entrevistas de acuerdo con un ritmo y unas normas (FOCUS GROUP) 3. Tamao de la muestraLa muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de un universo para que los resultados puedan explotarse al mismo, y con la condicin de que sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra depende de tres aspectos: Del error permitido Del nivel de confianza con el que se desea el error Del carcter finito o infinito de la poblacin4. Elaboracin del cuestionario/ gua de tpicos:Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. El cuestionario no slo deber permitir una correcto plasmacin de la informacin buscada, sino que tambin tiene que ser diseo de tal forma que facilite al mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo, hay dos aspectos que deben tomarse en cuenta: El cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado. El cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en el que se registran da tos e informacin, por lo que en su elaboracin se define ya los cdigos de tabulacin y el formato, de manera que la labor del proceso de datos resulte simple. Un buen cuestionario debe tener las siguientes caractersticas: Claridad de lenguaje Respuestas fciles Evitar, en lo posible, preguntas molestas No influenciar la respuestaDentro del cuestionario, se pueden realizar los siguientes tipos de preguntas: Abiertas y cerradas Preguntas para ordenar Preguntas en batera Preguntas proyectivas Preguntas de control5. Trabajo de campo:El trabajo de campo est dentro de la fase en la que se realizan las entrevistas. El equipo investigador debe ser entrenado para cada investigacin, pues si influencia en los estudios es enorme, hasta el punto en el que en un momento dado pueden desvirtuar los resultados. Algunas peculiaridades que necesita tener un entrevistador son: Tipologa metdica y ordenada (deben saber captar detalles sobre la veracidad y seriedad del entrevistado, as como otros factores externos). Sinceridad Activo (Debe cumplir su objetivo valindose por s mismo) Presencia positiva (proyectar una buena imagen) Capacidad de adaptacin

Trabajos finales1. Recepcin y depuracin de cuestionario Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se supervisan uno a uno en la fase denominada depuracin. Esta fase tiene como misin comprobar que la conducta tanto del entrevistador como del entrevistado fue correcta, y por lo tanto no ha dado lugar a fallos que ocasionen errores en las estimaciones. Algunas variables contaminadoras son: Omisin de alguna entrevista o informacin falsa Omisin parcial de la entrevista (slo se hacen las preguntas claves para obtener una postura general del entrevistado) Muestreo no representativo del universo deseado

Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas variables contaminadoras, el supervisor o jefe de equipo debe repetir algunas entrevistas y comprobar que todo se hizo correctamente, as como aclarar cualquier detalle que est incompleto o induzca a error. Si se comprueba la falsedad total o parcial de un cuestionario se debe depurar todos los efectuados por ese mismo agente. Slo los cuestionarios aprobados son los que han de tabularse.2. Codificacin y tabulacin:El proceso de tabulacin consiste en el tratamiento informtico de los datos contenidos en el cuestionario. Tambin debe incluir todas las operaciones que se utilizaron para obtener los resultados numricos relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios. En esencia, la tabulacin debe ser traducida de los cuestionarios a una clave numrica. El mejor momento para elaborar este plan de procesamiento de datos es al elaborar el cuestionario, es decir, no se deben incluir preguntas difciles de tabular o de responder. La tabulacin puede ser manual o informtica. La tabulacin manual se utiliza cuando el cuestionario es reducido, a travs de un recuento de datos. La tabulacin informtica permite la realizacin de mltiples clasificaciones combinadas entre variables. 3. Informe finalEn la mayora de los casos la efectividad de un informe se juzga por la habilidad con la se haya escrito y presentado el mismo, olvidndose del planteamiento y la ejecucin adecuados. Las principales caractersticas que debe presentar un informe son: La portada: Esta debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe, para y por quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se ha terminado (mes y ao solamente). La introduccin:En esta se explicarn los motivos por los que se ha llevado a cabo la tare, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que ha colaborado. El cuerpo del informe:Este comenzar con una exposicin de los problemas que se van a investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la investigacin. Tambin deben incluirse una descripcin de los mtodos empleados, fuentes de informacin, forma de establecer la muestra, tipo de cuestionarios y el nmero y clase de investigadores que participen. Los resultados:Estos se presentarn en tablas y grficos que expliquen las relaciones existentes