ADN de los CEO

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Nos Visitó: Guido Di TotoLa administración de la energía

eléctrica en la voz de su lider mundial: Schneider Electric.

Brasil: el gigante latinoCon un PBI de US$ 40.000 millones,

Manaos se convierte en el puntoa conquistar por Perú.

Nuestros colaboradores

No 08 / agosto - septiembre 2013

El ADN de los CEO peruanosConozca la esencia de los ejecutivos top de lasempresas más grandes del Perú. Una encuesta que revela la visión de estos personajes.

Executive Training

Cumbre Empresarial

Gestión Pública

Stephen Wozniak

Peter M. Senge

Reconocimientos:Ekos de OroEkos PymesGreat Place to Work

InfoCluster

Responsabilidad Social Corporativa

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contenido

nuestros colaboradores

en esta edición

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REVISTA EKOS NEGOCIOS

nos visitó

don PePPers

renée Mauborgne

fernando larraín

El CEO de Schneider Electric, Guido Di Toto, muestra por dentro la gestión de la energía eléctrica que realiza la empresa.

Reconocido durante la última década como la autoridad en el concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundador de la consultora internacional Peppers&Rogers Group.

Coautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.

Director de Desarrollo de la Facultad de Economía y Empresas de la UDP (Chile), antes fue Director del MBA de la Universidad Adolfo Ibañez (Chile).

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Revista Ekos descubre a los hombres y mujeres sobre cuyos hombros recae la mayor responsabilidad empresarial: la estrategia.

el adn de los ceo en el PerÚ

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equiPo editorial

Ricardo Dueñas Novoa Presidente

Beatriz Tubino Bardales Gerente General [email protected]

Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios

Francisco Flores Taipe Coordinador Económico Regional [email protected]

Christian Schunke Rojas Coordinador Editorial [email protected]

Staff de Investigación Silvana González Vega María José Muñoz Rosero Ricardo Freundt Pablo Yepez Daza Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala [email protected] Arelis Carbalí Apunte Editora Gráfica [email protected]

Diseño e Ilustración César Álvarez Rojas Freissy Díaz Villalobos

Fotografía Esteban Contreras Portada Arelis Carbalí Apunte

coMercialización

Angélica Chávez Ruiz [email protected]

Luis La Madrid [email protected]

Javier Céspedes [email protected]

contactoGermán Schreiber No. 299 - Oficina 306(altura cuadra 2 de Av. Canaval y Moreyra)Central: (511) 442 1395San IsidroLima-Perú[email protected]

www.ekosnegocios.com

Impresión QuadGraphics

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2013-04318

los ceo

Fe de erratas

En la edición número No. 06 de mayo-junio 2013 se deslizó un error involuntario: la sección Mejores Prácticas Gerenciales de la página 71 en la que figura la empresa Golder Associates dice en Práctica 2 Kimberly-Clark Perú por error.

Foro Institucional organizado por AmCham Perú

APORTES PARA RETOMAR EL CRECIMIENTO ECONÓMICO

Con la participación del Sr. Luis Miguel Castilla, Ministro de Economía y Finanzas

Viernes 27 de setiembre de 2013Country Club Lima Hotel

La Cámara de Comercio Americana del Perú, AmCham Perú lo invita a participar de este importante evento, donde se discutirá sobre la coyuntura económica y las respuestas del Estado sobre las recientes medidas para promover la inversión. Asimismo, se presentará el análisis y reacción empresarial por sector.

Informes e inscripciones:

[email protected] - Tlf.: 705 8000 anx. 230 - www.amcham.org.pe

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En la vena de los CEOeditorial

El acrónimo CEO (Chief Execu-tive Officer, por sus siglas en in-glés) significa “principal funcio-nario ejecutivo” y puede hacer referencia, en español, a varias denominaciones: presidente eje-cutivo, gerente general o director. Dependiendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor ran-go y responsabilidad.

El Equipo de Investigación de Re-vista Ekos empezó 2013 con un firme propósito: descifrar, el ADN empresarial de los hombres y mu-jeres que encaminan buena parte de la economía nacional y que lle-van con orgullo el cargo de CEO. Nos acercamos a los timoneles de estas empresas con una encuesta de 16 preguntas.

Con los resultados obtenidos ana-lizamos y conocimos de primera fuente cómo se formaron estos ejecutivos: qué y dónde estudia-ron, qué idiomas dominan, cuáles

deportes practican, cuáles son sus lecturas favoritas y a quiénes ad-miran. También saltaron cifras so-bre la edad en la que empezaron a trabajar, cuántos años tenían al ocupar el cargo actual, etc.

No cabe duda que esta figura es el cerebro y el corazón de una em-presa, aquella posición compleja, singular, que establece la direc-ción del negocio e irriga una cul-tura organizacional en todos sus nodos de operación.

No se trata de un cargo operativo, como el de cualquier otro órgano ordinario. En el CEO intervienen la intuición; el carácter analíti-co; la naturaleza transformado-ra, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación. Tales atributos le permiten desplazarse sagazmen-te por todo el cuerpo del negocio.

Estimado Lector, esperamos dis-frute de esta edición.

recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

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REVISTA EKOS NEGOCIOS

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pAnorAmA eMPresarial

Se pone a disposición un nuevo nexo comercial entre Perú y Chi-le que mejorará las relaciones fi-nancieras y promoverá la inver-sión entre ambos países. El Banco de Crédito (BCP) abrió una ofici-na de representación en el vecino país del sur, en Santiago. La nue-

El Grupo Gloria logró una nota-ble mejora en sus ventas concre-tadas en lo que va del año. Al finalizar el segundo trimestre ge-neró activos por S/. 148 millones.Factor que motivó a la empresa a refaccionar y hacer mejoras en su planta de producción, ubica-

El "CyberPerú Day" 2013 reportó la parti-cipación de más de 250 mil compradores, un 30% más que el año pasado, informó la Cámara de Comercio de Lima (CCL), or-ganizador del evento. Las cifras confirman que el día de mayor visita fue el 18 de ju-lio, en que se contabilizaron más de 100 mil cibercompradores. El 95% de visitan-tes fueron de las diferentes partes del Perú.

Según el estudio Adolescentes 2013 de Are-llano Marketing, las golosinas y snacks que consumen entre los chicos de 13 y 17 años en ciudades como Lima, Trujillo y Arequipa, suele ser comprada con su dinero: chocola-tes (76%), galletas dulces (72%) y snacks sa-lados (68%). Dentro de estas categorías las marcas que más conocen y consumen son Sublime, Casino y Lay’s, respectivamente.

Bcp abre oficina de representación en chile

Gloria potencia su planta de producción

el mercado de las golosinas 250 mil compradores en cyberperú

va sucursal financiera servirá para atender las necesidades financie-ras de las empresas peruanas que están próximas a iniciar operacio-nes o ya operan en Chile, además de servir de orientación a las em-presas del país sureño que quieran ingresar al mercado peruano. Cabe

da en Huachipa. Además, imple-mentó las plantas de panetones y leche condensada, cuya inver-siòn ascendió a S/. 57 millones. Estas cifras se deben al crecimien-to de la demanda de leche evapo-rada, yogur y leche UHT, produc-tos clásicos que la marca vende.

resaltar que los diferentes servi-cios que ofrece el Banco en Chi-le serán destinados a un grupo objetivo. Se busca generar ga-nancias alrededor de US$ 200 millones anuales. Además las perspectivas apuntan a la incur-sión en el mercado colombiano.

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Desarrollar y explotar el po-der en las redes sociales es de gran importancia para las empre-sas del siglo XXI. Interbank tie-ne este factor muy presente, ya llegó al millón de fans en Face-book y es el banco con la mayor cantidad de seguidores en Twit-

El Grupo Graña y Montero ad-quirió la empresa chilena DSD Construcciones y Montajes, in-virtiendo la suma US$ 41 millo-nes. Esto después de realizar su Operación Pública Inicial en Wall Street con una inversión de US$ 412.7 millones. Se estima que

Gracias a las nuevas minas que Glencore Xstrata puso en operación, la minera pudo generar un alza en su producción de metal rojo en un 22%, lo que generó una produc-ción de 673.400 Tn. de cobre. Las nuevas operaciones que la empresa tiene en Latino-américa fueron vitales para este aconteci-miento. Además, se implementaron mejoras operacionales en la sede de Collahuasi en Chile.

interbank lidera las redes sociales

Gym adquiere importante constructora chilena

incrementa producción de cobre el gran mall de lima norte

ter en el Perú. De esta manera se convierte en una de las primeras instituciones financieras con una ganada reputación en redes socia-les y con una mayor penetración en la utilización de estas herra-mientas digitales. El éxito de sus redes sociales se debe a los com-

con esta inversión el capital de la empresa subiría a los S/. 655.95 millones. El objetivo principal que tiene GyM son los proyectos de in-fraestructura e inmobiliario como la prolongación de la Vía Expre-sa, el eje vial de Javier Prado y el proyecto del cuartel San Martín.

munity managers, quienes ha-cen un completo y profesional trabajo atendiendo las consul-tas de los usuarios y renovan-do constantemente las publica-ciones y brindando un feedback ágil y amigable. Esto mejora las relaciones con los clientes.

La Plaza Conquistadores es definida como un mall dentro de otro mall a la que se incorporarán 45 marcas en el centro co-mercial de Independencia. Ésta comenza-rá a operar desde la segunda quincena de noviembre. La zona comercial que tendrá dos niveles y ha requerido una inversión de US$25 millones, albergará marcas co-mo Nike, Joaquín Miró, Apple, entre otras.

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Mirador internacional

Es increíble cómo se puede disparar los valores de una empresa en Wall Street con la simple redacción de un texto de 140 caracteres. Esa fue la herramienta del inversor multi-millonario Carl Icahn, quien dispa-ró las acciones de Apple en un 4%, revalorizándolo en US$ 10.000 mi-llones en la bolsa. Este importante suceso para la firma de la manzana se dio gracias a la publicación de

dos tuits donde Icahn afirma que la empresa estaba extremadamente infravalorada e informaba su pro-puesta en el que Apple debería lan-zar un programa de compras de ac-ciones por la reputación de marca que posee. De esta manera, estos tuits se convierten en unos de los más rentables desde que se creó la red social.

noticiAs

revlon compra española colomer

La conocida empresa norteameri-cana de cosméticos Revlon com-pró Colomer, empresa dedicada a la venta de tintes para el cabello y otros artículos de belleza personal, esto por la suma de US$ 660 mi-llones. De alguna u otra manera las dos empresas están ligadas a un mismo sector, factor que le permi-te adjudicarse el acceso al merca-

do de salones de belleza, el mismo que tiene una fuerte demanda. La empresa cosmética busca reforzar sus ventas y ampliar su cartera de negocios fuera de los Estados Uni-dos con esta adquisición, ya que la española Colomer tiene entre sus principales líneas de negocios: productos para el cabello, esmalte de uñas y lociones del cuerpo.

Apple gana us$ 10.000 millones con un tuitee.uu.

La marca de automóviles, cuya sede se encuentra en Estados Unidos, busca posicionarse y ubicarse dentro de las empresas top de su rubro. Para esto, tiene planeado una reestructuración de la marca, que inicia con el cambio de su eslogan, que des-de 2002 era “Siempre contigo”

y que a partir de este año cambiará por “Encuentra Nuevos Caminos”, frase para todos los concesionarios de los países donde opera la firma. La automotriz tiene presente que lograr el objetivo trazado no es al-go utópico. Chevrolet logró ser en el 2012 la marca de autos con ma-yor crecimiento.

chevrolet se renueva ee.uu.

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Huawei en mercado de teléfonos inteligentes

La marca china fabricante de telé-fonos inteligentes, inició produc-ciones en Brasil con la implemen-tación de cien mil dispositivos de bajo costo para empezar esta nue-va apuesta, cifra que podría am-pliarse según la aceptación que la marca tenga. “Nuestra estrategia, con una producción local, es re-ducir las tasas y el costo total de producción para ofrecer aparatos a un precio accesible para el mercado

brasileño”, afirmó Veni Shone, Pre-sidente Ejecutivo de Huawei. Cabe destacar que el primer smartphone que se producirá en tierras brasile-ñas será el Huawei Ascend G510, de sistema operativo Android 4.1 Jelly Bean “Emotion UI” y de pro-cesador de dos núcleos de 1.2 GHz. La comercialización de este dispo-sitivo, el primero de marca Huawei fabricado en Brasil, se dio desde fi-nales de agosto.

Mirador internacional

Google contra la piratería en internet

En los últimos años, las solicitu-des para el bloqueo de enlaces en los buscadores que tengan en su contenido cualquier tipo de pira-tería por Internet aumentaron de manera desmedida. Este último año, los usuarios enviaron a Goo-gle más de 100 millones de soli-citudes para bloquear estas pági-nas, que no hacen más que violar los derechos de autor de diferentes

productos y servicios a nivel mun-dial. Pese a que no todas las soli-citudes son analizadas, la empre-sa cree que esta medida ayuda a tener más precaución y a difundir que estás páginas que ofrecen pro-ductos falsos y sin estándar de ca-lidad, deben ser denunciados. Para esto, Google se convierte en una de las principales herramientas a la que se puede acudir.

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Facebook mejora su cotización

Las acciones de Facebook es-tuvieron a punto de alcanzar los US$ 38 de la oferta públi-ca inicial por primera vez desde que empezó a cotizar en bol-sa en 2012, ya que Wall Street alabó su progreso en el negocio de publicidad móvil. Las accio-nes han subido más de un 40%

en la última semana, luego de que la compañía reportó sobresalientes resultados trimestrales, acallando las preocupaciones de los inverso-res sobre sus perspectivas de nego-cio a largo plazo. Las acciones de la red social, con 1.150 millones de usuarios, nunca había cotizado por encima de los US$ 38.

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Brasil

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Guido di ToTo schneider electric, con más de 150 mil empleados, es el especialista de la gestión de la energía eléctrica

S chneider Electric es el es-pecialista mundial en ad-

ministración de energía y ofrece soluciones integradas para hacer la energía segura, confiable, efi-ciente y productiva para los mer-cados de Infraestructura, Indus-tria, Centros de Administración de Datos y Redes, Edificios y Re-sidencial.

Con más de 150 mil empleados en 102 países, generó una factu-ración de alrededor US$ 28 mil millones en 2012 lo que ayudó a las personas y organizaciones a aprovechar al máximo su energía.

En el Perú inició operaciones en 1999 y año a año se han ido po-sicionando en cada región del país. Guido Di Toto, Gerente Ge-neral de la compañía desde 2010, es consciente que el crecimien-to económico del país les exige ofrecer mejores productos y ser-vicios integrales a los diferentes sectores industrial y doméstico.

Explica que el core business de la empresa, de origen francés, es la gestión de energía. Hacer que “nuestros clientes logren un me-jor uso de su energía y puedan aprovecharla más”.

Nos visitó

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Define seis líneas de negocios. La primera es el equipamiento eléc-trico de baja tensión la que va desde las llaves de luz hasta el interruptor principal. La segunda es el equipamiento en media ten-sión como subestaciones o trans-formadores de celda. La tercera está enmarcada en la automati-zación de procesos industriales.

La cuarta línea es toda la infraes-tructura de un data center. La quinta es el equipamiento pa-ra los llamados edificios inteli-gentes. Y el último está el smart green o la distribución inteligen-te de energía como la semafori-zación de las calles en función no de minutos, sino del flujo de automóviles.

Estrategia

A partir de esto, se definió un plan estratégico, Connect, en el que se resaltó cuatro objeti-vos hacia 2014: lograr la satis-facción del cliente, promover el crecimiento de la empresa a nivel

global, facilitar la eficiencia ener-gética y promover el desarrollo profesional de los colaboradores.

Visión ambiental

Di Toto se declara un fervien-te defensor del uso correcto de la energía y en ese sentido Schneider Electric lo que preten-de es reducir el costo de la ener-gía y su impacto sobre el medio ambiente, por ello, es necesario adaptar y controlar el consumo de energía, los costos y los con-taminantes que provocan.

En el caso de su Responsabilidad Social Corporativa dice el Ge-rente General que “tenemos un balance social y un compromi-so muy fuerte con el medio am-biente. Nuestra visión no es da-ñar el entorno”.

Asegura que el mundo enfrenta un dilema energético muy fuer-te: “En los próximos 30 años, el consumo energético se va a du-

Schneider Electric Perú opera en el país con oficinas en Lima, Piura, Chiclayo, Trujillo y Arequipa; garantizando una rápida respuesta y un servicio post venta seguro durante la vida de los equipos suministrados.Cuenta además con un equipo de más de 100 profesionales constantemente capacitados tanto en el país como en el extranjero, stock permanente de los productos más utilizados en mercado actual, más de 40 distribuidores oficiales e integradores de sistemas de automatización y, por supuesto, un respaldo financiero de primer nivel.

En Schneider Electric Perú administran un portafolio de productos y servicios de más de 1.500 items que permiten ofrecer soluciones integrales en las áreas de distribución eléctrica, automatización y control industrial, automatización de edificios y centros de datos.

Perfil

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Hoy la empresa implementa tecnologías que permiten un ahorro de hasta el 30%.[ [

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plicar por dos motivos. Prime-ro por el crecimiento económico que está vinculado a las nuevas economías como China o India, lo que lleva a vincular a sectores de la población a un mayor con-sumo por su nivel de vida y se-gundo al aumento de consumo per cápita de cada unos de sus habitantes”.

Di Toto explica, además, que to-do esto lleva a un impacto en el clima y que se necesita reducir a la mitad las emisiones de CO2 y esto parece ser una ecuación que no tiene solución. “Nosotros de-

cimos que sí hay una solución y que debemos fijar dos frentes: por un lado, impulsar las ener-gías renovables, lo que toma-rá mucho tiempo, pero hay que trabajar en ello; y por otro, está la demanda la que se puede en-frentar con tecnología que per-mite el ahorro en los consumido-res finales”, afirma el CEO.

En ese sentido, el ejecutivo re-conoce que, hoy, por hoy, ellos implementan estas tecnologías y que permiten un ahorro inme-diato de hasta el 30% de la fac-tura. Reafirma que es necesario focalizarse en esa tecnología.

“Nuestra responsabilidad social está muy vinculada a todo esto. Tenemos un programa corpora-

tivo que está ligado al acceso de energía. Darle a los más necesi-tados y favorecer las tecnologías que permitan el ahorro”, explica el CEO Di Toto.

El CEO

¿Pero quién es Guido Di Toto? Es argentino, 39 años de edad y de profesión ingeniero industrial. Sus primeros pasos los dio en la indus-tria automotriz. Después de esa experiencia viajó a Francia a estu-diar un MBA y se integró a Toyota de Bruselas. En 2005 dio el salto a Schneider Electric donde inició sus labores en la estrategia de integra-

ción y el programa corporativo.

Luego implementó el Balance Score Card y reconoce que lo más desafiante fue definir y ponerse de acuerdo a nivel global de cuá-les eran los indicadores que iban a medir. “Tratar de implemen-tar indicadores forward looking o predictivos fue el principal de-safío y cambio de mentalidad”, sentencia el Ejecutivo.

Carrera

Ya para 2008 se mudó a Barce-lona y desarrolla el negocio de energía renovable. Hacia 2010 llega al Perú y toma la gerencia general del país y la de Bolivia con solo 36 años, lo que signifi-có para él un desafío profesional.

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Nuestra misión: ayudar a las personas a aprovechar al máximo su energía.

Ayudamos a las personas y orga-nizaciones a sacar mayor prove-cho de su energía con soluciones que hacen a sus empresas más productivas y sostenibles.

Quiénes somos: el especialista mundial en gestión de energía:

• Segura, con energía y control.

• Confiable, con servicios de ali-mentación y enfriamiento críticos.

• Eficiente, con la energía.

• Productiva, con automatiza-ción industrial, de edificios y vi-viendas.

gestión energéticaProviene de una familia de abo-gados y fue el único que no si-guió esa senda. Antes de llegar al lugar donde está tuvo un año sabático en el que viajó, con mo-chila a la espalda, por diferentes partes de Europa Oriental, Medio Oriente, siempre acompañado de quien hoy es su esposa. “Fue una experiencia muy fuerte y sabía que si no la haría en ese momen-to, no la hacía nunca”, dice Di Toto entre sonrisas.

Admira a su padre por la per-severancia, la honestidad y, so-bre todo, por el trabajo duro pa-ra conseguir las cosas. Casado y con dos hijos, reconoce que lo-grar el equilibrio entre vida fami-liar y profesional es complicado, pero tiene que lograrse.

Su rutina diaria se inicia a las 5:30 a.m., hace deporte por 25 minutos y trata de aprovechar cada segundo del día. Como líder está dispuesto a escuchar y des-bloquear potenciales.

En ese sentido, afirma que el ambiente laboral es fundamen-tal. “Hay que tener una base pa-ra poder construir. Si las necesi-dades básicas están insatisfechas construir un buen clima laboral es imposible”, explica.

Señala, además, que está orgu-lloso de tener el clima laboral que maneja y el que es medido con una encuesta interna. Los re-sultados se reflejan: han pasado de tener 67 empleados a 150 y se espera que la empresa siga ese camino de crecimiento.

en 2012 schneider electric facturó alrededor de us$ 28.000 millones a nivel global.[ [

Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo, Corporación Ekos; Guido Di Toto; Beatriz Tubino, Gerente General, Corporación Ekos Perú.

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P ara entender cómo es hoy la industria azucarera en

Paramonga, una ciudad ubica-da a tres horas de Lima, hay que mirar hacia 1860, año en que el fundo, que lleva el mismo nom-bre de la ciudad, es adquirido por don Joaquín de Asin. Pero no es sino hasta 1861 y con un nue-

El azúcar quE Endulza Tu vida producción de Agro industrial paramonga superalas 138 mil tn. anuales y es la primera del país

vo dueño, Enrique Canaval, que le inyecta a la actividad produc-tiva de sus campos el necesario contexto capitalista por lo que el producto alcanzó altas cotizacio-nes en el mercado internacional.

Ya hacia 1923 y después de una serie de crisis y recuperaciones,

la firma extranjera WR Grace la adquiere y le imprime un rum-bo desarrollista a los procesos de producción. Hasta que en 1970, con la reforma agraria, se consti-tuye en cooperativa de produc-ción, pero nunca obtuvo un ade-cuado manejo.

por: christian schunke / fotografía: david Hermoza

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Visitamos a el palpitar de la industria

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Finalmente, en 1998 el Grupo Wong compra la azucarera y des-de entonces los cambios y me-joras en la administración no se han hecho esperar. Gracias a un moderno estilo de gestión, carac-terizado por el constante dina-mismo, la empresa ha alcanzado niveles históricos de producción y ha diversificado sus productos.

Hasta la fecha se han realizado inversiones por más de S/. 230 millones lo que ha significado que la molienda de caña alcance 1.282.000 toneladas por año, la producción de azúcar supere los 138 mil toneladas por año y que se rehabilitara la destilería de al-cohol que produce cuatro millo-nes de litros por año. Antes de ser comprada, su producción máxi-ma la alcanzó en 1985 con 74 mil toneladas anuales de azúcar.

A la par, la planta produce ener-gía eléctrica para atender a una población de 95 mil casas. Está interconectado al sistema nacio-nal de energía eléctrica por un periodo de 20 años, gracias al convenio firmado con el Ministe-

1. Descarga de la caña.2. Desfibrador de caña.3. Molinos para la mejora de la molienda.4. El reboiler que extrae el agua de la caña.5. Centro de automatización.

rio de Energía y Minas en 2010. Así, Agro Industrial Paramonga se ha convertido en el primer in-genio en cogenerar energía eléc-trica en el país y de producción de azúcar.

El azúcar

El principal insumo es la caña de azúcar y a partir de esta se logra una serie de productos. A la caña se le extrae el jugo y se obtiene el bagazo como un subproducto. Con el primero, el jugo, se uti-liza para la fabricación de azú-car y como un sub producto de este proceso de obtiene melaza la cual mediante procesos de fer-mentación y destilación permite obtener alcohol. El segundo, el bagazo, sirve para producir va-por en la caldera y este, a su vez energía eléctrica en el turbo ge-nerador antes de ingresar al pro-ceso de producción de azúcar.

¿Cuál es el proceso para la ob-tención de azúcar y alcohol? Agro Industrial Paramonga tiene 10 mil hectáreas de cultivo, de las cuales mil se riegan por go-teo. El ciclo de crecimiento de la

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Inversión acumulada

Del 2004 a la fecha se han inverti-do US$ 46.3 millones.

Cifras 2008 al 2012

Caña molida: de más de un millón pasó a 1,28 millones de toneladas

Azúcar producida: 113 mil a 138 mil toneladas

Energía: 12 mil a 92 mil MW/h.

Riego de campos

En la actualidad 270 hectáreas se riegan por goteo.

Para el 2015 se espera que de las 10 mil hectáreas el 50% sea con riego tecnificado.

cifrascaña culmina a los 15 meses, se cosechan en torno a 30 hectáreas por día y se procesa aproximada-mente 4 mil toneladas de caña diarias. Además, participan alre-dedor de mil 400 colaboradores y la planta está al 90% de su capa-cidad total.

La caña de azúcar es cosechada manualmente y llega a la fábrica en camiones, que la descargan en la mesa de caña y de allí pasa al desfibrador, donde se la prepara para una mejor extracción del ju-go que se realiza en los molinos de trapiche que son accionados

to como jarabe clarificado en el que se forman las masas, que son de tres tipos, Pura, Baja y de Ter-cera, en el que se forman, ade-más, los cristales.

En el proceso de centrifugado se separan los cristales de las masas, las masas sin cristales se deno-minan mieles que se reprocesan hasta agotarlas. Los cristalizados van al secador Vetek, y de ahí a la sección de envasadora automáti-ca en formatos de medio, uno, dos y cinco kilos. Se enfarda ade-más en bolsas máster de 10 ki-los y en sacos de 50 kilos. Luego,

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la planta produce energía eléctrica para atender a una población de 98 mil casas.[ [

por motores eléctricos. El jugo obtenido, denominado mezcla-do, pasa por un proceso de clari-ficación para eliminar impurezas y se obtiene uno clarificado, que luego llega al proceso de evapo-ración. En este último tramo se cuenta con el Reboiler, el primero de su tipo en el país. Hay que te-ner en cuenta que el jugo de ca-ña clarificado es un 85% agua y un 15% sacarosa, por lo que pa-ra obtener azúcar, como tal, hay que eliminar toda el agua.

Después que el jugo ha sido con-centrado en la evaporación se obtiene el jarabe crudo, que pasa una vez más a la clarificación pa-ra quitarle más impurezas. De ahí ingresa a los tachos de cocimien-

bolsas y fardos pasan a los alma-cenes que tiene una capacidad de 10 mil toneladas.

Proceso de alcohol

En el caso del alcohol, durante el proceso del azúcar, se obtiene la melaza que contiene entre 48% y 50% de azúcares fermentables y son almacenadas en piscinas que tienen capacidad para 4 mil to-neladas de melaza.

Para obtener alcohol, el proceso tiene dos etapas: la fermentación de la melaza y la destilación de los mostos. En el primero, se di-luye y luego por acción de leva-duras seleccionadas se producen los mostos con un 8% de alcohol.

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En el segundo, los mostos fer-mentados pasan a las columnas de destilación y por acción del vapor se separa el alcohol recti-ficado de 96° y el industrial de 95°, dando como sub producto la vinaza, que es enviada al campo por ser rica en materia orgánica.

Hay que tener en cuenta que en el inicio de todo este proceso hay un subproducto que se lla-ma bagazo que entra al caldero y se queman alrededor de 50 to-neladas por hora y produce 115 toneladas de vapor por hora que es utilizada a su vez para generar 15 MW. Este caldero tuvo una in-

versión de aproximadamente de S/. 26 millones y el turbogene-rador una inversión similar. Para conservar el agua, que es un re-curso que se utiliza a lo largo de todo la producción, se construyó una piscina de enfriamiento que trabaja a temperaturas de entre 30ºC y 40ºC y permite recircular 3.600 m3 por hora.

Gestión

Cada uno de estos procesos es-tá automatizado y pasan por un riguroso control de calidad des-de los laboratorios. Además, es-tá respaldado por la certificación ISO 9001:2008 y está en proceso

de certificar el FSSC 22000 con la que se asegura la calidad e ino-cuidad de los productos.

Todo este trabajo ha llevado a que la producción mejore am-pliamente para este 2013. En el caso de la molienda de caña se espera llegar a la cifra de 1,3 mi-llones toneladas, y en el caso del azúcar se espera alcanzar las 142 mil toneladas. En el caso del al-cohol se estima una producción de 3,8 millones litros y una pro-ducción de energía eléctrica de 105 mil Mwh, según comentaron los voceros.

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE AZÚCAR

Caldera

Desaireador

Ventiladores

Turbo bomba

Descargue de caña de azúcar

Tolvade azúcar

Clarificador

Molinos

Filtro

Calentador 1

Colador DSM

Estación decocimientos

Estación deevaporación

Bagazo

Vapor de escape

18 psig.Turbogenerador

Picadoras Tacho C

Cristaliza

dor

Centrifuga

Desfib

rador

Vapor de escape

18 psig.

Agua de Imbibición

Fuente: Paramonga

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la Manzana dE oro¿Qué se requiere para revolucionar el mundo con una caja de madera? la historia de Apple inc. es la historia de la era digital.

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texto y diseño: Ángel cahuasquí / infografía: Arelis carbali / fotografía: internet

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Wozniak y Jobs eran muy distintos. sin embargo, algo tenían en común: la obsesión.

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s L a historia aparente de Apple nace hace más de cuarenta años, en una época que difuminaba los bordes entre hippies y pioneros

nerd. Sus fundadores, Wozniak y Jobs, salvando las obvias diferencias, estaban en esos límites. Pasaban fácilmente de la maníaca pasión crea-tiva a la naciente pragmática corporativa de finales de los setenta, y juntos se corresponderían en esas dos vertientes. A ‘Woz’ se le perdían las horas entre papeles, alambres, transistores rudimentarios; y a Jobs se le extendía un horizonte casi psicodélico a partir de esas conjuracio-nes mecánicas. Ese horizonte, finalmente, es el mundo como lo cono-cemos ahora: la Era Digital. Stephen Wozniak y Jobs son sus padres.

Es conocida la historia de garage de Bill Fernández, el amigo mutuo. Ahí nació la relación entre Jobs y Wozniak, y ahí nació Apple Com-puter. Como si se tratara de una banda de rock adolescente y no una compañía que a la vuelta de la década se convertiría en el ícono de una empresa moderna, sus dos fundadores trabajaron durante la no-che sobre las funciones informáticas de una deslucida caja de made-ra, a la que bautizaron Apple I. Ese primer prototipo entusiasmó a los participantes del Homebrew Computer Club, un grupúsculo de afi-cionados a las computadoras que se maravillaron con las capacidades que desarrollaban los circuitos de Wozniak. Gracias a los rápidos mo-vimientos de Jobs, pronto consiguieron una orden por US$ 50.000 de una tienda local. “We were in heaven -escribió Wozniak-. El problema era cómo conseguir dinero para construir 100 computadoras cuya ma-nufactura superaba los US$ 100 por unidad.” Pero Jobs era muy per-suasivo; logró que un proveedor les diera un lote importante de piezas a crédito de treinta días, aun cuando no tenían ni propiedades, ni au-tos, ni nada para garantizar su pago.

Apple Inc. fue fundada en 1976 por Steve Jobs, Steve Wosniak y Ronald Wayne, un año después del lanzamiento del primer ordenador de la compañía, el sistema de computación personal Apple I. Ese mismo año, Michael M. Scott fue seleccionado como el primer presidente de Apple, y la compañía lanzó su popular Apple II.

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HistoriA ilustrAdA de Apple:

APPLE:EVOLUCIÓN DE MARCA

1976

1977

1998

Inspirada en la manzana de Isaac Newton, la primera identidad de Apple era un grabado que parecía de otro siglo. Jobs ordenó cambiar-lo solo un año después (1976). Así, de la mano de Rob Janoff nació uno de los diseños más incónicos y reconocibles de la historia, al pun-to que hoy no necesita siquiera del nombre 'Apple'.

lÍneA del tiempo

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En 1979, Apple tenía más de 250 empleados y había trasladado sus operaciones a Cupertino. En 1980 se lanzó la Apple III y la compañía se hizo pública en la bolsa de valores NASDAQ.

ekos presentará este 18 de octubre en lima a steve Wozniak, el cozarón tecnológico de Apple.

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El éxito llegó. Pero como en todo innovador, el éxi-to se parece menos a un objetivo que a una conse-cuencia de su vicio creativo. Wozniak y Jobs invir-tieron todo en desarrollar una versión mejorada de la revolucionaria Apple I. Lo hicieron con la mitad de circuitos, pero con el doble de capacidades. Me-joraron la velocidad, incluyeron colores y gráficos de alta resolución. Casi por travesura, crearon un altavoz que funcionaba en uno de los juegos. Pe-ro aún era un objeto para expertos en informática, para hackers, no para el usuario común. La tabla de circuitos de Wozniak era oro, pero únicamente pa-ra ingenieros y proveedores, no para el "resto". De eso pronto se dio cuenta el mismo Jobs -que no era un ingeniero. “El éxito, dijo Jobs en una entrevista, pasa por asociar cosas que ya existen para formar algo que no existe todavía y siendo obvio, nadie lo ha visto”. No tardó mucho en saber que debía agre-gar a la caja de circuitos una salida de video propia, un teclado y todo lo demás. En resumen: se busca-

ba establecer los estándares de lo que hoy entende-mos por computador personal. Ese computador fue el Apple II, al que no todos lo encontraron “lógico” en un inicio. Ronald Wayne, por ejemplo, que fue uno de los cofundadores de Apple, tenía el 10% de acciones en una empresa que entonces no valía ca-si nada. Al no ver futuro en la Apple II como com-putador personal, abandonó la compañía. De haber seguido, hoy su fortuna sería tan grande como el PBI de Costa Rica.

Por supuesto, otro pescador de oportunidades apa-reció. Mike Markkula invirtió US$ 250.000 y ayudó a poner en marcha comercial el proyecto informáti-co más influyente de la Era Digital: la masificación de las PC. Para 1979, solo tres años después de la Apple I, la compañía ya contaba con 250 emplea-dos y todo se multiplicaba a gran escala. De ser una organización de US$ 5 millones pasó a ser de la no-che a la mañana una de US$ 100 millones. Y como

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todo crecimiento pronunciado no todos los engranajes sopor-taron la fatiga. Las ventas de la Apple II fueron astronómicas, pe-ro sus lógicos sucesores, la Apple III y la Apple Lisa, fueron grandes fracasos comerciales en los años que siguieron. Hubo errores en la conceptualización, disputas entre los equipos de trabajo y amplias contradicciones entre sus líde-res. Apple sobrevivió por el gran avance de la Apple II inicial, pero entre 1982 y 1985 la compañía naufragaba en la angustia de ser one-hit wonder, o empresa de un solo éxito. Sus años de pionera le generaron a la marca seguidores de culto, pero otros competido-res empezaron a mejorar sus PC y a ganar terrenos importantes. Steve Jobs abandonó Apple en abril de 1985 como consecuencia de una lucha de poder con el en-tonces CEO John Sculley. Woz-niak también lo había hecho dos meses antes. Los padres de Era Digital salían de su nave insignia.

En los doce años que Apple Inc. tuvo fuera a Steve Jobs, la inno-vación permaneció en el cora-zón de muchos empleados, pe-ro el gran espíritu visionario de sus fundadores -el genio geek de

Wozniak y la pasión expansiva de Jobs- se había diluido. Apple era una compañía del montón.

Se necesitaba tener esa energía transformadora que los había inspirado en un garage a media-dos de los setenta y no los ma-nuales corporativos en los que se había anquilosado a media-dos de los ochenta. Necesitaban una fábrica de ideas, un labo-ratorio de experimentación con vistas -nuevamente- a la trans-formación del mundo. De esos laboratorios salió la iMac, la computadora sin cables y con un diseño futurista. De esos la-boratorios salió el iPod, la mayor revolución de la industria musi-cal de la historia. La reinvención del teléfono inteligente tal co-mo lo conocemos actualmente. La reinvención de la computa-dora personal a través del iPad.

En 12 años Apple se convirtió en la empresa de mayor capitaliza-ción bursátil del mundo y lanzó al mercado tres herramientas di-gitales que transformaron la co-nectividad de los seres humanos en la Era Digital, la Nueva Era Digital, que como la primera, también es de Apple.

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el mago Woz, el genio

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El genio, el padre de era digital, el revolucionario tec-nológico o simplemente el ‘Mago Woz’. El hombre que hizo los ordenadores para personas se adelantó a su tiempo y con su creatividad e innovación permitió que hoy millones de personas tengan una computa-dora personal.

Desde sus primeros años mostró una genialidad sin igual en el mundo de la tecnología. A los 11 cons-truyó su propia emisión de radio amateur y obtuvo su licencia de emisión. Poco tiempo después, a los 13 años creó una calculadora basada en transistores lo que le llevó a ganar el primer lugar en una feria cien-

tífica, su padre fue quien le enseñó sus primeros co-nocimientos sobre matemáticas y electrónica.

Al cumplir los 16 años conoce a Steve Jobs y am-bos desde un garaje crean la Apple I. Existen muchas anécdotas detrás de primera PC personal. Una de ellas cuenta que Wozniak y Jobs vendieron su calculado-ra científica y su auto para poder juntar US$ 1.300 y construirla manualmente.

El ‘Mago Woz’ diseñó la Apple I y II añadiéndole ca-racterísticas que facilitaran su uso. ‘Woz’ integró fá-cilmente un monitor de TV y un teclado, además, la tarjeta se vendía pre-ensamblada.

Sobre esos ordenadores dijo alguna vez que “la cultu-ra de Apple se formó porque detrás había una tecno-logía muy superior al resto. Fueron los primeros orde-nadores que se fabricaban a bajo coste, con gráficos, colores, sonido y lenguaje de programación. Nuestra visión era un ordenador para personas, no para em-presas, la idea era que la gente pudiera usar el orde-nador en su casa para cosas tan simples como escri-

bir una carta”. La creación e innovación de ‘Woz’ nunca se detuvo. Creó una empresa denominada Cloud 9, dedicada a construir aparatos inalámbri-cos por control remoto para televisores y electro-domésticos, y fabricó el primer mando a distancia universal en 1987.

Para 2001 fundó Wheels of Zeus, cuyo acrónimo es “WOZ”, una empresa que crea tecnología GPS sin cables con el fin de ayudar a encontrar a las personas las cosas de todos los días: hardware inalámbrico para hacer el seguimiento de la ubi-cación física de objetos. Ese mismo año se unió a la directiva de Danger, Inc., fabricante del Hip Top (también conocido como T-Mobile), donde se mantiene como miembro de la junta directi-va. En 2007, cuenta la historia de Apple en el li-bro iWoz.

lo simple es lo más sofisticado, la idea revolucionaria de 'Woz'.

Anuncio que promocionaba la Apple II en 1978

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

Revista Ekos descubre el ADN de los hombres y mujeres sobre cuyos hombros recae la mayor responsabilidad empresarial: la estrategia.

EL ADN DE LOS CEO EN EL PERÚRecuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Equipo Ekos Negocios e Internet

[pág. 29]

sagazmente por todo el cuerpo del negocio, detectar falencias, estragos; animar regiones sensi-bles; facilitar grandes cambios; y, dosificar estímulos.

El acrónimo CEO significa “prin-cipal funcionario ejecutivo” y puede hacer referencia, en es-pañol, a varias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente ge-neral, director ejecutivo. Depen-diendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor rango y de mayor responsabilidad.

Es una suerte de elegido y en él se crea una interesante siner-gia entre la intuición, el carácter analítico, la naturaleza intelecti-va, así como la fuerza indoma-

E l CEO (Chief Executive Offi-cer, por sus siglas en inglés)

representa a aquella posición compleja que establece la direc-ción del negocio e irriga una cul-tura organizacional en todos sus nodos de operación.

No se trata de un cargo opera-tivo, como el de cualquier otro órgano ordinario. En el CEO in-tervienen -deben intervenir- la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, inte-lectiva; la fuerza irresistible de la creación; y, también, por qué no decirlo, el pedestal del ego. Tales atributos le permiten desplazarse

En el CEO intervienen la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación. [ [

ble de la creación. Este líder por naturaleza tiene la capacidad de abarcar más de una actividad y hacerlas todas eficientemente. Y el presidente o gerente general de una compañía estará siempre en la mira de su equipo, porque sus acciones son punto de par-tida para las estrategias y metas que rigen el día a día de una cor-poración.

En él cobra sentido y forma la cultura corporativa, es un espejo para sus colaboradores y su ins-piración. Por tanto, cuando ha-blamos de un CEO lo hacemos del cerebro y corazón de una

compañía y descifrar su ADN es una tarea obligatoria.

Genética empresarial

Revista Ekos en un intento por desentrañar los rasgos que defi-

nen mejor a sus líderes, desarro-lló por primera vez en el país un estudio sobre su formación, gus-tos, lecturas, deportes, idiomas, personajes admirados. En resu-men, un estudio aproximativo a su ADN empresarial que crea-rá un espacio de reflexión inte-resante alrededor de los hombres y mujeres que encaminan buena parte de la economía nacional.

La encuesta se realizó en los pri-meros meses del año, y estuvo dirigida a los CEO de las empre-sas más grandes del Perú. Estuvo compuesta por 16 preguntas, cu-yas respuestas fueron de a poco

alimentando detalles por demás significativos.

Uno de ellos, por ejemplo, ata-ñe a los momentos en la carrera de los CEO. Se llegó a determi-nar que ascendieron al máximo

[pág. 30]

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Cuando hablamos de un CEO lo hacemos del cerebro y corazón de una compañía y descifrar su ADN es una tarea obligatoria.[ [

timón de una empresa aproxima-damente a los 36 años, relativa-mente jóvenes, pero ya con una experiencia laboral cercana a los 18 años.

En cuanto a la formación univer-sitaria nacional, la Universidad de Lima y la Pontificia Universi-dad Católica del Perú (PUCP) son las que los más altos directivos han tenido en sus aulas. En rela-ción a los estudios de postgrado, un porcentaje importante tienen maestrías y MBA; y especialida-des en Administración, Finanzas y Marketing.

Hay, por tanto, una casi comple-ta superioridad de las institucio-nes educativas privadas en la for-mación académica de los CEO, al menos de aquellos que no estu-diaron en el extranjero.

Más allá del lado académico, el estudio de Revista Ekos despe-jó algunas dudas sobre el depor-te que más practican los líderes empresariales. El gran ganador fue el tenis, después el fútbol y el running.

Una de las preguntas que más atención traerá a nuestros lecto-res es la correspondiente al per-sonaje más admirado por los CEO de las empresas más grandes del país. El conglomerado identifica a Steve Jobs a nivel internacional y dentro de los locales a Carlos Rodríguez Pastor.

Steve Jobs es uno de esos líde-res que ha logrado ir más allá de ser el cerebro y el corazón en una compañía. Él se ha involucró en gran parte de los procesos y ope-raciones de Apple, inyectando más allá de la dirección, la ca-

pacidad creativa y el compromi-so de calidad en cada una de las ramas de desarrollo de Apple Inc.

La gastronomía no podía quedar de lado. Los restaurantes favori-tos de estos líderes fueron Fiesta y Rafael. Y sus platillos, el provo-cativo lomo saltado y el picante ceviche.

Competencias del CEO

Según los especialistas, M. Lom-bardoy R. Eichinger de Korn /Fe-rry International, las 12 compe-tencias críticas correlacionadas con el desempeño para la posi-ción de CEO son:

Creatividad: tener la capacidad para generar ideas nuevas y ori-ginales y relacionar conceptos aparentemente inconexos.

“El papel de un líder lo puedo resumir en tres aspectos; primero tiene que hacer que sus subordinados sean mejor que él; segundo, tender puentes para lograr la cohesión y la dirección; tercero, obtener resultados”.

“El papel de un líder debe ser motivar a su gente de forma oportuna y eficiente para lograr las metas trazadas y cumplir los objetivos e la empresa. El líder predica con el ejemplo y es admirado por su gente”.

“Un líder debe tener una visión clara de los objetivos de su empresa y sacarlos adelante; para ello, hoy más que nunca, un buen líder debe construir una relación de confianza con sus colaboradores, escucharlos y saber comunicar”.

Leandro Mariátegui SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.

Fernando Parodi Zevallos HAYDUK

Marcelo EscobarCLÍNICA INTERNACIONAL

Manejo de la innovación: saber cómo poner en práctica las ideas creativas de los demás y saber cómo estimular la propuesta de nuevas ideas.

Habilidad para motivar: crear un clima que incentiva a los de-más a hacer su trabajo del mejor modo posible; motivar a muchos tipos de colaboradores directos y participantes de equipos o pro-yectos; determinar qué motiva a cada persona y usarlo para obte-nerlo máximo de ella.

Agilidad estratégica: ver el futu-ro con claridad; predecir las con-secuencias y tendencias futuras; poseer gran conocimiento y am-plia perspectiva.

Manejo de la ambigüedad: ser capaz de enfrentarse a los cam-bios de forma eficaz; tomar de-cisiones y actuar sin contar con toda la información; no alterarse ante situaciones poco concretas.

Manejo de la visión y el pro-pósito: transmitir la visión de un proyecto o un objetivo de mane-ra que inspire y capte la imagina-ción de los demás.

Construcción de equipos efec-tivos de trabajo: agrupar a las personas en equipos de trabajo cuando la situación lo requiera; inculcar buen ánimo y espíritu en; y, promover el diálogo.

Manejo a través de sistemas or-ganizacionales: diseñar prácti-cas, procesos y procedimientos; sentirse confortable dejando que los sistemas actúen sin su inter-vención directa; poder impacta-ren los resultados y en la gente remotamente.

Sabiduría política: lograr mane-jarse adecuadamente en situa-ciones políticas complejas; tener-la sensibilidad para saber cómo las organizaciones y las personas funcionan; entender la política corporativa como una parte ne-cesaria de la vida organizacional y trabajar para ajustarse a ella.

Organización: ser organizado y planificador. Diseñar las activida-des con el suficiente detalle. Ser capaz de obtener resultados con pocos recursos/tiempo. Anticipar y planificar posibles problemas y obstáculos.

Habilidad de mando: tomar de-cisiones que cuentan con escaso apoyo; fomentar las discusiones difíciles y directas, no temer dar consejos y direcciones en época de crisis; afrontar las adversida-des con decisión.

Habilidad de negociación: ser ca-paz de solucionar divergencias con discreción; ser una persona direc-ta, enérgica y diplomática a la vez.

La habilidad de mando es, tal vez, la competencia más destacada de un CEO.[ [

[pág. 31]

“El papel de un líder debe ser el de lograr el compromiso, la identidad con la empresa, integridad e iniciativa y entusiasmo”.

REFLEXIONES DE LOS CEO EN PERÚ

José de los HerosCONSORCIO MINERO HORIZONTE

Fuente: Encuesta ADN de los CEO de Revista Ekos, páginas web de cada universidad y Censo de Universidades y población universitariaLos datos de alumnos son a 2012

Puntaje CEOPuntaje hijo de CEO

La universidad es el punto determinante para definir la vocación de un profesional. Hasta el Censo Universitario de 2011, en Perú existieron 113 entidades académicas superiores, sin embargo, nos preguntamos ¿cuál es la formadora de los actuales CEO de Perú? ¿Confían en la misma para sus hijos? Los resultados saltan a la vista en la siguiente infografía, en la cual la Universidad de Lima se destaca como 'la formadora' de líderes empresariales en el Perú. Le siguen la PUCP y la Universidad del Pacífico, está última con un marcado ascenso para las nuevas generaciones.

Callao

San Miguel

Lima (Cercado)

Breña

JesúsMaría

Lince

San Isidro San Borja

SanLuis

LaVictoria

Miraflores

Barranco

Chorrillos

Santiagode Surco

La Molina

Surquillo

PuebloLibre

Magdalenadel Mar

28,6% 30,8%

14,3%

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

UNIVERSIDAD DE LIMA

11,5%

7,1% 15,4%

Año de fundación : 1962

No. Alumnos pregrado: 2.179

Oferta educativa: Maestrías, diplomados y cursos de formación continua



Oferta educativa: Maestrías, doctorados y cursos de formación continua



Oferta educativa: Maestrías y cursos de educación continua

LAS FORMADORAS DE LOS CEO

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JAvIER ZuñIgA QuEvEDO DirECtOr

EsCuEla DE NEGOCiOsuNivErsiDaD DE lima

Desde hace 51 años, esta institución educativa brinda la más sólida formación a sus alumnos de la Escuela de Negocios.

Tener como filosofía la orientación de la búsqueda de la verdad científi-ca y la preparación de profesionales altamente capacitados, con cultura humanística y criterios de perma-nente actualización y superación, ha ubicado a la Universidad de Lima como una institución educativa que cobija a los más altos directivos que hoy dirigen las principales empresas del país.

En la encuesta realizada por Revista Ekos, el 30% de estos ejecutivos manifestó que sus primeros años de formación académica se las brindó la Universidad de Lima. Desde la Escuela de Negocios conformada por cinco carreras: Administración, Economía, Contabilidad y Finanzas, Marketing y Negocios Internaciona-les. Cada uno tiene un perfil, pero un único objetivo gerenciar: su propia empresa o convertirse en un gerente general.

El Director de esta Escuela, el Doctor Javier Zuñiga, explica que el egresa-do de Administración podrá desen-volverse en el mundo de los recursos humanos y de la logística. El alumno de Economía estará en la capacidad de entender el mercado de capitales como la compra y venta de acciones locales y del exterior. A su vez, desde Contabilidad y Finanzas, el contador estará preparado para trabajar en las sociedades de auditoría y finan-zas. Negocios Internacionales se enfoca en inteligencia para comprar y vender productos. Por último, en Marketing el egresado estará prepa-rado para enfrentar vínculos con el mercado y desarrollo de retail.

En su formación, la Universidad le brinda un amplio conocimiento tan-to de las letras como de las ciencias.

Tiene una alta competencia en la lectura cualitativa como cuantitati-va. Y, claro está, un amplio conoci-miento matemático, estadístico y modelos de negocios que son muy fuertes en las cinco carreas.

Esto se complementa con un desa-rrollo tecnológico y la calidad de los docentes. “En los laboratorios, los alumnos desarrollan una propuesta de negocios como si fuese el mundo real. Y los docentes enseñan lo que hacen: el de finanzas imparte cono-cimiento sobre finanzas porque es lo que sabe hacer. Cada uno de ellos es exitoso, son gerentes o subgerentes de una gran empresa”, remarca el Zuñiga.

En las empresas

Esta formación le permite al alumno ingresar a una compañía y engranar perfectamente en no más de 20 días en la actividad organizacional y pro-ductiva. “Le damos toda la exigencia académica, toda la modernidad tec-nológica que existe para que logre sus objetivos”, resalta el Director.

Desde la perspectiva de la Univer-sidad de Lima, el gerente de hoy tiene que ser un profesional que debe tener el conocimiento com-pleto de todo el desarrollo de una empresa desde la parte operativa, finanzas, recursos humanos y le da a sus alumnos, de las cinco carreras, conocimientos necesarios para que pueden llegar a convertirse en CEO en un promedio de 10 a 15 años.

Finalmente, los alumnos ”saben que si estudian en la Universidad de Lima el valor marca les va a permitir lo-grar ese nivel y nosotros le imprimi-mos mayor fuerza al conocimiento”, finaliza el doctor Zuñiga.

universidad de Lima, las primeras puertas académicas de un CEO

[pág. 34]

LOS PRIMEROS PASOS DE UN LÍDER

La formación de un CEO inicia desde su nacimiento. Los valores y costumbres del hogar son claves para su desarrollo futuro, sin embargo, es en el colegio donde se pasa la mayor parte de la vida académica (12 años) y como tal, es la base donde se sustenta el éxito de un profesional. En ese sentido, no se desaprovechó la oportunidad para consultar a los CEO cuál es el colegio que elegirían para formar a sus hijos. Las respuestas dieron al Markham como la institución más apta para crear a los futuros líderes empresariales del Perú.

Fuente: Encuesta ADN de los CEO, Guía de Colegiosdel Grupo educación al futuro, páginas web de cada institución

(1) Los datos de mensualidad e ingreso estan en US$

(2) En el año de creación �gura el de su nuevo local

BI: Bachillerato Internacional

Año de fundación: 1946Distrito: Mira�oresMensualidad: 930

Ingreso: 9,000BI: Sí

Web: markham.edu.pe

Markham College (1)

2

Año de fundación: 1979Distrito: La MolinaMensualidad: 792

Ingreso: 6,000Bi: Sí

Web: newton.edu.pe

Newton College (1)

3 San Silvestre School

Año de fundación: 1938Distrito: Mira�ores

Mensualidad: S/. 2,320Ingreso: US$ 7,500

BI: SíWeb: sansilvestre.edu.pe

4 Franklin DelanoRoosevelt School (1)

Año de fundación: 1946Distrito: La MolinaMensualidad: 1,088

Ingreso: 8,500BI: Sí

Web: amersol.edu.pe

Cambridge CollegeLima (2)5

Año de fundación: 1991Distrito: Chorrillos


BI: NoWeb: cambridge.edu.pe

Santa María Marianistas6

Año de fundación: 1939Distrito: Surco


BI: No

32%

Otros

10%8%6%

4%

32%26%

14%

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jo de varios idiomas como inglés, alemán o francés y talleres extra-curriculares como pintura, teatro, música y una serie de deportes.

mirada afuera

Estos colegios, además, brindan bachillerato internacional el que permite a sus alumnos, después de egresar del colegio, ir directa-mente a estudiar en una univer-sidad en el extranjero. “Por ejem-plo, los del Roosevelt acceden a casi todas las universidades de EE.UU. o los del Humboldt a las de Alemania. Sin embargo, la de-manda ha crecido y las vacantes

ya no son suficientes. Zaragoza explica que el ingreso es difícil porque la cantidad de postulan-tes puede ser de 10 a 1 y esto por varias razones: el crecimiento del sector empresarial y la llegada de ejecutivos que buscan centros educativos que tengan bachille-rato internacional.

Asimismo en 2014, Chorrillos se convertirá en un cluster educati-vo en el que universidades o co-legios ya están operando o próxi-mo a hacerlo. “Ya tenemos a la UPC, la Universidad Científica del Sur, Cambridge College, entre otras instituciones”, resalta.

Los ejecutivos buscan escuelas que brinden a sus hijos buena infraestructura, maestros capacitados y el bachillerato internacional.

E l crecimiento de la eco-nomía en el Perú se expli-

ca, principalmente, por la llega-da de grandes capitales privados, los cuales han apostado por di-versos proyectos. Según el docu-mento Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2013-2015, aprobado por el Consejo de Mi-nistros, señala que la inversión privada crecerá en torno al 11,5% y alcanzará el 23,3% del PBI en el año 2015. Lo que se refleja en el aumento de empleo, en un mayor poder adquisitivo, el cre-cimiento de las empresas y la lle-gada de ejecutivos. En el caso de estos últimos se quedan a traba-jar en el país un promedio de 3 a 5 años y llegan con sus familias, por lo que se ven obligados a buscar colegios que brinden una educación globalizada.

El estudio realizado por Revista Ekos muestra que los planteles preferidos son del sector A como: Markham (26%), Newton (14%), San Silvestre (10%), Franklin Roosevelt (8%), Cambridge Co-llege (6%) y Alexander Von Hum-boldt (4%).

El Gerente General de Educación al Futuro, Justo Zaragoza, al res-pecto dice que estos colegios tienen hoy una gran demanda porque garantizan una buena in-fraestructura, profesores con ca-pacitación permanente, el mane-

COLEgIOS CON EDuCACIÓN gLOBALIZADA

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88%

PERÚ

COLEGIO

UNIVERSIDAD

ESPECIALIZACIÓN

12%

31%

12%

OTROS

25% 4%

69%

58%38%

25%

13%Maestrias Estudios de especialización

64,10% 61,50%

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS MÁS IMPORTANTES DEL MUNDO

Fuente: Bloomberg Businessweek(1) Costo total del programa en US$, es el precio promedio para no residentes(2) Porcentaje de estudiantes que consiguen trabajo después de 3 meses

Universidad de Chicago

Escuela: Booth School of BusinessCosto del programa (1): 111,587

Salario promedio: 115,079Empleabilidad (2): 95%

1Escuela: Harvard Business SchoolCosto del programa (1): 126,576

Salario promedio: 124,085 Empleabilidad (2): 95%

2

Harvard University

Escuela: The Wharton SchoolCosto del programa (1):

121,610 Salario promedio: 120,702

Empleabilidad (2): 95%

3

Universidad de Pensylvania

Liderazgo

64%MBA 21%Finanzas 10%Marketing

Estrategia

Gestión

Recomendados Trabajo destacado

Jim Collins Estudia los secretos para la longevidad de las compañías

Desarrolló la técnica de retroalimentación de 360 gradosMarshall Goldsmith


Chan Kim and Renée Mauborgne Crear un nuevo mercado donde la competencia sea irrelevante

Cinco fuerzas de la organización industrialMichael E. Porter


Marcus Buckingham Enfocarse en las fortalezas de la persona más que en sus debilidades

Mayor rendimiento de mujeres, minorías y lugares multiculturalesSylvia Ann Hewlett

Un gran CEO se forma al combinar dos habilidades: las duras (aquellas adquiridas en su vida académica) y las blandas (forjadas con vivencias y experiencias). A continuación le presentamos las preferidas por los CEO peruanos. Así como los centros de estudio y los personajes más in�uyentes de dicho entorno.

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U n Gerente General requiere de com-petencias que no todos los altos eje-

cutivos tienen y muchas de ellas no se desa-rrollan necesariamente con la experiencia. En alguna medida es un tema de ADN y en es-te sentido no todos los gerentes divisionales cuentan con las características necesarias para estar a la cabeza de una empresa. Lo que no

ESPECIALIZACIÓN DE LA ALTA GERENCIA

invalida en absoluto sus méritos; simplemen-te se trata de otro tipo de habilidades. Ni me-jores ni peores, tan solo distintas.

El Director Adjunto de Centrum, Rubén Gue-vara, explica que ellos elaboran un perfil para todos sus ingresantes, el que después de dos

años de graduados se vuelve a elaborar y a los cinco años una vez más. Se procura ver con esto cómo incidió la formación académica.

A decir del Guevara, ellos proveen al ejecutivo de diferentes herramientas y que mejoren sus habilidades como el decidir con certeza y que

El CEO: cuerpo y alma de la empresa

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88%

PERÚ

COLEGIO

UNIVERSIDAD

ESPECIALIZACIÓN

12%

31%

12%

OTROS

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13%Maestrias Estudios de especialización

64,10% 61,50%

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS MÁS IMPORTANTES DEL MUNDO

Fuente: Bloomberg Businessweek(1) Costo total del programa en US$, es el precio promedio para no residentes(2) Porcentaje de estudiantes que consiguen trabajo después de 3 meses

Universidad de Chicago

Escuela: Booth School of BusinessCosto del programa (1): 111,587

Salario promedio: 115,079Empleabilidad (2): 95%

1Escuela: Harvard Business SchoolCosto del programa (1): 126,576

Salario promedio: 124,085 Empleabilidad (2): 95%

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Harvard University

Escuela: The Wharton SchoolCosto del programa (1):

121,610 Salario promedio: 120,702

Empleabilidad (2): 95%

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Universidad de Pensylvania

Liderazgo

64%MBA 21%Finanzas 10%Marketing

Estrategia

Gestión


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Marcus Buckingham Enfocarse en las fortalezas de la persona más que en sus debilidades

Mayor rendimiento de mujeres, minorías y lugares multiculturalesSylvia Ann Hewlett

Un gran CEO se forma al combinar dos habilidades: las duras (aquellas adquiridas en su vida académica) y las blandas (forjadas con vivencias y experiencias). A continuación le presentamos las preferidas por los CEO peruanos. Así como los centros de estudio y los personajes más in�uyentes de dicho entorno.

se conviertan en mejores tomadores de deci-siones. Asimismo, se vuelven mejores comuni-cadores porque el MBA de Centrum los perfila y logra que sean buenos en ello.

Además, en Centrum buscan que sus gradua-dos sean bilingües porque esa habilidad les permite ampliar el mundo, tener una red de

COMPETENCIAS DURAS Y BLANDAS

contactos y que trasciendan el ámbito fron-terizo, regional. Guevara al respecto dice que todo CEO debe tener un horizonte, una vi-sión, un balance de corto y largo plazo. “Por-que el mundo es cambiante, los mega cam-bios están presentes. Como Kodak después de ser la empresa dominante no supo leer lo que venía en términos de tecnología digital”, ex-plica Rubén Guevara.

Para ello también es necesario que ese Geren-te General sea humilde y que no menosprecie lo pequeño o nuevo. Frente a todo esto, el CEO es el cuerpo y alma de la empresa porque “la especie humana siempre ha evolucionado siguiendo a alguien. En cualquier organiza-ción que involucra más de dos personas siem-pre hay alguien que dirige. Siempre tiene que haber un líder”, finaliza Guevara.

6,1%

7,7%

Alemán

Portugués

11,5%

Francés

11,5%10,2% 24,5%94,2%

Italiano

Inglés

2%

3,8%

CEO que hablan dos idiomas28,8%

CEO que hablan tres idiomas7,7%

% de CEO que hablan inglés(idioma más hablado)

% de CEO que hablan otros idiomas

% de CEO que hablan ambos idiomas

Clave

ES

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L

EL IDIOMA QUE HABLAN LOS CEO

El Gerente Académico del ICPNA, magíster Leonardo Mercado, reconoce que el inglés sigue siendo el idioma más importante para las comunicaciones y “aquel que lo domine tiene acceso a mayores oportunidades de trabajo, capacitación y estudios. Se ha

INGLÉS Y NEGOCIOS establecido que muchas empresas ofrecen mayores salarios a aquellos profesionales que tienen determinado nivel de dominio del idioma a través de un examen internacional y su certificación correspondiente”. En el IPCNA son conscientes de esto. Cuentan con la metodología denominada IMMERSIA, que promueve un

H oy más que nunca resul-ta imprescindible aprender

el idioma inglés. Cada día se em-plea más en casi todas las áreas del conocimiento y desarrollo humanos. Prácticamente puede afirmarse que se trata de la len-gua del mundo actual. Su apren-

dizaje ya no puede tratarse como un lujo, sino que es una nece-sidad evidente. Es más, incluso se dice que quien no domine esa lengua estaría en una clara situa-ción de desventaja profesional. Se estima que hacia 2015 unas 2.000 millones de personas ha-

blarán este idioma. En el caso de los CEO, en el Perú el 94,2% ha-bla inglés. No obstante las rela-ciones económicas y comerciales los obligan a manejar otros idio-mas como francés, alemán o por-tugués.

aprendizaje dentro de un entorno totalizador que va más allá de lo que se pueda lograr en un salón de clase. Provee a sus alumnos la posibilidad de aprender con clases dinámicas, un entorno tecnológico y contar con oportunidades permanentes para que el alumno produzca, (oral y escrito).

[pág. 38]

[pág. 40]

A continuación le presentamos un breve perfil de las principales características de un CEO peruano. Adicional a ello, compartimos información de la línea de carrera que siguieron para llegar a la posición actual.

Gerencia de Negocios Gere

ncia Comercial

1 a 5 añostiempo en el cargo actual

26 a 35 añosedad en que ingreso

a empresa altual

Penúltimo cargo antesde llegar a ser CEO

Último cargo antesde llegar a ser CEO

36 a 45 añosllegó a ser CEO

Edad promedio:40 años

Número de hijos:2

Estado civil:Casado

Idiomas:Ingles

Estudiosde posgrado:

MBA

Deporte favorito:Tenis

Revista preferida:Harvard Business

Review

Tipo de lectura:Negocios

Cualidadadmirada:Innovación

Competenciablanda:

Liderazgo

Plato favorito:Ceviche

Perfil del CEO Línea de carrera CEO

Nota: Para determinar los cargos, antes de ser CEO, se uniformizaron las respuestas. Así la Gerencia de Negocios y Comercial, pueden ser cargos a�nes o similares.

ES

PE

CIA

L

L a tendencia en el mercado muestra que los gerentes generales cada vez

son más jóvenes. En la encuesta realiza por Ekos hay un 57% que afirma haber alcan-zado el puesto entre los 36 y 45 años; pero muy cercana a esa cifra hay un 23% que re-conoce haberse convertido en CEO entre los 26 y 35 años. En el mundo de los negocios

y las empresas existen muchos ejemplos de esa juventud. Uno de ellos es Mark Zucker-berg quien logró ser CEO de Facebook a los 27 años. Otro caso emblemático es el Andrew Mason, Presidente Ejecutivo de Groupon, que alcanzó el puesto con la misma edad de Zuc-kerberg. Aunque Internet es el sector donde más jóvenes CEO han aparecido, también hay

casos en otros ámbitos. Michael Reger, con sólo 30 años, es cofundador de la firma Nor-thern Oil & Gas. Necesitó captar US$ 3 mi-llones de su entorno familiar y de amistades. La pregunta salta por sí sola: qué buscan hoy las empresas: un gerente general joven o uno con algunos años y experiencia. Para Mila-gros Calmet, Gerente Corporativo de Recursos

Entre la experiencia y la intuición

¿CÓMO ES EL CEO PERUANO?

[pág. 41]

A continuación le presentamos un breve perfil de las principales características de un CEO peruano. Adicional a ello, compartimos información de la línea de carrera que siguieron para llegar a la posición actual.

Gerencia de Negocios Gere

ncia Comercial

1 a 5 añostiempo en el cargo actual

26 a 35 añosedad en que ingreso

a empresa altual

Penúltimo cargo antesde llegar a ser CEO

Último cargo antesde llegar a ser CEO

36 a 45 añosllegó a ser CEO

Edad promedio:40 años

Número de hijos:2

Estado civil:Casado

Idiomas:Ingles

Estudiosde posgrado:

MBA

Deporte favorito:Tenis

Revista preferida:Harvard Business

Review

Tipo de lectura:Negocios

Cualidadadmirada:Innovación

Competenciablanda:

Liderazgo

Plato favorito:Ceviche

Perfil del CEO Línea de carrera CEO

Nota: Para determinar los cargos, antes de ser CEO, se uniformizaron las respuestas. Así la Gerencia de Negocios y Comercial, pueden ser cargos a�nes o similares.

Humanos de Consulting Advisers, dice que es importante “el expertise y la intuición para los negocios”. En relación a la intuición, según una encuesta realizada por PRWeek/Burson-Marsteller, alrededor del 62% reconoció que se basa en gran medida en corazonadas o en la intuición al tomar decisiones de negocios.

Esa intuición se desarrolla, además, por la experiencia. Para llegar al puesto de CEO, la

encuesta arrojó que ocuparon diferentes ge-rencias: comercial, de planta, de negocios, de administración o de operaciones, lo que les brindó conocer mejor el ADN de la empresa y el sector. Por eso es necesario que su expe-riencia y conocimiento estén al nivel de la al-ta dirección. No olvidar tampoco la importan-cia que tiene el interactuar con las diferentes áreas, involucrarse en los aspectos positivos y negativos de la empresa por ejemplo tanto en

una crisis como en la presentación de algún producto.

“Es importante que interactúe con las perso-nas de la empresa para que pueda conocer la idiosincrasia de su entorno. No dejar solo al área de recursos humanos”, remarca Calmet. Tras conocer a la compañía podrá desarrollar la estrategia de cara hacia el cliente externo y la intrategia, es decir, hacia sus colaboradores.

[pág. 42]

HITOSHITOS

BOLSA DE VALORES

FUNDADORES

PRODUCTOS

Steve Jobs (+)

SOFTWARE

BOLSA

Fundado1 de abril de 1976.

Steve Jobs (+) Steve Wosniak

Mac IPad

(Cifras llamativas: Primer trimestre �scal 2013)

IPhone IPod

4 millones de unidades vendidas

VENDIDO

22,9 millones de unidades vendidas



VENDIDO VENDIDO VENDIDO

IPodIPodIPod

iPad

N122

3G 4:08 PM3G

Mail

4:08 PM

Weather Facebook

Camera Settings Calculator Chat

iCal Skype Youtube Gmail

Notes Maps iTunes

iTunes Iwork Final Cut Studio Logic Studio Xsan Aperture Safari

iTunes, software y servicios: US$ 3,68 millones en ingresos. iTunes se lleva US$ 2.100 millones, con un nuevo récord en ventas de música, series y películas.Accesorios: US$ 1,83 millones en ingresos.App Store: 500 mil millones de aplicaciones descargadas.

Ingresos: US$ 156,508 millones

Ganancias: US$ 41,733 millones Activos: US$ 176,064 millones

Valor de marca: US$ 76,568 millones

Valor de la acción: US$ 465.73

Valor de la empresa: US$ 427,540.50 millones

Transformar el mundo de las telecomunicaciones y colocar en el mercado dispositivos tecnológicos capaces de realizar cosas inimaginables, son solo dos de los muchos logros que “El Visionario” pudo lograr en vida. Steve Jobs, creador del primer ordenador personal y principal impulsador de la música digital y de los teléfonos inteligentes, revolucionó gracias a sus ideas innovadoras, el mundo que hoy conocemos.

Se decía que era "el millonario peor pago del mundo", ya que tenía un sueldo de un dólar anual.En 1976, a los 21 años, utilizó los US$ 25.000 que obtuvo con la venta de su furgoneta Volkswagen para fundar la compañía Apple junto con Steve Wozniak en el garage de su familia.

Fuentes: Fortune, Bloomberg, Interbrand, revista TIME y NASDAQ Los datos bursátiles fueron tomados el 6 de agosto de 2012, al medio día hora local.

Fortuna de US$ 8.300 millones

Su muerte genera casi 10 mil tweets por segundo

ES

PE

CIA

L

LA ADMIRACIÓN POR UNA MANZANA

L a innovación es sin duda, la ca-racterística más admirada por

los CEO peruanos. Un claro ejemplo de ello, es la contundente victoria de

Apple, la niña bonita de Silicon Valey, que se destacó como la marca favori-ta de los líderes empresariales al con-sultarles sobre temas de innovación. Su

fundador y principal figura, Steve Jobs, recibió un reconocimiento similar, al ser elegido como el personaje de negocios más admirado.

[pág. 42]

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HITOSHITOS

BOLSA DE VALORES

FUNDADORES

PRODUCTOS

Steve Jobs (+)

SOFTWARE

BOLSA

Fundado1 de abril de 1976.

Steve Jobs (+) Steve Wosniak

Mac IPad

(Cifras llamativas: Primer trimestre �scal 2013)

IPhone IPod


VENDIDO

22,9 millones de unidades vendidas



VENDIDO VENDIDO VENDIDO

IPodIPodIPod

iPad

N122

3G 4:08 PM3G

Mail

4:08 PM

Weather Facebook

Camera Settings Calculator Chat

iCal Skype Youtube Gmail

Notes Maps iTunes

iTunes Iwork Final Cut Studio Logic Studio Xsan Aperture Safari

iTunes, software y servicios: US$ 3,68 millones en ingresos. iTunes se lleva US$ 2.100 millones, con un nuevo récord en ventas de música, series y películas.Accesorios: US$ 1,83 millones en ingresos.App Store: 500 mil millones de aplicaciones descargadas.

Ingresos: US$ 156,508 millones

Ganancias: US$ 41,733 millones Activos: US$ 176,064 millones

Valor de marca: US$ 76,568 millones

Valor de la acción: US$ 465.73

Valor de la empresa: US$ 427,540.50 millones

Transformar el mundo de las telecomunicaciones y colocar en el mercado dispositivos tecnológicos capaces de realizar cosas inimaginables, son solo dos de los muchos logros que “El Visionario” pudo lograr en vida. Steve Jobs, creador del primer ordenador personal y principal impulsador de la música digital y de los teléfonos inteligentes, revolucionó gracias a sus ideas innovadoras, el mundo que hoy conocemos.

Se decía que era "el millonario peor pago del mundo", ya que tenía un sueldo de un dólar anual.En 1976, a los 21 años, utilizó los US$ 25.000 que obtuvo con la venta de su furgoneta Volkswagen para fundar la compañía Apple junto con Steve Wozniak en el garage de su familia.

Fuentes: Fortune, Bloomberg, Interbrand, revista TIME y NASDAQ Los datos bursátiles fueron tomados el 6 de agosto de 2012, al medio día hora local.

Fortuna de US$ 8.300 millones

Su muerte genera casi 10 mil tweets por segundo

Cuando Steve Jobs y Stephen Wosniak crearon los primeros ordenadores de la marca –Apple I y Apple II- no se imaginaron las exitosas consecuencias que traerían sus visionarias mentes en los productos electrónicos y de software que existen en el siglo XXI. Sin duda, Apple es sinónimo de tecnología, innovación, minimalismo y sofisticación, factores que lo convierten en unas de las marcas más apreciadas del mundo.

[pág. 43]

ES

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LOS REFERENTES DE LOS CEO EN EL PERÚ

N o es de extrañarse que por la influencia, innovación y

ejemplo que el estadounidense Steve Jobs dejó al mando de Ap-lle, sea el ejecutivo más admira-do por los empresarios peruanos. Mientras que en el ámbito local, el más admirado fue Carlos Ro-dríguez Pastor, Presidente de In-tergroup Financial Services Corp.

a NivEl lOCal

1. Carlos rodríguez Pastor

Es el Presidente de Intergroup Fi-nancial Services Corp, el holding que se consolidó como banco pero que se expandió a través de marcas como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inka-farma, Bembos e Innova Schools.

Como corredor de marato-nes, uno de sus lemas favoritos: “¡Run Forrest Run!”, frase que pronunció repetidas veces a fines de 2008, el año en que el con-glomerado económico que diri-ge no dejó de crecer a pesar de la crisis financiera internacional. El corredor de fondo sabe que se necesitan años de entrenamien-to para alcanzar una meta. Sabe que, además de disciplina, cons-tancia y trabajo, se requiere un plan a largo plazo.

Él motivó a su holding, que di-rige desde el piso 19 de la To-rre Interbank, para ser el grupo económico más importante del país. Sus niveles de rentabilidad en negocios no financieros, así como su capacidad para seguir financiando su expansión, han merecido reseñas en prestigiosas

publicaciones como Bloomberg Markets, que lo consideró uno de los ocho “multimillonarios ocul-tos del mundo”.

2. Gastón acurio, el impulsor de la gastronomía peruana

Sin lugar a dudas es el impul-sor y embajador de la gastrono-mía peruana. Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador, Vene-zuela, Panamá, España, México, Argentina, Gran Bretaña y próxi-mamente en Brasil. Además, es el organizador tal vez de la feria

gastronómica más importante de la región, Mistura.

3. Dionisio romero seminario, líder del Grupo romero

Con un patrimonio que ascien-de a US$ 1.300 millones, ejerció la presidencia de Credicorp, el ala financiera del Grupo. Esta inte-grada por el Banco de Crédito, Pacífico Seguros, el holding Gru-po Crédito, Credicorp Securities, Credileasing y otras empresas.

Una de las grandes verdades de la humanidad a�rma que todos, en alguna momento deben tener un mentor y un aprendiz. Conforme avanza la vida de una persona, el destino pone en su camino a muchos personajes, algunos cercanos, otros quizá inalcanzables, pero todos dejan siempre un aprendizaje (experiencia). Cuáles son esos personajes que dejaron huella en el accionar profesional de los CEO? Mirelo en la siguiente infografía.

Jack Welch

Bill Gates

3

2

Steve Jobs (+)

Tengo 77 años. Trabajé en General Electric, donde fui el CEO más joven de la empresa. Mis méritos fueron convertir a la compañía en una de las más grandes del mundo y quintuplicar sus ganancias.

Soy el cofundador de Microsoft. Tengo 57 años ymi reto cumplido fue expandir vertiginosamente la cartera de clientes con los productos estrella de la compañía Microsoft Windows y Of�ce.

Empresa: AppleCofundador y CEO de la gigante tecnológica hasta su muerte en 2011. El iPod, iPhone, iTunes, iPad fueron sus innovaciones que posicionaron a Apple.

Dionisio Romero

Gastón Acurio

3

2

Carlos Rodríguez Pastor

Con un patrimonio que asciende a US$ 1.300 millones, ejerció la presidencia de Credicorp, el ala �nanciera del Grupo.

Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Panamá, España, México, Argentina, Gran Bretaña y próximamente en Brasil. Además, es el organizador tal vez de la feria gastronómica más importante de la región, Mistura.

Es el Presidente de Intergroup Financial Services Corp, el holding que se consolidó como banco pero que se expandió a través de marcas como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inkafarma, Bembos e Innova Schools

[pág. 44]

ces todas sus acciones, salvo una. Ese mismo año recibía la Medalla Nacional de Tecnología del pre-sidente Ronald Reagan, cerrando con este reconocimiento esta pri-mera etapa como emprendedor.

Regresó en 1997 a la compa-ñía, que se encontraba en gra-ves dificultades financieras, y fue su director ejecutivo hasta el 24 de agosto de 2011. En ese vera-no Apple sobrepasó a Exxon co-mo la empresa con mayor capita-lización del mundo. En el año de su muerte, su fortuna se valoraba en US$ 8.300 millones y ocupaba el puesto 110 en la lista de gran-des fortunas de la revista Forbes.

2. Bill Gate, filántropo y empresario

William Henry Gates III es un em-presario y filántropo estadouni-dense, cofundador de la empresa de software Microsoft. Su fortu-na se estima en US$ 72.7 mil mi-llones. Está casado con Melinda y ambos ostentan el liderazgo de la Fundación Bill y Melinda Ga-tes, dedicada a reequilibrar opor-tunidades en salud y educación a nivel local, especialmente en las regiones menos favorecidas.

3. Jack Welch, el CEO del siglo XX

Fue elegido ejecutivo del siglo XX. Entró a trabajar en la Gene-ral Electric Company en 1960 y en 1981 pasó a ser el octavo di-rector general de la empresa. Du-rante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a US$ 400.000 millones, con lo que esta se convirtió en una de las em-presas más grandes del mundo.

a NivEl muNDial

1. steve Jobs, un revolucionario

Fundó Apple en 1976 junto con un amigo de la adolescen-cia, Steve Wozniak, en el garaje de su casa. Aupado por el éxito de su Apple II Jobs obtuvo una gran relevancia pública, siendo portada de Time en 1982. Con-taba con 26 años y ya era millo-nario gracias a la exitosa salida a bolsa de la compañía a finales del año anterior. La década de los 80´s supuso la entrada de poten-

tes competidores en el mercado de los ordenadores personales, lo que originó las primeras dificul-tades empresariales.

Su reacción fue innovar, o me-jor dicho, implementar. A princi-pios de 1984 su compañía lan-zaba el Macintosh 128K, que fue el primer ordenador perso-nal que se comercializó exitosa-mente. Después de tener proble-mas con la cúpula directiva de la empresa que él mismo fundó, fue despedido de Apple Compu-ter en 1985. Jobs vendió enton-

Una de las grandes verdades de la humanidad a�rma que todos, en alguna momento deben tener un mentor y un aprendiz. Conforme avanza la vida de una persona, el destino pone en su camino a muchos personajes, algunos cercanos, otros quizá inalcanzables, pero todos dejan siempre un aprendizaje (experiencia). Cuáles son esos personajes que dejaron huella en el accionar profesional de los CEO? Mirelo en la siguiente infografía.

Jack Welch

Bill Gates

3

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Steve Jobs (+)

Tengo 77 años. Trabajé en General Electric, donde fui el CEO más joven de la empresa. Mis méritos fueron convertir a la compañía en una de las más grandes del mundo y quintuplicar sus ganancias.

Soy el cofundador de Microsoft. Tengo 57 años ymi reto cumplido fue expandir vertiginosamente la cartera de clientes con los productos estrella de la compañía Microsoft Windows y Of�ce.

Empresa: AppleCofundador y CEO de la gigante tecnológica hasta su muerte en 2011. El iPod, iPhone, iTunes, iPad fueron sus innovaciones que posicionaron a Apple.

Dionisio Romero

Gastón Acurio

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Carlos Rodríguez Pastor

Con un patrimonio que asciende a US$ 1.300 millones, ejerció la presidencia de Credicorp, el ala �nanciera del Grupo.

Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Panamá, España, México, Argentina, Gran Bretaña y próximamente en Brasil. Además, es el organizador tal vez de la feria gastronómica más importante de la región, Mistura.

Es el Presidente de Intergroup Financial Services Corp, el holding que se consolidó como banco pero que se expandió a través de marcas como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inkafarma, Bembos e Innova Schools

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No es sencillo ser CEO, diariamente los líderes empresariales enfrentan un sinfín de retos, los cuales requeren mucho esfuezo para superarlos. Un trabajo de esta magnitud es agotador y nada más relajante que practicar el deporte favorito junto con sus colegas. En Perú, los CEO encuestados prefieren al tenis y en segundo puesto al popular fútbol. Datos como estos muestran la diferencia cultural latinoamericana, ya que en diversos países de Europa y EE.UU. el golf es la actividad líder entre los CEO. A continuación presentamos el top 5 de las actividades preferidas por los altos ejecutivos.

Running

18%

Natación

16%

Gimnasio

10%

Tenis

36%

Fútbol

22%

E l autocontrol emocional de los CEO es necesario para que los

miembros de la empresa no sufran el estrés del directivo, pero también la compañía debe preocuparse por la salud mental y física de su líder. Uno de los principales retos a los que se enfrentan los altos ejecutivos a lo lar-go de su carrera es equilibrar y armo-nizar su vida profesional con la per-sonal.

Dedicarse únicamente a trabajar sin descanso (workaholics) se ha conver-tido en una práctica muy común en la actualidad. Sin embargo, dedicar un tiempo prudencial para practicar un deporte es esencial, evita la mono-tonía y la falta de inspiración. No cabe duda que la salud es fundamental pa-ra una vida de calidad, pero también para un adecuado desempeño.

La actividad deportiva no solo brinda aspectos esenciales para el cuidado de la salud y ganarle la batalla al estrés, también puede aportar valiosas ense-ñanzas, especialmente en el desarro-llo de las competencias suaves. Tra-bajo en equipo, liderazgo, estrategia, perseverancia son algunas de las cua-lidades que el deporte puede brindar.

En el Perú, el 36% de los gerentes ge-nerales practica tenis. El 22% y el 18% prefieren el fútbol y running. Otros apuntan a la natación, el gimnasio, el basquetbol y el golf.

EQUILIBRIO CUERPO Y MENTE

ES

PE

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[pág. 46]

[pág. 48]

LECTURAS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

I nformación diaria y confiable, informa-

ción integral y global. Bajo esta dos premisa los altos ejecutivos encues-tados por la Revista Ekos dieron a conocer cuáles fueron sus lecturas espe-cializadas y, con ello, se descifró cuál es la temá-tica de mayor gusto. La lista es encabezada por Harvard Business Review (23,8%) y Businessweek (21,4%).

30,8%de los CEO lee noticias

relacionadas al mundo de la economía

La revista gerencial, publicada desde 1922 por Harvard Business School Publishing, ha sido la residencia editorial frecuente para conocidos eruditos y pensadores como Clayton M. Christensen, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Robert S. Kaplan, entre otros. HBR entrega las mejores prácticas gerenciales para ayudar al empresario de hoy.

Su primer número salió en septiembre de 1929 como The Business Week, bajo la dirección de Malcolm Muir. En 2009, tras la crisis económica mundial, fue adquirida por la firma Bloomberg, cambiando su nombre a Bloomberg Businessweek. La publicación semanal de negocios cada año da a conocer las 100 marcas más reconocidas de todos los continentes.

Publicación semanal británica de política, relaciones internacionales, negocios, tecnología, ciencia y críticas de las artes dirigida a una audiencia mundial. En 2004 vendió alrededor de un millón de copias por semana, consiguiendo el mayor récord de venta de su historia. Al año, se publican alrededor de 240 mil ejemplares de la revista (versión en inglés).

Publicación especializada en el mundo de los negocios y las finanzas. Desde 1986 la revista Forbes publica su lista de las personas más ricas del mundo y la Forbes 20, menores de 25 años: jóvenes, ricos y famosos. Su sitio web está entre los recursos de más confianza para los ejecutivos de negocios por lo que su lema es “La herramienta del Capitalista”.

Publicada por Time Inc., una división de Time Warner, fue fundada por Henry Luce y Britton Hadden en 1930. Fortune es conocida por su publicación de ranking de riqueza, mejores compañías para trabajar y todo tipo de estudios relacionados las finanzas. En 2011 publicó una edición Las 50 mujeres más poderosas en los negocios.

Time es el primer semanario de información general de EE.uu. (1923). Se imprime en distintos idiomas y su visión se resumen en: “Today information means everything” (“Hoy la información lo es todo”). una de las acciones de mayor repercusión de Time es el nombramiento anual de la Persona del Año (influencia positiva o negativa de un personaje).

HarvarD BusiNEss rEviEW (HBr) / EE.uu.

BusiNEssWEEK / EE.uu.

tHE ECONOmist / GraN BrEtaÑa

FOrBEs / EE.uu.

FOrtuNE / EE.uu.

timE / EE.uu.

ES

PE

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- Cultura Organizacional- Atributos del Ambiente Laboral- Testimonios- Datos Estadísticos- Employer Branding- Guía de Capacitación, Desarrollo y Empleo

El Objetivo Principal es contribuir a su marca como Empleador(Employer Branding), mediante la construcción de una revistaque contiene la siguiente propuesta de valor:

Circulación: NoviembreCierre comercial: 16 de octubre

LE INVITA A SER PARTE DE ESTE ESPECIAL

Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013


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Contactos: [email protected] / [email protected] / [email protected] / [email protected]

442 1395 (Anexo 108 - 109) / 221 1580 / 442 1380

Lomo saltado

Rafael

Fiesta

Pescados Capitales

Central

Ceviche Sushi Tiradito

S/. 62.00 S/. 45.00 ------- S/. 55.00

S/. 79.00 S/. 69.00 ------- S/. 69.00

S/. 45.00 S/. 50.00 ------- S/. 55.00

S/. 99.00 S/. 79.00 ------- S/. 44.00

No es coincidencia que Perú se destaque internacionalmente como la capital gastronómica de Latinoamérica. La calidad, arte y técnica con la que se elabora cada plato es única en la región, es por ello que comer en Perú es un lujo. Los ejecutivos tienen muy claro este atributo diferenciador, y a través de esta infografía se pueden ver sus preferencias a la hora de comer en la tierra del Rimac. Una pista, hay mucho más detrás del ceviche.

PLATOS RESTAURANTESPREFERIDOS

CE

VIC

HE

LOMO SALTADO RAFAEL

FIE

ST

A

SU

SH

I

TIRADITO CENTRAL

PESCA

DO

S C

AP

ITA

LE

S

A 1

B 2

C 2

D 2

Fuente: Encuesta ADN de los CEO Revista Ekos y voceros de cada restaurante.

EL PALADAR EXIGENTE DE LOS CEO

ES

PE

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[pág. 51]

ENTREvISTAS

ANA SOLíSGErENtE DE

alimENtOs y BEBiDas FiEsta

Fiesta, un espacio para la comida tradicional

La encuesta que realizó Ekos permi-tió conocer cuáles son los lugares y platillos preferidos por los gerentes generales del país. Fiesta, elegido por los CEO como uno de esos espacios favoritos y como el mejor restaurant de comida tradicional peruana por los Premios Summum 2013, ofrece “una experiencia culinaria que no encontrará en ningún otro lugar en Lima, combinado con el servicio personalizado a nuestros clientes”, afirma la Gerente de Alimentos y Bebidas, Ana Solís.

Esa experiencia se basa en la aten-ción personalizada y en conservar

las recetas originales que han sido mejoradas, pero sin alterar la esencia de las mismas. Cómo se refleja esto en el servicio al gerente general que asiste y que busca un espacio para reuniones gerenciales.

“Contamos con un privado para 10 personas a puerta cerrada, pero también tenemos un servicio espe-cial, el cual le llamamos Gabinete de Héctor Solís con cocina en vivo, don-de él mismo realiza la preparación de los platos y atiende personalmen-te a los comensales. Son atendidos por nuestro somelier, maitre y chef principal”, explica Ana.

vIRgILIO MARTíNEZPrOPiEtariO

CENtral

La esencia de Central, el management

Central es un lugar especial, diferen-te. Sus clientes la han convertido en unos de esos espacios únicos. Ga-nador por dos años consecutivos de los Premios Summum como el mejor restaurant de Lima, ofrece platos a la exigencia del cliente, pues Virgilio Martínez considera, que este se ha vuelto meticuloso.

Eso los obliga a capacitar a todo el personal, a renovar su carta, sin per-der la esencia, y que cada persona que es parte de este proceso culina-rio conozca cómo es exactamente: desde el origen de los alimentos hasta el plato en mesa.

Virgilio, además, explica que llegar al nivel al que han llegado ha sido muy difícil porque tienen que estar aten-tos a lo que necesita el cliente. Una mala atención no se perdona. El ma-nagment a nivel culinario contempla que se tiene que aprender términos gastronómicos, protocolo, idiomas, no solo inglés y tener un sistemas de reserva adecuado.

“Tenemos que lograr que los chicos del salón sepan de la filosofía del restaurant y sabiendo esto, ellos se sienten parte de la creatividad, de la innovación, de la cultural propia de Central”, finaliza Virgilio.

[pág. 52]

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L os capitales brasileños a Perú podrían ascender a

US$ 5.000 millones, más de US$ 20.000 millones; cerca de US$ 36.000 millones ¿quién da más?... Esa es la pregunta que salta en primera vista cuando se habla de las relaciones entra Pe-rú y Brasil. Y es que el ‘Gigan-te Sudamericano’ volteó la vista a su vecino más próximo y a tra-vés de medio centenar de com-

EL GIGANTE LATINO

pañías, busca consolidar una re-lación a toda vista rentable. Tal es el caso que, a 2012, Brasil se consolidó como el sexto país en monto de inversión hacia Perú, con una nada despreciable cifra de US$ 1.141 millones. Tan solo US$ 200 millones detrás de Chile.

La puesta en marcha de la Alian-za Estratégica y la depresión eco-nómica en Europa han sido algu-

nos de los detonantes para que esta relación se fortalezca, por tal motivo, el momento actual es uno de los más propicios para consolidar una relación duradera.

Brasil es la economía más grande de América Latina. En la actua-lidad, emerge como una de alto potencial, tal es el caso que for-ma parte del bloque BRIC (Bra-sil, Rusia, India, China). Su PBI a

Perú busca ser el segundo destino brasileño más relevante de Latinoamérica. Los planes apuntan a una inversión de uS$ 5.000 millones.

[pág. 53]

2012 superó los US$ 2,3 billones (millones de millones), mientras que su PBI per cápita bordeó los US$ 12.000.

Con 200 millones de personas y una clase media en franco ascen-so (cerca de 40 millones de per-sonas incorporadas en la última década) es un mercado a con-quistar por toda Latinoaméri-ca. Muestra de ello, es su poten-cial de compra, el cual según la Agencia Brasileña de Promoción de Exportaciones e Inversiones se triplicó entre 2001 y 2012. El año pasado, Brasil compró a Sudamé-rica US$ 30.000 millones.

La mayoría de países latinoame-ricanos pugna por un espacio en la mente y preferencia de aquel consumidor, pero en esta bata-lla, Perú tiene una ligera venta-ja. El “País del Inca” comparte una frontera de 3.000 km2, una puerta de acceso sin preceden-tes a esta tierra. Pero la geografía es solo una pequeña parte de las oportunidades que Perú ofrece.

Ser la vía de acceso por excelen-cia hacia el Pacífico es un detalle valorado por los brasileños, es así que su propio Embajador, Carlos Lazary Texeira, menciona la im-portancia creciente en esta tierra.

Tradicionalmente el país del Es-te se ha enfocado en el comer-cio con Europa, sin embargo, a raíz de 2009 esta visión cam-bió. La depresión económica en los países desarrollados, no solo obligó a esta economía a buscar nuevos socios comerciales -más cercanos-, sino que encontraron en China, el consumidor ideal. Es allí, donde Perú pasó a jugar un rol protagónico.

Las cifras sustentan esta afirma-ción, es así que según la Agencia de Promoción de la Inversión Pri-vada de Perú (Proinversión), en-tre 2008 y 2010 el capital brasile-

2416

1681 2183

2440 2579

-1552 -1173 -1233 -1177 -1176

-2000 -1500 -1000 -500

0 500

1000 1500 2000 2500 3000

2008 2009 2010 2011 2012

Exportaciones (FOB)

Importaciones (CIF)

Saldo Comercial (X - M)

BALANZA COMERCIAL PERÚ - BRASIL (en US$ millones)

INVERSIÓN BRASILEÑA EN PERÚ (en US$ millones)

32,99

40,67

7,68

1,16

28,91 27,75 24,63

25,45

0,82 -

5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00

Exportaciones (FOB)

Importaciones (CIF)

Saldo Comercial (X - M)

Acre Amazonas Mato Grosso

Mato Grosso del Sur Rondonia

42,15

257,41 337,42

493,23

1105,94 1141,96

0

200

400

600

800

1000

1200

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Alianza estratégica Depreción económica

mundial

Fuente: SUNAT

Fuente: Capebras Fuente: Agencia de Promoción de la Inversión Privada (Proinversión)

[pág. 54]

ES

PE

CIA

L

ño en Perú creció 138%, al pasar de US$ 471 millones a US$ 1.122 millones. Situación similar se evi-denció en el comercio, donde se casi se duplicaron las exportacio-nes, mientras que el intercambio comercial experimentó un incre-mento de US$ 1.000 millones. Las cifras se consolidaron en los últimos años, y en la actualidad el comercio bilateral se aproxima a US$ 4.000 millones.

Las cifras de la última década presentadas por la Cámara Bina-cional de Comercio en Integra-ción de Brasil (Capebras) mues-tran que, en la última década, el

crecimiento promedio anual de las exportaciones es de 22%.

Según datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), las mercancías no tra-dicionales fueron las más benefi-ciadas, las cuales evidenciaron un crecimiento cercano al 30%. Esta misma entidad sostiene que para 2012 la conformación de las ex-portaciones peruanas hacia Brasil se consolidaron en un 70-30, es decir 70% productos tradiciona-les, y 30% no tradicionales.

un cambio de enfoque

Según Mincetur, alrededor de

6.500 productos peruanos in-gresan al mercado brasileño con arancel 0%. Sin embargo, mu-chos de ellos se enfocan en los mercados más conocidos co-mo Río de Janeiro y San Pablo, sin considerar el mundo de op-ciones que ofrece esa tierra. De acuerdo con los especialistas en-trevistados por Revista Ekos, el noreste de Brasil y en específico la Amazonía es un espacio aún por conquistar para los empresa-rios peruanos. Esta zona, no solo presenta oportunidades econó-micas interesantes, al manejar un PBI cercano a los US$ 10.000 mi-llones y tener un polo industrial con alta demanda de productos básicos y elaborados. Sino que solo depende de una firme de-cisión de ambos gobiernos pa-ra consolidar una infraestructura que permita repensar el inter-cambio económico a través del canal de Panamá.

Los puertos de Yurimaguas y Pu-callpa, así como la finalización de la IIRSA norte y centro (Inte-roceánica) son claves para la con-solidación de este eje comercial. Es así que, de acuerdo con los investigadores de la Universidad del Pacífico, Roberto Urrunaga y José Luis Bonifaz, los benefi-cios de su construcción -antes del boom comercial- bordearían los US$ 700 millones. Es así que Manaos, la capital del estado del Amazonas, es el polo económico a desarrollar por los empresarios peruanos que buscan ampliar su mercado (una comparación entre un supermercado de Lima y otro de Manaos muestra que el precio final de productos como la papa-ya se triplica) o desean abaratar los costos de importaciones bra-sileñas.

Número clave Perú-Brasil a 2012

Población (millones)

30,10 198,40

43 130

3 28

26,00 119,00

10,64,8

199.682,00

2.395.968,00

6.626,00

12.079,00

49,20

24,50

12.240,00

65.272,00

PBI (US$ millones)

PBI per capita (US$ millones)

Intercambio comercial (% PBI)

IED

5,00

13,00

Procedimientos

Acuerdo de Complementación Económica N° 58 Mercosur

Convenio

Perú Brasil

Doing Business

Doing Business AL

Días para iniciar un negocio

Costo (% del ingreso per cápita)

Fuente: Mincetur, Banco Mundial - Doing BusinessIntercambio comercial: magnitud de importaciones más exportaciones de cada paísIED: Inversión Extranjera DirectaDoing Business: posición en el índice que mide la facilidad de hacer negocios en un país. Ïndice creado por el Banco Mundial y la Corporación Financiera InternacionalDoing Business AL: posición en el Doing Business en América LatinaCosto y procedimientos: se re�eren al rubro iniciar un negocio

[pág. 55]

Con un intercambio comercial cercano a los uS$ 4.000 millones, Brasil se perfila como el aliado clave para el Perú.

E n la última década el co-mercio bilateral entre Perú

y Brasil ascendió a US$ 24.215 millones, una cifra que represen-tó el 12% del PBI peruano de 2012, pero que tan solo es una muestra del potencial que puede brindar el gigante Latino.

Esa es la apreciación del ex Mi-nistro de Comercio Exterior y Tu-rismo, José Luis Silva, quien an-tes de dejar el cargo concedió una exclusiva a Ekos Negocios para delinear las potencialidades que el vecino país tiene para el empresario peruano.

De acuerdo con Silva, las oportu-nidades más destacadas del ‘país de la samba’ se concentran en las regiones limítrofes.

Recife) y oeste brasileño (Acre, Rondonia y Mato Grosso).

En estos lugares, el costo por transporte y acceso beneficia a los empresarios peruanos, por lo que es un nicho aún inexplorado. A ello se suma, el gran potencial de una economía 10 veces más grande en producción y seis ve-ces más grande en población. Es así que el poder adquisitivo pro-medio estimado de un brasileño bordea los US$ 12.000 millones (PBI per cápita).

El ex Ministro aseguró que, si bien el desarrollo comercial con Brasil es uno de los más destaca-dos en la región (el crecimiento promedio de la última década es 22%), es el intercambio no tradi-

En estos pun-tos aseguró que el Perú puede generar mayo-res economías de escala al apro-vechar las vías de acceso exis-tentes, y abas-tecer de produc-tos y servicios al noreste (Bahía y

cional el que tiene mayores pro-yecciones de desarrollo. Las cifras de crecimiento de este segmento se ubican en el orden del 27%.

En esta línea, Silva reconoció las potencialidades para la exporta-ción de productos como la papa, la cebolla o el ajo, alimentos muy apreciados en la parte oeste de Brasil, localidad a la que también ya se le abastece con productos elaborados, como materiales para la construcción.

De acuerdo con el funcionario, el mejoramiento de las carrete-ras como la Interoceánica abrió un sinfín de oportunidades con Brasil, es así que se habla de un “potencial enorme” especialmen-te en los servicios complementa-rios que se pueden ofrecer (lo-gística, transporte de puertos y aeropuertos, entre otros).

Servicios es un área en la que, según Silva, el Perú comien-za a destacarse gracias a la ini-ciativa estatal denominada Perú Service Summit, un espacio es-pecializado en la exportaciòn de servicios, el cual, en 2012, pro-movió negocios por cerca de US$ 5.000 millones.

LA NUEVA TIERRA DE LAS OPORTUNIDADES

José Luis Silva, ex Ministro de Comercio Exterior y Turismo.

GUÍA DE EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN

Índice de alcance de la información crediticia (0-6)

Índice de fortaleza de protección al inversionista (0-10)

Tributos por año

Impuesto a la renta (%)

Impuestos y contribuciones laborales (%)

Cali�cación grado de inversión

5

7,7

9

26,7

11

Baa3

Información destacada

AceitunaCamisas de puntoT shirtAcido OrtobóricoOreganoAlambre de cobreCemento

Fosfato de calcio naturalAcido OrtobóricoCemento



Tributos por año




5

5,3

9

24,6

40,8

Baa2


Zonas francas: Zona Franca de Tacna, Zona económica especial de Puno, Ceticos Zonas francas: Zona Franca de Manaos, Zona de procesamiento de exportaciones

Preparación de documentos

Autorización aduana

Puertos

Transporte interior

TOTALES

275

450

500

1050

2275

8

4

3

2

17

Duración (días) Costos (US$)



Puertos

Transporte interior

TOTALES

150

130

330

280

890

5

2

3

2

12

Exportaciones desde Perú Importaciones desde BrasilDuración (días) Costos (US$)

Matriz de productos entre oferta peruana y demanda brasileña

Arequipa

Are

qu

ipa

Puno

Tacna

p

T

uno

AceitunaAceituna verdeAceituna negraOregano

Mo

qu

eg

ua

Pu

no

Aceituna verdeCamisas de punto

Tac

na

TacnMoquegua 3.236

-

-

6.409

4.254

322

5.397

15.089

528

41.592

3.384

1.747

723

1.033

91.583

20.130

10.846

8.009

7.572

48.238

15.502

9.230

6.382

3.725

Exportaciones US$ miles2011Años

Productos 2012 2013*

Fuente: Doing Business, Ernest&Young, Mincetur, AdexNota: la lectura de la escala muestra que 0 es el peor escenario y 10 (o el número más alto) el estado ideal.Índice de alcance de la información crediticia: analiza las reglas y las prácticas que in�uyen en la cobertura, amplitud y accesibilidad de la información crediticia disponible a través de los registros públicos o los burós privados de crédito.Índice de fortaleza de protección al inversionista: es un promedio de los índices de Grado de transparencia, Responsabilidad de los directores y Facilidad para juicios de accionistas.Baa1 al Baa3: moderada capacidad de repago* de enero a marzo

Amazonas

RondoniaAcre

GUÍA DE EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN



Tributos por año




5

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9

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11

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AceitunaCamisas de puntoT shirtAcido OrtobóricoOreganoAlambre de cobreCemento

Fosfato de calcio naturalAcido OrtobóricoCemento



Tributos por año




5

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Baa2


Zonas francas: Zona Franca de Tacna, Zona económica especial de Puno, Ceticos Zonas francas: Zona Franca de Manaos, Zona de procesamiento de exportaciones



Puertos

Transporte interior

TOTALES

275

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Duración (días) Costos (US$)



Puertos

Transporte interior

TOTALES

150

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Exportaciones desde Perú Importaciones desde BrasilDuración (días) Costos (US$)

Matriz de productos entre oferta peruana y demanda brasileña

Arequipa

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TacnMoquegua 3.236

-

-

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4.254

322

5.397

15.089

528

41.592

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48.238

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6.382

3.725

Exportaciones US$ miles2011Años

Productos 2012 2013*

Fuente: Doing Business, Ernest&Young, Mincetur, AdexNota: la lectura de la escala muestra que 0 es el peor escenario y 10 (o el número más alto) el estado ideal.Índice de alcance de la información crediticia: analiza las reglas y las prácticas que in�uyen en la cobertura, amplitud y accesibilidad de la información crediticia disponible a través de los registros públicos o los burós privados de crédito.Índice de fortaleza de protección al inversionista: es un promedio de los índices de Grado de transparencia, Responsabilidad de los directores y Facilidad para juicios de accionistas.Baa1 al Baa3: moderada capacidad de repago* de enero a marzo

Amazonas

RondoniaAcre

Es uno de los productores integrados de cobre más grandes del mundo. Produce cobre, molibdeno, zinc, plomo, carbón y plata. Sus operaciones están ubicadas en Perú y México. En el caso de sus exportaciones hacia Brasil, representó el 30,4% del monto total durante el

Es subsidiaria de Pluspetrol Resources Corporation, la cual fue formada en 1976 en Argentina. En 1979 empezó su expansión internacional con negocios en Colombia y Costa de Marfil, pero en la actualidad se destaca por la presencia en la explotación de gas en Bolivia y Perú, donde explota el mayor

Es una siderúrgica brasileña controlada por el conglomerado votorantim. Se dedica a la producción de zinc y níquel electrolítico en América Latina, y a la fabricación de aceros largos en Brasil. La empresa está formada por ocho unidades industriales y por minas propias, ubicadas en los estados brasileños de São Paulo, Río de Janeiro, Minas gerais y goiás; y desde el 2004 en la refinería de Cajamarquilla en Lima. Este 2013 proyecta registrar un récord de producción, pues estima llegar a las 370.000 toneladas. En 2011 amplió la capacidad instalada de la refinería llevándola de 160.000 a más de 320.000 toneladas, tras invertir un monto superior a los uS$ 500 millones. votorantim Metais controla el 24,9% de Minera Milpo, mina peruana productora de zinc.

Odebrecht es una organización brasileña integrada por negocios diversificados, con actuación y patrones de calidad globales. A través de sus empresas líderes, abarca los siguientes sectores: ingeniería y construcción; inversiones en infraestructura y energía; industria; instituciones auxiliares. Así, su objetivo es abrir caminos al desarrollo de los países latinoamericanos. En el caso del Perú los negocios bajo su liderazgo son Concesionaria IIRSA Norte; Concesionaria IIRSA Sur (Tramos 2 y 3); Operaciones y Mantenimiento; y Concesionaria rutas de Lima. El año pasado a nivel global facturó alrededor de uS$ 42.000 millones y en el Perú logró un estimado de uS$ 1.000 millones.

CASOS DE ÉXITO EMPRESAS PERÚ - BRASIL

2012. Esta empresa exporta

cuatro productos: cátodos

y secciones de cátodos

de cobre refinado, plata

en bruto sin alear, cobre

“blister” sin refinar y frenos

de aire comprimido y sus

partes, para vehículos de vías

férreas.

yacimiento de América del Sur, Camisea, en sociedad con la norteamericana Hunt Oil y el grupo Techint. En el mapa de exportaciones hacia Brasil representa el 20% del total en 2012. Entre sus productos destacan combustibles y aceites minerales y de petróleo, así como materias bituminosas.

Pluspetrol Perú

Votorantim Metais

Odebrecht

Southern Copper

[pág. 58]

ES

PE

CIA

L

Con un PBI cercano a uS$ 10.000 millones, la Amazonía brasileña seduce a los empresarios peruanos.

E n los últimos cinco años, las exportaciones peruanas

al Brasil superaron los US$ 1.400 millones. Si bien, fue solo 3% del total de exportaciones locales, hay varias oportunidades comer-ciales que aún no son descubier-tas por los empresarios peruanos.

Tradicionalmente el Perú ha en-focado sus esfuerzos comerciales al sur brasileño, es así que según la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tribu-taria (SUNAT), el año pasado 527 empresas exportaron mercancías hacia Brasil. De ellas, tan solo 200 empresas contaban con ope-raciones reales en aquel país, la mayoría enfocadas en ciudades del sur, tales como San Pablo y Río de Janeiro.

en Perú, puede resolverse con un cambio de estrategia del empre-sario peruano. “Si se alinea la vi-sión al eje del Amazonas, un polo con un potencial de US$ 10.000 millones, y se mejoran las condi-ciones logísticas, esa relación no tendrá limites para su crecimien-to”, concluyó el Embajador.

Lazary Teixeira ocupa la posición diplomática desde julio de 2011. En una entrevista exclusiva con Revista Ekos, dialogó con Bea-triz Tubino, Gerente General de Corporación Ekos Perú, sobre las oportunidades que Brasil ofrece a los emprendedores peruanos.

El comercio entre Brasil y Perú bordeó los us$ 4.000 millones

Esta estrategia hizo que, en la última década, la balanza comer-cial sea deficita-ria para Perú. Un problema estruc-tural que, según Carlos Lazary Teixeira, Emba-jador de Brasil

¿Cuál es la connotación detrás de esta cifra?

Es un dato que no sorprende si se evalúa los resultados comerciales de la última década, los cuales ha-blan de un crecimiento sostenido (según la Capebras el crecimiento promedio de las exportaciones desde Perú fue de 22%). En este tiempo, confirmamos la percepción de complementariedad especial-mente en el acceso a mercados internacionales.

Si miras el mapa verás que ambos países son el eje que une el Pa-cífico con el Atlántico. Para Perú, Brasil es la principal posibilidad de acceso al mercado europeo, mientras que para Brasil, Perú es la puerta de entrada de sus produc-tos a la cuenca del Pacífico, el eje comercial mundial.

A ello se suma la importancia regional que tiene Perú para el noreste brasileño. En esta zona, el ‘País de los Incas’ es visto como la potencia económica y el punto, por excelencia, de abastecimiento de productos y servicios.

¿Cuál es el potencial económico del noreste brasileño?

Esta zona tiene como ciudad eje a Manaos, un polo industrial con un PBI superior a US$ 10.000 millo-nes. En esta franja existen cerca de 950 empresas que fabrican

MANAOS: EL PUNTO A CONQUISTAR

Carlos Lazary Teixeira, Embajador de Brasil en Perú.

[pág. 59]

productos de alto valor agregado y diversificados. Eso hace que el comercio de dicha región tenga una relación de uno a tres, es decir, por cada dólar que se exporta, se importan tres.

Estructuralmente Perú tiene la po-sibilidad de ser un gran proveedor para ese polo industrial (Manaos) y a partir de allí, para toda la Ama-zonía. Sin embargo, para dinamizar económicamente esta zona, es necesario contar con condiciones logísticas óptimas.

¿a qué condiciones se refiere?

El desarrollo de la infraestructura es clave. Para garantizarlo, se debe trabajar entre ambos gobiernos, así como con las entidades empresa-riales que tengan una visión clara de la oportunidad que este eje comercial puede ofrecer.

Por ejemplo, el puerto de Yurima-guas, el punto final de la carretera IIRSA Norte (Interoceánica), será importante para la conformación de una hidrovía que enlazará al no-reste brasileño con localidades co-mo Piura, Amazonas y Cajamarca.

Una vez terminado el proyecto, se puede negociar una hidrovía que por un lado abaratará los costos de importación de mercancías brasi-leñas a Perú y, por otro, incremen-tará la exportación de productos peruanos, especialmente de los no tradicionales.

Si los gobiernos generan una logística competitiva, la relación bilateral no tendrá límites para su crecimiento. Solo así se reducirá el déficit comercial.

En esta lógica, ¿cómo se analiza que, por ejemplo. Perú fuese la anfitrión de la Feria de supermercados Paulistas?

Es un mensaje claro para empren-dedores y empresarios de am-bos países. Perú y Brasil son dos mercados que están creciendo, además, experimentan un desarro-llo efectivo, directo y factual de las clases medias.

En el caso brasileño, en los últimos 10 años, incorporamos más de 40 millones de personas a este segmento socioeconómico, un fe-nómeno similar se observa en Perú. Es así que de alguna forma los diagnósticos son convergentes, por lo tanto, el desafío es el mismo.

Este último, se centra en que los gobiernos trabajemos fuertemen-te en facilitar el comercio, no solo

en eliminar trabas, sino trabajar en dos aspectos fundamentales: el desconocimiento del merca-do y la falta de capacitación de los empresarios. Este último, un aspecto fundamental, dada la alta competitividad en los mercados brasileños, que en muchos casos son autosustentables.

Superar estos desafíos estimulará a que las comunidades empresa-riales se conozcan y tengan mayor probabilidad de éxito.

¿Cuál es el mensaje para el empresario peruano?

Hay que aprovechar las oportuni-dades que existen en la relación bi-lateral. Es importante acercarse a la comunidad empresarial brasileña y explorar las opciones que brinda la amazonia occidental. Creo que allí hay oportunidades infinitas para los emprendedores peruanos.

En la última década, Brasil incorporó 40 millones de personas a la clase media. un amplio incremento de nuevos consumidores.[

[Beatriz, Tubino, Gerente General, Corporación Ekos Perú,

junto a Carlos Lazary Teixeira, Embajador de Brasil en Perú.

[pág. 60]

Peirce College nació en 1865 pero en 1990 dio un giro a su modelo con el ingreso de un presidente que apostó a la tecnología como elemento diferenciador.

POR RENÉE MAUBORGNE / Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora del Blue Ocean Strategy Institute y Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD. Está entre las expertas más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creación de riqueza en la economía del conocimiento. Es profesora en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Además, es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.

E n el año 1990, Peirce College en Filadelfia (Pensilvania) lanzó una

búsqueda nacional para un nuevo pre-sidente con el objetivo de reclutar un líder con una formación sólida, tanto en la educación superior como en el comercio, para recibir de un Consejo de Administración con una visión ha-cia el futuro, el mandato de trazar un nuevo curso para una institución post secundaria del siglo XXI. El 1 de ju-lio de 1991, Dr. Arthur J. Lendo asu-mió el cargo del sexto presidente de la Universidad, después de haber ocupa-do puestos de alto nivel, tanto en la enseñanza superior como en una em-presa de tecnología que aparece en la lista de Fortune 500.

Peirce College fue fundada en 1865 con el fin de capacitar a los veteranos que regresaron de la Guerra Civil Ame-ricana para participar en la expansión de la fuerza laboral y en el desarrollo económico emergente de la Revolución Industrial. Peirce ofreció un currículo

práctico principalmente enfocado en negocios, educación jurídica y técnica, con énfasis en las tecnologías más avanzadas, cambiando su enfoque a través de los años de un servicio para los veteranos a la educación de estudiantes de edad tradicional entre 18 y 21 años. A fines de los años 80, la universidad se había unido a otras de la re-gión para competir en el océano rojo de la educación postsecunda-ria. Si bien Peirce College tenia una buena reputación en la región, estaba enfrentado a desafíos cada vez más fuertes.

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[pág. 61]

La internet jugó un papel decisivo en la oferta de Peirce College para ofertar aprendizaje en línea.

Peirce comenzó su viaje de la in-novación del valor al analizar las necesidades no satisfechas de las personas que no eran clientes pro-pios. Mientras que la mayoría de las universidades se centran en atender a los estudiantes de edad tradicional, se pasó por alto a un grupo importante de estudiantes que estaba mal servido.

Por ejemplo, los adultos profesio-nales tuvieron dificultades para completar un programa de grado en el campus debido a sus respon-sabilidades laborales. Además, para los estudiantes adultos que gene-ralmente trataban de mejorar sus perspectivas laborales con la me-jora de sus credenciales académi-cas, las universidades comunitarias y regionales que sólo ofrecen títu-los de asociado eran menos atrac-tivas. Los modelos tradicionales de aprendizaje, basados en el cam-pus, tampoco cumplieron con las

necesidades del personal militar y de los que trabajaban en los sec-tores que requerían reubicaciones constantes. Por último, existía una gran cantidad de estudiantes en otras regiones o incluso en otros países que Peirce nunca había con-siderado como clientes potencia-les. El análisis de las característi-cas comunes entre estas personas dio a Peirce la información nece-saria para reconstruir su mercado y llegar a una demanda completa-mente nueva.

Peirce restableció las fronteras del mercado mirando a través de los grupos estratégicos de la educa-ción postsecundaria. En el merca-do tradicional de la educación de pregrado, existían principalmente dos grupos estratégicos: las uni-versidades comunitarias y menores que ofrecían títulos de asociado que duraban dos años, y las uni-

versidades acreditadas que se cen-traban en la oferta de programas de licenciatura que duraban cua-tro años. Cuando llegó la Internet, las instituciones con fines de lucro comenzaron a entrar en el merca-do, ofreciendo cursos en línea. A través de estos grupos estratégicos, Peirce diversificó su oferta de títu-los de dos años de duración a tí-tulos de cuatro años, y facilitó las licenciaturas a través de las plata-formas completamente intercam-biables del campus, de la Internet y del aprendizaje práctico en el si-tio de trabajo.

El restablecimiento mencionado también provenía de la identifica-ción de una tendencia complemen-taria que estaba clara, irreversible y decisiva para el negocio. Con la lle-gada de la época de la información, el modelo de aprendizaje basado en la Internet, claramente iba ganando impulso. Y Peirce se benefició con-siderablemente de la capacidad ma-siva de las entidades con fines de lucro para educar a los consumido-res sofisticados sobre las numerosas ventajas del aprendizaje en línea.Mientras tanto, Peirce logró alcan-zar todos estos avances en el va-

[pág. 62]

lor para los estudiantes a los costos más bajos posibles.

Para financiar el crecimiento y el desarrollo tecnológico necesario para poder ofrecer una experien-cia de aprendizaje sin precedentes, Peirce desvió recursos de las áreas comunes de gastos a las áreas fun-damentales para la experiencia aca-démica del estudiante. Con este fin, la Universidad eliminó y redujo los servicios irrelevantes y los progra-mas innecesarios. La Casa del De-cano fue vendido, y las residencias de estudiantes y los programas ex-

tracurriculares se redujeron debido a que incurrieron muchos recursos, pese a que los estudiantes adultos no se beneficiaron mucho de estas ofertas. De esta manera, Peirce li-beró los recursos necesarios para financiar el desarrollo tecnológico para la entrega de los contenidos educativos.

Mientras sacaba menos préstamos, la universidad logró un mayor aho-rro de costos por la reducción de los pagos de intereses de la deuda. Este modelo de negocio rentable ha per-mitido ofrecer una de las tasas de inscripción más bajas de una uni-versidad privada, y así se ha apo-yado y sostenido la oferta de otros factores clave de valor a un grupo importante de estudiantes adultos.

Para que un cambio organizacio-nal estratégico y sistémico ten-ga un impacto significativo y du-radero, los empleados de todas

las áreas de la universidad deben avanzar juntos. Peirce reclutó y de-sarrolló un equipo de profesionales clave para impulsar la transforma-ción institucional.

Peirce College suscribió a los com-ponentes que se refuerzan mu-tuamente dentro de un proce-so equitativo – la participación, la explicación y la claridad de las expectativas – para desarrollar su propia herramienta única de de-sarrollo de recursos humanos pa-ra facilitar el cambio de la organi-zación. El objetivo general fue el

La apuesta de Peirce College, usar herramientas tecnológicas y hacer un trabajo conjunto, tiene como resultado: buen rendimiento y excelente reputación.

de crear una cultura basada en el desempeño. La filosofía funda-mental fue que las necesidades educativas de los estudiantes eran de primordial importancia. Las ne-cesidades de los empleados eran vitales, pero buenos sueldos, be-neficios y condiciones de trabajo, así como el desarrollo profesional individual, sólo podrían realizarse al cumplir eficaz y eficientemente con las necesidades educativas de nuestros alumnos adultos.

La facultad, el personal y los admi-nistradores de Peirce han trabajado para cumplir con su misión insti-tucional, ya que su trabajo ha sido respetado y reconocido; las reco-mendaciones han sido considera-das y aplicadas seriamente, y los datos importantes han sido revela-dos de forma plena y abierta.

Se superaron las proyecciones de inscripción en línea en un 300% en

el primer año. En la actualidad, al-rededor del 65% del total de los in-gresos anuales de inscripciones de la Universidad proviene de Peirce En Línea -un sistema y una fuente que no existía hace 10 años.

La penetración en el mercado pa-só por todo el país. La universidad ha logrado un alcance nacional con ámbito internacional en menos de una década. Las inscripciones casi se han triplicado. La universidad ha disfrutado de un fuerte desempeño financiero y, por tanto, de excelente reputación.

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A inicios de los 90, el sistema de educación superior en

Perú no podía cumplir con la de-manda de jóvenes que se gradua-ban del colegio cada año. La tasa de ingreso a las universidades lle-gaba a 10 aplicaciones por cada cupo disponible. Los alumnos de último año de secundaria necesi-taban una preparación académica adicional para aprobar un examen de admisión escrito que medía únicamente los conocimientos y no consideraba el potencial en el alumno, o lo que pudiese lograr con una educación superior ade-cuada. El contexto era un sistema inaccesible para muchos jóvenes.

Las universidades privadas y es-tatales en aquella época ofrecían programas que no diferían mucho entre sí, y tenían metodologías pe-dagógicas tradicionales. Las mejo-res compañías buscaban graduados de unas pocas universidades, prin-cipalmente por tradición, aunque no cumpliesen con el perfil requeri-do. Era una situación de océano ro-jo: todos los actores enfocados en prácticas industriales existentes, pe-ro con bajo valor entregado.

En 1994, cuatro empresarios cues-tionaron el status quo, y de cierta manera, reinventaron el sistema de educación superior en el Perú. Los fundadores crearon una universi-dad diferente. De esta forma, nació la Universidad Peruana de Ciencias

calidad académica e innovación distingue el día a día de la entidad educativa.

BLUE OCEAN STRATEGY: UPC

Aplicadas (UPC) con una propuesta diferente, fun-damentada en un modelo pedagógico que comple-mentaba la calidad aca-démica con un énfasis en el desarrollo de destrezas personales con una inno-vación constante.

El Modelo Pedagógico de la UPC prepara a los alum-nos para que apliquen sus conocimientos y para que ejerzan una conciencia crí-tica de sus acciones y deci-siones. Esto implica juntar conocimientos, habilida-

des y actitudes, no solamente en su práctica profesional, sino también en su vida personal. Las destrezas iden-tificadas para la UPC fueron: el pen-samiento crítico, la comunicación, la creatividad, el emprendimiento, el enfoque en resultados y la ética.

Un componente muy importan-te de la propuesta de valores de la UPC es el permitir a los estudian-tes experimentar desde un inicio el

programa que elijan. Los currícu-los académicos incluyen cursos de la especialización desde el primer semestre. Normalmente, las uni-versidades tradicionales requerían dos años de cursos generales antes de que un estudiante pudiese em-pezar los cursos especializados, así se posponía la experiencia del es-tudiante en el área elegida, dificul-tando la confirmación de su voca-ción. Otra ventaja de la UPC es la de tener profesores que trabajan en el

en 19 años, la Upc ha gestado un modelo educativo diferente, pionero en perú.

por: equipo ekos negocios

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área en la cual enseñan, esto permi-te enseñar no solo el conocimiento, sino también impartir experiencias.

El proceso de admisión presentado por la UPC revolucionó la industria dado que en comparación con las universidades tradicionales, no re-quería de un examen de selección como única manera de ingreso.

Un bachiller podía ingresar a la UPC si pertenecía al 30% superior de su clase durante los últimos tres años de secundaria, una medida predic-tiva de que éste pudiese graduarse de la universidad. El otro 70% po-día pasar por el proceso de admisio-nes, el cual consistía de una entre-

experiencia real, mientras que el mercado laboral se familiariza con su rendimiento. Los niveles de em-pleo son mayores al 90%.

Los múltiples programas también ofrecen especializaciones, brindan-do a los egresados otra ventaja, una visión especializada de su progra-ma. La innovación es el núcleo de todos los programas. Cuando se lanzó el programa Médico, ofrecía la más alta tecnología al aprender con simuladores y robots, y tam-bién al aprender por medio de me-todologías de Aprendizaje Basado en Problemas (ABP).

En 1995, junto con los medios de

Formación académica de calidad y experiencia real es la clave del modelo de la Upc.

vista personal que medía los talentos del alumno, con el fin de potenciar-los con una educación universitaria. Como resultado, se inscribieron en la UPC muy buenos alumnos de la ma-yoría de colegios.

Para la UPC es crítico que los pro-gramas ofrecidos cumplan con las necesidades del mercado laboral, por tanto, las facultades tienen consejos de asesoramiento integra-dos por profesionales reconocidos, quienes contribuyen al currículo.

Otra actividad es la inserción tem-prana de bachilleres en el mercado laboral, iniciativa en la que la ofi-cina de Gestión de Carreras juega un papel importante. Es obligato-rio que los alumnos practiquen an-tes de graduarse, de esta manera complementarán sus estudios con

comunicación más importantes del país, la UPC creó Creatividad Em-presarial, concurso que reconoce y premia a las empresas e institucio-nes más innovadoras. Este recono-cimiento se otorga cada año, luego de un proceso de evaluación rigu-roso, certificado por PWC. En los últimos 16 años, se han presen-tado más de 4.500 casos, y se ha premiado más de 415 empresas e instituciones públicas. La ceremo-nia de premiación es un gran even-to en la comunidad empresarial.

En 1996, la UPC lanza Estu-dios Profesionales para Ejecuti-vos (EPE), su división de educa-ción continua, la cual esta dirigida a personas de 24 años en adelante, que no tienen una educación uni-versitaria, pero que sí tienen expe-riencia laboral. Este grupo objetivo

creía que la única manera de ob-tener una educación universitaria era renunciar a su trabajo y estudiar durante el día con jóvenes. El pro-grama EPE les permite recibir una educación de alta calidad durante las noches de lunes a viernes, y los sábados en la mañana. La metodo-logía pedagógica utilizada es la de Andragogía, en la que el estudian-te adulto trae consigo conocimien-tos previos que el profesor toma en cuenta al desarrollar el aprendizaje.

En 2004, con un alto potencial de crecimiento, la UPC se une a Lau-reate International Universities (LIU), la red más grande de univer-sidades en el mundo. La misión de LIU es ampliar el acceso a educa-ción superior de calidad, para ha-cer del mundo un lugar mejor. Los miembros de esta red comparten conocimientos y mejores prácti-cas en la educación superior, con el fin de preparar profesionales a nivel internacional. En pocos años, la UPC ha sido reconocida por su innovación y por el lanzamien-to continuo de nuevos programas. Hasta el año 2013, ofrece 39 pro-gramas universitarios y 11 progra-mas de educación continua. Entre los más innovadores.

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se encuentran los de: Música, Ges-tión de Diseño de Modas y Nego-cios Deportivos. El mismo princi-pio de innovación se encuentra en los programas de postgrado, pio-neros en maestrías especializadas y en programas cortos.

Con el fin de contribuir con la educación superior y transformar el país con líderes jóvenes, la im-portante expansión geográfica de la UPC comenzó en 2010. Hoy cuenta con tres modernos campus en Lima: uno en Monterrico, otro en San Isidro, y el más reciente en Villa, Chorrillos.

En resumen, la UPC ha perseguido la innovación de valor por aplicar el Marco de Cuatro Acciones de la Es-trategia de Océano Azul:

Eliminar: la prueba de admisión en función de selectividad.

Reducir: la teoría pura en los pro-gramas, los métodos de aprendiza-je tradicionales, y los maestros que solamente enseñan.

Cultivar: una oficina para la Ges-tión de Carreras para fortalecer la empleabilidad de los graduados, maestros con experiencia en la vi-da real en su especialidad.

Crear: un modelo educativo basa-do en las habilidades, el programa de Estudios Profesionales para Eje-cutivos (EPE), el concurso de Crea-tividad Empresarial, y un modelo de admisiones fundamentado en el potencial de los candidatos.

Así, la UPC tiene una tasa de creci-miento anual del 25%, mientras que la industria 7%. En 2013, existen 24.000 estudiantes en los programas de pregrado, 9.000 en EPE, y 10.000 en la Escuela de Postgrado.

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Upc tiene 24 mil estudiantes en pregrado, 9 mil en el programa epe y 10 mil en postgrado.

• 1994: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) abrió las puertas de su primer campus en Monterrico.

• 1995: nació el concurso Crea-tividad Empresarial.

• 1996: se lanzó el programa de Estudios Profesionales para Ejecutivos (EPE).

• 1997: se abrió la Escuela de Postgrado de la UPC.

• 2004: UPC ingresa a Laureate International Universities.

• 2010: empieza la extensión geográfica con el segundo campus en San Isidro.

• 2011: se crea la Facultad de Diseño.

• 2012: UPC refuerza su enfo-que para valuar y potenciar el talento de cada estudiante.

• 2013: se abre el tercer campus de la UPC en Villa, Chorrillos.

hITOS DE lA UPC

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UN LLAmAdO A qUE EmPRESAS Y GOBiERNO TRABAjEN dE LA mANOel estado interviene en el mundo de los negocios por múltiples vías, pero ¿qué más hay tras los marcos regulatorios?

E l protagonismo tanto del Estado como el del gobier-

no ha cambiado. Su impacto en la sociedad y en los negocios no ha decrecido. Una mirada a la for-ma más tradicional de evaluar su gravitación (la proporción de gas-to público respecto del PIB o de la recaudación tributaria respecto del PIB) así lo constata. Más aún, el peso del Estado es incluso ma-yor en los países desarrollados. De acuerdo a la evidencia que existe no se percibe una retirada del rol del gobierno en la economía sino por el contrario, uno debiera es-perar mayor actividad en la regla-ción gobierno y empresa.

Muchas intervenciones

Desde el punto de vista de la em-presa, el Estado interviene en el mundo de los negocios por múlti-ples vías. La más obvia es la legis-lativa, pero los marcos regulato-rios van más allá de la ley. ¿Cómo desconocer la importancia de una interpretación del SRI, SUNAT o de la Dirección del Trabajo? ¿Y qué decir de las fiscalizaciones?

La interacción, incluso, excede es-te nivel normativo. Hay un sinfín de actitudes, respuestas, gestiones y climas que la acción del Estado origina en las empresas. Entre és-tas últimas destacan, por su cre-

POR FERNANDO lARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, [email protected]

@falarrai

ciente importancia, las “interven-ciones comunicacionales”.

Mediante sus personeros direc-tos o a través de organismos suje-tos a él, el Gobierno puede repro-bar una determinada industria o empresa. Es lo que ocurre cuan-do autoridades declaran que sec-tores productivos “no cumplen con sus obligaciones tributarias”. En estos casos, al cuestionarse sus prácticas industriales y/o políticas comerciales, la denuncia acerca de supuestas acciones incorrec-tas puede ocasionar a las empre-sas atmósferas adversas entre sus clientes y la opinión pública.

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Por cierto, ese tipo de interven-ciones pueden también hacerse en sentido inverso, premiándose a una industria o a una empresa con elogios que incrementan su valía pública. Si bien, es más pro-bable encontrar frases negativas, sobre todo en el ambiente actual en donde los índices de confian-za del empresariado están muy bajos, el gobierno también sabe que para avanzar y generar mejo-res condiciones de vida en su país necesita del sector privado.

De esta manera, las declaracio-nes del Presidente Humala y del ex Presidente Lula, en el marco de su reciente visita a Perú (Lula su-

en la actualidad, la política y la economía demandan mayor actividad en la relación gobierno y empresas.

girió que los presidentes deberían viajar siempre con empresarios, porque son ellos los que tienen la capacidad de transformar las decisiones de los gobernantes en cosas prácticas. “Los empresarios deben asumir el rol de exigir que aquello que los presidentes firma-ron se cumpla”) y del Vicepresi-dente Glas (“desarrollaremos una nueva matriz productiva” y de-jó entrever la necesidad de cons-truirla con el sector privado) van en la dirección que las empresas quieren escuchar.

De esta manera comienzan a ver con buenos ojos la siempre com-pleja interacción de lo público

con lo privado. Teniendo esto en cuenta, es responsabilidad de los ejecutivos conocer el potencial de tales intervenciones, calibrar su impacto y atribuir la importancia debida en el contexto general en el cual la empresa se desenvuelve.

Saber mirar la acción del gobierno

¿Con qué lógica la empresa debe aproximarse al tema del Estado? Siendo tan vastas sus actuaciones, mirarlas una por una resulta una tarea extenuante. Se requiere de un enfoque conceptual que per-mita distinguir lo importante de

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lo accesorio. Uno que aporte cla-ridad, que permita distinguir entre el “alcance” de la acción estatal y su “efectividad” (F. Fukuyama, La construcción del Estado).

El alcance está referido a la ex-tensión de las áreas en que el Es-tado mantiene una presencia ac-tiva o, si se quiere, a las funciones que desempeña. La efectividad, por su parte, remite a la manera como realiza sus tareas. Todos los Estados realizan actividades “mí-nimas” (por ejemplo, se ocupan de la defensa), pero la lista integra variables más amplias.

Así, mientras hay Estados que mantienen empresas públicas, otros se han desprendido por completo de las mismas. La efec-tividad, a su vez, apunta a la ca-pacidad propiamente institucio-nal: cómo el Estado impulsa las políticas públicas, cómo asegura el cumplimiento de la ley, cuán eficaz y transparente es el actuar de la burocracia, etc.

Demás está decir que la acción del Estado no es uniforme: en algu-nos casos actúa eficazmente, en otros con marcada negligencia. En el mundo de hoy, en sínte-sis, así como las empresas tienen un acabado conocimiento de los mercados y sus competidores, es decisivo que sepan además “ma-pear” el área de injerencia del Es-tado y estar atentos a sus inter-venciones, incluyendo el alcance que pueden tener las mismas.

Empresas en la mira

Si hay un campo donde las em-presas revelan ineptitudes, es en la de los conflictos con la autoridad. No están preparadas para ellos, no

Las empresas deben mapear el área de injerencia del estado y estar atentas a sus acciones.

conocen las reglas conforme a los cuales ocurren, no les resulta lle-vadera la publicidad que atraen, ni las polémicas que suscitan, co-mo tampoco el protagonismo in-cómodo en que las dejan.

Por las variadas implicancias en la marcha de sus negocios, todas las empresas deben ubicar en su “radar” las acciones del Gobierno. Sin embargo, hay algunas que de-ben estar especialmente atentas a este “factor político”.

De todas formas, existen empre-sas que están en la mira de las autoridades con mayor frecuencia que otras -las que proveen servi-cios públicos; las que tienen po-siciones monopólicas (o cercanas

a ellas); las depredadoras de otras empresas, industrias o productos; las que funcionan bajo regímenes especiales; las que generan im-pactos ambientales. La lista an-terior, meramente ilustrativa, no debiera hacer creer que el poten-cial impacto de una intervención gubernamental sólo tiene efec-to sobre grandes empresas, o ac-tividades de notoriedad pública. El problema lo tiene también, por ejemplo, un taller mecánico cuan-do enfrenta la oposición de una Junta de Vecinos que reclama su-puestos ruidos molestos y exige de la autoridad su clausura, más allá de lo que diga o no diga la ordenanza municipal.

O un emprendedor que tiene que realizar aproximadamente 13 pro-

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Una mayor sintonía entre gobierno y empresas puede generar soluciones eficaces.

cedimientos para poder crear una empresa (caso de Ecuador: www.doingbusiness.org), o una perso-na o empresa que demora aproxi-madamente siete días en regis-trar una propiedad (caso de Perú: www.doingbusiness.org).

La multidimensionalidad de las fricciones y conflictos entre el go-bierno y las empresas complejiza aun más el entorno empresarial. Por ello, las empresas deberían reaccionar desde distintas aristas. De ahí que frente a un conflic-to que tenga que ver con temas legales/jurídicos la empresa deba reaccionar simultáneamente en el ámbito judicial, en el ámbito po-lítico y en el ámbito comunica-cional. Cada vez que hay un con-flicto con la autoridad política, el epicentro del mismo son los me-dios de comunicación.

A su favor, el gobierno tiene el in-menso peso comunicacional que le viene por ser la autoridad, a lo que se suma su experimenta-do manejo de los medios. En tan desfavorable escenario, las empre-

sas tienen que hacerse cargo de tres prioridades:

1. Definir una posición simple y comprensible frente a la opinión pública en general.

2. Demostrar que tal plantea-miento no sólo responde al inte-rés particular de la empresa, sino también al general.

Racional de Empresas (ICARE), ti-tulado ¿Cómo se contruye el fu-turo de la empresa?

“Si la discusión se convierte en una pelea por demostrar quién tiene la razón, quiere decir que aún sigo entrampado en una for-ma de pensamiento de primer ni-vel, excluyente y convencido de que mi verdad es la única. En

3. Estar siempre abierta a alterna-tivas de solución.

¿Y los empresarios?

Quisiera terminar esta sección ci-tando una parte del discurso que entregó Daniel Fernández K -des-tacado empresario chileno- en un congreso organizado por el Ins-tituto Chileno de Administración

cambio, si durante la discusión puedo ir haciendo conscientes mis paradigmas e ir reconociendo los de mi contraparte, y no caigo en la tentación de intentar conven-cer al otro de mi punto de vista, quiere decir que sí he dado un pa-so. Si he logrado remover uno o más paradigmas, he dado un paso que implica que estoy entrando en sintonía con el entorno y que por repetición se convertirá en un salto que me llevará a un nuevo set de paradigmas”.

“Es urgente que los directivos ha-gamos algo al respecto porque ya estamos viendo que el sta-tus quo es insostenible para se-guir desarrollando nuestras acti-vidades con resultados positivos. Gracias a nuestro rol en la socie-dad y al rol que tenemos en ca-da organización que lideramos es que podemos inducir y guiar es-te cambio. Podemos empujar para que sea un cambio hacia mayores sintonías, lo que implica revisar y cambiar nuestras formas de pen-samiento”.

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EmPRESAS: AGENTES dEL CAmBiO SOCiAL

Las compañías entienden hoy que su rol es acercarse a las personas. Buscan resultados que generen impacto en su entorno.

por: dra. Fabiola morales castillo docente del pad-escuela de dirección de la Udep coautora de la Ley general del ambiente doctora en comunicación

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L as empresas, como las ins-tituciones, son creaciones

humanas y, como tales, están al servicio de la integridad de la persona y la sociedad. Su impor-tancia actual es creciente y en tal sentido, pueden ejercer una in-fluencia social positiva, ayudan-do a mejorar su entorno y, sus impactos medio ambientales, utilizando recursos económicos, tecnológicos y comunicacionales.

Jhon Elkington fue quien acuñó en 1998 el principio de la “tri-ple finalidad” -The triple bottom line- y sostiene que las empre-sas deben medir su éxito no solo por su comportamiento financie-ro, sino también por su impacto en una economía más amplia, en el medio ambiente y en la socie-dad en que opera.

Una empresa sostenible es aque-lla que se plantea, como estra-tegia, su crecimiento en el me-diano y largo plazo, atendiendo a estos tres aspectos: económico, ambiental y social, que son per-fectamente medibles y ajustables de acuerdo a unas metas anuales o bianuales.

Las empresas modernas se sien-ten responsables y comprenden que tienen un rol en la sociedad, por tratarse de instituciones pri-vilegiadas por sus niveles: econó-mico, de conocimiento y de ca-pacidad de gestión. Saben que disfrutan de determinados recur-sos naturales que son patrimonio de las naciones. Y que, necesaria-mente, causan determinados de-terioros sociales y en el ambiente, como es el caso de la contamina-ción, que debe enfrentarse de la mejor forma.

Sobre el particular, Juan Antonio Pérez López escribió que la ex-periencia nos ha mostrado en re-petidas ocasiones cómo una em-presa que se limita a buscar el beneficio económico puede, fre-cuentemente, conseguirlo a costa de un prejuicio para la sociedad.

También se ha comprobado có-mo empresas que prestan un gran servicio a la sociedad con-siguen buenos resultados econó-micos, y sería un grave daño so-cial que dejasen de conseguirlo.

Impacto

En consecuencia, la sostenibili-dad de una empresa y su perma-nencia en el largo plazo, depen-derá de que alcancen resultados económicos exitosos, generando

impactos positivos en su entorno y aminorando sus impactos sobre el medio ambiente.

El lucro está siendo balanceado con el beneficio social y ambien-tal. Los inversionistas actuales, no solo piden el balance econó-mico de los proyectos, sino que también analizan el balance me-dio ambiental y social.

Los directivos ya no solo son juz-gados por los resultados econó-micos, sino por la reputación de su empresa en la sociedad.

El Pacto Mundial de las Naciones afirma que la empresa está evo-lucionando de ser un generador de utilidades y empleos, a con-vertirse en un actor que impacta

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Tendencia

La tendencia está cambiando y ahora las empresas se acercan, cada vez más, a las personas de bajos recursos de las comunida-des para ofrecerles mejorar su nivel de vida, no solo mediante trabajo; sino con programas de ayuda para educación, nutrición, salud, entretenimiento e infraes-tructura, en coordinación con sus gobiernos locales y regionales.

Asimismo, hay organizaciones empresariales que trabajan pa-ra convertir estos colectivos más empobrecidos, en sus clientes

en la vida de la comunidad y del medio ambiente y, es cada vez más consciente, por tanto, que es responsable.

Ramón Mullerat dice que la em-presa moderna, además de con-seguir beneficios para sus accio-nistas, tiene también deberes para con las personas que participan y colaboran con ella, sus grupos de interés que, van desde sus cola-boradores, hasta los clientes, pa-sando por los proveedores.

Tradicionalmente, las compañías entendían que su rol en la socie-dad consistía únicamente en ha-cer relaciones con sus iguales, sus mejores clientes, proveedores, los gremios empresariales, la diplo-macia y el gobierno, con objeti-vos de negocio únicamente.

Las compañías deben usar los recursos naturales con mesura.[ [

potenciales y hasta en sus pro-veedores, con la consecuente creación de “valor compartido” para la propia empresa y también para estas comunidades.

Al principio, se planteaban su responsabilidad social, en térmi-nos de acciones sociales: patroci-nios al mundo del arte y del de-porte. Las donaciones de caridad o filantropía, formaban parte de esa “inversión sin retorno” con la que ayudaban a distintas institu-ciones educativas y de salud que se la solicitaban, normalmente, por medio de una persona amiga,

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La empresa es un actor que impacta en la vida de la comunidad.[ [

a través de sus fundaciones. Pero en el fondo, más que plantearse la sostenibilidad como estrategia se consideraba más, como parte de su buena imagen.

Ahora bien, Juan Antonio Pérez López, advirtió que: “ni se pue-de reducir la función social de la empresa a su eficacia económica (se puede crear riqueza actuando de modo antisocial), ni se puede dar una función social que pres-cinda de la creación de riqueza, justificando el derroche econó-mico en aras a un pretendido be-neficio social”.

Por tanto, la estrategia de la em-presa moderna exige de sus di-rectivos ganar beneficios para sus accionistas, sin justificar su “fra-caso”, en este aspecto, en una pretendida gran inversión social y medio ambiental. En consecuen-cia, la capacidad creativa y de in-novación del management se ex-tiende para atender a todos estos requerimientos que, son en este momento, exigencias de las co-munidades y la ciudadanía.

Ella Joseph afirma, sobre el par-ticular, que el beneficio econó-mico es flujo sanguíneo natural para la empresa, pero, ¿querría la gente trabajar para una empre-sa que deliberadamente explo-tara a sus trabajadores para ob-tener el máximo rendimiento a cambio de una retribución mí-nima? ¿querrían los consumido-res adquirir los productos o ser-vicios de una empresa que violara los derechos humanos a través de su cadena de proveedores o que contaminara el medio ambiente?

Ahora, la respuesta es no, al me-nos, si el consumidor tuviera la

debida información. Por eso cada vez más se exige transparencia, tanto del contenido del producto, como del proceso de su fabrica-ción, entre otros. Es por este mo-tivo que, están proliferando, en el mercado global, las asociaciones de consumidores responsables.

Las empresas responsables en-tienden que deben crecer y me-jorar con su entorno; porque, a largo plazo, no pueden convivir y crecer adecuadamente con estos problemas que, incluso se atribu-ye, muchas veces, a su presencia. El desarrollo económico de los países y sus comunidades está es-trechamente ligado al desarrollo de las empresas. Pero las empre-sas necesitan personas y recursos de la sociedad para desarrollarse.

Las que son conscientes que los recursos de la naturaleza son su materia prima, deben recompen-sar a la sociedad que es dueña de estos recursos.

Las empresas deben utilizar los recursos naturales con mesura, en tanto que les pertenece a to-dos, pero también para velar por la seguridad alimentaria de ésta y las futuras generaciones.

Asimismo, deben comprometerse con la mitigación de los efectos del cambio climático controlar su contaminación que, también, afecta la salud de las personas, especialmente de las más vulne-rables y, según los expertos, es la causa de las catástrofes de la na-turaleza.

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Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

colaboradorES audacES

¿Diría usted que los colaboradores de la empresa donde trabaja se ca-racterizan por tomar riesgos o más bien son personas que aceptan hacer las cosas como siempre se han he-cho, en otras palabras el estatus quo?

Las empresas exitosas siempre buscan nuevas formas de hacer las cosas. Son empresas que otorgan libertad a sus co-laboradores para ser creativos y encon-trar soluciones con mente abierta a si-tuaciones concretas de su trabajo diario.

MEjORES PRáCTICAS GERENCIAlES

Deje que sus empleados tomen ries-gos y prueben nuevas cosas, que trai-gan todo su talento al trabajo. Algu-nas veces funcionará, otras no; y eso estará bien siempre que los errores se conviertan en una oportunidad de aprendizaje y los aciertos resulten en reconocimientos a las personas por su creatividad, mente abierta y por propo-ner nuevas formas de hacer las cosas.

El cometer errores es una caracterís-tica más del proceso de aprendizaje.

Las personas no debieran tener miedo de cometerlos sino más bien aceptar-los y aprender de ellos. La libertad de pensar genera soluciones poco con-vencionales que harán que su em-presa se distinga de la competencia.

Los animamos a promover la audacia en sus trabajadores haciendo que es-tos no tengan miedo a tomar riesgos y cometer errores, con ello contribuirá a desarrollar y mejorar sus habilidades para tomar decisiones en el tiempo.

práctica 1: la poSITIVa SEGuroS

Situación observada

La Positiva creó el Programa de Cultu-ra de Servicio que tiene como objeti-vo lograr la diferenciación a través de la excelencia en el servicio dentro del mercado asegurador. Para lograr ese objetivo recopilaron información so-bre lo que más valoraban los colabo-radores y clientes externos.

Definieron los cuatro atributos pilares del Programa de Cultura: rapidez, ase-soría, eficiencia y comunicación. Para que cada colaborador a nivel nacio-

antecedentes

La Positiva Seguros fue fundada en 1937, desde aquella fecha hasta la ac-tualidad opera de manera continua, ofreciendo seguros individuales para personas y negocios y donde más de dos millones de personas han deposi-tado su confianza.

Las ramas de los valores

por: ana maría gubbins Llona, gerente generalgreat place to Work® perú

nal pueda interiorizar su cultura, fue-ron capacitados en talleres y se midió el avance de esa interiorización, a tra-vés de la encuesta de satisfacción in-terna, en la cual cada colaborador tie-ne la oportunidad de poder evaluar la calidad de servicio que las áreas con las que más interactúan le brinda.

Solución implementada

Se realizó la entrega a cada colabora-dor de una maceta con seis ramas de valores que deben ayudar a crecer en la compañía, cada color representa un

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Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

Los valores son una parte importante de la Cultura Organizacional. Su promoción y desarrollo permiten moldear el comportamiento de los colaboradores hacia el logro de los objetivos organizacionales. A través de Las Ramas de los Valores La Positiva Vida ha logrado afianzar, de forma novedosa, la cultura organizacional que la lleva a concretar sus metas.

comentarios

práctica 2: VIVa GYM

po se diseñó la campaña corpora-tiva: “Equipos que potencian el talento”, la cual resalta la importan-cia de tener talentos en la organiza-ción y que estos aprendan a trabajar en equipo para que los resultados sean mucho mejores.

En concordancia con esta campa-ña, la estrategia “Aprender a cre-cer” se apoya en cuatro componen-tes: aprender, ser, compartir y crecer que involucra no solo al personal de GyM sino también a la sociedad.

Solución implementada

El componente crecer está enfocado a desarrollar una cultura de aprendi-zaje, en concordancia con este com-ponente, una de las prácticas que realiza Viva GyM es el Portal de In-

antecedentes

Viva GyM es una empresa del Gru-po Graña y Montero con 25 años de experiencia en el mercado inmobi-liario, que en 2011, con el objetivo de posicionarse en el sector adop-ta el nombre de Viva GyM. Sus ini-cios se remontan al año 1987, con la empresa GME S.A., cuya principal actividad fue la promoción y geren-cia de proyectos de inversión.

Situación observada

En el marco del crecimiento que ex-perimenta Viva GyM y todo el Gru-

portal de ingeniería

geniería, donde los colaboradores y otros ingenieros fuera de la organi-zación comparten ideas.

resultados

El portal brinda a la comunidad de ingeniería un espacio virtual para compartir conocimiento y promover la interacción de los usuarios. Este portal permite la transmisión de co-nocimientos, ayudando a la crean-do una sociedad solidaria y genero-sa, que lucha por una competencia sana y el trabajo en equipo.

aprendizaje

GyM resalta la importancia del tra-bajo en equipo y de crecer, incre-mentando el potencial y las compe-tencias de los colaboradores y de la sociedad en general.

valor. Y también les entregan seis ra-mas de valores adicionales para que puedan reconocer en sus compañeros.

resultados

Contar con los resultados de las en-cuestas de cultura y clima organiza-

cional les permitió mejorar aquellos

puntos que sus colaborados percibían,

como oportunidades de mejora, y re-

forzar todas sus fortalezas, al mismo

tiempo les retó a innovar en prácticas

y a conocer a sus colaboradores mejor.

aprendizaje

Buscan que su personal se rete cada día a ser mejores por ellos mismos, que se vean valiosos y capaces de ha-cer grandes cosas dentro de la compa-ñía y fuera de ella.

por: ivy castro / Jefe de training divisióngreat place to Work® perú

por: Jahir garcía / consultorgreat place to Work® perú

práctica 1: la poSITIVa SEGuroS práctica 2: VIVa GYM

Las prácticas corporativas de GyM además de la solidez que reflejan hacen sentido a su misión. Esta iniciativa refleja los esfuerzos por crear espacios de aprendizaje compartido, obtener varias miradas a problemáticas diversas y generar redes activas que permitan el encuentro de la comunidad de ingenieros y afines; además de reforzar su compromiso con la gente y la sociedad.

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La autenticidad local es el adn de la cadena hotelera que está presente en 12 ciudades del país

D esde su fundación en 2003, Casa Andina tiene

como misión crear experiencias auténticas que van más allá de lo que el viajero espera. ¿Cómo ha logrado ello? A partir de las par-ticularidades regionales de cada destino y recogiendo elementos locales que están presentes en la decoración, la arquitectura, la gastronomía, las actividades, la música y, en general, en toda la experiencia del viaje.

En Casa Andina son conscientes de que el crecimiento económico del Perú ha favorecido a las di-ferentes actividades económicas.

En el caso de esta cadena ho-telera, el Gerente General, Juan Stoessel, dice que ha sido funda-mental para el impulso del turis-mo “la estabilidad económica y política, porque ha permitido que seamos un país atractivo para las inversiones locales y extranje-ras. En 2013 hemos cumplido 10

CASA ANDINA • g

dETallES quE Marcan la dIfErEncIa

Fundada en2003, la empresa seha convertido en la cadena ho-telera más importante del país,tantoeningresosanualescomoencantidaddehoteles,habitacionesydestinos.Actualmente,CasaAn-dinacuentaconunportafoliode21hotelesubicadosen12desti-nosdelcircuitoturísticodelPerú.

PertenecealGrupoEmpresarialIn-tercorp,juntoconotrasempresasque también están conformadasporcapitalesnetamenteperuanos,comoInterbank,Interseguros,Pla-zaVea,TiendasPeruanas,Vivanda,Cineplanet,Peruplast,entreotras.Perteneceraestegrupodeempre-sastanpotenteydiversificado,nosololedasolidezfinancieraaCa-saAndina,sino,sobretodo,mul-tiplica las posibilidades de cre-cimiento para sus colaboradores.

CV. Juan Stoeseel estudió la carrera de Hospitality Management y Ho-tel and Restaurant Management en la Universidad Johnson and Wales. Se perfeccionó en la Universidad de Cornell en Administración Ho-telera para Gerentes Generales. Es Gerente General de la cadena pe-ruana de hoteles Casa Andina, que fundó en el año 2003. Además, es Socio y Presidente del Directorio de Inversiones Gastronómicas (en Cusco) y miembro del Directorio de la Sociedad Hoteles del Perú.

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años de trabajo y hemos iniciado el camino de crecimiento que nos llevará a triplicar la facturación en los siguientes cinco años”.

Frente a todo ello, Casa Andina se ha posicionado como una marca auténticamente local y con exce-lente servicio. Sus hoteles están inspirados en en adaptar la de-coración y experiencia al clien-te, de acuerdo a la localidad a la que se encuentra ubicado. Como parte del compromiso local que asumen, el 90% de sus colabora-dores son locales, lo que permite brindar a los huéspedes la expe-riencia de acercarlos a su destino de una manera auténtica.

para cada necesidad

Para lograr este posicionamien-to cuentan con tres marcas: Casa Andina Private Collection (cua-tro estrellas), Casa Andina Se-lect (cuatro estrellas) y Casa An-dina Classic (tres estrellas). Las tres marcas tienen la capacidad de atender tanto al segmento tu-rístico como al corporativo, y la combinación varía en función al destino y del usuario.

Un viajero puede ir a un Casa Andina Classic en Chachapoyas o a un Private Collection en Pu-no. Además, han desarrollado la marca Select dirigida al segmen-to corporativo local que cada día crece más. En enero de este año iniciaron la operación de su pri-

casa andina cuenta con tres marcas: private collection, select y classic.

mer hotel de costa con Casa An-dina Select Tumbes. Este posicio-namiento de la cadena hotelera está vinculado al boom gastro-nómico porque el turista que llega tiene altas expectativas la gastronomía.

“Nuestro atributo diferencial está inspirado en la localidad, también se extiende a la ofer-ta culinaria. Así, por ejemplo, en nuestro restaurante Alma del Pri-vate Collection de Arequipa, se pueden encontrar platos con ins-piración local como Rocotos Re-llenos u Ocopa y una variedad de opciones del menú internacio-nal”, sostiene Stoessel.

Asimismo, la cadena de hotelera tiene planificado construir nue-vos hoteles dirigidos al segmento corporativo bajo la marca Select y otros orientados al mercado de turismo tradicional.

Los hoteles Select se ubicarán en Moquegua, Tacna y Huancayo. Además, se remodelará un hotel en Chiclayo para atender tam-bién a este segmento.

[ [como parte del compromiso local que asumen, el 90% de sus colaboradores son locales.[ [

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La cultura Highway es la vía en que el cliente interno y externo pueden lograr sus sueños.

S er elegida por Great Pla-ce To Work como una de

las mejores empresas para tra-bajar desde hace 11 años, y es-tar entre las mejores de Latino-américa convierte a Visanet Perú en una compañia atractiva en el mercado. Genera valor para sus clientes tanto internos como ex-ternos, y sus colaboradores son conscientes que lo que eres den-tro se refleja en la atención. An-narita Nieri, Directora de Capital Humano y Satisfacción al Clien-

te, explica ante ello que “como concepto de cultura de negocios se han fusionado ambas áreas. Estamos manejando a los clien-tes tanto internos como exter-nos, porque lo que haces de aquí adentro debe ser una proyección de lo que haces afuera. Esto es nuestro ADN, nuestra esencia”.

Todo esto se sustenta en valores que “no son universales”, que producen acciones y llevan a

VISANETla EMprESa

Visa es una marca de tarjeta de cré-dito y débito que funciona a nivel mundial. Es operada por Visa Inter-national Service Association, con sede en Estados Unidos. Es una de las marcas de pago líderes del mun-do; posee un nivel de aceptación inigualable que abarca comercios en más de 150 países. Es una aso-ciación que desempeña un papel primordial en la industria mundial de los medios de pago, desarrollan-do productos y tecnologías inno-vadoras que benefician tanto a sus 21.000 entidades financieras miem-bro, como a los titulares de tarjetas de crédito.

En el país es el único adquirente de la marca. VisaNet trabaja por hacer crecer los negocios del país, a través de la aceptación de tarjetas Visa co-mo medios de pago. Sustentan es-ta promesa en ser una red que es-tá presente 24x7x365 con los más altos estándares de seguridad de la industria de medios de pago.

CV:Annarita Nieri es Comunicado-ra Social de la Universidad de Lima, en La Especialidad de Comunicación Organizacional. Post grado en Di-rección Estratégica para la Admin-istración, Capacitación y Desarrollo de personal de la Universidad del Pacífico y un Diploma de Senior in Human Resources en CENTRUM. Es expositora invitada en maestrías y diplomados en el Perú y el extranjero.

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conceptos más amigables para la gente. Estos son, por ejemplo, cero excusas que va en sintonía con la transparencia amigable y compromiso por default que “es el no rendirse fácilmente, es en el alentarte en los cambios, estar siempre presente. El compromiso no se pide se da. La organización hace cosas por ti, así como tú también. Se tiene que construir y mantener por ella con una doble responsabilidad”, sostiene Nieri.

Trabajo en equipo

Esta construcción cultural lo logran con los colaboradores y líderes, y apuntando a lo que tienen que mejorar. A esta cultura organizacional la llaman Highway y evoca a una carretera por donde pasan sus transacciones. Esta vía tiene que tener todos los conceptos de una autopista bien señalizada, que se sepa hacia dónde va. De cara a los clientes les dicen que son la vía que hace crecer sus negocios, la vía de sus sueños.

La Dirección de Capital Humano y Satisfacción al Cliente se apoya, además, en los agentes del cambio que son profesionales que tienen como objetivo el desarrollo de aprendizaje de adultos.

Están entrenados para volcar la cultura highway. La realizan en grupos de trabajo y se les explica

Los valores visanet no son universales: producen acciones y llevan a conceptos amigables.

Los agentes del cambio son los guardianes de la cultura y buscan mejorar la productividad.

todo este concepto. Son los guardianes de la cultura dentro de la organización, como los llama la Directora. Es un trabajo permanente y constante que logra que las personas sean más productivas, mejoren los procesos de comunicación, la eficiencia.

atracción

Precisamente por ello, en Visanet se preocupan por atraer al talento no por retener. El clima laboral es fundamental. “Tengo casos de personas que se van a estudiar al extranjero, pero quieren regresar a trabajar acá porque consideran que esta empresa tiene una oferta de valor súper importante y no necesariamente es por los sueldos. Sino por lo que les ofrecemos: la flexibilidad horaria desde hace cinco años, antes que sea ley, los padres tenían un postnatal, en tu cumpleaños tienes mediodía libre”, explica la ejecutiva.

Visanet sabe que estos detalles marcan la diferencia y que el colaborador siente que es una empresa que va a estar siempre que la necesiten.

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auspiciado por:

Lan perú ofrece vuelos diarios para conocer de cerca la pasión futbolera, la música y cada rincón de este gigante económico.

R econocido internacional-mente por sus exóticas pla-

yas, pasión futbolera, una de-liciosa gastronomía y exquisita arquitectura, Brasil se caracteri-za también por ser un lugar don-de conviven y contrastan diver-sas etnias y culturas, pero con un detalle muy especial en común entre sus habitantes: el trato

amable y hospitalario con los tu-ristas. Sus diversos paisajes desde paradisíacas playas, intermina-bles bosques y pantanales, hasta arrecifes y cascadas, ofrecen un amplio abanico de opciones pa-ra lo que se busca. Además, sus encendidos carnavales y arraiga-das tradiciones musicales invitan a los visitantes a experimentar el

mismo sentimiento que contagia y une a los brasileños.

río de Janeiro

Una de las postales más repre-sentativas de Brasil, alberga exó-ticas playas y una cultura viva que argumentan su popularidad alrededor del mundo. Entre los

BRASiL: CARNAVALES Y PAiSAjES EXÓTiCOS

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atractivos de la Ciudad Maravi-llosa destacan la estatua del Cris-to Redentor, el Maracaná, el mo-rro Pao de Açucar, reconocidos éxitos de música popular como Garota de Ipanema, y el carna-val más famoso de Brasil con los desbordantes desfiles de las dis-tintas escuelas de samba.

pernambuco

Ubicado en el nordeste de Brasil, es el lugar de origen del frevo y uno de los destinos playeros más tradicionales entre brasileños y extranjeros. Entre los atractivos imperdibles de este bello esce-nario, están la pintoresca ciudad de Olinda, Recife y las tranquilas aguas cristalinas que la bañan.

recife

La ‘Venecia brasilera’ es hoy una de las principales locaciones ci-nematográficas del país de la zamba. Su litoral cuenta con pla-yas de aguas tranquilas, tibias y limpias, entra las cuales destaca la Praia de Boa Viagem. Imper-dibles son el Carnaval Sao Joao y el famoso espectáculo teatral de la Pasión de Cristo durante Se-mana Santa.

olinda

Regada con maracatu y fre-vo, Olinda destaca por sus igle-sias y antiguos caserones, que le trajeron el reconocimiento de la UNESCO en 1982.

Antes de irse, no deje de probar la tradicional tapioca y visitar el famoso farol de 42 metros, en cuyo interior funciona un peque-ño ascensor que puede transpor-tar solo una persona por vez.

playa porto de Galinhas

Escenario paradisíaco de tempe-ratura agradable y aguas cristali-nas, Porto de Galinhas es el bal-neario más concurrido de Brasil, donde se puede nadar en com-pañía de peces tropicales entre arrecifes de corales y bucear para conocer la biodiversidad marina. Muy recomendable es también pasear por la villa de pescadores para adquirir recuerdos del lugar, como las famosas gallinas estili-zadas talladas en cocoteros.

Sao paulo

La mayor ciudad del hemisferio sur y una de las más pobladas del mundo, es el centro más cosmo-polita del país. Capital brasileña de la cultura, gastronomía, en-

tretenimiento, economía y mo-da, tiene todo lo que el visitante espera. Con su Bienal de Arte, el monumental parque de diversio-nes Play Center, eventos temáti-cos, carreras de Fórmula 1 e Indy, pasión futbolera, 260 salas de ci-ne, 181 casas de espectáculos, 79 centros de shoppings, 75 parques y áreas verdes, 90 bibliotecas, in-numerables casas nocturnas y bares, fiestas y exposiciones, Sao Paulo nunca para.

buzios

A 190 km de Río se ubica el bal-neario de Buzios, que destaca por sus hoteles, boutiques, gas-tronomía e intensa vida social. Esta colonia de pescadores siem-pre fue un lugar discreto y vacío, hasta que en los sesenta el paso

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de la famosa actriz francesa Bri-gitte Bardot cambió profunda-mente el rumbo de la ciudad que empezó a atraer a quienes que-rían conocer aquel lugar “des-cubierto” por ella. Por esa razón, Brigitte tiene una estatua que lleva su nombre: la Orla Bardot.

Iguazú

Una falla geológica que data de hace 200 mil años originó lo que es hoy uno de los saltos de agua más imponentes del mundo, las Cataratas del Iguazú. Un espec-táculo de la naturaleza visitado anualmente por alrededor de 2 millones de personas a través de paseos en bote o incluso desde un helicóptero. De sorprendente in-terés es también la tupida vegeta-ción que rodea el sitio.

sus diversos paisajes ofrecen un amplio abanico de opciones: playas, cataratas y arrecifes.

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yor información, que permita generar políticas de estado. Así como para mejorar el nivel de transparencia de la información financiera de las principales em-presas del Perú, acotó Pereda.

El pasado 25 de junio de 2011 se promulgó la Ley 29720, que Promueve las Emisiones de Va-lores Mobiliarios y Fortalece el Mercado de Capitales. La mis-ma que incluye el artículo 5, que promueve la publicidad de la in-formación de las empresas con ingresos o activos totales que su-peren 3,000 UIT.

Según Pereda, “La normativa fue publicada en El Peruano el 2 de mayo de 2012 y en ella se esta-blece, entre otros, el tema de gra-

señaló Roberto Pereda Gálvez, Superintendente Adjunto de Su-pervisión de Con-ductas de Merca-do de Valores, de la SMV.

Todo ello, para contar con ma-

dualidad de la presentación de la información financiera por parte de las empresas”. De este modo, hasta el 30 de junio de 2013, han presentado información (del ejer-cicio 2012) las compañías con in-gresos o activos totales por sobre los 30.000 UIT (S/. 111 millones). A partir de 2014, la presentación rige para todas las empresas con ingresos o activos totales supe-riores a 3,000 UIT.

La gradualidad fue para dar opor-tunidad a que todas las compa-ñías adopten las NIIF a sus ejer-cicios contables. Es así que, hasta el cierre de la edición, alrededor de 830 empresas ya cumplieron con la normativa y se proyecta que ascienda hasta 900, por las diversas solicitudes de prórroga recibidas por la SMV.

En este sentido, Pereda recalca que quizá las empresas en el cor-to plazo ven únicamente el costo de la auditoría externa, pero a fu-turo los retornos económicos co-mo financiamiento, mejora en el valor de la empresa, buena ima-gen ante los stakeholders venta-jas para incursionar en el exterior, compensarán el esfuerzo.

TRANSPARENCIA QUE GENERA RESUlTADOS

La información financiera de las grandes empresas ahora es de acceso público.

Roberto Pereda, Superintendente Adjunto de Supervisión de Conductas de Mercados, SMV.

S egún el Fondo Moneta-rio Internacional (FMI), las

economías con mejor calidad de sus instituciones y mayor trans-parencia crecerán de media un 12% más que la las economías avanzadas (2012-2017). A su vez, estas economías se destacan como las más competitivas del mundo y las que más inversiones extranjeras recogen.

Datos como estos refuerzan los postulados del Banco Mundial y el FMI quienes impulsan la trans-parencia en la información finan-ciera en el mundo. “En Perú, estas recomendaciones se dieron desde 2003, cuando se sugirió que exista una entidad del Estado que cen-tralice la información de las em-presas más importantes del país”,

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de Chile; Roberto Artavia, Presi-dente de Viva Trust; así como a representantes del Ministerio del Medio Ambiente que expondrán sobre economía verde, y a la Pre-sidencia del Consejo de Ministros, quien presentará un estudio rea-lizado con empresarios peruanos.

Lo que se pretende es brindar las herramientas y conocimien-tos para liderar un nuevo panora-ma empresarial, que se enfoca en convertir a las empresas en agen-tes de cambio y que sean capaces de respetar, transformar e influir de manera positiva en la sociedad.

El gran cambio

¿Por qué el tema central se basa en la innovación?. “El gran cam-bio se dará por la innovación. El

Para este año se ha invita-do a Ernst Lig-teringen, Direc-tor Ejecutivo de Global Reporting Initiative; Ma-ría José Montero, Gerente de Fon-do de Inversión Social de Cla-ro y Asociados

gran reto es lograr que una casa de cartón sea tan sólida y fuer-te como una de cemento, pero al mismo tiempo que la casa de ce-mento tenga una huella de car-bono tan baja como la de cartón. El consumo en el mundo está creciendo y a la vez crece la con-taminación, el gran tema es qué puedo hacer para que la conta-minación y consumo no vayan de la mano”, señala Le Bienvenu.

Líneas seguidas añade que “la innovación nos va a llevar a la sostenibilidad. En Perú 2021, so-mos conscientes que la empresa debe incentivar más que nadie a ello. Los bonos no deberían darse solo por los resultados de venta, sino por procesos y por cambios”.

“Las nuevas generaciones ya tie-nen otra visión sobre Responsa-bilidad Social y la parte científica tenemos que seguir impulsándo-la. Hay nidos que trabajan a ex-perimentar, a descubrir y eso es lo que estamos tratando de ha-cer. Hay que cambiar, innovar”, afirma el Gerente General Henri Le Bienvenu.

INNOVACIÓN, CAMINO A lA SOSTENIBIlIDAD

P erú 2021 organizará el 18 Simposio Internacional

Empresa Moderna y Responsabi-lidad Social que tendrá como te-ma central “Oportunidades inno-vadora: Crecimiento sostenible” y congregará a especialistas nacio-nales e internacionales.

El evento se realizará el 23, 24 y 25 de octubre en el Hotel Los Delfines y brindará una muestra de las últimas tendencias y ca-suísticas en Responsabilidad So-cial. Para el Gerente General de Perú 2021, Henri Le Bienvenu, cada Simposio ha sido una expe-riencia enriquecedora, en el que se ha aprendido mucho por sus temas y las diversas visiones de sus expositores.

expertos darán una visión sobre el nuevo papel de las empresas

Henri Le Bienvenu, Gerente General de Perú 2021.

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2] Previo a la ceremonia Hernán Velarde Santa María, Asociado de la ANCPCPP; Roque Benavides Ganoza, ex Presidente del Consejo Directivo de la ANCPCPP; y Juan Tudela Aramburú, Asociado a la ANCPCPP.

3] En la gráfica figuran los asociados de la ANCPCPP Alberto Massaro Silva; Alfonso Mendizabal Segura; Carlos Villacorta Diaz; Francisco Hernández Barreto, y Ricardo Heredia Rojas.

1] La Universidad Telesup condecoró a varios miembros destacados de la ANCPCPP. En la imagen resaltan (desde la derecha) los representantes de ambas entidades: Luis Alberto Colán, Vicerrector de Telesup y Jorge Villacorta Diaz, Presidente de la ANCPCPP.

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eventos CONDECORACIÓN ESPECIAl DE lA UNIVERSIDAD TElESUP A lA ASOCIACIÓN NACIONAl DE CRIADORES y PROPIETARIOS

DE CABAllOS PERUANOS DE PASO (ANCPCPP)

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eventos MUNDO EMPRESARIAl

3] BANBIF La Corporación Financiera Internacional (IFC) se

incorporó al accionariado del BanBif. En la imagen Francisco Roche, Presidente del Directorio de BanBif; Guillermo Fierro, Presidente del Grupo IFC; Marc Tristant, Jefe de País de IFC y Juan Ignacio de la Vega, Gerente General del BanBif.

4] UNIVERSIDAD DEl PACÍFICO En el Workshop Up especializado en recursos humanos

asistieron Eduardo Castillo, Gerente General de Psigma Corporación; Elsa Castillo, Directora de la Escuela de Postgrado y Santiago Perez, Partner en HR Latam.

1] UPC La Escuela de Postgrado de la UPC presentó el

libro “Brainketing”. En la foto Gonzalo Galdos, Rector; la autora Liliana Alvarado de Marsano y Milagros Morgan, Vicerrectora de Servicios Universitarios.

2] SAMSUNG En la inauguración de su segunda tienda

de experiencia figuran Teobaldo Palacios, Vicepresidente de Samsung Electronics; Hugo Gonzales, Director Comercial de América Móvil; y Mariana Becerra, Jefe Comercial Jockey Plaza.

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eventos MUNDO EMPRESARIAl

1] BOlSA DE VAlORES DE lIMA Por quinto año Profuturo AFP fue reconocida

por la BVL como una de las compañías con mejores prácticas. El Gerente General de la BVL, Francis Stenning y Pedro Grados, Gerente General de Profuturo AFP.

2] UNIVERSIDAD DE PIURA En la conferencia sobre los mass media

encontramos a Fabiola Morales, Directora de Comunicación Corporativa del PAD; Ignacio Bel, Director de Comunicación, IESE Business School y Marisa Aguirre, Directora del PAD.

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3] El DORADO INVESTMENTS En el Banking & Finance Day se reunieron Melvin

Escudero, CEO de El Dorado Investments; Alberto Verme, Presidente del CitiBank; Elsa del Castillo, Decana de Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacifico y José Antonio Blanco, Gerente General del CitiBank.

4] CáMARA DE COMERCIO DE lIMA En la rueda de Negocios con Costa Rica se hicieron

presentes Mario Duarte, Ministro Consejero de Costa Rica; Melvin Saenz, Embajador de Costa Rica; Maricela Hernández, Ejecutiva de CADEXCO; y Javier Castillo, Ejecutivo de PROCOMER.

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D e acuerdo al Estudio Eco-nómico de América Lati-

na y el Caribe 2013 realizado por la Cepal, la proyección de creci-miento de la región se redujo de 3,5% a 3% después de observar los resultados de las economías durante el primer semestre. El caso de Perú, proyecta un creci-miento menor, ubicándose 5,9% (Cepal).

A pesar de esta caída, Perú es-tá ubicado entre los veinte países que aportan al crecimiento glo-bal en el año 2013; tiene un im-portante peso de acuerdo al ta-maño de su economía, aunque el principal aporte lo mantienen China e India. Con respecto a la balanza comercial, enfrenta défi-cits en los últimos meses del año, por la reducción de exportacio-nes mineras y textiles, además del incremento en las importa-ciones de consumo. De igual ma-nera, el porcentaje de desempleo tiene una de las cifras más ba-jas a nivel de Latinoamérica, para el segundo trimestre de este año alcanzó 5,8%, mostrando un li-gero crecimiento con respecto al trimestre anterior.

Como medida para promover el crecimiento del crédito bancario se redujeron las tasas de encaje bancario tanto en moneda na-cional como extranjera que en-trará en vigencia desde agosto de este año.

Mes jun-13 jun-12 Difer. dic-12 Difer.

Tasa activa promedio en S/. 18,77 19,62 -0,85 19,09 -0,32

Tasa pasiva promedio en S/. 2,33 2,48 -0,15 2,37 -0,04

Tasa activa promedio en US$ 8,52 8,04 0,48 8,15 0,37

Tasa pasiva promedio en US$ 0,61 0,92 -0,31 0,89 -0,28

Inflación Anual (% Var.) 2,77 4,00 -1,23 2,65 0,12

Inflación Mensual (% Var.) 0,26 -0,04 0,30 0,26 0,00

Precio del Cobre (Londres, cUS$/lb.)

306,20 324,98 -18,79 359,02 -52,82

RILD (Millones US$) 66683 57225 9458 63991 2692

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.

Inflación anual en junio de 2013

Desempleo Latinoamérica en junio de 2013

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Institutos de Estadísticas locales, datos a Junio excepto de Brasil y Colombia que están a MayoElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Precio Mensual de Cobre, Oro y Plata (en US$)

Fuente: Banco Central de Reserva del PerúElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Balanza Comercial (US$ millones)


Fuente: United Nations Conference on Trade and Development (UNCTADSTAT)Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Peso de las exportaciones de los países Latinoamericanos hacia Estados Unidos

Endeudamiento interno y externo del sector público (a mayo) en US$ miles

Gasto público per cápita (Presupuesto 2013) en US$

Fuente: Ministerios de Finanzas LocalesElaborado por: Unidad de Análisis Económico


Cobre(Londres, US$/lb.)

Oro(Londres, US$/oz.tr)

Plata(H.Harman, US$/oz.tr)

Balanza comercial Exportaciones Importaciones

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Ejecución Financiera Sector Público (I semestre) en millones de soles


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Deuda Externa Deuda Interna

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sector externo

E l déficit de la balanza co-mercial de Perú se profun-

dizó para el mes de Mayo, mos-trando un resultado negativo de US$ 465 millones, cifra que es consecuencia de una reducción de las exportaciones mineras y textiles, y a su vez de un incre-mento de las importaciones de consumo. La caída de los pro-ductos textiles, se debe en espe-cial a los problemas existentes en Venezuela (gran comprador).

Por otro lado, al analizar la im-portancia de Estados Unidos co-mo comprador de productos lati-noamericanos, se puede observar que si bien Perú mantienen un acuerdo de libre comercio, tienen mayor diversificación en los des-tinos de sus exportaciones.

CIFRAS DE lA BAlANzA COMERCIAl A MAyO (EN US$ MIllONES)

2012 2013Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTALEXPORTACIONES 18.761,44 6,32% 16.592,97 -11,56% 100,00%

Tradicionales 14.273,04 4,29% 12.283,23 -13,94% 74,03%

Productos Pesqueros 925,65 17,89% 447,00 -51,71% 2,69% Productos Agrícolas 220,94 15,75% 129,30 -41,48% 0,78% Productos Mineros 11.066,35 1,64% 9.403,09 -15,03% 56,67% Cobre 4.358,30 -1,33% 3.812,88 -12,51% 22,98% Oro 4.194,03 15,09% 3.442,25 -17,93% 20,75% Petróleo Crudo y derivados 2.060,10 13,07% 2.303,84 11,83% 13,88%NoTradicionales 4.333,79 13,10% 4.185,43 -3,42% 25,22%OtrasExportaciones 154,61 20,47% 124,31 -19,59% 0,75%TOTALIMPORTACIONES 16.336,99 12,44% 17.513,66 7,20% 100,00%Bienesdeconsumo 3.111,42 27,67% 3.471,00 11,56% 19,82% Duraderos 1.589,22 21,65% 1.746,20 9,88% 9,97% No duraderos 1.522,19 34,62% 1.724,79 13,31% 9,85%Insumos 7.696,25 5,64% 8.190,22 6,42% 46,76% Combustibles y lubricantes 2.343,68 6,64% 2.675,50 14,16% 15,28% Agrícolas 477,94 23,08% 501,17 4,86% 2,86% Industriales 4.874,63 3,73% 5.013,55 2,85% 28,63%Bienesdecapital 5.417,58 16,75% 5.791,47 6,90% 33,07% Construcción 639,61 -1,83% 647,79 1,28% 3,70% Agrícolas 59,58 54,55% 56,32 -5,48% 0,32% Industriales 3.342,79 18,10% 3.477,00 4,01% 19,85% Equipos de transporte 1.375,60 22,86% 1.610,36 17,07% 9,19%Otrosbienes 111,74 -33,08% 60,97 -45,43% 0,35%

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

[pág. 94]

E l incremento del gasto pú-blico de los países latinoa-

mericanos en los últimos años ha sido fundamental para el creci-miento. En cuanto al gasto pú-blico per cápita se puede obser-var que México tiene un nivel más alto, alcanzando US$ 2.702, seguido por Venezuela con US$ 2.089. Por el contrario entre los resultados más bajos se encuen-tra Perú con US$ 1.279.

En este tema es importante to-mar en cuenta dos aspectos fun-damentales, el primero gira en torno a la calidad del gasto pú-blico, es decir hacia dónde está dirigido éste. El dinero desem-bolsado en aspectos de inver-sión es necesario para el desa-rrollo de un país; por otro lado, el gasto corriente, genera dina-mismo en la economía pero no se puede sostener durante largos períodos. El segundo aspecto es claramente visible en las econo-mías de los países latinoamerica-nos, inicialmente el desembolso del gobierno genera altos niveles de crecimiento; sin embargo, el mismo desembolso en los próxi-mos años no mantendrá el mis-mo nivel de crecimiento. reales de 2,3% en este rubro en el ma-yo frente al mismo mes del año anterior.

sector Fiscal

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Nos Visitó: Guido Di TotoLa administración de la energía

eléctrica en la voz de su lider mundial: Schneider Electric.

Brasil: el gigante latinoCon un PBI de US$ 40.000 millones,

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No 08 / agosto - septiembre 2013

El ADN de los CEO peruanosConozca la esencia de los ejecutivos top de lasempresas más grandes del Perú. Una encuesta que revela la visión de estos personajes.

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