Afrontando el desafío: Vincular la innovación con la operación diaria de las compañías

No basta con que las compañías declaren su disposición a adoptar la innovación como un tema central en la agenda

estratégica. La implementación exitosa de ésta debe lidiar con una gran barrera: La operación diaria de la compañía.

Una vez que se ha decidido adoptar la innovación, las compañías deben atravesar por un periodo complejo de transición,

el cual requiere del desarrollo de habilidades, conciencia, y compromiso en el uso de la innovación en la operación.

Mantener la atención en las operaciones del día a día, y además reconocer a la innovación como dentro de estas

operaciones, involucra dificultades que en gran parte de las compañías terminan por desgastar el interés por desarrollar y

potenciar la innovación al interior de ésta.

Implementando la innovación por primera vez

Basándonos en nuestra experiencia en operación de la innovación, es posible distinguir 4 desafíos que presenta la

implementación de innovación por primera vez en las empresas:

“Insuficiente apoyo del equipo de liderazgo”: La decisión de adoptar la innovación proviene generalmente de

los niveles ejecutivos, quienes muestran interés en lograr la implementación y sistematización futura del sistema

de innovación. Sin embargo, durante la implementación del sistema, la presencia y apoyo del equipo de liderazgo

se va diluyendo, comenzando a privilegiar problemas de la operación diaria en desmedro de las iniciativas de

innovación. Sin un equipo de liderazgo constante que “empuje la máquina”, el resto de la compañía muestra

escepticismo en los méritos e importancia de la innovación, bajando el entusiasmo y participación global del

sistema.

“Falta de claridad en la importancia de la innovación para el logro de los objetivos estratégicos”: Las

compañías tienden a adoptar la innovación como una iniciativa aislada, con objetivos muy generales y sin una

clara relación con la estrategia. Si los objetivos de innovación no son lo suficientemente claros, no es posible

orientar el esfuerzo del resto de la organización, lo cual va progresivamente restando fuerza a la innovación

dentro de las empresas.

“Alta rigidez en la estructura de trabajo”: La implementación de la innovación requiere reconfigurar los roles,

rutinas, y normas presentes en la compañía, de manera que facilite la coordinación de actividades, transferencia

de información, formación de equipos de trabajo de distintas áreas y niveles jerárquicos, etc. Para las compañías

que presentan una alta rigidez en su estructura de trabajo, cualquier propuesta de reconfiguración es vista de

manera negativa, mostrando resistencia a cualquier cambio o iniciativas de innovación que se proponga realizar

(ej. No avanzar en las iniciativas, no asistir a reuniones, etc.).

“Falta de asignación de recursos para innovación”: Introducir la innovación a la operación de las compañías

es un proceso que consume gran cantidad de recursos (humanos, monetarios, tecnológicos, etc.). Sin embargo,

las empresas no destinan presupuesto ni planificación específica a la gestión de innovación, por lo que las áreas

deben tratar de impulsar la innovación con los recursos que disponen para ejecutar el resto de sus operaciones.

Si las áreas no poseen tiempo ni recursos financieros suficientes, priorizarán las actividades relacionadas

directamente con la operación en desmedro de las iniciativas y gestión de la innovación.

Incorporar la innovación en el trabajo diario de las personas

Lograr la implementación y operación sistemática de la innovación en el día a día, no es un trabajo fácil. Los desafíos

presentes en la operación suelen ser suficientes para desbaratar los intentos por integrar la innovación en muchas

compañías. Sin embargo, existen casos en los cuales las empresas han logrado implementar y operar un sistema de

innovación, logrando resultados satisfactorios a través del tiempo.

El éxito de las compañías innovadoras radica no sólo en decidir la adopción de la innovación como parte integrante de la

gestión de sus operaciones, sino que han logrado asumir el compromiso de trabajar diariamente en el logro de la

excelencia en la innovación. De este compromiso destacan 4 aspectos claves:

“Asegurar el apoyo constante de un equipo de liderazgo”: Mantener e incrementar los niveles de entusiasmo

y participación global del sistema de innovación, requiere de la existencia de líderes de la innovación al interior

de las compañías que “empujen y apoyen” continuamente las iniciativas de innovación. En particular, deben

existir 2 tipos de liderazgo permanentes: 1) Líder organizacional, representante interno del nivel ejecutivo, quien

es el encargado de plasmar la visión de negocio de la innovación al resto de la red de líderes y liderar proyectos

emblemáticos, 2) Líder de área, representante interno de cada gerencia de la compañía quien, a través de la

motivación, gestión, y organización de su área, traducirá esta visión de negocio en temas concretos relacionados

a cada gerencia o área de gestión.

“Establecer una visión de negocios de la innovación alineada con los objetivos estratégicos”: Para

aclarar la importancia de la innovación para el logro de los objetivos de la compañía, es importante lograr un

nexo entre los objetivos de innovación y los objetivos estratégicos de la compañía. Por lo tanto, la difusión de una

visión de negocios de la innovación, destacando su relevancia e impacto en el alcance de los objetivos

corporativos, es fundamental para la convivencia de la innovación con la operación.

“Definir un rol formal para dar el empujón inicial”: Para lograr establecer una organización que opere

sistemáticamente el sistema de innovación, es importante que en una primera etapa exista una entidad que

ejerza como facilitador del proceso de implementación y operación inicial. En particular, esta entidad debe

procurar gestionar y mejorar progresivamente el sistema, integrar al resto de la organización en la cultura de

innovación, detectar y capacitar a líderes que sean el soporte del sistema en el futuro, y comunicar

constantemente los resultados y avances logrados por el sistema de innovación de la compañía. La coordinación

debe permitir además que no existan iniciativas aisladas, sino que todas formen parte de un solo portafolio de

innovación de la compañía.

“Formalizar foco, presupuesto, y recursos destinados a la innovación”: Debido a la necesidad de contar

con recursos, en especial en las primeras fases de implementación donde se demanda alta cantidad de tiempo y

esfuerzo, el sistema de innovación requiere el ingreso formal a la compañía como una disciplina de gestión y

parte de la estrategia corporativa. Esta formalización implica desde una definición clara de innovación, sus

objetivos corporativos e iniciativas particulares, hasta la asignación de un presupuesto anual a invertir, metas de

desempeño desplegadas para las áreas y sus líderes, y tiempo asignado exclusivamente para actividades de

coordinación y control del sistema de gestión de innovación.

El compromiso como elemento clave

Como hemos destacado, el compromiso por la implementación de innovación constituye un elemento imprescindible,

tanto en la operación inicial como la sistematización de un sistema de innovación para una empresa u organización.

El compromiso requerido por la innovación es un esfuerzo continuo, el cual se debe aplicar en cada momento del trabajo

diario en las operaciones, y debe sostenerse en el tiempo. Tenemos la certeza que es la única manera de cubrir

exitosamente la brecha entre la adaptación e implementación de la innovación.

En Aurys nos caracterizamos por “hacer que el cambio ocurra”, asumiendo la responsabilidad por la implementación real

de nuestras soluciones y haciendo nuestro el compromiso por innovar de nuestros clientes.

¡Saludos desde la línea de operación!

Claudio Vargas

Consultor Analista - Aurys Consulting