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Agenda de la presentación
Introducción. Duración 5minutos
1. Resultados: Plan de Acción 2014 / PED 2011 -2019. Duración 15minutos
2. Análisis de Marco Lógico para identificación de los proyectos del PED 2030. Duración 20 minutos
3. Análisis de la Ejecución Presupuestal. Duración 30 minutos
4. Vigilancia Estratégica. Duración 20 minutos
5. Indicadores de interés para Dimar y al sector marítimo. Duración 45minutos
6. Preguntas. Duración 20 minutos
Fuente de datos: Matriz Gplad / Aproin
1. Resultados: PED 2011 - 2019
% desempeño ejecución PED L1: 91,1%
12,9
28,3 29,4
48,1
63,971,4
20,9
40,5
52,8
57,2
69,5
78,3
2012 I trimestre 2013 II trimestre 2013 III trimestre 2013 IV trimestre 2013 Mayo 31 2014
Esperado
Avance
Fuente de datos: SIMEC
1. Resultados: Plan de Acción 2014
2. Análisis de Marco Lógico para identificación de los proyectos del PED
2030
DE LA ESTRATEGIA A LA GESTIÓN DE PROYECTOS…
¿Cuantas veces nos hemos visto envueltos en discusiones sobre los proyectos que deberían ser
aprobados para la siguiente vigencia?
DE LA ESTRATEGIA A LA GESTIÓN DE PROYECTOS…
* Antonio Neri PMP – Project Management Institute Guadalajara
En la actualidad las organizaciones siempre están buscando la mejor
manera de invertir sus recursos, por ello la administración de proyectos se debe convertir en el motor para alcanzar la
estrategia.*
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE MARCO LÓGICO?MML: Es una metodología para la identificación de proyectos.
A principios de los años 70, la USAID - Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus proyectos.
Organismos de crédito tales como el Banco Interamericano de Desarrollo –BID, y el Banco Mundial; han impulsado el uso de la Matriz de Marco Lógico – MML como parte de sus metodologías de preparación y evaluación de proyectos.
Países latino-americanos, tales como Chile y Perú, han incorporado el uso de la MML a sus metodologías de preparación de proyectos, así como a los procedimientos para la evaluación de resultados e impactos.
¿CUÁL ES LA LÓGICA DEL MARCO LÓGICO?
El proceso de la planificación nace con la percepción de unasituación problemática y la motivación para solucionarla.
¿CUÁL ES LA LÓGICA DEL MARCO LÓGICO?
•LINEAS DE ACCION
•PROYECTOS
•PLANESINICIATIVAS
•PRODUCTOS
•ACTIVIDADES
EL ANÁLISIS MARCO LOGICO Y EL PED 2030
PORTAFOLIO DE PROYECTOS PED 2030
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
TICSINFRAESTRICTURA Y EQUIPOS PARA LA
SEGURIDAD MARITIMA
INVESTIGACION CIENTIFICA
PROYECTO X
PROYECTO Y
VALIDACIÓN DE
PROYECTOS PROPUESTOS
SEGURIDAD INTEGRAL MARITIMA
TECNOLOGIA
INVESTIGACION CIENTIFICA
LITORALES
SEÑALIZACION
ACTIVIDAD OFF SHORE
SUBMERC
SERVICIO HIDROGRAFICO
TALENTO HUMANO
PROYECTO LAS FLORES
EL ANÁLISIS MARCO LOGICO Y EL PED 2030
Panorama de Avance…
GRUINCO GRUDHU ASIMPOSUBDEMAR
SUBMERC GPLAD GLEMAR GRASI GRUCOG SUBAFININVESTIGACION LITORALES SEÑALIZACION
INTRODUCCION
ARBOL DE PROBLEMAS
ARBOL DE OBJETIVOS
LINEAS DE ACCION
CADENA DE VALOR
COSTEO
EL ANÁLISIS MARCO LOGICO Y EL PED 2030LA ESTRATEGIA CONSTRUIDA POR TODOS….
3 SUBDIRECCIONES MISIONALES
6 DEPENDENCIAS DE APOYO
27 SESIONES DE TRABAJO
108HORAS DE TRABAJO
156 FUNCIONARIOS
ALGUNOS AVANCES
EL ANÁLISIS MARCO LOGICO Y EL PED 2030
ÁRBOL DE PROBLEMAS SEGURIDAD INTEGRAL MARITIMA
Causas
Problema central
Efectos de primer nivel
DÉBIL ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD INTEGRAL MARITIMA Y FLUVIAL DEL PAÍS
BAJA CAPACIDAD DE RESPUESTA A
EMERGENCIAS EN EL MAR
AUMENTO EN LA CONTAMINACIÓN
INCUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS NORMATIVOS
NACIONALES E INTERNACIONALES
MATERIALIZACION DE RIESGOS EN LAS ACTIVIDADES
MARITIMAS
AUMENTO EN LOS SINIESTROS MARITIMOS
INSUFICIENTE COBERTURA PARA EL CONTROL Y VIGILANCIA DE L
TERRITORIO MARITIMO
PERDIDA DE COMPETITIVIDAD
PUERTOS INSEGUROS PARA DESARROLLAR
SU ACTIVIDAD
DEMANDAS AL ESTADO
AUMENTO DE LAS PRIMAS DE
SEGUROS
CATALOGACIÓN INTERNACIONAL COMO
PAÍS INSEGURO PARA LAS ACT. MARÍTIMAS
AUMENTO DE LAS ACTIVIDADES
ILEGALES EN EL MAR
REZAGO EN EL CUMPLIMIENTO DE
ESTANDARES INTERNACIONALES
CARENCIA DE PROCEDIMIENTOS INTERINSTITUCIONALES
FALTA DE CLARIDAD EN ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LA
INSTITUCINALIDAD MARITIMA
POBRE INVERSIÓN EN LA SEGURIDAD DEL MAR Y LAS ACTIVIDADES
MARITIMAS
EL ESTADO NO VE LA SEGURIDAD MARITIMA COMO ELEMENTO DE
DESARROLLO
DESCONOCIMIENTO DEL ESTADO EN TEMAS DE SEGURIDAD MARITIMA
DEBILIDAD EN EL PODER COHERCITIVO QUE GARANTICE LA
SEGURIDAD MARITIMA
CARENCIA DE PERSONAL
ESPECIALIZADO EN SEGURIDAD MARITIMA
CERENCIA DE UN ENFOQUE INSTITUCIONAL
HACIA LA SEGURIDAD MARITIMA
EL ESTADO NO CUENTA CON CAPACIDADES PARA BRINDAR
SEGURIDAD MARITIMA
ÁRBOL DE PROBLEMAS INVESTIGACION CIENTIFICA (SEDE CENTRAL)
Causas LA CAPTAC
Problema central CARENCIA DE INFORMACIÓN CIENTÍFICA ADECUADA PARA EL EJERCICIO DE AUTORIDAD MARÍTIMA
CARENCIA DE UN ENFOQUE INTITUCIONAL
HACIA LA INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA
DESARTICULACIÓN DE LOS
CENTROS DE INVESTIGACIÓN A LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL
DIMAR NO TIENE AUTONOM ÍA
OPERACIONAL EN TERMINOS DE
INVESTIGACIÓN
CONTINUO CAMBIO DE DIRECTRICES
DESCONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA
DE LA INV. CIENTIFICA EN MINDEFENSA
LA COMUNIDAD MARITIMA NO SE BENEFICIA DE LOS
PRODUCTOS DE INVESTIGACIÓN
PÉRDIDA DE RECONOCIMIENTO DE LA
INVESTIGACIÓN DE DIMAR A NIVEL NACIONAL
DÉBIL ADMINISTRACIÓN Y APROVECHAMIENTO DEL TERRITORIO
MARITIMO COLOMBIANO
DESCONOCIMIENTO DE LAS
NECESIDADES DE LOS USUARIOS
DE LA INVESTIGACION
ALTA ROTACIÓN DE
FUNCIONARIOS QUE TOMAN DECISIONES
DESACTUALIZACION
NORMATIVAS
LOS PROYECTOS DE
INVESTIGACIÓN SE ORIGINAN EN IDEAS SUELTAS Y
APAGANDO INCENDIOS
CARENCIA DE INVESTIGADORES
LIMITADO ACCESO A RECURSOS EXTERNOS
NO SE HACE GESTION DEL
CONOCMIENTO
LA INVESTIGACIÓN CIENTIFICA ES VISTA COMO
UN “GASTO” INSTITUCIONAL
LA INVESTIGACIÓN CIENTIFICA NO ES
APLICADA AL EJERCICIO DE AUTORIDAD MARITIMA.
DEFICIENTE COMUNICACIÓN
ENTRE LOS CENTROS DE
INVESTIGACIÓN Y SEDE CENTRAL
DIMAR NO TIENE PLATAFORMAS
DE INVESTIGACIÓN
LA AGENDA DE INVESTIGACIÓN
NO INCLUYE TODAS LAS TEMÁTICAS
REQUERIDAS
BAJA REMUNERACION
A LOS INVESTIGADORES
BAJA CAPACITACIÓN A
LOS INVESTIGADORES
CARENCIA DE CAPACIDADES
PARA INVESTIGAR
DESACTUALIZACION
TECNOLOGICA
ESTRUCTURA ACTUAL DE LOS
CENTROS NO PERMITE
DIRECCIONAIENTO
ESCASO CONOCIMIENTO APLICADO DEL TERRITORIO MARITIMO COLOMBIANO
LA INVESTIGACIÓN
NO ES RELEVANTE PARA
LA ARC
ÁRBOL DE PROBLEMAS INVESTIGACIÓN (CENTROS)
Causas LA CAPTAC
Problema centralEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA SE ESTÁ REALIZANDO DE MANERA INADECUADA PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES
DE DIMAR
CARENCIA DE LINEAMIENTOS
CLAROS PARA LA IDENTIFICACION
DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y EL INTERCAMBIO
DE INFORMACION
DEFICIENCIAS EN EL PROCESO DE GESTION DEL
TALENTO HUMANO
NO HAY ENLACE O ARTICULACION CON OTROS GRUPOS DE
INVESTIGACIÓN
SUBUTILIZACIÓN DE CAPACIDADES
ADQUIRIDAS
FALLA EN LA ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS PARA INVESTIGACIÓN
EXCLUSION DE LOS CENTROS EN
LA TOMA DE DECISIONES
CARENCIA DE PROCEDIMIENTOS TECNICOS Y
ADMINISTRATIVOS QUE
ESTANDARICEN LAS TAREAS DE INVESTIGACION
LOS CENTROS NO TIENEN
AUTONOMIA OPERATIVA FRENTE A LA
ARMADA
FALTA DE MECANISMOS DE AUTOFINANCIACI
ON PARA EL DESARROLLO DE
INVESTIGACIONES
LOS USUARIOS INTERNOS DE DIMAR NO
CONOCEN, NI SABEN PARA QUE SIRVEN LOS
PRODUCTOS DE INVESTIGACION
CARENCIAS EN EL DESARROLLO
TECNOLOGICONO SE HAN DETERMINADO LAS NECESAIDADES DE
DIMAR EN MATERIA DE INVESTIGACION PARA SU EJERCICIO
DE AUTORIDAD
LAS RESPONSABILIDADES CRECEN PERO NO LAS CAPACIDADES
FALTA DE APOYO PARA LA
PARTICIPACION EN EVENTOS
CIENTIFICOS
DESCONOCIMIENTO DE LOS CENTROS EN EL CONTEXTO
NACIONAL E INTERNACIONAL
FALTA DE APOYO PARA LA
PARTICIPACION EN EVENTOS
CIENTIFICOS
LOS PRODUCTOS DE INVESTIGACION NO SON APLICADOS AL
EJERCICIO DE AUTORIDAD MARITIMA
DESGASTE ADMINISTRATIVO Y
LOGISTICO
FALTA DE CAPACITACION
NO CONTINUIDAD DEL PERSONAL
CARENCIA DE PERSONAL PARA ATENDER TAREAS ADMINISTRATIVA
S , JURIDICAS Y LOGISTICAS
EMPLEO DE INVESTIGADORES
EN OTRAS LABORES AJENAS
A SUS CARGOS
CARENCIA DE INVESTIGADORES CON TITULO DE
DOCTORADO
FALENCIAS EN LA COMUNICACIÓN ENTRE UNIDADES
Y SUBDIRECCIONES
CONFUSION EN ROLES Y FUNCIONES
ENTRE SUBDEMAR Y LOS CENTROS
AUSENCIA DE TRABAJO EN
EQUIPO
FALENCIAS EN EL SISTEMA DE
GESTION DE LA ENTIDAD (SGC
PERCIBIDO COMO UNA CERGA)
NO EXISTE PROCEDIMIENT
O EFICIENTE PARA MANEJO DE CONVENIOS
FALENCIAS EN EL SISTEMA DE
PQRS
FALENCIAS EN EL PROCESO DE
PLANEACION PRESUPUESTAL
DEFICIENCIA EN LOS TEMAS DE
SALUD OCUPACIONAL
BASES DE DATOS COMPLETAS E INSUFICIENTES
ÁRBOL DE PROBLEMAS LITORALES
Causas
Problema central DÉBIL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD MARÍTIMA EN TEMAS DE LITORALES
INFORMACION DE BUP
DESACTUALIZADA PARA LA
ADMINISTRACION DEL LITORAL
DESARTICULACIÓN DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACION ASOCIADOS A
LITORALES
LA GESTIÓN DE LITORALES NO SE TOMA COMO UN
ELEMENTO ESTRATÉGICO DE
DIMAR
CARENCIA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL DE LITORALES
FALTA DE INVERSIÓN EN
INVESTIGACIÓN DE PROCESOS DE
LITORALES
FALENCIAS EN LAS
COMPETENCIAS TÉCNICAS Y
PROFESIONALES DEL PERSONAL
Efectos de primer nivelBAJA IMPORTANCIA DEL
TEMA DE BUP EN MINDEFENSA
INCERTIDUMBRE INSTITUCIONAL SOBRE EL MANEJO DE LA
INFORMACIÓN DEL TRAZADO TÉCNICO DE LOS BUP
INCERTIDUMBRE JURÍDICA RESPECTO A LAS
ACTUACIONES DE DIMAR
ENFOQUE INSTITUCIONAL DE LA GESTIÓN DE LITORALES LIMITADA
A TRÁMITES
FALTA DE PRESENCIA Y ABANDONO DE LOS LITORALES
DEL PAIS
NO HAY UNA POLÍTICA CLARA
DE DIMAR FRENTE A LA
ADM. DE LITORALES
ALTA ROTACIÓN DE
FUNCIONARIOS DE LITORALES
FALTA DE COHESIÓN ENTRE LO TÉCNICO Y LO JURÍDICO EN LOS
TEMAS DE LITORALES
INSUFICIENTES MEDIOS PARA LA ADMINISTRACIOIN Y CONTROL DE LOS LITORALES
INEXISTENCIA DE UN MODELO DE SOSTENIBILIDAD DE LA GESTION DE LITORALES
EXCESIVOS TIEMPOS DE
RESPUESTA A TRÁMITES
REPROCESOS EN LOS TRÁMITES
FALTA DE PROCEDIMIENTO
S CLAROS
FALTA DE REGLAMENTACIÓ
N
DESARTICULACION EN LA GESTION
NACIONAL, DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL
DE LOS LITORALES
INEXISTENCIA DE UNA POLÍTICA DE ESTADO FRENTE
A LA ADM. DE LITORALES
INTERESES POLITICOS Y
ECONOMICOS QUE DIFICULTAN
LA ADM. DE LITORALES
DESCONOCIMIENTO NACIONAL DE LA IMPORTANCIA
DE LA ADM. DE LOS LITORALES
ÁRBOL DE PROBLEMAS SUBMERC
Causas
Problema central
Efectos de primer nivel
POCA EFICIENCIA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS AL USUARIO
CUMPLIMIENTO PARCIAL DE CONVENIOS INTERNACIONALES
TIEMPOS EXCESIVOS EN LOS TRÁMITES
NO SE PROMUEVE EL DESARROLLO MARITIMO DEL
PAÍS
INSEGURIDAD EN LAS ACTIVIDADES MARITIMAS
USUARIOS SIN RESPUESTAS OPORTUNAS
CAPACIDADES INSUFICIENTES
PARA LA GESTIÓN DE TRÁMITES
INCAPACIDAD PARA REALIZAR UN PROCESO EFICIENTE DE ARCHIVO
NO HAY UNA POLITICA CLARA
DE ARCHIVO (CLASIFICACION, DESTINO FINAL,
LUGAR)
FALTA DE CAPACITACION A LOS GESTORES DE
TRÁMITES
NO HAY DIRECTRICES CLARAS DE LA
DIRECCION Y LA SUBDIRECCION
NO HAY ESTANDARIZACIÓN
DE TRÁMITES EN LAS CAPITANIAS
PERSONAL SIN LAS COMPETENCIAS
TÉCNICAS REQUERIDAS
PÉRDIDA DE LEGITIMIDAD DE LA AUTORIDAD MARITIMA
NO HAY PERSONAL QUE
REALICE LAS FUNCIONES DE
ARCHIVO
MANEJO MANUAL DEL
ARCHIVO
INSUFICIENCIA DE PERSONAL QUE ATIENDE
LOS TRAMITES EN LAS CAPITANIAS Y SEDE
CENTRAL
NO ESTÁN DETERMINADOS
LOS PERFILES TÉCNICOS
REQUERIDOS
NO SE EVALUAN LAS COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
CONFUSION EN EL ROL DE LA AUTORIDAD
MARITIMA FRENTE AL GREMIO
CARENCIA DE NORMATIVIDAD
CLARA Y ROBUSTA
NO SE HACE PRIORIZACION DE
TAREAS
INSUFICIENCIA DE NORMAS
TÉCNICAS
CARENCIA DE FOTOCOPIADOSRES,
IMPRESORAS, CARTUCHOS, PAPEL
NO HAY GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL
INSUFICIENTE NÚMERO DE INSPECTORES
SALARIOS MUY BAJOS PARA PERSONAL
ESPECIALIZADO
CARENCIAS EN LA
COMUNICACIÓN
FUNCIONES NO SON CLARAS
INADECUADA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DEBIL RELACIONAMIENTO CON
ENTES EXTERNOS NACIONALES E
INTERNACIONALES
CULTURA ORGANIZACIONAL NO ENFOCADA AL
USUARIO
CARENCIAS DE SOFTWARE Y BASES DE
DATOS PARA CUMPLIMIENTO
EFECTIVO DE FUNCIONES
ESPACIOS FISICOS
INADECUADOS (PUESTOS DE
TRABAJO)
DEBILIDADES EN LA SOCIALIZACION DE
LA REGLAMENTACION
ÁRBOL DE PROBLEMAS TALENTO HUMANO
Causas
Problema central DEFICIENCIA EN LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL EJERCICIO DE AUTORIDAD MARITIMA
FALTA DE CLARIDAD EN
LAS FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES
LA SELECCIÓN DE PERSONAL NO SE HACE DE FORMA
INTEGRAL (COMPETENCIA -COMPORTAMIEN
TO)
BAJA OFERTA LABORAL
DISPONIBLE
OFICIALES Y SUBOFICIALES NAVALES SIN
CONOCIMIENTO DE TEMAS MISIONALES
LIMITACIÓN EN LA PROYECCIÓN PROFESIONAL
FALENCIAS EN LAS
COMPETENCIAS TÉCNICAS Y
PROFESIONALES DEL PERSONAL
Efectos de primer nivel
DEBIL COMUNICACIÓN INTERNA
DÉBIL SENTIMIENTO DE APROPIACIÓN DE
LA ENTIDAD
DEBIL CULTURA ORGANIZACIONAL
INSEGURIDAD EN ELTERRITORIO
MARITIMO
DEBIL EJERCICIO DE AUTORIDAD MARITIMA
INADECUADA ESTRUCTURA DEL
EMPLEO
NO EXISTE GESTION
DEL CONOCIMI
ENTO
FALENCIAS EN LA GESTIÓN DE LAS CAPACITACIONES
GESTIÓN DE PERSONAL
DESARTICULADA AL
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN
DESCONOCIMIENTO GENERALIZADO DE TEMAS MISIONALES
CARENCIA DE
EXPERTOS EN TEMAS
MARITIMOS
ASIGNACIÓN SALARIAL
DESEQUILIBRADA FRENTE A PERFILES
FALTA DE CONOCIMI
ENTO GERENCIAL
Y DE LIDERAZGO
DEBILIDAD EN LOS PROCESOS DE INDUCCIÓN
Y REINDUCCIÓN
COMOSIONES AL EXTERIOR
SIN TRAZABILIDAD
NO HAY EVALUACIONES DE
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
ÁRBOL DE PROBLEMAS TICS
Causas
Problema central
Efectos de primer nivel
Muchos sistemas de información aislados
Carencia de políticas y lineamientos institucionales
para el manejo de la información.
Estrategia de TICS separada de la estrategia institucional
Débil administración de la información para soportar el Ejercicio de la Autoridad Marítima Nacional
Toma de decisiones subjetivas, no basadas en
el conocimiento.
Asignación limitada de recursos para financiar los
proyectos de TICS
Desconocimiento del impacto y uso de la información por
parte de los usuarios de Dimar
Dimar no conoce ni procesa todos sus datos
Falta de Posicionamiento de los procesos de TICs
Rezago en tecnologías de la Información y las comunicaciones
Falta de claridad de procesos y procedimientos que
demandan requerimientos asociados a TICS
Desconocimiento de las necesidades asociadas a TICs
relacionadas con la misión
Débil planeación y control del territorio marítimo Nacional y de las Actividades Marítimas.
Débil aporte de Dimar al Desarrollo Marítimo del País
Pérdida de eficiencia en el desarrollo de la misión de
Dimar
3. Análisis de la Ejecución Presupuestal
BOLETIN DE PLANEAMIENTO PRESUPUESTALInformación a corte 31 de Mayo de 2014
Cantidad de elementos agregados o modificados por unidad al plan de compras
050
100150200250300350400450
SEDE CENTRAL INRED 1 INRED 3 INRED 4
409
7135
116
SEDE CENTRAL INRED 1 INRED 3 INRED 4
En este grafico se puede observar que de un total de 631 elementos agregados omodificados en el plan de compras, La unidad con el mayor número de elementosmodificados fue la SEDE CENTRAL con 409 ítems.
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8 Causa 9 Causa 10 Causa 11
411
6 6 3
21
8
1620
65
19
CAUSAS DE MODIFICACIÓN
Situaciones externas (fuera del control en la planeación de la unidad).
Faltas a la buena planeación
Nº1 Variación en tasa de cambio - compras en dólares o euros2 La distribución de la apropiación se presenta durante la vigencia- no es clara la destinación del recurso3 Por consideración de la dirección4 Emergencia Operacional5 Reintegro de recursos (Se usó para apoyo de otra necesidad)6 Los precios de los elementos o servicios solicitados no se ajustan a los reales.7 Servicio técnico reclasificado 8 Ajustar cantidades en los elementos o servicios9 Ajuste parcial en su descripción inicial o reclasificación de rubro
10 Necesidad no Planeada (nuevo elemento o servicio)11 Solicitado no aprobado y luego autorizado12 Los recursos deben ejecutarse en otra unidad o dependencia
CAUSA-MODIFICACIÓN
3.1 Sector Defensa en Colombia
Contraloría General de la República (2014) “Comentarios al Proyecto dePresupuesto General de la Nación 2014”.
- Dimar ocupa el 0.21% del presupuesto dedicado a Gastos deFuncionamiento y el 1.45% de los Gastos de Inversión en todo el SectorDefensa.
- El nivel de apropiación presupuestal de la Dimar por Gastos deFuncionamiento es equiparable al de entidades como el Comando Generalo el Club Militar de Oficiales.
- La apropiación presupuestal de la Dimar en Gastos de Inversión seequipara al de entidades como el Comando General o el Instituto de CasasFiscales del Ejército.
27,43%
26,29%
9,30%
8,00%
5,69%
4,95%
4,80%
4,26%
3,10%
2,84%
1,50%
0,98%
0,25%
0,21%
0,16%
0,10%
0,10%
0,05%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Policía Nacional - Gestion general
Ministerio de Defensa Nacional - Ejército Nacional
Caja de sueldos de retiro de la Policía Nacional
Caja de retiro de las Fuerzas Militares
Ministerio de Defensa Nacional - Gestión general
Ministerio de Defensa Nacional - Armada de la República de Colombia
Ministerio de Defensa Nacional - Fuerza Aérea Colombiana
Agencia Logística de las Fuerzas Militares
Ministerio de Defensa Nacional - Salud
Policía Nacional - Salud
Fonpolicía - Gestión General
Hospital Militar
Ministerio de Defensa Nacional - Comando General
Ministerio de Defensa Nacional - Dirección General Marítima
Club Militar de Oficiales
Defensa Civil Colombiana Guillermo León Valencia
Instituto Casas Fiscales del Ejército
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada
Gastos de Funcionamiento Sector Defensa2012-2014
28,59%
23,89%
23,41%
12,91%
2,56%
1,72%
1,45%
1,36%
1,27%
0,78%
0,56%
0,49%
0,43%
0,40%
0,06%
0,05%
0,05%
0,02%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Ministerio de Defensa Nacional - Ejército Nacional
Ministerio de Defensa Nacional - Fuerza Aérea Colombiana
Ministerio de Defensa Nacional - Armada de la República de Colombia
Policía Nacional - Gestión General
Policía Nacional - Salud
Instituto de Casas Fiscales del Ejército
Ministerio de Defensa Nacional - Dirección General Marítima
Ministerio de Defensa Nacional - Comando General
Ministerio de Defensa Nacional - Salud
Agencia Logística de las Fuerzas Militares
Ministerio de Defensa Nacional - Gestión General
Hospital Militar
Caja de Retiro de las Fuerzas Militares
Fonpolicía - Gestión General
Defensa Civil Colombiana, Guillermo León Valencia
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privda
Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional
Club Militar de Oficiales
Gastos de Inversión Sector Defensa 2012-2014
3.2 Análisis de rubros presupuestalesDirección General Marítima
2006-2013
Distribución general de la Ejecución Presupuestal 2006-2013
23,9%
51.4%
24.6%
-
20.000,00
40.000,00
60.000,00
80.000,00
100.000,00
120.000,00
140.000,00
160.000,00
180.000,00
200.000,00
Gastos depersonal
Gastos generales Proyectos deinversión
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 1. Ejecución presupuestal acumulada Dimar (2006-2013)
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 2. Ejecución presupuestal por rubros principales2006-2013
Gastos depersonal
Gastosgenerales
Proyectos deinversión
Gastos de personal 2006-2013
8%9%
10%
12% 12% 12%
17%
21%
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 3. Gastos de personal total Dimar 2006-2013
Proyectos de Inversión 2006-2013
22%
33%
22% 21%
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
DISEÑO YCONSTRUCIÓN
SEDES
ADQUIS.YREPOSIC.EQUIPO
OPERACIONALDIMAR
DEMARCACIONMARITIMA DIMAR
MEJORMIENTO DELA INVESTIGACIÓN
MARÍNA
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 4. Gastos por rubro de Proyectos de Inversión DIMAR (2006-2013)
-
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 5. Ejecución presupuestalProyectos de Inversión Dimar, anual
DISEÑO YCONSTRUCIÓNSEDES
ADQUIS.YREPOSIC.EQUIPOOPERACIONALDIMARDEMARCACIONMARITIMADIMAR
MEJORMIENTODE LAINVESTIGACIÓNMARÍNA
3.3 Gastos generales de la Dirección General Marítima por unidades
ejecutoras
Gastos generales por unidades administrativas: suma total
INRED9%
SEDE CENTRAL51%BUQUES
14%
CAPITANIAS9%
SENALIZACION8%
CENTROS INVESTIGACION
9%
Gráfica 6. Sumatoria gastos generales Dimar 2006-2013
11.6% 11% 11.2% 11.4% 11.7%12.5%
15.3% 14.8%
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 7. Gastos generales agregados Dimar
Gastos generales por unidades administrativas: centros de investigación
-
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.400,00
1.600,00
1.800,00
2.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 8. Gastos Generales ejecutados Centros de Investigación
CCCP
CIOH
Gastos generales por unidades administrativas: señalización marítima
-
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.400,00
1.600,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
Gráfica 9. Gasto Ejecutado Señalización Marítima
SEMAB
SEMAC
SEMAP
Gastos generales por unidades administrativas: capitanías de puerto
-
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
Gráfica 10. Gastos Generales Capitanías de Puerto (sumatoria de todas las capitanías)
0 1.000 2.000 3.000 4.000
Puerto Bolívar
Puerto Leguizamo
Providencia
Guapi
Inírida
Puerto Carreño
Riohacha
Bahía Solano
Leticia
Tumaco
Turbo
Coveñas
Santa Marta
Barranquilla
San Andrés
Buenaventura
Cartagena
Millones de pesos
Gráfica 11. Gasto ejecutado Capitanías de Puerto
2006-2013
Gastos generales por unidades administrativas: sede central
-
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00
12.000,00
14.000,00
16.000,00
18.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
Gráfica 12. Gastos Generales Sede Central
Gastos generales por unidades administrativas: buques oceanográficos
-
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
3.500,00
4.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
Gráfica 13. Gastos Generales agregados buques oceanográficos
-
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
7.000,00
8.000,00
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 14. Gasto ejecutado buques oceanográficos Sumatoria2006-2013
3.4 Gastos generales de la Dirección General Marítima por rubros
Gastos generales Dimar acumulados 2006-2013
98%
2% Gráfica 15. Distribución Gastos Generales Dimar 2006-2013
Adquisición bienes y equipos
Multas y sanciones
Adquisición de bienes y servicios2006-2013
0%
0%
0%
0%
0%
1%
2%
2%
3%
3%
3%
6%
8%
15%
28%
29%
0% 10% 20% 30% 40%
Gastos Financieros
Pagos Pasivos Exigibles Vigencias Expiradas
Arrendamientos
Otros gastos por adquisición de Bienes
Compra Equipo Militar y de Inteligencia
Impresos y Publicaciones
Enseres y Equipos de Oficina
Capacitación, Bienestar Social y Estímulos
Viáticos y Gastos de Viaje
Otros Gastos por Adquisición de Servicios
Seguros
Servicios Públicos
Comunicaciones y Transporte
Compra de Equipo
Mantenimiento
Materiales y Suministros
Gráfica 16. Adquisición de bienes y servicios Dimar(2006-2013)
0%
2%
8%
9%
26%
29%
48%
50%
52%
54%
62%
64%
70%
96%
100%
100%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Otros gastos por adquisición de Bienes
Compra Equipo Militar y de Inteligencia
Gastos Financieros
Arrendamientos
Servicios Públicos
Mantenimiento
Enseres y Equipos de Oficina
Materiales y Suministros
Adquisición de bienes y servicios
Impresos y Publicaciones
Compra de Equipo
Otros Gastos por Adquisición de Servicios
Capacitación, Bienestar Social y Estímulos
Comunicaciones y Transporte
Viáticos y Gastos de Viaje
Seguros
Pagos Pasivos Exigibles Vigencias Expiradas
Gráfico 18. Porcentaje de ejecución desde Sede Central de los Gastos de Adquisición de Bienes y Servicios (2006-2013)
Gastos de funcionamiento
2006-2013
- 1.000,00 2.000,00 3.000,00 4.000,00 5.000,00 6.000,00 7.000,00 8.000,00 9.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013M
illon
es Materiales ySuministrosMantenimiento
Compra deEquipo
-
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
Comunicacionesy Transporte
ServiciosPúblicos
Seguros
-
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
Viáticos y Gastos deViaje
Capacitación, BienestarSocial y Estímulos
Otros Gastos porAdquisición deServicios
Gastos de materiales y suministros Acumulado 2006-2013
Combustibles y Lubricantes39%
Dotaciones5%
Llantas y Accesorios1%
Materiales de Construcción
13%Materiales Reactivos de Laboratorio y Químicos
2%
Papelería Útiles de Escritorio y Oficina
6%
Productos de Aseo y Limpieza
2%
Productos de Cafetería y Restaurante
1%
Repuestos10%
Utensilios de Cafetería
0%
Víveres2% Otros Materiales y
Suministros19%
Gráfica 20a. Materiales y suministros 2006-2013
Gastos de materiales y suministros 2006-2013
-
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
3.500,00
4.000,00
4.500,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
de
peso
s
Gráfica 20b. Materiales y suministros anual, 2006-2013
Combustibles yLubricantes
Materiales deConstrucción
Papelería Útilesde Escritorio yOficina
Repuestos
Otros Materialesy Suministros
Gastos de materiales: combustiblesBuque Oceanográfico 2011 2012 2013 TotalARC Abadia Mend 5.583.300$ 5.583.300$ ARC Gorgona 137.367.641$ 183.069.566$ 435.200.110$ 755.637.317$ ARC Isla Palma 65.104.000$ 152.945.337$ 109.436.002$ 327.485.339$ ARC Isla tesoro 16.060.200$ 100.346.730$ 63.228.191$ 179.635.121$ ARC Mallorquin 15.894.000$ 46.789.276$ 56.059.882$ 118.743.158$ ARC Malpelo 58.741.007$ 506.498.089$ 1.258.728.500$ 1.823.967.596$ ARC Providencia 450.716.227$ 783.649.396$ 939.468.569$ 2.173.834.192$ ARC Quindio 76.505.400$ 230.800.529$ 221.441.630$ 528.747.559$ SEMAP 166.460.000$ 166.460.000$ Total por año 986.848.475$ 2.004.098.923$ 3.089.146.183$ 6.080.093.581$
Tabla 1. Consumo de combustible por buque
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
ARC Abadia Mend
ARC Mallorquin
SEMAP
ARC Isla tesoro
ARC Isla Palma
ARC Quindio
ARC Gorgona
ARC Malpelo
ARC Providencia
Gráfica 20c. Consumo total de combustible 2011-2013
Gastos por compras de equipos Acumulado
2006-2013
0%0%0%0%0%1%1%1%1%1%2%2%2%2%
3%3%
9%13%
17%17%
24%
0% 10% 20% 30%
Equipo de Música y Accesorios
Equipo de Recreación y Deportes
Equipo Agrícola
Equipo Médico
Compresores
Satelites y Antenas
Equipo de Bombeo
Herramientas
Maquinaria Industrial
Equipo de Cafetería
Equipo de Investigación
Equipo Fluvial y Marítimo
Audiovisuales y Accesorios
Equipo de Radares
Equipo de Labortario
Equipos de comunicaciones
Software
Equipos y Accesorios de Navegación
Vehículos
Equipos de Sistemas
Otras Compras de Equipo
Porcentaje de ejecución Compra de equipos 2006-2013
Compra de equipo 2006-2013
-
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.400,00
1.600,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
de
peso
s
Compra de equipos 2006-2013 Equipos deSistemas
Software
Vehículos
Equipos yAccesorios deNavegación
Otras Comprasde Equipo
Gastos de mantenimiento Acumulado 2006-2013
Mantenimiento de Bienes Inmuebles
15% Manteimiento de Bienes Muebles,
Equipos y Enseres8%
Mantenimiento Equipo de Comunicación y
Computación5%
Mantenimiento Equipo de Navegación y
Transporte10%
Mantenimiento y Mejoramiento de
Vivienda y Alojamiento3%
Servicio de Aseo9%
Servicio de Cafetería y Restaurante
3%
Servicio de Seguridad y Vigilancia
19%
Servicio de planta de energía
0%
Mantenimiento de Otros Bienes
23%
Mantenimiento de Software
5%
Gastos de mantenimiento 2006-2013
-
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
ones
Gráfica 22. Principales gastos de mantenimiento (anual)
Mantenimiento deBienes Inmuebles
Mantenimiento Equipode Navegación yTransporte
Servicio de Aseo
Servicio de Seguridad yVigilancia
Mantenimiento deOtros Bienes
Gastos de mantenimiento 2006-2013
3.5 Observaciones
ü La información registrada no se encuentra debidamentedescompuesta por unidad regional ejecutora: no siempre launidad que solicita una compra es la misma unidad que utilizala compra para su funcionamiento. Esta limitación es másgrave en años más rezagados.
ü Los datos pierden capacidad informativa sobre el verdaderovalor de funcionamiento de las entidades regionales, debido ala centralización de gastos hacia la Sede Central.
ü Los gastos ejecutados por cuenta de los buquesoceanográficos son considerablemente altos.
3.6 Recomendaciones
ü Se recomienda realizar un análisis costo-beneficio delfuncionamiento de los buques, con el fin de determinar si elalto costo de operación justifica el beneficio que le traen a laEntidad.
ü Se recomienda un sistema de información que se encuentreestructurado de tal manera que permita estimar el costo totalde las unidades administrativas de la Dimar, eliminando lasdistorsiones mencionadas.
4. Análisis del Primer boletín de Vigilancia Estratégica
Área de Proyección InstitucionalGPLAD
Link al Primer Boletín de Vigilancia Estratégica:http://www.dimar.mil.co/intranet/node/3
4.1 Alianza del Pacífico y dinamización del corredor pacífico
Se prevé un aumento del tráficomarítimo en la costa pacífica,motivado por la Alianza, laconstrucción de un nuevo puertoen Chile y el plan presidencial deconstrucción de un nuevo puertoen la costa pacífica.
TENDENCIA
4.1 Alianza del Pacífico y dinamización del corredor pacífico
¿CÓMO AFECTA A LA DIMAR?
- Capacidad operativa en el pacifico.- Validación de la orientación del nuevoPlan Estratégico Dimar por regiones- Objeto de vigilancia:
-Cifras de comercio y transporte marítimointernacional entre los países que componen laAlianza.-Importancia y volumen de carga del puertoproyectado por la administración Santos.
4.2 Turismo y plan de playas
A finales de 2012, se propusouna iniciativa de Ley de Costas,de parte de la Comisión deOrdenamiento Territorial delSenado de la República.
La nueva administraciónpresidencial contempla un plande contención de la erosióncostera, y política integral delimpieza y protección ambientalde las playas mediante unaestricta reglamentación.
SUCESOS
¿CÓMO AFECTA A LA DIMAR?
- La Autoridad Marítima debe definirqué posición asumir frente alordenamiento territorial marino,dado que el cuidado y laadministración del territoriooceánico y costero es competenciade varias entidades estatales.
- Objeto de vigilancia: Intención de laFundación Marviva con eldesarrollo de una metodología deelaboración de un Plan deOrdenamiento Marino.
4.2 Turismo y plan de playas
4.3 El mar y el sector energético
Una nueva tendencia de generación deenergía offshore son las “granjas” deviento que generan energía eólica, olas boyas que generan energía pormedio de la actividad de las olas.
Ambas son actividades sobre las cualesse está generando un importantedesarrollo tecnológico: en particular, elsistema de generación de energía pormedio de boyas se está comenzando aimplementar en Australia y Escocia, yhace parte de su estrategia energéticaa futuro.
En los próximos años habrá unincremento sostenido del uso deenergía renovable y de gas natural.
TENDENCIA
¿CÓMO AFECTA A LA DIMAR?
La Autoridad Marítima no debeser ajena a la existencia de estasnuevas tendencias en generaciónde energía.
Es menester de la Dimardesarrollar reglas de juego clarasa los stakeholders quecontemplen trabajar conactividades offshore, tanto parala extracción de hidrocarburoscomo para la generación deenergías renovables.
4.3 El mar y el sector energético
El estudio “Defining and quantifyingChina’s ocean economy”, se muestra unejercicio de identificación deactividades marítimas, y estiman parael año 2010 que el tamaño (en dólares)de la economía oceánica china es deUS$239.09 billones, y representa el4.03% del PIB total de éste país.
El estudio se hace en el marco del Plande Desarrollo Nacional y Social 2011-2015 en el que una de las principalesestrategias es “desarrollar la economíaoceánica”.
TENDENCIA
4.4 La economía oceánica
¿CÓMO AFECTA A LA DIMAR?
ü En Colombia no se ha contabilizado laeconomía oceánica, ni como un rubroespecifico de las Cuentas Nacionales delDANE, ni en un estudio particular que agrupetodas las industrias marítimas que sedesarrollan en el país.
ü Es fundamental elaborar un estudio decuantificación de la economía oceánicacolombiana, al cual se le pueda hacer unseguimiento de variables semestral. Con estainformación, en el tiempo, se hace posiblerealizar evaluación de impacto a las grandesdirectrices de la autoridad marítima.
ü Esta conclusión está acorde a la visión deDimar a mediano plazo con un ObservatorioMarítimo y Fluvial.
4.4 La economía oceánica
5. Indicadores de interés para Dimar y al sector marítimo
