Alargue supaso como

líderCómo tener éxito en su

llamamiento en la Iglesia

Bruno Vassel III

Traducción al español: Nikolaj D. Widenmann

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Dedicación

Dedico este libro a mi esposa, Cari; a nuestros cincohijos, Cayr, Elizabeth, Bruno IV, Jennifer y

Christopher; a nuestros 22 nietos, por su amor yapoyo constantes; y a nuestros muchos queridos

amigos hispanos.

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El autor

Bruno Vassel III, egresado de la Universidad Brigham Young, se desempeñó a nivelejecutivo por 13 años en una empresa multinacional en la ciudad de Nueva York conenfoque en 20 países en cinco continentes. En dicha empresa supervisó posteriormente lacapacitación y el desarrollo de más de 1,5 millones de personas a nivel mundial. ElHermano Vassel también trabajó en Utah como gerente superior para una empresamultinacional de 750 empleados. Además, en calidad de empresario, el Hermano Vasselha establecido y administrado cuatro diferentes empresas con éxito; escribió y vendió elmanual, el video y las seis cintas de audio para el programa How to Get the Job YouWant (Cómo Conseguir el Trabajo Que Quiere); y desde hace muchos años sigue siendocontratado para dar clases sobre negocios a una vasta gama de personas. Actualmente esel fundador, en conjunto con su hijo mayor, Bruno IV, de iboats.com, el sitio de Internetnúmero 1 en productos marítimos. El autor habla cinco idiomas.

En la Iglesia, el Hermano Vassel ha servido como obispo; consejero en dos obispados;primer consejero en una presidencia de estaca; miembro del sumo consejo; director bi-regional de comunicaciones en idiomas fuera del inglés; junto con su esposa, presidentedel comité de la organización de la enseñanza del inglés de la Iniciativa Hispana en elárea de Salt Lake City; y ha servido en varias otras asignaciones dentro de la mismaIniciativa Hispana. El Hermano Vassel y su esposa sirvieron, además, como misionerosde servicio para la gente hispana en el centro de Salt Lake City, y posteriormenteformaron parte de los líderes de ese esfuerzo. Otros llamamientos que ha ocupado elHermano Vassel incluyen maestro en diversos cargos a nivel barrio, líder de escultismo ypresidente de Hombres Jóvenes. Además, en su juventud sirvió como misionero enBavaria, Alemania, por 18 meses, tras lo cual se le pidió trasladarse al norte de Italia porotro año más como parte del primer grupo de misioneros que volvieron a abrir aquel paíspara la predicación del evangelio.

El autor nació en Fargo, en Dakota del Norte en Estados Unidos, y fue criado en SaoPaulo, Brasil, donde se volvió miembro de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de losÚltimos Días a los 14 años. Está casado con Carolyn Kay Edwards. Juntos tienen cincohijos y 13 nietos, y actualmente radican en el valle de Salt Lake en Utah.

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Reconocimientos

La publicación original de este libro en inglés no pudo haberse llevado a cabo sin laayuda de muchas personas. Mi hermana, Mary Hill, autora de Angel Children, fue unafuente inquebrantable de ánimos, buenas ideas y crítica constructiva. Ella merece eldoble de mi agradecimiento.

Tanto mi querida esposa, Cari, como mis padres, el Dr. Bruno y Mary E. Vassel, ymi hermana, Elizabeth Andersen, contribuyeron de forma significativa a medida querevisaron el manuscrito minuciosamente, y aportaron ideas y correcciones valiosas y unconstante apoyo moral. Hubo varios amigos míos que también tuvieron la amabilidad deleer partes del primer manuscrito.

Agradezco a Horizon Publishers and Distributors, Inc., por su disposición deefectuar la publicación original de este libro en inglés en 1983, por sus muchas ideas ysugerencias profesionales, así como por el tiempo que dedicaron y la calidad del trabajoque realizaron.

Hay muchas personas más que hicieron posible este libro a través de susenseñanzas, su tiempo y su ejemplo. Esta lista incluye presidentes de misión, muchoslíderes de la Iglesia con quienes he trabajado, así como las enseñanzas y la influencia delas Autoridades Generales, socios de negocios y muchos buenos amigos.

Entre ellos estoy agradecido al ex-presidente de misión y amigo querido, SheldonR. Murphy, quien vio la necesidad de que este libro se tradujera al portugués mientrasservía como presidente de la misión recientemente formada de Campinas Brasil de juliode 1986 a julio de 1989. Él jugó un papel sumamente instrumental en ayudarme con latraducción de este libro al portugués. Posteriormente les proporcioné unos cuantos milesde copias al Presidente Murphy y a otros líderes en Brasil, para que las distribuyeran sincargo a los miembros en ese país.

Comenzando en el 2002, cuando Cari y yo fuimos llamados a servir a nuestrosqueridos amigos y miembros hispanohablantes en el área de Salt Lake City, Utah, se mehizo evidente que este libro también podría ser de ayuda a los hispanos que sirven enllamamientos a nivel barrio, rama y estaca. El hermano Nikolaj Widenmann – oriundo deDinamarca y quien domina, además del danés, el español y el inglés con completa fluidez– tuvo la amabilidad de realizar el proyecto de traducir mi libro al español, por lo que ledoy mi profundo agradecimiento. La hermana Silvia Harding, oriunda de Bolivia,también estuvo dispuesta a efectuar la primera revisión en español, así comoproporcionar sugerencias valiosas. Además, varios líderes hispanos leyeron la primeraversión en español, y brindaron sugerencias adicionales antes que mandara yo imprimirvarios miles de copias para la distribución gratuita. A todos los que ayudaron de algunaforma: ¡muchas, pero muchas gracias!

Finalmente, quisiera expresar mi profundo amor y aprecio por mi esposa y por mishijos por su apoyo y paciencia totales durante el largo proceso de redactar este libro. Portodo ello estoy agradecido al Señor, y reconozco Su influencia en mi vida y en laelaboración de este libro.

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Introducción

Uno de los grandes puntos fuertes de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de losÚltimos Días es su ministerio laico, ya que todo el mundo tiene la oportunidad departicipar en el liderazgo de la Iglesia. Las habilidades que se requieren para tener éxitoen los cargos de la Iglesia se mejoran a través de la experiencia, la observación y losintentos y errores. El propósito de este libro es disminuir el tiempo que se requiere paradesarrollar habilidades de liderazgo.

A través del profeta José Smith, hijo, el Señor dio instrucciones a aquellos que,aunque no eran ni los doce apóstoles ni los setenta, ocupaban altos cargos deresponsabilidad en la Iglesia. Él los amonestó a aprender su deber y ser diligentes enaquello a lo que habían sido llamados a hacer (DyC 107:98-100.) Repetidamentenuestros profetas modernos han hecho hincapié en lo necesario de que cumplamos mejory más rápidamente con nuestros llamamientos – y que alarguemos nuestro paso, comodecía el Presidente Spencer W. Kimball.

Este libro es el producto de una mezcla de buenas prácticas de negocios conentendimiento y experiencias que he obtenido en cargos a nivel rama, barrio, estaca yárea. Estas ideas son propias, y no deberían considerarse la política oficial de la Iglesia,sino pensamientos y sugerencias que pueden ser de ayuda. Si los líderes de la Iglesiaaplican estas ideas, pueden alargar sus pasos de forma significativa y convertirse enlíderes exitosos, ahora mismo.

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Prefacio

El desafío actual en el liderazgo

Es verdaderamente asombrosa la cantidad de conversos a la Iglesia que provienende tantas partes del mundo. Miles se bautizan cada año. Existe, por lo tanto, unanecesidad urgente de un liderazgo fuerte. A fin de satisfacer esta necesidad, losmiembros con menos experiencia son llamados a cargos de liderazgo, y a los nuevosconversos se les pide servir después de tan sólo unos cuantos meses en la Iglesia. Porejemplo, he conocido a obispos en Sudamérica y Centro América con menos de dos añoscomo miembros, y a presidentes de estaca con menos de cinco. Estos nuevos conversoscumplen sus llamamientos de forma ejemplar, pero son terribles los desafíos queenfrentan por la falta de experiencia.

Esa falta de experiencia en el liderazgo no sólo se limita a los conversos. Cada añomiles de personas que han sido miembros toda la vida, son llamadas para servir en cargosen la Iglesia en los cuales cuentan con poca o ninguna experiencia. Estos miembrostambién necesitan una forma más rápida de aprender cómo tener éxito en susllamamientos en la Iglesia.

Me acuerdo del primer aeromodelo que construí. Utilicé un plano exacto ydetallado. Cuando el modelo estuvo terminado, en mi mente infantil sentí orgullo por ellogro. El modelo tenía dos alas, una cola bastante pareja, y parecía lo suficientementefuerte para aguantar los golpes y los choques, los cuales yo estaba seguro que tendría quesoportar. Mi avión jamás se rompió; no hubo ni un solo hoyo en el ala. Tampoco voló.El pequeño motor .049 solamente lo arrastró dando vueltas en el suelo. Creo que teníaque ver con los veintiún paquetes de pegamento aeronáutico que utilicé para fortalecerlo.¡Las alas prácticamente se habían convertido en un pegamento sólido! Mis planos fueronadecuados, pero mi experiencia no lo era. Muchos miembros de la Iglesia hoy en día seenfrentan con este desafío respecto a la experiencia en el liderazgo.

Los manuales son los planos

Los manuales de la Iglesia son indispensables para aquellos que son llamados acargos de liderazgo. Constituyen el primer recurso de procedimientos y políticas,descripciones de tareas y respuestas a muchas preguntas; son los planos sobre los cualesse debe edificar una organización, o en base a los cuales debemos llevar a cabo nuestrosdeberes, dejando el desempeño de las actividades al miembro. Pero por este mismomotivo, muchos miembros de la Iglesia, después de haber leído lo que dice el manualperteneciente a su llamamiento en particular, podrían haber pensado, “estoy ansioso deservir, pero, ¿por dónde empiezo? ¿Cómo encuentro el tiempo para hacer lo que pareceque se espera de mí?”

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Qué hacer y cómo hacerlo

Existen dos desafíos claves: ¿qué debemos hacer? y ¿cómo debemos hacerlo? Lossiguientes capítulos tratarán de lo que deben hacer los líderes de la Iglesia de Jesucristode los Santos de los Últimos Días, acompañado por ideas que demuestran cómo hacer loque deberíamos de estar haciendo. Los principios que se discuten se aplican a unavariedad de cargos de liderazgo en las ramas, los barrios, los distritos y las estacas. Lasección dos hace hincapié en cómo desarrollar y utilizar las habilidades que necesitan loslíderes a través de sus asignaciones en la Iglesia. La sección final de este libro discutecuatro factores críticos que forman el fundamento sobre el cual todos los principios eideas deben basarse firmemente a fin de lograr el éxito que queremos obtener.

Las ideas, sugerencias y experiencias aquí presentadas, son el resultado de mis másde cuarenta años de participación en la obra de la Iglesia en Norteamérica, Sudamérica yEuropa. Además, las he mezclado con muchos principios razonables de negocios yadministración que aprendí en calidad de empresario, y mediante mi trabajo en trescontinentes para dos corporaciones multinacionales. Parte de mis responsabilidadesprofesionales ha incluido la supervisión de la capacitación y el desarrollo de habilidadesde liderazgo para más de 1 millón y medio de vendedores y 40 mil empleados en variosidiomas. Si se aplican las ideas que se encuentran en este libro, ni los nuevos conversosni los miembros de nacimiento tendrán que pasarse años aprendiendo de sus errores paraconvertirse en líderes eficaces en la Iglesia.

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Índice

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Sección ICapítulo 1Capítulo 2Capítulo 3Capítulo 4

Sección II

Capítulo 5Capítulo 6Capítulo 7Capítulo 8

Sección III

Capítulo 9Capítulo 10Capítulo 11Capítulo 12

Cómo empezar.........................................................................11El pre-trabajo...........................................................................13Las prioridades........................................................................25La delegación..........................................................................33Nuestras demás responsabilidades en la vida..........................41

Cómo hallar el éxito en cuatro áreas claves............................53Introducción.............................................................................55Cómo seleccionar gente para servir.........................................57Cómo extender llamamientos..................................................65Las entrevistas.........................................................................77El consejo................................................................................91

Edificado sobre una roca.........................................................105Introducción.............................................................................107El arrepentimiento...................................................................109La obediencia...........................................................................113La oración................................................................................117El estudio del evangelio...........................................................123

Índice de temas........................................................................127

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Sección ICómo empezar

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Capítulo 1

El pre-trabajo

Entre los millones de experiencias que constituyen nuestras vidas, algunas estángrabadas en nuestra memoria de tal manera que no se pueden olvidar fácilmente. Uncaso de este tipo para mí, fue cuando me llamaron para servir como obispo. Quémomento tan emotivo y emocionante cuando el presidente de estaca, sentado en nuestrohogar, dijo, “El Señor, a través de Su profeta viviente, le ha llamado a usted para serobispo”. Todos los días se repiten escenas semejantes a ésta por todo el mundo cuando alos miembros laicos se les pide servir en una variedad de cargos importantes en la Iglesia.

Cuando se nos dan asignaciones en la Iglesia, tenemos tal vez la tentación delanzarnos con los ojos cerrados. Nuestra lógica: “Entre más pronto comencemos, máspronto seremos productivos”. En esto hay un riesgo de falta de comprensión delconcepto del trabajo frente al pre-trabajo.

Quizás pensemos que nuestro trabajo produce resultados pero que el pre-trabajo nolos produce; pensamos que el pre-trabajo viene antes que hagamos lo que es realmenteimportante. Esta idea equivocada viene de la palabra “pre-trabajo.” Pre es un prefijo quesignifica “antes, delante de” o “anterior a”. Como “viene antes de” o es “anterior al”trabajo, quizás creemos que el “pre-trabajo” es menos importante. Nada podría estar másalejado de la verdad. El pre-trabajo es crítico para poder llevar a cabo nuestros papelesen el liderazgo de la Iglesia.

Pero, ¿exactamente en qué consiste el pre-trabajo? Para contestar esto, vamos a vervarias actividades que los líderes de la Iglesia deberían desempeñar. Son manerasespecíficas de planificación y previsión; constituyen lo que se llama el “pre-trabajo”.

Puntos fuertes y puntos débiles

Cada uno de nosotros tiene tanto puntos fuertes como puntos débiles, tanto camposen los que sobresalimos como campos en los que no. Si vamos a tener éxito en los cargosde liderazgo, debemos ir más allá del simple reconocimiento de nuestros puntos fuertes ydébiles. Debemos planear conscientemente el uso de nuestros puntos fuertes y sustituirpor nuestros puntos débiles. Se nos dan varios dones individualmente a fin de que nosayudemos el uno al otro. El apóstol Pablo dijo, “Pero a cada uno le es dada lamanifestación del Espíritu para provecho. Porque a éste es dada por el Espíritu palabrade sabiduría; a otro, palabra de ciencia según el mismo Espíritu; a otro, fe por el mismoEspíritu; y a otro, dones de sanidades por el mismo Espíritu. A otro, el hacer milagros; aotro, profecía; a otro, discernimiento de espíritus; a otro, diversos géneros de lenguas; y aotro, interpretación de lenguas. Pero todas estas cosas las hace uno y el mismo Espíritu,repartiendo a cada uno en particular como él quiere”. (1 Cor. 12:7-11.)

Después de haber leído lo que dijo Pablo, algunos quizás pensarán, “Sí, pero yo notengo una fe, una sabiduría y un conocimiento excepcionales, ni tampoco tengo lahabilidad de profetizar”. Esto es justo a lo que me refiero. No todos poseemos estos

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dones o puntos fuertes en particular, pero esto no quiere decir que no tenemos habilidadesfuertes en los campos en los que sí sobresalimos. Algunas personas son grandes atletas,otras tienen la habilidad de manejar los asuntos financieros, mientras otras tienen unahabilidad especial en trabajar con la juventud. Hay personas que son organizadorasexcelentes y otras que son dotadas en cumplir con los detalles. Hay quienes se han hechouna idea de las necesidades particulares de los adultos solteros o los de la tercera edad,mientras otros tienen esa habilidad extraordinaria de mantener la atención de un niñopequeño al enseñar un principio del evangelio.

Ni una sola persona es dotada en todos estos campos. Lo que es un punto fuertepara uno, quizás no lo sea para otro. Lo más importante es darse cuenta de que cada unode nosotros sí posee ciertas habilidades. Al reconocer este principio, podemos tomarmejores decisiones cuando extendemos llamamientos a la gente para que trabaje connosotros, así como organizar nuestros propios tiempo y esfuerzos más eficazmente. Losresultados serán unidades en la Iglesia que trabajan mejor, con más poder y con mayorpreparación.

El Obispo Rodríguez es un buen ejemplo de un obispo recientemente llamado quecomprendía este principio de maximizar los puntos fuertes y fortalecer cualquier puntodébil. Él era un contador dotado. Para él sería fácil y un placer manejar los asuntosfinancieros del barrio. El obispo Rodríguez era, además, un buen organizador que sefijaba en los detalles, y era capaz de llevar a cabo las asignaciones y utilizar un calendarioen la planificación. Siendo el obispo Rodríguez un converso desde hacía seis años, nocontaba con mucha experiencia en los asuntos de doctrina y procedimiento de la Iglesia;y aunque amaba a los jóvenes, sabía que no tenía ningún don particular de trabajar conellos y motivarlos.

A fin de compensar por estos puntos débiles, el obispo Rodríguez escogió bajooración al primer consejero, un hombre mayor de edad que conocía la doctrina, laspolíticas y las costumbres básicas de la Iglesia de Jesucristo. Como segundo consejero, elobispo escogió a un hombre más joven que era dotado en el trabajo con los jóvenes; eraun ex-misionero que también podía trabajar con el líder misional de barrio y en la obramisional del barrio. El obispo Rodríguez sabía que ambos hermanos amaban al Señor,que le serían fieles a él como obispo, y que trabajarían duro para cumplir con susllamamientos en la Iglesia. Esta planificación de pre-trabajo por parte del obisporecientemente llamado definitivamente lo ayudó durante el comienzo de suadministración.

Cada uno de nosotros debe hacer lo que hizo el obispo Rodríguez; debemosconsiderar cuidadosamente nuestros puntos fuertes y débiles. De esa forma estaremosmejor preparados para organizar y planear para tener éxito en nuestras asignaciones en laIglesia.

Qué hacer si usted no tiene consejeros

Aun sin consejeros, su asignación sigue siendo una asignación importante querequiere de todas sus habilidades de liderazgo. Los maestros de la Escuela Dominical yde la Primaria y los maestros de nuestros jóvenes caben dentro de esta categoría, igualque los miembros del sumo consejo de estaca, los misioneros de barrio, los directores de

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deportes y muchos otros cargos en la Iglesia. ¿Qué hacen estos hermanos y hermanasdespués de haber analizado sus puntos fuertes y débiles?

Afortunadamente, el liderazgo en la Iglesia de Jesucristo de los Santos de losÚltimos Días se basa en aquellos principios fundamentales que enseñó el Salvador, comoel amor, la caridad, la amabilidad fraternal y el cuidado del uno por el otro. Estosatributos se practican miles de veces al día en todo el mundo cuando los Santos de losÚltimos Días se ayudan mutuamente a tener éxito en los llamamientos de la Iglesia. Estaayuda viene en muchas formas; lo más importante es estar consciente de que está a ladisposición de aquellos que reconocen que tienen una necesidad, y que luego piden ayudaa los demás. Unos ejemplos ayudarán a clarificar cómo funciona este principio.

Imagínese a un maestro en un quórum del sacerdocio, a una maestra en la Sociedadde Socorro, en una clase en la Escuela Dominical o en la Primaria. El mismo principio seaplica a cada situación: si el maestro reconoce que el planear o presentar una lección esdifícil, y si su unidad en la Iglesia cuenta con el curso de mejoramiento de maestros paraenseñar estas habilidades, el maestro debería asistir. Existen otras maneras de aprenderlas habilidades deseadas. Se puede pedir ayuda a los miembros de una presidencia, a loslíderes de la Iglesia a escala local, a los amigos o a otro maestro con conocimiento en elbarrio o en la rama. La naturaleza humana hace que agradezcamos el reconocimiento porparte de otros de que tenemos la capacidad de hacer bien alguna cosa particular. A lamayoría de la gente le da gusto y se siente halagada cuando fortalece a otra persona.

Los maestros en la Iglesia que no mejoran sus habilidades, o no analizan sus puntosfuertes y débiles, o no piden ayuda una vez que saben que tienen una necesidad. Aunquela siguiente escritura por lo general se considera una referencia a la ayuda divina, tambiénindica que recibiremos ayuda y guía de los demás si primero hacemos nuestra parte:"Pedid, y se os dará; buscad, y hallaréis; llamad, y se os abrirá. Porque todo aquel quepide, recibe; y el que busca, halla; y al que llama, se le abrirá". (Mat. 7:7-8.) Debemospedir, buscar y llamar para recibir ayuda.

Un ejemplo de mi propia vida de cómo utilicé la ayuda de buenos amigos, muestraaun más cómo podemos utilizar el pre-trabajo para fortalecer nuestros puntos débiles.Durante mis primeros meses como obispo aprendí de mis errores, experimentos ypruebas, tanto de mis propias acciones como de las acciones de los demás.

Empezó de inmediato. Llevaba tan sólo tres días como obispo cuando una familiacompletamente inactiva me llamó solicitando que yo efectuara la ceremonia matrimonialde su hija y su futuro yerno. Yo les dije que me daría gusto ayudar de cualquier formaque pudiera. Fijamos una cita para reunirnos y discutir el casamiento en detalles.

Colgué el teléfono con un sentimiento de bastante inseguridad. El primerpensamiento fue, "Tal vez podría llamar al obispo anterior y preguntarle si le gustaríatener la oportunidad de efectuar un último casamiento". Sin embargo, la realidad de misituación estaba muy clara. Me di cuenta que yo había sido llamado, ordenado y apartadopara ser obispo de aquel barrio. Ahora eran míos el deber y la responsabilidad; no podíadelegar esa asignación a ninguna otra persona.

En la Iglesia es extremadamente importante tener amigos buenos y fieles conconocimiento por varias razones. Una, que quizás no siempre parezca tan obvia, es laayuda que ellos nos pueden prestar cuando se nos llama a cumplir nuevas asignacionesdesafiantes en la Iglesia. Ahora, a mí me tocaba efectuar una ceremonia matrimonial. Miprimer paso, después de haber repasado lo que decía el manual, fue conseguir ideas y

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sugerencias de mi presidente de estaca. Luego acudí al hombre que había sido mi mejormaestro personal en los campos de liderazgo y gobierno de la Iglesia.

Wendell Archie Bunker nació y se crió en Saint Thomas, Nevada, un pequeñopoblado ahora cubierto por el lago artificial de Lake Mead. Él venía de una familiahumilde que era rica en las tradiciones y en un fuerte liderazgo en la Iglesia. Durante susmás de sesenta años de edad, al servir en cargos a nivel barrio y estaca, él había conocidotanto a Autoridades Generales como a líderes locales de la Iglesia, y había aprendido deellos. Varios años atrás, yo había tenido la buena fortuna de servir como segundo, yluego como primer consejero bajo el hermano Bunker en un obispado de un barrio en LasVegas. Yo sabía que el obispo Bunker podía efectuar una ceremonia matrimonial a laperfección, y que le sería un gusto ayudarme con la ceremonia con la que yo meenfrentaba ahora.

Después de una llamada telefónica de larga distancia me sentí mucho mejor. Elhermano Bunker me había dado muchas buenas ideas, libremente mezcladas con elconsejo sabio que yo necesitaba. También había prometido enviarme inmediatamentepasajes de varios de los casamientos que él había efectuado, de modo que mi primeraceremonia matrimonial pasó sin problemas. La joven pareja y sus familias parecíancontentas. Al Señor le debía yo las gracias, más que nada por haberme dado la valentía yel entendimiento. Además, los manuales de la Iglesia, los líderes de estaca y misqueridos amigos jugaron cada cual un papel importante de pre-trabajo en ayudarme atener éxito.

Otro ejemplo de cómo los miembros pueden ayudarse, y de cómo sí se ayudanmutuamente, lo demuestra la experiencia que tuvo la hermana Mary Evans cuandorecientemente había sido llamada como consultora de historia familiar de barrio. Elconsultor de historia familiar de estaca, el hermano McCroy, le dio literatura queexplicaba lo básico de su llamamiento. Aunque el material escrito era bueno, no conteníatodas las explicaciones de “cómo hacerlo” que la hermana Evans sentía que necesitaba.Ya que el hermano McCroy también era nuevo en su llamamiento, él mismo estabatodavía aprendiendo acerca de la obra por los muertos, y no tenía muchas respuestas parala hermana Evans.

Conociendo sus propias carencias en esta materia, el consultor de historia familiarde estaca pidió la ayuda de un miembro inactivo de la estaca que, no obstante, habíarealizado un trabajo admirable en su propia historia familiar. Este miembro sedesempeñaba como profesor de historia, y aun antes de convertirse al evangelio, se habíavuelto experto en las investigaciones genealógicas. El hermano McCroy le preguntó siestaba dispuesto a reunirse con él y con la hermana Evans para ayudarles en su campo deconocimiento. Obviamente, el sabio historiador se sintió halagado por la solicitud; dijoque con gusto les contestaría sus preguntas. Habiéndole pedido ayuda a un experto, tantola hermana Evans como el hermano McCroy se fortalecieron de forma significativa enuna materia que anteriormente había sido un punto débil. Una consecuencia importantede esta experiencia fue el contacto y participación personales y positivos que tuvieroncon un miembro de la Iglesia menos activo.

Hemos visto que una parte crítica de empezar un nuevo cargo en la Iglesia, es elconsiderar nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles, maximizar nuestros puntosfuertes y reforzarnos en los puntos débiles. A fin de prepararnos más para un

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llamamiento nuevo, consideremos otra parte importante de la planificación yorganización del pre-trabajo.

Estilo

La manera en que cumplimos nuestras responsabilidades en el liderazgo de laIglesia se llama “estilo de liderazgo” En gran parte, nuestra eficacia es el resultado delestilo que usamos. Nuestro estilo de liderazgo comunica el nivel de las expectativas quetenemos de los demás, así como establece el ambiente, el tono y el grado de franqueza ennuestra administración. Así, el estilo que usamos en el desempeño de nuestrosllamamientos en la Iglesia, muestra a nuestros consiervos qué es lo que esperamos deellos. Es importante comprender este principio, ya que nuestro estilo comunica nuestrasexpectativas y nuestro grado de franqueza a los demás de una forma no verbal. Una vezestablecidas, estas impresiones son extremadamente difíciles de cambiar en las mentes delos demás.

El tema de estilo de liderazgo ayuda a muchos miembros que son llamados a cargoscon bastante responsabilidad en la Iglesia, y a la vez puede convertirse en su piedra detropiezo. Veamos dos presidentes de rama: ambos son miembros fieles con experienciaque trabajan duro, y ninguno de los dos está dispuesto a comprometer los principios delevangelio. Uno de los dos presidentes siempre tiene a miembros que quieren reunirsecon él para discutir cualquier cosa desde problemas matrimoniales y financieros hastaasuntos morales y transgresiones que requieren de confesión. En cambio, raramente hayalguien que quiere hablar con el otro presidente acerca de tales asuntos.

¿Por qué hay una diferencia tan notable en las reacciones de los miembros haciaestos dos fieles presidentes de rama? La razón primordial no tiene que ver con ningunadiferencia entre las necesidades por parte de los miembros en distintas partes del mundo,ya que hay gente por todas partes que batalla con problemas financieros, matrimoniales yfamiliares, o con problemas personales que oscilan de la moralidad a la falta de untestimonio fuerte.

Las reacciones de los miembros hacia estos dos presidentes de rama tienen que vercon las diferencias en sus estilos de liderazgo. El presidente de rama, a quien poca genteacudía para hablarle de asuntos personales, tenía un estilo de liderazgo que comunicabados sentimientos negativos a los miembros: primero, que él estaba tan ocupado quepreferiría no ser interrumpido; y segundo, que era demasiado rígido y sin compasióncomo para mostrar el amor que necesitan los miembros a fin de discutir problemasdifíciles o pasar por el proceso de confesión para arrepentirse. Nunca había dicho a losmiembros que francamente se sentía así; quizás ni siquiera quería proyectar esa imagen.Pero sus acciones y su estilo de arreglar las situaciones en la rama comunicaban un claromensaje no verbal a los miembros: “No vengan a hablar con el presidente de rama”.

En cambio, el presidente de rama con quien los miembros continuamente queríanhablar, había decidido desde el principio de su administración, que era muy importanteparecer accesible para los miembros. Para lograr esto, él les decía que tenía un interés enellos. Por medio de sus acciones y estilo de liderazgo en la rama, él les mostraba que suinterés era real. Este presidente visitaba los hogares de los miembros, actuaba con interésy preocupación y escuchaba cuando la gente le hablaba. Tenía cuidado con no juzgardemasiado rápido o reaccionar con dureza cuando los miembros con problemas le

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hablaban, y hacía un esfuerzo concertado de mostrar compasión y paciencia en susconsejos. De cierto, el presidente de rama era firme cuando era necesario, y nocomprometía los principios y niveles del evangelio. Pero su firmeza y su reprobación,cuando eran necesarias, siempre se hacían de tal manera que los miembros sabían que supresidente los amaba – aun a los pecadores graves – pero que aborrecía el pecado. Élpracticaba el consejo que dio el Señor a través del profeta José Smith en Doctrina yConvenios 121:43, cuando dijo, “Reprendiendo en el momento oportuno con severidad,cuando lo induzca el Espíritu Santo; y entonces demostrando mayor amor hacia el quehas reprendido, no sea que te considere su enemigo”.

Al considerar las diferencias en el estilo de liderazgo entre estos dos presidentes derama, sería incorrecto suponer que uno hubiera nacido con el conocimiento de cómo serun líder eficaz, mientras el otro no. Las habilidades de liderazgo son habilidades quedebemos aprender. Aun la gente dotada en este campo tuvo que desarrollar y fortalecersus habilidades. Todos podemos desarrollar un buen estilo de liderazgo, y esto mejoraríabastante nuestra eficacia como líderes en la Iglesia.

Aunque se utilizó el ejemplo de los dos presidentes de rama al discutir el estilo dellíder, los mismos principios se aplican a los presidentes y sus consejeros en la Sociedadde Socorro, la Primaria o la Escuela Dominical; a las presidencias de los quórumes delsacerdocio y a los líderes de grupo; a los obispados; a las presidencias de estaca o distrito;a los miembros del sumo consejo; a los presidentes de misión y a todos los demásllamamientos en la Iglesia.

Nuestro estilo determina la productividad de los demás

Otro aspecto importante de nuestro estilo de liderazgo, son los sentimientosdefinitivos que fomentamos en las personas con quienes trabajamos, sentimientos queafectan cuán duro están dispuestos a trabajar. Hay dos dichos comunes que explican esteprincipio. El primero: “Se pueden cazar más moscas con miel que con vinagre”. Laaplicación de éste es que un estilo de liderazgo afectuoso y amoroso es más eficaz en laIglesia que un método agrio, duro o tosco. De vez en cuando vemos líderes que tratan deusar el estilo tosco. Quizás estén tratando de hacer que la gente haga la orientaciónfamiliar, que cumpla como maestra visitante, que trabaje en un proyecto de bienestar, quehaga la obra misional o que ayude en llevar a cabo la obra del templo. Estos métodossuelen provocar que los miembros se frustren, se enojen o que simplemente se vuelvanmenos comprometidos. El segundo dicho dice: “Se puede llevar el caballo al agua, perono se le puede obligar a beber”. Si a la fuerza no se puede obligar a un caballo a beber, oa los miembros a que hagan caso a los líderes, entonces, ¿cómo se hace? La respuesta escambiar nuestro estilo, nuestra táctica. Realmente es bien fácil hacer que beba el caballo;sólo se le echa un poco de sal a su avena. De igual modo, en la Iglesia debemos usar unestilo de liderazgo que no obligue, sino que motive a los miembros a querer seguirnuestra guía.

Una situación típica, con la que se enfrentan muchos líderes a lo largo de la Iglesia,es el hacer que los miembros cumplan como maestros orientadores o maestras visitantes.A una presidenta de la Sociedad de Socorro le costaba hacer que muchas de sus maestrasvisitantes visitaran a sus familias asignadas. Su forma de manejar esta situación era decir

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a las hermanas en cada reunión de la Sociedad de Socorro lo mal que cumplían, y que sino realizaban sus visitas como maestras visitantes, ella tendría que hacerlo en lugar deellas. Incomodaba, además, a muchas hermanas cuando pedía que levantaran la mano lasque habían hecho sus visitas. Este estilo de liderazgo fastidiaba a las hermanas yfomentaba un resentimiento tanto hacia los líderes como hacia el programa de maestrasvisitantes. El asistir a la Sociedad de Socorro se convirtió en una tarea en lugar de unplacer. Cuando las hermanas sí cumplían con sus visitas, lo hacían por las razonesincorrectas y con una actitud inapropiada. Bajo estas circunstancias era imposible que elprograma tuviera éxito o que satisficiera las necesidades de los miembros; se volvió unaherramienta ineficaz en las manos de los líderes del barrio.

Veamos, en cambio, el estilo de liderazgo de la hermana Angela Schmidt. Elpasado había presentado algunos problemas, pero cuando la llamaron como presidenta dela Sociedad de Socorro, decidió acabar con esos problemas. Basó su estilo de liderazgoen el uso de un plan de acción definitivo, así como en el trabajo duro, una abundancia deamor y la paciencia que mostraron ella misma y sus consejeras.

Después de haberse reunido con sus consejeras y su secretaria para discutir el planen detalle, la hermana Schmidt les pidió que ayunaran y oraran acerca del plan. Luego lopresentaron al obispado, pidiéndole su apoyo; él accedió con gran entusiasmo. Elsiguiente paso fue revisar los datos del barrio para asegurarse de que todas las hermanasmayores de dieciocho años estuvieran incluidas.

La hermana Schmidt y sus consejeras acomodaron los horarios de sus familias a finde poder visitar a todas las hermanas de la Sociedad de Socorro del barrio. Esto requirióun gran compromiso y apoyo por parte de la familia de la presidenta y las de cada una desus consejeras; pero también mostró claramente a las hermanas del barrio el interés y elcompromiso de su presidencia de la Sociedad de Socorro. La hermana Schmidt razonabaque obras son amores y no buenas razones, y que así se obtendrían mejores resultados.

A medida que la presidencia de la Sociedad de Socorro visitaba los hogares de losmiembros, explicaban el concepto de hermandad en la que al amor y la preocupación dela una por la otra son bien importantes. El servicio compasivo se definió de tal maneraque la caridad, el amor y la preocupación por cada persona se hicieron evidentes.Después de compartir un testimonio fuerte y humilde de la divinidad de la obra y sugratitud por su nuevo llamamiento, la hermana Schmidt pidió a cada una de las hermanasque visitaba, que estuviera dispuesta a ayudar a apoyar a la Sociedad de Socorro yfortalecer a las demás hermanas en el barrio. ¿Quién se negaría a tal petición?

Previamente, la hermana Schmidt había organizado que una de sus consejeras sepreparara para efectuar una encuesta de visitas, la cual consistía en hacer varias preguntasespecíficas a cada integrante de los hogares que recibían visitas. La presidencia de laSociedad de Socorro quería averiguar cuatro cosas: (1) quiénes cumplían con sus visitas;(2) la opinión general de los miembros acerca de las maestras visitantes; (3) a quiénesvisitaban; y (4) datos útiles acerca de las familias que visitaba la maestra visitante. Másadelante, estos datos se hicieron bastante útiles cuando contemplaron la necesidad derealizar cambios en las asignaciones existentes de las maestras visitantes. Además, amedida que llegaban a conocer mejor a las hermanas de la Sociedad de Socorro, lahermana Schmidt y sus consejeras pudieron planear mejor las rutas de las maestrasvisitantes y cómo satisfacer las necesidades individuales de las hermanas del barrio.

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La hermana Schmidt tenía gran fe en el poder de los testimonios. En casi cadareunión de la Sociedad de Socorro, pedía a alguna hermana que tomara unos cincominutos para compartir su testimonio acerca de un aspecto de ser maestra visitante; amenudo era una maestra que había tenido alguna experiencia conmovedora en una visitareciente con una de sus familias, o una hermana que había recibido una ayuda especial.Todas las que estaban presentes durante tales testimonios sentían el espíritu de lahermandad verdadera, de compasión de la una por la otra y del regocijo por el servicio.

Durante cierto período, la hermana Schmidt pidió a varias de las hermanas quecompartieran sus testimonios en cuanto a este tema. No sólo se lo pidió a las hermanasmás activas, sino que también dio la oportunidad a las hermanas menos conocidas. Por logeneral funcionaba mejor cuando la hermana Schmidt le decía a una hermana antes de lareunión que le gustaría que relatara una experiencia.

Este estilo de motivar a las maestras visitantes fue mucho más poderoso y exitosoque el simple recordatorio a las hermanas en cada reunión acerca de su deber. Losprincipios y el estilo que usaba la hermana Schmidt funcionarán igual de bien para loslíderes en el sacerdocio que trabajan con los maestros orientadores. Además, puedenservir como un marco eficaz para arreglar otras situaciones de liderazgo desafiantes en laIglesia. Resumiendo lo anterior, debemos reconocer que el estilo que utilicemos en eldesempeño de nuestros cargos en la Iglesia, tiene un impacto definitivo sobre nuestroéxito.

Cómo determinar las necesidades

En cada cargo en la Iglesia, inherentemente hay ciertas necesidades básicas que setienen que satisfacer a fin de cumplir un llamamiento en particular con éxito. Porejemplo, es necesario que el maestro esté presente regularmente para ser eficaz. Otranecesidad básica asociada con el llamamiento de maestro, es la importancia deaprenderse el material del curso a través de la preparación adecuada.

Cuando comenzamos un llamamiento nuevo en la Iglesia, es importante identificary apuntar las necesidades básicas asociadas con ese cargo. A la persona que le llamó alcargo, y a la persona a quién dará informe, pídale ideas en cuanto a las necesidades máscríticas que se tienen que satisfacer. Además, repase cuidadosamente lo que digan losmanuales de la Iglesia acerca de su llamamiento en particular, a fin de identificar más allálas necesidades críticas de esa tarea.

Aparte de las necesidades básicas de un llamamiento en la Iglesia, existen otrasnecesidades que son únicas con cada cargo, y que podrían cambiar a medida que cambienlas circunstancias relacionadas con el cargo. A fin de tener un éxito real, es importanteidentificar esas necesidades y tomar la decisión de satisfacerlas.

Un buen ejemplo de este principio es la situación con la que se enfrentaba Hugo A.McLean, un ex-obispo mío. Nuestro barrio en el norte de Nueva Jersey había estadoreuniéndose en una escuela primaria, ya que no contábamos con nuestro propio edificio,ni tampoco había otras instalaciones de la Iglesia de Jesucristo que quedaran losuficientemente cercano para uso nuestro. Evidentemente, necesitábamos nuestro propioedificio. Al reconocer que ésta era una de las necesidades especiales con las que seenfrentaba nuestro barrio, el obispo McLean dedicó numerosas horas al importante

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proyecto de conseguir un centro de reuniones para el barrio. El resultado de susesfuerzos fue un hermoso edificio nuevo.

Cuando relevaron al obispo McLean, fui llamado como obispo del Barrio Fardale.Muchas de las necesidades con las que me enfrenté eran semejantes a las del obispoanterior; sin embargo, también tuve que enfocarme en áreas que eran diferentes a las delhermano McLean. Si alguno de los dos no hubiese reconocido las necesidadesparticulares que existieron durante nuestra respectiva administración, habríamos tenidomenos éxito que el que tuvimos.

Hay varias cosas específicas que usted puede hacer para ayudar a determinar cuálesson las necesidades particulares en su llamamiento en la Iglesia. Consideremos variospuntos que nos ayudan a identificar las necesidades.

1. Los registros: Para identificar las necesidades especiales y únicas en unllamamiento en la Iglesia, uno de los recursos más obvios, que sin embargo es uno de losmenos usados, son los registros pertenecientes a cada cargo en la Iglesia. Tales registrosincluyen la duración de las reuniones, agendas, registros de asistencia, las metas y losobjetivos escritos de las administraciones pasadas, así como manuales para las leccionesy datos estadísticos.

Al revisar tales fuentes de información, un maestro recientemente llamado de laEscuela Dominical averiguaría quiénes asistieron a la clase recientemente y quiénes no;la asistencia de los alumnos en otras funciones de la Iglesia; si se le asignaron maestrosorientadores y visitantes a cada miembro de la clase; cuáles fueron las cosas que seidentificaron como necesidades importantes en el pasado; qué se hizo para satisfacer esasnecesidades, y cuán eficaces fueron los esfuerzos; cuáles fueron los temas de clase que seenfatizaron o que se obviaron; y con cuáles líderes del sacerdocio y líderes auxiliareshabría que comunicarse para conseguir información adicional respecto a ciertos alumnos.

Al repasar los registros, un obispo o presidente de rama recientemente llamadopuede determinar el nivel de actividad de los de 12 a 18 años de edad, si han tenido lugarlas reuniones de las presidencias de la juventud y las entrevistas regulares del obispo conlos jóvenes, quién de los jóvenes necesita atención especial, cuánta ayuda han prestadolos quórumes del sacerdocio a través de la orientación familiar, y la eficacia de losadultos que actualmente trabajan con la juventud.

Los registros de la Iglesia son, por lo tanto, una fuente maravillosa de informaciónque está a la disposición de ayudar a cualquiera que fuese llamado a un cargo nuevo en laIglesia. Se deben revisar dichos registros cuidadosamente como parte del pre-trabajorelacionado con una nueva asignación en la Iglesia.

2. Los resultados anteriores: Cuando éramos niños nos encantaba contar chistestontos una y otra vez. Uno de nuestros favoritos se trataba de un señor, una piscina yvarios nadadores súper ansiosos. El chiste era el siguiente: ¿Conoces el chiste del señorque estaba parado junto a una piscina? Pues mientras cada persona se lanzaba a lapiscina, con tristeza en la cara el señor decía, “cómo quisiera que hoy fuera sábado”. Porfin, a un espectador le entró curiosidad, y le preguntó a nuestro amigo, “¿Por qué sigueusted diciendo que quisiera que hoy fuera sábado?” A esta pregunta, el señor tristerespondió, “¡porque el sábado van a llenar la piscina de agua!” Cuando se volvía a contarel punto final del chiste, todos los niños nos reíamos sin cesar de la ridiculez de la genteque se lanzaba a una piscina vacía.

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Pocos adultos serían tan ingenuos como para seguir ciegamente a los demás yecharse a una piscina sin antes haber revisado el nivel y la temperatura del agua y lasreacciones de los que ya se hubieron metido; desearíamos conocer los resultados de susacciones. ¿Estarían bien? ¿Estaría segura la piscina? Basándonos en los resultados desus acciones, nosotros entonces tomaríamos una decisión.

De forma semejante, cuando se nos da un nuevo cargo en la Iglesia, deberíamosaveriguar en cuanto a los resultados que lograron aquellos que nos precedieron ennuestros llamamientos antes de decidir si seguirlos o efectuar cambios. Si ya llevamoscierto tiempo en nuestro cargo actual, deberíamos evaluar cuidadosamente nuestrospropios resultados a fin de evaluar nuestra eficacia personal.

Yo empecé a aprender este concepto, de fijarme en los resultados para identificar lasnecesidades, después de haber servido como consejero de un obispo por varios años.Nuestros programas para la juventud parecían la envidia de la estaca, ya que llevábamosa los jóvenes a una actividad interesante tras otra. Creíamos que al exponer a los jóvenesa actividades emocionantes y diversificadas, tendrían más interés en participar en laIglesia. También se esperaba que la buena asociación con otros jóvenes y adultos Santosde los Últimos Días, ayudara aun más a los adolescentes a desarrollar testimonios delevangelio.

Después de aproximadamente tres años, el obispado y otros adultos quetrabajábamos con los jóvenes, empezamos a darnos cuenta que los programas de loshombres y mujeres jóvenes tenían algunas deficiencias básicas. Los resultados no eranlos que hubiéramos esperado ni deseado. Estábamos perdiendo a demasiados jóvenes porla inactividad, la inmoralidad y por la indiferencia, en lugar de que ellos fortalecieran sustestimonios. Los adolescentes mayores no se iban a la misión ni se casaban en el templo.

Al analizar minuciosamente los resultados que nos llegaban, se nos hizo posibleidentificar varias necesidades con las cuales no estábamos cumpliendo. La necesidad quetenían los jóvenes de fortalecer sus testimonios, no se satisfacía únicamente brindándolesactividades como la natación, las caminatas en las montañas y el básquetbol; asimismo,un club social tampoco habría satisfecho las necesidades religiosas. Además, carecíamosdel apoyo y de la participación crítica por parte de los padres, así como del requisitobásico en los programas exitosos de la Iglesia de que las actividades deben formar unaparte coordinada de un plan integral con énfasis religioso; las actividades no debenconvertirse en el programa en sí.

Se efectuaron cambios en los programas para la juventud de nuestro barrio basadoen un profundo análisis de nuestros resultados anteriores. Nos fijamos en las necesidadesmás importantes que tenían nuestros jóvenes y pusimos más énfasis en estos campos; y ala vez animamos a los padres a que participaran lo más que pudieran. Hubo, porsupuesto, actividades interesantes y divertidas; pero fijamos metas relacionadas con laIglesia como parte de los requisitos para permitir que los jóvenes participaran en estasactividades.

Hicimos cosas adicionales para mejorar nuestros programas para la juventud. Aquí,el punto clave es reconocer que no importa el cargo que usted ocupe en la Iglesia (ya seaen un obispado, como líder de jóvenes, maestro o a nivel estaca); el principio de revisarlos resultados anteriores puede facilitar de forma significativa que usted sea más eficaz endesempeñar los llamamientos en la Iglesia.

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3. Las necesidades del personal: Un debate sobre las necesidades determinantes noestaría completo sin incluir una sección específicamente relacionada con el personal conel que trabajamos en nuestros llamamientos en la Iglesia. Debemos asegurarnos que seidentifiquen las necesidades de estas personas, a fin de que nuestra planificación incluyamedidas específicas para satisfacer sus necesidades.

Este principio de determinar las necesidades del personal se vuelve más clarocuando reconocemos que al llamar a la gente a cargos en la Iglesia, se satisfacen dosfunciones importantes. La razón más obvia es que así se ocuparán los diversos cargosque hay. La segunda razón por la que se pide a la gente que sirva es para su propiodesarrollo. Este gran principio de brindar una oportunidad a cada miembro para queparticipe activamente y, por lo tanto, para que aprenda y desarrolle las habilidades, es untestimonio de la inspiración que hay detrás de cada organización de los Santos de losÚltimos Días.

Entre las personas que se unen a la Iglesia cada año, hay miles que piensan, ‘Yojamás me pararía delante de una congregación para ofrecer una oración o discursar, ymucho menos sería un maestro eficaz ni supervisaría a una organización como laSociedad de Socorro o a un barrio entero’. Sin embargo, a los pocos años muchos deesos miembros sirven en diferentes cargos en las estacas y distritos por todo el mundo.La eficacia de su servicio depende del grado al que sus líderes en la Iglesia les ayuden asatisfacer sus necesidades de desarrollo.

Para nosotros es importante captar la visión de lo significante que es nuestro papelen ayudar a enseñar a los demás lo que nosotros hemos aprendido. A medida queedifiquemos y desarrollemos a la gente con la que trabajamos, nuestras propias cargas senos harán más ligeras y fáciles de llevar con la ayuda de ellos. Gozaremos, además, de lasatisfacción de verdaderamente ayudar a nuestros hermanos y hermanas a crecer en elevangelio de Cristo.

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Capítulo 2

Las prioridades

Al comenzar una nueva asignación en la Iglesia, una de las tareas más importantescon la que uno se puede enfrentar, es la de fijar las prioridades.

En términos simples, fijar prioridades quiere decir organizar las diversas tareas quetenemos que hacer según el orden de importancia. Cuando pasamos por este proceso, nosdamos cuenta que algunas de las cosas que tenemos que hacer requieren atencióninmediata; que hay otros puntos que pueden esperar un rato; y que lo demás es de pocaimportancia por ahora. Este proceso no sólo es esencial para lograr el éxito inicial ennuestros cargos en la Iglesia; cuando ocupamos un cargo de responsabilidad, ya sea en laIglesia, en el hogar o en el trabajo, hasta cierto punto nuestro éxito dependerá de nuestracapacidad de fijar continuamente las prioridades adecuadas para luego asegurarnos dehacer lo más importante primero.

El párrafo que usted acaba de leer contiene una clave fundamental para el éxito quesiempre funciona cuando se aplica apropiadamente. No sobreabundan las recetas con esaclase de garantía, así que tomemos unos minutos para analizar ésta más a fondo.

Cuando usted repase los pasos importantes en este capítulo, tenga cuidado de nodejarse llevar por las emociones instintivas. Hay gente que, cuando llega a conocer estospasos fáciles, piensa, “Eso es tan obvio como es fácil, si de por sí ya hago algunas de esascosas”. Con esa clase de actitud, la gente no sigue los pasos y no tiene mucho éxito.Asegúrese de no caer en esta trampa cuando analicemos los principios independientesque tratan con las prioridades.

Haga una lista

Si usted quiere tener éxito en el manejo simultaneo de varias prioridades, tiene quehacer una lista de todas las cosas diferentes que hay que hacer: no varias listas de puntosrelacionados con la Iglesia, y no sobre papelitos, sino una sola lista completa a la queañada todas las prioridades nuevas a medida que surjan. Este es el primer pasoimportante y necesario para poder manejar eficazmente las numerosas tareas asociadascon un cargo desafiante en la Iglesia.

Si echásemos un vistazo a la lista de prioridades de un presidente de estaca, quizásencontraríamos lo siguiente: preparar un discurso para la conferencia de estaca para el día15; llamar al obispado del hermano Anderson respecto a los posibles problemas con suentrevista para el templo; preparar la reunión de la presidencia del día 9; llamar alautoridad de área acerca de la agenda de la próxima conferencia de estaca; hacer

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seguimiento con mi secretario ejecutivo acerca de mi horario de los próximos quincedías; reunirme con mi primer consejero y el periódico local respecto al obsequio de unmanual de la noche de hogar al alcalde; llamar al obispo Lewis acerca de las finanzas desu barrio; preparar un discurso para la reunión con los misioneros; escoger a un nuevomiembro del sumo consejo para reemplazar al hermano Paul; reunirme con mi segundoconsejero para tomar una decisión sobre la reorganización de la Primaria de estaca;analizar la recomendación por parte del sumo consejo para el cambio en el bosquejo delas conferencias de barrio; etc., etc. Es evidente que una lista por escrito es la únicamanera que permite que una persona ocupada, como este presidente de estaca, semantenga al tanto de sus muchas responsabilidades en la Iglesia.

Quizás algunos dirían que una lista sí es necesaria para personas como lospresidentes de estaca, los obispos y otros líderes claves, pero no para cargos en la Iglesiamenos complicados. Tal vez dirían que aquellos que ocupan cargos como secretario omaestro, no requieren de una lista de actividades o prioridades para tener éxito; porejemplo, las personas con la asignación de maestro tal vez sienten que lo único que tienenque recordar es preparar una lección cada semana.

En respuesta a esto, trasladémonos a Sao Paulo, Brasil, para echar un breve vistazoa la lista de prioridades de la hermana María da Silva, una maestra excelente de laEscuela Dominical. Su lista incluye: comunicarme con Luis (un integrante de la clase) ypedirle que prepare parte de la lección para el día 18; llamar a los maestros orientadores ya las maestras visitantes de Cristina para fijar una reunión para discutir su falta deasistencia; pedir al comité de actividades que consiga la ayuda de un especialista para unalección difícil para el día 25; repasar la lista de cumpleaños de la clase para el próximomes; comunicarme con el padre de Joao para agradecerle por su participación en la clasede la semana pasada; consultar con el presidente de la Escuela Dominical acerca de ladisponibilidad de un salón más amplio; repasar los registros de asistencia para identificarpuntos problemáticos; repasar las próximas 8 lecciones para identificar las necesidadesespeciales o puntos problemáticos, etc., etc. – y todo eso sin tan siquiera fijarnos en sulista de actividades no relacionadas con la Iglesia, o sea, las cosas pertenecientes a suhogar y su familia. ¿Ve usted por qué es una maestra tan buena y lo mucho que le ayudauna lista de prioridades en la Iglesia?

La experiencia muestra que todos los que tienen una asignación en la Iglesianecesitan una lista actualizada de las cosas que deberían de hacer. Esta lista podríaincluir las actividades concernientes a su cargo en la Iglesia, así como aquellaspertenecientes a la familia. Muchos líderes prefieren una lista de prioridades con unenfoque exclusivo en el llamamiento de la Iglesia. Tienen otra lista aparte para la familia,y otra más para el empleo. Cualquiera que sea el método, para poder tener éxito es muyimportante hacer una lista de las muchas cosas que necesitamos hacer en nuestrosllamamientos en la Iglesia.

Use la lista como su memoria

Por ahora no se preocupe por el orden de las actividades. Sólo apunte cualquiertarea que se le venga a la mente. Cada vez que se le ocurra algo, o que se le pida haceralguna actividad relacionada con la Iglesia, apúntelo en su lista. De esta forma su lista

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siempre contendrá todo lo que usted debe hacer – no se le olvidará nada. El tan sóloutilizar una lista como memoria, ayudaría a mucha gente a convertirse en líderes muchomás eficaces.

El calendario

Antes de reflexionar sobre el segundo principio relacionado con las prioridades,tomemos un minuto para mencionar el uso eficaz del pequeño calendario de bolsillo. Elcalendario no es una lista. Para poder ser un gran líder, usted necesita tanto una lista deactividades como un calendario.

El calendario nos sirve para recordar las fechas, las horas y los lugares dondetendrán lugar ciertas actividades, mientras la lista de prioridades se refiere a lo quetenemos que hacer – a menudo para poder estar listos para las fechas, horas y los lugaresen el calendario. No tiene caso que usted se prepare para una reunión en la capilla para elpróximo jueves si se le olvida asistir. El calendario nos ayuda a evitar tales descuidos alrecordarnos de los planes de cada día. De igual manera, puede que el calendario nosindique una reunión de liderazgo a la que deberíamos asistir, pero no nos mostraría lasvarias cosas que tendríamos que hacer para poder prepararnos adecuadamente para talreunión. Es nuestra lista de prioridades la que nos recuerda que tenemos que hacer esascosas.

Así, el primer paso para fijar las prioridades adecuadamente y realizar lasactividades importantes de nuestros cargos en la Iglesia, es hacer una lista detallada detodo lo que hay que hacer. También significa que añadiremos continuamente más puntosa la lista a medida que surjan, y que mantendremos un pequeño calendario de bolsillopara las fechas, las horas y los lugares de reuniones y otras actividades.

Antes de seguir leyendo, deténgase unos cinco minutos. Agarre una hoja de papely apunte todas las actividades relacionadas con su trabajo en la Iglesia que usted puedaimaginarse. Es preciso que lo haga ahora mismo, ya que el siguiente paso requiere el usode su lista. Por favor, agarre una hoja y un lápiz, y empiece a apuntar. ¡Yo lo espero!

¿Necesita ayuda?

Algunas personas pueden apuntar de quince a veinticinco actividades distintas deinmediato. Otras apuntan una o dos, y luego se estancan sin poder pensar en algo más.Si a usted le cuesta trabajo, la razón más común es que usted anotó cosas demasiadosgenerales que pueden cubrir varias actividades diferentes. Por ejemplo, cierto presidentedel quórum de élderes tenía ese problema de generalizar demasiado cuando anotaba lasprioridades. Tenía una lista con sólo tres puntos: mejorar la orientación familiar, visitar atodos los miembros y avanzar a todos los futuros élderes al oficio de élder. Estas sonactividades muy buenas, pero son demasiado generales. Hay que ser más específico.Existen por lo menos quince cosas distintas que este presidente del quórum de élderesquizás tendría que hacer tan sólo para poner en marcha la orientación familiar: reunirsecomo presidencia para debatir la orientación familiar, revisar los registros, revisar lasrutas existentes, etc. (Véase el buen ejemplo de las maestras visitantes en las páginas 16a 18.)

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Si a usted se le dificulta hacer una lista de actividades, tome cada prioridad en sulista y divídala en por lo menos cinco partes diferentes. En algunos casos podrá pensaren más de sólo cinco cosas que hay que hacer. El secreto es dividir cada tarea lo más quese pueda.

Con una buena lista de actividades por escrito, usted ya está listo para avanzar alprincipio número dos en cuanto al manejo adecuado de las prioridades.

Decida la importancia de cada punto en su lista

Si usted estuviera estancado en la luna a sesenta kilómetros de su nave espacial, y situviera que caminar esa distancia para salvarse, ¿cuáles serían cinco cosas que sellevaría? Se hizo esa pregunta a cada estudiante de la maestría en administración denegocios en la Universidad Brigham Young cuando empezamos un curso de tres días quedio comienzo a la carrera.

A todos los estudiantes el profesor nos dio una lista de aproximadamente cincuentaartículos que incluyeron comida, una cuerda, agua, cerillos, una brújula, un hacha,oxígeno y hasta una caña de pescar y una pistola. Nos dijo que escogiéramos las cincocosas más importantes para llevar en nuestra trayectoria imaginaria a la nave.

Desde el principio era obvio que algunos de los artículos en la lista eran mucho másimportantes que otras; su prioridad, en ese lugar y a esa hora, fue mucho mayor que la deotros artículos. El oxígeno y el agua (la cual por supuesto venía en cantimploras lunarespotables) fueron los dos artículos más críticos, ya que eran necesarios para sobrevivir. Elsiguiente artículo más importante era la brújula que nos indicaría el camino de regreso ala nave espacial. La caña de pescar, los cerillos, el hacha y las raquetas de nieve eran deuna importancia mucho menor (habrían sido excelentes si nos hubiésemos estancado enlas nieves de Canadá o Suecia.)

El ejemplo de la universidad nos mostró claramente que no cada artículo en la listade supervivencia lunar tuvo la misma importancia, o prioridad. La situación es la mismacon nuestros llamamientos en la Iglesia. Algunas actividades en la lista tienen unaprioridad más alta que otras. A medida que nos damos cuenta de eso, el segundoprincipio en el manejo adecuado del tiempo y las prioridades es reconocer, e identificar,la relativa importancia de cada artículo en nuestra lista de actividades.

Cómo calificar la importancia

La mejor manera, y la más fácil, de determinar rápidamente la importancia de cadaartículo en la lista, es hacerse la siguiente pregunta: “¿Qué tan importante es hacer estoahora?” Usted no se está preguntando cuán importante será en una semana o en un mes,sino ahora mismo. Si su respuesta a la pregunta es “extremadamente importante ahoramismo”, escriba un número uno (1) a la izquierda de la actividad. Si su respuesta es algoasí como, “no tan crítico, pero es importante”, escriba un número dos (2) a la izquierdadel artículo; y si su respuesta a la importancia de un artículo es, “no muy importante porahora”, escriba un número tres (3) a la izquierda de la actividad. Así, usted habrá

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determinado rápidamente y fácilmente la relativa importancia de cada artículo en su listade prioridades.

A algunas personas les cuesta trabajo calificar las actividades en sus listas porquetodo parece importante; cada artículo está calificado con un “1”. Si esto le llegara apasar, usted debería decirse a sí mismo, “aunque todas son importantes, algunas de estasactividades tienen preferencia sobre otras; algunas se tienen que hacer primero”.Después, pregúntese a sí mismo, “¿Cuáles son las actividades más criticas con las quedebo comenzar ahora mismo?” Decídase a la fuerza y califique a los artículos máscríticos con el “1”, y a los demás con el “2” o el “3”. De este modo, usted no reduce laimportancia final de nada, sólo la relativa importancia que tienen ahora mismo.Asegúrese, por lo tanto, de no calificar con el “1” a más de la tercera parte de su lista deactividades.

Las calificaciones cambian

Las calificaciones pueden cambiar, y deberían de hacerlo después de determinadotiempo. Lo que yo puse en mi lista de prioridades hace un mes quizás no haya sido tanimportante en aquel entonces, pero tenía que recordarlo para el futuro, por lo que lo anotéy le puse un “3”. Ahora que veo mi lista, necesito cambiar la calificación “3” sobre esaactividad a una “2”. Para la próxima semana, ese mismo artículo tal vez siga siendo una“2”, o puede haberse convertido en una “1” según su importancia. A medida que revisomi lista de prioridades cada día, mantengo actualizada la calificación de cada artículo.

Uno de los beneficios de este sistema de estar al tanto de las actividades ycalificarlas de acuerdo con su importancia, es su flexibilidad. Uno puede cambiar lo queuno quiera a fin de satisfacer las necesidades actuales de la mejor manera. A través deeste proceso simple, la lista de prioridades pone en sus manos una herramienta deliderazgo bastante eficaz.

Antes de proceder al tercer paso en el manejo exitoso de las prioridades, tómese unminuto y califique la importancia de cada artículo en su lista de actividades. Ponga un“1”, “2” o un “3” a la izquierda de cada artículo. Debería repetir este proceso de calificarla prioridad de cada artículo por lo menos una vez al día. Es fácil, rápido y esencial paratener éxito como un líder eficaz.

El éxito viene haciendo los números “1”

Regresémonos a la luna a 60 kilómetros de nuestra nave lunar, y supongamos queusted acaba de terminar una lista de muchos artículos posibles y que, además, los hacalificado de acuerdo con su importancia actual. Hay un “1”, “2” o “3” a la izquierda decada artículo. Calificó tales cosas como oxígeno, agua y la brújula con un “1” en cuantoa prioridad; la caña de pescar, las raquetas de nieve y los cerillos recibieron la calificación“3”. Es bien simple escoger las cosas que ahora mismo va a necesitar: escoja el oxígenoy los demás artículos con la calificación “1”. En la vida real, debería ser así de fácilescoger las prioridades: siempre haga primero los artículos de prioridad número “1”.Desgraciadamente, parece que nos gusta escoger las actividades menos importantes, las

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que llevan la calificación “3”. Cuando hacemos esto, echamos a perder el tiempohaciendo las cosas que no son importantes por ahora, y por consiguiente, ponemos unlímite a nuestro éxito.

No haga los números “3”

Hay por lo menos dos razones por las que los artículos de prioridad “3” nos atrapan.Primeramente, cuando miramos nuestra lista, que tal vez tenga quince actividades o más,hay algunos artículos que nos gustan hacer más que otras, o que son más fáciles. Cuandohacemos un artículo con la calificación “3”, cometemos el error de pensar que como laactividad figura en nuestra lista de prioridades, se tiene que hacer en algún momento, asíque, ¿por qué no hacerlo ahora? Se nos olvida que la calificación “1” significa que elartículo es crítico ahora, mientras la prioridad “3” quiere decir que la actividad no tienesuficiente importancia para que se haga en este momento. La clave del éxito es hacer lascosas importantes primero: las prioridades número uno.

Muchas tareas y pequeños lapsos de tiempo

La segunda razón por la que nos atrapamos en hacer las prioridades número “3”primero, tiene que ver con las muchas tareas y los pequeños lapsos de tiempo.

En nuestros llamamientos en la Iglesia hay cosas importantes que tenemos quehacer, y que requieren de varias horas, días o hasta semanas de preparación. El prepararun discurso o una lección, reorganizar un quórum o una organización auxiliar, escribir elmanuscrito de una obra de teatro, desarrollar un nuevo programa de hermanamiento oplanear un nuevo presupuesto para la estaca, son tan sólo unos pocos ejemplos de cómosolemos hacer las actividades que tardan mucho para cumplir con nuestros llamamientos.Se nos vuelve un desafío porque por lo regular no disponemos de varias horas sininterrupción para esa clase de actividades que quitan tiempo. Como nuestras vidas secomponen de pequeños lapsos de tiempo con muchas interrupciones, solemos pensar,“Solamente tengo quince minutos, y los artículos ‘1’ en mi lista requieren de varias horasde trabajo”. Los artículos de prioridad número “3” luego nos atrapan, ya que razonamos,“Primero hago este número ‘3’. Sólo me dilato unos diez minutos más o menos, y luegolo tacho de la lista”.

¿Alguna vez ha caído en esta trampa de hacer un “3” en lugar de una prioridad“1”? Cómo quisiera que me dieran un dólar por cada vez que he cometido ese error. Noes difícil entender por qué sucede. La razón básica es que no sabemos cómo se come unelefante. ¿Se acuerda cómo se come un elefante? ¡Se come pedazo por pedazo! Cuandoaplicamos este principio a las prioridades que quitan tiempo, haremos primero las cosasimportantes, y dentro del tiempo del cual disponemos.

Cómo manejar muchos números "1"

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Es un problema típico siempre tener varios artículos calificados con el "1" en sulista. Suele suceder de esa forma, así que, ¿qué hacemos y por dónde comenzamos? Larespuesta es sencilla. Usted pregúntese, "¿Cuál de estos números "1" urge más?"Oblíguese a sí mismo a escoger la actividad que más urja, y junto a ese artículo escriba"1-A". La "A" significa que es el artículo calificado con el número "1" que constituye lomás importante por el momento. Lo segundo más importante recibe un "1-B", etc.Luego, empiece con el artículo "1-A". Este sistema puede ocasionar maravillas que leayudarán a aliviar la presión relacionada con el tiempo y las prioridades.

Hemos, por lo tanto, discutido los tres pasos necesarios para manejar las prioridadesadecuadamente. Primero, haga una lista de todas las actividades posibles o todos lospuntos importantes. Agregue a la lista cualquiera de los puntos nuevos a medida que sepresenten. Segundo, identifique la importancia actual de cada punto, poniendo un “1”,“2” o “3” a la izquierda de cada actividad en su lista, y luego califique los números “1”con una “A”, “B” o “C”, etc., para seguir identificando el punto que ahora mismo es elmás importante para usted. Tercero, ¡siempre ocupe su tiempo trabajando con lasprioridades calificadas con el “1-A!”

Los líderes eficaces en la Iglesia han aprendido a utilizar otros dos principios muyimportantes para organizar el tiempo y tratar con las prioridades. Los siguientes doscapítulos de esta sección se tratan de estas ideas. Siga leyendo; es una prioridad “1-A”.

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Capítulo 3

La delegación

En una ocasión fui a Venezuela en plan de negocios para trabajar con un director dealto nivel. Él se había dedicado a los negocios por más de treinta años; sin embargo,todavía le costaba manejar el tiempo y las muchas prioridades con las que se enfrentabatodos los días. Su problema era el mismo con el cual se enfrentan muchos miembros dela Iglesia que ocupan cargos de liderazgo: la falta de delegar de forma eficaz.

Mientras Fernando y yo conversábamos acerca de la importancia de mantener unalista de sus tareas – es decir, priorizar varias actividades y luego hacer primero los puntoscalificados con el número “1” – él hizo un comentario que suelen expresar las personas aquienes se les dificulta organizar el tiempo. Dijo Fernando, “El problema para mí,Bruno, es que si yo hago una lista de actividades, sólo me sirve para frustrarme porquesiempre hay por lo menos cinco o seis cosas importantes que necesito hacer ya, y cadauna es número uno en prioridad”. Fernando prosiguió con voz frustrada, “Y es quesimplemente no puedo hacer más de una sola cosa a la vez, así que olvida la lista; yosimplemente trabajo lo más duro y por todo el tiempo que pueda para poder hacerlotodo”.

Lamentablemente, Fernando no logra “hacerlo todo”. Además, en una ocasión sumédico le dijo que sus dolores de cabeza eran provocados por alta presión sanguínea, lacual probablemente era causada por sus constantes preocupaciones por las cosas que nolograba hacer. Yo estoy convencido de que la delegación adecuada puede contribuir aaliviar muchas preocupaciones de esta índole, no solamente para mi socio de negocios,sino para todos los que se encuentran en cargos de liderazgo. A fin de entender mejorcómo funciona esto, analicemos el dilema de Fernando y lo que él podría hacer alrespecto. Son principios que le van a servir a usted a medida que trate de manejar mejorlas prioridades a través de la delegación.

Mi socio venezolano dijo que el problema con la lista de prioridades era que lepresentaba con cinco o seis puntos calificados con el “1”, y como no podía realizar másde una tarea a la vez, se frustraba y sentía más presión. Quizás mi respuesta a estomoleste a las personas que han practicado esta filosofía "fernandina", pero de todosmodos se la doy: ¡Qué ridiculez! El problema no tiene nada que ver con la lista deprioridades, y poco tiene que ver con hacer varias actividades número “1”simultáneamente; más bien, tiene que ver con nuestra vacilación o incapacidad dedelegar. No obstante, antes que usted se me desanime, recuerde que algunas personasmuy notables han pasado por el problema que viene por la falta de delegar. Veamos elcaso de una de esas personas en particular.

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¿Qué pensaría usted de un líder que hiciera que más de un millón de personasabandonaran sus hogares para seguirle a un nuevo país? Y no sólo eso, sino que el Señorrealizara todo tipo de milagros a través de ese hombre; no sólo milagros pequeños que nose notan, sino milagros realmente grandes, impresionantes y monumentales. Ustedcreería que un líder y profeta tan importante sería dotado en el manejo de las prioridadessimultáneas número “1” a través de la delegación, ¿no es cierto? Pues, Moisés no fuedotado en este campo. De hecho, este líder era tan ineficaz que su suegro, Jetro, se tuvoque meter para explicarle a Moisés cómo delegar. Moisés se pasaba todos los díastratando de arreglar los problemas de cada israelita que quería acudir a él. (Esto merecuerda de algunos obispos que he conocido.) Jetro le dijo a Moisés, “… ¿Qué es estoque haces con el pueblo? ¿Por qué te sientas tú solo, y todo el pueblo está delante de tidesde la mañana hasta la tarde?” Evidentemente, Jetro no creía que la gente se sentía agusto haciendo fila todo el día. “Y Moisés respondió a su suegro: Porque el pueblo vienea mí para consultar a Dios. Cuando tienen asuntos, vienen a mí; y yo juzgo entre el uno yel otro, y declaro las ordenanzas de Dios y sus leyes”. Luego, Jetro le dice a Moisés porqué no conviene lo que hace. “Entonces el suegro de Moisés le dijo: No está bien lo quehaces. Desfallecerás del todo, tú, y también este pueblo que está contigo; porque eltrabajo es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo”. Después de decirle aMoisés que debe enseñar y guiar a la gente, Jetro le explica cómo debe lograrlo.“Además escoge tú entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones deverdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, decentenas, de cincuenta y de diez. Ellos juzgarán al pueblo en todo tiempo…” (Éxodo 18:14-18, 21-22.)

El mensaje para Moisés de que debía delegar, no pudo haber quedado más claro.Más adelante, en el mismo capítulo de Éxodo, aprendemos que Moisés sí siguió el

sabio consejo de su suegro. A través de la delegación, estableció un sistema muy eficazpara arreglar las necesidades del pueblo. Moisés partió la multitud en dos grupos, yasignó líderes para supervisar las necesidades de cada grupo. Estos líderes recibieron,entonces, la autoridad necesaria para funcionar en sus respectivos cargos. En esteejemplo, lo brillante de Moisés como líder no se atribuye al haber tenido un suegro quevio la necesidad de delegar, sino que fue la voluntad por parte de Moisés de aceptar elsabio consejo de Jetro y hacer algo al respecto.

Poco éxito sin delegación

Quizás a nosotros no se nos pida guiar a un millón de personas como a Moisés, peroaun así el Señor espera que hagamos el trabajo de manera eficaz y eficiente, y que a lavez capacitemos a los demás. En la mayoría de los casos, es imposible hacer esto sindelegar.

Un ejemplo vívido que me enseñó la necesidad de delegar, viene de mi querido ex-obispo, Wendell A. Bunker.

El hermano Bunker se jubiló en 1969 después de una carrera exitosa, en la cualincluso fue propietario de una agencia de bienes y raíces. Su esposa, Marion, y élpensaban mudarse de Las Vegas, Nevada, a una granja de ganado que Wendell había

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comprado en el sur del estado de Idaho. Los Bunker vendieron su bella casa y alquilaronun pequeño apartamento mientras efectuaban los preparativos finales para la mudanza.

El Señor tiene cierta forma de dirigir nuestras vidas, la cual sólo en formaretrospectiva solemos reconocer y apreciar en su plenitud. Esto claramente fue el caso dela mudanza de los Bunker a un pequeño apartamento dentro de los límites del Barrio 16de Las Vegas. El barrio se componía de más de 970 miembros, de los cuales menos del20 por ciento eran activos. En el Barrio 16 había algunos Santos selectos ycomprometidos, pero no eran suficientes para poder dividir el barrio, ni para ocupar loscargos adecuadamente en la unidad existente. Evidentemente, los pocos poseedores delsacerdocio activos necesitaban una ayuda adicional. Esa ayuda vino cuando el Señorllamó al hermano Wendell Bunker para ser obispo del Barrio 16. A pesar de laimpactante sorpresa, el hermano Bunker aceptó el llamamiento y permaneció varios añosmás en Las Vegas sirviendo como obispo del Barrio 16.

A principios de 1970, mi esposa, nuestra hija mayor y yo nos mudamos a Las Vegasa un apartamento en el Barrio 16. Dentro de poco, el Obispo Bunker me pidió quesirviera como su consejero en el obispado. Fue en aquel entonces que me enseñó acercade la absoluta necesidad que tienen los líderes en la Iglesia de delegar todo lo que sepueda justificar a fin de tener más éxito como líderes.

El Obispo Bunker se sentó conmigo y, conmovido por la emoción, dijo, “HermanoVassel, no es la pura casualidad que usted se haya mudado a este barrio”. Prosiguió elobispo, “He estado tratando de hacer esta obra mayormente por mí solo, y por tiempocompleto. Cada día de la semana trabajo de doce a catorce horas, pero aun así la obra noprogresa de forma satisfactoria”. Luego, el hermano Bunker estipuló un principioverdadero que me impresionó inmensamente: “He aprendido que una persona no debemanejar el barrio por sí solo”. Qué importante es aprender este hecho cuando nosesforzamos por tener éxito en nuestros llamamientos en la Iglesia.

A medida que he servido en diversos cargos en la Iglesia, muchas veces me hepuesto a reflexionar sobre aquella conversación con el Obispo Bunker. Su experienciame enseñó que hasta un comerciante y líder destacado no debería hacerlo todo por sí solo,no importa cuánto tiempo ocupe en el intento. Se me hizo evidente que realizar nuestroscargos en la Iglesia sin la ayuda de nadie, no era la respuesta; ésta no es la manera quenuestro Padre Celestial quiere que se administre la Iglesia. Si queremos llegar a serlíderes eficaces en la Iglesia, hay que aprender a delegar. No hay otra manera.

Los llamamientos en la Iglesia requieren delegación

Hay dos motivos distintos por los cuales Dios nos llama a cargos en la Iglesia. Sicomprendemos esto, también entenderemos con más claridad la razón por la que ladelegación juega un papel tan importante en cuanto a nuestra eficacia en los cargos deresponsabilidad. Los dos motivos son, primero: cumplir la tarea; y segundo, elcrecimiento y el desarrollo de los miembros.

El discutir cuál de estos motivos es el más importante, nos sirve igual que debatir sies la fe o si son las obras las que nos conducen de regreso a nuestro Padre Celestial.Indiscutiblemente, las escrituras dicen claramente que necesitamos tanto de la fe como delas obras. Lo mismo se requiere para llevar a cabo un trabajo, y es necesario capacitar y

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desarrollar a nosotros mismos y a los demás si queremos magnificar completamentenuestros llamamientos en la Iglesia. Es más, suele ser físicamente imposible lograr unode estos motivos sin el otro.

A algunas personas les cuesta reconocer el principio de que, en cuanto aimportancia, la capacitación y el desarrollo valen igual que la realización del trabajo.Algunos ejemplos típicos podrían incluir la presidenta de la Sociedad de Socorro quehace todas las decoraciones por sí misma para una reunión social con el propósito demostrar a las hermanas cómo se hace. Hay obispos y presidentes de rama que pasaninnumerables horas en consejo con los miembros sobre asuntos matrimoniales,económicos, de testimonio y de educación, en lugar de delegarlos a otras personas yarreglar los asuntos morales como deberían de hacerlo; y hay maestros que dan cadalección como si fuera un sermón con poca participación o ayuda por parte de losintegrantes de la clase.

En cada uno de estos escenarios, hay personas cuya ayuda se les podría y debería depedir. Cuando los líderes no piden a los demás que compartan las tareas, ¿cuál es elmensaje que comunican a las personas con las que deberían de trabajar? A los consejeros,los maestros, los líderes del sacerdocio, los integrantes de la clase, los nuevos conversosy a los miembros menos activos, se les da la indirecta de que no son importantes. No hayni capacitación ni desarrollo. Además, al recordar el debate anterior sobre el estilo deliderazgo, reconocemos que la falta de delegar es uno de los estilos de liderazgo menoseficaces que podemos emplear cuando queremos motivar a las personas con las quetrabajamos.

Antes de abandonar el tema de la delegación, hay otros conceptos importantes quedebemos comprender para tener éxito cuando delegamos a los demás. Me refiero a laautoridad y la responsabilidad de rendir cuentas.

La autoridad y la responsabilidad de rendir cuentas

La autoridad se delega, mas no la responsabilidad de rendir cuentas. Esta es unaregla que los líderes deben seguir a fin de tener éxito cuando delegan a otros. Ya que estoes bien importante, analicemos más a fondo lo que quiere decir. La primera parte de estaregla dice que a quienes se les pide llevar a cabo una tarea, se les debe delegar laautoridad suficiente para realizar sus asignaciones con éxito. Quizá esto suene simple yobvio, pero suele ser ignorado.

A veces los miembros del sumo consejo se enfrentan con este problema. Haypresidencias de estaca que dan asignaciones a los miembros del sumo consejo; sinembargo, cuando los miembros del sumo consejo tratan de llevar a cabo sus planes, venque las presidencias de estaca siempre se quieren meter, y lo hacen ellas mismas, a supropia manera. Algunos hermanos se pasan horas en reuniones de sumo consejodebatiendo y desarrollando planes, con el resultado de que las presidencias de estacadicen, “No, lo vamos a hacer de otra manera”. Realmente no habían delegado laautoridad para que esos miembros del sumo consejo actuaran, excepto para reunirse parahablar, y esto es un gran desperdicio de tiempo.

Otra forma mejor sería que la presidencia de estaca dijera, “Les damos autorización,como sumo consejo, para desarrollar e implementar un nuevo programa dentro de los

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siguientes marcos”. Luego, la presidencia mencionaría aquellos factores que ellossintieran que tendrían que formar parte del programa. Los miembros del sumo consejo,en cambio, habrían entendido cuáles fueron las cosas que no tendrían autorización paracambiar. Lo que es más importante aun, es que también habrían entendido que, dentroesos límites fijos, recibirían autoridad para desarrollar e implementar sus propios planes eideas. Con este método se ahorra tiempo, se elimina que se dupliquen los esfuerzos, ytodos se mantienen mucho más motivados.

Otro ejemplo que puede mostrar una falta de comprensión con relación a laimportancia de delegar la autoridad, tiene que ver con los obispos, los presidentes derama y los líderes del sacerdocio. Con demasiada frecuencia, los obispos y presidentesde rama se sienten sobresaturados de trabajo, particularmente por la cantidad de tiempoque pasan en entrevistas con los miembros. Quizás desean que sus líderes del sacerdocioles ayuden a levantar la carga al realizar más tareas y cumplir mejor con sus asignaciones.Este problema es un ejemplo típico de los problemas que se pueden presentar a los líderescuando no delegan la autoridad.

A los obispos y presidentes de rama se les ha dicho claramente que no han deefectuar todas las entrevistas en sus unidades – pero siempre queda bastante por hacer.Por eso se les instruye delegar todo a los líderes del sacerdocio, excepto asuntosrelacionados con problemas morales. No obstante, hay obispos y presidentes de ramaque siguen reuniéndose noche tras noche con los miembros por problemas en elmatrimonio, con las finanzas, el testimonio, la palabra de sabiduría, el diezmo y lainestabilidad emocional. A través de estas acciones, muestran que a sus líderes delsacerdocio jamás se les dio autoridad para aconsejar. Cuando esto sucede, dichos líderespermanecen menos efectivos, y, mientras tanto, los obispos y presidentes de rama semantienen sobresaturados de trabajo y, sin duda, menos eficaces.

Analicemos ahora el asunto de la responsabilidad de rendir cuentas. Mencionéanteriormente que se debe delegar la autoridad suficiente, pero no la responsabilidad derendir cuentas en general. Cada vez que reflexiono sobre este principio – de que no sepuede delegar la responsabilidad de rendir cuentas – pienso en nuestros programas para lajuventud en la Iglesia. Pero antes de discutir la responsabilidad de rendir cuentas en losprogramas para la juventud, definamos y expliquemos los principios relacionados con eltema de la responsabilidad de rendir cuentas. (¡Quizás le conviene leer el siguientepárrafo lentamente!)

Tanto dentro como fuera de la Iglesia, existen ciertos deberes, responsabilidades yactividades que definen la magnitud y los propósitos de cada tarea, y que ademásdistinguen a éstas de otros cargos. Cuando nosotros aceptamos cierto trabajo ollamamiento, automáticamente asumimos la responsabilidad de los deberes,responsabilidades y actividades que por definición forman el cargo. Esto quiere decir quea alguien tenemos que rendir cuentas, es decir, rendir cuentas de los resultados de nuestralabor, tanto de los fracasos como de los éxitos. Esta responsabilidad de rendir cuentas denuestro llamamiento no se puede delegar en lo más absoluto. Permanece con nosotrospor el tiempo que llevemos el cargo.

Finalmente, es al Señor a Quien debemos rendir cuentas de nuestra mayordomíaparticular. ¡No hay manera de delegar esto! Además, los buenos líderes que presidensobre nosotros requerirán que les demos un informe con regularidad, con informaciónespecífica que indique la medida a la que estemos desempeñando nuestros deberes,

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responsabilidades y actividades. El grave error que cometen algunos líderes es lasiguiente: cuando delegan adecuadamente la autoridad a otros, creen que también setraspasa la responsabilidad de rendir cuentas, ya sea del éxito o del fracaso del cargo, aotra persona o a otras personas. Como acabamos de aprender, no se puede traspasar laresponsabilidad de rendir cuentas a nadie; le corresponde a usted hasta el día que lereleven de su llamamiento en la Iglesia.

Existe una sola palabra que provoca los malos entendidos concernientes a laimposibilidad de transferir la responsabilidad de rendir cuentas, y esa es la palabra“responsabilidad”. Nos metemos en problemas cuando decimos que dimos a otros laresponsabilidad de realizar ciertas cosas. No es malo dar responsabilidad a otros, ya queesto realmente va con darles la autoridad necesaria para cumplir sus llamamientos.

Es perfectamente correcto decir, “Le doy la responsabilidad de llevar a cabo esteproyecto. Está en sus manos”. Es más, esto hace que la persona se sienta importante yresponsable, lo cual demuestra un buen estilo de liderazgo por parte de usted.

Lo importante que hay que recordar, es que existen dos tipos de responsabilidad: laresponsabilidad de cumplir y la responsabilidad de rendir cuentas. Estas no sonsinónimas. Podemos dar a los demás la autoridad y la responsabilidad necesarias, peroaun así, al final somos nosotros los que tenemos que rendir cuentas de los resultados. Enotras palabras, siempre tenemos que responder ante alguien a pesar de lo que hayamosasignado a otros.

Los programas de la juventud y el liderazgo de sombra

Ahora, hablemos de nuevo de los programas de la juventud. Año tras año, loslíderes adultos que trabajan con la juventud se quedaban con casi toda la autoridad yresponsabilidad, y también aceptaban la responsabilidad de rendir cuentas, de planear eimplementar con éxito los programas de la juventud en la Iglesia. Este programa era laAsociación para el Mejoramiento Mutuo (MIA.)

Después, surgió el sentimiento de que más jóvenes permanecerían activos si loslíderes de la juventud hicieran dos cosas: primero, los líderes debían poner énfasis en lasnecesidades de cada joven individualmente, y no como grupo en general; y segundo, loslíderes debían involucrar a los jóvenes mucho más en la planificación y la ejecución detodo el programa de la juventud. Los jóvenes que son líderes reciben la autoridad y laresponsabilidad necesarias a fin de que puedan planear e implementar sus propiosprogramas y actividades.

No cabe duda que este nuevo enfoque es inspirado; es más, me parece excelente.No obstante, quizás algunas personas preguntarían, “Entonces, ¿por qué es que algunosbarrios y ramas tienen problemas con sus programas de la juventud?” Esta pregunta tienemuchas respuestas, pero analicemos ahora la que parece ser la mayor razón.

Un énfasis significante del nuevo programa de la juventud, es sobre una mayorparticipación por parte de los jóvenes, tanto en la planificación como en laimplementación de sus actividades. Esto se logra mediante el otorgamiento de laautoridad y la responsabilidad necesarias a los jóvenes que son líderes. La problemáticasurge por lo siguiente: los líderes adultos deben recordar que todavía tienen que rendircuentas del éxito del programa de la juventud en general. Existen líderes adultos

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llamados para trabajar con la juventud bajo este nuevo programa, que no entienden muybien los principios de la delegación. En consecuencia, se confunden por los conceptos dela responsabilidad de cumplir, la autoridad y la responsabilidad de rendir cuentas; y sobretodo por la responsabilidad de rendir cuentas.

Un factor que contribuye a esta confusión es el malentendido de una buena idea quese llama “liderazgo de sombra”, lo cual quiere decir que los líderes dejan que los jóvenesefectúen su propia planificación, dirección, implementación y seguimiento. A fin de queel liderazgo de sombra sea eficaz, los líderes adultos tienen que aceptar que sigue siendosuya la responsabilidad de rendir cuentas del éxito de los programas. Deben brindarayuda, capacitación, consejo y apoyo claros a tales líderes jóvenes como los presidentesde clase y de quórum. Sin este apoyo por parte de los líderes adultos, no es liderazgo desombra lo que ellos brindan; es ningún liderazgo. En el mejor de tales casos,evidentemente el resultado será un programa de juventud mediocre.

El liderazgo de sombra no significa que los adultos lo hagan todo en lugar de losjóvenes; esto es lo que a veces sucedía bajo el programa MIA anterior. Tampoco quieredecir que los adultos deberían quedarse atrás, dejando que la juventud se las arregle asolas.

Veamos un ejemplo de cómo los líderes adultos utilizaron apropiadamente elliderazgo de sombra y cómo delegaron a la juventud, mientras mantuvieron laresponsabilidad de rendir cuentas del éxito de una actividad para los jóvenes.

Al planear un calendario de actividades para la juventud para los próximos seismeses, los jóvenes que eran líderes de quórum o de clase, habían programado unaactividad mensual combinada que incluía a los maestros, presbíteros, damitas y laureles(bajo intervención y por sugerencia del liderazgo de sombra.)

La primera actividad conjunta que querían los jóvenes, era una excursión en canoacon picnic un día sábado. (El liderazgo de sombra sugirió, entonces, que ya que este tipode actividad costaría dinero, los jóvenes deberían ganarlo en lugar de recibirlo de suspadres. Por tanto, sería una buena idea planear una actividad conjunta para recaudarfondos antes de la excursión en canoa.) Los jóvenes aceptaron esa idea y debatierondistintas formas de ganar dinero. Al final, decidieron poner un lava autos, lo cualprogramaron para un mes antes de la excursión. (Aquí, el liderazgo intervino de nuevo ysugirió que una clase o un quórum se hiciera responsable de efectuar cada actividad.)Los jóvenes asignaron al quórum de maestros que organizaran el lava autos. Lospresbíteros y laureles compartirían la responsabilidad de las actividades de picnic y laexcursión en canoa.

Posteriormente, cuando se reunieron los líderes adultos de la juventud, debatieronlas formas en las que podían ayudar a la presidencia del quórum de maestros a tener éxitoen organizar el lava autos. El asesor del quórum de maestros dijo que sugeriría alpresidente del quórum que pusieran la organización del lava autos en la agenda de lareunión de la presidencia del quórum, a fin de que se llevaran a cabo los planes y lasasignaciones. También sugirió al presidente del quórum que dejara saber al comité deactividades del barrio en cuanto a lo que se estaba planeando para que ellos pudieranayudar de acuerdo con la necesidad.

El verdadero liderazgo de sombra es aquel que fomente el éxito real, tanto para losjóvenes como para sus líderes. Además, siempre cuando sea apropiado, los padres de los

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jóvenes deben participar para poder ayudar a sus hijos a llevar a cabo las actividades y,por consiguiente, tener más éxito.

Resumiendo lo anterior, nuestra juventud necesita de líderes adultos quecomprendan su propia responsabilidad de rendir cuentas del éxito del programa de lajuventud de la Iglesia, y que estén dispuestos a supervisar lo suficiente para garantizar taléxito. Para los que ocupamos cargos de liderazgo, quizá nos serviría de ayuda poner unatarjeta o un letrero en nuestro espejo, escritorio o refrigerador, que diga, “Tengo querendir cuentas”.

En este capítulo hemos dedicado bastante tiempo a la delegación, ya que esto esalgo tan importante para nuestro éxito como líderes en la Iglesia. Hay otro aspecto másdel liderazgo en la Iglesia que es importante, y que aún no hemos mencionado. Es unoque se convierte en un asunto significante cada vez que recibimos un llamamiento; sinembargo, a muchos les cuesta este aspecto a lo largo de sus vidas. Por lo importante quees, concluiremos la Sección 1 desarrollando algunas maneras positivas para resolver esteasunto, del mismo modo que arreglamos otras responsabilidades importantes en nuestrasvidas mientras cumplimos activamente con nuestros llamamientos en la Iglesia.

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Capítulo 4

Nuestras demás responsabilidades en la vida

Si me promete no reírse, voy a compartir un juego que a veces jugaba cuando metardaba en el tren que me transportaba al trabajo en la Ciudad de Nueva York. No leestoy recomendando que lo juegue, ya que para mí sólo me causó frustraciones. A estejuego lo llamaba “buscar una hora para pescar”.

Eran simples los materiales que se requerían; lo único que necesitaba era unbolígrafo y una hoja de papel. El propósito del juego era determinar si podía encontraruna hora cada semana para ir a pescar, es decir, una hora razonable que no fuera a las dosde la madrugada.

Comencé con un hecho inalterable de la vida: cada semana contiene 168 horas, nimás ni menos. Lo que yo pensaba era lo siguiente: “Debe haber una hora durante esetiempo para que yo vaya a pescar, aunque sea tan sólo una hora. Así que, eso era lo quebuscaba. El plan era anotar las cosas que quitaban tiempo: dormir, trabajar, la Iglesia, lafamilia y las comidas. Después de haber sumado ese tiempo, el tiempo restante estaríadispuesto para una hora de pescar. He aquí el primer intento:

Actividades Horas

Dormir 52 ½ (7 ½ horas al día)Trabajo 60 (incluso transporte)Tareas de la Iglesia 27Comidas 10 ½ Tiempo personal 10 ½ (½ jogging, ¼ escrituras, ¾ aseo personal) Familia 16Esposa 10Hogar 5Genealogía 2Diario 1 ½

195 total de horas por semana

Evidentemente, el problema con este gran plan era que aquí en nuestro planetasolamente contamos con 168 horas por semana, no 195. Me quedaban, por lo tanto, dosopciones: o podía mudarme a otro planeta – uno que tuviera una semana de 195 horas – o

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podía reducir mi horario a un total de horas que no excedía las 168 por semana. Hastaahora, la segunda opción es la que me ha resultado más fácil, pero ni tanto.

Cuando las demoras en el tren se tardaban demasiado, me daba tiempo para refinarmi horario semanal. Intenté reducir las horas de mi horario a 168 y, aun así, incluir unahora para la pesca. Por lo regular, esto ocasionaba una frustración total, como demuestralo siguiente:

Actividades Horas

Dormir 48 (no funciono con menos)Trabajo 60 (esto no lo puedo cambiar)Tareas de la Iglesia 27 (aun así no alcanzo hacerlo todo)Comidas 10 ½ (yo ya como rápido)Tiempo personal 10 ½ (esto no lo puedo reducir) Familia 6 (los domingos por la tarde y los lunes por la noche)Esposa 3 (salir los viernes)Hogar 3_ (trabajar en el patio y el jardín los sábados)

168 total de horas por semana

Aunque este horario sí cabía dentro de una semana de 168 horas, definitivamente noera lo ideal. Puso la relación con mi esposa en espera excepto los viernes por la noche.Prácticamente no dejaba tiempo para que los niños pasaran tiempo con papá; eliminabacosas tan esenciales como la genealogía y escribir en el diario; y no dejaba ningún tiempopara la obra del templo, hermanar a los amigos y a los vecinos, salir con los misioneros osimplemente relajarme con la pesca por una hora. Solía pensar, “Tiene que haber unarespuesta más aceptable que ésta”.

Dentro de nuestras vidas ajetreadas, la cuestión de cómo apartar el tiempo parahacer todo lo que debemos y que queremos hacer, puede ser una gran fuente defrustración y desánimo en el mundo tan frenético en el que vivimos en la actualidad.Debido a las responsabilidades adicionales que se requieren para estar activo en laIglesia, a los que más afectan estos desafíos son los miembros, sobre todo los que ocupancargos de liderazgo. En seguida analizaremos varias ideas sobre cómo tratar con estosdesafíos.

Simplemente no podemos hacerlo todo

Para empezar, debemos reconocer que no podemos hacer todo lo que hay que haceren esta vida. No importa cuánto pretendamos o quisiéramos hacer; no podemos escalarcada montaña, ni vadear cada río o seguir cada arco iris. Físicamente no se puede.Además, cada vez que sí escalamos cierta montaña o seguimos algún arco iris enparticular, renunciamos la opción de hacer alguna otra cosa con este pedazo de nuestrasvidas. Este lapso de tiempo ya pasó. Quizás lo hayamos pasado bien con la familia, en laIglesia o en los negocios, pero el tiempo pasó, se acabó. Y es que hay tantas maneras

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interesantes de pasar nuestro tiempo que el escoger qué hacer se convierte en un desafío.Sin embargo, esto es lo que tenemos que hacer. ¡Simplemente no podemos hacerlo todo!

Creo que no fue sino hasta después de haberme casado que empecé a entender esteconcepto. Antes de ese punto, las actividades al aire libre eran todo para mí. Tantodisfrutaba de ellas que dormía poco, me saltaba las comidas y hasta sacrificaba lascomodidades del hogar con tal de hacerlas. Dedicaba casi todos los sábados a algúndeporte al aire libre.

Después de que nos casamos, mi esposa y yo nos instalamos en un apartamentopequeño en North Canyon Road en Provo, Utah. Comencé mi último año de estudiospara la licenciatura en la Universidad Brigham Young, y Cari, mi esposa, empezó a darclases en una escuela primaria. Luego llegó el sábado, y yo, en mi vida simple sincomplicaciones, me enfrenté con un gran dilema. Yo anhelaba ir con los muchachos apescar truchas el sábado, pero también quería realizar las actividades que mi esposaesperaba hacer conmigo. No podía hacer ambas cosas. Cada uno de los dos podría haberhecho una variedad de compromisos, pero la cuestión es que no podía hacer tanto lo queyo quería hacer como las cosas que mi esposa quería que hiciera. Tenía que escoger entreestas dos posibilidades llamativas.

Reducir las horas que trabajamos en la Iglesia

Una idea básica de cómo manejar mejor nuestras responsabilidades importantesfuera de la Iglesia, es ser más eficaces en nuestras tareas dentro de la Iglesia a fin depoder reducir las horas que dedicamos a ellas cada semana.

Este era el caso para mí cuando traté de manejar mejor mi tiempo como obispo. Seme hizo evidente que dedicaba más tiempo a las tareas de la Iglesia que a cualquier otraresponsabilidad. Las tareas de la Iglesia ocupaban cuatro veces más tiempo por semanaque el que ocupaba mi familia, y nueve veces más que el que dedicaba a mi esposa. Noobstante, yo me decía a mí mismo que las veintisiete horas que dedicaba semanalmente ala Iglesia no eran suficientes para hacerlo todo. Evidentemente, todavía no llevaba a cabola observación del Obispo Wendell Bunker de que es imposible realizar todo el trabajosolo (véase la página 31) – lo que debemos hacer es delegar.

Tomando en cuenta esto, analicemos la segunda idea de cómo administrar mejor lasdemás responsabilidades en nuestras vidas. Como acabo de mencionar, la segunda ideaes reducir las horas que dedicamos a las tareas de la Iglesia a través de una eficaciamayor. Existen por lo menos cinco maneras de lograr esto. Como varios de estosmétodos ya se debatieron anteriormente, aquí sólo mencionaré en breve los primeros tres,mientras la cuarta y la quinta idea se desarrollarán más íntegramente.

1. Hacer primero las prioridades número “1” (véase la página 26)2. Delegar (véanse las páginas 29 a 36)3. Aprovechar sabiamente de los pequeños lapsos de tiempo (véase la

página 27)4. Racionalizar las reuniones5. Saber cuándo decir “no”

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Racionalizar las reuniones

La cuarta sugerencia, la de racionalizar las reuniones, puede ahorrar un montón detiempo. Un breve vistazo de tales cargos como los de obispo y presidente de rama,presidenta de la Sociedad de Socorro, presidente de estaca, etc., revela que fuera depreparar discursos, se dedican casi exclusivamente a las reuniones. La entrevista es unareunión, así como la reunión de consejo, la reunión de planificación o cualquier tipo dereunión de liderazgo. De hecho, puede considerarse una reunión cada ocasión en la quese reúnen dos personas.

Los ejecutivos de negocios por lo regular pasan el noventa por ciento de sus horasde trabajo en reuniones. Del tiempo que los líderes de la Iglesia trabajan con los asuntosde la misma, por lo menos el mismo porcentaje lo pasan en reuniones. Por eso, mientrasmás aprendamos acerca de cómo hacer que nuestras reuniones sean más eficaces, másproductivas y más breves, más lograremos en menos tiempo.

Existen varios métodos buenos que utilizan los líderes eficaces, tanto en la Iglesiacomo en los negocios. Un método eficaz es el uso de una agenda, un breve bosquejo delo que debería ocurrir durante la reunión. La agenda recuerda a todos de lo que se debede debatir, y en qué orden.

Sin embargo, me he encontrado en situaciones en las que la agenda dirigía lareunión; se debatían solamente los asuntos de la agenda. Esto es demasiado rígido, yestas prácticas tienden a ocasionar que la gente pierda la visión de por qué están allí, yestán allí para arreglar eficazmente los asuntos importantes. No son las agendas las quedirigen las reuniones, sino los líderes.

A fin de que las agendas sean más eficaces, el secretario ejecutivo o el secretariodebe preparar la agenda tras haber revisado las notas de la reunión anterior. En la agendade la próxima reunión deben encontrarse asuntos para seguimiento y los temas quenecesitan de consideración adicional. La agenda debe, además, brindar tiempo parainformes de las personas, las organizaciones o los comités claves. Estos pasos son por sísuficientes para traer más eficiencia organizada a la mayoría de las reuniones en laIglesia.

Cuando se usa una agenda, se puede mantener la flexibilidad si la persona quepreside se acuerda de ocupar la mayoría del tiempo con los asuntos de prioridad número“1”, y no los de prioridad número “3”. Por ejemplo, si el siguiente punto en la agendapide un informe sobre algún tema que solamente requiere de una discusión breve, lapersona que dirige quizás diría, “Hermano Smith, ¿nos haría el favor de darnos unaactualización de dos minutos sobre los planes de pintar la sala cultural?” Al decir “…uninforme de dos minutos…”, el líder no está siendo descortés, sino que está aportandoestructura y disciplina a la reunión. Cuando se utiliza la agenda, combinado con estadirección del líder, se puede mejorar la eficacia de forma significativa, y se puede reducirel tiempo total que se dedica a las reuniones.

Antes de proceder al siguiente método de racionalizar las reuniones, analicemos lasiguiente pregunta: ¿Se debe usar la agenda en reuniones tales como el consejo y lasentrevistas? Nuestra primera impresión sería responder que no; que las agendas

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disminuyen la espontaneidad y la calidez que son tan importantes en estos tipos dereuniones. Sin embargo, al analizarlo más a fondo quizás cambiemos de opinión.

Volviendo a la definición de lo que es la agenda, vemos que es un breve bosquejode lo que debería tener lugar durante la reunión. Tal vez usted diría, “Bueno, entonces,según esa definición se podría utilizar la agenda en una reunión de consejo o entrevista.Pero, ¿acaso no sería echar a perder el tiempo anotar las cosas obvias?” La respuesta esla clave determinante para el éxito o el fracaso en muchas reuniones de consejo yentrevista. Es verdad que lo que uno quisiera que sucediera en una reunión suele serbastante obvio: que la persona acepte un llamamiento, que cambie su comportamiento dealguna forma, o que con éxito se someta a una entrevista acerca de su dignidad. Lo queno queda tan claro, son los pasos sistemáticos que hay que tomar a fin de llevar lapersona a la meta deseada. La agenda puede facilitar el proceso de seguir esos pasos.

De cierta forma, el tipo de agenda, o bosquejo, que se utiliza en una sesión deconsejo o entrevista es distinto al que se utiliza en una reunión de obispado, presidenciade la primaria o sumo consejo; pero la clave del éxito final de la reunión es el mismoprincipio de haber planeado de antemano la futura reunión, identificando una secuenciapreferida de eventos o pasos que deberían de tener lugar. En la Sección 2 analizaremosdetalladamente el tema de consejo y entrevista, y se explicarán completamente losmétodos del uso de un bosquejo, o una agenda, para facilitar la realización exitosa de unareunión de consejo o entrevista. Por ahora, solamente recuerde que el uso de la agenda esuna forma excelente de racionalizar las reuniones y volverlas más eficaces.

He aquí otra idea de cómo racionalizar las reuniones: decidir mucho más, debatirmucho menos. El principio de esto es bien simple: la gente debería llegar a las reunionespreparada para dar recomendaciones y tomar decisiones. Esto requiere que reflexionen,que analicen, que planeen y que preparen con anticipación. Esta sugerencia por sí solapodría reducir en mitad el tiempo que ocupa la mayoría de las reuniones, y podríavolverlas más productivas.

El siguiente ejemplo demuestra lo que debería de pasar en las reuniones enfocadasen las decisiones. Utilizando una agenda, la persona que dirige pedirá un informe sobrealguna persona, tema o programa en particular. Si el consejero u otra personaresponsable contesta diciendo que todo va bien, éste debería estar preparado parabrevemente brindar información que lo demuestre para que las demás personas en lareunión comprendan lo que quiere decir con “todo va bien”. Si las cosas no van muybien, la persona responsable debería dar una respuesta de tres partes. Primero, una breveexplicación de por qué no van bien las cosas; segundo, una recomendación de planes deacción específicos para mejorar la situación; y tercero, un plazo razonable paraimplementar planes de acción con fechas de seguimiento específicas.

Se requieren previsión y preparación por parte del consejero u otra personaresponsable para poder brindar una respuesta completa. En caso de no haberse efectuadola preparación previa, hay que dedicar tiempo durante la reunión para debatir lanaturaleza del problema y lo que habría que hacer al respecto. La única otra alternativaes que el que dirige la reunión pida que se prepare el tema totalmente para una revisiónposterior.

Empiece y termine a tiempo. Esta es la siguiente idea de cómo racionalizar lasreuniones. Igual que las primeras dos ideas, ésta la tercera es una forma fácil de alargarsu paso mediante el ahorro de tiempo.

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La persona que dirige la reunión debería estar sentada y lista para comenzar cincominutos antes de la hora de inicio. Estos cinco minutos se pueden aprovechar pararevisar la agenda. La reunión debe comenzar a la hora fijada, a pesar de la cantidad depersonas que se encuentren presentes. Al seguir esta práctica con consistencia, junto conalgunos comentarios diplomáticos sobre la puntualidad antes de concluir la reunión, ellíder puede enseñar a los miembros que hay que llegar a tiempo. Este método funcionade verdad, y puede ayudar claramente a racionalizar las reuniones.

Para poder iniciar a tiempo reuniones tales como las entrevistas y el consejo, elsecreto es que el secretario llame por teléfono para recordar a la persona o a las personascon un día de anticipación. Pueden decir algo así como, “Habla el hermano Díaz porparte del Presidente Méndez para recordarle de su reunión con él a las 7:30 mañana por lanoche”. Este sistema puede ahorrar varias horas de trabajo cada semana para los obisposy presidentes.

Es imprescindible terminar a tiempo a fin de racionalizar las reuniones y ser máseficaces. Esto se aplica tanto a las reuniones generales como las de liderazgo. Se puedelograr esta meta a través de la preparación adecuada, y el control adecuado durante lareunión, por parte de la persona que dirige. A fin de prepararse adecuadamente, asegúreseque todos los participantes sepan con anticipación cuánto tiempo han de tomar. Lapreparación adecuada también significa que no hay que llenar la reunión con más asuntosque los que permita el tiempo. Otra sugerencia es siempre repasar la agenda con todoslos participantes, como por ejemplo los discursantes en una reunión sacramental oconferencia de estaca.

El control adecuado durante las reuniones – la segunda parte de cómo terminar atiempo las reuniones – significa que la persona que dirige debe permanecer en control. Siel debate sobre algún tema se está alargando demasiado, la persona que dirige debeintervenir y recuperar el control. Esto se puede lograr al tomar una decisión sobre elasunto, pedir a alguien que prepare una presentación concisa para la próxima reunión conuna recomendación sobre el tema, o terminar a la fuerza y más rápidamente el asunto dela reunión actual. Durante las reuniones sacramentales, en ciertas ocasiones, cuando eldiscursante no para de hablar, puede ser necesario que la persona que dirige le pase unanota que diga, “Se le acabó su tiempo. Favor de parar”. Resumiendo lo anterior, elempezar y concluir las reuniones a tiempo ahorra tiempo.

Otras ideas provechosas: la siguiente idea de cómo racionalizar las reuniones es unaserie de sugerencias. Primeramente, siempre tome notas durante las reuniones deliderazgo y de presidencia, y vuelva a repasar las notas al comienzo de la próximareunión. Número dos, lea el correo con anticipación. De esta manera, usted siempreestará preparado para dar comentarios apropiados sobre los asuntos importantes. Númerotres, sólo invite a las personas que realmente deban asistir a las reuniones. Estoracionalizará los procesos de debate y decisión. Número cuatro, utilice el teléfonocuando se pueda en lugar de reunirse. El tiempo y el dinero que se ahorran en eltransporte valen más que el costo de las llamadas telefónicas. Número cinco, utilice uncalendario. Su agenda para las reuniones de presidencia, obispado y sumo consejosiempre debería incluir un breve repaso del calendario. Por lo menos incluyarápidamente las próximas cuatro a seis semanas. Se ahorra mucho tiempo cuando todo elmundo está informado en cuanto a las actividades planeadas y las fechas de las mismas.De otro modo, se acaba la comunicación, y todos los presentes echan a perder su tiempo.

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En resumen, hemos analizado varias formas de racionalizar las reuniones, incluso eluso de un calendario, más decisiones y menos debate, iniciar y terminar a tiempo y variasotras ideas. Estas sugerencias pueden ayudar a reducir la cantidad de horas que pasamosen reuniones de la Iglesia sin disminuir nuestra eficacia. Es más, si aplicamos estas ideas,tendremos más éxito en nuestras tareas en la Iglesia, y dispondremos de más tiempo paradedicar a nuestras demás responsabilidades importantes en la vida como la familia, lacomunidad – ¡y hasta una hora para pescar de vez en cuando!

Saber cuándo decir“no”

La última sugerencia de cómo reducir la cantidad de horas que pasamos cadasemana en las tareas de la Iglesia, es saber cuándo decir “no” cuando se nos exige denuestro tiempo.

Hay quienes sienten que es falta de lealtad – y hasta un pecado – negarnos cuandose nos pide de nuestro tiempo para servir en la Iglesia. Sin embargo, los líderes eficaceshan aprendido que hay veces cuando es mejor negarse a tales peticiones. Un “no” puedeser mejor para los líderes, puede ser mejor para los demás, y suele ser mejor para todos.Veamos por qué es así.

Nuestras Autoridades Generales nos dan ejemplos claros de cómo los líderessumamente eficaces utilizan este principio en la Iglesia. Incesantemente se les pideefectuar casamientos; discursar en charlas fogoneras a nivel barrio, estaca o área; darbendiciones; y aconsejar a los miembros con problemas. Las directivas de las oficinasadministrativas de la Iglesia siguen solicitando a los miembros que no pidan estas cosas aestos hermanos. Las razones por las que las Autoridades Generales se niegan a lamayoría de estas peticiones, son las mismas razones por las que los obispos, lospresidentes de estaca, las presidentas de la Sociedad de Socorro y muchos otros líderes enla Iglesia a veces deberían negarse cuando se les solicita de su tiempo.

¿Cuáles son estas razones? Hay dos razones primordiales. Primeramente, lasAutoridades Generales no tienen tiempo para arreglar todas las necesidades de losmuchos millones de miembros de la Iglesia. En segundo lugar, como ellos entienden losprincipios de la responsabilidad de cumplir y la responsabilidad de rendir cuentas,respetan los llamamientos que tienen los demás miembros en los barrios y estacas deSión. Tampoco hay ninguna razón por la que estos conceptos no deberían aplicarse a unobispo o presidente de rama que trabaja con sus cientos de miembros, a una presidenta dela Sociedad de Socorro con sus cien a 150 hermanas, o a un líder de la estaca. Losprincipios son los mismos: los líderes que tratan de hacerlo todo por sí solos tendránmenos éxito en llevar a cabo la obra y en capacitar a los demás.

Veamos algunos campos específicos en los que un líder tal vez se negaría cuando sele solicita de su tiempo. Uno es el consejo. En primer lugar, excepto asuntos morales,los obispos deberían negar la mayoría de las peticiones de consejo que reciben. Deberíandelegar estos consejos a los líderes del sacerdocio, a los maestros orientadores o a otrosmiembros dignos y capaces. He aquí un escenario típico: un élder tiene problemasfinancieros y acude al obispo para que éste le ayude a preparar un presupuesto. Condiplomacia, el obispo, o el secretario ejecutivo, debería referir el caso al presidente delquórum de élderes. (Si el élder hubiese querido hablar de asistencia financiera, el obispo

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habría tenido que arreglarlo él mismo.) Luego, el presidente del quórum de élderesquizás asignaría a un miembro del quórum con una sólida experiencia financiera aacompañar al maestro orientador en una reunión con el élder con las dificultadesfinancieras. Tras haber revisado las obligaciones financieras de corto plazo, y después dehaber ayudado al élder a establecer un presupuesto familiar, ellos reportarían susactividades al presidente del quórum de élderes. Según fuese necesario, se iniciaríaayuda adicional, y se mantendría informado al obispo.

Otro ejemplo de cuándo los líderes en la Iglesia deben decir “no”, es con losmiembros que no hacen ningún esfuerzo por aceptar el consejo ya brindado. Yo tuve queaprender este principio de la manera difícil. Cuando yo era obispo, había gente que veníaa mí por consejo por el mismo problema una y otra vez. En algunos casos, me pasabacuarenta, hasta cincuenta horas y más con las mismas personas. Después de todo esetiempo y esfuerzo, no habían cambiado en lo más mínimo. A veces es difícil, perodespués del primer par de entrevistas, lo mejor que se le puede decir a ese tipo de personaes, “tanto usted como yo sabemos cual es el problema y cual es la solución. A menos queusted empiece a esforzarse por hacer las cosas según nuestro acuerdo, no tiene caso quenos volvamos a reunir. ¿Qué le parece?” Ellos deben aceptar la responsabilidad deesforzarse por efectuar un cambio. Por mucho tiempo que usted gaste, usted no lo puedehacer por parte de ellos.

Hay otras ocasiones en las que los obispos o los presidentes de estaca tal vez senegarían cuando se les solicita de su tiempo, como por ejemplo cuando se les pide daruna bendición a los enfermos. Los maestros orientadores deberían disfrutar de lasbendiciones que trae el ejercicio de su sacerdocio. Otras áreas en las que los lídereseficaces aprenden a decir “no”, incluyen discursar, llevar a los jóvenes a diversasactividades, preparar eventos sociales en la Iglesia y limpiar después de las mismas.Tales asignaciones se delegan a los demás, lo que les permite dedicar más tiempo a susdemás responsabilidades importantes.

Esto concluye nuestro repaso de las maneras de reducir el tiempo que se dedica alas tareas de la Iglesia mientras se eleva el nivel de éxito, y a la vez poder pasar mástiempo con nuestras familias, amistades y con otras actividades importantes. Se dedicóuna parte mayor de este capítulo a este tema porque hay tantos líderes en la Iglesia que sedan cuenta, así como lo supe yo con mis veintisiete horas semanales de trabajo en laIglesia, que sus llamamientos en la Iglesia ocupan más tiempo que cualquier otro aspectode sus vidas salvo el empleo y el dormir.

A parte de darnos cuenta que simplemente no podemos hacer todo lo que hay quehacer en la vida, y reducir el tiempo que dedicamos a las tareas en la Iglesia, existen otrasmaneras de manejar con éxito nuestras responsabilidades importantes fuera de la Iglesia.

Hacer más cosas juntos como familia

Entre nuestras responsabilidades que tenemos fuera de la Iglesia, la familia ocupaun lugar primordial. A menudo, los miembros de la Iglesia de Jesucristo oyen ladeclaración que hizo por primera vez el ex-presidente de la Iglesia, David O. McKay:“Ningún éxito en la vida puede compensar el fracaso en el hogar”. Como líderes activosen la Iglesia, hay varias cosas que podemos hacer para asegurar este éxito en el hogar.

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Con la finalidad de comprender mejor cómo usar el tiempo sabiamente, lo siguiente sonejemplos de cómo hacer más cosas como familia de forma eficaz.

El transporte de ida y vuelta a las reuniones en la Iglesia constituye una excelenteoportunidad de pasar tiempo con los miembros de la familia. Ya sea que usted viva losuficientemente cerca de la capilla para caminar a las reuniones, o lo suficientementelejos para tener que manejar, llévese a uno de sus hijos cada vez que vaya. Haga que elniño o el adolescente se lleve tarea, un buen libro o su diario personal, o tiza, un libropara colorear y crayones. Así, mientras usted se encuentra en la reunión, ellos puedenocupar el tiempo esperándolo en el vestíbulo (no en la reunión.) De esta manera, ustedpuede disfrutar de tiempo personal de calidad con sus hijos cuando se transporta a susreuniones. Además, en lugar de decir, “Papá/mamá, ¿por qué tienes que ir a otrareunión?”, ellos dirán, “Papá/mamá, ¿me toca a mí ir a la reunión?” Puede haber uncambio significativo en la actitud de sus hijos y en la relación que usted tiene con ellos.Esto también puede ser una forma de que las parejas sin niños pasen más tiempo juntos.

Otro ejemplo de cómo los líderes exitosos en la Iglesia pueden hacer más cosas consus familias, está relacionado con su trabajo profesional: que uno de sus hijos o su esposalo acompañe al trabajo. Ahora, antes de decir, “Esto no se puede, me corre el jefe”,déjeme explicar. Antes vivía yo en el norte de Nueva Jersey, y trabajaba en la Ciudad deNueva York. Todos los días tomaba el tren y el metro para ir al trabajo. De vez encuando, invitaba a uno de mis hijos mayores, o a mi esposa, a que viajara conmigo aManhattan. El viaje de una hora con quince minutos tanto de ida como de vuelta, nospermitía pasarla bien juntos. Ellos luego pasaban el resto del día en la biblioteca o en losmuseos.

En situaciones de empleo menos formales, quizás sea posible que su hijo pasetiempo en su trabajo. Yo tenía un amigo que era dueño de una constructora, y que legustaba que su hijo de siete años de edad de vez en cuando pasara la mañana en la zonade construcción de alguna casa. Sea cual sea la situación, con un poco de ingenio, lamayoría de nosotros probablemente podríamos pensar en formas de pasar tiempo conalguien de la familia durante nuestro día de trabajo. Los resultados definitivamente valenla pena.

Otra manera de hacer cosas con nuestras familias es hacernos la siguiente pregunta,“¿Puedo hacer esto con un miembro de mi familia?” Si la respuesta es afirmativa, hayque hacerlo. Por ejemplo, si a usted le gusta correr, hágalo con miembros de la familia.Si usted corre demasiado rápido, que ellos lo acompañen en bicicleta. (¡Así, usted sevolverá humilde muy pronto!) Si tiene planes de trabajar en el jardín, que la familiatrabaje con usted. Atención: el propósito de esto es tener éxito con las responsabilidadesfuera de la Iglesia haciendo más cosas juntos como familia. Parte del éxito es disfrutar dela compañía del uno con el otro. Si usted actúa como patrón, gritando órdenes a losniños, nadie lo va a disfrutar. Tranquilícese. Mejor diga, “Hoy necesito trabajar en eljardín. Voy a invitar a la familia a que me acompañe; no sólo a trabajar, sino a disfrutarde estar juntos”.

Si tiene ropa que lavar o planchar, platos que lavar, un presupuesto familiar queelaborar, vacaciones que planear, jardinería que hacer, o si simplemente le sobra una horapara ir a pescar, hágalo con un miembro de la familia, no solo. Así cumplirá con lasresponsabilidades fuera de la Iglesia de la forma que trae la mejor recompensa: unidos enfamilia.

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Limite, o hasta elimine, la televisión

La última idea de este capítulo es concerniente a limitar, o hasta eliminar, latelevisión en nuestras vidas. Ya hemos hablado de tres conceptos: la imposibilidad dehacer todo (lo que hay que hacer) en la vida, la importancia para los líderes de reducir eltiempo que dedican a las tareas de la Iglesia, y la sabiduría de hacer más cosas juntoscomo familia. Esta última idea, la de eliminar la televisión, quizás a muchas personas noles caiga muy bien, pero he llegado a la convicción de que esto puede jugar un papelmayor en determinar nuestro éxito con las responsabilidades tanto dentro como fuera dela Iglesia.

Si volvemos al comienzo de este capítulo para echar otro vistazo a mis intentosfrustrantes de planear una semana de 168 horas, recordamos lo difícil que es planear yefectuar todo lo que hay que hacer. Ni siquiera mi semana extraterrestre de 195 horasincluía tiempo para ver televisión, así que, ¿cómo puede haber tiempo para la tele? Larespuesta es demasiada clara: apartamos tiempo para la televisión eliminando otras cosas.¿Cuáles son estas cosas? Pues, no podemos reducir mucho las horas que dormimos, nilas horas que trabajamos, comemos o las que dedicamos al aseo personal. Lo que sobrason las tareas de la Iglesia, nuestros hijos, nuestra esposa, y el hogar y el jardín. Aquí esdonde nos perjudica la televisión. Pasamos el tiempo pegados a la tele en lugar depasarlo con la familia, nuestras tareas en la Iglesia o en otras actividades significativas.Hay quienes creen que ver televisión con otros miembros de la familia constituye pasartiempo juntos. ¡Mentira! Si quiere que le convenza, sólo trate de realizar unaconversación inteligente con uno de sus hijos que esté viendo televisión. Es tangratificante como el hablar con el tronco de un árbol en un congelado día invernal. El vertelevisión simplemente no califica como pasar tiempo con la familia.

Nuestro concepto de la televisión probablemente era típico de muchas familias en laIglesia. Nuestros hijos veían un poco de televisión después de la escuela, y uno o dosprogramas las noches entre semana. Los sábados parecían días de televisión sin fin,comenzando con caricaturas temprano por la mañana y culminando con la película de lamedianoche. (Siempre me impresionaba lo mucho que les costaba a nuestros hijoslevantarse temprano durante los días de escuela, y lo fácil que se les hacía madrugar lossábados.) Debo admitir que a su papá le gustaba pasar varias horas viendo deportes lossábados por la tarde, y los domingos era un desafío mantener la televisión apagada.

La televisión absorbía una gigantesca porción de nuestro tiempo, pero a mi esposa ya mí nos preocupaban aun más el comportamiento y los efectos que provocaba latelevisión en nuestros hijos. Mi esposa, Cari, decía que por el comportamiento de losniños, ella podía detectar si habían estado viendo televisión. La manera en que hablabany se trataban el uno al otro, y la forma en que reaccionaban cuando se les pedía hacercualquier cosa, como venir a cenar, hacer la tarea, ayudar con los quehaceres del hogar yhasta ayudar con los hermanos menores, era claramente negativa y contenciosa despuésde haber visto televisión. En resumen, había una batalla constante sobre quiéninfluenciaba en nuestro hogar: la tele o los papás.

Luego sucedió algo maravilloso. Con un suspiro de humo y unas cuantas chispas,cesó de funcionar el televisor. Quedó completamente muerto. Para no decir otra cosa, las

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siguientes semanas fueron muy interesantes, ya que decidimos no reparar o cambiar eltelevisor. Al principio parecíamos perdidos e incapaces de decidir qué hacer con esenuevo tiempo del cual disponíamos. Por supuesto que los niños a cada rato se recordabanentre ellos, y a nosotros, cuáles eran los programas especiales que estaban perdiendo.

Durante las siguientes semanas, Cari y yo empezamos a ver otras consecuenciasinteresantes. Hubo menos pleitos y riñas. Empezamos a leer y disfrutar de buenos libros.Las noches fuera de los lunes empezaron a parecer noches de hogar, ya que a menudohacíamos juegos juntos. (En su sabiduría, mi esposa había sugerido que compráramosvarios juegos de diversión tanto para la navidad como para los cumpleaños de los niños.)

Pasó un año, y todavía no teníamos un televisor que funcionara. Durante aquel año,indudablemente nos perdimos de algunos programas excelentes y educativos; perotambién mantuvimos fuera de nuestro hogar toda la violencia, el constante énfasis sobreel sexo y la sujeción viciosa en la que la televisión había atrapado a nuestros hijos. Másbien, disfrutamos bastante de mucho más tiempo de calidad juntos como familia, y todosnos tratamos con más paz, amor y amabilidad los unos a los otros. La calidad de nuestravida mejoró de forma notable.

A final de cuentas volvimos a comprar otro televisor, y establecimos directricesestrictas en cuanto a cómo usarlo. Aunque esto funcionó bien, no se pudo comparar conaquel año maravilloso cuando el televisor estuvo muerto. Recomiendo que lo pruebe.

Así como la televisión puede perjudicar nuestras familias e impedir nuestroprogreso espiritual, los avances tecnológicos que hemos visto durante los últimos años, sibien nos sirven como una herramienta útil, cuando los utilizamos desmesuradamente,suelen robar nuestro tiempo y hasta atrapar a muchos en la adicción. Me refiero a laInternet y los videojuegos. Tanto los niños como los adultos pasan horas navegando através de la red, "chateando" con amistades cibernéticas y jugando juegos que no edificany que suelen contener material dañino; y con el más mínimo clic con el ratón, oinocentemente tecleando mal el nombre de un sitio regular, se puede ingresar a páginaspornográficas o juegos de azar. Sin embargo, la Internet brinda, a la vez, un sinfín deinformación y servicios útiles, incluso el sitio oficial de la misma Iglesia de Jesucristo(www.lds.org.), mediante el cual se pueden leer escrituras y revistas de la Iglesia,escuchar las Conferencias Generales en varios idiomas, recibir consejos e ideas paramagnificar su llamamiento, etc. Además, en la Internet se pueden adquirir muchosservicios y productos beneficiosos y útiles, que a menudo no se consiguen por otrosmedios, y el correo electrónico ha mejorado la comunicación de forma notable. Elpeligro de la Internet consiste en el abuso, es decir, el fácil acceso a las influenciasinmorales, y en la tendencia de reemplazar la familia y nuestras demás responsabilidadescon la Internet o la televisión.

La presuposición del Capítulo 4 era que para realmente ser exitosos como líderes enla Iglesia, también se nos requiere tener éxito con nuestros demás deberes importantes.Vimos que esto se puede lograr cuando elegimos cuidadosamente a qué dedicar nuestrotiempo, cuando nos volvemos lo más eficientes posible con nuestras tareas en la Iglesia,cuando hacemos más cosas juntos como familia, si sabemos cuándo decir "no" cuando senos solicita de nuestro tiempo, y cuando limitamos, si es que no eliminamos, latelevisión.

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Sección IICómo hallar el éxito en cuatro áreas claves

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Introducción

Esta sección cubre cuatro conceptos importantes que los miembros de la Iglesiadeberían comprender y llevar a cabo. El enfoque y los ejemplos muestran el “cómo”,más que el simple “qué” es lo que es importante para ser un líder exitoso.

Además de aplicarse exclusivamente a llamamientos selectos como el de obispo opresidenta de la Sociedad de Socorro, las ideas que se discuten en esta sección se puedenaplicar a los cargos en la Iglesia en general. Las explicaciones y los ejemplos aquíincluidos están dirigidos tanto a los líderes del sacerdocio, de las organizacionesauxiliares y de estaca o distrito, como a las maestras visitantes y a los maestrosorientadores.

Otra meta primordial de esta sección es seguir la preparación de los nuevosconversos y a los miembros con menos experiencia, a fin de que más rápida yexitosamente puedan entrar en una vasta gama de cargos en la Iglesia.

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Capítulo 5

Cómo seleccionar gente para servir

Más que cualquier otra cosa, ¿a qué se dedican los obispados y las presidencias derama en sus reuniones? Quizá se sorprendan algunas personas al enterarse de que en lagran mayoría de los casos, la respuesta a esta pregunta es que los líderes pasan la mayorparte de su tiempo seleccionando gente para servir.

Yo serví en obispados por más de diez años, y posteriormente ocupé cargos a nivelestaca y regional (ahora llamado área.) Durante ese tiempo, el extender llamamientosconstituía la actividad que ocupaba la mayor parte de mi tiempo y del tiempo de aquelloscon quienes servía. En calidad de líderes eficaces, debemos ser cada vez máscompetentes en considerar a personas para cargos en la Iglesia, en extender esosllamamientos y en apoyar a las personas que hemos llamado, con la finalidad de que ellostambién sientan el gozo que trae el éxito. A través de este proceso, nos sobrará mástiempo para dedicar a otras actividades importantes. Así debemos hacerlo. Acontinuación, analicemos las formas específicas de lograr estas metas.

Lo que hay que considerar

Los llamamientos sirven dos propósitos

En la Sección 1 ya hemos mencionado que se extienden llamamientos a losmiembros por dos motivos: primero, para llevar a cabo la obra del Señor, y segundo, porel propio crecimiento y desarrollo de los miembros. Analicemos ahora estos dospropósitos más a fondo.

En la mayoría de las estacas, los barrios y las ramas no sobreabundan los líderestalentosos disponibles para ocupar todos los cargos. A la mayoría de los líderes les cuestahallar miembros capaces para ocupar los cargos y cumplir con éxito la obra que serequiere en las ramas, los barrios y las estacas. Por ese motivo, quizás exista unatendencia de enfocarse en conseguir a alguien que ocupe el cargo sin pensar tanto en elpropio crecimiento y desarrollo de esa persona. Estos desafíos pueden, además,ocasionar que las personas permanezcan en sus cargos por períodos extensos, o que a unapersona se le den dos asignaciones o más al mismo tiempo, todo con el fin de lograr unode los propósitos por los que se les llama a los miembros a ocupar cargos, es decir, paraque se lleve a cabo la obra.

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No queremos criticar a aquellos líderes que hayan utilizado este método. En lamayoría de los casos, se extendieron tales llamamientos tras oración sincera y unaafirmación por el Espíritu, lo cual dirigió a los líderes a extender esos llamamientos.Además, los miembros han recibido grandes bendiciones a medida que han aceptado esosllamamientos y tratado de servir con sus mejores esfuerzos.

El principio importante para los líderes en la Iglesia es que sigan seleccionando concuidado a las personas que vayan a servir, con el fin de considerar completamente elbienestar y el desarrollo de cada persona. Esto sobre todo es el caso con los nuevosconversos y los miembros recientemente reactivados. A menudo, la experiencia hamostrado que no es sabio meter aceleradamente a los nuevos conversos o a miembrosrecientemente reactivados en responsabilidades mayores en la Iglesia. Cuando los líderesse sienten tentados a extender tales llamamientos a esos miembros, deben hacerse lasiguiente pregunta objetivamente: “¿Qué es lo que más va a asegurar que ese miembrosiga creciendo y desarrollándose en el evangelio?” Si tras estudio y oración el lídertodavía no está seguro, mejor hay que esperar un rato antes de extender el llamamiento.Ayuda recordar que siempre habrá cargos que llenar. Lo que realmente importa es lagente.

Puntos fuertes y puntos débiles

Al principio de este libro, se analizó hasta cierto punto la importancia de tomar encuenta nuestros propios puntos fuertes y débiles con respecto a efectuar el pre-trabajocuando comenzamos un llamamiento en la Iglesia. Sírvase repasar esas páginas, ya queaplica el mismo principio cuando se trata de seleccionar a personas para servir.

Tiene bastante sentido llamar a las personas para cargos que disfrutan o dondepueden aplicar sus talentos. Es riesgoso seleccionar a miembros para servir enllamamientos que requieren de habilidades, talentos e intereses que no poseen. Laprobabilidad del fracaso es mayor cuando no tenemos cuidado en combinar las personascon los cargos adecuados. En tales casos desequilibrados, deberíamos estar conscientes yorar en cuanto a los riesgos y tratar de asegurar que se hagan todos los esfuerzos parafomentar el éxito de esas personas.

Considere todo el asunto

En una ocasión estaba yo de viaje en Europa en plan de negocios. Siempre me hanllamado la atención los kioscos de los aeropuertos internacionales, sobre todo siencontraba chocolate suizo (para los niños y los nietos, por supuesto.) En aquellaocasión, después de haber probado el chocolate para cerciorarme de que era del tipo que ami familia le gustaba, me puse a hojear la gran selección de libros y revistas. Me llamó laatención una libreta de crucigramas hecha en Inglaterra, así que la compré.

Más tarde, me encontraba en un avión con el orgullo de haber terminado mi tercercrucigrama. (Mi secreto es hacer aquellos que llevan la frase “para principiantes”; estome fortalece la autoestima.) Con confianza, salté varias páginas a los crucigramastitulados “difícil”. No estaban bromeando. Estos se me hacían imposibles.

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Hubo un crucigrama en particular que me confundió. Las casillas no conteníannúmeros, sino que junto a cada pista decía cuantas letras tenía la respuesta correcta. Porejemplo, había veintiún preguntas con una palabra diferente de cinco letras por cadarespuesta, nueve respuestas con palabras de seis letras, etc. Esto quiere decir que habíaveintiún pares de casillas de cinco cuadros, y nueve pares de casillas de seis cuadros, y yono tenía forma de saber cuáles eran las palabras correctas de cinco o seis letras quecorrespondían a los pares de casillas.

Se me hizo una eternidad averiguar dónde iban las primeras cuatro palabras.Fueron las palabras “error”, “ceros”, “brincar” y “cacahual”, arregladas como lodemuestra la Ilustración 1.

(Ilustr. 1)

Para poder terminar aquel crucigrama tan difícil, era importante que me fijara delasunto en su totalidad. Me sentí tentado a apuntar las primeras dos respuestas queconocía, y que parecían caber en el crucigrama, como lo demuestra la Ilustración 2 conlas palabras “ceros” y “error”.

(Ilustr. 2)

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Aunque “ceros” y “error” cabían en las casillas, “error” estaba en el lugarequivocado. Esto habría causado problemas si hubiera yo continuado tratando de llenarlas demás casillas sin antes mover la palabra “error” a su lugar adecuado.

Este ejemplo del crucigrama me recordó de los desafíos con los que se enfrentan loslíderes de la Iglesia cuando tratan de conseguir gente para ocupar cargos en las ramas yen los barrios, y en los distritos y en las estacas. Con demasiada frecuencia nos fijamosen un solo cargo a la vez, en lugar de las necesidades y los puntos fuertes de laorganización en su totalidad. Esto lleva poca visión para el futuro, y puede provocarproblemas al seleccionar las personas adecuadas para ocupar los diversos cargos.

Otro método mejor es fijarse de toda la organización al mismo tiempo. Asíconsideramos a todos los cargos y todos los miembros simultáneamente. Enconsecuencia estaremos viendo el asunto en su totalidad, lo que mejora nuestraplanificación y selección de personas de forma significativa.

Un ejemplo clásico de cómo seleccionar fijándonos en “todo el crucigrama”, es elde un obispo o presidente de rama que está trabajando con las necesidades de llenar loscargos en su unidad en la Iglesia, o las presidencias de quórum o de la Sociedad deSocorro que están planeando llamamientos para maestros orientadores y maestrasvisitantes. En las experiencias que yo he tenido, me daba cuenta que por lo menos unavez por año, por lo regular entre los meses de junio y agosto, era necesario efectuarcambios considerables en los llamamientos en el barrio cuando las familias se salían eingresaban al área.

Mi secretario ejecutivo preparaba varias tablas con una lista de aproximadamentesetenta llamamientos de nivel barrio, anotados con letras grandes de molde. Esas tablaslas colgaba en la oficina del obispo. Anotaba, además, todos los miembros adultos delbarrio en otras tablas grandes, las cuales también colgaba en la oficina del obispo. (Se noshacía más fácil poner los hombres y las mujeres en tablas distintas.)

Después de ayunar y orar por guía y entendimiento nos reuníamos como obispado.Nuestra primera actividad era poner cierta información clave al lado del nombre de cadapersona, lo cual nos ayudaba cuando conectábamos las personas con los cargos. Seanotaban también tales puntos como cargo(s) actual(es), la duración del servicio en el/losllamamiento(s) actual(es), el nivel de éxito actual en el/los cargo(s) que llevaban(calificado del 1 al 5), si el cónyuge ocupaba un cargo mayor en el barrio, y cualquier otraconsideración como “embarazada”, “se muda en 3 meses” o “talento para el órgano”. LaIlustración 3, que figura a continuación, muestra cómo se veía esta “tabla de personas”.Usted puede añadir otros puntos que considere de importancia mayor. (*Los nombresaquí utilizados son ficticios.)

Una vez rellenada la “tabla de personas”, como lo demuestra la Ilustración 3, nosencontrábamos en una mejor posición para evaluar las necesidades reales de losllamamientos en el barrio. Esta era una manera fácil de recordar quiénes eran laspersonas que estaban disponibles y las circunstancias de cada una. También mostraba loscargos que había que llenar, además de ayudarnos a estar al tanto de lo que ya teníamosplaneado a medida que pasábamos por el proceso de efectuar cambios mayores en elbarrio.

Antes de proceder al siguiente tema dentro de “lo que hay que considerar”, quizás elejemplo anterior haya generado cierta preocupación. Quizá la gente dirá, “¿Y por qué nodeja que los líderes de su barrio recomienden sus propias personas? Parece que usted

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organizó el barrio entero en vez de permitir que los líderes de cada organización auxiliaro quórum efectúen su propia selección bajo oración para luego darle sugerencias a usted”.Esta es una pregunta excelente, y saca a un asunto importante.

La pregunta es, ¿cómo pueden tales líderes como los obispos y los presidentes derama mantener el control sobre los llamamientos que se extienden a los miembros paraocupar cargos en la Iglesia, si a la vez dejan que los líderes, quienes responden antedichos obispos y presidentes de rama, escojan su propia gente? Tal vez nos serviría debien ver un ejemplo de esto.

TABLA DE PERSONAS

Nombre Cargo(s) Duración

Éxito enel

servicio

Cónyuge conllamamiento

mayorOtros

comentarios

Elizabeth Andersen Pdta. Soc. Soc. 3 1/2 1 Sí Embarazada –¿relevar?

Sally Baker Maestra esc. dom. 1/2 4 No No disfruta delllamamiento

Susana Hernández 1ª Cons. Prim. 2 2 Sí -Linda Chávez Secr. Muj. Jov. 1/2 3 Sí Talento c/ pianoLuisa Menéndez Ninguno No Podría enseñarMaría del Monte Mstr econ dom. 1 1/2 1

Líder del den 1/2 2Irma Fernández Ninguno - - NoMartha Jackson Bibliotecaria Prim. 2 1

Com. de actividades 1 3 Sí Se muda en 1mes

(Ilustr. 3)

Un obispo o presidente de rama le dice a la presidenta de la Primaria que ayune yore acerca de quién le gustaría que fuese llamado para dar cierta clase de la Primaria.Sintiendo la importancia del llamamiento, la presidenta de la Primaria considera losmejores candidatos posibles para luego quedarse con las siguientes personas: lapresidenta de la Sociedad de Socorro, la líder de la economía doméstica y la asesora de lamutual de las mujeres jóvenes, todas hermanas que la presidenta siente, y con razón, queserían excelentes maestras de la Primaria. Luego entrega los tres nombres al obispo o alpresidente de rama.

El obispo o el presidente de rama ahora se encuentra con un dilema. Él reconoceque cualquiera de estas tres hermanas talentosas sería una excelente maestra de laPrimaria, pero cada una ya ocupa un cargo de responsabilidad que está desempeñandomuy bien. Si relevara a una de ellas y la llamara a ocupar el cargo en la Primaria,solamente crearía una vacante en su cargo anterior, lo cual requeriría que se llamara a otrahermana más. Este escenario podría continuar infinitamente, como un gran juego desillas musicales, causando problemas interminables con ocupar los cargos, lo que para losmiembros prevendría cualquier oportunidad de quedarse con sus llamamientos por eltiempo suficiente par ser eficaces.

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No obstante, si el obispo o presidente de rama no selecciona a ninguna de las treshermanas que sugirió la presidenta de la Primaria, sería indicar que no está de acuerdocon sus recomendaciones. Esto afectaría, además, la inspiración de las decisiones de lapresidenta de la Primaria. ¿Ella es más o menos inspirada que el obispo o el presidentede rama? Esta problemática se puede evitar si se arregla el asunto de acuerdo con lassugerencias de este capítulo.

Para poder explicar cómo resolver esta situación, volvamos a la pregunta original,que fue, “¿Dejaremos que los líderes del barrio escojan a su propia gente?” La respuestaes, ¡Por supuesto que sí! Definitivamente hay que dejar que ellos recomienden a losmiembros que ellos sientan que deberían ocupar los cargos de su organización. Pero – yesto es igual de importante – se les ayuda dando direcciones claras desde el principio encuanto a quiénes son los miembros del barrio que pueden considerar para el cargo, yquiénes son los que no. En el ejemplo de la presidenta de la Primaria, usted podríabrindarle una lista de veinte o treinta candidatos posibles para el cargo de maestro quetiene disponible. Con esta directiva inicial, sus líderes auxiliares y del sacerdocio podránconsiderar bajo oración los candidatos para su organización sin la frustración einseguridad que provienen de no saber si los que recomendaron se pueden sacar de suscargos actuales para ocupar el nuevo llamamiento.

Cuando se maneja la selección de los miembros como se acaba de explicar, ycuando se mantiene una vista continua de todo el asunto, los líderes en la Iglesia tendránmucho más éxito en llenar los llamamientos en sus unidades en la Iglesia.

Otras cosas que considerar

Al seleccionar gente para servir, hay tres otras cosas importantes que los líderes enla Iglesia deben considerar. Una de las maneras más prácticas para asegurar que se tomeen cuenta cada factor, es apuntar dichos factores en una lista que se pueda usar a menudo.En esta lista se encuentran anotados los puntos claves que habría que considerarse,además de los que ya hemos mencionado. Una buena forma de considerar esos puntos esmediante una reunión previa a la entrevista con el candidato, durante la cual no semenciona ningún llamamiento en particular.

1. Las necesidades del cargo. Elabore una breve descripción de lo que habríaque lograr en el cargo, y entregue una copia de esta descripción a lapersona llamada al cargo. Esto le ayudará a saber cuáles son lasexpectativas que usted tiene, y qué es lo que usted considera importante.

2. El tiempo del candidato. Es importante saber cuánto tiempo requerirá unllamamiento en la Iglesia y el horario para desempañarlo. Asegúrese deque el candidato que escoja esté disponible durante esas horas; si no, sucandidato no podrá tener éxito.

3. El trabajo del candidato. El trabajo del candidato tiene mucho que ver conel tiempo que tenga disponible. Algunas profesiones requieren que setrabaje tarde por la noche o que uno a menudo viaje fuera. Este tipo dehorarios puede obstaculizar el desempeño eficaz de ciertos cargos en laIglesia, y hay que tenerlo en cuenta durante el proceso de selección.

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4. La familia del candidato. Probablemente no existe ningún factor másinfluyente que la familia del candidato. Esto sobre todo es el caso con losllamamientos en la Iglesia. El apoyo del cónyuge brinda ánimo, amor y lainfluencia sustentadora que se requiere para tener éxito. Cuando hacefalta este apoyo, el éxito se vuelve mucho más difícil de lograr. Teniendoesto en cuenta, hay que prestar atención al cónyuge del miembro que estábajo consideración para un cargo en la Iglesia. Es importante considerar sisus actitudes van a disminuir las probabilidades de éxito del candidato.

Otra consideración muy importante en cuanto a la familia es lacantidad de niños que todavía viven en el hogar, y sus respectivas edades.Basándose en la cantidad de niños y sus edades, no se puede estableceruna regla definitiva de cuándo sí, y cuándo no sería apropiado extender unllamamiento. Analice cada situación cuidadosamente y bajo oración antesde tomar una decisión. Cuando se encuentre enfrentado con situacionesdesafiantes de esta índole, le servirá de bien recordar que el bienestar de lafamilia siempre debe tomarse muy en cuenta.

5. La dignidad del candidato. Como regla, sólo debemos extenderllamamientos para cargos en la Iglesia a los miembros dignos. Es sabioseguir esa directiva, ya que esto ayudará a fortalecer tanto a los miembroscomo a las unidades de la Iglesia. Sin embargo, hay que recordar quenadie es perfecto. Todos tenemos defectos que podemos corregir ycambiar, es decir, todos tenemos motivo de arrepentirnos. Asegúrese queel candidato obedezca los mandamientos básicos, y que esté tratando decumplir las leyes del evangelio. Bajo tales circunstancias, el llamamientoen la Iglesia aportará al crecimiento del miembro.

6. El nivel de actividad del candidato. ¿Se puede llamar a los miembrosinactivos y menos activos a ocupar cargos en la Iglesia? Todos hemosescuchado historias del miembro inactivo que respondió de formaejemplar, que se volvió totalmente activo y que se convirtió en una firmeroca de fidelidad.

Estas historias son bonitas. Lo que no escuchamos tan a menudo, son lassituaciones en las que los miembros menos activos no funcionan muy bien en losllamamientos mayores en la Iglesia, y en las que tal llamamiento no beneficia ni almiembro menos activo ni a la asignación de la Iglesia. Desgraciadamente, éste suele serel caso cuando los miembros inactivos reciben cargos grandes en la Iglesia.

La moraleja es sencilla: cuando extienda llamamientos mayores a los miembrosmenos activos, hágalo bajo oración y con precaución. No obstante, en lugar de llamarlosa un cargo de responsabilidad mayor, sería mejor extenderles uno de los llamamientossobrantes que requieren de menos esfuerzos. Que estos miembros así crezcan por un parde años antes que se les extiendan responsabilidades adicionales. Esto es lo que másbeneficia tanto a los intereses del miembro como a los de su unidad en la Iglesia.

Cómo escoger la persona adecuada

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El proceso de seleccionar la persona adecuada para un llamamiento, se haconvertido en un procedimiento bien conocido en la Iglesia de Jesucristo de los Santos delos Últimos Días, gracias a la revelación moderna. Repasemos brevemente estosprincipios y los pasos que se toman para escoger con éxito a la persona adecuada para uncargo en la Iglesia.

Cuando se escoge a una persona, lo que hay que hacer es tomar una buena decisión.Así que, la pregunta viene siendo, “¿Cómo se toma una buena decisión?” OliverCowdery se enfrentó con esta misma pregunta cuando trataba de traducir los caracteresoriginales del Libro de Mormón. Oliver pensaba que todo lo que tenía que hacer erapedir al Señor que le revelara cuál era la traducción correcta, y que así recibiría larespuesta. Pero como lo registra DyC 9:7-9, el Señor le dijo a Oliver que no erasuficiente pedir, sino que Oliver debía analizarlo en su mente, es decir, reflexionar sobreel asunto. El Señor le dijo que tomara luego una decisión – basada en la detenidaconsideración. Era sobre esta decisión que Oliver debía orar al Señor a fin de averiguarsi era buena o mala. Se le dijo a Oliver que si su decisión fuese correcta, se sentiría bienal respecto. Si su decisión fuese mala, se sentiría inquieto, indeciso e incapaz deenfocarse en una respuesta clara.

A medida que escojamos a personas para servir, cada cual debe aplicar esta guíaespecífica que recibió Oliver Cowdery sobre cómo tomar buenas decisiones y obtenerconfirmación del Señor al respecto. Debemos tener en cuenta cada punto bajo elsubtítulo “Otras cosas que considerar”. Una vez que hayamos analizado estos puntosdetenidamente, tendremos la capacidad de tomar buenas decisiones y llevar éstas anuestro Padre Celestial bajo oración para que Él nos las confirme.

Ahora que hemos analizado una variedad de cosas importantes que deberían tomaren cuenta los líderes al escoger a la persona adecuada para un cargo en particular,estamos ya listos para hablar acerca de cómo realmente se extiende el llamamiento.Veamos los detalles.

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Capítulo 6

Cómo extender llamamientos

Cuando se extiende un llamamiento a un miembro de la forma apropiada, puede seruna experiencia inspiradora y motivadora para todos los involucrados. Durante talesocasiones, inequívocamente podemos sentir el Espíritu de Dios como un fuego yaardiendo por dentro, como lo insinúa tan elocuentemente el gran himno de los Santos delos Últimos Días que escribió William W. Phelps. Puede ser una de esas ocasiones porlas que se ora y en las que surge la inspiración libremente. Cuando de este modo seextienden los llamamientos de la Iglesia a los miembros, se incrementan notablemente lasprobabilidades de éxito tanto para el que extiende como para el que recibe elllamamiento.

¿Quiénes deben estar presentes?

Una parte importante de extender un llamamiento en la Iglesia de la formaapropiada, es determinar quiénes deben estar presentes a la hora de extender elllamamiento al candidato. Como regla, a la hora de extender el llamamiento mismo, sólodeben estar presentes dos personas: el que extiende y el que recibe el llamamiento. Nodeben asistir otras personas.

Hay varios motivos por los que sólo estas dos personas deberían estar presentesdurante la entrevista. Primero, puede que el candidato no acepte el llamamiento. Si estosucede, es menos vergonzoso si otras personas no se encuentran presentes. Las razonespor las que el candidato tenga que rechazar el llamamiento pueden ser buenas, y a la vezmuy personales. Las razones típicas son un cónyuge que no apoya, problemas de saludpersonal, falta de dignidad personal u obstáculos relacionados con el trabajo. En muchoscasos, si el obispo o el presidente de rama hubiera conocido esos hechos, para empezarhabría escogido a otra persona; sin embargo, al pasar por el proceso de extender elllamamiento, se llegan a conocer los problemas del candidato. Entonces se le puedebrindar ayuda con amor; además, se puede evitar gran parte de la vergüenza mediante lasreuniones previas a la entrevista (para más detalles véase la página 56.)

Otra razón por la que sólo deben estar presentes el que extiende y el que recibe elllamamiento a la hora de extenderlo, es que quizás el candidato quiera expresarpreocupación por su capacidad de trabajar bien con ciertos líderes en la organización en

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la cual está siendo llamado para servir. Esta clase de preocupaciones francas no se habríaexpresado ni arreglado con la presencia de otras personas a la hora de extender elllamamiento.

La tercera razón por la que sólo deben estar presentes dos personas, es que, deacuerdo con lo anteriormente mencionado, habría que verificar la dignidad del candidato,y en tal momento sería muy inapropiada la presencia de otras personas.

Una vez que se haya extendido el llamamiento, que se haya reconfirmado ladignidad personal y el miembro haya aceptado el llamamiento, no sólo es aceptable, sinomuy recomendable que el líder que extendió el llamamiento invite a otras personas a laoficina. En los casos de los llamamientos mayores, a los que habrá que dedicar bastantetiempo cada semana para llevar a cabo la obra de la Iglesia, hay que invitar al cónyuge.En la mayoría de los demás casos, usted debería invitar al líder de la organización en lacual el candidato va a servir, para que éste exprese su alegría de que la persona hayaaceptado el llamamiento y por la oportunidad que tendrán de trabajar juntos. Noobstante, ésta por lo regular no es la hora de orientar a la persona en cuanto al nuevocargo en la Iglesia. Esto se debe hacer con los líderes adecuados en otra reunión distinta,o en una serie de reuniones.

Conseguir la aprobación de los líderes de la Iglesia, del cónyuge o de los padres

Antes de sentarse con el candidato para extenderle un llamamiento en la Iglesia,asegúrese de haber verificado el nombre de la persona con los líderes apropiados. Elverificar el nombre es la forma que usamos los santos de los últimos días para decir queconseguimos la aprobación de las autoridades eclesiásticas adecuadas.

El obispo o el presidente de rama debe aprobar todos los llamamientos en elbarrio o en la rama. Lo que a veces queda menos claro, aunque es igual de importante, esel concepto de conseguir la aprobación del cónyuge de la persona llamada al cargo. Si alesposo se le llama para servir, hay que preguntar a la esposa si está dispuesta a apoyarlocon el llamamiento. Si la esposa es llamada, entonces habría que preguntar al esposo siestá dispuesta a apoyarla. Esto se debe hacer aunque el cónyuge no sea miembro de laIglesia de Jesucristo. Si el cónyuge dice que no, o sea, que no está dispuesto a apoyar asu compañera en el llamamiento, y si se va a oponer deliberadamente, el miembro nodebería ser llamado al cargo. Sin embargo, esto por lo regular no sucede. Normalmente,el cónyuge le agradecerá a usted por haberlo tomado en cuenta, y apoyará a su compañeraen su llamamiento. En el caso de una persona casada, es preciso establecer ese apoyoentre esposo y esposa desde el principio. Si usted tiene bajo consideración a unadolescente que todavía vive en casa para un cargo como pianista, corista, secretario,maestro de la Primaria o algún otro llamamiento adecuado, primeramente debe conseguirel consentimiento de los padres del adolescente, aun cuando ellos no sean miembros de laIglesia. Habría que aplicar el mismo principio para llamar a los jóvenes para los diversoscargos en las presidencias de quórum o de clase. Que participen los padres, y no se leolvide el hecho que todos esos llamamientos en las organizaciones, junto con lasactividades, no existen para reemplazar a la familia, sino para apoyarla. Por lo tanto, loslíderes de la Iglesia deben asegurarse de ayudar a los padres a participar de la forma másactiva que puedan.

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El entorno

Faltaban tres minutos para que empezara la reunión sacramental, cuando elhermano Jones, el segundo consejero del obispado, caminó rápidamente por el pasillobuscando a la hermana Larsen. La vio cuando ella estaba por entrar en el salónsacramental con dos niños pequeños a su lado. El hermano Jones le llamó desde el otrolado del vestíbulo. “Hermana Larsen, ¿puedo hablar con usted por un momento?” Allí,entre la multitud y a un metro de la entrada del salón sacramental, el hermano Jonespreguntó, “¿Le interesaría ser maestra de la Sociedad de Socorro? Nos gustaría presentarsu nombre en la reunión sacramental hoy mismo”.

¿Cuántas cosas incorrectas puede usted identificar en el párrafo anterior? A mí seme vienen a la mente por lo menos siete cosas:

1. Tres minutos antes de la reunión sacramental no es tiempo suficiente paraextender un llamamiento en la Iglesia adecuadamente.

2. El hermano Jones debería haber estado sentado en el estrado de la capillapara dar el ejemplo de la importancia de la reverencia, sobre todo a tansólo tres minutos antes de empezar la reunión sacramental. Si los líderespredican la reverencia, también deben practicarla. Si no la practican,¡deberían de hacerlo!

3. La hermana Larsen llevaba a sus dos niños pequeños, lo cualdefinitivamente constituye una distracción potencial durante laconversación.

4. Cuando el hermano Jones llamó a la hermana Larsen desde el otro lado delvestíbulo, estaba comunicando a toda persona presente que intentabahablar con ella acerca de algo, lo que reduce la confidencialidad delasunto; y otra vez, no dio un buen ejemplo de la reverencia.

5. El extender un llamamiento a un metro de la entrada bulliciosa del salónsacramental, es una muestra de falta de tacto. La confidencialidad resultacasi completamente eliminada, igual que el caluroso toque personal que eslo que tipifica el estilo de liderazgo que se emplea en la Iglesia. A travésde tales acciones, la importancia y la gravedad del asunto quedanclaramente reducidas.

6. Cuando se extiende un llamamiento, es indebido decir “¿Le interesaría sermaestra en la Sociedad de Socorro?” No se trata de “si le interesaría”,sino “el Señor la ha llamado para servir a través del obispo o presidente derama. ¿Lo acepta usted?”

7. Cuando el hermano Jones dijo que quería presentar “hoy mismo” elnombre de la hermana Larsen ante la congregación, se refería a la reuniónque estaba por comenzar en menos de tres minutos. No le dio el tiemposuficiente a la hermana Larsen para pensar y orar acerca del llamamiento,

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ni tampoco hubo tiempo suficiente para hablar con su esposo y conseguirsu apoyo.

Este ejemplo muestra claramente que el entorno puede jugar un papel importante alextender un llamamiento en la Iglesia. El entorno consiste en el lugar, la hora y elambiente.

El lugar

La oficina del obispo o del presidente de rama, la oficina del presidente de estaca ode distrito o un salón de clase vacío donde no habrá interrupciones, son todos lugaresapropiados para extender un llamamiento. En algunas ocasiones podría ser apropiado ir ala casa del candidato, o que el candidato vaya a la casa de usted. En tales casos, debeasegurarse que haya otras personas presentes en el hogar, pero no en el mismo lugardonde vaya a extender el llamamiento.

El tiempo

En cuanto al tiempo, el secreto es dejar el tiempo suficiente: tiempo para extender elllamamiento, tiempo para discutir el llamamiento con el cónyuge o con los padres delcandidato, y tiempo para que el candidato considere su respuesta bajo oración.

Si se sigue este consejo, se mejorará de forma notable el éxito en extenderllamamientos en la Iglesia.

El ambiente

Tanto el lugar como el tiempo pueden influir al ambiente general a la hora deextender el llamamiento. Además, si usted como líder es apurado, preocupado con otrosasuntos, o si por alguna razón lo toma como asunto de negocios en vez de estarcompletamente relajado y amigable, el candidato de inmediato va a sentir su falta deinterés y su estilo negativo. Para crear un ambiente positivo, se requiere un esfuerzoconsciente en las áreas que acabo de mencionar. A medida que haga esto, el entorno –dentro del cual extienda llamamientos en la Iglesia – aportará un sentido mayor de laimportancia de dichos llamamientos, y asegurará el éxito, tanto el del candidato como elsuyo.

Lo que hay que incluir cuando se extiende un llamamiento

Cuando llama a alguien a servir en la Iglesia, hay ciertos puntos específicos que hayque incluir, ya sea que usted esté extendiendo un llamamiento como presidente de estaca,maestro orientador o maestra visitante, líder del sacerdocio o maestro de quórum o declase. Es asombroso cuántas veces se omiten algunos de estos elementos. Luego nosponemos a preguntar por qué la gente se resigna, por qué no cumplen las tareas como

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esperábamos y por qué dedicamos todo nuestro tiempo a extender llamamientos. Veamosa continuación cuán importantes son estos elementos.

Llamado por Dios

Nosotros creemos que los miembros son llamados por Dios a los cargos en laIglesia, a través de Sus representantes debidamente asignados aquí en la tierra. Esta es laIglesia de Jesucristo, y la profecía, la revelación y la inspiración son los medios por loscuales el Espíritu del Señor avisa a los líderes de la Iglesia en cuanto a la voluntad delPadre y del Hijo. Como seres mortales, quizás no entendemos plenamente cómofunciona este proceso. Pero la realidad es que ciertamente sí funciona de esta manera,que el Señor sigue dirigiendo a Su Iglesia, y que no permitirá que nosotros, como seresmortales, causemos que fracase. Esta es la promesa que Él nos ha dado.

A raíz de esta explicación, y después de haber cumplido nuestro papel en el procesode decisión de acuerdo a la explicación anterior, a la hora de extender un llamamiento estotalmente apropiado decir, “El Señor lo ha llamado a servir a través delobispo/presidente de rama (o presidente de estaca/distrito.)” Luego, especifique el cargo.

Deberes y responsabilidades

Después de haberle dicho a alguien que ha sido llamado por Dios, a través de Suslíderes en la Iglesia debidamente asignados, para ocupar cierto cargo en la Iglesia, elsiguiente paso que hay que tomar es explicar al miembro un poco acerca del llamamiento.

Existen miembros que no entienden muy bien los deberes y responsabilidades de losdiversos cargos en la Iglesia. Esto no es sorpresa. Puede que el miembro haya servidoen un solo cargo en la Iglesia por uno o dos años. Un llamamiento a otro cargo diferenterequeriría deberes y responsabilidades diferentes. Tomaría años aprenderse bien cadacargo en la Iglesia. No debemos suponer que los miembros sepan todo acerca de sunuevo llamamiento; de hecho, es sabio suponer que sepan muy poco acerca de losdeberes relacionados con ello.

Ahora es la hora de darle al miembro recientemente llamado la descripción de lastareas, la cual se supone que se preparó a medida que inicialmente se consideraban lasnecesidades del llamamiento y que se efectuaba el proceso de selección. Una buenadescripción de las tareas explicará los deberes y las responsabilidades, y debe ser la másespecífica posible.

Veamos cómo una descripción de tareas puede facilitar la comunicación clara de losdeberes y las responsabilidades del llamamiento. Si usted espera que el miembro realicesiete cosas como parte de su llamamiento, presentaremos estas siete actividades haciendouna casilla (con las letras A, B, C, D), como lo demuestra la Ilustración 4 en la siguientepágina. Si el miembro hizo siete actividades (como lo ejemplifica el rectángulo E, F, G,H,) pero sólo cuatro de las siete se encuentran en su lista (es decir, E, F, I, D,) entoncesusted tiene un problema de comunicación. Fácilmente se puede resolver este problematípico del liderazgo haciendo dos cosas. Primero, a la persona recientemente llamada hayque brindarle una lista clara de los deberes y responsabilidades a la hora de extender elllamamiento. Segundo, en forma regular, usted debe sentarse con el miembro y revisar lo

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que está haciendo. De este modo puede asegurarse que se estén efectuando lasactividades denotadas con las letras A, B, C, D, y no las E, F, G, H.

B C

I G I

A E D H

(Ilustr. 4)

Asistencia a reuniones

Se podría decir que forman parte de los deberes y responsabilidades las reuniones alas que el miembro recientemente llamado debe asistir. No lo voy a contradecir; pero espreciso que al extender un llamamiento a alguien, que se le avise cuáles son las reunionesa las que debe asistir. Jamás habrá una mejor oportunidad para recalcar la importancia deque el miembro asista a las reuniones apropiadas. Si el miembro recientemente llamadono va a poder asistir a las reuniones, usted debe estar enterado – desde el principio, no alos tres meses.

Las reuniones a las que hay que asistir deben incluir la reunión sacramental;reuniones del sacerdocio para los hombres y de la Sociedad de Socorro para las mujeres;y reuniones de liderazgo y de maestros a nivel barrio/rama, estaca/distrito y área. En esaocasión también sería apropiado incluir la asistencia al templo. Cuando hemos recibidoel reto de cumplir con ciertos objetivos y metas, nos fortalece y nos ayuda a todos saberclaramente qué es lo que se espera de nosotros.

A quién dar informe

El propósito de explicar a quién dar informe cuando se extiende un llamamiento, esque el candidato comprenda claramente con quiénes estará trabajando, y a quién acudirpor ayuda. Todos queremos saber estas cosas. Nos brinda una fuente de consuelo yseguridad saber que hay líderes que van a tener un interés particular en nosotros.Además, esto ayuda a definir a quién el miembro recientemente llamado no debe acudirpor ayuda inicial. No todos los miembros del barrio deben acudir al obispo con cada

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F

inquietud o preocupación que tengan. De forma semejante, no es apropiado que losmiembros vayan directamente a las autoridades generales con sus preguntas,preocupaciones y problemas. Debemos seguir la línea de autoridad establecida y acudir anuestros líderes inmediatos por ayuda.

¿Cuánto tiempo durará el llamamiento?

Hoy en día, los obispos son llamados para servir por aproximadamente cinco años,los presidentes de estaca por aproximadamente diez años, los presidentes de misión portres años, los misioneros jóvenes varones por dos años y las hermanas misioneras jóvenespor un año y medio, mientras a las parejas mayores por lo regular se les llama para serviruna misión de entre uno y tres años. Pero, ¿cuánto duran los llamamientos de losmaestros de la Escuela Dominical y los integrantes de las presidencias auxiliares? Hayciertos llamamientos que llevan una duración generalmente aceptada, lo cual por loregular se explica a la persona a la hora de extender el llamamiento. Usted debería hacerlo mismo con todos los demás llamamientos en la Iglesia.

Ni siquiera recuerdo la cantidad de veces que he tenido la experiencia de extenderun llamamiento a alguien que luego, al mes o quizá dentro de seis meses, lo deja. Estoperjudica de gran manera a los procesos de planificación y ocupación de cargos en lasunidades de la Iglesia. Perjudica, además, a la organización en la que servía el miembro,así como a las vidas individuales de la gente – sobre todo a las de los niños y los jóvenes– con la que el miembro haya trabajado. En esta clase de situación, la falta deconsistencia puede convertirse en un gran problema para los líderes de la unidad.

Más adelante en este capítulo analizaremos qué hacer con las personas que deseanser relevadas. Aquí, el punto clave y el factor que elimina el problema, es especificar laduración del servicio de cualquier llamamiento que usted extienda. En la mayoría de loscasos, la duración del servicio que usted indique a los miembros de la Iglesia, debe serpor lo menos de uno a dos años. Aprenda de alguien como yo que lo aprendí de lamanera difícil, a través de errores; no se puede ignorar o evadir este asunto. Si desea eléxito, tiene que tomar la iniciativa.

Preguntas a la hora de extender el llamamiento

Hay ciertas preguntas que hay que preguntar a la hora de llamar a alguien paraservir, por lo regular hacia el final de la reunión con el candidato y antes de meter a máspersonas a la oficina.

1. “¿Tiene alguna pregunta respecto a lo que he dicho hasta ahora?” Pormedio de esta pregunta, usted puede asegurarse de que no existanpreocupaciones o dudas mayores por parte del candidato. También puederecalcar que los líderes apropiados de la unidad, quienes trabajarán con lapersona, ayudarán a contestar cualquier pregunta que tuviese el candidato.

2. “¿Existe alguna razón por la que usted no debería ser llamado a este cargo,como por ejemplo asuntos familiares, personales o su dignidad personal?

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Piénselo bien, por favor”. Esta pregunta lleva palabras fuertes, pero hayque preguntarlo. En muchos casos, el candidato tendrá preocupacionessobre problemas o situaciones en su vida que pudieran impedir su eficacia.Estas preocupaciones se deben de expresar y resolver. Si hayinsinuaciones a asuntos morales que tienen que ver con el candidato, hayque terminar la entrevista a menos que usted sea el obispo o presidente derama. Si el candidato menciona preocupaciones sobre otros asuntos, tratede arreglarlas y ayudar al candidato. (Véase el capítulo 8 en esta secciónsobre el consejo por ideas específicas relacionadas con este asunto.) Enmuchos casos no se presentarán problemas; pero hay que preguntar.

3. “¿Acepta usted el llamamiento tal como lo acabo de explicar?” Esimportante que la persona haga un compromiso definitivo contestando “Sí,lo acepto” o algo por el estilo. No es suficiente que sólo escuche y luegodiga, “lo intentaré”. Si la persona no está segura, no trate demasiado deconvencerle. Aquí se aplica un dicho famoso: “Al que se le convenza encontra de su propia voluntad, aún mantiene la misma opinión”. Si lapersona está insegura, deje que vaya a su casa a orar acerca delllamamiento. Luego reúnanse para discutirlo de nuevo. Vale la penatomarse ese tiempo adicional. Recuerde, su meta es que la persona ocupeel cargo por uno o dos años, o más – no por uno o dos meses.

Comentarios finales al extender el llamamiento

Antes de concluir la reunión, lo cual por lo regular se hace con una oración, hayalgunas cosas más que debe mencionar al miembro recientemente llamado.

1. Dónde y cuándo habrá capacitación adicional, y quién la dará.

2. Los manuales que la persona debe leer y cómo conseguirlos. (Trate deproveer los manuales necesarios a la hora de extender el llamamiento.)

3. Cuándo se presentará el nombre de la persona a la congregación para elsostenimiento.

4. Cuándo será apartado y quién efectuará la ordenanza. Por lo regular, elobispado o la presidencia de rama o líderes de estaca/distrito apartan almiembro. (Fíjese que se registre el nombre de la persona que apartó almiembro, y cuándo. Por alguna razón, este paso suele olvidarse.)

5. Si sí o si no la persona puede discutir el llamamiento con otras personas.Por lo regular, con la excepción de los familiares más cercanos y aquelloslíderes con quienes la persona va a trabajar, no debe comentárselo a otraspersonas antes de tiempo. Esto sobre todo viene al caso cuando se esperauna serie de movimientos que van a involucrar a varias personas dentro dela unidad de la Iglesia. En tales casos, fácilmente pueden surgir malosentendidos. Es mejor seguir la regla que dice, “Por favor no hable de este

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llamamiento con nadie, sino hasta después que se haya presentado sunombre para el sostenimiento de la congregación”.

6. Siempre se agradece y se considera apropiada una declaración final deapoyo y confianza en la persona.

Antes de concluir este capítulo sobre cómo extender llamamientos en la Iglesia, acontinuación se presentará otra cuestión importante relacionada con el tema.

Qué hacer cuando alguien quiere ser relevado

La palabra clave de esta declaración es la palabra “querer”. Le avisa en cuanto a larazón básica por la que el miembro desea el relevo. Quiere decir que éste tieneproblemas que le impiden tener éxito en su llamamiento en la Iglesia, y que hacen quedesee el relevo.

Si el miembro hubiese dicho que “tenía” que ser relevado, la implicación no hubierasido que no quisiera, sino que tuviera que resignarse. Esto sucede cuando el miembro semuda de su unidad en la Iglesia, o cuando motivos de salud, familia o negocios impidenque continúe en su llamamiento. En este caso, el mejor método es expresar suagradecimiento más sincero por el servicio que brindó el miembro, lamentar que ya nopueda continuar y mostrar que acepta totalmente la situación. Hay que comprender, nocondenar.

Pero, ¿qué tal cuando no es necesario que sea relevado, sino que lo desea?Analicemos algunas cosas específicas que pueden hacer los líderes en la Iglesia bajo talescircunstancias. (Además de lo que se mencionará en las siguientes páginas, tanto elCapítulo 7 como el 8, que se tratan de las entrevistas y el consejo, le serán una ayuda amedida que usted se enfrente con este desafío en el liderazgo.)

Averiguar qué es lo que causa los problemas

Lo primero que hay que hacer cuando una persona quiere ser relevada, es averiguarqué es lo que está causando el problema. Tiene que haber algunas razones por las que elmiembro quiere ser relevado, razones que se encuentran en el medio del problema. A finde poder determinar cuáles son estas razones, los siguientes tres pasos le pueden servir deayuda.

1. Pregunte a la persona. A veces los miembros no saben por qué quierenrenunciar, pero cuando empiezan a hablar de la situación, los motivosverdaderos suelen hacerse evidentes.

2. Pregunte a otras personas, sobre todo a aquellos que trabajan en conjuntocon el miembro que desea el relevo. Hay que tener bastante cuidado conesto, ya que por lo regular la petición de ser relevado suele ser denaturaleza confidencial, no pública. Los miembros en general no deberíanenterarse de que habrá un cambio sino hasta después que se hayaefectuado el anuncio oficial desde el púlpito. Sin embargo, con prudencia

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usted puede obtener información que le ayudará a comprender másfácilmente qué es lo que está ocasionando el problema. Hágase talespreguntas como, “¿Cuánta capacitación y orientación se le han dado almiembro?” “¿Cuánto tiempo lleva en el cargo?” “¿Cuán difícil es el cargoque lleva el miembro?” (¡Hasta la persona con el corazón más dulceanhelaría el relevo al enseñar sin ayuda a veinticinco niños de tres años deedad!) “¿Cuánto apoyo recibe el miembro por parte de otros líderes, lafamilia y amistades?”

3. El observar al miembro mientras desempeña su llamamiento también le vaa ayudar a entender por qué tiene problemas.

Usted no estará preparado para decidir qué hacer, sino hasta que tenga ideas queexpliquen la falta de éxito del miembro y cuáles son los problemas que causan que deseeel relevo.

¿Se puede corregir la situación?

Una vez que usted sepa el motivo de los problemas del miembro y su falta de éxito,le toca tomar una decisión difícil. Tiene que decidir si se puede corregir la situaciónmientras el miembro permanezca en el llamamiento, o si hay que relevarlo. Con lafinalidad de ayudarle a tomar la mejor decisión, consideremos las consecuencias de lasdos alternativas.

La mejor alternativa suele ser que se corrija la situación mientras el miembropermanezca en el llamamiento. Así se fortalecerá el miembro, gozará de una experienciapositiva en la Iglesia y se llevará a cabo la obra. No obstante, el corregir los motivos quetiene el miembro de ser relevado requerirá de tiempo y esfuerzo; no forzosamente porparte de usted, pero definitivamente por parte de alguien. Probablemente requerirá que secapacite más al miembro, y que se le dé un apoyo más amplio, demostrándole cómollevar a cabo los distintos aspectos del cargo, y en algunos casos habría que ya sea asignara un asistente o reestructurar las tareas a fin de disminuir la carga. Este tipo de esfuerzovale la pena, y probablemente debería haberse realizado desde el principio.

Si usted cuenta con líderes capacitados que están disponibles y dispuestos acapacitar, enseñar y mostrarle al miembro con dificultades cómo desempeñar su cargo,trate de convencer al miembro a quedarse con el llamamiento por lo menos unos mesesmás. Aun cuando la combinación de cargo y persona no es la ideal (y rara vez lo es), laesperanza es que el miembro tenga experiencias positivas y un mayor autoestima antes deser relevado. No queremos que nuestros miembros pasen de una mala experiencia a otrao de un fracaso a otro. Esta definitivamente no es la manera que el Señor quiere que semaneje Su Iglesia.

La segunda alternativa es relevar al miembro de una vez. Pero antes de tomar esadecisión, fíjese en las consecuencias. Probablemente habrá algún miembro que se sientamal – y hasta culpable – de no haber sido capaz de desempeñar el cargo al cual fuellamado, sostenido y apartado. Suelen existir sentimientos como “decepcioné a mislíderes”; no se hizo bien la tarea, y el miembro no tuvo una experiencia positiva decrecimiento. Ambos son resultados negativos. ¿Y qué tal con la actitud del miembro

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hacia futuros llamamientos en la Iglesia? En muchos casos, el miembro sentirá renuenciay miedo de aceptar asignaciones nuevas.

Al reconocer las posibles consecuencias negativas de relevar a un miembro condificultades que no cumple bien con su cargo, quizás el líder se sentiría tentado de tratarde convencer a esa clase de miembro a permanecer en su llamamiento. Este es unpensamiento noble, pero la idea ciertamente fracasará, y provocará que el líder pierda elapoyo y hasta el respeto del miembro, a menos que tome medidas adicionales. El líderdebe ayudar al miembro a tener éxito, porque si el liderazgo permanece sin cambios, elmiembro que tiene dificultades va a recibir el mismo tipo de ayuda y apoyo, o falta de losmismos, que se le dieron en el pasado – y esto fue insuficiente. Si es que es posible, larespuesta es hacer que el miembro permanezca en el cargo mientras usted y los demáslíderes brinden el apoyo necesario para que tenga éxito.

Habrá ocasiones en las que el miembro tiene que ser relevado, cuando simplementeno puede quedarse en el cargo por más tiempo. Cuando esto es el caso, asegúrese dehacer tres cosas:

1. Identifique cosas positivas que usted honestamente pueda decir acerca desu desempeño. Quizás pudiera mencionar una asistencia excelente, susgráficas y otras ayudas visuales, o algún éxito en particular que hayatenido. Siempre hay cosas genuinas y positivas que mencionar.

2. Si es posible, a la hora del relevo extiéndale otra asignación en la Iglesia.La persona debe reconocer que usted todavía siente que juega un papelvalioso e importante en su unidad en la Iglesia.

3. Especifique las ayudas que usted tiene preparadas para su nuevollamamiento. Ayúdele a imaginarse una experiencia de éxito. Seapositivo, esté animado para con el futuro y muestre confianza en lapersona. Después, asegúrese completamente de llevarlo a cabo. Así selogra el éxito.

Lo anterior concluye nuestro capítulo de cómo extender llamamientos en la Iglesia.Hemos analizado quiénes deben estar presentes a la hora de extender el llamamiento,cómo conseguir aprobación, el entorno, cosas específicas para incluir a la hora deextender el llamamiento y cómo manejar a las personas que desean el relevo.Procedamos ahora al tema de las entrevistas.

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Capítulo 7

Las entrevistas

Las entrevistas forman una parte tan fundamental en muchos llamamientos de laIglesia, que deberían considerarse entre las habilidades más importantes que deben poseerlos líderes.

Prácticamente cada llamamiento en la Iglesia utiliza por lo menos algún grado deentrevista. ¿Puede usted imaginarse a una Autoridad General, un presidente de estaca, unobispo, una presidenta de la Sociedad de Socorro o un líder en el sacerdocio que noefectúa bastantes entrevistas? Piense en actividades como las selecciones parallamamientos, el aconsejar a los miembros, evaluaciones de progreso, consejosdisciplinarios, avances en el sacerdocio y entrevistas de dignidad. A esta lista se puedenañadir los maestros orientadores y las maestras visitantes, quienes, a través de unaentrevista informal, evalúan el bienestar general de los miembros que tienen asignados.Todo esto nos brinda un argumento impresionante de la importancia de poseer buenashabilidades para con las entrevistas.

Afortunadamente, casi todo el mundo puede desarrollar estas habilidades con unesfuerzo mínimo. Cualquiera que esté dispuesto a seguir los pasos que se destacan eneste capítulo puede aprenderlo.

La clave del éxito: estar preparado

El lema de los boy scouts es estar preparado. Este buen consejo, que se hacomprobado a través de los tiempos, se aplica a cada aspecto de nuestras vidas, ya sea enla escuela, en el trabajo, en nuestras familias, en los deportes o en nuestras asignacionesen la Iglesia. En las entrevistas, la preparación es el ingrediente más importante para eléxito.

Hay cuatro campos específicos de preparación para las entrevistas, los cuales,cuando se siguen, mejorarán los resultados de forma notable. Estos campos le ayudarán,ya sea que usted esté seleccionando gente para un llamamiento, aconsejando a losmiembros, efectuando un consejo disciplinario, realizando una entrevista de dignidad ode avance en el sacerdocio, evaluando el progreso de un miembro en una asignación (locual suele llamarse entrevista personal del sacerdocio) o visitando a una familia que tieneasignada como maestro orientador o maestra visitante.

1. Sepa los datos de antemano. Al prepararse para realizar una entrevista, loprimero que hay que hacer es averiguar lo más que se pueda acerca de la persona, la

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situación y/o el problema. Este primer paso es esencial, ya que establece la base sobre lacual se realizará la entrevista. Usted no puede hacer preguntas inteligentes a menos quesepa qué es lo que necesita averiguar, y no va a saber en qué enfocarse, dónde disminuirel énfasis o qué es lo que debe ignorar deliberadamente a menos que primero hayaconseguido la información básica.

Resumiendo lo anterior, entre más sepa de antemano acerca de la persona, elllamamiento, el problema, los resultados que se esperan o la política de la Iglesia sobreun asunto determinado, más eficacia y éxito tendrá durante la entrevista.

2. Determine el resultado deseado. Cuando se está preparando para una entrevista,la segunda actividad más importante es determinar de antemano el resultado deseado. Alo mejor esto suena obvio, o hasta innecesario, pero juega un papel significante en lograrel éxito en las entrevistas.

A fin de entender mejor este concepto, consideremos el ejemplo de un viajeimportante en auto. En este tipo de viaje es crítico saber adónde quiere uno llegar al findel trayecto, ya que si no, probablemente no llegue al destino deseado. Solamenteaferrándose a ese destino – o resultado – final, podrá tomar las decisiones correctasdurante la trayectoria en cuanto al rumbo adonde debe de ir y cuáles son los caminos queno debe tomar.

De forma semejante, en las entrevistas debemos decidir sobre el destino final yaferrarnos al mismo, es decir, al resultado que queremos lograr. Así podremos hacer laspreguntas correctas y dirigir la dirección de la reunión para lograr nuestro objetivo final.

Consideremos a un presidente del quórum de élderes en una entrevista con unmaestro orientador. El resultado deseado de esta reunión debería ser conseguirinformación específica sobre el estado de cada familia bajo la responsabilidad delmaestro orientador, o podría ser averiguar por qué el maestro orientador no utiliza elcompañero menor, con el fin de cambiar esa situación. El tercer resultado deseado podríaser averiguar por qué el maestro orientador no visita a sus familias y decidir sobre elmejor método para ayudarle a magnificar su llamamiento en el futuro. Cada uno de estosresultados deseados es diferente. Cada uno requiere de preguntas distintas y un métododiferente a fin de que la entrevista sea exitosa. El aferrarse firmemente al resultadodeseado es un paso importante en la preparación para la entrevista.

3. Elaborar las preguntas con anticipación. Por varios años, la UniversidadBrigham Young me invitaba a dar clases para las maestrías en administración de negociosy el desarrollo de organizaciones. Esto me daba la oportunidad de entrevistar de vez encuando a los estudiantes para puestos en la corporación multinacional donde trabajaba.Durante esta clase de entrevista, dentro de poco se hacía evidente que había que estarbien preparado con anticipación. Estos estudiantes sabían expresarse, estaban bienpreparados y generalmente eran aptos para las entrevistas. El simple hecho de “juntarse”con ellos por unos minutos no era suficiente. Para poder determinar cuáles estudianteseran aspirantes viables para determinado puesto en determinada empresa, había queelaborar preguntas específicas de antemano que facilitaran el proceso de selección.

Si el puesto que quería llenar era en mercadotecnia, elaboraba ocho o diez preguntasespecíficas que me indicaban si el estudiante era un buen aspirante para la mercadotecnia.Si el puesto era en el ámbito de la planificación financiera, o en la administración derecursos humanos, elaboraba preguntas muy diferentes.

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Quizás algunas personas sientan que los métodos de entrevista en la Iglesia no seasemejan a los que se usan en el mundo de los negocios. No obstante, son realmente muysimilares. Después de identificar todos los hechos que le sea posible previo a laentrevista, y después de decidir sobre el resultado deseado de la reunión, debe elaborarpreguntas específicas – de antemano – que le proporcionen la información que necesita.En resumen, no espere hasta que esté en medio de una entrevista para empezar a pensaren lo que va preguntar y cómo decirlo.

4. Desarrollar medidas previniendo cualquier contingencia en base a las posiblesrespuestas. La preparación es la mejor forma de evitar problemas. También es la mejormanera de salir del problema una vez que uno se encuentre en una situación difícil. Hagaesto considerando las posibles respuestas a sus preguntas, y, basándose en esas posiblesrespuestas, desarrollando medidas de prevención de cualquier contingencia.

Veamos un ejemplo típico de cómo funciona la prevención de contingencias en lasentrevistas en la Iglesia. En el capítulo anterior hablamos de cómo extenderllamamientos a los miembros para cargos en la Iglesia. También se mencionó que lo quea veces sucede es que la persona que recibe el llamamiento se niega, es decir, que noquiere aceptar – o no puede aceptar – el llamado para servir. Esta puede ser una situaciónincómoda para ambos, a menos que el entrevistador haya previsto esta posible reacción alllamamiento y haya desarrollado medidas de prevención sobre cómo arreglar el asunto.

Este tipo de desafío suele suceder cuando usted entrevista a la gente, y en todostipos de entrevistas, no sólo en las que alguien es llamado para servir. Imagínese unaentrevista de dignidad en la que se hace la pregunta de la limpieza moral. Hoy en día, ennuestra sociedad tan extremadamente permisiva, hay un incremento en los problemasmorales. Por supuesto que la frecuencia de los problemas morales entre los miembros dela Iglesia es mucho menor que la de la población general en el mundo, pero algunosmiembros sí tienen problemas. Por tanto, los líderes de la Iglesia deben estar prevenidos,y deben saber qué hacer y qué decir en tales ocasiones. Esto se puede lograr cuando seanticipan tales posibilidades y cuando se desarrollan métodos alternos de antemano.

¿Qué debería usted hacer cuando la persona, a la que está entrevistando paraavanzarlo en el sacerdocio, dice que no está seguro que quiera aceptar el sacerdociomayor? ¿Qué tal con el joven que dice que ya no quiere asistir al seminario? ¿Qué talcon la maestra visitante que pregunta a una de sus familias cómo les va, y que recibe larespuesta de que se van a divorciar? Es una lista sin fin, pero se hace evidente que comolíderes, debemos estar preparados para las entrevistas que realizamos. Una de lasmaneras de prepararse es desarrollar planes de prevención, incluyendo qué decir y quéhacer en base a las posibles respuestas a las diferentes preguntas.

El ambiente

Para tener éxito en las entrevistas con los miembros de la Iglesia, tiene que motivara las personas con las que tiene la charla a que compartan sus pensamientos ysentimientos y una porción de sus vidas. Si no logra que el entrevistado se abra ycomparta, sus entrevistas serán mucho menos eficaces. Así que, ¿cómo se motiva alos miembros a compartir sus pensamientos y sus vidas personales?

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Hay varias cosas que pueden hacer los entrevistadores. Hemos ya debatido laimportancia de estar bien preparado. En la parte posterior de este capítulo hablaremos decómo hacer las preguntas adecuadas. Pero existe otro factor que es esencial para lasentrevistas en la Iglesia si quiere que los miembros compartan sus vidas personales conusted. Este factor es el ambiente que usted crea durante la reunión. Sin esto, toda lapreparación y todas las buenas sugerencias del mundo serán mayormente en balde.

Cálido, comprensivo y compasivo

La mejor definición de ambiente es el entorno dentro del cual tiene lugar laentrevista. Por ejemplo, puede que una persona que está siendo entrevistado se sientacompletamente a gusto, en confianza con el entrevistador y dispuesta a compartir sussentimientos personales. Se podría decir que el ambiente en esa entrevista estuvo cálidoy comprensivo, con un toque de compasión y definitivamente con la expectativa defranqueza. En el caso contrario, el miembro entrevistado quizás se sienta muy incómodo,sin confianza con el entrevistador y no dispuesto a compartir sus sentimientos personales.En este tipo de reunión, se podría decir que el ambiente estuvo frío e indiferente,notablemente con menos sentimientos de compasión, lo que a menudo proviene de unestilo de liderazgo más rígido. Basándose en las descripciones del ambiente, es más fácilentender la razón por la que el ambiente influye tanto en los resultados de las entrevistasen la Iglesia.

En nuestra evaluación de la diferencia del ambiente entre las dos entrevistas queacabamos de mencionar, una de las cosas que no se mencionaron fue el propósito o elmotivo de las reuniones. Hay un buen motivo por el que no se mencionó esto, y esemotivo es enfatizar el hecho que el ambiente de una reunión es el producto del estilo delentrevistador, sin importar el propósito de la reunión. Usted se dará cuenta de que en lareunión abierta y cálida, se utilizaron palabras tales como “sentirse a gusto”, “enconfianza con el entrevistador”, “dispuesto a compartir”, “cálido”, “preocuparse”, “tonode compasión” y “esperanza de franqueza” con el fin de expresar el humor y el tono queestableció el entrevistador mediante su estilo de liderazgo.

Yo he presenciado algunas situaciones particularmente difíciles, como por ejemplocuando un obispado tuvo que hacerle un consejo disciplinario a una persona porviolaciones muy graves, y sin embargo, el líder que presidía supo crear un ambiente deconfianza, amor y compasión. Cuando se crea este tipo de ambiente, es en gran parte elresultado directo de los esfuerzos del líder que dirige la reunión. Eso no es unacasualidad. Con esta clase de reunión cálida y amorosa, el líder tendrá mucho más éxitoen realizar la entrevista de una forma digna, y a la vez conseguir toda la informaciónpertinente.

Antes de salir de este tema del ambiente que uno crea, habrá que dar unaadvertencia respecto a la relación que se forma con los miembros del sexo opuesto.Cuando se crea el ambiente cálido y comprensivo que acabamos de discutir, esobligatorio que la relación con cada miembro sea una de rectitud e integridad completas.Aun el más mínimo rastro de algo menos que eso queda totalmente fuera de lo permitido.No se puede exagerar en este asunto.

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A fin de asegurar que jamás le vayan a malinterpretar o tener motivo de extrañarsepor sus motivos e integridad, he aquí dos sugerencias que pueden ayudar durante laentrevista:

1. Primero, no se reúna con miembros del sexo opuesto bajo circunstanciaspotencialmente peligrosas, como por ejemplo si los dos se reúnen solos enla capilla muy de noche, o en la casa de cualquiera de los dos. Reúnanse alas horas y en los lugares donde habrá otras personas en la cercaníainmediata – no que estén presentes, sino muy cerca.

2. Segundo, cuando entreviste a los miembros, asegúrese de proyectar elsentimiento que usted es un oficial de la Iglesia que está desempeñandolos asuntos del Señor, y que no viene en representación del sexo opuesto.Para poder hacer eso, tenga cuidado con las intenciones de sus sonrisas, elnivel de calidez de su voz, sus actitudes, sus gestos y las preguntas queescoja para la entrevista. Si se da cuenta que disminuiría o cambiaría susgestos y/o preguntas de cualquier modo si su cónyuge o una AutoridadGeneral estuviera en el salón observándolo en su entrevista o consejo conel miembro, entonces algo anda muy, pero muy mal. Usted estácoqueteando con el desastre, y debe arrepentirse, es decir, cambiar –inmediatamente.

Los nobles cargos de alto nivel en la Iglesia, en los que la entrevista personal conlos miembros forma parte del llamamiento, requieren que seamos rectos y querechacemos la más mínima apariencia de la maldad. A través de esta clase de conducta,tendremos tanto gozo como éxito al realizar nuestras labores en la Iglesia.

Hacer las preguntas correctas

Cuando pensamos en las entrevistas, lo que generalmente se nos viene a la mente esuna persona que hace preguntas a otra persona para conseguir información. El preguntary el contestar constituyen las actividades básicas de la entrevista.

El hacer preguntas es la forma en que el entrevistador obtiene la información. Elhacer las preguntas correctas hará una gran diferencia en el éxito que tenga elentrevistador. Por ese motivo, a continuación hablaremos de cómo hacer las preguntascorrectas en distintas situaciones de entrevista.

Antes de comenzar, analicemos brevemente las tres secciones que forman laentrevista. Esto nos ayudará a comprender mejor las clases de preguntas que hay quehacer, y cuándo.

Cómo iniciar la entrevista

Al comenzar la entrevista, agradézcale a la persona por haberse reunido con usted.Pase unos minutos (por lo regular no más de tres ó cinco) charlando con la persona deforma cálida y amigable antes de iniciar las preguntas principales. Esto ayudará a que la

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persona se relaje. Pero no exagere esta charla inicial. En la mayoría de los casos, ambossaben el motivo de la reunión, el cual es realizar una entrevista. Si dedican demasiadotiempo a la cháchara, echarán a perder el tiempo, y puede que ambos se pongan másnerviosos.

Las preguntas introductorias podrían incluir: “¿Qué tal estuvo el tráfico estanoche?” “¿Qué tal la pasó María en el campamento?” “Cuénteme de cuando fue apescar”. Ninguna de estas preguntas son preguntas a las que el entrevistado fácilmentepueda contestar sí o no, y esto es importante. Hay que motivarlos a que hablen lo máspronto posible, y la mejor forma de hacerlo es con preguntas abiertas acerca de ellosmismos o su familia. No comience estas preguntas con “está”, “es”, “estuvo” o “fue”,palabras que llevan directamente a contestar “sí” o “no”. Utilice palabras como“cuénteme” para iniciar estas preguntas introductorias.

La parte principal de la entrevista

Después de la conversación introductoria, pase a la parte principal de la entrevistacon una declaración transitoria, como por ejemplo: “El propósito principal de nuestraentrevista es evaluar sus familias en la orientación familiar. Tengo varias preguntas.¿Está bien si hacemos eso y comenzamos con una oración?”

Otra declaración introductoria quizás sería: “Hermana Márquez, me da gustoreunirme con usted. Como usted sabe, el propósito de nuestra reunión es renovar surecomendación para el templo. ¿Le gustaría empezar la entrevista con una oración?” Sepodría, además, mencionar que la entrevista se mantendrá confidencial.

Desde este punto en adelante, hay que hacer las preguntas que usted habrápreparado, o que se le habrán preparado como es el caso con la entrevista para larecomendación para el templo. Siga haciendo preguntas hasta que haya conseguido lainformación que necesita, o hasta que sea evidente que no tiene caso hacer preguntasadicionales. Luego, ofrezca los comentarios de conclusión y termine la entrevista.

Cómo terminar la entrevista

A la conclusión de cada entrevista, resuma o repase cualquier plan de acción quehayan decidido tomar, y repita las fechas de seguimiento. Exprese su sinceroagradecimiento por la disposición del miembro de reunirse con usted. Finalmente, casisiempre es adecuado terminar con una oración.

Cómo determinar la verdad

Antes de discutir las clases de preguntas específicas que se pueden usar en la parteprincipal de la entrevista, debemos hablar de un tema desafiante, pero importante para loslíderes en la Iglesia: cómo determinar la verdad.

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Lamentablemente, en el mundo de los negocios se reconoce por lo general que lagente a menudo no dice toda la verdad. Por desgracia, una persona completamentehonesta es una cualidad rara en el mundo de hoy.

Los líderes de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días debenreconocer que los miembros vienen de – y viven en – el mundo en donde las tentaciones,las influencias y los patrones de conducta nos influencian a cada uno de nosotros hastacierto grado.

A nadie le gusta hablar de los secretos vergonzosos relacionados con problemaspersonales o familiares que aún quedan por resolver, y existen diversas fuentes depresión, como por ejemplo: “¿Qué pensará el obispo/presidente de rama de mí?” “¿Quépasa si se entera mi esposo/esposa?” O, “¿Me van a excomulgar de la Iglesia?” Estostemores pueden influir en la decisión de decir toda la verdad. ¿Cuántas veces visitan lospresidentes del quórum de élderes o de la Sociedad de Socorro al miembro que tieneproblemas, sólo para que éste les diga que todo está bien?”

Lo más importante de esta discusión es que las entrevistas en la Iglesia se usan paraconseguir información valiosa; sin embargo, no es cada miembro que hable con toda laverdad. Cuando esto sucede, el líder se vuelve discapacitado tanto en poder aconsejarcomo en poder tomar buenas decisiones. Por estos motivos, es importante que los líderessepan cómo hacer preguntas que les ayuden a determinar toda la verdad.

Un factor que ayuda a los líderes de la Iglesia a determinar la verdad es el espíritude discernimiento. Se da este don con el propósito de ayudar a los líderes de la Iglesia aque comprendan la realidad y la verdad. (La Sección 3 de este libro habla de esto y deotros aspectos de lo que se podría llamar el lado espiritual del liderazgo de la Iglesia.)

Reconociendo que el Señor nos bendice y nos ayuda cuando hacemos todo lo quepodemos, regresemos al asunto de cómo hacer las preguntas correctas en la entrevista.Analizaremos cuatro clases de preguntas. El saber cómo y cuándo usar cada una leayudará a tener más éxito en las entrevistas.

Las preguntas abiertas

La pregunta abierta se conoce por su naturaleza general. Cuando se hace esta clasede preguntas, se evita ser específico. He aquí una pregunta abierta típica: “Por favor,cuénteme de sí mismo”. Otro ejemplo sería: “En sus propias palabras, cuénteme de lasituación, por favor”. A la persona simplemente se le pide que cuente de sí mismo o deuna situación. Por lo regular no se le dice qué incluir u omitir, cuánto tiempo hablar,cuántos detalles debe de dar o cómo organizar sus pensamientos. Dependiendo de lasnecesidades que usted tenga como entrevistador, siempre puede añadir preguntas másespecíficas.

Hay varios motivos del uso de las preguntas abiertas. Primeramente, esta clase depreguntas es mucho menos amenazadora que una pregunta directa como, “¿Me haría elfavor de hacerme entender por qué no ha enseñado su clase durante las últimas tressemanas?” Quizás una pregunta tan específica sería apropiada más adelante en laentrevista, pero es mejor empezar con las preguntas más generales y abiertas. Otro buenmotivo de usar las preguntas abiertas es que al hacerlas, usted no transmite sussentimientos y pensamientos. Por lo tanto, la persona a la que está entrevistando tiene

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que darle una respuesta sin saber lo que usted piensa o sabe del asunto. Las preguntasabiertas también son buenas porque el entrevistado por lo regular proporciona unarespuesta amplia que suele abarcar diversos temas y una gama muy vasta. De este modo,uno suele enterarse de cosas que uno no sabía, y acerca de las cuales hubiese sidoimposible preguntar anteriormente.

Existen otros dos puntos que hay que considerar al usar la pregunta abierta.Primero, procure no interrumpir a la persona mientras esté hablando. Este no es elmomento de meterse para pedir más detalles; tendrá esta oportunidad más adelante.Usted va a obtener más información si tan sólo escucha. El segundo punto importante esque mientras hable la persona, usted trate de concentrarse y escuchar lo más que pueda alo que está diciendo. Analizaremos cómo escuchar más adelante. Muchas de suspreguntas más específicas y preguntas de seguimiento, pueden basarse en la informaciónque usted obtenga en estos momentos. Resumiendo lo anterior, las preguntas abiertas sonherramientas útiles para la entrevista, sobre todo durante la primera parte de la reunión.

Las preguntas específicas

En cada entrevista llega la hora cuando hay que ser más específico. Generalmenteno es aceptable mantener toda la reunión a un nivel superficial de preguntas y respuestas.Es por eso que son tan importantes las preguntas específicas.

La pregunta específica se puede definir como una pregunta clara y concisa que vadirecto al asunto. La pregunta, “¿Paga usted el diezmo?” no es tan mala por ser unapregunta específica; pero la pregunta, “¿Paga usted un diezmo íntegro y honesto?” esmucho mejor, ya que es más específica.

Una vez que usted haya pasado entre cinco y diez minutos o más con las preguntasabiertas, debe cambiar a las preguntas más específicas. A fin de ayudar al miembro aaceptar la transición de las preguntas abiertas a las específicas, usted podría decir,“Agradezco que haya compartido tanto los sentimientos personales como una parte de suvida conmigo. No siempre es fácil hacerlo. Ahora me gustaría hacerle algunas preguntasque son algo específicas”. Empiece con preguntas que no sean demasiado sensitivas odifíciles de contestar. Comience con una pregunta específica y no tan dura acerca de algoque el entrevistado haya dicho previamente en la entrevista. Al hacer esto, muestra alentrevistado que usted escuchó y que le interesó lo que le contó. Desde este momentopuede pasar a los asuntos y preguntas más difíciles o sensitivos.

Quizá suena simple y fácil usar preguntas específicas, pero puede ser un desafíoescoger las palabras que se necesitan para enfocarse en los asuntos y ayudar a losmiembros a discutirlos y no evadirlos. Veamos dos ejemplos para comprender cómo selogra esto. Primero, ¿cómo conseguiremos más información de un miembro sabiendoque tiene problemas familiares? Ayuda saber de antemano que hay problemas paramotivarlo a contestar y no evitar el asunto diciendo, “todo va bien”.

Que el miembro al que esté entrevistando sepa que usted ya está enterado de queexiste un problema. Esta es la clave verdadera para ayudar a los miembros a contestarlecompletamente. Usted debe estar muy seguro de su información antes de comenzar parano perder la credibilidad. Escuche los susurros del Espíritu. Busque señales que apoyensus fuertes sentimientos que indican problemas verdaderos por parte del miembro.

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Luego, empiece sus preguntas específicas con una declaración al respecto. Podría decir,“Siento que no le está yendo muy bien ahora. ¿Me ayuda a entender por qué?” Es difícilpara el miembro evadir o ignorar una pregunta tan específica.

El segundo ejemplo de cómo usar una pregunta específica cuando el miembro tieneun problema, es cuando usted no está enterado de que hay un problema. Quizás se sientausted incómodo cuando el Espíritu le inspira a preocuparse, o tal vez no se le habíaavisado que existía un problema. Estas situaciones son más difíciles de arreglar, perocomo líderes debemos procurar tener éxito; debemos andar en la cuerda fija entre ser eloptimista eterno y el pesimista eterno.

Déjeme explicar. Sería inapropiado que los líderes de la Iglesia supusieran quetodos los que entrevistan tienen problemas. Es más constructivo buscar el lado bueno dela gente que el lado malo. No obstante, todos sabemos que nadie es perfecto en todas lascosas, que vivimos en un mundo donde periódicamente todos nos vemos enfrentados conproblemas graves. Cada uno de nosotros tiene desafíos personales y áreas en las quepodemos mejorar. Por lo tanto, cuando haga preguntas específicas durante lasentrevistas, suponga que el miembro se esté esforzando por hacer lo mejor que pueda, yque a muchos de los desafíos de la vida los maneja muy bien. Sin embargo, no hay queparar allí. Reconozca que aún se enfrentará con muchos desafíos difíciles, y que habrácampos en los que puede mejorar más. De esta manera, usted puede ayudar a losentrevistados a reconocer y enorgullecerse de todo lo bueno, y a la vez identificar yluchar para mejorar las áreas de desafío perpetuo.

Así que, ¿cómo hacemos eso en la entrevista? La respuesta es que hacemospreguntas específicas que cubren los elementos de mayor importancia en nuestras vidas.La entrevista para la recomendación para el templo es un bosquejo excelente que sepuede emplear para lograr esto. Definitivamente hay que modificar las preguntas deacuerdo con la persona y la situación, pero las preguntas mayores son las mismas. Lamoralidad (la cual corresponde al obispo), líderes en la Iglesia que apoyan, la Palabra deSabiduría, el diezmo, las actitudes hacia el servicio en la Iglesia, las relaciones y laoportunidad de arrepentirse por completo – todo viene incluido. Se deben hacer estaspreguntas en las entrevistas en la Iglesia dentro de las pautas establecidas por la misma.

Por desgracia a veces no se hacen estas preguntas específicas. ¿En alguna ocasiónha estado usted en una entrevista en la que la persona simplemente dijo algo así como,“¿Está usted viviendo el evangelio?” A lo mejor usted pensó por un momento para luegodecir, “Sí, creo que sí. Me estoy esforzando”. A esto, el líder habrá dicho, “Qué bueno,me lo imaginé”. Y con esto se acaba la entrevista. Tal vez el líder piensa que el no hacerpreguntas es un complemento de alguna forma. Sin embargo, es muy injusto. Si lapersona está viviendo el evangelio, es el resultado de esfuerzos reales por parte de él. Elrealizar y concluir una entrevista de una manera tan rápida y despreocupada, no ayudará amotivar a nadie a vivir mejor el evangelio, lo cual es una razón principal de realizar lasentrevistas.

Si la persona no está viviendo el evangelio como debería, y si no está diciendo todala verdad, una entrevista tan cortante no ayudará a motivar a la persona a cambiar ymejorar a través de la confesión, ni a fortalecer su autoestima. En resumen, debemosutilizar las preguntas específicas en las entrevistas cuidadosamente a fin de ser másefectivos y exitosos.

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Las preguntas de seguimiento

Hemos finalmente llegado a las preguntas que, cuando se usan adecuadamente,pueden brindarle las respuestas más específicas e informativas; hemos llegado a laspreguntas de seguimiento. Como lo indica el término, se usan estas preguntas haciendouna segunda, una tercera o hasta una cuarta pregunta específica acerca del mismo tema,con la finalidad de obtener más información o una clarificación adicional.

El beneficio de las preguntas de seguimiento es que ayudan a determinar toda laverdad con más exactitud. Por ejemplo, supongamos que usted esté entrevistando a unadolescente y que comience con, “Cuéntame cómo van las cosas”, es decir, una preguntaabierta. El joven probablemente va a decir, “Pues, ahí voy”. El líder sería tonto si luegodijera, “Qué bueno, me da gusto que estés bien”, y que con eso terminara la entrevista.“Ahí voy” puede significar cualquier cosa – es decir, literalmente cualquier cosa – ya seaque esté bien o que tenga problemas mayores y hasta graves. El entrevistador no debeadivinar, o suponer que sepa, lo que quiere decir una declaración tan ambigua. Hay quehacer más preguntas de seguimiento.

Para el entrevistado, una buena manera de continuar sería hacer una pregunta másespecífica que además muestre que tiene empatía para con los desafíos de la actualidad:“Yo sé que la vida puede ser un desafío, y que en el mundo de hoy a veces parece casiimposible vivir el evangelio. ¿Me harías el favor de compartir conmigo algunas de lascosas que no te van muy bien por el momento?” Puede que el adolescente diga, “Pues,no tengo ningún problema realmente grave. Pero usted tiene razón de que hay muchapresión por parte de los muchachos”. Una respuesta semejante a ésta dice varias cosas; loque no dice es que todo le esté yendo muy bien. Cuando el joven dice que “no hayningún problema realmente grave”, implica que sí hay algunos problemas; quizá seanmenos graves en la opinión del joven, mas sin embargo son problemas. Además, eladolescente también admite una intensa presión por parte de sus compañeros, lo quetambién implica que puede haber problemas. Hay que hacer preguntas de seguimientoadicionales.

Resumiendo lo anterior, la pregunta de seguimiento es una de las mejoresherramientas que el entrevistador puede usar para conseguir información específica, ypara asegurarse que las situaciones y los sentimientos se entiendan por lo que realmenteson. El uso de las preguntas de seguimiento mejorará notablemente el éxito que el lídertiene con las entrevistas.

Las preguntas sugestivas

Antes de salir del tema de “Hacer las preguntas correctas”, hay que hacer mencióndel problema de las preguntas sugestivas. De acuerdo con su definición, éstas le dicen ala persona entrevistada qué es lo que usted, siendo el entrevistador, piensa, siente o creeque sería la respuesta correcta a la pregunta.

Algunas preguntas que claramente sugieren la respuesta son: “Yo no creo quedeberíamos hacer esa actividad de los jóvenes, ¿usted qué piensa?” O, “Esperemos queusted no haya metido las cuatro. “¿Está guardando la Palabra de Sabiduría?” El tercer

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ejemplo obvio de la pregunta sugestiva es, “Es mejor que no le visite las noches entresemana, ¿verdad?” En cada uno de estos ejemplos, el que hace las preguntas interponesus propios prejuicios en las mismas.

En la entrevista, el problema con el uso de las preguntas sugestivas, es que se lepresiona al entrevistado a que conteste las preguntas según él crea que usted quiere queconteste, y no como el miembro quizá quisiera contestar. Puede que él conteste lo que élcree que usted quiere que diga, pero a lo mejor la respuesta no representa lo que elmiembro realmente siente o desea. Aquí, la problemática es que se supone que usted estétratando de averiguar lo que realmente piensa y siente el miembro, y cómo vive. A ustedno le conviene que la persona repita como un loro lo que usted cree, ya que estainformación no le sirve de nada como líder.

Es imposible evitar las preguntas sugestivas por completo. Cuando le pregunta aalguien si vive la Palabra de Sabiduría, él sabe que a usted le interesa ese tema, y queusted cree que es importante vivir esa ley. Esto no se puede evitar, a menos que nuncahaga preguntas específicas, y esto no sería un buen método para entrevistas. Así que,tenga cuidado cuando utiliza preguntas específicas. Al comienzo de la entrevista, esmejor hacer preguntas abiertas, ya que éstas transmiten menos información al miembroacerca de la opinión suya. Más adelante, usted se puede poner más específico; perocuidado que no vaya a servirle las palabras en un plato, no importa cuál sea la clase depregunta que haga.

Escuchar atentamente

La última actividad mayor que tiene que desempeñar para ser un buen entrevistador,es escuchar atentamente. Esto, junto con estar preparado, formar un buen ambiente yhacer las preguntas correctas, producirá los resultados deseados que necesitan los líderesa fin de tener más éxito en las entrevistas.

Se han escrito libros enteros acerca del tema de escuchar atentamente, por lo mismoque es tan importante y porque solemos no hacerlo muy bien. Antes de saltar al siguientecapítulo, si cree que no le cuesta escuchar atentamente, hágase el favor de leer lossiguientes dos párrafos.

A menos que uno tenga un problema físico del oído, uno oye, y como oímos todoslos días, es normal pensar que lo hacemos muy bien. Así que, ¿por qué es necesariohablar de escuchar? La respuesta es muy simple. El oír y el escuchar no son la mismacosa. Oír significa tener la capacidad de absorber o percibir el sonido. En cambio,escuchar es más que eso; quiere decir poner atención al sonido.

Un ejemplo que muestra la diferencia entre oír y escuchar sucede cuando alguienestá viendo televisión. Entra otra persona al cuarto y le pide al que está viendo televisiónque le haga un favor. La respuesta es “okey” o “ya voy”, lo que indica que percibió, esdecir, oyó el sonido. Una hora más tarde, la persona que hizo la solicitud vuelve a entraral cuarto y ve que el que está viendo televisión no se ha movido ni un milímetro. Laconversación que sigue va más o menos así: “¿Qué no te dije que sacaras la basuraporque ya pronto viene el basurero?” “Disculpa, no te oí”. “¿Cómo que no me oíste? Sitú me contestaste y me dijiste que ya venías. Tú me oíste muy bien”.

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La persona que estaba viendo televisión sí oyó que se le pidió que sacara la basura.Estamos seguros de ello, ya que hasta dijo, “Ya voy”. Pero lo que queda igual deevidente es que no escuchó. No puso su detenida atención a lo que decía la persona quele pidió que sacara la basura; más bien, escuchó atentamente a la tele.

Esta misma situación sucede todos los días cuando conversamos con otras personas.La única diferencia es que en lugar de que sea el televisor el que tiene cautivo a nuestrooído, nuestra atención yace detenidamente en nuestra propia mente.

Analicemos cómo funciona esto. Imagínese que está hablando con alguien que estáexplicando algo. Si usted es como la mayoría de la gente, pasa una de dos cosas. O austed le interesa demasiado el tema, por lo que su mente vuela más allá de las palabras dela persona, y su detenida atención, es decir, su modo de escuchar, está enfocada enexperiencias similares que a usted le han pasado, cosas que ha leído, visto y escuchado alrespecto, y se vuelve ansioso por interponerse a la discusión y contar lo que usted piensa;o no le interesa el asunto, por lo que su mente y su detenida atención se van por otro lado,soñando o planeando en otro mundo. Esto puede resultar vergonzoso cuando la otrapersona de repente le hace una pregunta y usted no tiene la menor idea de lo que acaba dedecir. Oyó el sonido de su voz, pero usted estaba escuchando sus propios pensamientos,no lo que la persona estaba diciendo.

En las entrevistas existe el peligro constante de caer en esta trampa de oír sinescuchar. Es muy fácil hacerlo, sobre todo si estamos tratando de pensar en la siguientepregunta que vamos a hacer. Todavía estaremos oyendo, pero no estaremos escuchandoatentamente.

La solución es, primero, reconocer cuán frecuentemente cae usted en este hábito, ysegundo, concentrarse en mantener la mente enfocada sobre lo que la persona estádiciendo, es decir, prestar atención detenida a lo que dice. Para poder hacer eso, hay quetener las preguntas preparadas de antemano. También hay que esforzarse por interesarsemás por escuchar lo que dice la otra persona, en lugar de lo que usted quiere decir. Alhacer estas cosas, sabrá escuchar mejor y, a la vez, llevar a cabo entrevistas mejores.Además, se asombrará cuán mejor conversador se volverá al escuchar atentamente.

Tomar notas

Ahora un comentario acerca de cómo tomar notas durante una entrevista en laIglesia. Algunas personas lo consideran inapropiado, pero esta idea es errónea. Hayocasiones en las que hay que tomar notas muy detenidas y exactas, como por ejemplodurante un consejo disciplinario, la gran parte del cual realmente es una entrevista.Existen otras ocasiones en las que el tomar notas sería muy útil y mejoraría el proceso dela entrevista. Un ejemplo sería cuando un líder en el sacerdocio o un integrante de lapresidencia de la Sociedad de Socorro entrevista a los maestros orientadores o a lasmaestras visitantes acerca de sus familias. Por supuesto que también hay ocasiones en lasque sería mejor no tomar ninguna nota durante la entrevista.

Es muy obvio que hay que tomar notas durante un consejo disciplinario, pero ¿enqué otras entrevistas es apropiado tomar notas? La regla general es solamente tomarnotas cuando se proporciona información específica que es de importancia, que se deberecordar en su forma exacta, y que podría ser olvidada si no se anota durante la reunión.

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No tome notas de información que, cuando bien es interesante, no es crítico recordar ensu totalidad. Además, excepto durante los consejos disciplinarios, no tome notas duranteconfesiones u otras discusiones muy personales con los miembros, excepto bajo lascircunstancias más extraordinarias cuando tal vez sería apropiado. Cuando no estáseguro si debe tomar notas, no lo haga.

En la mayoría de las entrevistas, el mejor método es escuchar atentamente durantela reunión sin tomar notas. Después que haya terminado la reunión y usted se encuentresolo, tome unas notas breves para sí mismo que le ayuden a recordar las ideas y lainformación más importantes que obtuvo.

Ahora proseguiremos al siguiente capítulo que se trata de aconsejar a los miembros.Como verá, el consejo emplea muchos de los mismos métodos y habilidades queacabamos de analizar en este capítulo sobre las entrevistas, ya que de cierta forma, elconsejo es un tipo entrevista.

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Capítulo 8

El Consejo

Como cristianos creemos firmemente en la amonestación que nos hizo Cristo deque debemos ser los guardianes de nuestros hermanos, como lo dicen las escrituras. Nospreocupa y nos cuidamos el uno al otro; nos interesa ayudar a los miembros de la Iglesiaque estén enfermos, viudos, afligidos y batallando. El sistema de bienestar de la Iglesiaes bien conocido y altamente reconocido, en particular porque nosotros mismos lohacemos todo. También tratamos de tomar en cuenta las necesidades físicas, sociales,emocionales, mentales y espirituales de cada persona.

Esta creencia en ayudar a nuestros hermanos y hermanas en cada forma posible,hace que los líderes de la Iglesia dediquen una gran parte de su tiempo a trabajar con losmiembros. Una gran parte de ese tiempo la pasan aconsejando a individuos, parejas yfamilias. Pero estos consejos no deberían limitarse a los obispos y los presidentes derama; muy a menudo hay miembros que tienen la oportunidad de ayudar a otros a travésde llamamientos en las presidencias de clase o de quórum, asignaciones como maestrosorientadores o maestras visitantes, así como los llamamientos más notables como líderesdel sacerdocio, de la Sociedad de Socorro, de otras organizaciones auxiliares o de launidad. Por ese motivo, es preciso que los miembros comprendan tanto la filosofíaeclesiástica que hay detrás de los consejos, así como la forma de llevarlos a cabo.

La filosofía de la Iglesia en cuanto al consejo

En la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días existe una filosofíadefinitiva en cuanto al consejo. La base de esa filosofía tiene varios principios básicosque gobiernan la manera en que vemos a nosotros mismos y a nuestros semejantes aquíen la tierra. Estos principios básicos explican y definen la filosofía del consejo, así queanalicemos brevemente cada uno de ellos. Una vez que comprendamos mejor lo queesperamos lograr a través del consejo, estaremos preparados para discutir los cinco pasosprincipales que hay que seguir para aconsejar eficazmente.

Ayudar a la gente a ayudarse a sí misma

Al fondo de la filosofía del consejo está la idea de que lo que realmente queremoses que la gente aprenda a ser independiente, es decir, ser autosuficientes y aprender aarreglar sus propios problemas. Pero así como un niño de once meses necesita ayuda y

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apoyo para aprender a caminar y pararse por sí solo, a lo largo de sus vidas, de vez encuando los miembros de la Iglesia también necesitan ayuda y apoyo cuando se enfrentancon las pruebas y aprenden las lecciones de la vida mortal.

Uno de los mayores desafíos en el consejo es ayudar a las personas sin hacer todo eltrabajo por ellas, o sin asumir todas las responsabilidades por la situación o el problema.Un ejemplo ayudará a explicar este concepto. Una pareja con problemas financierosacude a usted como obispo. Después de haber hablado con ellos, se le hace evidente queellos no saben cómo registrar sus gastos e ingresos, y que no han elaborado unpresupuesto financiero para guiarles en sus gastos. Ya que ambos problemas se puedencorregir, ¿no sería bueno ya sea que usted personalmente hiciera el registro de sus gastose ingresos y les elaborara un presupuesto razonable, o que se lo encargara a otra persona(como usted ya leyó el capítulo acerca de la delegación)? La respuesta es: no. Ni usteddebe hacer el trabajo, ni debe delegarlo a otra persona. Que la joven pareja lo haga por símisma bajo la supervisión de alguien en su barrio o rama con conocimiento en estosasuntos, a quien usted delegue esta asignación. Usted ayude a la pareja a ayudarse a símisma para que así lleguen a la raíz del problema, lo que permite que ocurran un cambioy un crecimiento reales.

Si yo hubiera aprendido este principio de ayudar a la gente a ayudarse a sí mismadesde el principio de mi vida en la Iglesia, ciertamente habría ahorrado cientos de horas.También habría sido mucho más eficaz en ayudar a las personas a quienes aconsejaba.Lo que aprendí fue que cuando la gente vuelve una y otra vez por el mismo problema, esque sucede una de dos cosas. O la ayuda que reciben no les involucra a ellos, por lo queno se les anima a asumir el control del problema, es decir, haciendo algo al respecto ellosmismos, o simplemente rehúsan seguir el consejo y la guía que se les ha dado. Si elmotivo es la primera de estas razones, hay que involucrarlos en ayudarse a sí mismo. Sies la segunda razón, la de rehusar la responsabilidad de ayudarse a sí mismo, no pasehora tras hora dándole a esa clase de miembros el mismo consejo una y otra vez. A unniño de once meses se le ayuda a caminar sosteniéndolo mientras él hace su propio granesfuerzo; si él se quedara sentado sin hacer el intento, el hecho de que lo sostuvieran no leserviría de mucho. De igual manera, los miembros deben estar dispuestos a realizar elesfuerzo de ayudarse a sí mismo; si no, nuestro esfuerzo de sostenerlos será mayormentesin efecto.

Evitar el subsidio

Una definición fácil del subsidio es “conseguir algo a cambio de nada”. Esta ideava en contra de nuestra filosofía y tradición en la Iglesia, ya que nosotros creemos queperjudica a las personas que se les den las necesidades de la vida sin que tengan quetrabajar por ellas. Solamente mantenemos la dignidad individual, y solamenteapreciamos el pleno valor de las cosas, cuando las ganamos por medio del trabajo. Elsubsidio quita la dignidad individual de la gente y su aprecio por el valor de las cosas.

La razón por la que menciono la importancia de evitar el subsidio como parte de lafilosofía de la Iglesia en cuanto a los consejos, es porque durante los mismos surgenmuchas situaciones en las que el líder podría dar algo a cambio de nada. El ejemplo másobvio es el dar ayuda en forma de comida o pagar las cuentas de alguien. Aunque con

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mucho gusto ayudamos a las personas y familias dignas con esa clase de ayuda – una vezque se hayan agotado todas las demás fuentes de ayuda – debemos asegurarnos de nobrindarles ayuda sin que trabajen por ella de alguna forma o manera. Quizás la familiapodría lavar las ventanas de la capilla, sacar hierbas del césped de la capilla o trabajar enla granja de bienestar; pero durante la entrevista, hay que ponerse de acuerdo con lapersona o la familia acerca de algún tipo de trabajo antes de brindar la ayuda.

Otra forma de subsidio es cuando aconsejamos al miembro sin que éste tenga quehacer nada más que estar sentado y escuchar. El consejo exitoso requiere de unaparticipación activa por parte de ambos. Esto se puede lograr motivando al miembro adiscutir el asunto, reconocer el problema, pensar en soluciones y planear ycomprometerse a formas específicas de mejorar y cambiar. El líder exitoso por lo regulartiene que participar y guiar el consejo para poder lograr esta meta, pero sí se puede lograr,y sí se puede evitar el subsidio. Más adelante en este capítulo analizaremos cómollevarlo a cabo. Lo que es importante comprender por ahora es el concepto de evitar elsubsidio durante el consejo.

El albedrío

Durante los consejos con los miembros, debemos recordar que la persona siempremantiene el derecho de aceptar o rechazar nuestro consejo. Queda libre de seguir lo quese considera el camino del Señor, según lo declaren sus representantes debidamentellamados, o ignorar y hasta rechazar la guía que se le ofrece.

Como líderes tenemos una doble responsabilidad durante el consejo: brindar ayudaa los miembros a escoger y seguir los caminos correctos, e indicar las consecuencias conlas que se verán enfrentados de acuerdo con las diversas opciones que escojan. Pero elmiembro mantiene el derecho de escoger el camino que quiera seguir. Aunque quizáshasta nos mate ver que alguien elija seguir el camino equivocado – un camino que decierto llevará a la miseria y la infelicidad eterna – debemos respetar el albedrío delmiembro. Y, ¡cuán grande será nuestro regocijo cuando los miembros escojan aquelloscaminos que llevan a la felicidad eterna!

Cómo mantener la dignidad de la persona

Cuando el miembro relata problemas personales difíciles durante el consejo –problemas relacionados con las finanzas, la moral, el matrimonio, el testimonio, ladoctrina o el trabajo – esto le puede provocar mucha vergüenza y falta de autoestima. Entales casos, el miembro puede sentirse hasta indigno y avergonzado de interrelacionarsecon otros miembros. Durante estas situaciones traumáticas, es muy importante que elmiembro sienta que la gente lo quiere como persona, y como un hijo de Dios. Podemosodiar y aborrecer el pecado, pero debemos amar al pecador como si fuese nuestrohermano o hermana más cercano. De este modo, el valor y la dignidad eternos de lapersona se toman en cuenta, y se mantienen un propósito y una razón del arrepentimientoy el crecimiento.

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El enfocarse en el enorme amor que el Padre y el Hijo tienen para cada uno denosotros, así como el ayudar a los demás a ayudarse sí mismo, evitar el subsidio, respetarel libre albedrío de otra persona, y otros principios que analizaremos en este capítulorelacionado con la filosofía de la Iglesia que forma la base de los consejos, todos sonprincipios que nos ayudarán como líderes a asegurar que se mantenga la dignidad de lapersona durante el proceso del consejo.

En este libro se ha mencionado el mantener estrictamente confidencial la mayoríade lo que escuchamos como líderes. Casi no hay nada que destruya la dignidad de unapersona como el líder que no se restringe en discutir asuntos confidenciales acerca de lapersona. La mejor regla es: cuando tiene dudas, no lo haga.

Respetar la unidad de la familia

La unidad de la familia es la unidad básica y la más importante de la Iglesia. Todolo demás existe para apoyar a la familia. El consejo también está diseñado para apoyar alas familias y a los integrantes de las mismas. Siempre que sea posible, la cabeza de lafamilia debe participar en el proceso de consejo, ya que él (o ella, si el hogar no tieneesposo) queda responsable de rendir cuentas por el bienestar de la familia. Estaparticipación puede ser directa o indirecta, dependiendo de las circunstancias; pero si esposible, la cabeza del hogar debe estar involucrada, ya que como vimos anteriormente, laresponsabilidad de la rendición de cuentas no se puede transferir. De hecho, se podríadecir que la meta final del consejo podría ser el devolver la responsabilidad a la familia lomás pronto posible. Hay que reconocer que esto a veces es imposible, pero se debeluchar por ello.

El perdón completo es posible por medio de Cristo

El consejo puede tratarse de tales asuntos como las finanzas, la educación, la carreraprofesional o ciertos asuntos legales; todos son temas que normalmente no requieren dearrepentimiento como parte de la solución del problema o de la situación. Pero hay otrosasuntos que sí requieren de arrepentimiento. Las transgresiones morales, muchosproblemas personales, dificultades doctrinales o testimoniales, problemas matrimonialeso familiares o los problemas que tienen que ver con las leyes del país, casi siemprerequieren de arrepentimiento como parte de la resolución total de las dificultades. Enestos casos, es importante que el líder comprenda el concepto del perdón total.

Los pecados imperdonables son el negar al Espíritu Santo después deverdaderamente haberlo recibido, y el derramamiento de sangre inocente, es decir, elasesinato; en esta vida no hay perdón por ninguno de estos dos pecados. A través de laexpiación de Su Hijo Jesucristo, nuestro Padre Celestial ha hecho posible que todos losdemás pecados sean completamente y totalmente perdonados tras el cumplimiento conlos pasos prescritos del arrepentimiento. Esto significa que hasta la violación, el robomayor, el adulterio o un aborto que los conversos hayan cometido antes del bautismo,puede ser completamente y totalmente perdonado. Cabe mencionar que en todos estoscasos (excepto problemas previos al bautismo), puede que se requiera la excomunión

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como parte del proceso completo del arrepentimiento; pero la fidelidad posteriorpermitirá finalmente que el pecador se vuelva a bautizar, limpiándose así totalmente desus pecados a través de la expiación de nuestro Salvador.

El propósito de esta discusión es recordar a los líderes de la Iglesia que aconsejan alos miembros, que a pesar de lo grave que sean los pecados que confiesen los miembros,el perdón total es posible cuando se cumple con las leyes del arrepentimiento completo.Debemos considerar a todos los miembros como herederos potenciales del grado más altode gloria en el reino celestial, y de lograr la exaltación. Si los viéramos como algo menosque eso, estaríamos negando la importancia completa del don infinito de Jesucristo alhombre. (Para mayor información sobre este tema, véanse los capítulos 9 y 10 de lasección III de este libro.)

No comprometa los principios del evangelio

El último principio mayor que ayuda a formar nuestra filosofía de la Iglesiaconcerniente a los consejos, se trata de la actitud y la integridad del líder. Los principiosdel evangelio no se deben comprometer jamás, de ninguna manera. Durante la entrevistade consejo, el líder debe fijarse de no comprometer estos principios con la finalidad devolver las entrevistas más fáciles para él mismo o para el miembro.

Un diezmo íntegro significa el diez por ciento de nuestros ingresos brutos, noalguna porción parcial de ellos, a pesar de los impuestos que paguemos, las finanzasfamiliares, la cantidad de niños en el hogar, lo que un oficial de la Iglesia supuestamentehaya dicho, o cualquier otra razón. El adulterio recientemente cometido requiere de laexcomunión para que la persona pueda volverse a bautizar y así quedar completamentelimpia. La suspensión, o alguna otra forma de prórroga, no es suficiente. La ayuda debienestar solamente se debe dar a los miembros dignos, es decir, a aquellos miembros quepagan el diezmo, que son activos y que apoyan, y debe ser el último recurso después quese hayan agotado los propios recursos de la familia y de otras fuentes. Existen dosmotivos por los cuales la ayuda no debe utilizarse como método de reactivación: primero,éste no es su propósito; y segundo, en el 95 por ciento de los casos, no sirve parareactivar a las personas a pesar de lo que prometan durante las entrevistas de consejo.

¿Hay excepciones a estas reglas? Puede que haya, pero serían casos muy raros.Los líderes deberían ocupar su tiempo de consejo cumpliendo con las leyes del evangelioen lugar de buscar las remotas excepciones que puedan existir. Si no comprometemos losprincipios del evangelio, los miembros recibirán una ayuda mejor y más justa, ymantendremos la dignidad que se requiere para tener éxito.

Los siete principios que acabamos de discutir forman una filosofía general para losconsejos que nos guiará y dirigirá a medida que nos reunamos con los miembros de laIglesia en las diversas situaciones de consejo. Ahora que queda establecido este marco,procedamos a analizar más específicamente cómo aconsejar eficazmente a la gentemediante los cinco pasos del consejo.

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Los cinco pasos del consejo

A través de nuestras vidas, hemos aconsejado a nuestros amigos y familiares.Además, algunos de nosotros hemos estado en situaciones de trabajo en donde el consejofue necesario. Quizás estas experiencias nos hayan proporcionado algunas ideas de quédecir y cómo arreglar ciertas situaciones de consejo. Lo que la mayoría de nosotros nohemos hecho, es desarrollar un método que podamos usar una y otra vez con la confianzade que funcione. Este método de consejo de paso a paso es lo que ahora vamos aelaborar.

Usted verá que estos pasos no son novedades, sino prácticos. Realmente sífuncionan cuando se siguen en su debido orden. Además, este método sistemático se hautilizado con éxito como un marco para aconsejar a los miembros con problemas moraleso testimoniales y hasta dificultades matrimoniales y financieras.

1. Definir la situación claramente

Lo primero que hay que establecer durante el consejo es una definición clara delproblema o de la situación. Hasta que se haga esto, ninguna cosa productiva puedeocurrir para resolver o cambiar la situación.

Si el miembro inicia la reunión, fíjese que éste defina la problemática claramente.A menudo usted tendrá que hacer varias preguntas de seguimiento (las que se describenen el Capítulo 7 acerca de las entrevistas) a fin de comprender tanto el asunto como lamagnitud de la importancia o la gravedad del problema. Por ejemplo, si el miembro dice,“La razón por la que pedí hablar con usted es porque tengo problemas matrimoniales”,usted tendrá que explorar más al fondo para definir la situación claramente. Quizás diría,“¿Qué clase de problemas matrimoniales? ¿Cuán grave está la situación?” O quizás diríasimplemente, “Por favor, deme más información para que pueda comprender la situacióncon más claridad”.

Cuando usted como líder en la Iglesia inicia la entrevista porque sabe que existe unproblema, debe estar preparado para definir la situación claramente. Esto por lo regularrequiere de información que respalde sus declaraciones, ya que entre mejor puedadocumentar que sabe de lo que habla, más probable es que el miembro admita elproblema y hable con franqueza al respecto.

Por ejemplo, si el miembro no cumple muy bien con su llamamiento en la Iglesia,usted podría decir, “El propósito de nuestra reunión hoy es hablar acerca de sullamamiento. Me he dado cuenta que tres veces en las últimas cuatro semanas, a últimahora hemos tenido que pedir a un maestro que lo sustituya para dar su clase. Además,cuando visité su clase hoy, usted se disculpó por no haber preparado muy bien la lección.Hermano, a mí me gustaría ayudar. ¿Me haría el favor de compartir conmigo cómo sesiente acerca de su llamamiento y qué es lo que está pasando?” De esta forma, elmiembro reconocerá que usted se ha dado cuenta que hay problemas, y estará másdispuesto a discutirlos con usted.

Sea usted o el miembro el que inicie la reunión, es muy importante que estén deacuerdo con la naturaleza de la situación o del problema antes que traten de arreglarlo.La mejor manera de hacer esto es resumir diciendo algo así como, “El problema (o la

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situación, el desafío) con el que se enfrenta usted es. . ., ¿verdad?” Luego, reitere lo queusted cree que es el problema. Esto eliminará los malos entendidos y formará uncimiento firme a medida que proceda al segundo paso del consejo.

2. Ponerse de acuerdo de la importancia de mejorar, cambiar y resolver la situación

Una vez que usted y el miembro hayan definido la situación o el problema, elsiguiente paso clave es hacer que el miembro se ponga de acuerdo con usted sobre laimportancia de hacer algo al respecto. Quizá esto signifique que estén de acuerdo que esnecesario algún mejoramiento, que deben ocurrir cambios o que hay cosas que hay queresolver.

La mayor fuerza detrás de la filosofía de la Iglesia en cuanto al consejo es que losmiembros se responsabilicen de sus propias acciones. Para poder lograr esto, debemosenfocar continuamente la dirección del consejo hacia al miembro, es decir, al miembroquien debe rendir cuentas de lo que está pasando en su vida, y éste debe estar dispuesto ahacer algo al respecto.

Sería echar a perder el tiempo decidir cómo corregir la situación o el problemaantes que la persona reconozca la importancia de mejorar, cambiar o resolver la situación.Este es un punto importante que suele ser ignorado durante las entrevistas de consejo, yasea porque parece tan obvio o porque sí pone presión al miembro. El miembro debeentrar en un acuerdo claro de cambiar por parte del miembro para poder lograr el éxitomediante el consejo.

Existen varias maneras de impulsar a alguien a que mejore, cambie, ajuste o queresuelva una situación o un problema. A continuación mencionaremos cuatro métodos.

1. Haga hincapié en la importancia del cambio con respecto a la propia vidapersonal de la persona y la de su familia.

2. Haga hincapié en sus altas expectativas para con la persona, que usted estéconvencido de que el miembro puede y va a cambiar, y que usted leayudará a lograrlo.

3. Indique el papel importante que juega la persona en el barrio/la rama o enla estaca/el distrito, y que los demás miembros – y el Señor – confían enella.

4. Indique las consecuencias con las que se enfrentará el miembro al nomejorar, cambiar, ajustar o resolver la situación o el problema. Esto nodebe tomarse como una amenaza, sino como una definición clara de lasconsecuencias basándose en las acciones del miembro. Estasconsecuencias podrían involucrar al crecimiento del miembro, su familia,sus finanzas, las leyes del país o su membresía en la Iglesia.

Una vez que haya determinado el problema y haya impulsado al miembro areconocer y comprometerse a la importancia de mejorarlo, cambiarlo o resolverlo, ustedya está listo para avanzar al tercer paso del consejo.

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3. Discutir opciones, soluciones y planes para resolver la situación

Con la situación ya definida y el miembro de la Iglesia ya de acuerdo en cuanto a laimportancia de cambiar o resolver el problema, el tercer paso es discutir los diversosplanes, opciones o soluciones que puedan ayudar.

Este, el tercer paso, es donde empieza el trabajo de verdad; es una preparación parael cuarto paso, el cual es donde realmente se toman las decisiones. Recuerde que duranteel tercer paso es preciso que usted involucre al miembro en formar ideas de qué hacerpara resolver la situación o el problema.

Cuando comience con el paso número tres, probablemente va a necesitar másinformación acerca del motivo del problema o de la situación, así que comience diciendoalgo así como, “Para poder resolver este asunto, va a tener que tomar buenas decisionesen cuanto a lo que va a hacer. Yo quiero ayudarle a tomar esas decisiones. ¿Me haría elfavor de compartir más información al respecto?” Luego, dependiendo del asunto, hagapreguntas específicas a fin de que usted y el miembro consideren la situación en sutotalidad. Siga haciendo preguntas de seguimiento hasta que comprenda la tareaclaramente.

La actividad principal de este paso del proceso de consejo es identificar las medidasque el miembro pudiera tomar. Trate de concebir todas las ideas que pueda, pero noevalúe ni juzgue los méritos de cada idea; solamente ayude al miembro a pensar en todaslas opciones posibles. Veamos cómo podría funcionar esto con nuestro ejemplo de unaentrevista de consejo que tiene que ver con un maestro con dificultades.

Después de haber hecho que el maestro comparta información más detallada, usteddice, “Veamos algunas posibles soluciones a esta situación (este problema.) No vamos aevaluar las ideas por ahora, sino que vamos a pensar en cuantas podamos para decidircuál sería la mejor para usted. ¿Cómo podemos resolver este problema?” Quizás elmaestro diría, “Mejor reléveme. Estoy seguro que hay personas más calificadas parallevar a cabo este llamamiento”. No evalúe esta sugerencia. Solamente diga, “Esa es unaposible solución. ¿En qué otras ideas podría pensar?” Esté preparado para añadir variasideas positivas usted mismo: ideas como preparar la lección con anticipación, reunirsecon su líder para mayor capacitación, comprometerse a no llamar a última hora diciendo,“no voy a poder asistir”, reunirse con la bibliotecaria para que le dé ideas para ayudasvisuales, y enseñar en equipo junto con un líder auxiliar por varias semanas con lafinalidad de obtener ideas y confianza.

Durante el paso número tres, aun cuando el miembro no pueda pensar en nada pararesolver la situación y usted tiene que pensar en todas las ideas, hay que poner el énfasissobre la responsabilidad del miembro de rendir cuentas de la situación o del problema.Usted solamente le está ayudando a pensar en maneras que la persona pueda resolver suspropios problemas. Este énfasis se vuelve aun más evidente para el miembro cuandousted proceda al paso número cuatro del consejo. En resumen, el paso número tres esdonde se desarrollan diversas ideas sobre cómo cambiar o resolver la situación o elproblema mientras se mantiene el énfasis sobre la responsabilidad del miembro de rendircuentas de su propia vida.

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4. Decidir sobre soluciones y planes para resolver la situación

Hemos ahora llegado al punto del consejo donde los líderes tradicionalmente seenfrentan con la mayor dificultad, que es la de decidir qué hacer para cambiar o resolverla situación y motivar al miembro a que se ponga de acuerdo con el plan. Sin embargo,cuando se usan los tres primeros pasos que se recomiendan, el cuarto paso se vuelvemucho más fácil. Es un fruto de la labor preparativa ya establecida.

La mejor manera de comenzar con el paso número cuatro es recordarle al miembro– y a sí mismo – de lo que ya se ha logrado. Quizás pudiera comenzar con un resumen:“Hasta ahora hemos definido la situación (el problema), usted se ha puesto de acuerdo decambiar (resolver, mejorar), y hemos identificado una variedad de cosas que se puedenhacer para lograr esa meta. ¿Está usted de acuerdo?” Asegúrese que el miembro sí estéde acuerdo antes de comenzar con el cuarto paso del consejo. Si por alguna razón no estáde acuerdo, hay que resolver los desacuerdos antes de proceder al paso número cuatro.

Cuando los dos estén de acuerdo de lo que se ha logrado, pase directo al objetivoprincipal del cuarto paso, el cual es que el miembro decida cuáles son los puntos quehabría que implementar a fin de resolver o cambiar el problema o la situación. Lapersona debe escoger entre las ideas que los dos discutieron en el paso número tres.Estas decisiones suelen ser claras y francas. Si usted siente que las decisiones que vaya atomar el miembro son obvias y que probablemente escoja buenos planes de acción, pídaleque decida lo que va a hacer. Usted podría decir, “Hemos hecho un buen progreso enidentificar las ideas buenas y cómo cambiar (resolver, solucionar) la situación (elproblema.) Ahora, usted tiene que decidir cuáles de esas ideas cree usted que va a usarpara corregir (resolver, cambiar) el problema (la situación.)” Luego, deje que la personatome una decisión.

Cuando las decisiones no son tan claras, o cuando el miembro quizá no escoge losmejores planes para resolver la situación, usted debe iniciar el proceso de selección.Haga esto eliminando una o dos ideas que el miembro haya escogido, pero queclaramente no serían buenas opciones. Por ejemplo, en el caso del maestro condificultades, usted quizá diría, “Hemos hecho bastante progreso en identificar varias ideasbuenas en cuanto a cómo cambiar (resolver, solucionar) la situación (el problema.)Según lo que usted ha dicho respecto a los problemas con su asignación de maestro, ycon base en la importancia de mejorar ese llamamiento, se me ha hecho evidente quedebemos eliminar la idea de simplemente relevarlo por ahora. Esta no es la solución. Asíque, veamos algunas de las otras ideas que tuvimos. ¿Cuál de esas cree usted que leayudaría a tener éxito en su llamamiento actual?” Después, espere a que el miembroanalice las distintas ideas y conciba un plan constructivo. Quizá el miembro todavíadesee el relevo, pero es más probable que siga su guía y que escoja ideas positivas paramejorar.

Tan pronto el miembro identifique una idea que usted considera positiva, sinimportar cuán mayor o menor sea el punto, hay que apoyar esa buena decisióninmediatamente. Usted podría decir, “Ésa es una buena idea. Yo también creo que leayudaría”. Luego, pida al miembro que escoja otras ideas entre las que anteriormentehayan discutido, pero estése listo para meterse proporcionando una o dos de sus propiasideas si la persona se estanca. Si al miembro le cuesta decidirse, usted podría decir,“Como habíamos mencionado, creo que es una buena idea pedirle al consejero (auxiliar)

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que trabaje con usted durante las próximas semanas, y estoy seguro que lo hará conmucho gusto. ¿Qué le parece si incluimos esto en su lista de opciones?” Después que elmiembro lo acepte, déle de nuevo el turno diciendo, ¿Qué otras ideas va a escoger?” Deesta manera ayudará al miembro a desarrollar una lista de varias ideas positivas paramejorar o resolver la situación o el problema.

Durante esta parte de la entrevista de consejo, ayuda anotar cada idea a medida queel miembro y usted decidan sobre ellas. Esto las vuelve más importantes y servirá comouna “lista recordatoria” (lo cual discutiremos en el paso quinto.) Resumiendo lo anterior,el paso número cuatro es donde usted le ayuda al miembro a escoger solucionesespecíficas para cambiar o resolver el problema o la situación.

5. Decidir sobre acciones de seguimiento y el plazo

La planificación solamente produce resultados cuando se implementan los planes, yesto se aplica sobre todo a los consejos. Por tanto, es esencial que exista un acuerdoacerca de las acciones de seguimiento y el plazo antes que termine la entrevista deconsejo.

Los cuatro primeros pasos del consejo que hemos discutido, están diseñados paraayudar a los miembros de la Iglesia a elaborar un plan de acción que solucione losproblemas y que resuelva las situaciones. Si después que termine la entrevista de consejoel miembro implementa muy poco de lo que se planeó, entonces el consejo se podríaconsiderar ineficiente y una pérdida de tiempo a largo plazo. El propósito de éste, el pasoquinto y final de una entrevista de consejo, es ayudar a asegurar que los planes y las ideasrealmente se implementen y no solamente se debatan.

La mayoría de nosotros tenemos las buenas intenciones de vivir como deberíamosvivir y hacer lo justo. El desafío consiste en convertir nuestras intenciones en acción.Solemos tener la tendencia de dejar para la última hora la implementación hasta de losmejores planes de acción. En vez de discutir las posibles razones por las que hacemosesto, reconozcamos que a menudo dejamos las cosas para el final, y consideremos cómoayudar a los miembros a quienes aconsejamos para que eviten caer en este mal hábito deno cumplir.

Es realmente simple el secreto del éxito en ayudar a los miembros a cumplirimplementando los planes que elaboramos en conjunto. Tiene que ver con actividadesestrechamente relacionadas con esos planes que hacemos como líderes, y que ahoravamos a analizar.

Lista recordatoria: Antes que el miembro salga de la entrevista de consejo, cadacual debe estar seguro que sepa exactamente cuáles son las ideas o los planes queescogieron en el paso número cuatro. El tan sólo volverlos a mencionar no es suficiente;hay que volver a leer la lista que usted acaba de hacer y asegurarse que el miembrotodavía esté de acuerdo con todos los puntos. Luego, rápidamente hágale una copia yentrégueselo. ¡Hay que realmente hacer esto si quiere tener éxito! Esta lista funcionarácomo un recordatorio diario para que la persona recuerde los pasos a los cuales secomprometió durante el consejo, y será de gran valor en ayudar al miembro a llevar acabo lo que los dos discutieron y decidieron.

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Acciones y fechas de seguimiento: La “lista recordatoria” puede ayudar almiembro, pero debe incluir información adicional a fin de ser una ayuda mayor. Junto acada idea o plan en la lista, debe haber acciones y fechas de seguimiento. Estasrepresentan plazos fijados por ambos cuando el miembro comenzará, terminará ofinalizará ciertas actividades para posteriormente comunicarse con usted para entregarleun informe de progreso. No hay nada que ayude a persuadir a la gente a cumplir como eltener que responder a alguien por un asunto específico, en determinadas fecha y hora,sobre todo si la persona sabe que usted tiene esa misma información de seguimiento en sucopia de la lista. Hay que decirle al miembro que usted espera escuchar por parte de élpara determinado plazo, y que si no, usted lo va a llamar.

No le dé pena en esta parte de la entrevista de consejo, ya que jamás se le va apresentar una mejor oportunidad para ayudar a la persona aplicando presión positiva parael mejoramiento. Es en este momento que suele ser necesario echarle un empujónamigable al miembro que haya dejado todo para la última hora, a fin de avivarlo ydirigirlo en la dirección correcta. Entre más específico sea usted en cuanto a las acciones,horas y fechas de seguimiento, mucho mayor será la ayuda que podrá brindar a lapersona. Por supuesto que usted debe cumplir y realmente llamar al miembro si éste nole llama a usted primero. Obviamente, si usted no cumpliera, perdería una gran parte desu credibilidad como líder. Así que, ponga la información en su calendario diario, ycumpla. En resumen, el paso final de la entrevista de consejo es llegar a un acuerdo conrespecto a las acciones de seguimiento, con las fechas y horas en las que el miembro debadarle un informe de su progreso.

La conclusión de la entrevista de consejo debe ser positiva y animadora, y bajooración. Asegúrese de expresar su más sincero agradecimiento por la disposición delmiembro de reunirse con usted.

Las entrevistas de consejo subsiguientes

A menudo, el consejo exitoso requiere de más de una sola entrevista. Está bien quese efectúen entrevistas subsiguientes, y hasta se recomiendan, siempre que se lleven acabo de la manera destacada en este capítulo.

Existen dos motivos para la entrevista de consejo subsiguiente. El primero esreafirmar y felicitar a la persona por el mejoramiento y el cambio positivo. El otro esayudar al miembro que no respondió como se esperaba y que no cumplió con los planes ycompromisos que se hicieron en la primera entrevista de consejo. Analicemosbrevemente cada situación.

Reafirmar el éxito

Es una experiencia positiva que trae recompensa a ambos cuando se efectúa unareunión con el miembro con el propósito de felicitarlo por haber llevado a cabo planes oideas con éxito. Desgraciadamente, no sucede tan a menudo como debería. No es porfalta de éxito por parte de los miembros, sino porque los líderes no reconocen la

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importancia de utilizar este método de liderazgo eficaz para reafirmar los logros delmiembro.

Difícilmente se halla a quien no le guste el complemento y las felicitaciones. Estaclase de trato nos hace sentir bien con nosotros mismos. Desde el punto de vista del líderexitoso, también afirma la conducta positiva y deseable por parte del miembro. Esto amenudo es crítico a fin de que el miembro sostenga el cambio positivo. ¿Y acaso no se leentiende al miembro que espera, y hasta cuenta con, una respuesta y un seguimientopositivos? Claro que sí. El miembro se reunió con el líder. Discutieron una situación oun problema personal. El miembro se decidió sobre planes de acción específicos paracambiar o mejorar, prometió responder al líder, y luego – y esto es lo más importante –cumplió, lo que definitivamente constituye la parte más difícil. Sorprendería que estemiembro no esperara sinceramente un reconocimiento positivo por parte del líder.

Cuando los miembros sí cumplen después de la primera entrevista de consejo,asegúrese de reunirse con ellos entre más pronto mejor para felicitarles y afirmar lasacciones positivas que deberían continuar. Esta reunión no debería ser larga, perorecompensará abundantemente tanto al miembro como al líder por el efecto afirmativoque tendrá.

Motivar para el mejoramiento y el cambio continuos

Una realidad en la vida de todos los líderes es que, por muy competentes que sean,hay algunos miembros que se reúnen con ellos y pasan por los cinco pasos del consejoque acabamos de analizar, y no cumplen. Algunas personas realizan un esfuerzo valiente,pero fracasan; en cambio, hay otros que ni siquiera hacen el intento. Cuando esto sucede,es necesario que el líder trate de reunirse con el miembro por segunda vez para volver aanimarlo a mejorar y/o cambiar.

Una de las razones por las que los cinco pasos del consejo aquí recomendados sonparticularmente eficaces en ayudar a la gente, es porque funcionan tan bien para estassegundas y hasta terceras entrevistas de consejo, y a la vez mantienen la filosofía generalde la Iglesia cuya suma importancia ya hemos mencionado. La razón por esta eficacia esque una segunda o tercera entrevista de consejo con la misma persona y por el mismoproblema o situación, solamente debe ser una extensión de la primera reunión. De estaforma se afirman y se siguen desarrollando todos los aspectos positivos de la primerareunión. Además, este método fortalece muy eficazmente a la determinación delmiembro de cumplir. A fin de comprender mejor cómo funciona esto, veamos cómo sedebe manejar una segunda o tercera entrevista de consejo.

Cuando usted se reúne por segunda vez con un miembro que no cumplió muy biendespués de su primera entrevista, debe seguir el mismo formato de los cinco pasos queusó en la ocasión anterior. De nuevo se empieza definiendo claramente la situación, traslo cual se resumen brevemente los acuerdos hechos durante la reunión anterior. Luego,como el miembro no cumplió de acuerdo con el plan, es esencial que usted recalque laimportancia de que el miembro mejore, cambie o dé solución a la situación o el problema(paso número 2.) Durante esta segunda reunión, usted debe ayudar más explícitamente ala persona a reconocer las consecuencias probables de no mejorar o cambiar. Si lamembresía en la Iglesia de alguien está en peligro, esto se debe explicar ahora en

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términos claros, ya que durante la primera reunión la persona quizás no haya entendidocompletamente la gravedad del asunto. Si la falta de cambiar o mejorar van a provocarproblemas adicionales para el miembro – ya sean financieros, matrimoniales, familiares otestimoniales – éste es el momento de ayudar a la persona a reconocer la verdaderaimportancia del mejoramiento o el cambio. Que la persona se comprometa con usted deentender la importancia del cambio y de tener interés en llevarlo a cabo.

Si ésta es la tercera reunión con la misma persona y por el mismo motivo, entoncesel segundo paso del consejo se debe llevar aun más allá. Usted debe explicar quedefinitivamente – no tal vez o probablemente – la falta de cambio o mejora provocaráciertas consecuencias específicas. Este debería ser el último intento de ayudar almiembro a mejorar, cambiar o resolver la situación o problema. Si después de tresentrevistas de consejo realizadas, según se destacan en estas páginas, la persona todavíano ha cambiado, mejorado o resuelto la situación o el problema, el líder debe decirle queno se le ofrecerá ninguna ayuda adicional sino hasta que el miembro tome medidaspositivas para resolver o cambiar su propia situación. En ese momento, el líder tambiéndebe tomar las medidas eclesiásticas que sean adecuadas para la situación.

Durante la segunda y la tercera entrevista, después que se haya realizado claramenteel paso número dos del consejo y se haya establecido un acuerdo al respecto, prosiga alos tres últimos pasos que se tratan de discutir las posibles soluciones para luego decidirsobre una en particular y finalmente ponerse de acuerdo de acciones de seguimientoclaras y los plazos para las mismas. En la mayoría de los casos, el miembro reconocerála importancia de cambiar, y aplicará los planes e ideas que juntos elaboraron para esemismo propósito.

Aunque podría haber escrito un libro entero acerca del tema de los consejos en laIglesia de Jesucristo, este capítulo contiene la información básica de cómo tener éxito conel consejo como líder en la Iglesia. Indiscutiblemente usted se enfrentará con algunassituaciones que requerirán de un método más modificado; pero a medida que siga lasideas que se presentan aquí, se dará cuenta que la gran mayoría de las entrevistas deconsejo que efectuará, fácilmente cabrán dentro de los cinco pasos claves aquídestacados.

En conclusión, se me hizo una gran ayuda realmente escribir estos cinco pasos delconsejo sobre una tarjeta de 8 x 13 cm (3 x 5 pulgadas) y llevarla conmigo durante lasentrevistas. Nunca parecía molestar a la persona con la que me reunía, y definitivamenteme ayudaba a recordar el paso que tocaba y cuál seguía. Esto me ayudaba a relajarme,escuchar mejor y pensar más en lo que el miembro decía y lo que yo debía decir, en lugarde preocuparme por lo que debía hacer después.

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Los cinco pasos del consejo

1. Definir la situación claramente2. Ponerse de acuerdo de la importancia de mejorar y cambiar la situación3. Discutir opciones, soluciones y planes4. Decidir sobre soluciones y planes5. Decidir sobre acciones de seguimiento y el plazo

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Sección IIIEdificado sobre una roca

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Introducción

Una de las parábolas más famosas que usó el Salvador, se encuentra en el capítulosiete de Mateo. Es la historia de dos hombres que construyeron casas: uno de ellosconstruyó sobre arena y el otro sobre una roca. No se nos dice cómo se veían las casas,pero yo me imagino que eran hermosas. Quizás se utilizaron planos detallados, a lomejor hubo artesanos de gran habilidad que aplicaron su amplia experiencia en crearaquellas bellas moradas. Mi imaginación capta los arcos de entrada perfectamenteformados, las grandes torres, las gruesas paredes y los exquisitos pisos de mármol. Habrárequerido de años de obra experta para terminar la construcción. Después de todo esto, ya pesar de ello, una de las casas no aguantó las tormentas que invariablemente venían ylas azotaban, “y fue grande su ruina” (versículo 27.)

Se pueden establecer varios paralelismos entre el relato de las dos casas y el éxitoque tenemos en los cargos de responsabilidad en la Iglesia. El propósito de este libro esmejorar nuestras habilidades de liderazgo en la Iglesia. Para este fin, esta sección analizael fundamento sobre el cual todo lo demás se debe de edificar a fin de que podamos teneruna estabilidad duradera y un éxito real como líderes. Sin este fundamento no podremossobrellevar las tormentas de la vida. Quizás podamos construir estructuras hermosas,dedicar bastante tiempo y energía a lo que hacemos y volvernos genuinamentecompetentes en llevar a cabo nuestros llamamientos, pero sin el fundamento adecuado,con el tiempo hasta el palacio más espléndido sobre la tierra se desintegrará.

¿Cuál es este fundamento tan importante sobre el cual debemos edificar nuestrascualidades y habilidades de liderazgo en la Iglesia? Yo lo llamo espiritualidad personal.

Puesto que se han escrito muchos buenos libros que tratan del lado espiritual de serun buen Santo de los Últimos Días, me he enfocado sobre cuatro principios que loslíderes de la Iglesia deberían considerar, analizando cada uno por medio de situaciones yejemplos de liderazgo eclesiástico, lo que nos ayuda a guiarnos hacia la espiritualidadpersonal.

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Capítulo 9

El arrepentimiento

La elaboración de un jarrón exquisito e invalorable de una rara calidad es algo quesólo el maestro alfarero más hábil puede lograr. Tales obras de arte requieren que elartesano utilice el barro más fino como materia prima. Con esa clase de barro, el maestroartesano puede formar y moldear y crear lo que él desee. Los únicos límites son aquellosque le imponga la calidad del mismo barro. Sabiendo esto, el alfarero selecciona el barrocuidadosamente, fijándose en cualquier imperfección, ya que sabe que éstas se debensacar antes de meter su arte al horno. Si el barro no aguanta el intenso calor, no será unaobra maestra. El fuego del refinador no ignora las imperfecciones.

A fin de asegurar el éxito, tras haber seleccionado el barro cuidadosamente, elmaestro artesano ocupa una gran parte del tiempo labrándolo. En las manos del alfarero,la elaboración del barro puede incluir el batir, el jalar, el sacar, el acariciar y el suavizar.Se puede añadir agua para ablandar el barro y hacer que responda más fácilmente altoque del artesano. Poco a poco se van sacando las impurezas del barro, primero lasimperfecciones obvias, y luego se van quitando las más sutiles y pequeñas. Con eltiempo, y tras mucho esfuerzo y atención por parte del artesano, el barro quedacompletamente libre de impurezas; por fin está listo para que el artesano haga de él aqueltesoro invalorable.

En el antiguo Israel, la elaboración de la alfarería de barro era cosa común.Sabiendo esto, el profeta Isaías usó el ejemplo del barro cuando oró para que Diosnuevamente tuviera misericordia de Israel. En su oración, Israel identifica al Señor comoel alfarero, y nuestro padre. A nosotros se nos refiere como el barro, la obra de Su mano.“Ahora pues, Jehová, tú eres nuestro padre; nosotros barro, y tú el que nos formaste; asíque obra de tus manos somos todos nosotros” (Isaías 64:8.) Nosotros somos el barro enlas manos del maestro artesano más grande de todos: el Señor mismo. Nosotros somosSu creación, e Isaías se refiere apropiadamente a Él como nuestro padre. Las escriturasmodernas explican, además, que Su obra y gloria es hacer de cada uno de nosotros una deSus obras maestras más grandes, es decir, volvernos inmortales, con vida eterna, yfinalmente aun como Él es.

Utilizando la metáfora de Isaías de que nosotros somos el barro y Dios el alfarero,consideremos las implicaciones de esto. Hemos visto que el barro imperfecto lleno deimpurezas no puede, en ese estado, producir obras maestras, ni siquiera en las manos deun gran artesano. Primero el artesano debe purificar el barro quitando lasimperfecciones; éstas se deben quitar antes para que nuestro Padre pueda finalizar Suobra y hacer de nosotros una obra maestra. No podremos aguantar el fuego del refinadorsi las imperfecciones permanecen en nosotros.

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La espiritualidad personal no se puede lograr o mantener plenamente cuando hayimpurezas en nuestras vidas. El Señor nos ha dicho que el Espíritu Santo no morará ennosotros mientras seamos impuros, es decir, mientras vivamos en el pecado, sino que seretirará de nosotros. La única forma de limpiar el barro es quitar las impurezas. Serequiere de mucho trabajo, tiempo y una disciplina rígida para lograr esta meta. Hay querealizar un esfuerzo similar para sacar nuestras impurezas personales. Solamente despuésdel arrepentimiento completo podemos esperar recibir plenamente las bendicionesprometidas del Señor.

Veamos un ejemplo de la diferencia que el arrepentimiento completo puede haceren la actitud y el desempeño de un líder en la Iglesia. John, un consejero en unapresidencia de un quórum de élderes, había cometido una transgresión que era losuficientemente grave para que el arrepentimiento completo requiriera que lo confesara alobispo. No era lo suficientemente grave para ocasionar una suspensión o excomuniónautomática; sin embargo, era grave. John había cumplido con todos los demás pasos delarrepentimiento lo mejor que podía. Sin embargo, la confesión y las posiblesconsecuencias le habían inspirado el miedo suficiente para mantenerse callado. Estasituación destruyó el fundamento de espiritualidad personal del consejero, lo que afectabala administración entera de John en el quórum de élderes.

La falta de arrepentimiento provoca problemas en el liderazgo

La falta de John de arrepentirse por completo provocó por lo menos seis problemasespecíficos relacionados con el liderazgo de la Iglesia.

1. John oraba repetidamente pidiendo perdón, sobre todo en sus oracionespersonales. Sus súplicas eran llenas de temas tales como, “Por favor, séque no me he arrepentido, pero ayúdame, para el beneficio de losmiembros”.

2. John conocía muy bien los versículos de la Sección 130 de Doctrina yConvenios que dicen que en el cielo existen leyes irrevocables sobre lascuales se basa toda bendición. “Y cuando recibimos una bendición deDios, es porque se obedece aquella ley sobre la cual se basa” (versículo21.) Cuando somos llamados a cargos en la Iglesia, necesitamos de todaslas bendiciones que se nos puedan dar. Desanima y frustra saber que pornuestra propia desobediencia no estamos permitiendo que recibamos lasbendiciones que necesitamos.

3. Otro problema con el cual se enfrentaba John era que sabía que necesitabala guía y la influencia del Espíritu Santo a fin de cumplir con sullamamiento adecuadamente. Pero también sabía que el Espíritu del Señorno moraría en templos impuros. Se incrementaban aun más las ansiedadesde John cuando le llamaban para dar bendiciones, ministrar a losmiembros a través del sacerdocio y buscar el consejo del Espíritu. Ensilencio pensaba preocupadamente, “¿Cómo puedo hacer todas estas cosassi el Espíritu del Señor no está conmigo? ¿Recibiré ayuda por causa de losmiembros? ¿Será eso para mí una condenación?

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4. Otro problema que causaba la falta de arrepentimiento total era que sesentía como hipócrita. John sentía que era importante ponerse delante delos miembros y radiar confianza y habilidad, y a la vez espiritualidad yhumildad. Dirigía reuniones, compartía su testimonio y daba clases,siempre con el sentimiento de que estaba engañando al Señor y siendodeshonesto a los miembros.

5. También quedaba dentro de John un sentimiento incómodo e inseguroacerca de su llamamiento en la Iglesia, ya que le faltaba la confirmacióndel Espíritu que las cosas que hacía y decía realmente eran la voluntad denuestro Padre Celestial.

6. El problema final era simplemente una pregunta en la mente de John encuanto a las oportunidades, bendiciones, experiencias y los llamamientosque pudieran haberle pasado de alto y habérsele dado a otro más digno queél.

El milagro

La decisión de John de poner su propia casa en orden fortaleciendo su propiofundamento de espiritualidad a través del arrepentimiento completo, no sucedió en unsolo día. Este es un buen ejemplo de cómo el Señor rehúsa darnos por vencidos, a pesarde cómo solemos ser. Ciertamente, el impacto de los seis problemas que acabamos deanalizar contribuyó a la decisión de John de arrepentirse totalmente; su reconocimientode que el arrepentimiento completo era la única manera de obtener el perdón y la paz porcompleto, finalmente lo llevó a tomar la decisión de hablar con su obispo. Luego oró alSeñor por la confirmación de que su decisión era la correcta. Entre más oraba John, conmás fuerza le crecía el deseo de ir y confesar y acabar con ello de una vez. Una visión dela pureza y la libertad, que provienen de haberse limpiado del pecado, animó a toda sualma. Anhelaba ir y hacer lo que él sabía que era lo justo.

Mientras John salía de la oficina del obispo, los ojos todavía mojados y con un nudoen la garganta, sus pasos parecían flotar sin esfuerzo por el pasillo de la capilla. Una vezsolo, avanzó con gran lentitud, estando todavía transformado por el espíritu que sentía.Hubo amor y calidez y compasión, y sobre todo, un perdón absoluto e inequívoco. Laspropias palabras del Señor que pronunció un obispo misericordioso sonaban una y otravez en su mente: “si vuestros pecados fueren como la grana, como la nieve seránemblanquecidos, y yo el Señor no los recordaré jamás”. Su gratitud por el Señor, y loque Él personalmente hizo por John, hizo que las lágrimas de nuevo se le salieran sinpena.

Ahora, hagamos un contraste entre los problemas y sentimientos negativos con losque John se enfrentaba antes, con lo que experimentó después de su arrepentimiento total.Se nos hace evidente que las capacidades que uno tiene de liderazgo y dirección en laIglesia, se ven inmensamente mejorados mediante el proceso del arrepentimientocompleto y sincero.

En cambio a los seis problemas que John había experimentado anteriormente encuanto al liderazgo de la Iglesia, ahora podía edificar sobre una base sólida. Susoraciones se convirtieron en peticiones positivas de ayuda y guía, ya que sabía que estaba

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haciendo todo lo que le era posible. Ahora sin pedir disculpas, sino con súplicas sincerasa un Padre que lo aceptaba, los temas de las oraciones de John se volvieron, “Yo soy elbarro servible y dispuesto en tus manos; hágase tu voluntad”. Ahora, toda su actitud eracompletamente diferente; se sentía bien consigo mismo. La escritura que dice, “Si meamáis, guardad mis mandamientos” (Juan 14:15) ya no le era una carga que lo hundía,sino que se le había convertido en una declaración positiva que el consejero sentía que seaplicaba particularmente a su situación. Estaba mostrando al Señor que realmente sí Loamaba. Estos sentimientos positivos y dignos hicieron que pareciera dentro de lo posibleque nuestro Padre Celestial lo aceptara y que el Espíritu Santo lo ayudara; y ahora, sí loera. Él podía disfrutar de las bendiciones espirituales de la inspiración, el entendimiento,la guía, las impresiones y la sensitividad, todos ingredientes necesarios para realmentepoder tener éxito como líder en la Iglesia.

Por tanto, el arrepentimiento es uno de los elementos más esenciales que sonnecesarios para tener éxito como líder en la Iglesia, un requisito para edificar elfundamento de la espiritualidad personal, el método mediante el cual las impurezas y lasimperfecciones nos son quitadas; es el barro del alfarero. Por este medio podemosconvertirnos en posesiones invalorables en las manos del Maestro. El propósito de estelibro no es entrar en más detalle con respecto al arrepentimiento, sino para enseñar que esindispensable en las vidas de los líderes de la Iglesia. El libro, El milagro del perdón,escrito por nuestro amado profeta Spencer W. Kimball, es verdaderamente una obraclásica acerca del tema del arrepentimiento. El estudio de ese libro es altamenterecomendado a fin de fortalecer a los líderes en la Iglesia aun más y ayudarles en lasdiversas situaciones de consejo con las que se ven enfrentados, y en las que elarrepentimiento es el asunto fundamental.

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Capítulo 10

La obediencia

La obediencia es la segunda cualidad crítica que necesitamos para edificar nuestropropio fundamento seguro de espiritualidad personal. Es la cualidad de cumplir con, yestar sujetos a, todas las leyes y ordenanzas del evangelio de Jesucristo.

Mediante la estricta obediencia al evangelio, no es necesario pasar por los diversospasos del arrepentimiento del pecado, ya que cuando no hay desobediencia, no haypecado. El arrepentimiento nos limpia; la obediencia nos mantiene limpios. Que no nosequivoquemos; la obediencia de hoy no quitará las transgresiones de ayer, igual que elhecho que no nos ensuciemos hoy no nos quita automáticamente la suciedad de ayer.

La obediencia a las leyes del evangelio

La obediencia cubre varias áreas, y los líderes deben obedecer cada una de éstaspara ser eficaces. La primera es la obediencia a las leyes y los mandamientos delevangelio restaurado de Jesucristo. Leyes tales como el diezmo, la Palabra de Sabiduría,la limpieza moral, el guardar el día de reposo y la honestidad son algunos de losmandamientos que debemos guardar fielmente. Con algunas excepciones, los miembrossaben cuáles son las leyes y los mandamientos. No es necesario que se nos presente unalista larga. Sabemos cuáles estamos obedeciendo y cuáles no. Sabemos dónde noobedecemos como deberíamos hacerlo y en qué deberíamos mejorar. Nuestro desafíoverdadero es hacer algo al respecto. A menudo, el problema es falta de compromiso, esdecir, un verdadero compromiso de cambiar.

En una ocasión, un hombre joven acudió a su obispo, y con lágrimas confesó quetenía un problema continuo de la masturbación. Después que hubieron hablado por unosminutos, el obispo percibió varias cosas. Una era que el joven no tenía la gravedad deesta transgresión en el perspectivo adecuado en comparación con otros pecados. El jovendecía, “Cuando yo me volví mormón, hice un compromiso conmigo mismo y con nuestroPadre Celestial de que jamás volvería a tomar ni un traguito de café. No lo he tomado, nilo haré, aunque me amenacen con cortarme los brazos o pegarme un tiro; ¡jamás vuelvo atomar café!” Quizás se portó un poco exagerado, pero habló en serio. Este adolescentehabía tomado una decisión irrevocable con un compromiso consigo mismo de quejamarás volvería a tomar café. Para él, no cabía duda de eso.

Cuando se le dio el desafío de no volver a masturbarse, el joven dijo, “Voy a tratar,de veras que voy a tratar”. Inmediatamente se hizo evidente la diferencia en el nivel decompromiso. El tratar de no pecar es mejor que no tratar; pero el tratar no conlleva lamisma determinación que una decisión final e irrevocable de que ya no puede suceder, nisucederá jamás.

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El joven había jugado con pensamientos que eran impuros, había mirado fotos ypelículas provocativas, y se había expuesto a situaciones de soledad en las que talesdeseos con facilidad se podían cumplir. No había aprendido la sencilla verdad de que lamayoría de la gente no tiene la fuerza suficiente para resistir continuamente ciertastentaciones si constantemente se enfrentan con ellas. Hay que aprender a correr de esaclase de situaciones tal como lo hizo David de la antigüedad. La tentación varía de unapersona a otra. Cada uno de nosotros tiene sus propios desafíos particulares, y a fin deser consistentes en la obediencia, hay que tener la sabiduría de saber cuáles son nuestrasdebilidades, y evitarlas y correr de ellas.

Guardar los convenios que hemos hecho

La segunda área de la obediencia está íntimamente vinculada con la primera:debemos guardar los convenios que hemos hecho con el Señor. Cuando nos bautizamos,le prometimos a nuestro Padre Celestial que recordaríamos los mandamientosestablecidos por Jesucristo, y que guardaríamos las leyes de la Iglesia. Debemos renovarsemanalmente los convenios bautismales participando del pan y del agua de la santa cena.En las oraciones que se ofrecen cuando se bendicen estos emblemas, decimos que denuevo prometemos, es decir, hacemos convenio con Dios el Padre, que recordaremos aJesucristo, tomaremos sobre nosotros el nombre de Cristo y guardaremos Susmandamientos. El hacer tales convenios y reconfirmarlos cada semana nos comprometeal arrepentimiento total y nos pone bajo la solemne obligación de ser completamenteobedientes.

Además, se requiere que entremos en convenios específicos cuando recibimos elEspíritu Santo por la imposición de manos, cuando recibimos el sacerdocio con eljuramento y los convenios correspondientes, cuando vamos al santo templo y recibimosnuestra propia investidura, cuando nos casamos y somos sellados por toda la eternidad ycuando aceptamos cargos de liderazgo importantes en la Iglesia. Fortalecemos nuestraespiritualidad personal cuando aceptamos tales convenios y luego los vivimos.

La obediencia a los líderes que presiden

La tercera área de obediencia que debemos guardar como líderes en la Iglesia, es lade ser obedientes a aquellos que tienen autoridad, quienes han sido llamados para presidirsobre nosotros y sobre nuestras mayordomías. En la Iglesia hay dos clases de líderesdistintas a quienes debemos obedecer, por lo que las analizaremos por separado.

Cada uno de nosotros vive en un barrio o rama, y en una estaca o distrito. Nuestroshijos asisten a la Escuela Dominical o a la Primaria, y participan en actividades para lajuventud. Nuestros hijos varones de doce años en adelante, y los hermanos, sonmiembros de quórumes del sacerdocio. Las hermanas son miembros del programa deMujeres Jóvenes o de la Sociedad de Socorro. En otras palabras, somos miembros de unavariedad de organizaciones, clases y quórumes en la Iglesia, en donde otras personas hansido llamadas para presidir sobre nosotros. Esto se aplica a todos los que somosmiembros de la Iglesia, sin importar los cargos o llamamientos que ocupemos en la

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Iglesia ni los que ocupen nuestros cónyuges. En la jerarquía de la Iglesia, nosotros ynuestras familias somos sujetos a nuestros líderes locales a medida que dichos líderes nosguíen en rectitud.

Un ejemplo de cómo funciona esto ayudará a clarificar este principio.Consideremos a un consejero en una presidencia de estaca. Aunque él participó enllamar a ciertos oficiales de barrio claves, sigue siendo miembro de su propio barrio y lodebe entrevistar su obispo para renovar su recomendación para el templo. Con laaprobación del obispo, el líder del grupo de sumos sacerdotes del barrio asigna alintegrante de la presidencia de estaca con un compañero como maestro orientador yfamilias a quienes visitar, y se reúne mensualmente, ya sea con el líder del grupo de sumosacerdotes o uno de sus asistentes, para rendir cuentas de su mayordomía. En su propiobarrio, el consejero de la presidencia de estaca y su familia deben obedecer a aquelloslíderes de barrio que han sido llamados para presidir sobre ellos.

La jerarquía de rendir cuentas dentro de la Iglesia produce el segundo grupo distintode líderes de la Iglesia a quienes debemos obedecer. Básicamente, cada líder en la Iglesiarinde cuentas a alguien, y se espera que siga el consejo y la guía rectos de la persona aquien rinda cuentas. Una maestra de la Primaría rinde cuentas a una consejera de lapresidencia de la Primaria, quien en cambio rinde cuentas a la presidenta de la Primaria,quien en cambio rinde cuentas a un consejero en el obispado, quien rinde cuentas alobispo, quien luego rinde cuentas al presidente de estaca, quien rinde cuentas a unaautoridad de área, y así sigue hasta el profeta viviente.

Por tanto, la obediencia es el segundo principio en importancia que aporta a nuestraespiritualidad personal. He aquí nuestra definición de la obediencia:

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1. Obedecer las leyes y los mandamientosdel evangelio.

2. Fidelidad a los convenios que hemoshecho.

3. Obedecer y apoyar a los líderes de la Iglesia.

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Capítulo 11

La oración

Primeramente, pongamos a la oración en la perspectiva adecuada. Si a usted lepreguntaran como líder en la Iglesia, “¿Qué necesita para llevar a cabo su llamamiento?”,¿qué palabra le vendría a la mente? Para muchos de nosotros, esa palabra sería “ayuda”;y toda la ayuda posible. Suele asombrarnos la magnitud de lo que se espera de nosotros ylo que tenemos que hacer. Se nos pide tomar decisiones muy difíciles que casi siempreafectan las vidas de otras personas. Nuestros cargos en la Iglesia requieren de talentos yhabilidades que a menudo no poseemos. De cierto, necesitamos toda la ayuda que se nospueda dar para que tengamos éxito como líderes en la Iglesia. La oración es el medio porel cual podemos recibir una gran parte de esa ayuda.

A fin de comprender mejor la importancia de la oración, veamos el ejemplo de unpresidente de rama cuyo secretario ejecutivo le había fijado tres citas para ciertomiércoles por la noche. Anteriormente, el presidente de rama había instruido a susecretario ejecutivo para que a los miembros que lo fueran a buscar los dirigiera con tactoa que primero acudieran a su líder del sacerdocio – exceptuando, por supuesto, a loscasos de asuntos morales. Esta es una tarea bastante delicada para el secretario ejecutivo.No puede preguntar a los miembros acerca del tema que quieren debatir con elpresidente, ni tampoco puede dar la apariencia de que al presidente no le interese hablarcon la gente. Quizás el secretario ejecutivo podría decir algo así como, “Estoy seguroque al Presidente Smith le encantaría reunirse con usted. Ahora, como es un hombre muyocupado, siempre trato de animar a los miembros a que, siempre que sea posible, que sereúnan con sus líderes en el sacerdocio en vez del presidente ¿Le gustaría fijar una citacon el Hermano Anderson (el líder del sacerdocio de la persona) o con el PresidenteSmith?” En esa ocasión, las tres reuniones eran con miembros que habían pedido unareunión específicamente con el presidente de rama.

La primera reunión fue con una mujer de treinta y cinco años de edad, a quien elpresidente de rama solamente había conocido en una ocasión anterior cuando la visitó ensu pequeño apartamento. Al obtener información sobre la hermana previo a la reunióndel miércoles, el presidente había determinado varias cosas. Ella casi nunca asistía a lacapilla. Sus cuatro niños, que todavía no eran adolescentes, asistían a la Primariaesporádicamente. No pagaba diezmos ni ofrendas, no era casada, y los miembros de larama la habían visto fumar. Tanto los maestros orientadores como las maestras visitantesreportaban que no habían podido visitarla por varios meses. Ella y sus dos hijos mayoreseran miembros bautizados.

Mientras la mujer explicaba sus problemas de falta de trabajo, un retraso de un mescon el alquiler y la falta de comida para los niños, el presidente de rama pensó, “¡Auxilio!¿Ahora qué hago?” Evidentemente no era digna para recibir ayuda de bienestar de la

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Iglesia, pero ¿qué haría con los niños pequeños? ¿Debería mostrar compasión a estemiembro o ser duro? ¿La enviaría a las agencias de bienestar del gobierno, trataría deconseguir la ayuda de parientes distantes, echaría la bolita a los líderes del sacerdocio dela rama o a la Sociedad de Socorro, o proseguiría a brindarle ayuda de la Iglesia?Evidentemente el presidente de rama necesitaba la guía del Espíritu, tanto de qué decircomo de cómo decirlo. Pensó, “Esta noche oré al Señor para que por favor me bendijeracon Su Espíritu, y para hacerme saber qué decir y qué hacer durante estas reuniones.Definitivamente necesito de esa ayuda ahora”. Casi al pensar esto sintió que le sobrevinoun sentimiento de paz y confirmación, un conocimiento de qué decir y hacer.

Primero, había que averiguar cuánta comida realmente tenían. Suficiente para unoo dos días. Bien. Ahora, hablar de sus parientes e insistir que ellos participaraninmediatamente. Conseguir nombres, direcciones y números telefónicos. Luego, hablarde oportunidades de trabajo de medio tiempo donde pudiera empezar de inmediato.Después de eso, hablar acerca de cómo involucrar a los líderes del sacerdocio y laSociedad de Socorro en el seguimiento con ella. El maestro orientador debería hablarcon el dueño del apartamento acerca del retraso en el alquiler y solicitar una extensión delplazo para pagar. Luego, terminar hablando acerca de la Iglesia. Que ella se comprometaa asistir a las reuniones, desde ahora, y ya no más cigarros. Jamás va a tener un mayordeseo de hacerlo que ahora. También, hacer hincapié en lo mucho que le hacen falta lasbendiciones y explicar la ley del diezmo. Concluir con una oración, y hasta con unabendición de obispo si así lo desea. El presidente de rama estuvo agradecido por laperspicacia y la guía que sintió cuando empezó a destacar lo que había que hacer, todo sinusar los fondos de la Iglesia. Su oración fue contestada.

La segunda reunión esa noche tenía que ver con un hermano con un problema moralque quería confesar. El presidente de rama tuvo que decidir sobre la necesidad de unconsejo disciplinario. ¿Qué le diría a ese hombre? ¿Cómo se satisfarían las demandastanto de la justicia como de la misericordia? De nuevo se hizo evidente que el presidentenecesitaba la ayuda del Señor para guiarlo en qué decir y qué hacer. Le fue bien en lareunión

Tras haber esperado quince minutos después de la hora fijada para la tercerareunión, el presidente de rama llamó a la casa del miembro para ver si había algúnproblema. Al miembro se le había olvidado que la reunión era para esa noche. Elsecretario ejecutivo le fijaría otra cita. Antes de salir del centro de reuniones, elpresidente de rama se arrodilló y dio gracias a nuestro Padre Celestial por el evangelio deJesucristo. Estaba agradecido por la influencia y la guía que el Señor le había dado, y porel poder sustentador del Espíritu Santo. Estaba agradecido por la oportunidad de hablarcon nuestro Padre Celestial por medio de la oración, y por el testimonio que ardía dentrode él de que el Señor sí contestaba tales oraciones.

Este ejemplo de un presidente de rama que se reúne con los miembros necesitadosse repite cientos, y probablemente miles de veces todos los días por todo el mundo. Decierto, Dios sabe de todas las necesidades de estos líderes. Ya sea una situación deconsejo difícil, como en los dos ejemplos que se acaban de mencionar, o un sinfín deotros deberes que los líderes de la Iglesia tienen que desempeñar, los principios son losmismos. El Señor sabe muy bien de nuestras necesidades, aun antes que le preguntemos(3 Nefi 13:8.) Esto no cambia nuestra responsabilidad de pedirle a fin de recibir la ayudaque necesitamos. Las escrituras indican repentinamente que Dios está a la puerta

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esperando que nosotros toquemos, que busquemos y pidamos. Recibiremos a medida queejerzamos nuestra fe y supliquemos.

¿Qué clase de ayuda podemos recibir a través de la oración?

Una buena pregunta que se podría hacer en cuanto a la oración sería, “Exactamente,¿qué clase de ayuda es la que nosotros, como líderes, podemos recibir a través de laoración?”

Cuando el Señor revela Su voluntad para con los asuntos que tienen implicaciones aescala mundial o por toda la Iglesia, siempre lo hace a través de Su profeta viviente. Laclase de ayuda que deberíamos esperar como resultado de nuestras fervientes oraciones,se limita a nuestras necesidades particulares y a nuestras áreas de responsabilidad. Sinembargo, dentro de esos parámetros la ayuda que podemos recibir mayormente va másallá de lo que podemos comprender. Ya hemos visto el ejemplo de cómo un presidente derama llegó a comprender y recibir una guía clara concerniente a un asunto difícil debienestar. Grandes cantidades de miembros de la Iglesia reciben este tipo de ayudadiariamente a medida que guardan fielmente los mandamientos y se esfuerzan por servira su Padre Eterno. Tal ayuda definitivamente no se limita a los miembros con cargos deliderazgo. Todos tenemos el derecho a la ayuda del Señor si estamos dispuestos a haceraquellas cosas sobre las cuales se basan Sus bendiciones.

Cinco requisitos para recibir respuestas a las oraciones

¿Cuáles son los pasos que debemos tomar a fin de recibir respuestas a nuestrasoraciones? El Señor nos dice que existen leyes sobre las cuales se basan las bendiciones.Esto quiere decir que estas leyes son de naturaleza eterna y que no cambian. A medidaque escudriñamos las escrituras pertenecientes a este asunto, vemos que existen por lomenos cinco requisitos específicos, con los cuales debemos cumplir a fin de recibirrespuestas a nuestras oraciones. Cuando cumplimos con estos criterios, recibimos labendición o la ayuda correspondiente. Cuando no cumplimos con los requisitos, no senos da la bendición. Analicemos brevemente cuáles son estas cinco leyes.

1. La obediencia

Como ya hemos hablado, la obediencia definitivamente es uno de los factores queson necesarios si vamos a recibir la guía y la ayuda del Señor por el poder del EspírituSanto. Nuestro Padre Celestial dice que está obligado cuando hacemos lo que nos dice,pero que ninguna promesa tenemos cuando no hacemos lo que nos dice (DyC 82:10.)

2. La fe

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El segundo requisito es la fe. Debemos pedir con fe. La escritura en Santiago quetuvo un impacto tan profundo sobre el joven José Smith, dice que Dios dará sabiduría atodo hombre que se lo pida. No obstante, vale decir que el autor de aquel versículofamoso continúa inmediatamente con la guía clara, específica y repetida que aquel quepida debe hacerlo con una fe inquebrantable en Jesucristo (Santiago 1:5-7.) No es lasimple falta de sabiduría, sino esa gran fe mediante la cual se contestan las oraciones.

3. Cumplir con nuestra parte

Además de la obediencia y la fe inquebrantable, otro criterio es la obligación decumplir con nuestra parte, que hagamos todo lo que podamos hacer antes de acudir a laayuda del Señor en oración. Anteriormente en este libro hablamos de una explicaciónclara de este principio que dio el Señor a Oliver Cowdery a través de José Smith en abrilde 1829. Decía que debemos primero estudiar el asunto, meditarlo en nuestras mentes yluego tomar una decisión, tras lo cual debemos preguntar en oración si la decisión es lacorrecta. Si es la correcta, sabremos que lo es; si la decisión no es la correcta, sabremosque no lo es (DyC 9:7-9.)

4. La voluntad del Señor

El cuarto requisito importante en cuanto a la oración es que sea la voluntad delSeñor que recibamos respuesta a nuestras oraciones a determinada hora. Quizás no quepadentro de los planes de nuestro Padre Celestial, ya sea para nosotros o para otras personasque estén involucradas, que Él haga saber Sus planes inmediatamente. En la sección 42de Doctrina y Convenios el Señor habla de cómo recibimos bendiciones como larevelación, el conocimiento y el entendimiento de los misterios. Luego hace unadeclaración interesante a través del profeta José Smith: “Preguntarás, y te será reveladoen mi propio y debido tiempo dónde se edificará la Nueva Jerusalén.” (DyC 42:62.) “Enmi propio y debido tiempo” no siempre refleja el mismo plazo que nosotros nosimaginamos. Esto es cuando la fe, y el estar cerca del Espíritu del Señor, nos ayudará aaceptar aquellas cosas que no comprendemos plenamente. En tales casos nuestra actituddebe emular las palabras del Salvador cuando Él dijo, “...hágase tu voluntad.” (Mat.26:42.)

5. Con ferviente oración

El quinto requisito para recibir respuestas a nuestras oraciones, es que nuestrassúplicas al Señor sean de la manera que Santiago, en la versión Rey Santiago (KingJames) de la Biblia en inglés, llama, “la ferviente oración eficaz” (Santiago 5:16.) Lapalabra “ferviente” proviene del verbo latín fervere, lo que significa “hervir”. Cuandonos imaginamos algo que hierve, por lo regular lo asociamos con un calor intenso o algoen un estado muy activo. Las palabras que escogió Santiago describen de gran manera elesfuerzo, o la intensidad, que él sentía formaba parte de las oraciones eficaces. La

120

palabra “ferviente” se puede sustituir con otras palabras con significados similares. En laversión Reina Valera de la Biblia en español, el mismo versículo que acabamos demencionar dice, “La oración eficaz del justo puede mucho”. Cuando Moroni, el últimogran profeta del Libro de Mormón, terminó sus escrituras, nos exhortó a queprimeramente leyéramos el registro para luego orar a Dios, el Eterno Padre, a fin de saberque las cosas que estaban escritas eran verdaderas. Moroni dice que debemos orar “...conun corazón sincero, con verdadera intención, teniendo fe en Cristo...” (Moroni 10:4.)Cuando dijo “con verdadera intención”, Moroni expresó la misma idea que expresóSantiago cuando usó la palabra “ferviente” para referirse a la oración.

Otro ejemplo del Libro de Mormón tiene que ver con la conversación del rey de laTierra de Nefi. Cuando el rey aceptó la predicación de Aarón, se postró en oración “yclamó fuertemente” a Dios buscando Su perdón para nacer de Dios y recibir el Espíritudel Señor (Alma 22:15-17.) Ya sea que lo llamemos “ferviente oración”, “oracióneficaz”, “con verdadera intención” o “clamar fuertemente a Dios”, el significado siguesiendo el mismo. Debemos orar con verdadera intensidad si hemos de recibir la ayudadel Señor.

Por tanto, la oración es una parte indispensable del buen liderazgo de la Iglesia y elmedio por el cual podemos recibir la ayuda del Señor que tanto necesitamos. Jamás sedebe tomar ninguna decisión ni realizar ninguna acción ni ningún plan sin antes haberacudido con humildad y en ferviente oración a nuestro Padre Celestial para que nos hagasaber Su voluntad. La oración es esencial para nosotros a medida que edifiquemosnuestro fundamento de espiritualidad personal.

121

122

Capítulo 12

El estudio del evangelio

Nuestra meta es ser buenos líderes en la Iglesia. Hemos visto que para lograr esto,se requiere que nuestros propios fundamentos se edifiquen sobre la espiritualidadpersonal. Hemos analizado tres ingredientes que ayudan a formar esa espiritualidadpersonal: el arrepentimiento, la obediencia y la oración. El cuarto requisito para asegurarun fundamento seguro es el estudio regular del evangelio.

Entre las muchas razones positivas para ir a una misión para la Iglesia, una de lasmás importantes es la oportunidad de fortalecer nuestros propios testimonios de formasignificativa. Esto se hace a medida que se nos manifiesta la verdad por el poder delEspíritu Santo. ¿De dónde viene esa verdad? Viene de las escrituras, otros misioneros,nuestro presidente de misión y de muchas experiencias que tenemos mientras nosencontramos en el campo misional. Pero sobre todo, la verdad se nos manifiesta pormedio del Espíritu Santo. Aunque hayamos sido misioneros inseguros y vacilantes, nosconvencemos y nos confiamos en que el evangelio restaurado es exactamente lo queproclama ser.

Cómo el estudio del evangelio edifica el fundamento

Mi propia experiencia con el estudio del evangelio como un joven misionero enEuropa probablemente no fue muy diferente a la de miles y miles de otros misioneros portodo el mundo. Durante el principio de los 1960, no había ningún Centro deCapacitación Misional donde por varias semanas se enseñaran el evangelio y el idioma.Como nuevos misioneros, teníamos una semana altamente motivadora en la CasaMisional en Salt Lake City. Al concluir esa semana, teníamos la oportunidad decompartir nuestros testimonios en una reunión de testimonios especial en Assembly Hallen la Manzana del Templo. Luego éramos enviados al mundo par predicar, enseñar ybautizar.

Después de haber llegado a Munich, Alemania, conocí y visité al presidente demisión, Owen Spencer Jacobs, y a su esposa. Veinticuatro horas más tarde meencontraba en un suburbio de Munich con mi compañero, el élder Reading, quien llevabadiez meses en la misión. Él poseía una actitud formidable y estaba muy entusiasmado, alparecer dominaba el alemán, y me parecía que él sabía todo lo que había que saber acercadel evangelio.

En nuestro tercer día de tocar puertas sin que nadie nos invitara a pasar, una señoranos pidió entrar a su casa, diciendo que su esposo nos hablaría. Su marido no dejó que elélder Reading dijera ni una sola palabra. Resulta que nos encontrábamos en la casa del

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ministro luterano de la localidad. Con fuego en los ojos nos gritó con términos muygráficos cuál era su opinión de nosotros y de nuestra iglesia, y adónde íbamos después deesta vida. Mis tres días con el idioma alemán eran más que suficientes para entender sumensaje, pues nos corrió de su casa. En las escaleras de la entrada de la casa, despuésque nos habían azotado la puerta, mi compañero, quien se veía emocionalmente alterado,me preguntó si había entendido lo que el señor había dicho. ¡Yo le dije al élder Readingque no necesitaba de ninguna traducción!

Los siguientes días se me hicieron difíciles. Me había dado cuenta que iba a pasarlos dos años y medio tocando puertas por nueve horas o más al día, casi sin ningún éxitoen términos de bautismos. Empecé a tener inquietudes. ¿Por qué no nos habían enviadoal Sur de California donde decían que bautizaban a gente cada semana? ¿Era realmenteverdadera nuestra iglesia? ¿Nuestras enseñanzas pasarían la prueba de una comparacióncuidadosa con la Biblia? Yo tenía que saberlo con seguridad a fin de poder tocar puertaspor dos años y medio y repetidamente declarar a la gente que el evangelio era verdadero.Quería estar seguro, así que decidí comparar nuestra iglesia con la Biblia.

Dentro de poco, el élder Reading y yo empezamos a tener unas cuantas charlas conla gente acerca de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días. Estas fueronoportunidades maravillosas para que yo pudiera comparar la Iglesia con lo que decía lagente, y con las escrituras. En una ocasión contamos a cierta señora la historia del Librode Mormón. Jamás voy a olvidar cómo le enfureció que nosotros pensáramos quepudiera haber otras escrituras adicionales a la Biblia. Ella abrió el último versículo delúltimo capítulo del último libro del Nuevo Testamento, y leyó la declaración de Juan deque ningún hombre debe añadir a las cosas que están escritas en ese libro (Apoc. 22:18-19.) Yo me quería morir. Ella había ganado, pues ahí lo decía claramente.

Para mi sorpresa, al élder Reading no le entró pánico; es más, ni siquiera parecíapreocupado. Él sonrió de forma amigable a la señora y empezó a hacerle preguntas. Ellaadmitió que el Nuevo Testamento estaba compuesto por escrituras que provenían devarios hombres inspirados como Pedro, Pablo, Juan y Marcos. Luego mi compañero lepreguntó si creía en todos los libros del Nuevo Testamento y si los aceptaba comoescrituras. Ella dijo que sí. Él expresó que estaba de acuerdo y preguntó específicamenteacerca del Evangelio de Juan. Sí, ella definitivamente lo aceptaba. Entonces siguió unabreve discusión acerca de quién era el autor del Libro del Apocalipsis. Estaban deacuerdo que Juan, el mismo Juan que escribió el Evangelio de Juan, escribió el Libro delApocalipsis.

Habiendo llegado a un acuerdo de estos puntos preliminares, mi compañeropreguntó a la señora si conocía las fechas en las que se escribieron el Evangelio de Juan yel Libro del Apocalipsis. Ella dijo que no estaba segura. El élder Reading abrió la partefinal de su Biblia y enseñó a la investigadora una tabla que indicaba los autores y lasfechas de cada libro del Nuevo Testamento. Mostraba que el apóstol Juan escribió elLibro del Apocalipsis en el año 69 después de Cristo, y que escribió su Evangelio de Juanentre los años 85 y 90 después de Cristo. Esto quería decir que la amonestación al finaldel Libro del Apocalipsis tenía que pertenecer a ese libro solamente, no a todo el NuevoTestamento, ya que el Evangelio de Juan fue escrito varios años después del Libro delApocalipsis. Mi compañero prosiguió enseñando en Amós 3:7 que el Señor siempretrabaja por medio de Sus profetas. Luego concluyó testificando que aun hoy en día

124

tenemos profetas vivientes y revelación y escrituras continuas. Yo me quedéimpresionado, y mi testimonio fue fortalecido.

Durante las siguientes semanas, mientras el élder Reading y yo estudiábamos lasescrituras detenidamente, se nos repitió muchas veces este ejemplo de tener una preguntay luego encontrar la respuesta. Llegué a entender más claramente cómo fue organizada laIglesia de nuestro Salvador y cuáles eran sus enseñanzas básicas. La comparación de laIglesia en la época de Jesucristo con las religiones del día de hoy, y con la Iglesiarestaurada de Jesucristo, fortaleció en forma significativa mi testimonio de la divinidadde la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días. Una tras otra vez decía, “Loque dice nuestra iglesia concuerda totalmente”. A través de todo ese proceso creciódentro de mí un entusiasmo cada vez mayor por ser misionero. Quería testificar a losdemás que la plenitud del evangelio había sido restaurada. Siendo yo un misioneronuevo, el estudio del evangelio definitivamente fortaleció mi propio testimonio y miespiritualidad personal.

¿Por qué es que tantos misioneros sienten el Espíritu del Señor durante susmisiones? ¿Por qué reciben guía y ayuda por medio del Espíritu Santo? Hay variosmotivos, incluso el hecho que los misioneros guardan los mandamientos, que sirven alSeñor, que oran fervientemente, así como la importancia de la obra que hacen. Tambiéntiene que ver con el estudio diario del evangelio. Mediante el estudio aprenden yrecuerdan por qué la Iglesia es lo que proclamamos que es: el evangelio verdadero ysempiterno, restaurado a la tierra en su plenitud.

El estudio nos recarga las baterías

Como líderes de la Iglesia, nosotros también necesitamos aprender y recordar el porqué nuestra iglesia realmente es el evangelio restaurado de Jesucristo. El hecho dealguna vez haber tenido una experiencia espiritual, o un entendimiento claro de losprincipios del evangelio, no garantiza que nuestra espiritualidad personal permanezcafuerte por el resto de nuestras vidas. Tales experiencias y entendimientos sirven comofuentes de energía poderosas que nos llenan con el Espíritu, igual que cuando unacorriente eléctrica carga a una batería. Pero hasta las mejores baterías pierden su energíay vida si no se recargan con regularidad. Como líderes de la Iglesia, debemos mantenernuestras baterías cargadas con espiritualidad personal si hemos de convertirnos en esebarro maleable y puro en las manos del Alfarero. Una de las mejores formas de lograreso es mediante el estudio continuo del evangelio. Así, el Maestro Artesano puedeutilizarnos para lograr la más grande de todas Sus obras: la de llevar a cabo lainmortalidad y la vida eterna del hombre.

A través de las páginas de este libro, hemos analizado una serie de principios yprácticas de la administración de la Iglesia que pueden contribuir en forma positiva ysignificativa para alargar nuestro paso de liderazgo. Muchos de estos son métodos eideas con los cuales los líderes de la Iglesia de Jesucristo han tenido bastante éxito, yaque forman las paredes, los techos y las puertas de nuestra casa de liderazgocuidadosamente construida, y son muy importantes para nuestra meta final de terminar laconstrucción de la casa. A medida que nos esforcemos por alargar nuestros pasos en loscargos de responsabilidad, no olvidemos las cualidades de liderazgo más importantes que

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se requieren para tener éxito. Por supuesto que es importante construir una ventana parael segundo piso, siempre que nos acordemos de la parte más esencial e importante deledificio: el fundamento. Entre más grande y pesada la casa final, más se necesita unfundamento sólido. Debemos fortalecer continuamente nuestro propio fundamento deespiritualidad personal mediante el arrepentimiento, la obediencia, la oración y el estudiodel evangelio. Si hacemos esto, seremos el barro fino en las manos del Maestro, ytendremos éxito en los cargos de liderazgo en la Iglesia.

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ÍNDICE DE TEMAS

A

Adulterio: Véase Asuntos morales; Excomunión;Pecado

Aeromodelo, ejemplo de: PrefacioAgenda: 19, 22, 35, 40-42; cómo usarla, 40-42;

ejemplo de, 41. Véase Registros;Reuniones

Albedrío: Véase Consejo, elAlfarero maestro: Véase AlfareroAlfarero: 99, 102, 113Ambiente: Véase Entrevistas; Estilo de liderazgoArrepentimiento: 85-87, 99-104, 111, 114; falta

de a. causa problemas, 100-101; limpia lospecados, 101-102. Véase Espiritualidadpersonal

Asuntos morales: 15, 32, 43, 65, 72, 78, 106; losmaneja el obispo, 65, 72, 78. VéaseConsejo, el

Atención detenida: Véase EscucharAutoridad presidente: Véase Obediencia;

Informe, a quién darAutoridad: 30, 32-35, 64; confusión por la

responsabilidad de rendir cuentas, 32-34;ejemplo de, 34-35; se debe delegar, 34-35;seguir la línea de autoridad, 64

Ayuda de bienestar: Véase Reactivación Ayuno: 17, 54

B

Bunker, Wendell: 14, 30-31, 39

C

Caballo y agua, ejemplo de: 16Calendario: 12, 24, 35, 42, 93; cómo se usa, 24,

42, 93; no es una lista, 24. VéaseReuniones

Capacitación: 7, 31-32, 35, 66-67, 90, 111Ceremonia matrimonial: 13-14Comunicación: 15-16, 32, 42, 47, 64; no verbal,

15-16, 32; por medio de nuestro estilo, 15-16. Véase Estilo de liderazgo

Confesión: 15, 78, 100, 107, 130Confidencialidad: Véase Consejo, elConsecuencias: 14, 46, 68, 85, 89, 94-95, 100-

101Consejeros, cuando no los tiene: 12-13

Consejo, el (reunión o entrevista): 15-16, 32, 38,40-41, 43, 6- 67, 70, 73-74, 81-95, 102,107; agendas durante, 40-41; cinco pasosdel, 87-93, 95; cómo concluir laentrevista, 93-95; confidencialidaddurante, 61, 67, 69, 75, 86;con compasión,15-16, 84-86; consejo disciplinario, 70,73, 81, 107; el libre albedrío y, 85; elobispo no debe hacerlo todo, 32-33, 43-44, 83, 106; el papel de Cristo, 86-87;evitar el subsidio, 43-44, 84-85; filosofíade la Iglesia concerniente a, 83-86; listarecordatoria, 92; maneras de ayudar aotros a comprometerse a cambiar, 89;mantener la dignidad de la persona, 85-86;no comprometa los principios, 87;seguimiento, 93-95; reforzar el éxito del,91, 93-94; respetar la unidad de la familiaen, 86; responsabilidad de muchaspersonas, 32-33, 83; reunionessubsiguientes, 93-95; tarjeta recordatoria,95. Véase Decir “no”; Entorno;Entrevistas; Preguntas; Seguimiento

Consultor de historia familiar: 14Contingencias, prevención de: 72Conversos, nuevos: 6, 7, 32, 50, 52, 86. Véase

Llamamientos, cómo extender;Seleccionar gente

Correo: 42; correo electrónico, 47Cowdery, Oliverio: 58, 109Cristo: Véase JesucristoCurso de mejoramiento de maestros: 13

D

Deberes: Véase Llamamientos, cómo extender;Tareas, descripción de

Decir “no”: 43-44, 72. Véase RelevosDejar un llamamiento: Véase RelevosDelegación: 29-38, 43-44; ejemplo de Moisés,

29-30; necesaria para el éxito, 30-31;renuencia en, 29, 32-33. Véase Autoridad;Decir “no”; Responsabilidad de rendircuentas

Diezmo: 33, 77-78, 87, 103, 106-107Dignidad: Véase Seleccionar genteDiscernimiento: Véase Espíritu de

discernimientoDones: 11-12

127

E

Entorno: 60-62, 69, 73; ambiente, 15, 61-62, 72-73, 80; ejemplos, 60-62; lugar, 62; tiempo,62

Entrevista personal del sacerdocio: 71Entrevistas: 19, 22, 33, 39, 40-41, 44, 56, 59, 65,

70-81, 105; agendas, 40-41; ambientedurante, 72-74; cómo concluir, 78, 107;cómo iniciar, 74-75; cuatro pasos depreparación, 70-72; declaracionestransitorias, 75; determinar la verdaddurante, 75-77; el éxito viene de lapreparación, 72; el sexo opuesto y, 73-74;hacer las preguntas correctas, 74-80; laparte principal de, 75; partes de, 74-75;recomendación para el templo, 22, 105;son básicas para los cargos en la Iglesia,39-40, 70; tomar notas durante, 81. Véase;Consejo, el; Entorno; Escuchar; Espíritude discernimiento; Estilo de liderazgo;Llamamientos, cómo extender; Preguntas;Seleccionar gente

Escuchar: 76-77, 80-81, 85, 95; atentamente, 76,80-81; detenida atención, 80-81;importancia de, 80; no es igual a oír, 80-81; Véase Estilo de liderazgo

Escuela Dominical: 12-13, 16, 19, 23, 65, 104,106; maestro, 19, 23, 65; presidente, 23.

Espíritu de discernimiento: 76Espíritu Santo: 19, 86, 99-100, 102, 104, 107-

108, 111, 113; don de, 104; no mora entemplos impuros, 99-100; testifica de laverdad, 111

Espiritualidad personal: 98-100, 102-105, 110-111, 113; como fundamento del liderazgo,98, 111

Estilo de liderazgo: 15-18, 32, 34, 62, 66-69, 72-74, 85-86, 93-94; ambiente, 62, 72-74;aprender, 16; comunica sentimientos, 15-16, 32, 73-74; definición de, 15;determina la productividad de los demás,15-18, 32; ejemplos, 15-18, 67-69;reforzar cambio positivo, 93-94. VéaseDelegación; Entrevistas; Responsabilidadde rendir cuentas

Estudio del evangelio: 111-114; nos fortalece,111-114; nos recarga las baterías, 113-114.Véase Espiritualidad personal

Excomunión: 86-87, 100

F

Familia: 13-18, 23, 37-39, 43-47, 52, 54, 56-57,60, 65-67, 70-72, 75, 77, 80, 83-84, 86-87,89, 94, 105; considerar a, 56-57, 60, 62,79, 81; finanzas, 44-45, 87; hallar tiempopara, 23, 37-39, 44-47; influencia de latelevisión y la Internet, 46-47; la Iglesiadebe apoyar a, 54, 60, 86; problemas, 75,77, 86, 94; respetar a la familia, 60, 86.Véase Consejo, el; Seleccionar gente

Fe y oraciones contestadas: 108-110Fundamento: 7, 98, 100-103, 110-111, 113-114;Véase Espiritualidad personal

G

Tabla de personas: 54-55

H

Habilidad: Véase DonesHistoria familiar: Véase consultor de historia

familiarHombres jóvenes: Véase juventudHora: Véase Tiempo

I

Ideas: 12-14, 18, 33, 42, 90-93, 95; concebir detodas las que pueda: 90-93

Informe, a quién dar: 64. Véase llamamientos,cómo extender; Obediencia; Seleccionargente

Internet: 47; Véase Televisión Isaías: 99

J

Jerarquía de rendir cuentas: 104-105Jesucristo: 21, 83, 86, 87, 103-104, 107, 109-

110, 113. Véase Consejo, elJetro: 30Jóvenes: Véase JuventudJuventud: 12, 16-21, 23, 33-36, 44, 54-55, 60,

62, 65, 70, 72, 79, 81, 83, 104, 106 ;apoyo adecuado por parte de los adultos,21, 34-36; autoridad y responsabilidad derendir cuentas de, 34-36; liderazgo desombra, 34-36; líderes de, 12, 20-21, 34-36; participación de los padres, 21, 36;problemas, 20-21, programas para, 20, 33-34; Véase Llamamientos, cómo extender

128

L

Libre albedrío: Véase Consejo, elLiderazgo de sombra: Véase JuventudLista recordatoria: Véase Consejo, elListas: Véase PrioridadesLlamamientos, cómo extender: 12, 14, 20-21, 31-

32, 51-69; adolescentes, 60; aprobacionesnecesarias, 60; asistencia a reuniones, 64;comentarios finales, 66; dos motivos por,20-21, 31-32, 51-52; duración, 65;explicar los deberes, 63-64; hacerpreguntas, 65-66; hora, 62; inspiracióncuando, 59, 62-63; lo que hay que incluir,62-66; llamado por Dios, 62-63; quiéndebe estar presente, 59-60. Véase; Decir“no”; Entorno; Informe, a quién dar;Seleccionar gente; Tareas, descripción de

M

Maestra visitante: 16-19, 23, 50, 54, 62, 70, 72,81, 83, 106

Maestro/a: 12-13, 18-19, 21, 23, 32, 55-56, 60-61, 65, 90-91; Primaria, 54, 60, 105;Sociedad de Socorro, 61; Véase Alfarero;Escuela Dominical; Llamamientos;Maestra visitante; Maestro orientador

Maestro orientador: 16, 18-19, 23, 43-44, 50, 54,62, 70-71,75, 81, 83, 105-107; VéaseMaestra visitante

Manuales: 6, 13-14, 18-19, 23, 66; como planos,6; cuándo proporcionarlos, 66. VéasePrefacio

Masturbación: Véase PecadoMcKay, David O.: 44McLean, Hugh: 18-19Metas: Véase RegistrosMisionero/a: Véase .Obra misionalMoisés, ejemplo de: 29-30Moscas y miel, ejemplo de: 16Mujeres jóvenes: Véase juventud

N

Necesidades del personal: 20-21. VéaseLlamamientos; Llamamientos, cómoextender; Seleccionar gente

Necesidades: 18-21; básicas para cadallamamiento, 18; determinarlas, 18-21;son únicas y cambian, 18

Negarse: Véase Decir “no”No: Véase Decir “no”Notas, uso de: 40, 42. Véase Reuniones; Tiempo

O

Obediencia: 100, 103-105, 108-109, 111, 114; alas leyes del evangelio, 103-104; a losconvenios, 104; a los oficiales quepresiden, 104-105; definición de 103;desobediencia, 100; requisito para que lasoraciones sean contestadas, 108. VéaseEspiritualidad personal

Obispo/presidente de rama: 6, 11-20, 22-23, 30-33, 39-44, 50-51, 54-56, 59-66, 70, 73, 75,78, 83-84, 100-101, 103, 105 -108

Obra misional: 12, 16, 23, 65, 111-113Oír: Véase EscucharOración: 12, 17, 21, 52, 54-58, 60, 62, 66, 75,

93, 99, 106-111, 114; ayuda que se recibea través de, 106, 108; ferviente, 109-110;requisitos para recibir respuestas, 108-110.Véase Espiritualidad personal

Orientación familiar: Véase Maestra visitante;Maestro orientador

P

Padres: 4, 20, 23, 35, 60, 62Pecado: 16, 43, 85-87, 100-101, 103-104

adulterio, 86-87; asesinato, 86;imperdonable, 86; masturbación, 103-104;robo, 86; violación, 86; VéaseArrepentimiento; Asuntos morales;Perdón

Perdón: 15, 86-87, 100-102, 110. VéaseArrepentimiento

Personalidad: Véase Estilo de liderazgoPre-definición de: 11. Véase Pre-trabajoPreguntas: 17, 53, 64-67, 70-72, 74-81, 88, 90,

112; a las Autoridades Generales, 64;abiertas, 75-77, 80; específicas, 17, 71, 75,77-78, 80, 90; cuando se extiendenllamamientos y durante otras reuniones,71-72; sugestivas, 79-80; seguimiento, 78-79, 90. Véase Consejo, el; Entrevistas;Llamamientos, cómo extender

Presidente de estaca/distrito: 11, 14, 16, 22-23,32-33, 40, 62-63, 70, 105

Presidente de misión: 4, 16, 65, 111Presidente de rama: Véase Obispo/presidente de

ramaPresidente del quórum de élderes: 24, 43-44, 71,

100-102. Véase Maestro orientador;Sacerdocio

Pre-trabajo: 11-21; definición de, 11; importanciade, 21

Primaria: 12-13, 16, 18, 23, 39, 41, 55-56, 60,104-106; presidenta, 41, 55-56, 105;Véase Maestro/a

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Prioridades: 22-30, 39-40; cómo calificar laimportancia, 25-26; decidir sobreimportancia de, 22, 25-26; definición depriorizar, 22; hacer las cosas calificadascon el “1”, 26-28; hacer una lista de, 22-25; las calificaciones cambian, 26. VéaseTiempo

Puntos fuertes y débiles: 5, 11-12, 52; puntosdébiles, 12; puntos fuertes, 12

R

Reactivación: 87; no se hace mediante la ayudade bienestar, 87

Reading, Élder: 111-113Reforzar: Véase Estilo de liderazgo;

Seguimiento Registros: 19, 23-25; aprender de los resultados

del pasado a través de, 23-24; clases de,23-24; determinar necesidades a través de,25

Reglas: Véase DeberesRelevos: 19, 34, 55, 65, 67-69, 91; cómo manejar

peticiones de, 67-69. Véase Decir “no”;Entrevistas; Estilo de liderazgo

Responsabilidad de rendir cuentas: 32-36;confusión por autoridad, 32, 34; confusiónpor responsabilidad, 34; definición, 33-34;no se delega, 32-34. Véase Decir “no”

Responsabilidades: Véase Autoridad; Deberes;Responsabilidad de rendir cuentas

Reunión previa a la entrevista: 56, 59; usos de,56, 59. Véase Seleccionar gente

Reuniones: 16-19, 22-24, 32, 35, 39-45, 51, 56,59-61, 64-66, 71-77, 81, 88, 93-94, 101,106-107, 111; controlar, 39-42; decidirmás, debatir menos, 41; iniciar y concluir,41-42; participantes, 42; racionalizar, 39-42. Véase Agenda; Calendario; Correo;Estilo de liderazgo; Notas, uso de;Teléfono, uso del; Tiempo

Reverencia: 61

S

Sacerdocio: 13, 16, 18-19, 31-33, 43-44, 50, 56,62, 64, 70, 72, 81, 83, 100, 104, 106;líderes, 19, 33, 106-107; presidencia, 16,83; quórumes, 16, 19, 83, 104. VéaseMaestro orientador; Presidente delquórum de élderes

Salvador: Véase JesucristoSecretario ejecutivo: 23, 40, 43, 54, 106-107Seguimiento, consejo de: Véase Consejo, el

Seleccionar gente: 51-58, 60; bienestar delcandidato, 52; concepto del rompecabezasintegral, 52-54; considerar habilidades,52, 55; decidir quién, 51-58; dignidad delcandidato, 57; familia del candidato, 56-57, 60; mantener control sobre, 55-56;miembros recientemente activados, 52,57; necesidades del cargo, 52; nivel deactividad del candidato, 52, 57; nuevosconversos, 52, 57; tabla de personas, 55;toma mucho tiempo, 51; tiempo delcandidato, 57; trabajo del candidato, 57.Véase Descripción de tareas; Entorno;Llamamientos, cómo extender; Puntosfuertes y débiles; Reunión previa a laentrevista

Sociedad de Socorro, presidencia de: 16-18, 31-32, 39, 43, 50, 55, 70, 81, 83, 106. VéaseMaestro/a; Maestra visitante

Subsidio: Véase Bienestar; Consejo, elSumo consejo, miembro del: Véase SacerdocioSumo sacerdotes: Véase SacerdocioSuspender los derechos de miembro: 87, 100

T

Tareas, descripción de: 33, 56, 63-64; aplicaciónde, 56, 63-64; explicación, 33, 63-64

Teléfono, uso del: 46-47Televisión: 45-47, 80; cómo afecta a los niños,

46-47; limitar o eliminar, 45-47. VéaseInternet

Tiempo: 4, 6, 12, 20, 25-29, 31-33, 37-47, 51,54-56, 60-62, 64-70, 74, 76, 83, 87, 89,92, 98-100, 109; duración dellamamientos, 64-65; no podemos hacerlotodo, 38-39; pasar más tiempo con lafamilia, 44-47; presiones, 27, 37-39; sermás eficaz en las asignaciones de laIglesia, 32-33, 39-44; tabla de actividadessemanales, 37-38; tiempo del Señor, 109;toma tiempo extender llamamientos, 74.Véase Decir “no”; Delegación;Llamamientos, cómo extender; Internet;Reuniones; Prioridades; Televisión

Trabajar solo: Véase Seleccionar gente

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