Alcaldia de Carirubana

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

CONVENIO UCLA – LUZ DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORIA

EVALUACIÓN DE LA UNIDAD DE LIQUIDACIÓN Y RECAUDACIÓN DEL

SISTEMA DE ATENCIÓN AL CONTRIBUYENTE POR MEDIO DE LA

AUDITORIA OPERACIONAL. CASO: ALCADÍA DEL MUNICIPIO

CARIRUBANA

Autora: Lcda. Cristina Núñez

Punto Fijo, Septiembre 2007






AUDITORIA OPERACIONAL. CASO: ALCALDÍA DEL MUNICIPIO

CARIRUBANA

Trabajo de Grado presentado para optar por el título de Especialista en

Contaduría Mención Auditoria

Autora: Lcda. Cristina Núñez

Tutora: Lcda. Esp. Gladys Reyes

Punto Fijo, Septiembre 2007

Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”

Convenio UCLA – LUZ Decanato de Administración y Contaduría

Coordinación de Estudios de Postgrado Especialización en Contaduría Mención Auditoria

CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Yo, Gladys Reyes, C.I: V- 7.572.706 hago constar que he leído

el anteproyecto de trabajo especial de grado, titulado Evaluación de la Unidad de

Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente por medio

de la Auditoría Operacional. Caso: Alcaldía del Municipio Carirubana

presentado por la Lcda. Cristina Núñez, titular de la Cédula de Identidad No.

13.203.275, para optar al título Especialista en Contaduría Mención Auditoria en el

programa del convenio UCLA- LUZ.

Acepto asesorar al participante en calidad de tutora, durante la etapa

de desarrollo y presentación del trabajo especial de grado.

En Punto Fijo, a los 18 días del mes de Mayo del 2007

Lcda. Esp. Gladys Reyes

Tutora

C.I: V- 7.572.706




CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR


el trabajo especial de grado, titulado Evaluación de la Unidad de Liquidación y

Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente por medio de la

Auditoría Operacional. Caso: Alcaldía del Municipio Carirubana presentado por

la Lcda. Cristina Núñez, titular de la Cédula de Identidad No. 13.203.275, para optar

al título Especialista en Contaduría Mención Auditoria en el programa del convenio

UCLA- LUZ, apruebo el Trabajo por considerar que cumple con los requisitos y

méritos suficientes para ser sometido a discusión pública y evaluación por parte del

jurado que se designe. En Punto Fijo, Septiembre 2007.


Tutora

C.I: V- 7.572.706




CARTA AVAL DEL TUTOR


el trabajo especial de grado, titulado Evaluación de la Unidad de Liquidación y


Auditoría Operacional. Caso: Alcaldía del Municipio Carirubana presentado por

la Lcda. Cristina Núñez, titular de la Cédula de Identidad No. 13.203.275, para optar

al título Especialista en Contaduría Mención Auditoria en el programa del convenio

UCLA- LUZ, manifiesto que he leído detenidamente el trabajo y considero que

cumple los requisitos necesarios para ser sometido a la evaluación final. En Punto

Fijo, Septiembre del 2007.


Tutora

C.I: V-7.572.706

vii

DEDICATORIA

A mi princesita Sarai, para que mi constancia y perseverancia le

sirvan de ejemplo cuando vaya al encuentro de sus propias aventuras y riesgos.

Gracias por llenar cada rincón de alegría, inocencia y amor.

Para ti mi triunfo.

Te Amo.

Cristina

viii

AGRADECIMIENTO

A Dios nuestro señor, por regalarme el don de la vida y ser refugio, fortaleza,

socorro y fuente inagotable de amor en todo momento.

A Ángel, mi amado esposo, por brindarme cada día todo su amor, dedicación

y apoyo incondicional.

A mi familia y amigos por siempre y en cada momento estar a mi lado y

brindarme constantemente soporte y entusiasmo.

A mi Tutora Académica Lcda. Gladys Reyes por su valiosa colaboración

durante la realización de esta investigación y a lo largo de mi carrera.

Al personal de la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de

Atención al Contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana, por facilitar la

fase de documentación y por su disposición en el suministro de la información

requerida.

A mi apreciado profesor Alexis Colmenares, por sus conocimientos, apoyo y

amistad incondicional. Ya y para siempre forma parte de nuestro hogar.

A todos mis profesores de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado,

por compartir conmigo sus conocimientos y proporcionarme siempre todas las

herramientas necesarias para afrontar cada reto que se presentaba.

A todas aquellas personas que de una u otra forma me ayudaron al éxito y

culminación de este Postgrado.

A todos mi más sincero agradecimiento.......Cristina

ix

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Pág.

Carta de Aceptación del Tutor

Carta de Aprobación del Tutor

Carta Aval del Tutor

Acta de Aprobación

Dedicatoria……………………………………………………………………

Agradecimiento………………………………………………………….........

Índice de Contenidos…………………………………………………………

Índice de Cuadros…………………………………………………………….

Índice de Gráficos…………………………………………………………….

Resumen………………………………………………………………………

Abstract…………………………………………………………………….....

vii

viii

ix

xii

xiv

xvi

xvii

INTRODUCCIÓN…………………..……………………………………….

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA………….………………………………..

18

21

Planteamiento…………………..…………………………………………..... 21

Objetivos de la Investigación…………………..……………………………... 26

Objetivo General……………………………………………………………… 26

Objetivos Específicos…………………………………………………………. 26

Justificación…………..………………………………………………………. 26

Alcance y Delimitación…………………………………………..................... 28

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO………………………………………. 30

Antecedentes…………………….…………….………………………............ 30

Reseña Histórica de la Alcaldía del Municipio Carirubana…........................... 30

Visión…………………………………………………………………………. 31

Misión………………………………………………………………………… 31

Actividades que se realizan en la Unidad de Liquidación y Recaudación…… 32

Antecedentes de la Investigación…………………………………………...... 33

Bases Teóricas……………………………………………………………….. 36

Auditoria……………………………………………………………………… 36

x

Clasificación de la Auditoria………………………………………………….. 37

Normas de Auditoria………………………………………………………….. 41

Programas de Auditoria……………………………………………………..... 43

Objetivo de la Auditoria………………………………………………………. 44

Auditoria Operacional………………………………………………………… 45

Objetivo de la Auditoria Operacional………………………………………… 46

Alcance de la Auditoria Operacional…………………………………………. 48

Fases de la Auditoria Operacional……………………………………………. 49

Fase del Diagnóstico………………………………………………………….. 50

Fase de la Propuesta…………………………………………………………... 52

Fase de Negociación de la Propuesta…………………………………………. 52

Fase del Control de la Implementación………………………………………. 53

Fase de Evaluación del Proceso de cambio de la Organización……………… 53

Estándares de Desempeño o Medidas de Comparación………………………. 54

Control Interno………………………………………………………………... 54

Elementos del Control Interno………………………………………………... 56

Ambiente de Control………………………………………………………….. 57

Evaluación del Riesgo………………………………………………………… 59

Actividades de Control………………………………………………………... 60

Información y Comunicación…………………………………………………. 62

Monitoreo……………………………………………………………………... 62

Procedimientos de Control……………………………………………………. 63

Indicadores de Gestión………………………………………………………... 64

Indicadores de Gestión asociados a la Eficacia, Eficiencia y Calidad……....... 65

Gestión de Calidad en los Organismos Públicos……………………………... 69

Servicios Tributarios de las Alcaldías………………………………………… 72

Sistema de Atención al Contribuyente………………………………………... 72

Calidad de Servicios…………………………………………………………... 73

El Diagnóstico Estratégico……………………………………………………. 78

Análisis de Fortalezas, Oportunidades y Amenazas………………………...... 78

xi

Bases Legales…………………………………………………………………. 79

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela…………………….. 79

Ley Orgánica del Poder Público Municipal…………………………………... 80

Ley Orgánica de la Administración Pública………………………………...... 80

Ley sobre Simplificación de Trámites Administrativos……………………… 81

Variable y Operacionalización……………………………………………….. 82

Definición de las Variables…………………………………………………… 82

Definición Conceptual………………………………………………………... 82

Evaluación de las Operaciones……………………………………………...... 82

Operacionalización de Variables……………………………………………… 83

Definición de Términos Básicos……………………………………………… 85

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO…………………………... 88

Tipo de investigación……………………………………………..…………... 88

Diseño de la Investigación……………………………………………………. 89

Unidad de Análisis …………………………………………………………. 90

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………..………………….. 90

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos…………………………………. 92

Validez…………............………………………………………………........... 92

Confiabilidad………….…………………………..………………………….. 93

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE

RESULTADOS………………………………………………………………

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………

Conclusiones………..…………………………………………………………

Recomendaciones………….…………………………………………………..

BIBLIOGRAFÍA…………………….……………………………………….

ANEXOS……………………………..……………………………………….

95

127

127

128

131

136

xii

ÍNDICE DE CUADROS

Pág.

Cuadro No.1 Operacionalización de Variables….…………………………... 84

Cuadro Nº. 2 Misión…..……………………………………………………... 95

Cuadro Nº.3 Visión......……………………………………………………... 96

Cuadro Nº 4 Estructura Organizativa………………………………………... 97

Cuadro Nº. 5 Trabajadores Identificados…………………………………… 98

Cuadro Nº. 6 Objetivos……………………………………………………… 99

Cuadro Nº. 7 Planes Establecidos…………………………………………… 100

Cuadro Nº. 8 Componentes del Control Interno……………………………… 101

Cuadro Nº. 9 Aplicación de Componentes del Control Interno……………... 102

Cuadro Nº. 10 Conocimiento de Responsabilidades………………………… 103

Cuadro Nº. 11 Competencias definidas en el Manual de Cargo….………… 104

Cuadro Nº. 12 Autoridad…………………………………………………….. 105

Cuadro Nº. 13 Cumplimiento de Tareas Asignadas…………………………. 106

Cuadro Nº. 14 Normativas de la Unidad..……………………………………. 107

Cuadro Nº. 15 Manuales de Procedimientos………………………………… 108

Cuadro Nº. 16 Cumplimiento de Instrumentos legales existentes…………… 109

Cuadro Nº. 17 Satisfacción del Usuario..…………………………………….. 110

Cuadro Nº. 18 Asesorías a los usuarios………………….…………………. 111

Cuadro Nº. 19 Procedimientos garantes de la Eficacia y exactitud de las operaciones….………………………………………………………………..

112

Cuadro Nº. 20 Evaluación de procedimientos..…………………………….. 113

Cuadro Nº.21 Trabajo basado en la planificación……………………………. 114

Cuadro Nº.22 Comparación de resultados con los planes…………………… 115

Cuadro Nº.23 Comparación de los Resultados obtenidos en distintos períodos……………………………………………………………..……….

116

Cuadro Nº.24 Calidad del Servicio…………………………………………… 117

Cuadro Nº.25 Tiempo en la realización de actividades………………..…….. 118

Cuadro Nº.26 Evaluación de costos………………………………………….. 119

Cuadro Nº.27 Mejoras a los métodos o procesos………..…………………… 120

xiii

Cuadro Nº.28 Parámetros para medir Eficiencia y Eficacia….……………… 121

Cuadro Nº.29 Auditoria Operacional………………………………………… 122

xiv

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico Nº. 1 Misión…..……………………………………………………... 96

Gráfico Nº.2 Visión......…………………………………………………….... 97

Gráfico Nº 3 Estructura Organizativa………………………………………... 98

Gráfico Nº. 4 Trabajadores Identificados……………………………………. 99

Gráfico Nº. 5 Objetivos………………………………………………………. 100

Gráfico Nº. 6 Planes Establecidos……………………………………………. 101

Gráfico Nº. 7 Componentes del Control Interno……………………………. 102

Gráfico Nº. 8 Aplicación de Componentes del Control Interno……………… 103

Gráfico Nº. 9 Conocimiento de Responsabilidades…………………………... 104

Gráfico Nº. 10 Competencias definidas en el Manual de Cargo….………… 105

Gráfico Nº. 11 Autoridad……………………………………………………... 106

Gráfico Nº. 12 Cumplimiento de Tareas Asignadas………………………….. 107

Gráfico Nº. 13 Normativas de la Unidad..……………………………………. 108

Gráfico Nº. 14 Manuales de Procedimientos…………………………………. 109

Gráfico Nº. 15 Cumplimiento de Instrumentos legales existentes……………. 110

Gráfico Nº. 16 Satisfacción del Usuario..…………………………………….. 111

Gráfico Nº. 17 Asesorías a los usuarios………………………………………. 112

Gráfico Nº. 18 Procedimientos garantes de la Eficacia y exactitud de las operaciones….…………………………………………………………………

113

Gráfico Nº. 19 Evaluación de procedimientos..…………………………….. 114

Gráfico Nº. 20 Trabajo basado en la planificación…………………………… 115

Gráfico Nº.21 Comparación de resultados con los planes…………………… 116

Gráfico Nº. 22 Comparación de resultados obtenidos en distintos períodos…. 117

Gráfico Nº.23 Calidad del Servicio…………………………………………… 118

Gráfico Nº.24 Tiempo en la realización de actividades………………..……... 119

Gráfico Nº.25 Evaluación de costos…………………………………………... 120

Gráfico Nº.26 Mejoras a los métodos o procesos………..…………………… 121

Gráfico Nº.27 Parámetros para medir Eficiencia y Eficacia….……………… 122

xv

Gráfico Nº.28 Auditoria Operacional………………………………………… 123

xvi



COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORIA



AUDITORIA OPERACIONAL. CASO: ALCALDÍA DEL MUNICIPIO

CARIRUBANA

Autor (a): Lcda. Cristina E. Nuñez

Tutor (a): Lcda. Esp. Gladys Reyes

RESUMEN

La presente investigación está enmarcada dentro del tipo descriptiva, y su diseño respectivo es de campo, no experimental, transeccional y tuvo como objetivo Evaluar la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente por medio de la Auditoria Operacional. Para la ejecución de la investigación, se hizo uso de un conjunto de técnicas tales como la observación directa, entrevista no estructurada, documentación y la encuesta. La unidad de análisis estuvo conformada por dos grupos claramente diferenciados por sus características; el primero constituido por el Jefe Liquidador y el segundo por los once (11) miembros restantes que integran la Unidad de Liquidación y Recaudación, para los cuales fue diseñado un instrumento de recolección de datos en forma de cuestionario contentivo de 28 ítems. Una vez obtenida la información requerida, se procedió al procesamiento de los resultados, analizándose los mismos mediante un enfoque cualitativo y cuantitativo. Del estudio se concluyó que la Unidad de Liquidación y Recaudación carece de técnicas fundamentales de organización, por lo que se recomienda establecer manuales de cargos, normas y procedimientos que sirvan de apoyo técnico al personal para la ejecución de las funciones o tareas, al igual que parámetros o indicadores que faciliten la evaluación de la eficacia y la eficiencia en el desarrollo de sus procesos. Palabras Claves: Evaluación, Sistema de Atención, Contribuyente, Unidad de Liquidación y Recaudación, Auditoria Operacional.

xvii




EVALUATION OF THE CLEARING AND COLLECTING DEPARMENT

FOR THE TAXPAYER ATTENTION SYSTEM BY MEANS OF THE

OPERATIONAL AUDIT. CASE: ALCALDÍA DEL MUNICIPIO

CARIRUBANA

Author (a): Lcda. Cristina E. Nuñez

Tuthor (a): Lcda. Esp. Gladys Reyes

ABSTRACT

The present investigation is framed in the descriptive type and its respective design is of field, non experimental, transectional and it had as its objective to evaluate the Clearing and Collecting Department for the taxpayer attention system by means of the operational audit. To perform this investigation, a group of techniques were utilized such as the direct observation, non structured interviews, documentation and the survey. The unit of analisis was composed by two groups clearly differenciated by their characteristics; the first one was represented by the Clearing Chief Officer and the second one by the other eleven members who composed the Clearing and Collecting Department, for whom an instrument of collecting data was designed as a questionnaire with 28 items. Once the required information was obtained, the results were processed and analized by means of a qualitative and quantitative approach. From this study, it was concluded that the Clearing and Collecting Department lacks fundamental techniques of organization, thus it is recomended to established management, norms and procedures manuals to serve as technical support for the execution of functions or tasks as well as parameters and indicators that expedite the evaluation of the effectiveness and efficiency of the performance of its processes. Palabras Claves: Evaluation, Clearing and Collecting Department, Taxpayer Attention System, Operacional audit., Effectiveness, Efficiency.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones públicas y privadas en la actualidad se enfrentan a una

realidad; los clientes, proveedores, empleados y relacionados son cada vez más

exigentes, lo cual les obliga a mantenerse en constante renovación y ofrecer un

servicio basado en principios de eficacia, eficiencia y calidad. En este sentido los

entes gubernamentales en Venezuela considerando estos principios de una nueva

gerencia basada en el servicio al cliente, y atendiendo lo establecido en la

Constitución se han abocado a la tarea de convertirse en organizaciones que tienen

como norte la eficacia, eficiencia y calidad en la administración de los recursos,

desarrollando una campaña orientada a la modernización y a la prestación de un

servicio que asegure la confiabilidad del ciudadano. Surge entonces la necesidad de

evaluar las decisiones adoptadas en los distintos niveles jerárquicos, respecto de los

objetivos, planes, políticas, estructuras, presupuesto, canales de comunicación,

sistemas de información, entre otros.

En este sentido la auditoria operacional se ha difundido como una herramienta de

toma de decisiones de negocio, que genera oportunidad de crecimiento, con más

penetración dentro de las áreas operativas de la organización y cuyo objetivo

principal se basa en la revisión de aspectos de carácter administrativo, que deben

estar relacionados estrechamente con los objetivos básicos de la organización. A

través de ella se pueden detectar las desviaciones de los planes originales trazados, así

como las causas de dichas desviaciones.

Por lo anteriormente planteado, esta investigación esta orientada a la evaluación de

la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente

de la Alcaldía del Municipio Carirubana, por medio de la aplicación de una auditoria

operacional.

Este trabajo se estructuró en cinco capítulos que se presentan a continuación: en el

Capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, los objetivos, justificación y

19

delimitación de la investigación, en el Capítulo II, se encuentran contenidos los

antecedentes de la investigación, las bases teóricas y legales que sustentan el presente

trabajo, así como la definición de términos básicos y el sistema de variables, en el

Capítulo III, se muestra el marco metodológico que guió el desarrollo de la

investigación, así como las fuentes y técnicas de recolección de datos, en el Capítulo

IV, se detallan los resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos y

el análisis de estos resultados, y por último en el Capítulo V se establecen las

conclusiones y recomendaciones; finalmente se incorporan la bibliografía consultada

y los anexos.

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

21

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA Planteamiento del Problema A partir de 1960, con el surgimiento de nuevos enfoques, se plantea la necesidad

de darle a la auditoria un objetivo de mayor alcance. En sus inicios se limitaba al

estudio de la situación del capital aportado por los inversionistas de un negocio, sin

embargo, desde que comenzó a considerarse como una información que además

permite la ejecución de una buena gestión administrativa, los auditores ampliaron su

ámbito de revisión al examen de las operaciones en términos de eficacia, economía y

eficiencia. Tal como lo señala, González en su obra titulada “Importancia de las

Auditorias en las Organizaciones”:

La auditoria es el examen crítico que realiza el Licenciado en Contaduría o contador independiente, de los libros, registros, recursos, obligaciones, patrimonio y resultados de una entidad, basados en principios de contabilidad, normas, técnicas y procedimientos específicos con la finalidad de opinar sobre la razonabilidad de la información financiera (2002,3).

Surge así un nuevo objetivo de auditoria, que da paso a la configuración de una

nueva clase de auditoria. Desde entonces y especialmente a partir de los años setenta

un considerable grupo de profesionales en contaduría pública, ha desarrollado

trabajos de evaluación administrativa, cuyo principal objetivo es promover la

eficiencia en las operaciones de las empresas, denominando este tipo de trabajo como

auditoria operacional. Al respecto, Vásquez en su libro “La Auditoria Interna y la

Auditoria Operacional”, señala:

La auditoria operacional es una evaluación objetiva, constructiva, sistemática y profesional de las actividades relativas al proceso de gestión de una organización, con el fin de determinar el grado de eficiencia, eficacia, efectividad, economía, equidad, excelencia y valoración de costos ambientales, con que son manejados los recursos; la adecuación y fiabilidad

22

de los sistemas de información y control, de manera que cumpla con las políticas establecidas para alcanzar sus objetivos (2003,19).

La auditoria operacional puede aplicarse a cualquier área, segmento o proceso de

la organización y es útil al desarrollo de los entes públicos o privados. Representa

una herramienta de gran utilidad en la toma de decisiones, ya que esta contribuye en

el desarrollo de empresas, tanto en etapa de consolidación de mercado como aquellas

que están en constante crecimiento, y en gran medida los beneficios que se pueden

obtener se relacionan estrechamente al incremento de la eficiencia y eficacia en los

procesos. Debe ser realizada por firmas o personas independientes de capacidad y

competencia profesional reconocida.

Las organizaciones públicas y privadas se enfrentan actualmente a una realidad;

los clientes, proveedores, empleados y relacionados son cada vez más exigentes, lo

cual le obliga a mantenerse en constante renovación y ofrecer un servicio basado en

principios de calidad y eficacia. La auditoria operacional representa una oportunidad

para las organizaciones que desean reestructurar sus procesos y adecuarlos a las

exigencias del entorno. Los gerentes de las organizaciones han internalizado esta

realidad, y están haciendo de la auditoria operacional una herramienta para mejorar

sustancialmente los procesos.

Considerando estos principios de una nueva gerencia basada en el servicio al

cliente, los entes gubernamentales se han abocado a la tarea de convertirse en

organizaciones que tienen como norte la calidad, y eficiencia en la administración de

los recursos, redundando en una mejor atención al cliente.

Romero en su trabajo “Auditoria Operacional” al referirse a los aspectos

generales y criterios básicos utilizados en auditoria operacional, señala que “Desde

finales de la década de los años setenta hasta la época actual se ha impuesto como

horizonte de la auditoría gubernamental las evaluaciones de la gestión de las

entidades públicas, mediante exámenes con un enfoque integral, que incluyen

aspectos de cumplimiento, financieros y operacionales”. (2004, 2).

23

En este sentido, las organizaciones públicas en Venezuela tomando como opción

las nuevas tendencias administrativas de cultura de servicios y basándose en los

principios establecidos en la Constitución están desarrollando una campaña orientada

a la modernización y a la prestación de un servicio eficiente que asegure la

confiabilidad del ciudadano.

Basándose en esta premisa y de acuerdo como lo establece la Ley Orgánica del

Poder Público Municipal, el gobierno del estado Falcón y específicamente la Alcaldía

del Municipio Carirubana esta desarrollando programas orientados al cumplimiento

de su objetivo principal que no es otro que garantizar al ciudadano del Municipio la

plena satisfacción de sus necesidades mediante la eficiente prestación de los servicios

públicos y la administración transparente de los recursos, impulsando el desarrollo

sustentable de la zona y la participación ciudadana en la gestión del gobierno; de

igual forma y tal como lo establece la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela de 1999 se ha introducido una nueva concepción de Estado, en la cual la

participación ciudadana y las formas de democracia directa y no meramente

representativa juegan un rol fundamental en el desarrollo de la vida política de país.

En este sentido, destaca el capítulo referente a los derechos políticos de los

ciudadanos (Capítulo IV, Título III de la Constitución) donde se incluyen

modificaciones sustanciales con respecto al sistema de democracia representativa

característico del sistema constitucional precedente. En la Ley Orgánica de Poder

Público Municipal en su artículo 36, expresa:

Los Municipios, para la gestión de sus intereses y en el ámbito de sus competencias, podrán promover toda clase de actividades y prestar cuantos servicios públicos contribuyan a satisfacer las necesidades y aspiraciones de la comunidad.

Del mismo modo en el Artículo 41, explica:

La prestación de los servicios públicos municipales podría ser hecha por: 1. el municipio en forma directa. 2. Institutos autónomos Municipales, mediante delegación. 3. Empresas, Fundaciones, Asociaciones Civiles y otros organismos descentralizados del Municipio, mediante contrato; 4. Organismos de cualquier naturaleza de carácter nacional o Estadal, mediante contrato; y, 5. Concesión otorgada en licitación pública.

24

Por otra parte, la revista numero 3 del Instituto de Estudios Superiores de

Administración IESA (1997), expresa que los factores de competitividad más

importantes en las organizaciones privadas como públicas son la calidad de servicios,

uso eficiente de los recursos, personal calificado, capacidad de adaptación al cambio,

orientación al cliente, actitudes y valores, rapidez en servicios, dominio tecnológico,

personal motivado, agilidad y flexibilidad.

Así mismo, define como el más importante la calidad en los servicios, siendo este

el principal medio que una organización del sector público tiene para conseguir un

crecimiento excepcional en la gestión; además puede ayudar a disminuir costos y

aumentar los beneficios a través del ensanchamiento de relaciones y reducción de

errores.

Sin embargo, la situación actual de las alcaldías nacionales y en especial del

Municipio Carirubana dista mucho de esta visión moderna; las condiciones de

trabajo, la atención a los contribuyentes y los métodos para realizar las operaciones

no están plenamente basados en principios de efectividad, economía y eficiencia. Al

respecto Rodríguez en su obra titulada “Controles Organizacionales”, señala:

Esa preocupante fisura y la baja capacidad de respuesta de la gerencia, se desliza en cascada por los abruptos peldaños de la administración pública nacional, estadal y municipal, incluidos sus entes descentralizados, hasta llegar a los niveles mas operativos, incluso aquellos que son los encargados de darle la respuesta cara a cara a los ciudadanos (2006,13).

En ese camino, se van produciendo recurrentes omisiones, retardos,

incumplimiento de planes, programas y disposiciones normativas. Incluso se da el

caso, de que cuando los trámites no son exigidos por las normas, entonces son los

funcionarios quienes la crean, en perjuicio de la celeridad y economía de los procesos

administrativos.

La Dirección de Hacienda en su función como ente recaudador, debe velar porque

se cumpla de manera correcta y oportuna los deberes formales establecidos en la

ordenanza municipal correspondiente a los tributos: patente de actividades

25

económicas, industriales, comerciales de servicio o de naturaleza similar; de acuerdo

a lo establecido en el artículo 3 de dicha ordenanza y es a través de la Unidad de

Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente que se realizan

todas las operaciones necesarias para tal fin.

A lo largo de los años, la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de

Atención al Contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana ha presentado

fallas y deficiencias en su desarrollo y funcionamiento. Los contribuyentes carecen de

información veraz y oportuna que los lleva al incumplimiento involuntario de las

ordenanzas municipales, alcanzando aproximadamente el diez por ciento (10%) sobre

el total de los contribuyentes, derivando sanciones para los mismos, afectando esto

los niveles de recaudación por parte del ente municipal. Es importante mencionar que

se realizó un análisis FODA que permitió evidenciar ciertos elementos que orientan a

la detección de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Todo lo antes expuesto refleja la necesidad de mejorar los servicios de atención al

contribuyente. Esta problemática, no ha permitido al gobierno municipal llevar

adelante su gestión de manera plena y eficiente, ya que le impide cumplir con las

metas de recaudación que se ha planteado; razón por la cual se requiere de una

investigación orientada a la evaluación de los procesos ejecutados por la Unidad de

Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente con el fin

mejorar atendiendo al objetivo que se han planteado los gerentes públicos.

Dicha evaluación permite por una parte identificar las debilidades en los procesos,

y por otra parte plantear posibles alternativas de solución a dicha situación en pro del

garantizar el cumplimiento de los objetivos o metas planteadas por la Alcaldía del

Municipio Carirubana del estado Falcón.

26

Objetivos de la Investigación

General Evaluar la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al

Contribuyente por medio de la Auditoria Operacional. Caso: Alcaldía del Municipio

Carirubana.

Específicos

Evaluar el sistema de control interno empleado en la dependencia recaudadora de

la Alcaldía del Municipio Carirubana.

Diagnosticar la situación actual de la Unidad de Liquidación y Recaudación del

Sistema de Atención al Contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana.

Identificar área crítica o punto clave de éxito del proceso de Liquidación y

Recaudación de la administración tributaria de la Alcaldía del Municipio

Carirubana.

Determinar el grado de eficiencia, eficacia y economía del proceso de

Liquidación y Recaudación de la patente de actividades económicas, industriales,

comerciales de servicio o de naturaleza similar, relacionado con la atención al

contribuyente.

Justificación de la Investigación De acuerdo con lo establecido en la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela y la Ordenanza Municipal, el objetivo principal del gobierno del estado

Falcón está orientado a garantizar la satisfacción de las necesidades del ciudadano, a

través de la eficiente prestación de los servicios públicos; basándose para ello en el

27

cumplimiento de los ingresos y egresos previstos en los presupuestos anuales que se

elaboran.

La recaudación oportuna de los impuestos municipales es una de las estrategias

que permite cumplir con dicha meta, por ello se debe contar en todas las Alcaldías del

estado con un sistema de atención al contribuyente orientado a promover la

participación voluntaria de los mismos en cumplimiento de lo dispuesto en las

ordenanzas.

La investigación desarrollada busca, mediante la aplicación de un nuevo enfoque

de auditoría, basado en el establecimiento de programas específicos, detectar las áreas

claves para su desarrollo, así como las áreas con problemas y debilidades dentro del

sistema; que impidan a la administración tributaria municipal alcanzar sus metas de

recaudación, y que al mismo tiempo lleven a los contribuyentes al incumplimiento de

sus deberes formales en materia de tributos municipales, generando como

consecuencia sanciones tales como: multas, cancelación de licencia, cierre de

establecimiento y hasta pena privativa de libertad.

Desde el punto de vista metodológico, proporciona un instrumento de consulta

para las investigaciones que se desarrollen en el área de recaudación tributaria

municipal y atención al contribuyente. Asimismo, será una contribución

metodológica, ya que se apoyo en la revisión, operacionalización y aplicación de

instrumentos que generaron información sobre aspectos de interés en este estudio y

que servirá de referencia para la realización de investigaciones similares en otros

municipios a nivel del estado o del país.

Así mismo, se observa una justificación práctica, ya que la investigación

proporciona información que servirá de base para la toma de decisiones dentro de la

organización, en función a la planificación de actividades orientadas al proceso de

liquidación y recaudación de impuestos.

28

Alcance y Delimitación de la Investigación

La presente investigación se orientó a la auditoria operacional, tomando como

elemento de análisis la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema Atención

al Contribuyente, que está circunscripta a la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del

Municipio Carirubana del Estado Falcón, a objeto de determinar el grado de eficacia,

eficiencia y economía de las operaciones que se realizan en dicha unidad. El período

de investigación estuvo comprendido entre Enero 2006 a Enero 2007.

De igual modo al evaluar la Unidad se analizó el control interno existente, se

diagnosticó su situación actual, se identifico el área crítica o punto clave de éxito del

sistema de atención al contribuyente; así como se determinó la eficiencia y eficacia

en el manejo de los procesos ejecutados en la Unidad de Liquidación y Recaudación.

La investigación pretende que sus resultados sirvan de instrumento guía para

mejorar la gestión de la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de

Atención al Contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

30

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes Reseña Histórica de la Alcaldía del Municipio Carirubana La historia de la Alcaldía de Carirubana tiene sus inicios en la creación del Distrito

Carirubana el 12 de diciembre de 1969, mediante la aprobación de la Ley Político-

territorial del Estado Falcón por parte de la antigua Asamblea Legislativa de la

región. Posteriormente, y a partir del 27 de febrero de 1970 se nombró una Junta

Administradora del Distrito Carirubana, que ejercía funciones de un Consejo.

Veinte años después, en 1990, luego de la última reforma político-territorial de

Venezuela, desaparece la figura de distrito y los municipios pasan constituir la unidad

política primaria y autónoma dentro de la organización nacional. A partir de esta

reforma el Distrito Carirubana pasa a denominarse Municipio Carirubana, formando

su unidad político - territorial por las parroquias Carirubana, Punta Cardón, Santa

Ana y Norte; de esta manera se comienza a hablar de impuestos municipales, los

cuales son administrados por las autoridades del mismo municipio.

Ahora bien, la Alcaldía del Municipio Carirubana tiene como misión administrar

los bienes patrimoniales y municipales, elaborar las ordenanzas y reglamentar las

actividades económicas y sociales que se realizan en la jurisdicción del municipio; es

decir, debe salvaguardar la integridad de los ciudadanos, siendo el responsable del

mantenimiento de los servicios públicos y de la ejecución de todas aquellas

actividades orientadas a la satisfacción de las necesidades de la colectividad. Su

visión es llegar a ser una de las mejores organizaciones públicas del país, a través de

31

la organización, adiestramiento y capacitación del recurso humano con el que cuenta

para alcanzar los objetivos planteados.

La Alcaldía del Municipio Carirubana tiene una estructura organizativa de tipo

direccional, presidida por el Alcalde y dividida en cuatro niveles:

Nivel I. Conformado por la máxima autoridad del municipio (El Alcalde), se

subdivide en Oficina del Cronista, Oficina Municipal de Información y Oficina de

Atención a la Comunidad, Comisionaduría de Salud, Asistente de Relaciones

Vecinales y Oficina de Cultura.

Nivel II. Integrado por la Dirección Sectorial de Administración y Presupuesto y la

Dirección Sectorial de Desarrollo Local.

Nivel III. Integrado por las Direcciones de Hacienda, Presupuesto, Recursos

Humanos, Desarrollo Urbana rural y Planificación Económica y Abastecimiento.

Nivel IV. Constituido por las diferentes oficinas dependientes de las direcciones

que las conforman.

Dentro del IV nivel se ubica la Unidad de Liquidación y Recaudación, la cual fue

constituida en el año 2004 con la finalidad de mantener servicios de óptima calidad al

momento de realizar el pago de tributos por parte de los contribuyentes del Municipio

Carirubana. Esta unidad cuenta con lo siguiente:

Visión:

Lograr que los contribuyentes realicen un oportuno y efectivo pago de los tributos

mediante procesos sencillos y fluidos, para así obtener los ingresos necesarios para

mantener servicios de óptima calidad en toda la geografía del Municipio Carirubana y

poder mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

Misión:

En el marco de las Ordenanzas Municipales y Leyes Nacionales, lograr una

eficiente y oportuna recaudación de ingresos, brindando al contribuyente procesos

acordes a sus necesidades.

32

Actividades que se realizan en la Unidad de Liquidación y Recaudación:

Revisar y firmar los recaudos para la Liquidación de impuestos municipales.

Liquidar la Patente de Vehiculo, Propiedad Inmobiliaria, Apuestas Licitas y

cualquier otro impuesto; tasa o contribución.

Realizar constantes operativos de cobranza.

Velar por el cumplimiento de las Ordenanzas Fiscales.

Inscribir y actualizar las empresas contribuyentes.

Llevar la relación de pagos del canon de arrendamiento del Mercado Municipal,

Minoristas y Cujizal.

Revisar el listado de retenciones municipales realizados por los agentes PDVSA,

PDV MARINA Y DELTAVEN y deducir las mismas de las empresas

involucradas.

Revisar la solicitud de solvencias y verificar si el contribuyente tiene cancelado

todos los impuestos exigidos por la ley.

Generar los reportes diarios de ingresos para efectuar el cierre del día.

Emitir recibos de pago por ingresos a caja.

Elaborar los convenimientos de pago solicitados por los contribuyentes.

Liquidar empresas nuevas de acuerdo a su actividad basada en la Ordenanza

Municipal.

Realizar los cálculos de intereses moratorios.

Reportar al departamento de Inspección y Fiscalización aquellas empresas que

están morosas.

Llevar el archivo de los expedientes de los contribuyentes.

Desincorporar ordenadamente los expedientes de empresas que cierran

definitivamente.

Realizar otras actividades inherentes asignadas por su superior.

33

Dentro de esta unidad a su vez las actividades estas divididas por áreas de la

siguiente forma:

Liquidación: Esta área se encarga de determinar los montos de liquidación y

facturación de las empresas contribuyentes en el Municipio de acuerdo a lo

establecido en la Ordenanza Municipal, a través de las siguientes actividades:

Atención al contribuyente.

Liquidación de la Patente Actividades económicas, Industriales, Comerciales de

Servicio o de Naturaleza Similar, Patente de Vehiculo, Propiedad Inmobiliaria,

Apuestas Licitas y cualquier otro impuesto, tasa o contribución.

Actualización de deudas por concepto de retenciones de impuesto municipal.

Solvencias municipales.

Recaudación: Esta área se encarga de todo lo referente a las cobranzas en taquillas y

empresas encargadas de las gestiones de cobro de los tributos por concepto de

impuestos que deben pagar los contribuyentes al Fisco Municipal, a través de las

siguientes actividades:

Control de la facturación de las empresas de cobranza (ANASA, COCOIMP Y

CODEMU).

Relación de cheques devueltos.

Información del estatus de los contribuyentes.

Archivo de los expedientes de los contribuyentes.

Antecedentes de la Investigación La evaluación de los distintos procesos de las Organizaciones Públicas en

Venezuela para mejorar en función de las metas y objetivos trazados ha sido hasta

ahora, objeto de los estudios que en este sentido han realizado autores como Haydee

J. González (2004) para optar al título de Especialista en Tributación, en su

investigación titulada “Alternativas de Optimación del Sistema de Recaudación de la

Patente de Industria y Comercio en el Municipio Miranda del Estado Falcón”, la cual

34

tuvo como objeto formular un plan de acción estratégico que permitiera optimar el

sistema de recaudación de los impuestos municipales.

Esta investigación señala que la labor que realiza la administración tributaria

municipal, los contribuyentes la perciben como deficiente, y que sería conveniente

para el Municipio Miranda ejecutar su gestión tributaria en forma eficiente,

consciente de que la autonomía sólo es posible en la medida en que es capaz de

generar sus propios recursos. Para ello debe convertir la gestión municipal en una

gestión tributaria moderna, productiva y eficiente; por lo que debe considerar al

contribuyente como el centro de la acción municipal, implementando acciones

tendentes al establecimiento de una cultura tributaria y poniendo en marcha planes

con acciones orientadas a una mayor difusión de información y asesoría, así como

hacer más óptima la recaudación de los impuestos.

De igual modo, destaca el aporte de investigación generado por la Lic. Lérida

Valles (2004), en su trabajo de grado para optar al titulo de Especialista en

Tributación, consistente en la elaboración de una “Guía Práctica para el

Cumplimiento de los Deberes Formales correspondientes a los Tributos: Patente de

Actividades comerciales, Industriales de Servicios o de naturaleza similar; Inmuebles

Urbanos; Publicidad y Propaganda Comercial e Industrial”, la cual tuvo como objeto

facilitar a los contribuyentes de la Alcaldía del Municipio Carirubana un instructivo

que sirviera de orientación al contribuyente para el cumplimiento de sus obligaciones

tributarias para con este.

Esta investigación señala, que en la actualidad el régimen municipal tributario

cobra cada vez mayor importancia por lo que los municipios dentro de un contexto de

déficit fiscal del Poder Nacional, deben afinar las estrategias para recibir los ingresos

necesarios a fin de poder satisfacer las necesidades colectivas de su jurisdicción por

cuanto el situado constitucional resulta insuficiente para emprender las obras que

requiere el desarrollo municipal para garantizar una mejor calidad de vida a sus

comunidades.

35

De acuerdo con lo referido por Valles en la Alcaldía del Municipio Carirubana se

pudo observar la ausencia de información o medios informativos que pudieran servir

de orientación al cumplimiento de los deberes formales, así como la falta de interés

del personal que labora en el mejoramiento de los procesos, lo que genera en el

contribuyente inseguridad en la tramitación de los recaudos necesarios, pérdida de

tiempo, incomodidad, molestia, ya que los procedimientos se hacen burocráticos, por

lo que resulta necesario realizar campañas de divulgación de los deberes formales a

fin de fortalecer la cultura tributaria en el contribuyente, de igual forma crear un

sistema administrativo que permita optimizar la recaudación de los impuestos,

tomando en cuenta planes de formación y capacitación para mejorar la eficiencia en

el servicio y por ende elevar el grado de motivación del personal, para que de esta

forma contribuya a la calidad de servicio que se brinda a los contribuyentes.

Así mismo Santa Pantó de Giraud (2006) en su trabajo de grado para optar al título

de Especialista en Auditoria Empresarial titulado “Evaluación del proceso de

recaudación de impuestos municipales en la alcaldía del Municipio Peña, Estado

Yaracuy”, tuvo como objetivo realizar una evaluación del proceso administrativo

para la recaudación de impuestos en dicha Alcaldía. El mismo arrojó como resultado

una serie de irregularidades que repercuten considerablemente en los niveles de

recaudación de esta Alcaldía, debido principalmente al incumplimiento de lo

establecido en las Ordenanzas del Municipio Peña, así como al desconocimiento por

parte del personal de las actividades inherentes al proceso de recaudación de

impuestos; por lo que se recomienda capacitar al personal a fin de que en el

desempeño de sus funciones sean eficientes en forma acorde con los requerimientos

de esta actividad.

Los estudios antes mencionados como puede observarse están íntimamente

relacionados a la investigación realizada y permitieron obtener información relevante

desde el punto de vista teórico y práctico.

36

Bases Teóricas A continuación se exponen las bases teóricas que sirven de soporte para el análisis

de la temática objeto de estudio, con el fin de ofrecer una visión amplia del mismo,

así como los aspectos claves de las variables a investigar.

Auditoria En su acepción más amplia la auditoria significa verificar que la información

financiera, operacional y administrativa que se presenta sea confiable, veraz y

oportuna, con el objeto de emitir una opinión imparcial e independiente sobre la

razonabilidad y confiabilidad de la situación general de la empresa.

En relación al concepto de auditoria, Arens y Loebbecke, en su obra titulada

“Auditoria Un Enfoque Integral”, afirman que:

La auditoria es la recopilación y evaluación de datos sobre la información cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos; y debe ser realizada por una persona competente e independiente (1996,3).

En función de lo antes expuesto puede decirse que la auditoria es el examen

crítico, minucioso y exhaustivo que realiza el auditor a la información cuantificable

de una organización o empresa, donde éste debe establecer objetivos para planificar el

trabajo, aplicar técnicas y procedimientos que le permitan satisfacer los mismos, y de

esta manera obtener elementos de juicio suficientes y competentes para emitir una

opinión sobre el resultado del trabajo de auditoria. Este trabajo se realiza con base en

principios de contabilidad generalmente aceptados en el país y de acuerdo con

normas de auditoria de aceptación y empleo por la profesión contable.

Mongómery, R., en su libro “Auditoria”, la define como: “El proceso

sistemático de obtener y evaluar objetivamente la evidencia acerca de las

afirmaciones relacionadas con actos y acontecimientos económicos a fin de evaluar

37

las declaraciones a la luz de los criterios establecidos y comunicar el resultado

obtenido” (1992,2).

Desde la perspectiva del autor la auditoria puede considerarse como la

recopilación y análisis de la información económico - financiera de una entidad a

través de estados financieros, registros y transacciones relacionadas; con el objeto de

emitir una opinión técnica sobre el grado de correspondencia entre la información y

los criterios establecidos, con el fin de ofrecer seguridad y confianza a las personas o

entes interesados en los estados financieros de la empresa.

Es importante resaltar, que el auditor desempeña una actividad profesional

mediante la aplicación de una serie de conocimientos especializados. En el desarrollo

de esta actividad, adquiere responsabilidad no sólo con la dirección de la

organización auditada, sino también con todos aquellos terceros que puedan hacer uso

del informe de auditoria emitido.

Debido a la importancia de la responsabilidad del auditor ante terceros, los

profesionales del área de todos los países han optado por definir unas normas de

auditoria que regulen la actuación profesional del auditor. Estas normas son distintas

de los procedimientos de auditoria, y pueden ser técnicas de carácter general, sobre la

ejecución del trabajo y sobre la preparación del informe.

Clasificación de la Auditoria De manera general, para Gómez Francisco (1984), en su obra titulada “Auditoria

I”, establece en referencia a la clasificación de la auditoria lo siguiente:

La auditoria se clasifica de la siguiente forma:

a. Frecuencia:

Continua:

Es aquella que se realiza en el momento que la solicite el interesado, en períodos

menores que el ejercicio económico anual, esta orientada a controlar determinado tipo

38

de operaciones dentro de la organización. Esta auditoria se realiza con la finalidad de

reducir al mínimo los errores o debilidades que posea la organización en cada una de

sus áreas, es decir, se realiza un estudio parcial de la organización para tener un mejor

control de los distintos procedimientos que se aplican para el normal funcionamiento

de la misma.

Periódica

La auditoria de forma periódica es “Aquella que se lleva a cabo con el fin de

añadir credibilidad a los estados financieros de una empresa u organización

cualquiera y que comúnmente se realiza al final de cada ejercicio económico”.

(Gómez, ob. cit, 18).

Esta auditoria la realiza siempre un contador público con el único fin de examinar

los estados financieros del cliente para emitir su opinión sobre la razonabilidad de los

mismos, así como del resultado de sus operaciones, de conformidad con los

Principios de contabilidad de aceptación general (P.C.G.A.) y de acuerdo a la

interrelación existente entre la empresa y el auditor.

b. Interrelación

Interna La auditoria interna es aquella auditoria que es realizada por un empleado de la

misma organización o entidad que se audita, en clara relación de dependencia laboral,

por lo que carece de independencia de criterio y de autonomía, con el objeto de

evaluar y probar la efectividad de los controles diseñados para el logro de los

objetivos establecidos.

39

El departamento de auditoria interna juega un papel fundamental en relación a la

custodia y protección de los activos propiedad de la entidad, además suministra

sugerencias con respecto a cualquier contingencia de carácter legal y busca la

eficiencia de los procedimientos que se aplican para el normal funcionamiento de la

organización.

Dentro de las funciones que debe cumplir la auditoria interna se encuentran las

siguientes:

Vigilar que los planes y la política general de la organización, así como los

procedimientos aprobados para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria.

Salvaguardar los activos y cuidar sus correctas valuaciones.

Actualización y mejora de los procedimientos administrativos y de registros.

Velar por el fiel cumplimiento de las obligaciones contractuales de la empresa.

Detectar cualquier indicio de fraude, despilfarro, error u omisión.

Comprobar que las tareas individuales se cumplen con eficiencia, prontitud y

honestidad.

Al respecto, Charles Bacon, en su texto “Manual de Auditoria Interna”, explica

que la auditoria interna es una actividad de avalúo independiente dentro de la

organización, cuya finalidad es la revisión de las operaciones contables, financieras y

administrativas, como base de un servicio efectivo de asistencia y asesoramiento para

los altos niveles de dirección, donde el objetivo principal es ayudar a la gerencia al

logro de la administración más eficiente de las operaciones de la organización (1979,

4).

Externa Es aquella que realiza un contador público en el ejercicio legal de su profesión y

que es ajeno al personal de la entidad auditada, la cual se debe llevar a cabo siguiendo

procedimientos específicos y obedeciendo a normas preestablecidas, con el objeto

40

verificar la veracidad de los datos contenidos en los estados financieros e informes de

alguna empresa u organización determinada.

De forma amplia, la auditoria externa consiste en el examen minucioso y objetivo

de la información contable o estados financieros preparados de manera anticipada por

la gerencia de la empresa objeto de estudio, para emitir una opinión sobre la

razonabilidad de dichos estados de conformidad con los Principios de Contabilidad

generalmente Aceptados. El informe emitido por el auditor independiente añade

credibilidad a las manifestaciones financieras de la empresa, suministrando

información objetiva que sirva de base a las entidades de información y clasificación

crediticia; al tiempo que provee una seguridad razonable sobre el cumplimiento total

de sus responsabilidades por parte de la dirección, El auditor externo informa sobre

las deficiencias en los procedimientos de control que pudiera advertir al realizar su

trabajo con el fin de reducir y controlar riesgos accidentales, fraudes y otras

actuaciones anormales.

c. Campo de acción

Financiera

La auditoria financiera, es el examen crítico de las transacciones y registros que

involucren a las finanzas de la organización ya sea de manera positiva o negativa y

cuyo principal fin es determinar si los estados financieros (balance general, estado de

resultados, flujo de efectivo, etc.) de la misma han sido preparados de acuerdo con los

principios de contabilidad generalmente aceptados. Este tipo de auditoria, produce un

dictamen en el cual el auditor da Fe Pública sobre la razonabilidad de la situación

financiera de la empresa auditada en todos sus aspectos substanciales de conformidad

con los Principios de Contabilidad generalmente Aceptados.

41

Administrativa La auditoria administrativa, es la revisión de todos los sistemas y procedimientos

utilizados por la organización para realizar sus actividades y alcanzar sus objetivos

con eficiencia, cuyo propósito es servir como marco de actuación para que las

acciones o actividades en sus distintas fases de ejecución se realicen de manera

programada y sistemática, unificando criterios y delimitando la profundidad con que

se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis administrativo para garantizar el

manejo oportuno y objetivo de los resultados.

Esta auditoria tiene como finalidad evaluar la eficiencia de cada uno de los

sistemas y procedimientos aplicados por la organización para determinar su adecuado

funcionamiento, en términos de conocer si realmente se están logrando los objetivos y

metas planeados por la empresa, en todas sus áreas y funciones; emitiendo un informe

final con las debilidades de cada uno de los procedimientos y sus respectivas

sugerencias, para correcciones a futuro.

Normas de Auditoria La Publicación Técnica No. 1 (PT Nº 1) emitida por la Federación de Colegios de

Contadores Públicos de Venezuela, se refiere a la definición que realiza el Instituto

Americano de Contadores Públicos sobre las normas de auditoria, la cual establece lo

siguiente:

Las normas de auditoria como cosa distinta de los procedimientos de auditoria, se refieren no sólo a las cualidades personales del auditor, sino también al ejercicio de su juicio en el desarrollo de su examen y a la información relativa a él (1996, 293).

Las normas de auditoria representan el conjunto de principios por los cuales se

rigen los especialistas de la materia para asegurar que el desempeño de servicios

profesionales se efectúe a un elevado nivel de calidad. Estas normas de auditoria

puede decirse que se diferencian de los procedimientos de auditoria, en cuanto a que

42

los últimos se relacionan con los actos a desarrollar, mientras que las primeras

conciernen a la calidad del desarrollo de tales actos y a los objetivos que se persiguen

en el empleo de los procedimientos llevados a cabo; por lo tanto los procedimientos

son susceptibles a cambios según las circunstancias, mientras que las normas no

varían.

En Venezuela las normas de auditoria aprobadas y emitidas en la PT Nº 1 (1996)

por el Comité de Normas de Auditoria de la Federación de Colegios de Contadores

Públicos de Venezuela, son las siguientes:

Normas Relativas a la Capacidad y Personalidad Profesional del Auditor:

El trabajo de auditoria que se realiza con la finalidad de emitir una opinión, debe

ser realizado por personas que estén capacitadas profesionalmente como auditores

para poder llevarlo a cabo. El auditor debe conservar su capacidad y calidad

profesional a través de la continua revisión de sus conocimientos, para estar al

corriente de los avances de las disciplinas que afectan a su actividad.

El auditor está obligado a emplear el mayor celo y diligencia en la realización de

su examen y la preparación de su informe.

El auditor está obligado a mantener una actitud de objetividad e independencia

mental en todos los asuntos relativos a su trabajo profesional, así como también

debe informar cualquier limitación con respecto al alcance de su trabajo.

Normas Sobre Organización y Ejecución del Trabajo:

El trabajo de auditoria debe ser planificado de manera adecuada, para así tener un

orden cronológico de las diferentes áreas que van a ser objeto de estudio.

El auditor debe efectuar un estudio y evaluación del control interno existente

como base para determinar la extensión de los procedimientos de auditoria que va

aplicar.

El auditor debe obtener evidencias comprobatorias suficientes y competentes

mediante inspección, observación, confirmación e indagación para que le

43

proporcionen una base razonable y así emitir su opinión sobre los estados

financieros auditados.

Los ayudantes que se empleen para la ejecución del trabajo deben ser

supervisados de manera constante.

Normas Relativas al Informe:

Los informes deben formularse por escrito indicándose si los estados financieros

están razonablemente presentados de conformidad con los Principios de

Contabilidad Generalmente Aceptados.

El auditor debe especificar en el informe si son semejantes los Principios de

Contabilidad aplicados en el período bajo revisión en relación a los aplicados en

el período anterior.

El auditor debe hacer declaración expresa en caso de que el estime que las

declaraciones informativas de los estados financieros no son razonables.

Los informes deben contener los hallazgos que a juicio del auditor son los más

importantes, por lo que debe concentrar su trabajo en las posibles mejoras de cada

uno de esos hallazgos.

El auditor es responsable de la opinión emitida en los informes de auditoria

porque está dando Fe Pública sobre la situación financiera de la empresa (Idem,

294).

Programas de Auditoria Son planes detallados de lo que realmente se quiere ejecutar, donde se establecen

los procedimientos de cada una de las áreas objeto de estudio para de esta manera

verificar todas las afirmaciones realizadas por la gerencia de la empresa y que a su

vez le permite al auditor satisfacer sus objetivos de auditoria previamente

establecidos.

44

Los autores Ray Whittington y Kart Pany en su obra: “Auditoria Un Enfoque

Integral”, señala en cuanto al programa de auditoria lo siguiente: “Un programa de

auditoria es una lista detallada de los procedimientos de auditoria que deben

realizarse en el curso de la misma” (2000,142).

Los programas de auditoria generalmente están divididos en dos grandes

secciones. En la primera se abordan los procedimientos para evaluar el control interno

y en la segunda lo concerniente a las pruebas sustantivas de las cifras que aparecen en

los estados financieros, para determinar si son o no adecuadas las revelaciones que

aparecen en dichos estados. Muchas veces en los programas de auditoria se estima un

tiempo necesario para que el personal proceda a analizar con detenimiento cada una

de las áreas establecidas, tiempo que puede ser mayor o menor, todo dependiendo de

la colaboración del cliente en cuanto al suministro de la información mínima

requerida por el personal de auditoria para cada área en especial.

Al momento de preparar un programa de auditoria, debe hacerse el máximo

esfuerzo posible para organizar el trabajo de modo que pueda asegurarse un elevado

nivel de calidad dentro del límite de tiempo más racional. A medida que se desarrolla

la auditoria, puede ser necesario modificar el programa debido a problemas

encontrados o cambios de situación, por lo que dicho programa puede considerarse

como provisional y el auditor debe estar atento ante la eventual necesidad de

modificarlo.

Objetivo de la Auditoria El objetivo de la auditoria de manera general puede definirse como un examen

ordinario de los estados financieros, como la expresión de una opinión acerca de la

adecuación con la cual estos presentan el resultado de las operaciones de la empresa,

su posición financiera y cambios en dicha posición. Sin embargo con el transcurrir

del tiempo el objetivo de la auditoria ha ido evolucionando; ya no se trata de realizar

45

un examen a la información financiera para determinar la razonabilidad de su

presentación, sino que ese examen se ha extendido a muchos otros aspectos entre los

que se encuentran los de cumplimiento y operacionales y su utilidad no tiene

cuestionamiento en su amplio rango de manifestaciones. En la época actual se ha

impuesto como horizonte las evaluaciones mediante un enfoque integral, que

incluyen todos los aspectos. Tal como señala Juan Romero, en su obra titulada

“Auditoria Operacional”, al referirse a la evolución del objetivo de la auditoria:

Es importante tener en cuenta respecto al descubrimiento de fraudes por el auditor, que al evolucionar el objetivo de la auditoria, evolucionaron las técnicas, los procedimientos y en general la metodología para alcanzar los nuevos propósitos, de tal forma que un trabajo de auditoria realizado profesionalmente debe tener un alto grado de probabilidad de detectar las irregularidades o ilícitos, pero así mismo esto no significa que la misión primordial de una auditoria sea tal descubrimiento (2004, 3).

En la actualidad la labor del auditor no solo se limita a la evaluación de los

aspectos financieros de la organización, sino que además se involucra en la revisión y

evaluación de aspectos de carácter administrativo ú operacional con el objeto de

detectar problemas y proporcionar bases para las soluciones, así como presentar

recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos en el

cumplimiento de planes y todos aquellos aspectos involucrados en la consecución de

la productividad. La auditoria en la actualidad se muestra bajo un enfoque integral,

cuyos propósitos fundamentales son la determinación de la razonabilidad de los

estados financieros y la evaluación de la eficacia, economía y eficiencia de las

operaciones.

Auditoria Operacional La auditoria operacional se ha difundido como una herramienta de toma de

decisiones de negocio, que genera oportunidad de crecimiento, con más penetración

dentro de las áreas operativas de la organización. Surge ante la necesidad de evaluar

las decisiones adoptadas en los distintos niveles jerárquicos, respecto de los objetivos,

46

planes, políticas, estructuras, presupuesto, canales de comunicación, sistemas de

información, entre otros. A través de ella se pueden detectar las desviaciones de los

planes originales trazados, así como las causas de dichas desviaciones.

“El examen y evaluación profesional de todas o una parte de las operaciones o

actividades de una entidad cualquiera, para determinar su grado de eficacia, economía

y eficiencia y formular recomendaciones gerenciales para mejorarlo” (Ídem., 11).

De igual forma los autores Arens y Loebbecke (ob. cit.), señalan que: “La

auditoria operacional es una revisión de cualquier parte del proceso y métodos de

operación de una compañía con el propósito de evaluar su eficiencia y eficacia y son

los principales usuarios de los informes de este tipo de auditoria los gerentes a los

diversos niveles, incluida la junta directiva”.

La eficiencia y efectividad de las operaciones son más difíciles de evaluar

objetivamente que el cumplimiento o presentación de estados financieros de acuerdo

con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Este tipo de auditoria esta

orientada hacia las operaciones o actividades de las organizaciones en el presente con

proyección al futuro, cuyo objetivo es el de contribuir al logro de la prosperidad

razonable de las mismas. En tal sentido, las organizaciones buscan que sus zonas

operativas puedan nutrirse de los conocimientos, herramientas y avances de la

auditoria operacional y más en general de la teoría organizativa. La auditoria

operacional, provee de herramientas sofisticadas, orientadas a las organizaciones

extremadamente diversas, extensas y complejas, características propias de las

organizaciones públicas.

Objetivo de la Auditoria Operacional La auditoria operacional tiene como principal objetivo la revisión de aspectos de

carácter administrativo, que deben estar relacionados estrechamente con los objetivos

básicos de la organización y a través de la cual se busca:

47

a. Evaluar el desempeño. Se deben comparar las políticas, metas, estándares

establecidos y otros criterios de medición apropiados con los resultados de la

organización.

b. Identificar las oportunidades de mejora. A través de la evaluación del desempeño

de las operaciones de la organización, se buscan oportunidades para mejorar, con

el fin de incrementar la eficiencia y eficacia de las mismas.

c. Establecer recomendaciones para mejorar o anticipar a hechos futuros. Se

recomienda mejoras de acuerdo a la magnitud del problema o a las oportunidades

que se presentan para mejorar.

Para los autores Whittintong y Pany (ob. cit.), el objetivo básico de la auditoria

operacional puede tener un impulso interno o externo a la organización y es el de

ofrecer a la gerencia, un alto grado de seguridad de que cada componente de la

organización está trabajando para alcanzar las metas establecidas por ésta. En virtud

de esto la gerencia necesita lo siguiente:

a. Evaluaciones del desempeño de la unidad en relación con los objetivos de la gerencia u otros criterios apropiados. b. Seguridad de que sus planes (en la forma presentada en las en las declaraciones de objetivos, programas, presupuestos, y directrices) son completos, consistentes y se conocen en los niveles de operación. c. Información objetiva sobre qué tan bien se llevan a cabo sus planes y políticas en todas las áreas de operaciones y sobre oportunidades para mejorar la efectividad, la eficiencia y la economía. d. Información sobre debilidades en los controles de operación, particularmente en lo que respecta a posibles fuentes de desperdicio. e. Reafirmación de que puede dependerse de todos los informes de operación como una base para tomar acciones (2000,596).

El establecimiento de los objetivos de la auditoria operacional viene determinado

básicamente por las necesidades que manifieste el cliente, que en cada caso son

distintas; afectando estas necesidades la amplitud y profundidad de la auditoria. La

declaración general del propósito de una auditoria operacional incluye básicamente la

evaluación al desempeño de una organización, función o grupos de actividades en

particular, evaluación de riesgos, evaluación de áreas especificas sobre las cuales se

desea realizar acciones correctivas; por lo que el auditor operacional, al revisar las

48

funciones de una entidad: investiga, analiza y evalúa los hechos, es decir, diagnostica

obstáculos de la infraestructura administrativa que los respalda y ofrece

recomendaciones para eliminarlos.

Alcance de la Auditoria Operacional El alcance de este tipo de auditoria es ilimitado, debido a que todas las

operaciones o actividades de una entidad u organización son susceptibles de auditarse

operativamente, sin considerar que sea una operación financiera o no, y en cada

hallazgo cubre todos los aspectos internos o externos que lo interrelacionan. Para su

ejecución pueden conformarse equipos de trabajo multidisciplinarios, siempre y

cuando se incluyan profesionales preparados en el área de auditoria. De los puntos

más resaltantes dentro del alcance de la auditoria operativa se encuentran: la

verificación de cumplimiento de los objetivos y metas establecidas, evaluación de

indicadores propios de operación o administración y uso eficiente de los recursos

disponible.

La auditoria operacional representa un examen completo de una unidad de

operación o de toda una organización para evaluar sus sistemas, controles y

desempeño, de acuerdo con los objetivos establecidos por la gerencia. La auditoria

operacional no se limita en la medida de la posición financiera, en los resultados de

las operaciones o en los flujos de efectivo de una entidad, ella se centra en la

eficiencia, efectividad y economía de las operaciones; a través de la evaluación de los

controles y sistemas de operación de la gerencia sobre actividades tan diversas como

el procesamiento de datos, los servicios administrativos, la ingeniería, la publicidad,

los despachos, las compras, entre otros (Ídem, 595).

Los autores Jordi Mas y Carles Ramió, en su obra titulada “La Auditoria

Operativa en la Práctica”, señalan que las dimensiones que se deben tener en cuenta

al delimitar el alcance de la auditoria operacional son:

49

Unidades de la organización: la auditoria puede ejecutarse en la totalidad de la

organización, o limitarse a una parte concreta de la misma, así como

circunscribirse aún más, a operaciones específicas.

Materias a auditar: la auditoria puede ser de gran o de poca amplitud, es decir,

enfocarse en pocas materias o en un conjunto amplio de aspectos.

Ubicación física: la auditoria puede limitarse a unidades o sistemas ubicados en

una zona geográfica reducida o amplia.

Horizonte temporal: la auditoria se efectúa sobre operaciones realizadas en un

período de tiempo más o menos largo, siendo poco recomendable que este período

supere los dos años, ya que es la extensión temporal máxima que se acepta para

garantizar la conservación de la información relevante (1997,341).

Fases de la Auditoria Operacional Antes de comenzar a determinar la mecánica y los problemas propios de la

auditoria operacional, se debe definir los distintos tipos o perspectivas de acción que

se pueden agrupar en las organizaciones a través de este tipo de auditorias.

Tradicionalmente, la auditoria operacional se centra en el análisis de la situación

presente de distintas variables organizativas en estudio, con el fin de identificar los

elementos disfuncionales dentro del sistema. De igual forma, se intenta identificar los

elementos funcionales o puntos fuertes con el objetivo de preservarlos, y en la medida

de lo posible, maximizarlos para alcanzar un mayor rendimiento de los mismos.

Luego de analizar la situación presente se procede al diseño de estrategias orientadas

a superar las deficiencias detectadas en el diagnóstico, y a reforzar los elementos

positivos del sistema organizativo analizado. Para Mas y Ramió (ob. cit,) las fases

de la auditoria operacional en la actualidad se pueden describirse en cinco fases

principales.

50

Fase del Diagnóstico La auditoria operacional comienza cuando un área determinada observa

disfunciones o resultados no satisfactorios, momento en el que se solicita la ayuda de

la unidad de auditoria, la cual hace un diagnóstico de la organización.

La fase del diagnóstico, incluye:

a. Elaboración de un plan de trabajo de auditoria

Este plan de trabajo se realiza con el objeto de estimar el tiempo y los recursos

necesarios para llevar a cabo la auditoria, en él se agrupan un conjunto de etapas, que

pueden ejecutarse de manera simultánea. Entre estas etapas tenemos:

Decidir el inicio del estudio.

Recoger la información básica.

Hacer la entrevista inicial y presentar el plan de trabajo.

Hacer entrevistas individuales con los responsables seleccionados.

Hacer una recopilación general de la información.

Realizar una encuesta especifica a una muestra significativa del personal.

Analizar datos.

Elaborar propuestas y conclusiones.

b. Técnicas de recolección de información

Son exactamente iguales a las utilizadas en la auditoria tradicional: la

investigación documental, la observación, el cuestionario, la entrevista y las

reuniones en grupo.

51

c. Elaboración de un diagnostico integral La unidad objeto de estudio, debe ser relacionada con el medio que la rodea, es

decir, debe tomarse en cuenta las múltiples interrelaciones que esta tiene con los

distintos subsistemas organizativos. De igual formar y por ser las organizaciones

consideradas una creación humana se debe tomar en cuenta la influencia que tienen

sobre estas los valores culturales.

d. Elaboración de un diagnóstico, con una proyección psicosocial Los problemas, muchas veces técnicos, tienen carácter u orígenes humanos, es

decir, la variable crítica no es la estructura, la tecnología o los procedimientos, sino

el recurso humano; en tal sentido los auditores tienen que sondear el clima

organizacional a nivel de la motivación y la satisfacción de los empleados. Si éstos

son bajos hay que determinar las razones que impulsan esta manifestación negativa.

El conocimiento de las variables psicosociales puede ser la base de una estrategia

paralela de mejora de condiciones, que permita sortear la resistencia o el bloqueo a

las propuestas de mejoras organizativas.

e. Elaboración de un diagnóstico con una proyección política El auditor debe identificar al poder, sus manifestaciones y comportamiento dentro

de la organización, para evitar que la coalición de diversos actores con capacidad de

influencia en un proceso administrativo pueda arruinar los esfuerzos que han sido

planificados para efectuar el cambio. Para ello debe elaborar un mapa de fuentes de

poder, de relaciones de poder y de grupos o personas claves enfrentadas, así como las

razones de estas relaciones conflictivas.

52

f. Realización de un diagnóstico participativo Consiste en analizar las actividades de forma clara y transparente, invitando a

todos los miembros de la unidad auditada, a participar en el proceso de definición de

problemas y de soluciones, con el fin de reducir al máximo la resistencia al cambio y

obtener un diagnóstico más preciso a través del aprovechamiento y optimización de

las capacidades humanas. El auditor operacional no es solo quien define los

problemas y posibles soluciones, sino que proporciona la ayuda necesaria para

clasificar y conectar los problemas con las soluciones que han estado presentes en la

mente de los miembros de la unidad auditada.

Fase de la Propuesta

Identificados los errores, se debe elaborar una estrategia de organización que

permita superarlos. Conocidas la naturaleza y las causas de las disfunciones del

sistema organizativo de la unidad auditada, el auditor debe aportar soluciones a los

problemas, a través de la modificación de aspectos estructurales, procedimentales,

materiales o personales. Dada la complejidad social y política de las organizaciones

es mucho más práctico presentar las propuestas de manera flexible, de tal forma que

se pueda renunciar a alguna subpropuesta sin validar en términos generales la

propuesta; o bien presentar un conjunto de propuestas alternativas, con sus

respectivas ventajas y/o desventajas. Las propuestas tipo menú, en gran medida,

facilitan sobre las líneas básicas los acuerdos a seguir en un futuro.

Fase de Negociación de la Propuesta Esta fase tiene como finalidad eliminar los problemas de desviación,

incomprensión o bloqueo, durante la implementación de la propuesta y debe centrarse

en los principales puntos de desacuerdo, basándose en una serie de actitudes y de

53

prácticas, necesarias para conseguir resultados positivos, es decir el auditor debe

presentar una propuesta donde se implique a todos los miembros de la organización y

convencerlos de las ventajas y factibilidad de la propuesta

Fase del Control de la Implementación Esta fase está destinada a regular la conducta de las actividades, con el objeto de

ajustar sus resultados a las expectativas y objetivos diseñados. El auditor debe

controlar el proceso de implementación para evitar desviaciones intencionadas que

afecten los objetivos del programa reestructurador, así como para solucionar los

problemas que se presenten durante dicho proceso.

Fase de Evaluación del Proceso de Cambio de la Organización Esta fase de evaluación parte de una visión retrospectiva, puesto que analiza el

pasado para facilitar vías de acción para el futuro. En ella no solo se evalúa una parte,

sino todo el proceso, es decir, dicha evaluación abarca la fijación de los objetivos, la

recopilación de datos, presentación del diagnóstico, el proceso de implementación,

entre otros. Para esto, es necesario buscar indicadores que muestren el grado de

eficacia y eficiencia del personal y el impacto sobre otros subsistemas, así como

identificar los puntos débiles y fuertes del proceso de auditoria, y por último

modificar la utilización de las técnicas o medidas con las que no se hayan obtenido

resultados óptimos.

Es importante resaltar, que todas las investigaciones de auditoria operacional no

son idénticas, como tampoco las unidades que se analizan. Así, las técnicas pocos

funcionales en algunas investigaciones pueden ser muy útiles en otros estudios.

54

Estándares de Desempeño o Medidas de Comparación Uno los elementos requeridos por la auditoria operacional en materia de eficiencia

es la necesidad de identificar o establecer estándares de desempeño o medidas de

comparación, contra los cuales confrontar la relación entre las metas alcanzadas y los

costos invertidos para su logro. Estos estándares pueden ser índices planeados, es

decir, previamente determinados y que deben alcanzarse a futuro, o índices históricos,

que son elaborados sobre la base de hechos sucedidos en el pasado, por lo menos los

tres últimos años. Dichos estándares de desempeño pueden ser establecidos por la

organización, el gobierno o los auditores.

La descentralización fiscal, política y administrativa; la democratización y la

modernización del Estado y su administración representan procesos de reforma que

han llevado a las organizaciones públicas en los últimos años ha mantener gran

interés por el control de su gestión administrativa o por el control del rendimiento de

la producción de bienes o servicios, lo que ha impulsado la adopción y adaptación de

la tecnología utilizada en el sector privado, con el objeto de determinar o establecer

índices, estándares o indicadores de desempeño.

De acuerdo con Mas y Ramió (ob. cit.), el auditor gubernamental debe estar

familiarizado con dicha tecnología, para poder participar con éxito en equipos, tanto

de auditoria operacional como de auditorias integrales o de gestión, y para lo cual

debe adoptar índices o estándares para la evaluación de la eficiencia, como por

ejemplo, los de producción de bienes o servicios, los de trabajo realizado en un

período de tiempo o los de costo por unidad de bien o servicio producido.

Control Interno El control interno se ha convertido en un factor vital en las organizaciones de

negocios y su efectividad depende directamente de la integridad y de los valores

55

éticos del personal que es responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas

de control; este varía significativamente de una entidad a otra, de acuerdo con su

tamaño, la naturaleza de sus operaciones y sus objetivos.

La Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela, en la

Publicación Técnica Nº 1, (1996), define el control interno como el plan de

organización, todos los métodos coordinados y las medidas adoptadas en el negocio

para proteger sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables,

promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesión a las prácticas

ordenadas por la gerencia.

De acuerdo a esta a esta definición los objetivos básicos que debe perseguir el

control interno de una organización, como lo son:

a. Protección y salvaguarda de los activos: este se refiere a que se deben crear

medidas de seguridad para evitar situaciones anormales para la entidad.

b. Verificar la exactitud y confiabilidad de las cifras: plantea que la información

debe ser oportuna, completa y confiable para que la gerencia pueda tomar

decisiones sobre las actividades futuras.

c. Promover la eficiencia de las operaciones: permite detectar la ineficiencia en las

operaciones o la baja productividad.

Por otro lado, Meigs W., expone en su obra titulada “Principios de Auditoria”, en

referencia al control interno:

…el sistema de control interno consta de todas las medidas empleadas por una organización para proteger los activos contra el desperdicio, fraude o uso ineficiente, promover la exactitud y confiabilidad de los registros contables, alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la compañía y evaluar la eficiencia de las operaciones.

Esta definición coincide en gran parte con la emitida por la Federación de

Colegios de Contadores Públicos de Venezuela, por lo que se puede decir, que de una

u otra forma el sistema de control interno de cualquier organización siempre va a

estar orientado a los objetivos antes mencionados.

56

En la actualidad han surgido diferentes conceptos y métodos para evaluar el

control interno, siendo el más aceptado el definido por el Comité de las

Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, sobre la Estructura

Integrada del Control Interno, el cual establece que se puede evidenciar que las

distintas definiciones de control interno, en la mayoría de los casos están destinadas

principalmente a salvaguardar los activos de la empresa, sin embargo, para dar una

definición de control interno, debe considerarse que el mismo se adapte a las

necesidades de la organización, proporcionando un estándar capaz de adecuarse a

cualquier entidad de negocio, sea ésta grande o pequeña, del sector público o privado,

con ánimo de lucro o no.

En tal sentido, el sistema de control interno podría definirse como un proceso

diseñado por la alta gerencia, administradores y algún otro miembro de la

organización, con el único fin de proporcionar seguridad razonable, observando el

cumplimiento de los objetivos, en sus distintas formas o categorías, las cuales son: la

efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información

financiera, y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno puede ayudar a una entidad lograr su desempeño y metas de

rentabilidad, prevenir pérdidas de sus recursos. Además, garantizar lo confiables de

sus informes financieros y que la empresa cumple con las leyes y regulaciones,

evitando perjuicios y demás consecuencias a su reputación.

Elementos del Control Interno El control interno de una organización incluye cinco (5) componentes o elementos,

los cuales se encuentran interrelacionados entre sí. Estos se derivan de formas de

dirección y manejos de negocios que se integran con los procesos de administración.

Dichos componentes son aplicables a cualquier entidad, sin embargo las compañías

pequeñas pueden implementarlos de manera diferente a las grandes organizaciones,

57

toda vez que los controles establecidos por éstas, son en la mayoría de los casos

menos formales y estructurados. Para Whittington y Pany (ob. cit), los componentes o

elementos del control interno, son los siguientes:

Ambiente de Control

Representa el tono de la organización, toda vez que a través de él se instituye la

concientización de control en las personas. Entre los factores que lo caracterizan, se

incluyen la integridad, los valores éticos y la competencia de la gente, la filosofía de

los administradores, el estilo de sus operaciones, la forma como organiza a su

personal y la manera como la administración asigna autoridad y responsabilidad.

Factores del ambiente de control

Integridad y valores éticos Los modelos administrativos y los juicios de valor determinan los objetivos de una

organización y la manera en que se pretende alcanzarlos, siendo estos trasladados a

estándares de conducta reflejan la integridad y compromiso con los valores éticos del

personal responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas de control.

Los administradores han comenzado a aceptar que la ética es un buen negocio, y

que la integridad y la conducta ética administrativa son producto de la cultura

organizacional, la cual incluye estándares éticos y de comportamiento, la manera de

cómo son comunicados y como se refuerzan en la práctica. Sin embargo, el

establecimiento de valores éticos resulta difícil en la mayoría de los casos, puesto que

se deben considerar distintos factores, tales como empleados, proveedores, clientes,

competidores y público en general.

Bacon, C. (ob. cit) afirma que existen factores organizacionales, que pueden

influir en la práctica de actuaciones fraudulentas o cuestionables, así como en la

58

conducta poco ética. Al respecto Whittington y Pany, coinciden con Bacon al afirmar

que entre estos factores se encuentran los incentivos y tentaciones que las

organizaciones ofrecen como una forma de obtener resultados a corto plazo, así como

las situaciones que permiten a los empleados involucrarse en actos impropios. Otro

factor que puede influir es la falta de comunicación y orientación moral a los

individuos que integran la organización, donde estos por desconocimiento del “deber

ser” de dicha organización, realizan actos erróneos considerando que actúan en favor

de los objetivos planteados. La mejor forma de generalizar un comportamiento ético,

es a través del ejemplo, puesto que la gente imita a sus líderes.

De igual manera, Whittington y Pany (ob. cit), citan entre estos factores lo

relacionado con los compromisos para la competencia, donde esta debe reflejar el

conocimiento y las habilidades necesarias para realizar las tareas que definen los

trabajos individuales y donde la administración debe especificar los niveles de

competencia para los trabajadores y convertirlos en requisitos de conocimiento y

habilidades. Así mismo la filosofía y el estilo de operación de la administración

afecta la manera como la empresa es manejada, incluyendo el conjunto de riesgos

normales de los negocios.

Bacon, C. (ob. cit) expone además, que la estructura organizacional provee la

estructura conceptual mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean

las actividades para la consecución de los objetivos organizacionales, y que los

puntos más significativos para el establecimiento de dicha estructura, incluyen la

definición de áreas claves de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de las

líneas apropiadas de información, así como las políticas y prácticas sobre el recurso

humano. El personal dentro de una organización debe tener clara comprensión de sus

responsabilidades y de las reglas que regulan sus acciones; y es por medio de la

asignación de autoridad y responsabilidad que se limita y cede el control central de

ciertas decisiones de negocios a los niveles bajos, o a los individuos que actúan

diariamente en las transacciones de negocio, con el objeto de alentarlos a usar su

iniciativa en la solución de problemas.

59

Evaluación del Riesgo

Las organizaciones enfrentan diversos de riesgos en todos sus niveles, cuyo

origen puede ser interno o externo, por lo que deben crearse mecanismos capaces de

identificar y tratar a los mismos, en especial los asociados con los cambios y de esa

manera determinar cuanto riesgo es prudente aceptar, de tal forma que no afecte la

capacidad operativa de la empresa.

Para valorar los riesgos es necesario el establecimiento de objetivos, en niveles

diferentes a fin de que la administración pueda identificar los riesgos y tomar las

acciones necesarias para manejarlos.

Por su parte Meigs (ob. cit.), afirma que los objetivos están representados de

forma general, por la misión de la organización, el conocer las debilidades y

fortalezas de ésta, así como sus amenazas y oportunidades, lo que permite crear una

estrategia global a seguir. Estos objetivos pueden ser de operaciones al estar

relacionados con la consecución de la misión básica de la organización; de

información financiera, ya que orientan a la preparación de los estados financieros, a

objeto de que los mismos sean confiables; y de cumplimiento por estar referidos a la

adhesión a las normas y leyes a las cuales está sujeta la organización.

En opinión de Whittington y Pany (ob. cit), el proceso de identificación de riesgos

en todos los niveles de la organización, es un proceso interactivo, donde se debe

tomar en cuenta que el riesgo de una organización, puede ser a causa de factores

internos (Calidad del personal, ruptura de un proceso de sistemas de información, un

departamento de auditoria interna, que no es efectivo, entre otros) y externos

(Desarrollos tecnológicos, la competencia, la legislación, catástrofes, entre otros), los

cuales pueden afectar los objetivos ya establecidos.

Identificados los riesgos, se hace necesario realizar un análisis de los mismos. Los

riesgos son difíciles de cuantificar, por tal motivo la metodología de análisis puede

60

variar, sin embargo existen aspectos fundamentales, que deben ser considerados a la

hora de realizar esta evaluación, como por ejemplo, estimación del tamaño del riesgo,

valoración de la probabilidad de ocurrencia y valoración de las acciones que deben

ser tomadas en cuenta.

Actividades de control

Son todas aquellas políticas y procedimientos establecidos con el fin de asegurar

y/o garantizar que las normas o conjunto de normas e instrucciones señaladas por la

organización para su funcionamiento, se están llevando a cabo; además promueven

acciones relacionadas con los riesgos que enfrenta la organización.

Se han planteado diferentes descripciones de las distintas actividades de control

que se pueden implementar, incluyendo controles preventivos, computarizados,

manuales y administrativos. Por lo expresado, se presenta a continuación una relación

de ciertas actividades de control, con la cual concuerdan Whittington y Pany (ob. cit),

Bacon (ob. cit), y Meigs (ob. cit), como una forma de ilustrar el rango y la diversidad

de las mismas.

Revisiones de desempeño

Se hace una revisión del desempeño real, contra presupuestos, pronósticos,

periodos anteriores y competidores, se verifica el mejoramiento de producción y

programas para reducir costos. Las acciones administrativas que se realizan y los

consiguientes informes, representan actividades de control.

Funciones directas o actividades administrativas Los administradores dirigen las actividades, revisando informes de desempeño.

61

Procesamientos de información Establecer controles, a fin de constatar la autorización e inclusión completa de

transacciones. Los datos que ingresan se chequean y se cotejan con archivos de

control (Ej. Archivo de proveedores, clientes, otros).

Controles físicos Proporcionan seguridad física sobre los registros y demás activos. Se deben

realizar periódicamente tomas físicas de inventarios y equipos, asimismo se deben

contar y chequear valores y otros activos, a fin de compararlos con los registros

existentes.

Indicadores de desempeño Relacionar entre sí los diferentes conjuntos de datos (operacionales o financieros),

además de analizar las interrelaciones y corregir las acciones, sirve como actividades

de control. Los indicadores de desempeño incluyen variaciones de precios de compra,

porcentaje de pedidos urgentes, porcentaje de retorno de órdenes; revisiones del

desempeño real en comparación presupuestos, proyecciones y desempeños de

periodos anteriores y revisiones globales de desempeño. La investigación de

situaciones inesperadas permite a los administradores conocer si el desarrollo

subyacente de los objetivos de actividad es peligroso o no está siendo conseguido.

Separación de Funciones

La responsabilidad se separa o divide entre diferentes empleados, como una forma

de reducir las oportunidades o el riesgo de error o irregularidades, es así que las

62

responsabilidades de autorizar las transacciones, el registro de ellas y el manejo de

activos relacionados con éstas, se dividen o segregan entre varias personas.

Información y Comunicación Los sistemas de información son parte integral de las actividades operacionales,

capturan información necesaria en la toma de decisiones y permiten llevar a cabo

iniciativas estratégicas. En tal sentido, esta información debe ser comunicada de

manera comprensible, pertinente y oportuna para que pueda entenderse las

circunstancias y los riesgos que enfrenta la organización y para que todo el personal

tenga claro conocimiento sobre sus responsabilidades y papel en el sistema de control

interno.

Monitoreo Todo sistema de control interno debe ser monitoreado, con el fin de determinar si

está o no operando de la forma esperada y si requiere de cambios o modificaciones,

debido a que con el transcurrir del tiempo se puede volver inefectivo, por lo que este

debe evolucionar y adaptarse a las exigencias del medio.

Según Mas y Ramió (ob. cit), las actividades de monitoreo aseguran que el control

interno continúe operando de manera efectiva, y estas incluyen actos regulares de

administración y supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras acciones

rutinarias. Ejemplo de ello, son los siguientes:

Cuando los reportes de operación se concilian con el sistema de información

financiera.

Comunicaciones recibidas de partes externas, corroboran la información financiera

generada internamente.

63

Una estructura organizacional apropiada y las actividades de supervisión

proporcionan una visión amplia de las funciones de control y de la identificación

de deficiencias. Las obligaciones de los individuos que se dividen entre diversas

personas sirven para comprobarse el uno con el otro.

Las tomas físicas de inventarios y conteos de bienes, se pueden comparar con los

registros contables y se reportan las diferencias.

Los auditores internos y externos proporcionan recomendaciones de cómo puede

fortalecerse los controles internos, puestos que en la mayoría de los casos éstos

identifican las debilidades de control interno y se recomiendan acciones

correctivas.

Los talleres de entrenamiento, las sesiones de planeación y otras reuniones

proporcionan retroalimentación importante, referida a que controles son efectivos.

Procedimientos de Control

Son todas aquellas políticas y procedimientos adicionales al ambiente de control y

al sistema contable, que son establecidos con el único fin de proporcionar una

seguridad razonable de lograr los objetivos específicos establecidos de la entidad.

En opinión de Mas y Ramió (ob. cit.), destacan que los procedimientos de control

establecidos por la gerencia, están dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos:

Tamaño de la entidad.

Características de la industria en la que opera.

Organización de la entidad.

Naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control establecidas.

Problemas específicos del negocio.

Requisitos legales aplicables.

Todos estos procedimientos de control llevados de manera idónea, le van a

permitir a la empresa poseer un adecuado ambiente de control interno, debido a que si

64

las irregularidades son detectadas a tiempo y se corrigen de forma inmediata,

difícilmente se tengan consecuencias graves con respecto a dicho control. Las

organizaciones deben tratar de disminuir al mínimo los errores que posean, para de

esta manera lograr sus objetivos y poder competir en el mercado. Un alto nivel de

conciencia de control proporciona la base para el desarrollo y la utilización efectiva

de los métodos y procedimientos de control.

Indicadores de Gestión Los objetivos y tareas que se propone una organización sea pública o privada

deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar

cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los indicadores los encargados de

esa concreción.

Según Mérida y Hernández en su texto “Indicadores de Gestión”, Indicador en el

lenguaje común, se refiere:

A datos esencialmente cuantitativos, que permiten conocer cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que interesa. Los indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas (2003,12).

Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y

nexos de los procesos que se originan en la actividad económica productiva, sus

resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por

tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino

que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un

conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de

magnitudes a medir.

En este orden de ideas los indicadores dentro de una organización son

importantes ya que: (a) Permite medir cambios de cierta condición o situación a

través del tiempo; (b) Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones;

65

(c) Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo; (d) Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden

alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

Indicadores de Gestión asociados a la Eficacia, Eficiencia y Calidad Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un

sistema de gestión, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la

productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal

interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos

conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la

productividad.

1. Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que presta

una organización. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o

producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad sino que es necesario que el

mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar

en el mercado.

Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con la calidad

(adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando la eficacia en

su sentido más amplio, dentro de un sistema de calidad se puede definir según Albert

Ediana, en su obra titulada Concepto de Administración Estratégica,“es la virtud,

actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que

habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz"(2002,21).

En este orden de ideas, eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas

y cumplimiento de los Objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar

las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más

rápidamente.

66

Eficacia es el grado en que los procedimientos o servicios pueden lograr el mejor

resultado posible. En este sentido la falta de eficacia no puede ser reemplazada con

mayor eficiencia por que no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no

tiene valor. Al respecto Druker, Peter (1999) en su documento Eficiencia, Eficacia y

Economía: [Documento en Línea] Disponible http.// www.monografias.com

/trabajos11/veref/veref.shtml [Consulta 2006] expresa: "Un líder debe tener un

desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la

eficacia es aún más decisiva". Dicho esto la eficiencia es hacer las cosas bien y la

eficacia es hacer las cosas debidas; se debe tener presente que eficiencia es la

capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la

inversión o al esfuerzo que se realice. Eficacia es la capacidad de escoger los

objetivos apropiados. Por lo tanto, un administrador eficaz será aquel que selecciona

los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que

ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado por que no

se alcanzan los fines que se deberían lograr.

Por otra parte, la eficacia en la administración pública se mide a través de la

agilidad, entendida como la combinación de rapidez, flexibilidad y proactividad, estos

factores han pasado a ser la palanca clave para afrontar la demanda de servicios

públicos creciente y más exigente, impulsar la reducción de costos y mejorar su

imagen y la satisfacción de sus ciudadanos y empleados públicos.

En este sentido, Albert (ob. cit) señala: “La medición de la eficacia en organismos

del sector público se han tenido en cuenta seis variables: liderazgo, gestión del

desempeño, atención al ciudadano o cliente, cultura y valores, gestión del cambio e

innovación y operaciones” (p.26).

Si bien las organizaciones del sector público venezolano en su mayoría no

destacan estos aspectos, considerarlos representaría una importante mejora en los

niveles de productividad y en la satisfacción de sus clientes y empleados.

67

Para mejorar estos aspectos es necesario tener en cuenta que, el avance en la

utilización de nuevas vías de gestión automática para la interacción con los

ciudadanos, una mayor vocación de servicio o la utilización de unos canales más

eficientes favorecería sustancialmente la agilidad de los organismos públicos

venezolanos.

2. Eficiencia: se define como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado.

En Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un

máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una

adecuada relación entre ingresos y gastos". Según Mérida y Hernández (ob.cit) las

palabras más aplicadas a eficiencia consiste:

En el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que se cuenta. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. Eficiente es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone (p.22).

Dicho esto, eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los

resultados que se obtengan, a mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene

mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá

incrementado la eficiencia.

Al respecto, Druker (ob.cit),señala que son dos factores los que se utilizan para

medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo" y "Tiempo". El

concepto de "hacer bien las cosas debidas" refleja en mayor capacidad de entender

con mucha claridad el vocablo de eficiencia. Esta se refiere a la producción de bienes

o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social posible. Es el cociente

entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados.

Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de alternativas que

pueden suministrar el mayor beneficio". Druker (ob.cit) expresa:

68

Una mayor eficiencia en la administración pública para el desarrollo, está supeditado en gran medida a la capacidad de gestión del aparato gubernamental que, entre otros factores particulares, depende de la formación y capacitación del personal o recurso humano al servicio del Estado.

En tal sentido, las políticas de desarrollo del personal al servicio del Estado deben

prever los procesos de formación anteriores al ingreso de quienes ocuparán cargos de

directivos en el Estado, así como la formación y el adiestramiento o capacitación

permanente de quienes ya se encuentran ejerciendo la función directiva.

3. La calidad es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer

negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad no solo se refiere al producto o

servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional,

gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada

trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están

comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad se logre a plenitud dentro de una organización, es necesario

que se consideren los dos primeros elementos considerados en este punto (Eficacia y

Eficiencia), donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la

capacidad de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta,

con mayor compromiso de asimilar los problemas de la calidad con mejor criterio

para sugerir cambios en provecho de las metas y objetivos propuestos.

En este orden de ideas, Rodas, F. en su obra titulada “Gestión Procesos

Productivos Empresariales” (2001) señala que el uso de la calidad conlleva ventajas,

pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

- Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

- Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

- Reduce los costos aumentando la productividad.

69

Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados

ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición

parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un sistema de

indicadores que sirven para medir de forma integral la gestión de una organización.

Gestión de Calidad en los Organismos Públicos La gestión de calidad ha sido y es un concepto de alta prioridad en las actividades

de formación y educación. La idea de una formación de gestión de calidad se

convierte en un propósito de todos quienes de un modo u otro tienen alguna relación

con la formación. Es conveniente por ello aclarar el enfoque de Calidad que guarda

esta página el cual se centra en el proceso de formación. De hecho el enfoque de las

normas ISO 9000 está orientado hacia la gestión por procesos.

Otro enfoque de la calidad, por ahora no desarrollado, se aplica a los productos de

la formación y su reflejo en el desempeño laboral de la persona formada. Para una

mejor comprensión desagregamos algunas características de los dos enfoques; se

refiere fundamentalmente a los aspectos institucionales y de procesos que de hecho

están definidos en el contenido de la norma ISO 9000. Entre los grandes temas a los

que apunta la búsqueda de conformidad de está norma se encuentran:

1. Planificación: Definir los objetivos de calidad y las actividades y recursos

necesarios para alcanzar los objetivos

2. Responsabilidad, autoridad y comunicación

3. Recursos humanos competentes

4. Diseño y desarrollo

5. Satisfacción del público

6. Proceso de mejora continua

70

Este enfoque apunta al mejoramiento continuo de la institución y de su servicio de

formación. Al aplicar la norma ISO 9001 se estarían aplicando criterios muy útiles

para determinar la calidad de los procesos y permitiría responder positivamente las

siguientes cuestiones:

- ¿Esta el currículo atendiendo las necesidades del mercado objetivo?

- ¿Los funcionarios y personal administrativo y técnico son competentes?

- ¿Se trabaja en estrecha relación con los empleadores para definir las necesidades de

formación?

- ¿Las instalaciones son adecuadas para impartir formación?

- ¿Son satisfactorios los procesos de ingreso, evaluación y certificación?

En este caso se hace referencia a las competencias demostradas por los

participantes una vez han transitado por el proceso formativo. Esta basada entonces

en la evaluación de las competencias laborales efectivamente desarrolladas por la

formación. En las experiencias de algunos países por ejemplo se ha llegado a

diferenciar la evaluación de acuerdo con las diferentes formas en que se obtuvieron

las competencias aceptando que estas también pueden provenir de la experiencia o de

una mezcla de formación y experiencia.

Este enfoque se podría delinear con mayor certeza si se analizara, entre otros, a la

luz de temas como:

- La evaluación se desarrolla garantizando la imparcialidad y transparencia

- Los evaluadores son competentes

- El desempeño laboral esperado está definido en términos de competencias

- La persona demuestra su capacidad para realizar un trabajo en una situación

real o simulada

El trabajo en el cual la persona demuestra su competencia está relacionado con las

competencias incluidas en el proceso formativo.

71

A este tipo de criterios apuntan las evaluaciones de impacto de la formación o las

normas sobre calidad de organismos certificadores. En el ámbito educativo muchos

países aplican pruebas en diferentes grados de escolaridad que miden las

competencias de los evaluados en relación con el estándar de conocimientos y

capacidades que se espera deban tener de acuerdo con el año de estudio que cursan.

En este enfoque no se analiza el proceso, más bien las características del resultado a

que conduce el proceso formativo y estas se miden verificando si la persona posee las

competencias que el proceso formativo ofreció desarrollar.

La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el

hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organización, una

serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las

características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, en

pocas palabras sean de calidad, lo cual da mayores posibilidades de que sean

adquiridos por este, logrando así el porcentaje de ventas planificado por la

organización.

De manera práctica, la implementación de sistema de gestión de calidad en las

instituciones públicas pasa por la evaluación y análisis de la demanda de servicios,

responder a preguntas relacionadas con lo que desean y necesitan los ciudadanos, así

como sus organizaciones. Para ello, se requiere establecer procesos de consulta,

seguimiento, que los incluyan como parte de la determinación de sus soluciones. La

oferta de los servicios, ligada fundamentalmente a la capacidad del servicio que es la

más visual e interactiva dentro de la estrategia del Gobierno, debe responder a

preguntas relacionadas con los servicios que se deben ofrecer, sus prioridades, el

establecimiento de pilotos, la construcción de mecanismos eficaces donde la

participación y el aprendizaje continuo sean parte de la apropiación ciudadana. Todo

ello establece un nuevo paradigma en la construcción de modelos de servicio.

72

Servicios Tributarios de las Alcaldías Las Alcaldías dentro de sus funciones tienen como objetivo garantizar la

captación de recursos económicos a partir del diseño de un proceso permanente de

gestión tributaria que cumpla con los requisitos del tributo municipal y que

contribuya ampliamente con el financiamiento para las soluciones de las necesidades

de la comunidad, elevando la correspondencia entre los aportes tributarios del

contribuyente con los beneficios directos e indirectos recibidos por éste y la

comunidad en general.

Del mismo modo, estos servicios deben estar orientados a la atención de los

contribuyentes, con los más altos estándares de calidad, para elevar continuamente el

potencial tributario de los municipios y los niveles de ingresos tributarios cobrados a

una ciudadanía consciente de sus deberes y derechos con su ciudad. De esta manera,

recaudar eficientemente los tributos a su cargo, mediante un servicio integral y de alta

calidad, resolviendo oportunamente las gestiones, reclamos y facilitando el pago de

los impuestos municipales por parte del contribuyente, logrando promover el

cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias. Destacando así una gestión

tributaria económica, eficiente, efectiva, racional, objetiva y participativa en el

cumplimiento de sus funciones de recaudo, justa, moderna, oportuna y confiable,

expresada en una excelente prestación de servicio al contribuyente.

Sistema de Atención al Contribuyente El sistema de atención al contribuyente puede definirse como el conjunto de

herramientas integradas, destinadas a fortalecer los municipios, a través de eficientes

y oportunos sistemas de información, apoyo y asesoría de alta calidad y desempeño,

con el fin de agilizar los procesos de recaudo, como parte del mejoramiento continúo

de las instituciones.

73

Este sistema busca mejorar la atención personal, disminuir el tiempo de espera y

hacerlo más cómodo, mayor agilidad y aumento de la eficacia en la tramitación,

disminuir costos, contribuir a una comunicación más ágil. Por otro lado, busca

aumentar los índices de eficiencia en el recaudo de los impuestos municipales,

disminuir la evasión, disminuir la elusión, reducir los índices de fraude al fisco

municipal, generar cultura de pago, crear compromiso del contribuyente con su

municipio. (Documento en Línea). Disponible en:

www.metodosysistemas.com.co/objetivos.htm. Métodos y sistemas, S. A. Sistema de

Gestión de la Calidad. (2005). Objetivos, Estrategias y Logros de la Gestión

Tributaria.

El sistema de atención al contribuyente permite catalogar la máxima información

sobre los distintos asuntos que maneja, y facilita el acceso a la misma en un entorno

organizado y ágil. A través de la cual se puede disponer de forma inmediata de

cualquier dato (histórico, estadístico, documental, etc.) sobre las actuaciones en el

servicio, de cara al conocimiento exacto sobre la eficacia de este y en su caso a la

correcta toma de decisiones. Esta herramienta posibilita el inicio real de los distintos

procedimientos administrativos, el seguimiento de estos, conocer los plazos dados,

trámites realizados y pendientes, resoluciones adoptadas, así como las desviaciones

que se presentan.

Calidad de Servicios La calidad de servicios tiene que ser previsión, no una ocurrencia tardía. Tiene que

ser un modo de pensar que influya en cada paso del desarrollo de nuevos servicios,

tecnología e instalaciones. Diseñar la calidad de servicio tiene como resultado una

mayor confianza de los clientes, más moral para los empleados y mayor

productividad para la organización.

74

Peters (1984) Servicio al Cliente: [Documento en Línea] Disponible http.//

www.monografias.com /trabajos11/sercli/sercli.shtml [Consulta 2006], señala que “el

cliente o público percibe el servicio bajo sus propias condiciones”. (p.4) Es el cliente

quien paga la tarifa o no la paga, por una razón o serie de razones que el determina.

Un servicio de calidad no es ajustarse a las especificaciones como a veces se le

define, sino más bien ajustarse a las especificaciones del cliente.

Sobre el tema Gartner Group (2005) Calidad de servicio: [Documento en Línea]

Disponible http.// www.gartner.com/it/products/research/research_services.jsp

[Consulta 2006] , expresa en “son tres las etapas que se deben transitar para poder

ofrecer servicios públicos de calidad: Presencia, Interacción y Transformación”.

Implementar calidad de servicios en la administración pública, es mucho más allá

que colocar computadores. Se trata de utilizar las facilidades que hoy en día ofrece las

tecnologías de Información y las telecomunicaciones como herramientas y medio

para acercar al ciudadano a sus gobernantes y a los procesos del gobierno, así como,

de la otra mano, dar la posibilidad que los gobernantes lleguen con sus políticas y

acciones a todos los ciudadanos. Dos son los fines últimos que se persiguen con esta

estrategia: la construcción de una democracia participativa, protagónica, responsable

y que ejerza la contraloría de los servicios que recibe, y un gobierno eficiente,

transparente y eficaz, asertivo en sus políticas y fortaleciendo la gobernabilidad del

país.

Es por ello que es un error tratar el tema de calidad de servicio sólo desde una

óptica tecnocrática. Se trata de disponer, gracias al uso de las tecnologías, de una

plataforma que permita implantar de manera exitosa procesos participativos y

procedimientos eficientes y transparentes que brinden servicios eficaces al ciudadano.

Para ello, se debe comenzar por entender que para ofrecer servicios exitosos al

ciudadano y que estos permanezcan en el tiempo, se deben ajustar las organizaciones

75

públicas que los van a ofrecer. Ello implica un proceso de transformación que pasa

por varias etapas.

Según Berrizbeitia (2005) explica que todo proceso de transformación exitoso

pasa por reconocer la importancia y trabajar sobre los cuatros elementos que

constituyen la base de dicho proceso: La gente, los procesos, el marco regulatorio y la

plataforma tecnológica.

La gente, está vinculado a tal vez el elemento más importante del proceso de

transformación, puesto que la calidad de servicio, como parte de un proceso más

general de desarrollo de la sociedad, requiere de ir aceptando un cambio de la cultura

de las organizaciones públicas.

La transformación que requieren los procesos, recogen las revisiones de los

años ochenta y noventa, cuando se introdujeron conceptos como la reingeniería,

gestión del cambio, gerencia del conocimiento, llegando a desarrollar teorías sobre la

reinvención del gobierno. Es imposible implantar nuevos mecanismos exitosos de

Gobierno participativo si se sigue trabajando con procesos y procedimientos

complejos, excluyentes, obsoletos e ineficientemente burocráticos. Calidad de

servicio no es la tecnificación de la burocracia existente, tiene que ver con la

inserción de la creatividad y la innovación en la administración pública para crear

procedimientos asociados a viejos y nuevos servicios, que resuelvan y simplifiquen la

vida del ciudadano haciéndola a su vez más eficiente y con mayor calidad.

Un marco regulatorio anticuado ha constituido un impedimento para

implementar la innovación requerida y que puede ser ofrecida por la tecnología. Sin

embargo, más importante son las líneas de liderazgo que, con paciencia y constancia,

deben acompañar a esta transformación.

Por último, la plataforma tecnológica constituye la pieza más fácil de colocar

para acompañar la construcción del modelo deseado de transformación. El único

riesgo o dificultad se encuentra en el propio desarrollo tecnológico, acelerado,

76

inestable y mágico, cuyo ritmo de vida es muy disímil del que llevan las

administraciones públicas, haciendo difícil las toma de decisiones correctas.

Las decisiones de tecnología son basadas en premisas que tienen que ver con el

tiempo de vida y el rendimiento que debe obtenerse de estas herramientas durante ese

tiempo. Las administraciones públicas son más lentas, prefieren manejar conceptos

relacionados con el uso y la durabilidad de las herramientas. Es por ello, que ha pesar

de ser las tecnologías una parte simple de implementar en los modelos de calidad de

servicios en la administración pública no han sido exitosas en su mayoría, y sus

implementaciones han llegado a ser perjudiciales, contribuyendo a crear imágenes

mágicas que no son posibles de soportar en el tiempo pues se carecen de un trabajo

articulado con el resto de los elementos del proceso de transformación.

Dicho esto, llevar adelante una transformación como la que se esta planteando

requiere de un nuevo modelo de gerencia, que entienda que su éxito dependerá de su

interrelación con la estrategia de la organización, la gestión de las instituciones y la

participación madura de los ciudadanos.

A comienzo de la década de los noventas Berry, Bennet y Brown (1993) en su

obra Calidad total sobre gestión de servicio, consideran que son necesarias cinco

dimensiones para evaluar la calidad de servicio: elementos tangibles, fiabilidad,

responsabilidad, seguridad y empatía.

1. Elementos Tangibles Son la parte visible de la oferta de servicio, (instalaciones,

equipos y apariencia del personal de contacto) queda indicación de la naturaleza del

servicio mismo. Los clientes tienden a buscar las cosas tangibles asociadas al servicio

que les ayuden a juzgar al servicio. En este sentido Berry y otros (ob.cit) enfatizan:

Las cosas tangibles influyen en la percepción de la calidad de servicio de dos maneras: en primer lugar dan una idea de la naturaleza y de la calidad de servicio mismo. En segundo lugar las cosas tangibles pueden afectar la percepción de la calidad de servio directamente (Idem.58).

77

2. Fiabilidad: Implica la realización del servicio prometido con formalidad, seguridad,

confiabilidad y exactitud. En efecto la fiabilidad implica mantener la promesa de

servicio, ya que muchas de las organizaciones destacadas por un servicio excelente

han creado su reputación basándose en la fiabilidad.

3. Responsabilidad: Es estar listo para servir, es el deseo de servir a los clientes

pronta y eficazmente. Las organizaciones públicas cuyos usuarios no pueden acceder

a información de manera rápida como resultado de tener excesivos elementos

burocráticos, tiene pocas posibilidades de ser percibidas como responsables. En

relación a las Instituciones públicas y específicamente las Alcaldías, la

responsabilidad implica el hacer patente al usuario que sus tramites se aprecien y

quieren como las otras dimensiones del funcionamiento del servicio.

4. Seguridad: Se refiere a la competencia y cortesía del personal de servicio que

infunde confianza en el cliente o público. Cuando el público trata con el personal de

servicio que son tanto agradable, entendidos, sienten la tranquilidad de estar

gestionando con la organización apropiada. La cortesía sin competencia o la

competencia sin cortesía no tiene impacto positivo sobre el cliente que puede tener la

combinación de estas características.

Encontrar estos atributos de funcionamientos en las instituciones públicas no es

fácil, como atestiguara cualquier usuario: la simple falta de cortesía en los

funcionarios es la característica más común. La dimensión de seguridad del

funcionamiento del servicio requiere una selección cuidadosa del personal de

contacto con el público y un continuo aprendizaje. La seguridad es el resultado de

poner a la persona adecuada en el ambiente adecuado.

5. Empatía: La empatía va más allá de la cortesía profesional. Es un compromiso con

el cliente o público, es el deseo de comprender las necesidades precisas de los

mismos y encontrar la respuesta más adecuada. La empatía es un servicio esmerado,

individualizado, que satisfaga necesidades.

78

El Diagnóstico Estratégico

La formulación de estrategias para lograr los objetivos debe corresponder a un

análisis de la situación presente de la empresa. Los estrategas para realizar un trabajo

confiable tienen la obligación de sustentar sus decisiones en información real sobre el

cómo se están desarrollando las actividades de una organización. Este diagnostico se

realiza a través de un análisis FODA que se utiliza para comprender la situación

actual de una empresa, organización, producto o servicio especifico. El término

FODA, proviene de las cuatro primeras letras de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, y es una de las herramientas que sustentan la planificación

estratégica.

Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

El análisis interno permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. El diagnóstico estratégico interno propuesto por Serna Gómez

comprende realizar las siguientes auditorias:

Gerencial: Relacionada con el análisis de cada una de las funciones

administrativas: planificación, organización, dirección y control.

De producción: Es una revisión de todos los aspectos que conforman el

sistema de producción de la empresa; en forma general identifica las condiciones en

las cuales se produce el bien o servicio que ofrece la empresa, y la revisión de los

costos de producción. Requiere del apoyo de todo el personal operativo de la empresa

para que el resultado de la auditoria sea confiable.

De Calidad: Análisis del sistema de aseguramiento de la calidad de la

empresa, específicamente si se están cumpliendo los estándares establecidos para

trabajar con eficiencia.

79

Investigación y desarrollo: Relacionada con el avance técnico y las

innovaciones que tiene la empresa en la producción de bienes o servicios. Estos

aspectos son importantes porque le proporcionan a la empresa prestigio y

diferenciación en el mercado.

Financiera: Dirigida al análisis de los ingresos y gastos de una empresa; la

utilidad neta de las operaciones; las tendencias de las ventas, los costos, deudas,

activos y capital de trabajo de una empresa. Comprende un estudio detallado e

histórico de los estados financieros de la organización para evaluar el

comportamiento de los resultados económicos.

Como se evidencia la revisión teórica efectuada para esta investigación presentó

las bases conceptuales necesarias para alcanzar los conocimientos que soportan la

aplicación de los mismos con el fin de cumplir con los objetivos del estudio.

Bases Legales

Dentro del ámbito del ordenamiento jurídico venezolano se indican aquellas

fuentes legales que sirvieron de fundamento a la realización de esta investigación y

que se mencionan a continuación:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999 fija las

competencias que en materia tributaria, tienen los poderes Nacional, Estadal y

Municipal y, por ende, el ámbito espacial de validez de las normas tributarias que

dichos poderes dicten, de esta manera la CRBV en el ordinal 3 de su artículo 168,

establece como competencia de los municipios la creación, recaudación e inversión

de sus ingresos promoviendo así el desarrollo económico y social de estos. De igual

forma destaca el capítulo referente a los derechos políticos de los ciudadanos

(Capítulo IV, Título III de la Constitución) donde se incluyen modificaciones

sustanciales con respecto al sistema de democracia representativa característico del

80

sistema constitucional precedente y donde se introduce una nueva concepción de

Estado, en la cual la participación ciudadana y las formas de democracia directa y no

meramente representativa juegan un rol fundamental en el desarrollo de la vida

política de país.

Ley Orgánica de Poder Público Municipal

La Ley Orgánica de Poder Público Municipal 2005, en su artículo 36, expresa que

para los Municipios, para la gestión de sus intereses y en el ámbito de sus

competencias, podrán promover toda clase de actividades y prestar cuantos servicios

públicos contribuyan a satisfacer las necesidades y aspiraciones de la comunidad.

Del mismo modo en el Artículo 41, explica que la prestación de los servicios públicos

municipales podría ser hecha por: 1. el municipio en forma directa. 2. Institutos

autónomos Municipales, mediante delegación. 3. Empresas, Fundaciones,

Asociaciones Civiles y otros organismos descentralizados del Municipio, mediante

contrato; 4. Organismos de cualquier naturaleza de carácter nacional o Estadal,

mediante contrato; y, 5. Concesión otorgada en licitación pública.

Ley Orgánica de la Administración Pública La Ley Orgánica de la Administración Pública de 2001, establece en el Artículo

12 de sus Principios, que la actividad de la Administración Pública se desarrollará

con base en los principios de economía, celeridad, simplicidad administrativa,

eficacia, objetividad, imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y confianza.

Asimismo, se efectuará dentro de parámetros de racionalidad técnica y jurídica. Al

mismo tiempo la Ley señala que la simplificación de los trámites administrativos será

tarea permanente de los órganos y entes de la Administración Pública, así como la

eliminación de los que fueren innecesarios, todo de conformidad con los principios y

normas que establezca la ley correspondiente.

81

A fin de dar cumplimiento a los principios establecidos en esta Ley, los órganos y

entes de la Administración Pública deberán utilizar las nuevas tecnologías que

desarrolle la ciencia, tales como los medios electrónicos, informáticos y telemáticos,

para su organización, funcionamiento y relación con las personas.

Ley sobre Simplificación de Trámites Administrativos La Ley sobre Simplificación de Trámites Administrativos de 1999, tiene por

objeto establecer los principios y bases conforme a los cuales, los órganos de la

Administración Pública Central y Descentralizada funcionalmente a nivel nacional,

realizarán la simplificación de los trámites administrativos que se efectúen ante los

mismos. Este Decreto-Ley podrá ser de aplicación supletoria a las Administraciones

Públicas Estadales y Municipales y a los demás organismos que tengan un régimen

especial, en todo aquello no regulado por su Constitución y leyes respectivas; y cuyo

norte es la simplicidad, transparencia, celeridad y eficacia de la actividad de la

Administración Pública, al servicio de los ciudadanos.

A los efectos de este Decreto-Ley, se entiende por trámites administrativos las

diligencias, actuaciones o gestiones que realizan los particulares ante los órganos y

entes de la Administración Pública para la resolución de un asunto determinado.

La simplificación de los trámites administrativos tiene por objeto racionalizar las

tramitaciones que realizan los particulares ante la Administración Pública; mejorar su

eficacia, pertinencia y utilidad, a fin de lograr mayor celeridad y funcionalidad en las

mismas; reducir los gastos operativos; obtener ahorros presupuestarios; cubrir

insuficiencias de carácter fiscal y mejorar las relaciones de la Administración Pública

con los ciudadanos. El artículo 6 de este Decreto-Ley establece los aspectos que

deben contener los planes de simplificación de trámites administrativos, dejando

claramente establecido en el numeral 4 el uso de indicadores de gestión para la

evaluación de la ejecución de los planes.

82

Los instrumentos mencionados le dan sustento legal al estudio por cuanto

representan la normativa que rige a las instituciones de carácter público y que deben

ser tomados en su totalidad para garantizar no solo el buen funcionamiento de la

Unidad sino además para evitar ser objeto de sanciones por parte de los entes

reguladores.

Variable y Operacionalización

Definición de las Variables El presente estudio esta orientado a la aplicación de una evaluación a la Unidad de

Liquidación y Recaudación de Sistema de Atención al Contribuyente de la Alcaldía

del Municipio Carirubana; es por ello que se presentará un sistema de variables, como

aspecto resaltante del marco teórico.

Según Balestrini, M “Las variables son aspectos o dimensiones de un objeto, o una

propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquieren distintos valores por lo

tanto varía” (1988,16)

En los trabajos de investigación las variables constituyen el centro del estudio y se

presentan incorporados en los objetivos específicos, motivado por el cual deben

identificarse y definirse conceptualmente.

Definición Conceptual

Evaluación de las operaciones: consiste en la aplicación de técnicas a una operación

o una actividad determinada, para establecer si existe una situación que afecta la

eficacia, eficiencia y economía.

83

Operacionalización de Variables Según Hernández y otros, una definición operacional, constituye “el conjunto de

procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para

recibir las impresiones sensoriales que indican la existencia de un concepto teórico en

mayor o menor grado” (1998, 27).

La operacionalización de las variables en la investigación, representa una gran

ayuda, por cuanto permitirá definir la escala de medición de los indicadores objeto de

análisis y a determinar los procedimientos necesarios para su medición, facilitando

dicho análisis.

84

Cuadro Nº 1: Operacionalización de Variables

Objetivo General

Evaluar la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente por medio de la Auditoria Operacional. Caso: Alcaldía del Municipio Carirubana.

Objetivos Específicos Variables Indicador Instrumentos Ítems Evaluar el sistema de control interno empleado en la dependencia recaudadora de la Alcaldía del Municipio Carirubana.

Sistema de control interno

Normas Políticas Procedimientos

Observación directa Cuestionario Entrevista no estructurada Revisión documental

7,8,13,

15,

Diagnosticar la situación actual de la Unidad de Liquidación y Recaudación del sistema de atención al contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana.

Unidad de Liquidación y Recaudación

Misión Visión Objetivos Planes Organigrama Manual de organización Manual de procedimientos Niveles de autoridad Estándares de desempeño

Observación directa Cuestionario Entrevista no estructurada Revisión documental

1,2,3,4,

5,6,9,10,

11,12,14,

16,18,19,

20,21,22,

23,25

Identificar área crítica o punto clave de éxito del proceso de liquidación y recaudación de la administración tributaria de la Alcaldía del Municipio Carirubana.

Área crítica o punto clave de éxito del proceso de liquidación y recaudación

Tiempo de ejecución de actividades Atención integral Asesorías

Observación directa Cuestionario Entrevista no estructurada Revisión documental Análisis Foda

17,23,24

Determinar el grado de eficiencia, eficacia y economía del proceso de liquidación y recaudación de la patente de actividades económicas, industriales, comerciales de servicio o de naturaleza similar, relacionado con la atención al contribuyente.

Grado de eficiencia, eficacia y economía del proceso de liquidación y recaudación

Indicadores de eficiencia, eficacia y economía

Cuestionario Análisis de Resultados

26,27,28

Fuente: Núñez (2007)

85

Definición de Términos Básicos Contribuyente: Persona natural o jurídica obligada, conforme a la Ley, a abonar o

satisfacer los impuestos previstos en la misma, una vez que surja respecto a ella, el

presupuesto jurídico que da nacimiento a la obligación tributaria (hecho imponible).

Control Interno Administrativo: Incluye el plan de organización y los

procedimientos, registros que se relacionan con los procesos de toma de decisiones

que conducen a la autorización de transacciones por la administración.

Efectividad: Grado hasta el cual se alcanzan los objetivos de la organización.

Eficiencia: Grado al que se reducen los costos sin reducir la efectividad.

Evaluación: Valoración del sistema de control interno para conocer su grado de

operatividad.

Objetivos de Operación: Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de

las operaciones de la organización.

Organización: Unión voluntaria de una serie de individuos; está integrada por

múltiples vínculos contractuales entre factores (personas, procesos, productos) con

una función de asignación eficiente de los recursos y bajo la dirección y coordinación

de una autoridad directiva.

Proceso: Es una secuencia de actividades que interactúan para brindar un servicio,

generar un producto o complementar una tarea. Todo proceso implica una

combinación de métodos, materiales, máquinas, personal, ambiente y sistemas de

medición.

86

Productividad: Relación entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos

empleados en la producción.

Sistema: Conjunto de elementos, entidades o componentes que se caracterizan por

ciertos atributos identificables que tienen relación entre sí, y que funcionan para

lograr un objetivo común.

Tributo: Son las prestaciones comúnmente en dinero que el estado exige en ejercicio

de su poder de imperio sobre la base contributiva, en virtud de una Ley para cubrir los

gastos que le demandan el cumplimiento de sus fines.

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

88

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación La naturaleza y diseño de la investigación es un método específico, una serie de

actividades sucesivas y organizadas que deben adaptarse a las particularidades de

cada investigación y que indican las pruebas a efectuar y las técnicas a utilizar para

recolectar y analizar los datos. Para el desarrollo del presente trabajo se utilizó la

investigación de campo ya que la misma fue desarrollada tomándose directamente de

los elementos estudiados en la realidad existente donde acontece la situación o

problemática planteada. En este sentido Muñoz (1998) Expresa:

La investigación de campo es la que se realiza en un ambiente específico en la que se presenta el fenómeno de estudio. Es decir; que sigue un método comprobado de recopilación, tabulación y análisis de los datos que se obtienen y comprueban directamente en el campo en el que se presenta el hecho (p.14).

El estudio realizado constituye una investigación de tipo descriptivo, ya que se

busco obtener información referida al problema en la realidad práctica de la

organización, para identificar y analizar su incidencia sobre las operaciones de dicha

organización.

En este sentido, Carlos Méndez expresa lo siguiente:

Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. También pueden utilizarse informes y documentos elaborados por otros investigadores. La mayoría de las veces se utiliza el muestreo para la recolección de información, y la información obtenida es sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico (2001, 137).

89

Diseño de la Investigación El diseño de la investigación básicamente se refiere a la estrategia metodológica

para la recolección de información; de acuerdo con Sabino (2000), el diseño

constituye un método especifico, una serie de actividades sucesivas y organizadas, las

cuales deben adaptarse a las características de toda investigación indicando las

pruebas a efectuarse y las técnicas que deben ser manejadas para recolectar y analizar

los datos.

De acuerdo con las variables de estudio, los objetivos planteados y el tipo de

investigación, el diseño de investigación que se empleó fue el no experimental debido

a que no se ejerce un control deliberado sobre las variables en estudio, no se puede

influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos, tal y como señalan

Hernández, Fernández y Baptista (2000).

En tal sentido, por ser un estudio no experimental las situaciones no fueron

construidas sino que se observaron las ya existentes, no se provocaron

intencionalmente por el investigador.

De igual forma la investigación no experimental se clasifica en transeccional y

longitudinal. De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2003) todo diseño de

investigación tiene como condición particular la evolución del fenómeno observado o

momentos de medición del mismo. En ese sentido los citados autores clasifican en

dos este concepto; a saber: en transeccionales y longitudinales. Para efectos de la

definición el presente estudio se categorizó como transeccional o transversal puesto

que solo se midió una vez, en un tiempo único y determinado las variables. No se

pretendió observar su evolución en el tiempo.

90

Unidad de Análisis La unidad de análisis de esta investigación esta constituida por la Unidad de

Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente de la Alcaldía

del Municipio Carirubana. En tal sentido los informantes estuvieron integrados por

doce (12) personas que representan el total del personal adscrito a la Unidad objeto de

estudio, las cuales se nombran a continuación por cargos:

Un (1) Jefe Liquidador

Seis (6) Liquidador I

Un (1) Liquidador II

Dos (2) Archivista

Un (1) Analista de Rentas

Un (1) Liquidador Auxiliar

Esta investigación es un estudio de caso por lo que no se trabaja con una población

y una muestra. En este sentido para Yin (1994, pág.13), una investigación de estudio

de caso es aquella que estudia un fenómeno contemporáneo dentro del contexto de la

vida real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son

claramente evidentes. Esta se beneficia del desarrollo previo de proposiciones

teóricas que guían la recolección y el análisis de datos.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Para la recolección de datos se aplicó la técnica de la observación directa, con el

fin de obtener información primaria con una visión más amplia de la organización y

de la Unidad de Liquidación y Recaudación, sobre una base objetiva de las

operaciones involucradas en el Sistema de Atención al Contribuyente utilizando para

ello una guía de información registrada que se le denominó Instrumento Nro.1 (Ver

Anexo 02), donde se plasmo la presencia o ausencia de ciertos indicadores o

91

elementos en dicho sistema. Este instrumento presentaba dos (2) opciones de

respuesta: sí y no.

Para un conocimiento más amplio sobre todos los aspectos que rigen el

comportamiento y funcionamiento de la unidad objeto de estudio se utilizó la técnica

de la entrevista, en esta perspectiva Hurtado (2000) resalta que la entrevista esta

basada en la interacción personal, y es utilizada cuando el informante posee la

experiencia necesaria para aportarle al investigador los elementos necesarios para

abordar su estudio. Por lo común esta técnica se lleva a cabo entre un solo

representante de la empresa ú organización y un solo solicitante. Por consiguiente,

para la recolección de la información aportada por el Jefe Liquidador de la unidad se

empleó la técnica de la entrevista no estructurada lo que permitió formular preguntas

no previstas durante la conversación y de acuerdo a lo observado.

En tal sentido para la recolección de la información del resto de los miembros que

integran la unidad y quienes ejecutan todas las actividades de la misma, se diseñó un

instrumento tipo cuestionario que se le denominó Instrumento Nro. 2 (Ver Anexo 03),

tomando en cuenta las ventajas de este en cuanto a su auto aplicación, y la facilidad

para la codificación y tabulación de resultados. Dicho cuestionario quedó

conformado por 28 ítems de preguntas cerradas, con respuestas sometidas a una

escala de elección forzadas con cinco (5) opciones: siempre, casi siempre, algunas

veces, casi nunca y nunca. Con las cuales se determinó la frecuencia de ocurrencia de

la alternativa de la elección de los ítems.

Es importante mencionar que al realizar los análisis de las preguntas del

cuestionario las respuestas de “siempre” y “casi siempre” serán consideradas SI y

“algunas veces”, “casi nunca” y “nunca” serán consideradas NO, siempre que dichas

respuestas lo ameriten.

Además se efectuó la revisión documental de informes, formatos, estatutos,

normas, procedimientos de la unidad de análisis, informes internos emitidos por la

92

Dirección de Hacienda de la Alcaldía, así como los trabajos e investigaciones

relacionadas con el tema. De igual forma se realizó la revisión de la bibliografía

relacionada con las variables, lo cual permitió identificar los aspectos teóricos que

sustentan la investigación.

Considerando un criterio cualitativo, se desarrolló un Análisis de las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de la Unidad de Liquidación y

Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente, lo cual permitió conocer el

funcionamiento de dicho sistema, aplicando la metodología establecida por la

auditoria operacional, así como la evaluación del control interno que se aplica y las

áreas críticas del mismo

Posteriormente, se realizó un análisis de la información obtenida y se resumió en

el Capítulo IV. Finalmente se formularon las conclusiones y recomendaciones de

acuerdo a la situación observada y tomando en cuenta los aspectos evaluados.

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos Validez

La validez esta referida según Hernández y otros. (2003), al grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir, de este modo los

instrumentos diseñados se sometieron a un estudio técnico para identificar su validez

de construcción y contenido.

Con base en esta teoría, se consultó la opinión de tres (3) expertos para revisar el

instrumento que se aplicó al personal que labora en la Unidad de Liquidación y

Recaudación y de esta forma determinar si las preguntas eran pertinentes y permitían

cumplir los objetivos de la investigación. Para la referida opinión de los expertos se

93

elaboró un formato de validación (Ver Anexo No.4), donde claramente fueron

establecidos los criterios para evaluar dicho instrumento.

Confiabilidad

En cuanto a la confiabilidad, debe señalarse que Blanco (2000), dice que un

instrumento es confiable cuando al aplicarlo en repetidas ocasiones a una misma

muestra de sujetos ofrezca similares resultados; es decir, la confiabilidad es la

consistencia, la seguridad, el equilibrio del instrumento.

CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE

LOS RESULTADOS

95

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Este capítulo tiene por objeto el análisis y la interpretación de los resultados o

datos obtenidos luego de la aplicación de técnicas y procedimientos señalados en

el capítulo III, para la consecución del objetivo general y específicos. Se aplicó un

cuestionario dirigido al personal que labora en la Unidad de Liquidación y

Recaudación de la Alcaldía del Municipio Carirubana; de acuerdo a los resultados

obtenidos se procedió a analizarlos e interpretarlos como se muestra a

continuación:

1. ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee una misión claramente definida?

Cuadro No. 2: Misión

Categoría f %

Siempre 8 73%

Casi siempre 3 27%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


96

Gráfico No. 1: Misión

73%

27%0%0%0% Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Fuente: Cuadro No. 2

De acuerdo a lo expuesto por los consultados en relación a si la Unidad de

Liquidación y Recaudación posee una misión claramente definida el 73 % expresó

“siempre” y el 27 % “casi siempre”. Según los resultados obtenidos se puede

inferir que el personal en su mayoría tiene un conocimiento claro de lo que es en

sí la Unidad y cual es su razón de ser; de igual forma se pudo constatar a través de

la observación directa que dicha misión no esta publicada en un lugar visible.

2. ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee una visión claramente

definida?

Cuadro No. 3: Visión

Categoría f %

Siempre 8 73%

Casi siempre 3 27%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


97

Gráfico No. 2: Visión

73%

27%0%0%0% Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


En relación a si la Unidad de Liquidación y Recaudación posee una visión

claramente definida el 73 % de los encuestados contestaron “siempre” y el 27 %

opinó “casi siempre”. De acuerdo a los resultados se puede observar que el

personal, conoce la tendencia proyecta de la Unidad hacia el futuro, pudiendo

observarse la no publicación de dicha visión.

3. ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee una estructura

organizativa definida?

Cuadro No. 4: Estructura Organizativa

Categoría f %

Siempre 5 45%

Casi siempre 1 10%

Algunas Veces 5 45%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


98

Gráfico No. 3: Estructura Organizativa

45%

10%

45%

0%0% Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


Del total de los resultados obtenidos en cuanto a si la Unidad posee una

estructura organizativa definida el 45 % de los encuestados responde “siempre”, el

10 % “casi siempre” y el 45 % “algunas veces”, lo que indica que la mayoría del

personal no conoce las líneas de mando y los canales regulares de comunicación

dentro de la Unidad. Cabe destacar que de acuerdo con los datos obtenidos a

través de la guía de información registrada la Unidad no posee una estructura

organizativa establecida por escrito.

4. ¿Están los trabajadores identificados con la misión de la Unidad?

Cuadro No. 5: Trabajadores identificados con la misión.

Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 11 100%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


99

Gráfico No. 4: Trabajadores identificados con la misión.

0%

100%

0%0%0% Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


El 100 % de los encuestados respondió “siempre” al consultársele sobre si se

sienten identificados con la misión de la Unidad, lo que indica un personal

comprometido y motivado a ejecutar sus actividades en pro del alcance de las

metas establecidas.

5. ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee objetivos claramente

definidos?

Cuadro No. 6: Objetivos

Categoría f %

Siempre 9 82%

Casi siempre 2 18%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


100

Gráfico No. 5: Objetivos

82%

18% 0%0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


En cuanto a si la Unidad de Liquidación y Recaudación posee objetivos

claramente definidos, se encontró que el 82 % de los cuestionados manifestó

“siempre” y el 18 % “casi siempre”. Esto representa una fortaleza para la Unidad,

ya que, los empleados están concientes de la realidad que desean, por lo tanto la

planificación de las actividades a realizar serán guiadas al logro de los objetivos.

6 ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee planes establecidos?

Cuadro No. 7: Planes establecidos.

Categoría f %

Siempre 8 73%

Casi siempre 3 27%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


101

Gráfico No. 6: Planes establecidos

73%

27%0%0%0%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


Al respecto, un 73 % de los consultados señalan “siempre” a la interrogante

sobre los planes establecidos por la Unidad y un 27 % “casi siempre”, de igual

forma se obtuvo información directa del jefe de la Unidad a través de la cual se

pudo constatar cómo ellos han tratado de adecuar sus planes con miras a la

consecución de sus objetivos no solo de la Unidad sino de toda la organización.

Los planes son el resultado tangible de la planificación, debido a que a través de

ellos se establecen los objetivos de la organización y se definen los

procedimientos adecuados para alcanzarlos.

7. ¿Conoce los componentes del control interno?

Cuadro No. 8: Componentes del control interno Categoría f %

Siempre 0 0%


Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


102

Gráfico No. 7: Componentes del control interno

0%

100%

0%0%0% Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Fuente: Cuadro No.8

El resultado demuestra que el 100 % de los empleados “casi siempre” conocen

los componentes del control interno existente en la Unidad. Es importante

destacar la necesidad del pleno conocimiento de los componentes del sistema de

control interno, debido a que esto proporciona una seguridad razonable de lograr

los objetivos específicos establecidos en la Unidad, basado en el desarrollo y

utilización efectiva de los métodos y procedimientos de control; sin embargo a

través de la observación directa y con base en los datos de la guía de información

registrada se pudo constatar la inexistencia del manual de control interno de la

Unidad.

8. ¿Se aplican los componentes del control interno en la Unidad?

Cuadro No. 9. Aplicación de componentes del control interno Categoría f %

Siempre 8 73%

Casi siempre 3 27%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


103

Gráfico No. 8: Aplicación de componentes del control interno

73%

27%0%0%0%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


El cuadro No. 8 resume la opinión que se obtiene del personal encuestado, en

donde un 73 % opinó que “siempre” son aplicados los componentes del control

interno y un 27 % señaló “casi siempre”. Al aplicar de manera idónea los

componentes del control interno se esta promoviendo la exactitud y confiabilidad

de los registros al tiempo que facilita la medición del cumplimiento de las

políticas y la eficiencia de las actividades.

9. ¿Conoce el personal su responsabilidad en el cargo que ocupa?

Cuadro No. 10: Conocimiento de responsabilidades

Categoría f %

Siempre 10 91%

Casi siempre 1 9%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


104

Gráfico No. 9: Conocimiento de responsabilidades

91%

9% 0%0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


En cuanto al conocimiento por parte del personal de su responsabilidad en el

cargo que ocupa un 91 % señaló “siempre” y un 9 % “casi siempre”, lo que

demuestra su claro y preciso conocimiento de las labores a realizar y de las tareas

que cada uno debe cumplir.

10. ¿Las competencias de los funcionarios de la Unidad están definidas en el

manual de cargos?

Cuadro No. 11: Competencias definidas en el manual de cargos

Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 1 9%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 3 27%

Nunca 7 64%

Total 11 100%


105

Gráfico No. 10: Competencias definidas en el manual de cargos

0% 9% 0%

27%

64%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


Según muestra el cuadro No. 10 y de acuerdo con lo expresado por los

encuestados, las competencias de los funcionarios de la Unidad “nunca” están

definidas en el manual de cargos, con un 64 %, “casi nunca” con un 27 % y “casi

siempre” con 9 %. De igual manera se pudo constatar a través de la observación

directa que no existe manual de cargos en la Unidad, aspecto que conlleva a la

duplicidad de funciones y responsabilidades, generando perdida de tiempo y

dilución de responsabilidades entre los funcionarios.

11. ¿Identifica el personal su autoridad en el cargo que ocupa?

Cuadro No. 12: Autoridad

Categoría f %

Siempre 8 73%

Casi siempre 3 27%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


106

Gráfico No. 11: Autoridad

73%

27%0%0%0%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


En relación a si las personas reconocen la autoridad asociada al cargo que

ocupa, 73% de los encuestados respondió “siempre” y el 27% respondió “casi

siempre”, este hecho permite concluir que la mayoría de las personas que laboran

en la Unidad están consientes del nivel de autoridad que les corresponde ejercer,

lo cual administrativamente hablando permite tomar decisiones en forma oportuna

y evita el retraso de las actividades.

12. ¿Los funcionarios cumplen con las tareas asignadas?

Cuadro No. 13: Cumplimiento de tareas asignadas

Categoría f %

Siempre 11 100%

Casi siempre 0 0%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


107

Gráfico No. 12: Cumplimiento de tareas asignadas

100%

0%0%0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


El 100 % de los encuestados respondió “siempre” a la interrogante sobre si los

funcionarios cumplen con las tareas asignadas, aspecto favorable para la Unidad,

si se toma en cuenta que las asignaciones de tareas se ejecutan basándose en las

prioridades de la organización, es decir, alcanzar las metas establecidas.

13.¿Conoce las normativas que deben cumplirse en la Unidad de Liquidación y

Recaudación?

Cuadro No. 14: Normativas de la Unidad

Categoría f %

Siempre 10 91%

Casi siempre 1 9%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


108

Gráfico No. 13: Normativas de la Unidad

91%

9% 0%0%0% Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


Al respecto, del conocimiento de la normativa legal que debe cumplirse en la

Unidad un 91 % de los cuestionados afirmó “siempre” y un 9 % “casi siempre”,

de igual forma a través de entrevista no estructurada aplicada al jefe de

Liquidación se pudo evidenciar el conocimiento por parte de este funcionario de

las leyes nacionales y municipales por las que se rige la Unidad, lo que garantiza

el buen funcionamiento de la misma, debido a que al conocer dichas normativas el

personal se orienta a la realización de las actividades de forma correcta,

descartando cualquier infracción.

14. ¿Existen manuales de procedimientos en la Unidad de Liquidación y

Recaudación?

Cuadro No. 15: Manuales de procedimientos

Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 0 0%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 1 9%

Nunca 10 91%

Total 11 100%


109

Gráfico No. 14: Manuales de procedimientos

0%0%0% 9%

91%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


Se observó que un 91 % de los cuestionados opinó que “nunca” existen

manuales de procedimientos y un 9 % “casi nunca”; pudiendo observarse de

forma directa la carencia de manuales o instructivos que sirvan de apoyo técnico

al personal para la ejecución de las funciones o tareas, tal como se evidencia en la

guía diseñada para tal fin. La no existencia de estos manuales trae como

consecuencia la falta de uniformidad en la aplicación de los procedimientos,

pérdida de tiempo en análisis adicionales y retraso en las operaciones.

15. ¿Se cumplen con las leyes, normas y demás instrumentos legales existentes en

la Unidad?

Cuadro No. 16: Cumplimiento de instrumentos legales existentes Categoría f %

Siempre 0 0%


Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


110

Gráfico No. 15: Cumplimiento de instrumentos legales existentes

0%

100%

0%0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


Los resultados reflejan que la totalidad de los encuestados, “casi siempre” tiene

conocimiento de la normativa legal que sustenta y rige su actuación en la Unidad,

lo que permite deducir que existe un claro conocimiento de los deberes y

reglamentaciones que restringen las actuaciones de los miembros de dicha

Unidad.

16. ¿Se orientan los procesos hacia la satisfacción del usuario?

Cuadro No. 17: Satisfacción del usuario

Categoría f %

Siempre 11 100%

Casi siempre 0 0%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


111

Gráfico No. 16: Satisfacción del usuario

100%

0%0%0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


La totalidad de los consultados expresó que “siempre” se orientan los procesos

hacia la satisfacción del usuario, lo que representa un aspecto favorable debido a

que, estos servicios deben estar encauzados a la atención de los contribuyentes,

con los mas altos estándares de calidad con el fin de promover el cumplimiento

voluntario de las obligaciones tributarias que estos posean con el municipio.

17. ¿Existe en la Unidad personal capacitado para ofrecer y facilitar a los usuarios

información necesaria sobre el proceso de Liquidación y recaudación?

Cuadro No. 18: Asesorías a los usuarios

Categoría f %

Siempre 5 45%

Casi siempre 6 55%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


112

Gráfico No. 17: Asesoría a los usuarios

45%

55%

0%0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Fuente: Cuadro No. 18 En cuanto a si existe en la Unidad personal capacitado para ofrecer y facilitar a

los usuarios información necesaria sobre el proceso se obtuvo que un 45 % opinó

“siempre” y un 55 % “casi siempre”, al respecto un recurso humano capacitado se

siente seguro y esa seguridad le permitirá ser ágil a la hora de atender los

requerimientos de los usuarios, ofreciéndoles mayor satisfacción, lo que se

traduce en eficiencia en la utilización de los recursos.

18. ¿Los procedimientos actuales garantizan la eficacia y la exactitud de las

operaciones que se ejecutan en la Unidad?

Cuadro No. 19: Procedimientos garantes de la eficacia y exactitud de las

operaciones

Categoría f %

Siempre 2 18%

Casi siempre 5 45%

Algunas Veces 4 37%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


113

Gráfico No. 18: Procedimientos garantes de la eficacia y exactitud de las operaciones

18%

45%

37%

0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


El 18% de los encuestados considera que los procedimientos que se ejecutan

en la Unidad “siempre” garantizan la eficacia y exactitud de las operaciones,

mientras que un 45% respondió que esta situación se presenta “casi siempre” y el

37% solo “algunas veces”. Como se puede observar, el personal de la Unidad no

está totalmente convencido que los procedimientos realizados conlleven al

cumplimiento oportuno de los objetivos.

19. ¿Se evalúa periódicamente los procedimientos utilizados a fin de implantar

mejoras?

Cuadro No. 20: Evaluación de procedimientos

Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 7 64%

Algunas Veces 4 36%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


114

Gráfico No. 19: Evaluación de procedimientos

0%

64%

36%

0%0% Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


La evaluación de los procedimientos es la base para establecer mejoras

continuas en las actividades de toda organización, este hecho representa un punto

determinante para conocer las fortalezas y debilidades de un ente social; en este

sentido, el 64% de las personas que laboran en la Unidad de Liquidación y

Recaudación manifestaron que “casi siempre” se evalúan periódicamente los

procedimientos, y el 36% considera que solo se realiza “algunas veces”. En

función de lo establecido anteriormente, este hecho representa una debilidad, ya

que el deber ser es evaluar continuamente dichos procedimientos para reconocer

desviaciones en forma oportuna y aplicar las medidas correctivas que sean

necesarias.

20. ¿Se trabaja con base a una planificación en la Unidad?

Cuadro No. 21: Trabajo basado en la planificación Categoría f %

Siempre 0 0%


Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


115

Gráfico No. 20: Trabajo basado en la planificación

0%

100%

0%0%0% Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


La totalidad de los encuestados sobre si se trabaja sobre una planificación en la

Unidad expresó “casi siempre”. La planificación puede definirse como el proceso

de establecer metas y elegir medios para alcanzarlas; en cuanto a la Unidad de

Liquidación y Recaudación, tal y como lo expresó a través de la entrevista el Jefe

de la misma, es importante resaltar que esta posee metas establecidas en relación a

“cuanto” debe recaudar en materia de tributos por lo que resulta indispensable la

planificación estratégica de sus acciones , lo que le permite trazarse metas y

aplicar mecanismos para alcanzarlas y de esta manera medir el nivel de

rendimiento de las actividades programadas.

21. ¿Se comparan los resultados con los planes?

Cuadro No. 22: Comparación de resultados con los planes Categoría f %

Siempre 8 73%

Casi siempre 3 27%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


116

Gráfico No. 21: Comparación de resultados con los planes

73%

27%0%0%0%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Fuente: Cuadro No. 22 En cuanto a la pregunta referida a si se comparan los resultados con los planes

un 73% de los cuestionados afirma “siempre” y un 27% “casi siempre”. Comparar

los resultados obtenidos con los planes permite a la Unidad conocer el grado de

cumplimiento de la planificación, al tiempo que se pueden detectar debilidades en

el proceso que interfieran en el logro de óptimos resultados.

22. ¿Se realizan comparaciones de los resultados obtenidos con periodos

anteriores?

Cuadro No. 23: Comparación de resultados obtenidos en distintos períodos

Categoría f %

Siempre 10 91%

Casi siempre 1 9%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


117

Gráfico No. 22: Comparación de resultados obtenidos en distintos períodos

91%

9% 0%0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


El 91% de los empleados de la Unidad respondió que “siempre” se comparan

los resultados obtenidos en un periodo con los alcanzados en periodos anteriores,

mientras que el 9% respondió que “casi siempre” se realiza dicha comparación.

Este hecho es de gran importancia porque la evaluación de los resultados actuales

con los históricos permite conocer el desempeño en el cumplimiento de las metas,

así como las causas de desviaciones y los efectos de aplicar medidas preventivas o

correctivas durante la ejecución de los planes y presupuestos.

23. ¿Se evalúan los aspectos de calidad en relación al servicio prestado?

Cuadro No. 24: Calidad del servicio

Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 8 73%

Algunas Veces 3 27%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


118

Gráfico No. 23: Calidad del servicio

0%

73%

27%0%0%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Fuente: Cuadro No.24

Se muestra que del total de las personas a las que se les aplicó el cuestionario

el 73 % respondieron que “casi siempre” se evalúa los aspectos de calidad en

relación al servicio prestado y el 27 % “algunas veces”. La calidad es uno de los

elementos estratégicos en que se fundamenta la transformación y mejora de los

servicios públicos, como factor determinante en el éxito de las organizaciones, por

lo que es necesario establecer parámetros que permitan evaluar el desarrollo de los

servicios de manera eficaz y eficiente.

24. ¿Se toma en cuenta el tiempo en la realización de actividades?

Cuadro No. 25: Tiempo en la realización de actividades

Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 0 0%

Algunas Veces 11 100%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


119

Gráfico No. 24: Tiempo en la realización de actividades

0%0%

100%

0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Fuente: Cuadro No. 25 El 100 % de la muestra expresó en su respuesta que “algunas veces” se toma

en cuenta el tiempo en la realización de las actividades, es importante destacar que

se debe optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades,

sin perder de vista el grado de avance hacia la consecución de los objetivos. Al

no tomar en cuenta este factor se dificulta la estimación del costo de horas hombre

y el tiempo empleado en cada actividad o proceso.

25. ¿Se evalúan los costos?

Cuadro No. 26: Evaluación de costos

Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 1 9%

Algunas Veces 10 91%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


120

Gráfico No. 25: Evaluación de costos

0% 9%

91%

0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


De los encuestados el 9 % opinó “casi siempre” y el 91 % “algunas veces” a la

interrogante sobre la evaluación de costos. Al no evaluarse los costos no se tiene

conocimiento real de la inversión en la realización de las operaciones, ni se puede

determinar la eficiencia en la utilización o uso de los recursos.

26. ¿Pueden realizarse mejoras en los métodos o procesos utilizados en la

Unidad?

Cuadro No. 27: Mejoras a los métodos o procesos


Categoría f %

Siempre 0 0%


Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 11 100%

121

Gráfico No. 26: Mejoras a los métodos o procesos

0%

100%

0%0%0%Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


El 100 % de la muestra respondió que “casi siempre” pueden realizarse

mejoras en los métodos o procesos utilizados en la Unidad. En base a estos

resultados se infiere la disposición del personal de implementar medidas o

acciones correctivas o preventivas que permitan lograr mejoras en las

herramientas utilizadas en el desarrollo de sus actividades.

27. ¿Hay parámetros para medir la eficiencia y eficacia de las actividades y

procesos ejecutados en la Unidad?

Cuadro No. 28: Parámetros para medir eficiencia y eficacia

Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 0 0%

Algunas Veces 8 73%

Casi Nunca 3 27%

Nunca 0 0%

Total 11 100%


122

Gráfico No. 27: Parámetros para medir eficiencia y eficacia

0%0%0%27%

73%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


Según se puede observa el 73 % de los cuestionados respondieron que

“algunas veces” hay parámetros para medir la eficiencia y la eficacia de las

actividades y procesos ejecutados en la Unidad de Liquidación y Recaudación y

un 27 % opinó “casi nunca”. Lo que representa un aspecto negativo, debido a que

esta Unidad debe cumplir con las normas que rigen a los entes públicos por lo que

la ejecución o avance de sus planes, programas y resultados esta basado en la

utilización de indicadores; de igual forma, la carencia de tales indicadores

dificultan el seguimiento y control de los costos derivados de los procesos, puntos

débiles y áreas claves.

28. ¿La Unidad ha sido objeto de auditoria para evaluar su eficiencia, eficacia y

economía?

Cuadro No. 29: Auditoria Operacional Categoría f %

Siempre 0 0%

Casi siempre 0 0%

Algunas Veces 0 0%

Casi Nunca 0 0%

Nunca 11 100%

Total 11 100%


123

Gráfico No. 28: Auditoria Operacional

0%0%0%0%

100%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


La totalidad de los encuestados reconocen que la Unidad “nunca” ha sido

objeto de una auditoria que permita determinar el grado de eficacia, eficiencia y

economía de las actividades que se ejecutan, afirmación que se pudo comprobar a

través de la observación directa. En este contexto es importante que se tome en

consideración la realización de una evaluación enfocada a estos aspectos cuyo

objeto se basa en determinar la medida en que se han empleado los recursos

humanos, materiales y financieros; y de los resultados de las operaciones

programadas para saber si se han logrado o no los objetivos propuestos, a fin de

eliminar las deficiencias por medio de la recomendación de medidas correctivas.

124

Análisis FODA de la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana del Estado

Falcón

El análisis FODA es una herramienta utilizada para la formulación de estrategias

que permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una

organización en particular. Las fortalezas y las debilidades representan los factores

internos; las oportunidades y las amenazas los factores externos, en donde ambos

factores crean o destruyen valor. A continuación se presenta el análisis FODA

realizado a la Unidad objeto de estudio:

Fortalezas

Misión y visión definidas

Objetivos organizacionales concretos

La Unidad posee planes establecidos

La Unidad aplica componentes de control interno

El personal reconoce los niveles de autoridad dentro de la Unidad

Los funcionarios cumplen con las tareas asignadas

Los funcionarios conocen y aplican las normativas legales que rigen la Unidad

Se comparan regularmente los planes con los resultados obtenidos

Debilidades

La totalidad de los trabajadores no conoce la estructura organizativa

La Unidad no posee organigrama

No existen manuales de cargos y procedimientos en la Unidad

La calidad en relación al servicio prestado no esta establecida como política

No se evalúa la eficiencia, eficacia y economía a través de indicadores

Carencia de una política de información hacia en contribuyente

Oportunidades

Tendencia mundial de orientar los procesos organizacionales hacia la

satisfacción del cliente

La modernización de las instituciones públicas como política gubernamental

125

Normativa legal orientada a asegurar la calidad de los servicios públicos

La creciente conciencia en la administración de los recursos en los entes

públicos

Amenazas

Lentitud para la toma de decisiones en la administración pública

Aumento sostenido de la demanda de los servicios públicos por parte de los

ciudadanos

Cultura tributaria de los contribuyentes

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

127

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Con base en los resultados del análisis e interpretación de los datos obtenidos, por

la aplicación del instrumento al personal de la Unidad de Liquidación y Recaudación

del Sistema de Atención al Contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana

para evaluar la eficacia, eficiencia y economía por medio de una auditoria operacional

se pueden establecer las siguientes conclusiones:

La misión y visión de la Unidad objeto de estudio no se encuentran

publicadas; a pesar de estar formuladas no están a la vista de empleados y clientes tal

como lo recomiendan las tendencias actuales en administración y gerencia.

Inexistencia de herramientas fundamentales de organización tales como

manuales de normas, cargos y procedimientos que orienten la ejecución de las

actividades en la Unidad.

No se realizan evaluaciones periódicas a los procesos ejecutados por la

Unidad, lo cual no permite establecer medidas correctivas o preventivas para mejorar

continuamente las actividades.

La Unidad objeto de estudio no posee parámetros que permitan medir la

eficacia y eficiencia de los procesos. Es importante resaltar que la carencia de estos

parámetros representa un incumplimiento de lo establecido en la Ley sobre

Simplificación de Trámites Administrativos de 1999, acerca de la obligatoriedad en

el uso de indicadores de gestión para la evaluación de la ejecución de los planes en

los entes de carácter público.

128

No se evalúan los costos generados por los procesos de liquidación y

recaudación.

Una vez formuladas las conclusiones y elaborado el análisis FODA de la Unidad

objeto de estudio, se formulan las siguientes recomendaciones producto del trabajo de

investigación, orientadas hacia a la plena identificación del personal con la

organización y al mejoramiento continuo de los procesos:

La misión de una organización representa su razón de ser e identidad, por otro

lado la visión es el resultado de plasmar las expectativas futuras basado en valores

principios. En este sentido la Unidad de Liquidación y Recaudación debe adoptar una

política de divulgación de su misión y visión para asegurar no solo que los empleados

la conozcan, sino que la internalicen y la ponga de manifiesto en todas las actividades

que ejecutan.

Los manuales de normas y procedimientos permiten el entrenamiento de los

funcionarios involucrados en los procesos y minimizar el tiempo del conocimiento de

los procesos, por lo que se recomienda su implementación. Este manual debe

especificar claramente los métodos a seguir en cada una de las operaciones, esto

incrementará la eficiencia del personal, disminuyendo el tiempo que se requiere para

su supervisión.

Las personas que laboran en una organización deben conocer plenamente su

posición dentro de la misma, esto permite mayor rendimiento en sus funciones, por

ello es importante que en la Unidad evaluada se diseñe un Manual de Cargos donde

se especifique claramente las actividades, nivel de autoridad, y requisitos asociados a

cada cargo.

Se debe realizar revisiones periódicas a los diversos procesos de la Unidad,

con el propósito de detectar a tiempo cualquier tipo de desviación que en un momento

dado pueda afectar la eficacia y eficiencia de dichos procesos.

129

Se recomienda definir y establecer parámetros e indicadores que permitan

medir las actividades realizadas por el personal, y sirvan como instrumentos de

evaluación integral, midiendo el grado de desempeño de las distintas actividades y el

grado de cumplimiento de los objetivos trazados. Es importante resaltar que esta

investigación no logro determinar con precisión el grado de eficacia, eficiencia y

economía de la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al

Contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana tal y como estaba planteado

en los objetivos específicos; debido a que dicha Unidad carece de los indicadores

imprescindibles para tal fin. Como contribución de esta investigación se establece el

esquema referencial “Insumo-Proceso-Producto” (Ver anexo No.05), necesario para

definir los datos que se convertirán en las variables indispensables para la

construcción de indicadores. Este trabajo constituye un aporte para el desarrollo de

futuras investigaciones.

La Unidad de Liquidación y Recaudación debe realizar un estudio detallado

de los costos que generan los procesos que en ella se ejecutan con el fin de determinar

las medidas y políticas necesarias para la utilización eficaz y eficiente de los recursos.

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131

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ANEXOS




EVALUCIÓN DE LA UNIDAD DE LIQUIDACIÓN Y RECAUDACIÓN DEL


AUDITORIA OPERACIONAL. CASO ALCALDIA DEL MUNICIPIO

CARIRUBANA

GUÍA DE INFORMACIÓN REGISTRADA, APLICADA A LA UNIDAD DE

LIQUIDACIÓN Y RECAUDACIÓN DEL SISTEMA DE ATENCIÓN AL

CONTRIBUYENTE DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO CARIRUBANA

PARA RECOPILAR INFORMACIÓN (ANEXO 02)

AUTORA:

Lcda. Cristina Núñez

C. I. 13.203.275

Punto Fijo, Septiembre de 2007

GUÍA DE INFORMACIÓN REGISTRADA

I PARTE:

Informe del formato de la guía de información registrada:

El propósito de aplicar este instrumento es obtener información acerca de los

diferentes aspectos relacionados con el sistema de control interno y con la situación

actual de la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al

Contribuyente en cuanto a sus planes, objetivos, manuales entre otros, que permita

aportar conocimientos para la detección y corrección de desviaciones en los procesos

ejecutados, con el fin de alcanzar las metas establecidas, de igual forma recopilar los

datos necesarios para llevar a cabo la investigación con el objeto de culminar un

requisito para optar al título de Especialista en Contaduría Mención Auditoria en la

Coordinación de Postgrado de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.

La presente guía de información registrada se encuentra estructurada bajo

preguntas de carácter cerrado y está elaborada y aplicada por el investigador,

mediante la revisión de los documentos requeridos y la observación directa.

II. PARTE: Datos en fecha y lugar de elaboración y contenido de la Guía de

Información Registrada:

Fecha: _______/_______/_______

Lugar: ______________________

1. ¿Existe un organigrama formal?

SI ______ NO ______

2. ¿Existe un manual de cargos?

SI ______ NO ______

3. ¿Están delimitadas las líneas de mando?

SI ______ NO ______

4. ¿Están claras las obligaciones y responsabilidades de cada cargo?

SI ______ NO ______

5. ¿Existe por escrito la descripción de cargos?

SI ______ NO ______

6. ¿Se emiten informes periódicos de actividades?

SI ______ NO ______

7. ¿Cuenta con espacio físico adecuado?

SI ______ NO ______

8. ¿Existe por escrito una misión?

SI ______ NO ______

9. ¿Esta la misión publicada en un lugar visible?

SI ______ NO ______

10. ¿Existe por escrito una visión?

SI ______ NO ______

11. ¿Esta la visión publicada en un lugar visible?

SI ______ NO ______

12. ¿Existe mecanismo de control de entrada y salida del personal?

SI ______ NO ______

13. ¿Existe un manual de control interno?

SI ______ NO ______

14. ¿Existen manuales o instructivos que sirvan de apoyo técnico al personal para

la ejecución de sus funciones o tareas?

SI ______ NO ______

15. ¿Existen parámetros establecidos para medir la eficiencia y eficacia de las

actividades o procesos ejecutados en la unidad?

SI ______ NO ______

16. ¿Ha sido evaluada la unidad a través de la auditoria operacional?

SI ______ NO ______

Comentarios__________________________________________________________

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CUESTIONARIO

(Anexo 03)

Dirigido al personal de la Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de

Atención al Contribuyente de la Alcaldía del Municipio Carirubana, para la

elaboración del trabajo titulado Evaluación de la Unidad de Liquidación y


Auditoría Operacional. Caso: Alcaldía del Municipio Carirubana. Dicha

investigación será presentada como Tesis de Grado por la Licenciada Cristina Núñez,

titular de la cédula de identidad Nº 13.203.275, para optar al título Especialista en

Contaduría, Mención Auditoria.

La aplicación del presente cuestionario tiene por objeto obtener información

relevante en cuanto a un conjunto de preguntas referidas al funcionamiento de la

Unidad de Liquidación y Recaudación del Sistema de Atención al Contribuyente de

la Alcaldía del Municipio Carirubana. Dicha información es de orden académico de

allí su confidencialidad.




INSTRUCCIONES

• Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.

• Marque tan sólo una de las alternativas de respuesta con una “X”, según sea el

caso.

• Las preguntas tienen cinco (5) opciones de respuestas que significan: S=

Siempre, CS = Casi Siempre, AV = Algunas Veces, CN = Casi Nunca, N =

Nunca

• Tenga en cuenta que posee libertad para analizar sus respuestas

• De requerir información adicional, consulte con el personal que está aplicando

el instrumento.

• Gracias por su valiosa colaboración.

CUESTIONARIO

Alternativas de respuesta Nº Preguntas

S CS AV CN N

1 ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee una misión claramente definida?

2 ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee una visión claramente definida?

3 ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee una estructura organizativa definida?

4 ¿Están los trabajadores identificados con la misión de la Unidad?

5 ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee objetivos claramente definidos?

6 ¿La Unidad de Liquidación y Recaudación posee planes establecidos?

7 ¿Conoce los componentes del control interno?

8

¿Se aplican los componentes del control interno en la Unidad?

9 ¿Conoce el personal su responsabilidad en el cargo que ocupa?

10 ¿Las competencias de los funcionarios de la Unidad están definidas en el Manual de Cargos?

11 ¿Identifica el personal su autoridad en el cargo que ocupa?

12 ¿Los funcionarios cumplen con las tareas asignadas?

13 ¿Conoce las normativas que deben cumplirse en la Unidad de Liquidación y Recaudación?

14 ¿Existen manuales de procedimientos en la Unidad de Liquidación y Recaudación?

15 ¿Se cumplen con las leyes, normas y demás instrumentos legales existentes en la Unidad?

16 ¿Se orientan los procesos hacia la satisfacción del usuario?

17 ¿Existe en la Unidad personal capacitado para ofrecer y facilitar a los usuarios información necesaria sobre el proceso de liquidación y recaudación?

18 ¿Los procedimientos actuales garantizan la eficacia y la exactitud de las operaciones que se ejecutan en la Unidad?

19 ¿Se evalúa periódicamente los procedimientos utilizados a fin de implantar mejoras?

20 ¿Se trabaja con base a una planificación en la Unidad?

21 ¿Se comparan los resultados con los planes?

22 ¿Se realizan comparaciones de los resultados obtenidos con períodos anteriores?

23 ¿Se evalúan los aspectos de calidad en relación al servicio prestado?

24 ¿Se toma en cuenta el tiempo en la realización de actividades?

25 ¿Se evalúan los costos?

26 ¿Pueden realizarse mejoras en los métodos o procesos utilizados en la Unidad?

27 ¿Hay parámetros para medir la eficiencia y la eficacia de las actividades y procesos ejecutados en la Unidad?

28 ¿La unidad ha sido objeto de auditoria para evaluar su eficiencia, eficacia y economía?

ANEXO 05

Esquema Referencial “Insumo-Proceso-Producto”

Para la construcción de indicadores es necesario relacionar variables las cuales

deben correlacionarse de manera coherente por medio de los índices, que

corresponden a la unidad de medida del desempeño de las variables que lo componen.

A continuación se detalla un esquema referencial “Insumo-Proceso-Producto”

aplicable a los procesos de Liquidación y Recaudación ejecutados por la Unidad:

Proceso Medular de Liquidación

Insumo:

Contribuyentes

Jefe liquidador

Liquidador 1

Liquidador 2

Liquidador auxiliar

Archivista

Analista de Rentas

Declaración jurada ingresos

Ordenanza municipal

Gravamen (%)

Patente de actividades económicas, industriales, comerciales, de servicio o de

naturaleza similar

Patente de vehiculo

Propiedad inmobiliaria

Apuestas licitas

Cualquier otro impuesto, taso o contribución

Listado de retenciones municipales

Ordenanzas fiscales

Planillas de inscripción para contribuyentes y no contribuyentes

Relación de cobros efectuados por las empresas autorizadas

Comprobantes de pago

Planillas solicitud de solvencias

Sistema de información

Talonario de solvencias

Archivo

Reporte ingresos

Recibos pagos

Proceso:

Atender al contribuyente en taquilla.

Recibir la declaración jurada de ingresos y determinar el cumplimiento de los

requisitos exigidos por la Dirección de Hacienda.

Revisar y firmar los recaudos de liquidación.

Revisar detalladamente los cálculos de las declaraciones juradas de ingresos

brutos y determinar los gravámenes.

Liquidar las planillas de declaración de ingresos de las empresas de acuerdo al

trimestre correspondiente.

Liquidar las distintas patentes, tasas, contribuciones o impuestos.

Velar por el cumplimiento de las Ordenanzas Municipales.

Detectar y reportar al jefe inmediato de las infracciones cometidas por las

empresas.

Inscribir y actualizar las empresas contribuyentes, transeúntes y no

contribuyentes.

Revisar la facturación de las empresas de cobranzas de tributos e ingresar al

sistema los comprobantes de pagos realizados por los contribuyentes a través de

las mismas. (ANASA, COCOIMP Y CODEMU).

Revisar el listado de retenciones municipales realizadas por otros organismos, y

deducir los mismos de las empresas involucradas.

Recibir las planillas para la solicitud de solvencias.

Revisar la solicitud de solvencias, con el fin de verificar si el contribuyente ya ha

cancelado los impuestos por concepto de Propiedad Inmobiliaria, Vehículo,

Apuestas Licitas, Industria y Comercio.

Enviar y recibir las solicitudes de solvencias al Departamento de Catastro

cuando se trate de solvencias por registro de documento, construcción,

sindicatura.

Elaborar las solvencias para todos los usos.

Entregar las solvencias previa firma del Director de Hacienda.

Enviar las solvencias a caja para que el contribuyente cancele su valor.

Incluir las solvencias al sistema.

Archivar y llevar el control de solicitudes entregadas y de los talonarios de

solvencias.

Generar los reportes diarios de ingresos para efectuar el cierre por día.

Informar al contribuyente el estado de cuenta de su empresa, en cuanto a pagos

cancelados y pendientes.

Emitir recibos de pago por ingresos a caja.

Realizar otras actividades inherentes asignadas por su superior.

Producto:

Determinación de los gravámenes

Detección infracciones

Liquidar patentes

Inscripción y actualización de contribuyentes y no contribuyentes

Deducción de retenciones municipales

Emisión de las solvencias

Genera reportes de ingresos diarios

Emitir recibos de pago por ingresos a caja

Expedientes de contribuyentes

Proceso Medular de Recaudación

Insumo:

Contribuyentes

Jefe liquidador

Liquidador 1

Liquidador 2

Liquidador auxiliar

Archivista

Analista de Rentas

Ordenanza municipal

Relación de cobros y depósitos de las empresas autorizadas para cobranza

Cheque devueltos de los contribuyentes

Solicitud de convenimientos de pagos

Tabla para el calculo de los intereses moratorios

Archivos expedientes de los contribuyentes

Libro de control de expedientes de contribuyentes

Libro de control de licencias de funcionamiento.

Proceso:

Liquidar las empresas nuevas de acuerdo a su actividad basada en la Ordenanza

Municipal.

Revisar las carpetas de relación de cobros y depósitos entregados por las

empresas de cobranza.

Llevar la relación de recibos cobrados, no cobrados y en poder de la empresa de

cobranza.

Elaborar la relación de cheques devueltos por entidades bancarias, cobrados por

la empresa de cobranza y remitirlos a la misma para solventar el pago de los

contribuyentes.

Elaborar los convenimientos de pago solicitados por los contribuyentes.

Reportar a fiscalización los convenimientos vencidos para realizar los avisos de

cobros respectivos.

Realizar el cálculo de los intereses moratorios.

Informar al departamento de fiscalización sobre aquellas empresas que están

morosas y que no se encuentran inscritas en el municipio.

Detectar y reportar al jefe inmediato las infracciones cometidas por las empresas

e informar la situación actual de las mismas.

Llevar el archivo de los expedientes de los contribuyentes.

Manejar las carpetas contentivas de los contribuyentes.

Desincorporar los expedientes de las empresas que se cierran.

Incorporar ordenadamente los expedientes que hayan sido extraídos para su

consulta.

Llevar un libro de control donde se registren los expedientes solicitados al

departamento, indicando numero de expediente, nombre de la empresa,

apellidos, nombre y firma del personal solicitante, y la fecha de devolución.

Llevar un libro de control de licencias de funcionamiento entregadas a Dirección

de Hacienda.

Producto:

Registro de cobros y depósitos de las empresas autorizadas para la cobranza

Relación de cheques devueltos para la gestión de cobranza

Convenimientos de pago para los contribuyentes

Reportes a fiscalización de convenimientos vencidos

Intereses moratorios

Control escrito de expedientes de contribuyentes

Control escrito de licencias de funcionamiento entregadas a dirección de

hacienda

Ambos procesos conllevan al siguiente efecto e impacto:

Efecto: Recaudación de tributos, multas e intereses moratorios

Impacto: Liquidez para el desarrollo de obras planes y proyectos de carácter social

Alcaldia de Carirubana

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