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COACHING )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

Francisco Giménez Plano,

Consejero Delegado de Augere.

AlINeAmIeNtO De equIpOs DIreCtIvOs eN tIempOs De CrIsIs

retornos de la inversión de hasta seis veces su coste y reducciones significativas en los costes operativos son algunos de los efectos “hard” del coaching de equipos. en paralelo, también se apuntan efectos “soft” que atienden, básicamente, a los tiempos tanto en la creación de soluciones como en la toma de decisiones.

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y r e l a c i o n e s l a b o r a l e sde recursos humanos

ALIANZAS PARA CONSTRUIR RELACIONES DE CALIDAD

No existen líderes hoy en día que no reconozcan el papel crucial que sus equipos directivos y de cola-boradores tienen en el éxito de sus compañías. Y si bien en tiempos de crisis es fundamental contar con un fuerte liderazgo individual, que ins-pire y genere confianza en el con-junto de la organización, trasladar el liderazgo al equipo de personas que forman parte de la misma, em-pezando por el propio equipo direc-tivo, es vital para impulsar la acción efectiva que alinee a toda la orga-nización en una misma dirección y objetivo.

Es por ello que, más allá de con-vencer a nuestros colaboradores desde la lógica del negocio, basada en el sistemático descenso en casca-da de los objetivos de la compañía, los directivos necesitan entusiasmar desde la emoción otorgando senti-do a aquello que las personas de la compañía hacen.

Y para ello, sólo existe una vía, la de crear alianzas y relaciones de calidad entre las personas que confi-guran la organización: Alianzas que contemplen la singularidad de cada cual, sus expectativas personales y profesionales y sus talentos diferen-ciales, situándolos en el lugar más adecuado para que estos aporten el máximo valor para la compañía. Y relaciones de calidad, porque sólo desde la individualización, el res-peto y reconocimiento, las personas liberan su máximo potencial creati-vo y su compromiso. Es sobre unas relaciones de calidad en las que la

tarea, los objetivos y los resultados se logran, en tiempo y forma, con satisfacción y eficacia, con sentido de pertenencia y propósito compar-tido.

Desde este punto de vista, esas relaciones de calidad se basan en la combinación de un doble concepto, el de integridad y el de integración:

Q Integridad, como el respeto de la diferencia y aprovechamiento de los talentos singulares de cada uno de los miembros del equipo, ya que en la diversidad, la creatividad, la innovación y la cooperación está buena parte del éxito de las organi-zaciones hoy en día, y no en el in-dividualismo y la uniformidad, que muchas veces cometemos el error de llevar a nuestras organizaciones al rodearnos de otros como nosotros para así sentirnos más seguros.

Q Integración, puesto que es la unión en equilibrio de los diferentes elementos y talentos singulares lo que da la fuerza, al compartir una visión, una misión y unos valores como equipo y organización.

Demasiada uniformidad genera dificultades para adaptarse y res-ponder a las demandas del entorno y, excesiva diversidad puede llevar al conflicto y a la desintegración. Utilizamos la metáfora de las “tie-rras” o “mundos” diversos, que aco-gen a personas, tradiciones y ritos diferentes, configurando distintas culturas. Cuando los representantes de estas diferentes tierras, que son los miembros de un equipo, tienen que convivir, han de hacerlo desde la aportación de lo mejor de cada

más allá de convencer a nuestros colaboradores desde la lógica del negocio, los directivos necesitan entusiasmar desde la emoción, otorgando sentido a aquello que las personas de la compañía hacen )

uno de sus mundos, para llegar a crear algo nuevo que sea mejor to-davía en el que todos ellos tengan cabida.

El manejo en equilibrio de estos dos aspectos, integridad e integra-ción, va a permitir construir una or-ganización fuerte y una compañía sostenible para todos sus stakehol-ders, en tanto que los mismos crite-rios expresados sirven para cons-truir las relaciones con clientes, pro-veedores y accionistas.

CLAVES PARA EL ALINEAMIENTO Y COHESIÓN DE EQUIPOS

Escuchando a una orquesta no puedo dejar de ver a un equipo per-fectamente alineado y cohesionado. Deformación profesional. En esa vi-sión destacan seis aspectos como claves de dicho alineamiento:

Q Un entorno de actuación común, un escenario, una partitura, la mú-sica como contexto. Tan previsible como las notas escritas, tan variable como la expresión de la creatividad de cada uno de los músicos.

Q Una manera de hacer común, un tempo, un ritmo, el sello de un estilo de dirección. Cada uno de los miem-bros se relacionará con el resto a través de notas y silencios, a través de la música, de una determinada manera, predecible por todos.

Q Las competencias que orientan al conjunto en una dirección. Apren-dizaje, escucha activa, comunica-ción no verbal, trabajo bajo presión, asimilación de jerarquías, máximo

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COACHING )

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de recursos humanos

n el desarrollo de un poderoso sentido de espíritu de equipo que mejorará la cultura organi-zacional, la implicación, la productividad y la retención del talento.

n el incremento de la cooperación interdepartamental mediante la reducción de los “silos”.

n el empowerment de las personas para ser naturalmente creativos y capaces para encontrar las soluciones en ellos mismos.

n el Incremento de las relaciones y la comunicación, minimizando los malos entendidos y la desconfianza.

n el desarrollo de las habilidades de resolución de conflictos, que facilitarán una rápida so-lución de los mismos y un mayor enfoque a resultados.

n el incremento del aprecio y respeto por las perspectivas de cada uno de los miembros del equipo.

n el estímulo de la creatividad en el equipo y en la organización.

n la minimización del impacto negativo en el cambio organizacional permitiendo la escucha de todas las voces del sistema.

n la revelación del sistema a sí mismo para su autoregulación.

BENEFICIOS DEL COACHING DE EQUIPOS O DE SISTEMAS

el manejo en equilibrio de la integridad y la integración va a permitir construir una organización fuerte y una compañía sostenible para todos sus stakeholders )

Q Finalmente, un marco que tras-ciende del individuo para trasladarse al colectivo, con una vocación de im-pacto en los demás, en la audiencia, en el entorno. No estamos solos. Lo-gramos la melodía porque tocamos juntos, porque hemos alineado ca-da uno de nuestros movimientos y emociones, para sonar como “uno”. Más allá de nosotros mismos, somos un equipo, somos una orquesta, que además de mantenerse alineado en sí mismo, se alinea con su contexto configurando un verdadero sentido de comunidad. Es el propósito por el que estamos juntos.

RECUPERAR EL MITO DE LA RELACIÓN

Este propósito compartido en muchas ocasiones se desvanece por la presión a la que se ve sometido el equipo por la necesidad de obtener resultados inmediatos en contextos

EL NORTE DE LAS CONDUCTAS DIRECTIVAS

de crisis, sin darse cuenta que, cuan-do se pierde el propósito, se pierde la razón de ser y por tanto el sentido de lo que se hace.

¿Para qué estamos juntos y ha-cemos lo que hacemos? Responder esta pregunta es responder a aquello que une al equipo, que le otorga el sentido y que ha de guiarlo en todas sus acciones, también en la búsque-da de resultados a corto plazo. Res-pondiendo a esta pregunta recupe-ramos lo que llamamos el Mito de la Relación.

COACHING DE EQUIPOS O DE SISTEMAS

Tradicionalmente, el coaching individual de los miembros de un equipo se enfoca en el desarrollo personal y profesional de cada uno de ellos.

En este contexto, la meta es in-crementar el desempeño del equipo mediante el incremento del desem-peño de los individuos. Por tanto, el foco está en el individuo y el equipo puede mejorar o no y, en consecuen-cia, mantener un mayor o menor nivel de alineamiento.

En contraste con ello, el coaching de equipos y de sistemas relaciona-les y organizacionales trabaja sobre la relación que se forma entre los miembros del equipo (a la que deno-minamos tercera entidad) y se apo-ya en la creatividad y capacidad de resolución de problemas del equipo o de la organización como un todo.

En este sentido, un equipo alinea-do encontrará con mayor facilidad las soluciones y acciones que tiene que implementar para afrontar una

rendimiento o gestión del estrés son algunas de ellas.

Q Unos valores y creencias compar-tidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar, que aportan la motivación y el permiso para ac-tuar. Algunos de estos son el disfru-te, el amor, el respeto, el esfuerzo, la tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, el com-partir, el cooperar o el orientarse a resultados.

Q Unos roles diferenciados, apro-vechando la singularidad de esos talentos individuales. Cada instru-mento es diferente, pero todos con-tribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo di-ferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo lo que integra las dife-rencias. Como una visión y misión compartidas.

Fuente: Augere, 2011.

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situación de crisis con mayor efectivi-dad, en tanto que se sustenta en una relación fuerte entre sus miembros, en la comunicación, la confianza y la colaboración que, a su vez, impactará positivamente sobre el desempeño y resultados del propio equipo.

ENFOQUE DEL COACHING DE EQUIPOS O DE SISTEMAS

El coaching del equipo directivo plantea enfocarse en los siguientes objetivos:

Q Analizar el grado de construc-ción del equipo como tal, para lo que además nos podemos apoyar en alguna herramienta de assessment que nos permita objetivarlo y repre-sentarlo gráficamente.

Q Compartir la idea de alinea-miento de equipo entorno a una misma cultura dando coherencia a la actuación del mismo y proporcio-nando un impacto único como equi-po logrando que este sea inspirador para el conjunto de la organización.

Q Desarrollar nuevas estrategias para resolver contradicciones, ten-siones y conflictos en equipo de ma-nera generativa y constructora de alianzas sólidas para el futuro.

Q Definir como equipo un sen-tido de enfoque y ejecución que permita acompañar a la organiza-ción en entornos turbulentos hacia aquellas pocas cosas que realmente marcan la diferencia y ejecutarlas brillantemente. ) Fuente: Augere, 2011.

el coaching de equipos y de sistemas relacionales y organizacionales trabaja sobre la relación que se forma entre los miembros del equipo y se apoya en la creatividad y capacidad de resolución de problemas del equipo o de la organización como un todo )

existen estudios que evidencian que el retorno de la inversión de las compañías en proveer coaching a sus ejecutivos y equipos tuvo un retorno medio en la inversión (rOI) de al menos seis veces el coste del coaching, además de experimentar mejoras adicionales, entre otros muchos aspectos, en:

n retención del talento de calidad y reducción en costes de reclutamiento y formación.

n reducción en el tiempo de toma de decisiones y transparencia en la información com-partida.

n Co-responsabilidad en la resolución de problemas y creación de soluciones, lo que repercutirá en el aumento de eficiencias.

n reducción de las resistencias al cambio e incremento de la percepción de efectividad en el mismo.

n reducción en costes operativos en el ámbito del equipo o de la organización.

RETORNO DE LA INVERSIÓN DEL COACHING EN LA EMPRESA