Alta Gerencia El Arte de Persuadir

ALTA GERENCIA

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Y a le ha pasado antes. Convoca a una reuniónpara tratar de convencer a su jefe y a sus co-legas de que la compañía necesita dar un pa-

so importante, como por ejemplo iniciar un riesgosopero prometedor emprendimiento. Su exposición esimpecable, y los datos que ha presentado, irrefuta-bles. Sin embargo, dos semanas después se enterade que su brillante propuesta fue rechazada. ¿En quése equivocó?En pocas palabras, en el enfoque. Si hubiese orienta-do su presentación al estilo de toma de decisiones dellíder al que trataba de convencer, sus posibilidades sehabrían incrementado sustancialmente.Por su forma de tomar decisiones, los ejecutivos pue-den encuadrarse, según hemos observado, en cincocategorías. Los “carismáticos” suelen mostrar entu-siasmo ante nuevas ideas o propuestas, pero sope-san muy bien la información antes de decidirse. Los“pensadores” pueden deslizar puntos de vista contra-dictorios en una misma reunión, y necesitan analizarcuidadosamente todas las opciones antes de llegar auna decisión. Los “escépticos” desconfían de todoslos datos que no coinciden con su visión del mundo, ydeciden basándose en lo que sienten. Los “seguido-res” se inspiran en decisiones similares tomadas conanterioridad por ellos mismos, o por otros ejecutivosen los que confían. Por último, los “controladores”, de-bido a sus temores e incertidumbres, prefieren, concriterio analítico, manejarse con los hechos puros.Los cinco estilos abarcan una amplia gama de con-ductas y características. Los controladores tienen,por ejemplo, una fuerte aversión al riesgo; los caris-

n Tras estudiar durante dos años el estilo de toma dedecisiones de más de 1.600 ejecutivos, los autoresestablecieron cinco categorías bien diferenciadas. Laposibilidad de encuadrar a todo directivo en algunade ellas, permite desarrollar métodos de persuasiónadaptados al tipo de interlocutor. n Según se desprende de la investigación, la mayoríade los ejecutivos prepara sus presentaciones de traba-jo como si sus jefes fueran escépticos y/o controlado-res, pese a que ninguna de ambas característicasparece predominar en el management corporativo. n Un caso ficticio —el del fabricante de equipamientode oficina MaxPro— sirve para mostrar cómo haría lavicepresidenta Mary Flood para lograr que el CEO,George Nolan, aprobara su proyecto de reestructura-ción, en caso de que él fuera, respectivamente, caris-mático, pensador, escéptico, seguidor y controlador.

En síntesis

Los ejecutivos se equivocan al emplear un único método para influirsobre sus jefes y colegas, pues, según revela una investigación re-ciente, hay cinco tipos bien diferenciados de tomadores de decisiones. Por Gary A. Williams y Robert B. Miller

Este artículo fue originalmente publicado en la edición de mayo de2002 de Harvard Business Review, bajo el título “Change the Way YouPersuade”, por Gary A. Williams y Robert B. Miller. © 2002, HarvardBusiness School Publishing, distribuido por New York Times SpecialFeatures. Todos los derechos reservados.Gary A. Williams y Robert B. Miller son, respectivamente, CEO y pres-idente del directorio de Miller-Williams Incorporated, una firma de in-vestigación de clientes con sede en San Diego. Williams, experto enventas, marketing y consultoría, trabajó con miles de ejecutivos de ne-gocios en una mejor comprensión de sus clientes. Miller tiene más de40 años de experiencia en ventas, consultoría y gestión ejecutiva, y escoautor de varios libros de negocios.

persuadir

máticos, en cambio, tienden a bus-carlo. Pese a estas diferencias, lagente suele utilizar un formato úni-co cuando trata de convencer a unjefe o a un colega. Se dirige igual aun pensador que a un escéptico, yno utiliza la terminología correctapara transmitir la información apro-piada en la secuencia y el formatomás eficaces. Al fin de cuentas, BillGates no decide igual que LarryEllison, de Oracle.

Cinco enfoquesEn gran medida, los ejecutivos lle-gan al nivel superior por su eficaciaen la toma de decisiones. Apren-diendo de la experiencia, desarro-llan un conjunto de criterios que losorientan. Toda decisión está bajo ladoble influencia de la razón y laemoción, pero el peso de cada unode estos elementos puede variarmucho, según la persona.

Durante dos años, estudiamos elestilo de toma de decisiones demás de 1.600 ejecutivos de un am-plio espectro de industrias. Nues-tro trabajo se centró en cómo toma-ban sus decisiones de compra, pe-ro creemos que los resultados pue-den aplicarse a la toma de decisio-nes en general. Indagamos sobrediversas facetas del proceso encuestión. Por ejemplo: hasta quépunto deseaban ser asesoradossobre un tema específico antes detomar una decisión, o con qué ni-veles de riesgo se sentían cómo-dos. La gente muestra una tenden-cia natural hacia un cierto estilo dedecisiones, que se ve reforzadapor los éxitos o debilitada por losfracasos.Nuestra investigación no debe con-fundirse con los tests de personali-dad corrientes o con indicadorescomo Myers-Briggs. Lo nuestro es,

simplemente, una categorizaciónde la forma en que la gente tomadecisiones. Por supuesto, no siem-pre lo hacen de la misma manera;mucho depende de la situación enla que se encuentran. Pero, a la ho-ra de tomar decisiones difíciles eimportantes que involucran com-plejas consideraciones y gravesconsecuencias, tienden a recurrir aun solo estilo dominante. Cono-ciendo las características genera-les de los distintos estilos, usted es-tará en mejores condiciones paraadaptar sus presentaciones y ar-gumentos a la personalidad de suinterlocutor. Según nuestra experiencia, másde la mitad de las presentacionesde ventas no se ajusta al estilo dequien tomará la decisión. Casi el 80por ciento se focaliza en los escép-ticos y los controladores, cuando,en nuestro estudio, sólo el 28 por

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Cinco estilos de toma de decisiones, y cómo influir sobre cada uno

Las nuevas ideas los intrigan y cauti-van con facilidad, pero la experien-cia les enseñó a basar sus decisio-nes en información bien sopesada.

Entusiastas, cautivantes, comunica-tivos, dominantes.

Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher.

Resultados, comprobado, acciones,mostrar, observar, examinar, brillan-te, fácil, claro, foco.

Cuando trate de persuadir a un ca-rismático, resista el impulso de unir-se a su entusiasmo. Haga que la dis-cusión se centre en los resultados.Use argumentos simples y directos,y ayudas visuales que subrayen lascaracterísticas y los beneficios de supropuesta.

Tal vez sean los más difíciles de per-suadir. Sólo toman en cuenta los ar-gumentos cuando están respalda-dos por datos. Tienen aversión alriesgo y pueden ser lentos paradecidirse.

Cerebrales, inteligentes, lógicos,académicos.

Michael Dell, Bill Gates, Katharine Graham.

Calidad, académico, pensar, núme-ros, inteligente, plan, experto, prueba.

Tenga preparada gran cantidad deinformación. Los pensadores nece-sitan tantos datos como sea posible:investigaciones de mercado, en-cuestas de clientes, estudios de ca-sos, análisis de costo-beneficio, et-cétera. Quieren entender todas lasperspectivas de una situación dada.

Tienden a desconfiar de la informa-ción, en especial si desafía su visióndel mundo. Suelen exhibir un estiloagresivo, casi combativo. A menudose los describe como personas quese hacen cargo de las situaciones.

Exigentes, perturbadores, desagra-dables, rebeldes.

Steve Case, Larry Ellison, Tom Sie-bel.

Sentir, aferrar, poder, acción, sospe-char, confiar, exigir, perturbar.

Necesitará toda la credibilidad quelogre reunir. Si no puede ejercer nin-guna influencia sobre un escéptico,busque el apoyo de alguien en quienél confíe.

Carismáticos Pensadores Escépticos

Descripción

Característicastípicas

Ejemplosilustres

Términosa utilizar

Cómoactuar

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ciento de los entrevistados poseíaalguna de esas dos características.Para observar las sutilezas de loscinco estilos, presentamos una si-tuación hipotética. La usaremos,en cada una de las secciones dedi-cadas a explicar las categorías, pa-ra mostrar cómo debería argumen-tar nuestra ficticia protagonista an-te su CEO (presidente ejecutivo).

MaxPro es un fabricante líder de equi-pamiento de oficina. La firma tiene unaestructura centralizada, con la mayorparte de sus operaciones de marketingy ventas en las oficinas corporativascentrales. Mary Flood, vicepresidentaejecutiva de ventas y marketing, quierereestructurar las operaciones paraatender mejor a los clientes. Necesitacontar con equipos regionales dedica-dos a las principales cuentas. Todas lascuentas nacionales y el marketing seg-mentado se descentralizarían en cinco

regiones, cada una con su propio vice-presidente. Flood debe persuadir aGeorge Nolan, CEO de MaxPro, de laconveniencia de estos cambios.1. CarismáticosLos carismáticos (el 25 por ciento de losejecutivos que entrevistamos) se entu-siasman rápidamente con las nuevasideas. Pueden absorber gran cantidadde información en poco tiempo, y tien-den a procesar el mundo en forma vi-sual.

Quieren pasar rápidamente de lagran idea a los detalles de la imple-mentación. Se los suele describircomo entusiastas, cautivantes, lo-cuaces, dominantes y persisten-tes. Buscan el riesgo, y a la vez sonindividuos responsables. Les im-presionan la inteligencia y los he-chos, y por lo general no son impul-sivos ni se encierran en sí mismos. Pueden mostrar gran entusiasmo

ante una nueva idea, pero es muydifícil hacer que se comprometan enforma definitiva. Han aprendido dela experiencia, en particular de lasmalas decisiones que tomaron, ysaben moderar su exaltación inicialcon una buena dosis de realismo.Buscan hechos que respalden susemociones, y si no los encuentranpierden rápidamente el entusiasmo.Prefieren los argumentos vincula-dos directamente con los resulta-dos, y les interesan las propuestasorientadas a volver más competitivaa la compañía. Toman su decisiónfinal metódicamente, sopesando lainformación.Al tratar de persuadir a un carismá-tico, evite unirse a su entusiasmo.Muéstrese ligeramente indiferentecuando una parte de su propuestadespierte el interés de su interlocu-tor, y esté preparado para analizarlos riesgos que entraña el tema.Esto hará que su propuesta searraigue en la realidad, y reforzarála confianza del otro. Sus argumen-tos deben ser simples y directos,con ayudas visuales para resaltarlas características y los beneficios.Oriente la información hacia los re-sultados, aunque nadie se la pida(tarde o temprano deberá hacerlo).Sea muy honesto y claro respectode los riesgos involucrados, y la for-ma de minimizarlos. Si trata deocultar algún aspecto negativo, elcarismático lo descubrirá más ade-lante.El lapso de atención de un carismá-tico suele ser particularmente bre-ve. Empiece por la información másimportante. Los carismáticos des-deñan los argumentos prefabrica-dos, y lo interrumpirán con frecuen-cia para llegar al fondo de la cues-tión. Prefieren las reuniones alta-mente interactivas, y por momentosse levantan de su asiento y toman elcontrol de la conversación. Puedenparecer independientes, pero a me-nudo dependen de otros altos eje-cutivos a la hora de la toma de deci-siones. Exhiba ante ellos una sere-na perseverancia; los carismáticosaprecian que usted sea paciente y

Toman sus decisiones sobre la base desituaciones similares que ellos, u otrosejecutivos en los cuales confían, han re-suelto en el pasado. Tienden a evitar losriesgos.

Responsables, cautelosos, orientados ala marca, atentos a lo que no cuesta caro.

Peter Coors, Douglas Daft, Carly Fiorina.

Innovar, facilitar, pericia, similar a, previo.

Se los puede convencer con referenciasy testimonios de experiencias similaresexitosas. Para estar seguros de que unadecisión es la correcta, necesitan com-probar que otros llegaron a buen destinopor el mismo camino.

Aborrecen la incertidumbre, tanto comola ambigüedad. Toman en cuenta los he-chos y la argumentación analítica.

Lógicos, nada emotivos, sensatos, orien-tados a los detalles, precisos, analíticos.

Jacques Nasser, Ross Perot, Martha Stewart.

Detalles, hechos, razón, lógica, poder,manejar, físico, apoderarse, simplementehacerlo.

Su argumentación debe estar bien es-tructurada y ser creíble. Pero no lo pre-sione demasiado. Lo mejor es brindarlela información que necesita, y esperarque se convenza por sí mismo.

Seguidores Controladores

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los espere hasta que tomen una de-cisión. Esto puede llevarles ciertotiempo.Algunos términos que pueden con-tribuir a mantener el interés de uncarismático: resultados, compro-bado, acciones, mostrar, observar,examinar, brillante, fácil, claro y fo-co.Cómo persuadir a Nolan,el carismáticoFlood ha programado una reunión deuna hora con Nolan y los otros miem-bros del comité ejecutivo, para analizarsu propuesta de reorganización. El día

anterior, revisa sus recomendacionescon el director de operaciones JackWarniers, el lugarteniente de mayorconfianza de Nolan. Ha preparado va-rios cuadros que usará como guía, aun-que sabe que deberá reformularlos so-bre la marcha. Como en algún momen-to Nolan le pedirá detalles de la imple-

mentación, también ha preparado uninforme completo, que entregará al tér-mino de la reunión.Flood inicia su presentación trazandoun diagrama de la organización actual ysus problemas. Pasa de inmediato a lasrecomendaciones, con un cuadro queresume la nueva estructura y sus venta-jas. Explica que la reorganización mejo-rará la competitividad general de Max-Pro: “Nos permitirá concentrarnos me-jor en nuestros clientes, y habrá menosdeserciones, en particular entre nues-tras cuentas más importantes”.A Nolan le agradan las soluciones au-daces y fuera de lo común, y comienzaa hablar de la reestructuración como si

fuera un hecho. Paramantenerlo con lospies sobre la tierra,Flood describe pro-bables efectos de lanueva estructura: elcosto de reubicarpersonal y los inevi-tables focos de resis-tencia al cambio.Luego, analiza condetenimiento qué pa-saría si la implemen-tación fracasa, y lasmedidas que podríatomar la compañíapara minimizar losriesgos. Menciona

también el riesgo de no hacer nada, yaque en ese momento por lo menos tresgrandes clientes de MaxPro están apunto de mudarse con la competencia.Sabiendo que Nolan prefiere avanzarrápido, Flood concluye su presenta-ción preguntando cuáles deberían serlos próximos pasos. Nolan solicita unprograma detallado. “Pensé que po-dría interesarte esa información”, le di-ce Flood, “así que la incluí en este in-

forme, junto con los resultados de unainvestigación que hemos llevado a ca-bo y varios estudios de casos.” Esa no-che, mientras vuela hacia la Costa Es-te, Nolan empieza a pensar en la pro-puesta de Flood y se pregunta cuál se-ría el efecto de la reestructuración so-bre los principales clientes de MaxPro.Acude al informe y encuentra esa infor-mación en la tabla “Impacto sobrenuestros diez principales clientes”.2. PensadoresLos pensadores (el 11 por ciento de losejecutivos que entrevistamos) son lostomadores de decisiones más difícilesde entender y, por lo tanto, de persuadir.

Se los describe como cerebrales,inteligentes, lógicos y académicos.Son lectores voraces, y miden suspalabras. Les impresionan los ar-gumentos cuantitativos, respalda-dos por datos. No tienen grandeshabilidades sociales, y tienden aocultar sus emociones. En los ne-gocios, tienen dos deseos viscera-les: anticipar los cambios y ganar, yse enorgullecen de su capacidadpara superar a los competidores.Los mueve más la necesidad deconservar el control, que el deseode innovar. Para tomar una decisión necesitandisponer de toda la información po-sible, incluyendo investigacionesde mercado, encuestas a consumi-dores y estudios de casos. Le adju-dican importancia a la metodologíadel presentador para llegar de A aB, y se esfuerzan por comprendertodos los enfoques. A diferencia delos carismáticos, huyen del riesgo. Lo mejor es comunicarles franca-mente las inquietudes y preocupa-ciones, porque trabajan mejorcuando prevén las dificultades. For-

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“Mary Flood, vicepresidenta ejecutiva de ventas

y marketing, sabe que debe reestructurar las opera-

ciones de MaxPro, para mejorar la atención al cliente.”


mulan una batería de preguntas,para conocer todos los riesgos aso-ciados. Cuando los argumentosapelan directamente a su inteligen-cia, es posible influir sobre ellos. Dado que nunca olvidan una malaexperiencia, asegúrese de que susrecomendaciones constituyanrealmente la mejor alternativa.Absténgase de sacar conclusionespor ellos, y déles tiempo para quelleguen solos a ese resultado. Los pensadores prefieren no mos-trar sus cartas desde el principio, ysuelen expresar en una reuniónpuntos de vista aparentementecontradictorios. Necesitará algúntiempo para determinar cómo venla propuesta. Por lo general, no re-velan sus intenciones hasta el mo-mento de comunicar su decisión. Las palabras que capturan la aten-ción de un pensador son: calidad,académico, pensar, números, tie-ne sentido, inteligente, plan, exper-to, competencia y prueba.

Cómo persuadir a Nolan,el pensadorFlood sabe que para convencer a No-lan tendrá que presentar la mayor can-tidad posible de datos, hechos y cifras.Su estrategia es transmitir esa infor-mación en grandes bloques, en el cur-so de dos reuniones. En la primera, co-mienza advirtiendo sobre la posibilidadcierta de que la competencia se apo-dere de importantes clientes de la em-presa. (El riesgo de no hacer nada eslo último que le plantearía a Nolan, siéste fuera un carismático.) Luego,Flood describe la metodología que uti-lizó para llegar a las tres opciones quepropone. Nolan le indica que omitióciertos pasos o se basó en premisasincorrectas (a la larga esto es útil para

Flood, porque ahora Nolan pareceapropiarse de su metodología).Flood subraya los pros y los contras decada alternativa, y presenta estudiosde casos de reestructuraciones simila-res, no todos exitosos. Explica a quése debió cada éxito y cada fracaso, ydiseña un cuadro en el que va anotan-do los “sí” y los “no” de una reorganiza-ción. Nolan aporta sus opiniones.Flood no se amilana ante la andanadade preguntas de Nolan, porque sabeque no se trata de un ataque personal.Es honesta y reconoce cuando sus da-tos son poco concluyentes, o sus su-puestos se apoyan sólo en la intuición.Nolan y ella analizan juntos la presen-tación. Al finalizar la primera reunión,Flood redacta, con la ayuda de Nolan,un listado de datos que necesita agre-gar y que le permitirán mejorar sus ar-gumentos en el segundo encuentro. En la segunda reunión, resume breve-mente lo conversado hasta allí, e incor-pora los ajustes y correcciones solici-tados por Nolan. Sabiendo que él odialas sorpresas, señala con claridad ca-da cosa nueva o distinta. Con informa-ción actualizada, explica cómo llegó ala reestructuración óptima, y exhibeuna proyección de costos financieros eingresos adicionales. Flood está preparada para esperar se-manas o meses, hasta que Nolan tomeuna decisión.

3. EscépticosLos escépticos (el 19 por ciento de losejecutivos que entrevistamos) descon-fían de cada dato puntual, en especialde cualquier información que desafíesu visión del mundo.

Es posible que el rasgo más defini-do de los escépticos sea su fuertepersonalidad. Pueden ser exigen-

tes, perturbadores, desagradables,rebeldes e, incluso, antisociales. Aveces tienen un estilo agresivo, casicombativo, y se los describe comopersonas que se hacen cargo de lassituaciones. Tienden a mostrarseabstraídos y actúan según sus sen-timientos. Durante una presentación, el es-céptico puede levantarse y aban-donar la sala, atender una llamadatelefónica e incluso mantener unaconversación aparte durante untiempo prolongado. Más de unavez confrontará con el expositor.Cuando el escéptico lanza una an-danada de preguntas, se trata dealgo personal. No permita que estolo afecte, ni altere por eso el ordenlógico de su presentación. El escéptico, con su fuerte perso-nalidad, revela de inmediato cuál essu posición. No le costará trabajosaber qué piensa. Para persuadirlotendrá que acumular toda la credi-bilidad posible. Estos individuostienden a confiar sólo en algunos excompañeros de universidad o detrabajo. Si usted no ha logrado afir-mar su credibilidad, tendrá que en-contrar la manera de hacerlo antesde la reunión o durante su transcur-so. Tal vez algún colega le transfie-ra su credibilidad, pero en definitivausted tendrá que ganársela, luegode atravesar interrogatorios inten-sivos.Desafiar a un escéptico es peligro-so. Al corregirlo, déjele un espaciopara salvar las apariencias. Porejemplo, si él afirma erróneamenteque los costos de investigación ydesarrollo de la empresa aumenta-ron en forma descontrolada, ustedpuede responderle: “¿Me estás po-niendo a prueba? Porque recuerdo

“Los carismáticos prefieren las reuniones altamente

interactivas, y por momentos se levantan de su asien-

to y toman el control de la conversación.”


que hace un par de meses indicasteque teníamos que invertir más pararecuperar nuestro liderazgo en el de-sarrollo de productos innovadores.¿Hay un nuevo criterio?”. Persuadir a un escéptico parece unatarea difícil, pero en realidad es unproceso muy directo. Son personasque quieren avanzar con ideas inno-vadoras, pero sólo tras verificar queesas ideas provienen de personas enlas cuales pueden confiar. Suelen de-cidirse rápidamente, incluso en el mo-mento. Los términos a emplear conellos son: sentir, aferrar, poder, ac-ción, sospechar, confiar, agradable,exigir y perturbar.

Cómo persuadir a Nolan, el escépticoFlood sabe que carece de in-fluencia ante Nolan. Por lo tan-to, consigue la ayuda del di-rector de operaciones JackWarniers, en quien el CEOconfía. Después de conven-cerlo, le pide que expongan laidea en conjunto. Convienende antemano que él presenta-rá todos los mensajes clave, yformulará la propuesta dereestructuración.En la reunión, Flood y War-niers plantean su posición ca-si en el mismo orden en que loharían si Nolan fuese un pensador y noun escéptico, pero ponen énfasis en lacredibilidad de todas sus fuentes de infor-mación. Cada vez que Nolan rebate al-gún punto, se apresuran a tranquilizarlo.Y también se cuidan de dejar a salvo elego del CEO. Cuando analizan estudiosde casos, empiezan diciendo: “Es proba-ble que hayas visto esto antes...”. Con ca-da ejemplo, comentan cómo quedaron laimagen y el prestigio de la compañía tras

la reestructuración.Como Nolan es particularmente escépti-co ante los conceptos abstractos, Flood yWarniers se ocupan de que sus argumen-tos sean bien concretos, y estén conecta-dos con el mundo real. Cuando hablan dereubicar a 200 empleados, señalan: “Ten-dremos que cerrar el edificio de la aveni-da Hunter y subarrendarlo”.Antes de finalizar, apelan a la veta rebel-de de Nolan y mencionan que la reorga-nización irá a contrapelo de la tendenciaobservada en la industria. Y le adjudicana él todo el mérito, como inspirador de laidea. Por último, enuncian el plan de me-didas propuesto, sin olvidar los objetivosa cumplir. Al llegar a ese punto, Nolanasume el

mando dela conversación.

4. SeguidoresLos seguidores (el 36 por ciento de los eje-cutivos que entrevistamos) toman sus de-cisiones inspirados en lo que ellos mis-mos, u otros en quienes confían, han he-cho en el pasado en situaciones similares.

Como temen equivocarse, prefierenno ser los primeros en adoptar una

idea. Confían en las marcas conoci-das y en lo que no cuesta caro, puesen ambos casos el riesgo es menor.Son buenos para ver el mundo a tra-vés de los ojos de otros. Pese a su cau-tela, pueden ser espontáneos. Pero,más que nada, son responsables altomar decisiones, y por eso suele en-contrárselos en las grandes corpora-ciones. Es posible que un seguidor lo embar-que en interminables listados de pro-blemas, y desafíe su posición comolo haría un escéptico, pero no se en-gañe: al final, sólo aceptará hacer al-go si lo ha visto en otra parte. Sin em-bargo, estos individuos rara vez ad-

miten que son seguidores;prefieren que se los conside-re innovadores e indepen-dientes. Se los suele confun-dir con los escépticos, perolos seguidores no son des-confiados por naturaleza;simplemente, pretenden queusted los ayude a entendermejor aquello que no com-prenden. Y, cuando surgeninconvenientes, suspendenlos proyectos.Pueden ser los más difícilesde identificar, pero tambiénlos más fáciles de persuadir,

si usted sabe qué botones presionar.Para convencerlos, debe hacerlossentir seguros, demostrándoles, conreferencias y testimonios, que otroshan triunfado por ese camino. Sinesos antecedentes, su caso está per-dido. Es mejor aún si los ejemplos serefieren a decisiones similares toma-das por él mismo o por gente de suconfianza. Piense que, al fin del día,lo que el seguidor quiere saber es queno perderá su trabajo. Las palabras y frases a emplear con

“Sabiendo que Nolan desconfía de los conceptos

abstractos, Flood y Warniers buscan argumentos

muy concretos, conectados con el mundo real.”


él son: innovar, facilitar, rápidamente, bri-llante, como antes, pericia, similar a, pre-vio, que funciona y a la antigua.

Cómo persuadir a Nolan,el seguidorFlood sabe que su misión es simple: hacerque Nolan confíe en que la decisión de rees-tructurar entraña escaso riesgo, y sienta quela aceptación del proyecto lo convierte en uninnovador.En la reunión, presenta sus argumentos co-mo lo haría si Nolan fuera un pensador o unescéptico, sólo que enfatiza en los ocho estu-dios de casos. Este análisis encuentra eco enNolan, que es afecto a ponerse en los zapatosde otros. Flood ha decidido omitir cualquierejemplo de reestructuraciones fracasadas,pero tiene esa información a mano, por si elCEO la solicita. Le presenta tres opciones de reorganización,desarrolladas exitosamente por otras empre-sas. Esto le da a Nolan la posibilidad de sen-tirse creativo y combinarlas, sin dejar de mo-verse sobre seguro. Como parece verdadera-mente interesado en escuchar cómo las otrascompañías lograron reestructurarse con éxi-to, Flood supone que le dará una respuestaen pocos días.

5. ControladoresLos controladores (el 9 por ciento de los eje-cutivos que entrevistamos) detestan la incer-tidumbre y la ambigüedad; se concentran enlos hechos puros y en la lógica del análisis.Sus temores y su inseguridad los guían, y a lavez los limitan.

Se los suele describir como lógicos, nadaemotivos, sensatos, orientados a los de-talles, precisos, analíticos y objetivos.Como los escépticos, los controladorespueden tener una personalidad fuerte, in-cluso avasallante. Se consideran a símismos los mejores vendedores, exper-tos en marketing, estrategas, etcétera.

Sólo les interesa su propio punto de vista,y muchas veces alejan a los demás conréplicas y observaciones duras. Puedenser solitarios e introvertidos y, aunque ha-blen con otros antes de tomar una deci-sión, rara vez consideran sus opiniones. Al tratar con controladores deberá lidiarcon sus temores internos, aunque finjanque no los tienen. Los disimulan concen-trándose en los más mínimos detalles decada proceso, por lo cual usted siempreestará corriendo detrás de alguna infor-mación que le solicitan.Si bien buscan precisión y datos, a menu-do se apresuran a sacar conclusiones iló-gicas. Y, a diferencia de los carismáticos,no se hacen responsables de sus erro-res. Recuerde que los controladores puedenencerrarse en sí mismos y guardar silen-cio durante largo rato, y que, cuando selos arrincona, rara vez capitulan. Ade-más, detestan que se los apresure. Unade las peores cosas que puede hacer conun controlador es presionarlo demasia-do. Para persuadirlo, use argumentosbien estructurados, lineales y creíbles.En la práctica, la única manera de ven-derle una idea es “no” vendérsela, sinopermitir que tome la decisión de comprar-la. Los términos y frases a utilizar son: deta-lles, hechos, razón, lógica, poder, mane-jar, físico, apoderarse, conservar la fran-queza, hacer que paguen, hacerlo.

Cómo persuadir a Nolan,el controladorFlood debe lograr que Nolan se sienta el due-ño del plan de reestructuración que ella pro-pone. Durante meses le envía constantemen-te información (reportes de clientes, estudiosde marketing, proyecciones financieras), portodos los medios disponibles. Flood se concentra en los datos que ponen demanifiesto los problemas de MaxPro, porque

sabe que el CEO no les prestaría mucha aten-ción a los estudios de casos. Después de cua-tro meses de esa tarea de “ablandamiento”,ella resiste la tentación de programar una pre-sentación formal. Nolan mismo debe solicitar-la. Finalmente, la deserción de uno de los prin-cipales clientes de la empresa desencadenala acción. Gracias al trabajo paciente deFlood, Nolan está sensibilizado. Convoca auna reunión al personal directivo, para discu-tir las medidas que tomará la compañía. En eltemario incluye el análisis de una posible reor-ganización.

* * *

Si bien algunas de nuestras categoriza-ciones podrían sonar despectivas (des-pués de todo, a pocos ejecutivos les gus-taría que los clasifiquen como seguido-res o controladores), no pretendemos su-gerir que un estilo sea superior al otro.Son simples descripciones de la conduc-ta primaria de cada grupo. En determina-dos ambientes, todos los estilos puedenser eficaces. Por ejemplo: los seguidorestienen un gran sentido de la responsabili-dad, y pueden ser excelentes líderes encorporaciones grandes y establecidas. Ylos controladores pueden ser extremada-mente eficaces como líderes de nego-cios; Martha Stewart es un ejemplo. Tam-poco intentamos simplificar excesiva-mente los medios complejos, y muchasveces misteriosos, que emplea la gentepara llegar a una decisión. Sin embargo,creemos que los ejecutivos tienden a to-mar las decisiones más importantes deuna manera previsible. Conocerla, mejo-rará sus posibilidades de influir sobre elresultado. l

© Trend Management/Harvard Business Review

“Al comprobar el interés de Nolan por conocer cómo se

hicieron las otras reestructuraciones, Flood vaticina que ten-

drá una respuesta suya en pocos días.”

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