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TALENTO Cómo Identificar a Nuevos Líderes 6 EN ESTA EDICION GESTION Sin Planes de Retención 3 ENTREVISTA Batalla por el Talento LAS EMPRESAS VENEZOLANAS ENFRENTAN, CON DIFICULTADES, EL RETO DE CAPTAR Y RETENER EL MEJOR TALENTO QUE NECESITAN PARA CONSOLIDAR SU CRECIMIENTO. 4 DIRECTORA ALTAG Patricia Zerpa “Hemos capacitado a más de 50.000 gerentes” 2 DIRECTORA DE RRHH DE MCDONALD`S. Ana Isabel Riera “Mc Donalds retiene talento con libertad” JUEVES 19 - SEPTIEMBRE 2013. CARACAS. VENEZUELA. AÑO I . NÚMERO 001 www.altag.net ALTAG2_ALTAG 04/09/13 10:21 p.m. Página 1

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BATALLA POR EL TALENTO Las empresas venezolanas enfrentan con dificultades el reto de captar y retener el mejor talento que necesitan para consolidar su crecimiento

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TALENTO

Cómo Identificar aNuevos Líderes

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GESTIO

NSin Planes de Retención

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E N T R E V I S TA

Batallapor el TalentoLAS EMPRESAS VENEZOLANAS ENFRENTAN, CON DIFICULTADES, EL RETO DE CAPTAR Y RETENER EL MEJOR TALENTO QUE NECESITAN PARA CONSOLIDAR SU CRECIMIENTO. 4

DIRECTORA ALTAG

Patricia Zerpa

“Hemos capacitado a más

de 50.000 gerentes” 2

DIRECTORA DE RRHHDE MCDONALD`S.

Ana Isabel Riera

“Mc Donalds retiene talento con libertad”

JUEVES 19 - SEPTIEMBRE 2013. CARACAS. VENEZUELA. AÑO I . NÚMERO 001 www.altag.net

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desPUés de dOs déCadas deofrecer una alternativa de for-mación ejecutiva con el más ele-vado estándar de calidad, entoda américa Latina, alta ge-rencia no solo se convirtió enaLtag, sino que ha dado pasosmuy audaces para incorporarsea las nuevas tendencias de capa-citación y generación de conte-nido especializado en negocios,usando su sitio www.altag.netcomo ancla de un proceso quelleva a la empresa hacia nuevosobjetivos.“nuestro objetivo es construir lacomunidad de conocimientogerencial latinoamericano. Másde 50.000 gerentes han asistidoa nuestros seminarios y confe-rencias. Hoy afrontamos el pre-sente y el futuro expandiendo

nuestro radio de acción, nuestroreto sigue siendo el mismo:brindar el mejor contenido paralos negocios, pero ahora se sumaa las actividades presenciales,nuestro portal www.altag.netque viene a llenar un gran vacío.Múltiples esfuerzos se llevan acabo por medio de nuestro sitio,como entrevistas, videos, webi-nars, de los que se desprende denuestro boletín semanal aL-tagnews y los reportes espe-ciales aLtagreport que llegana la comunidad gerencial en Ve-nezuela no solo en digital, sinoahora también en papel graciasa la alianza con el nacional”,dice la directora de aLtag, Pa-tricia Zerpa.La ejecutiva apunta que para2014, aLtag va a incorporar

más herramientas en el área dee-learning y reforzará el área degeneración de contenido multi-plataforma. actualmente, lafirma trabaja en una plataformamás robusta para el portal, a finde que esté acondicionado paralos nuevos desarrollos.Zerpa subraya que aLtagopera en Colombia, Perú, gua-temala, el salvador, Panamá,Costa rica, Paraguay, Uruguay,república dominicana y Vene-zuela. entre los nuevos merca-dos a desarrollar, en 2014, estánChile y ee.UU. “Para el próximo año pasaremosde 52 seminarios y conferenciasa 60 actividades presenciales enla región, además de varios ci-clos de webinars y programas dee-learning”, finaliza.

generar ideas, proyectos, ilu-sión… es crear vida dentro de laempresa. Vida que se suele convertir en unasaludable cuenta de resultados yen un estimulante desarrollo delos profesionales que trabajan ensus compañías. no obstante, unbuen líder (habitualmente grangenerador de vida profesional) aveces tiene que vestirse de traje deasesino y exterminar actitudes yprácticas que tienen el riesgo deconvertirse, o lo han hecho ya, enparte de la cultura de su grupo.Matar actitudes culturales quehacen peores a las empresas y noshacen peores a nosotros. en espe-cial, una de las que considero másperniciosas, la excusa: el argu-mento que se da para justificar lano realización, en el tiempo asig-

nado, de una tarea o de un pro-yecto. aun siendo consciente que, aveces, sólo a veces, hay razonesque justifican el incumplimientode una responsabilidad, tambiénpienso que la mayor parte de lasveces las excusas son pequeños tu-mores que se instalan en una or-ganización y que pueden llevarlaa una metástasis cultural.Las excusas nos debilitan. destru-yen la confianza necesaria en asu-mir nuevos retos. relajan mentes,espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira,pues normalmente avala el hechode que no se pudo hacer más. Ysí, siempre se puede hacer más.Como se trata de un comporta-miento contagioso, las excusasnos impiden alcanzar nuestros

objetivos y asumir de formaadulta nuestras responsabilidades.son insolidarias, pues normal-mente se convierten en acusacio-nes hacia alguien (otro depar-tamento, otro compañero).de la misma manera en que haypaíses que llevan cientos de añosexcusando su bajo desarrollo ental o cual acontecimiento histó-rico, hay profesionales que acusana otros de su actual estancamientocuando en realidad lo que debe-rían hacer es analizar las causas desu mediocridad.Urgen, por tanto, despiadadosasesinos que maten las excusas deuna vez por todas en sus empre-sas. Carguemos nuestras imagina-rias pistolas con balas antiexcusas.ahora bien, le sugiero que no pre-tenda eliminar las excusas de sus

colaboradores si usted no les per-mite participar al tomar decisio-nes. si usted es un líder auto-ritario, no se queje de que sus co-laboradores no asuman comopropios sus proyectos. en la medida en la que tenganposibilidades de opinar, de defen-der sus puntos de vista, sus cola-boradores no podrán escondersedetrás de las excusas alegando queno tienen recursos, tiempo o co-nocimiento suficientes para alcan-zar sus compromisos.Otras técnicas para ser un buenasesino de excusas:•en caso de un incumplimientode un compromiso no tolere laexcusa. nunca. Pero escuche al-ternativas, opciones alternativasde cumplimiento.•Cuando comunique que no va apermitir las excusas, diga tambiénque a partir de ahora hay quepensar muy bien los compromi-sos asumidos. Como en las bodasde las pelis americanas: “el que no

hable ahora…”•si su colaborador está seguro queva a haber una desviación sobrelos compromisos asumidos, debe-ría decirlo antes del vencimientodel tiempo asignado. así será másfácil elaborar planes alternativos.•ayude, enseñe, desarrolle. noasigne proyectos irrealizables. siquiere credibilidad en su equipo,empiece por usted.amigo pistolero, apunte y dis-pare a las excusas. nunca a laspersonas.Las empresas más admiradas, losprofesionales más respetados po-seen la confianza de conseguircualquier reto al eliminar la pala-bra “imposible” en su forma deactuar. Usted puede hacerlo también. Lohará. sin excusas.

*exPertO en rrHH. ex direCtiVO

deL grUPO esPañOL inditex

(Zara). COnferenCista interna-CiOnaL

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POR JESÚS VEGA

Publisher: Patricia Zerpa, [email protected]. Consejo Editorial: Edward Mccubbin, Diego Llado, Carlos Garbuyo. VP de Publicidad: Ana María Perna,[email protected]. Dirección de Arte: Adriana Goncalves, [email protected]. Dirección: Av. Casanova c/c Villaflor. Edif. Ofimarket, piso 6. Ofic. PH. Urb. San Antonio.Pquia El Recreo. Teléfonos: 212-4146675; Email: [email protected]. Twitter: @altagnet. Impreso y Distribuido por: C.A. Editora El Nacional. RIF. J-00012242-3. Dirección: Av.Principal de Los Cortijos de Lourdes, con 3era transversal. Edificio El Nacional. Caracas. Teléfono: (0212) 203 30 30.

Patricia Zerpa, Directora ALTAG

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Cómo “matar” las excusas

Altag apuesta por la multiplataforma

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eL entOrnO LabOraL venezolanoes peculiar. retener a los mejoresno es fácil, pero perderlos puedeser costoso. raúl briceño, presi-dente de Conestructuras, exponeque, al hablar de estrategias de re-tención de talento, hay que en-tender que la estrategia es plani -ficación. esto es crucial, dice, porque la pla-nificación presume premisas, de-termina un escenario. retener alpersonal supone que se tiene unescenario de negocios, y con baseen el mismo se identifica conquién desea la empresa quedarse,y por qué. “Yo observo que las estrategias deretención de las empresas venezo-lanas son más contingentes. noes que las empresas garantizanquedarse con lo que requierenexactamente, sino que tratan delograr las metas con el personalque se tiene”. Los programas de retención noestán amarrados a estrategias sala-riales y no salariales, con una iden-tificación específica de la genteque se desea retener. Más bien laempresa trata de producir resulta-dos con la gente que tiene. Poresto, las empresas venezolanas pro-ducen los resultados que pueden,no los que quieren.

Crecimiento profesionalLa mayoría de las empresas vene-zolanas son Pymes. Hablamos –en el caso de la retención- deorganizaciones venezolanas gran-des o multinacionales, que noson sino 11% de empresariado.

Las multinacionales siguen vien -do a Venezuela como un escena-rio posible. Y el desarrollo decarrera de una multinacional noestá en un solo país. en una multinacional la retenciónestá asociada al crecimiento profe-sional. en primer lugar, la forma-ción y la experiencia. el segundoelemento es compensación de ca-lidad de vida. esto es, que el eje-cutivo tenga una calidad de vidaequivalente en distintos países. eltercer elemento tiene que ver conlas garantías de mediano plazo. Con la inflación que tenemos enel país, el primer factor es la com-pensación directa, esto es, dinerocontante y sonante. en Venezuelaprevalecen estos beneficios, comoestrategia de retención: HCM, co-bertura de enfermedades críticas,teléfono celular, y vehículo de lacompañía. Un elemento intere-sante es el de clima organizacional.Un escenario de mayor satisfac-ción en el trabajo puede hacer ladiferencia.

Dos pilares esencialesde su lado, Leonardo Lacruz, se-nior Client Partner y Office Ma-naging director de Korn ferryinternational Venezuela, relataque, en primer lugar, el mercadose ha dado cuenta que hay dos pi-lares esenciales: los high potentialy los high professional. Los high potential son muchachosentre 30 y 35 años, con un Mba,graduados en buenas universida-des venezolanas, manejo del in-glés, experiencia en empresas

internacionales o nacionales im-portantes. en el pasado, ellos eranla prioridad. Pero los high profes-sional han tomado mucha impor-tancia, porque son personas quehan desarrollado mucha experien-cia en sus áreas, en aspectos muytécnicos. La retención de talento no sóloviene para los high potential, sinotambién para los high professio-nal, quienes están en otra etapa devida. Los high potential son másportátiles o movibles. no han cre-cido con esta lealtad hacia las em-presas. Los high professional-entre 40 y 45 años, quizás conhijos-, son más leales, y más difí-ciles de suplantar. se necesitan estrategias de reten-ción distintas según el caso. Paralos high potential, es necesarioatraerlos con desarrollo de carrera,temas salariales atados a bonifica-ciones por resultados, proyectos endiversas industrias. Con ellos hayque hacer mucho coaching y co-municación. Con los high professional esotra la estrategia. necesitanun buen sueldo -porquetienen familia-, y forma-ción más precisa en tematécnicos funcionales de suárea.

Dos pájaros de un tiroen su esquina, regina Quintero,gerente de consultoría de Haygroup Venezuela, explica que ennuestro país el tema de retenciónde talento es un gran “issue” orga-nizacional, pero también lo es el

punto de no poder retirar a laspersonas que no tienen el desem-peño adecuado. son dos elementos que se contra-ponen, pero la misma estrategiapuede funcionar para manejarambos. Un elemento presente endistintos tamaños y sectores pro-ductivos es que, a partir del énfasisque los gerentes deben aplicar enel manejo de los grupos de trabajo,pueden generar equipos sólidos,con alto nivel de desempeño, enlos cuales los buenos empleadosquieren permanecer, porque vivensituaciones provechosas a diario, ylos de bajo desempeño se quierenir porque se sienten sobre exigidoso estresados.Cuando los gerentes nohacen ese énfasis, quie-nes se van son los

de alto desempeño.Una piedra angular es desarrollarcapacidades gerenciales en los lí-deres, para saber desarrollar las ca-pacidades de otros, no tolerar lamediocridad, y reconocer el buendesempeño. todo esto tiene quever con la manera de ganar com-promiso por parte del trabajador. en resumen, se trata de una mez-cla compleja de factores que inci-den en el arraigo de un empleadoclave con su empresa. el dineroimporta, cómo no, pero cada vezmás los intangibles -como flexibi-lidad de horarios, buen clima, ometas apasionantes- marcan la di-ferencia.

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Recursos Humanos

RETENCIÓN. Lasestrategias de reten-ción de las empre-sas venezolanas sonmás contingentes.

En Venezuela no existen planes de retención

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ana isabeL riera, directora derecursos Humanos de Mcdo-nald’s Venezuela, explica que laempresa contrata jóvenes entre17 y 26 años. “nuestros líderesde restaurantes son chicos de24 años. nuestra estrategia derrHH es captar jóvenes quequieren trabajar con nosotros,ya sea de manera temporal opermanente, y recurrimos atodas las vías que hablan elmismo idioma que ellos: redessociales, hombres valla, códigoQr, mailing direccionado,entre otros”, rompe el celofán.el joven que busca trabajo enMcdonald’s quiere el trabajoya. Mañana tal vez no. todoslos restaurantes son anclas,donde se puede tocar la puerta.La organización tiene 140 res-taurantes, y 8.500 empleados,si se incluye la franquicia. elprospecto debe ser estudiante,con un mínimo de 17 años, yno hay muchos requisitos: quequiera trabajar es lo impor-tante. “tenemos una rotación de65%, pero deseamos que sea de85%, es decir, que los emplea-dos roten más, porque somosempleo flexible para los jóvenesque quieren estudiar, y trabajarpara comprar unos zapatos degoma, o el celular de última tec-nología, por ejemplo”.¿Políticas de retención de ta-lento? Mcdonald’s tiene be-neficios socio económicoscompetitivos, como salarios,HCM, útiles, cestaticket, uni-formes, becas, fiestas, etcétera.Pero lo más importante –in-dica riera- es lo que ocurre enlos restaurantes.

Adaptarse al personal“nos adaptamos a los estudiosde los muchachos: si estudia enla noche, le ofrecemos trabajoen el día; si puede sólo 3 vecesa la semana, le ofrecemos tra-

bajar sólo esos 3 días. el jovenpermanece el tiempo que le seaconveniente”. La gerente explica el corazónde la política de rrHH pararetención de talento: “es unafamilia, un grupo de amigosque se unen, y que por cir-cunstancias de la vida están en

el mismo restaurante, con losmismos ideales y sueños. te-nemos actividades para quesientan que es más que ira trabajar, sino ir a pasarlabien, a reunirse luego de lajornada. involucramos muchoa la familia, tenemos familymeetings, como desayunos,

almuerzos, les hablamos de losbeneficios que tienen los mu-chachos, para que nos conoz-can”. adicionalmente, la empresatiene concursos como la Voz deMcdonald’s, una especie deamerican idol. es una compe-tencia a escala mundial, se hace

un casting en Venezuela, y lohacen por regiones. “asi-mismo, tenemos un programaque se llama becamos tu Pa-sión, que puede ser estudiar,hacer escultura, teatro, música,etcétera. ellos hacen una pe-queña exposición de su talentoy los becamos”.

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McDonald’s retiene talento con libertad

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LA ROTACIÓN DE PERSONAL ES DE 65%, PERO LA EMPRESA DESEA LLEVAR ESE ÍNDICE A 85. ¿LA ESTRATEGIA DE RETENCIÓN? DAR LIBERTAD AL EMPLEADO Y AJUSTARSE A SUS NECESIDADES.

ANA ISABEL RIERA (McDONALDS). “Tenemos actividades para que sientan que es más que ir a trabajar, sino ir a pasarla bien”.

ENTREVISTA

Ana Isabel Riera. McDonalds

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PredeCir eL POtenCiaL, en par-ticular el potencial a largoplazo, es un juego crítico. nosólo se está tratando con datosespecíficos, como el nivel dedesempeño anterior, se está de-cidiendo dónde colocar lasapuestas de la organización,tiempos de inversión y recursospara desarrollar futuros líderes.Por este motivo Hay group hadesarrollado dos enfoques nue-vos e innovadores para ayudara las organizaciones a seleccio-nar los líderes correctos tantopara el corto como para el largo

plazo:1.Una guía de cómo las organi-zaciones deberían asignar susrecursos en términos de la in-versión en talento al evaluar losfactores de crecimiento quesustentan el potencial a largoplazo.2.Una guía de selección paraidentificar el proceso y enfoquemás adecuado para reconocer eltalento en diferentes nivelesdentro de una organización.estos dos abordajes deberíanayudar a asegurar una mejortoma de decisiones con rela-

ción al talento. sin embargo estodavía fácil equivocarse. solo porque alguien está ha-ciendo un gran trabajo en suactual posición, no significaque automáticamente se de-sempeñará de igual manera enotra posición; y tampoco nece-sariamente será un buen líder. La repercusión de promover aalguien de manera equivocadapuede ser un desastre, tantopara la persona como para laempresa. terminan agotados ydesmotivados, tienen un rendi-miento más bajo del esperado

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POR: HAY GROUP

Identificando a los futuros líderes • PENSAR MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES. Esta es una

aplicación amplia de la capacidad conceptual. Esta ca-racterística comprende el cociente de inteligencia (IQ),y además lo que es más importante, una disposiciónpara aplicar esa capacidad conceptual a las preguntasamplias, para hacer conexiones inesperadas pero útiles.Esta es la manifestación temprana del pensamientoestratégico que necesitan los líderes para cubrir lasnecesidades de sus organizaciones.• CURIOSIDAD Y ENTUSIASMO POR APRENDER. Lacuriosidad natural y el entusiasmo por aprender yadoptar nuevos retos pueden mostrarse al hacer pre-guntas que superan los límites de las normas acepta-das; mediante un deseo por adoptar diferentes ydesafiantes asignaciones, aún cuando no representanuna promoción; mediante la lectura extensa o diversa;o la asistencia a cursos no habituales.Apoya el pensamiento más allá de los límites al pro-porcionar la información que posibilita tal pensa-miento. Este deseo por aprender también ayuda a lapersona a tomar una amplia y desafiante variedad deexperiencias de carrera y aprovechar el desarrollo yoportunidades de educación.• EMPATÍA Y ENTENDIMIENTO SOCIAL. Se refiere ala capacidad y deseo genuino de comprender a otros,de tomar no sólo su discusión explícita sino tambiénel subtexto y el contexto, los motivos para sus res-puestas y la perspectiva de la otra persona. Esta capacidad de ver a una persona en su totalidad –con las necesidades, antecedentes y personalidad queafectan sus respuestas – corrobora las aptitudes deinfluencias, así como muchas de las competencias deliderazgo como la colaboración y el trabajo en equipo;desarrollar, motivar e inspirar a otros; las aptitudes denegociación, etc. La comprensión innata de otras personas es una habi-lidad ejecutiva esencial y es difícil de adquirir. Des-pués de todo, el liderazgo, en su esencia, se trata deinfluir a otros.• EQUILIBRIO EMOCIONAL. Esta es la característicamás difícil para evaluar en un aspirante y quizás lamás fácil en un empleado. Esta cualidad incluye equi-librio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. La pregunta aquí es: ¿cómo responden las personascuando no han tenido tropiezos en su carrera o en suvida personal? El optimismo realista y la estabilidadpermiten a las personas recuperarse de la adversidad,para liderar en circunstancias estresantes y ayuda amantener a otros motivados y positivos. Sin esta madurez los mejores programas de desarro-llo de liderazgo tendrán poco efecto, ya que la personano aprovechará la oportunidad para el crecimientopersonal.

LOS FACTORES DE CRECIMIENTO

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Recursos Humanos

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y quienes trabajan para ellostambién se sienten frustrados.es un círculo vicioso. La empresa sufre cuando el rolse cubre incorrectamente ocuando definitivamente no secubre.Cuando una empresa cometeun error, es importante que loreconozca y tome medidas deinmediato, restituyendo a lapersona al puesto que es apro-piado para él, donde puedenvolver a tener éxito. Pero, ¿cómo se elige a la per-sona correcta?en primer lugar, es importantereconocer que ser un “trabaja-dor destacado” no es un rasgoduradero de una persona. esta condición, no necesaria-

mente se traslada de una situa-ción a otra. el desempeño ex-celente es un estado; lacondición de gozar de un buenalineamiento entre las capaci-dades de la persona y los requi-sitos del trabajo dura mientrasesa coincidencia permanece enequilibrio, con retos que noson ni demasiado fáciles ni de-masiado difíciles. en segundo lugar, hay rasgosde la personalidad que les per-miten a las personas sacarmejor provecho de las oportu-nidades de desarrollo a largoplazo.Los llamamos “factores de cre-cimiento” y si las organizacio-nes los toman en cuenta, tienenposibilidad de conseguir un

mejor y más exacto rendi-miento de su inversión en des-arrollo de liderazgo.Pero los factores de crecimientopor sí solos no aseguran que lacarrera de una persona supereun cambio extremo de rol ytampoco debe dejarse a la per-

sona sola para que vele por supropia carrera. Las organizaciones, considera-das por sus pares como las me-jores en la gestión de talentosconsiguen el mejor rendi-miento sobre su inversión por:• evaluar quién tiene los “fac-

tores de crecimiento” para pre-decir el potencial a largo plazo.• evaluar cómo las habilidadesde las personas encajan contipos específicos de roles, nosólo en sus niveles actuales,sino también en los niveles másaltos y para roles en otras fun-ciones.• incrementar el potencial, unavez identificado, ofreciendo ex-periencias que actúan como ca-talizadores para el desarrollo deliderazgo y crecimiento.• Creando procesos que asegu-ren que el talento fluye a lolargo de la organización, en lasecuencia correcta de roles,para maximizar las posibilida-des del potencial que se está lo-grando.

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desPUés de Un añO de vigencia,la Ley Orgánica del trabajo,trabajadores y trabajadoras(LOttt) muestra efectos noci-vos para la estabilidad del mer-cado laboral, no solo porqueconsagra medidas que no estimu-lan la productividad, sino porqueestablece cargas económicas muydifíciles de soportar para las em-presas.Un claro ejemplo es el nuevo ré-gimen de prestaciones socialesque, de acuerdo con el abogadoespecialista en derecho Laboral,José de Oliveira, socio de bensonPérez Matos, antakly &Watt,

puede ser calificado como “hí-brido”, pues en esencia mantienelos mismos supuestos de cálculoprevistos en la Ley de 1997, perole añade el principio de retroacti-vidad, que ya supuso una gravetraba para la generación de em-pleo en los años ´80 y ´90.teniendo en cuenta que las rela-ciones laborales en Venezuela nopasan de los 5 años de antigüe-dad, en promedio, los cálculosactuariales demuestran que el ré-gimen retroactivo no beneficia ala gran mayoría de los trabajado-res formales, ya que su efecto realse percibe cuando la relación so-

brepasa los 10 años. “en estecaso, sí resulta más convenienteacogerse al pago retroactivo”,apunta el abogado.Más allá, hay que señalar que laLOttt realmente beneficia acerca de 40% de la población la-boral empleada, pues el 60% res-tante se ubica en la informalidado no goza de beneficios laboralesasociados al régimen de presta-ciones.“Lo cierto es que cada vez que unempresario genera un empleotiene que añadir un costo adicio-nal al salario que, en promedio,alcanza a 51% por cada bolívar

de remuneración acordada”, sos-tiene Oliveira.Para el economista, asdrúbalOliveros, director de ecoanalí-tica, la carga promedio en los cos-tos de nómina que supone laaplicación de la LOttt alcanzaa 39%, sin contar la incidenciadel incremento del salario mí-nimo decretado a principios deaño, que podría llegar hasta 45%.esta situación es sumamentegrave, expone el economista,pues 4,1 millones de empleos ac-tivos son generados por Pymes,las cuales enfrentan severas res-tricciones financieras, mientras

que las grandes empresas son res-ponsables por apenas 217.000empleos, y este es el único seg-mento del mercado corporativoque puede asimilar las cargas querepresenta la norma.Por último, conviene destacarque el otro gran problema, gene-rado por la LOttt, es el incre-mento del ausentismo laboral,derivado de un régimen de in-amovilidad absoluta que vienesiendo prorrogado desde haceuna década. en sectores comoalimentos y Comercio se obser-van niveles de ausentismo supe-riores a 20%.

LOTTTaumenta costos de nómina en 51%LOS CÁLCULOS ACTUARIALES DEMUESTRAN QUE EL RÉGIMEN RETROACTIVO NO BENEFICIA A LA GRAN MAYORÍA DE LOS TRABAJADORES FORMALES.

ASDRÚBAL OLIVEROS (ECOANALÍTICA). 4,1 millones de empleos activos son generados por Pymes, las cuales enfrentan severas restricciones financieras.

REGULACIONES

LOTTT

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a Pesar de presentar algunas importantesvariantes regionales, américa Latina ac-tualmente tiene una historia de creci-miento.Y a medida que las economías crecen ylas condiciones mejoran, la calidad del li-derazgo se torna más importante, debidoa que las organizaciones deben trabajarmás para retener a sus empleados. en américa Latina, 90% de las MejoresCompañías para el desarrollo del Lide-razgo tienen líderes que pueden generarlealtad, en comparación con solamente el62% de sus pares.Cuando de innovación se trata, el temade estudio de este año, las compañías la-tinoamericanas tienen temas muy especí-ficos. esto se debe a que en la mayoría delos casos, los centros de investigación ydesarrollo están en europa o en estadosUnidos.de modo que, para lograr que la innova-ción funcione localmente, la colabora-ción –generalmente en complejasestructuras matriciales– es la clave. el 100% de las Mejores Compañías parael desarrollo del Liderazgo en américaLatina incentivan la colaboración entre

los líderes de las distintas áreas del nego-cio. solamente dos tercios de las demáscompañías del mercado tienen este foco.existe una diferencia aún más llamativaentre el grado en el cual las compañías in-centivan la colaboración. en compara-ción con sus pares, las “top ten” deamérica Latina son tres veces más pro-pensas a recompensar a sus líderes conbase en sus habilidades para construir re-lación con sus pares.Otra característica de economías en cre-cimiento –un tema clave en américa La-tina en este momento– es la falta delíderes. al igual que en asia, no hay per-sonas suficientes.Las Mejores Compañías para el Liderazgodemuestran que ellas se preocupan poreste aspecto y actúan para lidiar con eso. Las “top ten” de américa Latina son dosveces más propensas que sus pares (90%)a permitir que todos los empleados, entodos los niveles, practiquen comporta-mientos de liderazgo. Y todos sus progra-mas de liderazgo ayudan a los empleadosa cumplir con la estrategia del negocio,en comparación con el 55% de su grupode pares.

Los grandes en liderazgo en América Latina

LIDERES EN DESARROLLO DEL LIDERAZGO

AMÉRICA LATINA1. UNILEVER (Multinacional/Estados Unidos)

2. 3M (Multinacional/Estados Unidos)3. IBM (Multinacional/Estados Unidos)

4. GENERAL ELECTRIC (Multinacional/Estados Unidos)5. TELEFÓNICA (Multinacional/España)

6. LAN (Regional/Chile)7. PETROBRAS (Brasil)

8. ITAÚ UNIBANCO (Multinacional/Brasil)9. SANTANDER (Multinacional/España)

10. PEPSI CO (Multinacional/Estados Unidos)FUENTE: LAS MEJORES EN DESARROLLO DEL LIDERAZGO/HAY GROUP

L IDERAZGO

Ranking

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si CaMbiaMOs nuestra manera depensar cambiará nuestra manerade vivir.Lo que no se puede medir no sepuede gestionar, dijo drucker, ge-nerando un marco de actuaciónen las organizaciones que inducea actuar solamente sobre lo que fi-gura en un papel. así es como encontramos hoyjefes que se rinden ante la obser-vación de la falta de entusiasmo,de ganas, la actitud descreída…

¿Cómo medirlo? ¿Cómo modificarlo?este es un buen momento paraempezar a gestionar lo que no esmedible. ¿Cómo conseguimosmejores resultados y, al mismotiempo, incrementamos la calidadde vida de nuestra gente? Gestio-nando el optimismo, que es unadisposición de personalidad que se

traduce en una expectativa o cre-encia estable, generalizada, de queen la vida ocurrirán cosas positi-vas.todos tenemos expectativas quegeneran una disposición natural aque las cosas sucedan.

EXPECTATIVA » ACTITUD » COMPORTAMIENTO »RESULTADOS.así, las personas terminamos

siendo profetas de nuestro propiodestino, modificando con nuestroenfoque interior el entorno en elque vivimos. no vemos las cosascomo son, dice el talmud, vemoslas cosas como somos. si nuestra expectativa es que loque viene es mejor, nuestra predis-posición para ello la acompañaráy a eso le seguirán mejores resul-tados.gestionar el optimismo tiene quever con desarrollar esas expectati-vas positivas. Que cada una de laspersonas de nuestro entornomiren el futuro con la certeza quelo mejor está por venir y así con-tribuyan a conseguirlo.

¿Cómo podemos hacerlo?el primer paso es comprender queel optimis mo es un acto político.La responsabilidad de los quemandan no se limita a conseguir

resultados. el cómo esesencial, la orientaciónal proceso garantizaque lo bueno se puedarepetir.gestionar el opti-mismo tiene que vercon incidir en la cul-tura de la organiza-ción. ayudarla a

abandonar los caminos de unaempresa tóxica para convertirse enun buen lugar para trabajar.Una vez tomada la decisión detransformar la organización, nece-sitamos ejercer tareas concretasque ayuden a transformar el climay la cultura.

Aquí les proponemos nuestradocena de buenas prácticas:• analice el trabajo de cada per-

sona, buscando que las tareasque realiza tengan relación consus habilidades y talento. ayú-deles a tener “momentos de glo-ria” cada día.• busque las buenas noticias quehay para comunicar y resáltelascon un lenguaje corporal entusias-mado y usando palabras positivas.elimine palabras como “crisis” y“problemas” reemplazándolas porotras que induzcan a pensar en so-luciones y posibilidades.• Ofrezca reconocimiento a cadapersona de su entorno, resaltandosu valor personal y demostrandoel respeto que tiene por ella• Juegue con su equipo para ini-ciar el año. realice una actividadque genere confianza, conexión ycohesión. Proponga una conferen-cia positiva, motivacional. • involucre a todos en una reu-nión creativa para diseñar el nuevoejercicio. aunque tenga ya el planhecho, escuche y ayude a quetodos se sientan dueños del pro-yecto, que lo consideren de supropiedad.• el líder debe ser consciente queestá siempre en un escenario. supreocupación contagia intranqui-lidad, su optimismo lleva calma yasí las personas pueden acceder alo mejor de sí. tome concienciade qué transmite en cada encuen-tro con personas a su cargo.• genere experiencias en la orga-nización que sirvan como anclajepositivo: reuniones para celebrarlos éxitos, boletín de buenas no-ticias, carteles con un mensajeque ponga en contacto a las per-sonas con su propia grandeza.inclúyalas en la programación de2013 de modo que haya al

menos una experiencia de estetipo cada bimestre.• aproveche cada comunicaciónpara conectar con el valor de laspersonas en la organización: agra-decer, reconocer, destacar los mé-ritos. Haga pública cada acciónpositiva.• Piense en cómo llevar opti-mismo a tu trabajo. no lo hagacomo una forma superficial desonreír, sino como un motor queimpulsa los buenos resultados.tome conciencia en cómo contri-buye a un mejor clima y en quémomentos es usted mismo un fac-tor negativo.• involucre a las familias de susempleados en el agradecimiento.envíeles una carta para felicitarlespor un trabajo bien hecho de sufamiliar. ¡incrementará su autoes-tima notablemente!• Planifique un acto solidario contodos en su organización. Que

participen todos, que sientan laalegría de dar.• dedique un tiempo a la refle-xión. a pensar en temas trascen-dentes y estratégicos. Verifiqueque la visión, misión y valores sonconocidos por todos y cada unosabe qué hacer para contribuir aellos.Locura es hacer siempre lo mismoy esperar resultados distintos, dijoeinstein. encare 2013 con la pre-disposición de vivir cada día ple-namente, consciente, presente.determine si su dedicación detiempo diaria está de acuerdo consus prioridades. Que cada día ejer-cite la elección de ser feliz, de dis-tribuir su tiempo entre las cosasque le importan.Y recuerde que la felicidad es unaopción. ¡esCOJa Ya!

COnferenCista internaCiOnaL [email protected]

POR MARÍA DEL CARMEN ABRAHAM

Lagestióndeloptimismo

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Recursos Humanos

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La CaLidad deL trabaJO en Venezuela se hadepauperado sensiblemente en los últimosaños. genny Zúñiga, profesora del insti-tuto de investigaciones económicas y so-ciales de la UCab, explica que laprecariedad del empleo se puede medir dedistintas maneras. “Las evidencias que te-nemos para Venezuela, son a partir de lainformación oficial disponible (ine). Y apartir de esa data, extraemos cinco carac-terísticas clave”.La primera de ellas es el ingreso. trabaja-dores cuyo ingreso no se corresponde conel tipo de actividad que realizan. se tratade ver qué porcentaje de trabajadores tieneun ingreso por debajo del promedio de in-greso de los trabajadores de su misma ca-tegoría.“no estamos hablando de lo que deberíaser, sino de una media estadística. segúnnuestros estudios, en Venezuela hoy másde 50% de los trabajadores tiene un in-greso inferior a la media estadística del in-greso de los trabajadores de su categoría.esto se verifica en todo los estratos socioeconómicos”, da cuenta de un dato alar-mante. La muestra de los estudios de Zúñiga con-templa a todas las personas ocupadas,tanto en el sector for mal, como en el in-formal. Valga acotar que, en estos momen-tos, en Venezuela hay alrededor de9.000.000 de personas trabajando, ya seaen el sector formal, ya sea en el sector in-formal. este último sector abarca 43% deltotal. de esos 9.000.000 de personas que estánhoy trabajando en Venezuela, más de 50%devenga al mes un ingreso inferior a lamedia estadística del ingreso de los traba-jadores de su misma categoría.

Sin beneficiosOtro indicador viene determinado por elporcentaje de trabajadores que no tienenlos beneficios básicos de la seguridad social.esto es: prestaciones, vacaciones y utilida-des. Cualquier trabajador, que no esté bajoel formato de honorarios profesionales,debe tener estos tres beneficios, por la me-dida baja. el hallazgo es que 22% de los9.000.000 millones de trabajadores que

existen hoy en Venezuela, no tienen nin-guno de esos beneficios. Un tercer indicador viene dado por el nú-mero de horas trabajadas versus el ingresoque se percibe. en este aspecto, casi 20%de trabajadores tiene una carga horaria su-perior al ingreso que está percibiendo. en cuarto lugar está la sub ocupación.“este indicador salió reflejado de maneramás baja por la forma como se recoge estainformación en las encuestas oficiales. Lasub ocupación es personas que quisierantrabajar más horas de las que, en realidad,trabajan. esto es algo cercano a 2% de lapoblación laboral”. Por último, está la sub utilización del re-curso humano. se establece una relaciónentre el nivel académico alcanzado y eltipo de ocupación. Más de 20% de lapo- blación laboral tiene un nivel edu-cativo superior al requerimiento de suocupación. “esto no es otra cosa quecuando uno se monta en un taxi, yquien lo va conduciendo es un inge-niero, por ejemplo”, recurre a un indiciode la vida cotidiana.

Mucho más de la mitad“Con estos cinco indicadores estableci-mos un baremo, a partir del cual se con-cluye que 63% de los trabajadores delpaís reúne al menos tres de esas cinco ca-racterísticas. esto suma más de7.000.000 de trabajadores en estado deprecariedad del empleo”, echa mano dela data dura. ¿Cuáles son los efectos de que 63% de lapoblación laboral esté en condiciones deprecariedad? Cuando se analiza cómo esel aparato productivo del país, se en-cuentra que más de 50% de la poblaciónocupada se concentra en dos rubros: co-mercio al detal y servicios. “Pero no ser-vicios relacionados con tecnología, nicon la banca, sino servicios que tiene quever con atención al público, incluso ser-vicio doméstico, o sea, ocupaciones debaja calidad”. en otro orden de ideas, cuando se cal-cula qué porcentaje de trabajadores re-cibe un máximo de dos sueldosmínimos, se encuentra que es más de

80% de la población laboral.

En peores condicionesComparar con otras naciones de américaLatina no es fácil, avanza la experta, porquelos indicadores no son los mismos. noobstante, relata que hay algunas experien-cias en Colombia, Costa rica y argentina,de medición de la precariedad del empleo.Ciertamente, esos países tampoco están enlas mejores condiciones, pero Venezuelatiene mayores dificultades. el contexto de los países mencionados estáun poco más institucionalizado. “en Ve-nezuela no sólo se precisan medidas decorte económico, sino una suerte de con-senso social”, despacha la académica. esta investigación está enmarcada en el

Proyecto Pobreza, de la UCab. Las suge-rencias del informe: tiene que haber ins-titucionalidad clara en el país, enprincipio. Las instituciones deben ser ca-paces de regular, pero también de propi-ciar el desarrollo de actividades eco-nómicas. eso implica que el estado debetener un rol más de garante de los dere-chos de las personas, pero sin restringir laactividad económica. Luego, los aumentos de salarios –verbigra-cia- no deben ser una carrera en contra dela inflación, sino que deben estar vincula-dos con la productividad de los trabajado-res. asimismo, debe haber seguridadjurídica, para la inversión pública y pri-vada. en conclusión: es mucho el trabajopor hacer, pero urge.

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EMPLEO PRECARIO EN VENEZUELA ES DE 63%

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