Amb Ànim de Lucre. Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, és...

Accèsit: XIII Premi PENSA d’assaijos filosòfics. Edició 2011.

Facultat de Filosofía Universitat de Barcelona

©Massana,A. & Lemes,V. 1 / 33

Amb ànim de lucre:

Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, es clar)

Artur Massana i Vander Lemes

“Si vol estudiar filologia clàssica per plaer, s’ho pagarà vostè”

Boi Ruiz i Garcia, Conseller de Salut de la Generalitat de Catalunya

“En gairebé totes les nacions del món s’estan eliminant les matèries i les carreres

relacionades amb les arts i les humanitats, tant a nivell primari com a nivell terciari

i universitari. Concebudes com ornaments inútils pels qui defineixen les polítiques

estatals en un moment en que les nacions han d’eliminar tot el què no tingui cap

utilitat per ser competitives en el mercat global, aquestes carreres i matèries perden

terreny a gran velocitat, tant en els programes curriculars com en la ment i els cors de

pares i fills.”

Martha C. Nussbaum

Primera part.

La nostra pregunta: ¿Per què una economia del coneixement necessita de les

humanitats?

Del no voler -nos re t i rar als quarters d’hivern de l ’ educac ió per la c iutadania

Polemitzar amb l’amic és prova d’amistat. Aquesta paradoxa, profundament socràtica i doncs

profundament humanística, ens anima a contestar l’estratègia de Martha C. Nussbaum a l’hora de

defensar la noble ciutadella de les humanitats dels nous canons –o no tant nous?- de la

racionalitat mercantilista i tecnocientífica al seu llibre “Sense ànim de lucre, perquè la democràcia

necessita de les humanitats” (Nussbaum, 2010)

Que ens cal una estratègia ens sembla incontestable.

Que aquesta consisteixi en abandonar el principal terreny de batalla –la utilitat de les humanitats

per una societat configurada en organitzacions i en mercats - per plantar les tendes en un terreny

suposadament més fèrtil -el del paper inqüestionable de les humanitats a l’hora de modelar el

Amb ànim de lucre: per què l’economia necessita de les humanitats (i la democràcia també, és clar)


ciutadà democràtic ideal: crític, empàtic i responsable - ens sembla, diguem-ho d’entrada, poc

encertat.

Sí que existeix un qüestionament del paper de les humanitats en l’educació, i sí que podem donar

resposta a aquest repte des dels dos fronts apuntats per Nussbaum (2010): el de l’educació per la

democràcia i el de l’educació per a la renda. ¿Per què doncs hauríem de centrar-nos només en un?

I és que l’adversari, al veure que aixequem els tendals per marxar en ple mes d’agost als quarters

d’hivern de l’educació per la ciutadania, no deixarà de somriure. Més que una retirada, veurà en el

nostre gest una fugida, una debilitat doncs.

I no, no estem plantejant un exercici de temeritat, sinó un gest de prudència: diversificar el risc

tot evitant de deixar cap espai sense defensa.

Una retirada estratègica es justificaria davant la seguretat que el terreny abandonat ens és poc

propens i que el nou camp triat ens assegura, contràriament, una defensa clara. Però, ¿és aquesta

la nostra situació? ¿És realment l’educació per a la democràcia un terreny que ens permet afermar

sense fissures la defensa de les humanitats?

Nussbaum (2010) estudia quines són les facultats que una societat ha de promoure per tal de

desenvolupar ciutadans capaços de sostenir una vida pública vertaderament democràtica:

“Des del meu punt de vista, conrear la capacitat de reflexió i pensament crític és fonamental per mantenir la

democràcia amb vida i estat d’alerta. La facultat de pensar idòniament sobre una gran varietat de cultures, grups i

nacions en el context de l’economia global i de les nombroses interaccions entre grups i països resulta

essencial per a que la democràcia pugui afrontar de manera responsable els problemes que patim avui com

integrants d’un món caracteritzat per la interdependència. I la facultat d’imaginar l’experiència de l’altre (capacitat

que quasi tots els ésser humans posseïm d’alguna manera) ha d’enriquir-se i polir-se si volem mantenir

alguna esperança de sostenir la dignitat de certes institucions malgrat les abundants divisions que contenen

totes les societats modernes”1

Fet, la construcció d’un ethos col·lectiu vertaderament democràtic exigeix l’educació de ciutadans

crítics, cosmopolites i empàtics. Però, ¿podem assegurar que les humanitats són les úniques

disciplines que desenvolupen aquestes tres facultats? I fins i tot, ¿podem assegurar que ho fan

millor que altres disciplines tecno-científiques o socials?

Prima facie, algú podria pensar que no. De fet, un biòleg que tracta de desenvolupar una nova

hipòtesi a contrastar al seu laboratori ha de ser força crític amb les teoríes heretades i sembla que

1 Nussbaum, 2010, 29-30 (èmfasi és nostre)



la seva disciplina l’ha preparat prou bé per aquest exercici complex de reflexió i pensament crític. És

més, un economista que tracta d’entendre el fenòmen complex de les crisis financeres mundials

està ben preparat per pensar les nombroses interaccions entre grups i països i prou que la seva disciplina

l’ha preparat per aquest cosmopolitisme!. Finalment, ¿no diríem que un psicòleg que fa recerca

sobre l’empatia i com promoure-la en diferents àmbits és ben capaç d’imaginar l’experiència de l’altre?

I ¿no és la psicologia, com a disciplina, la disciplina que l’ha preparat per fer aquest estudi?

Alhora potser ens convindria tenir un punt de vista menys cofoi sobre les humanitats: ¿Realment

són les facultats d’humanitats les guardianes del pensament crític i la reflexió? ¿del

cosmopolitisme? ¿de l’empatia?

Al nostre entendre les humanitats no tenen l’exclusiva en el desenvolupament de les facultats

pròpies del ciutadà democràtic ideal. Tampoc, ho tenen les altres disciplines. Per tant, no veiem

cap necessitat ni avantatge real en ancorar la defensa de les disciplines humanístiques en el

terreny de l’educació per la democràcia. En aquest terreny no hi tenim cap fur que ens atorgui

privilegis. No el tenim nosaltres i no el té cap altra disciplina.

Es per això que no podem abandonar el terreny de l’educació per a la renda per mor de perdre no

només la batalla sinó la guerra, i acabar essent considerats “ornaments inútils pels qui defineixen

les polítiques estatals”. I això perquè les altres disciplines poden defensar que a més a més de

preparar per a una vida en democràcia contribueixen a construir una societat més benestant.

Per tant proposem reformar de manera radical l’estratègia de defensa de les matèries i carreres

relacionades amb les arts i les humanitats. En comptes de considerar que aquestes disciplines són

millors en un terreny (la construcció d’un ethos democràtic) proposem defensar que són igual de

necessàries en tots els terrenys (inclús el de l’economia).

Tancar-nos en els quarters d’hivern de l’educació per la ciutadania pot ser contraproduent:

podem acabar acorralats.

¿Per què l ’ e conomia necess i ta de l es humanitats?

Diguem-ho clar: l’economia catalana serà una economia del coneixement o no serà. Per tant, la

pregunta a fer-se és: ¿per què una economia centrada en el coneixement necessita de les

humanitats? Aquesta és una pregunta bàsica que apunta a un camp molt ampli: per mor d’evitar

el risc de parlar breuement i superficial de moltes coses preferim el risc d’aprofundir en una de

sola, però al nostre entendre prou significativa, a saber la importància de desenvolupar les virtuts

socràtiques per tal de construir organitzacions obertes a l’aprenentatge.



La nostra temptativa de resposta és doncs doblement socràtica: en el seu contingut, en la mesura

que defensem la necessitat d’una pedagogia socràtica en el desenvolupament de professionals i

d’organitzacions que vulguin tenir un futur en l’economia del coneixement, però alhora en la seva

forma en la mesura que l’aproximació que farem servir per mirar de respondre a la pregunta és

també socràtica:

“En aquest patró de la discussió [diàlegs socràtics] reconeixem el instint filosòfic que hi ha darrere de l’únic

mètode encertat: derivar les premisses generals dels fets observats del dia a dia, i així procedir a partir de

judicis dels quals estem segurs cap a judicis dels quals no ho estem tant”2

Parlarem doncs d’una experiència concreta, viscuda en el nostre dia a dia, per tal de derivar-ne

alguna premissa general. Aquesta experiència està centrada en l’ús d’un mètode eminentment

humanístic –la facilitació de diàlegs neosocràtics en la tradició de Nelson i Heckman- en una

organització basada en el coneixement –un estudi d’arquitectura amb projecció internacional-. La

nostra esperança és que la reflexió sobre aquesta experiència ens donarà algun argument per

defensar la necessitat de les humanitats per a l’economia del coneixement. I és que les

organitzacions necessiten construir espais de reflexió d’alta intensitat per tal d’impulsar una acció

col·lectiva intel·ligent.

¿Per què l es organitzac ions necess i t en d’espais de re f l exió en l ’ e conomia de l coneixement?

Sens dubte és forassenyat defensar que tot el camp organitzacional hagi d’esdevenir un espai de

reflexió. Igualment forassenyada hauria de ser la tesi contrària. Però això darrer dista molt de ser

autoevident. Un líder autocràtic creurà en el valor exclusiu de la retòrica, i reduirà l’espai de

reflexió al punt gravitacional del seu propi jo. Alhora un espai de re f l exió només té sentit si es

considera que el Management no s’esgota en un saber científico-tècnic que dóna respostes a totes

les preguntes significatives que es pot fer un directiu, un professional o una organització.

Més difícil és l’objecció que circumscriu els espais de reflexió a l’àmbit del otium, és a dir del

sobrer, de l’accessori, del que està bé quan estan cobertes totes les altres necessitats de

l’organització essent la racionalitat instrumental l’únic ús vertaderament útil en l’àmbit del neg-

otium.

2 Nelson, 1922. 139



Al nostre entendre els pressupòsits que hi ha darrera de les creences anteriorment esmentades ens

remeten a una antropologia mecanicista i a teories motivacionals que no han superat el

conductisme de l’estímul i els condicionaments.

Voler construir espais de reflexió a les organitzacions mostra unes actituds directives que en són

la seva condició de possibilitat: una visió no autocràtica del lideratge, una concepció del

Management que no el redueixi a una aplicació tècnica de principis empírics i finalment una

antropologia que vinculi la ciutadania corporativa – convidar a ser part de quelcom comú - amb

els bons resultats de l’acció organitzativa (Kessels et al, 2004).

I és que els directius i professionals estan ben entrenats a detectar problemes, cercar solucions

òptimes i implementar-les. Aquest funcionament instrumental adreçat a assolir fins

predeterminats està a la base de l’eficàcia i l’eficiència de l’acció organitzativa.

Tanmateix, és l’exclusivitat d’aquest mode instrumental de conduir-se el que cal posar en crisi

(Kessels et al, 2004) Les organitzacions necessiten construir espais de reflexió on es pugui exercir

col·lectivament una racionalitat substantiva capaç de tematitzar els diversos àmbits generadors de

sentit de l’acció organitzativa, tals com: visions, valors i models mentals.

La necessitat d’aquests espais no és quelcom que s’hagi posat de relleu només des de l’anomenada

filosofia pràctica (Arnaiz, 2004). La corrent del management que aposta per la creació

d’organitzacions que aprenen (Senge, 1992, Senge et al, 1994) ha advocat a bastament per la

necessitat d’incrementar la capacitat d’anàlisi i la qualitat del pensament compartit.

¿Per què la dialèc t i ca pot serv ir per fundar aquests espais de re f l exió a l es organitzac ions?

Capacitat d’anàlisi i increment radical de la qualitat del pensament compartit és l’aposta per la construcció

d’organitzacions més intel·ligents capaces d’aprendre contínuament i adaptar-se amb èxit a un

món econòmic en contínua transformació. La literatura en torn de les anomenades learning

organizations ha assenyalat a la dialèctica com l’instrument idoni per fer-ho. Dins d’aquesta tradició

del management, i inspirats pel treball pioner del físic quàntic David Bohm (2004) s’ha

desenvolupat a l’àmbit cultural anglosaxó un mètode dialèctic centrat en generar “contenidors”

que permetin l’ ”art de pensar conjuntament” en el si de les organitzacions (William, 1999).

El diàleg neosocràtic en la tradició de Nelson i Heckmann –en endavant DNS- s’ha desenvolupat

en la tradició intel·lectual del continent: enfonsant les seves arrels en el neokantisme ha estat

adaptat en el seu format per tal de generar espais de reflexió entre els directius i els professionals

d’ organitzacions de tota mena, sobretot a Holanda, Alemanya i als països escandinaus. (Kessels,



2001, Marinoff, 2002, Herrestad, 2002) A l’Annex 1 hem fet un recull d’alguns casos descrits a la

literatura.

La facilitació intensiva, el fet de focalitzar el diàleg contínuament mitjançant preguntes

acuradament formulades i la insistència en relacionar en tot moment les abstraccions amb les

experiències viscudes pels participants fan dels DNS un mètode adient per tal d’acomplir les

exigències que la literatura de les learning organizations posa als espais de reflexió (Garvin et al,

2008). Espais de reflexió que són fonamentals per a l’èxit de les organitzacions en l’economia del

coneixement.

Efectivament, com veurem, els DNS expliciten les assumpcions de directius i professionals en

relació a la pregunta que el diàleg tracta de respondre, i permeten així revelar els models mental

tàcits com a pas previ per a la seva revisió crítica i reconstrucció consensuada (Leal, 2001).

Alhora, els directius que han estat entrenats en aquest model dialèctic informen d’un canvi

actitudinal que esdevé fonamental per a la construcció de les organitzacions que aprenen: d’una

actitud exclusivament erística, centrada en convèncer, el directiu passa a incorporar conductes i a

generar canvis institucionals que tradueixen una nova actitud dialògica en el tracte amb els seus

col·laboradors (Bolten, 2001).

Per tant, tot i que els DNS no neixen en la tradició intel·lectual de les learning organizations hi

troben en ella un aixopluc i un marc de referència sòlid.

¿Els espais de re f l exió com a terrenys de joc? e l paper de ls diàlegs neosocràt i cs en la

tradic ió de Nelson y Heckmann.

Tanmateix, un espai de reflexió nu, sense coordenades és quelcom contrari al instint del directiu

que cerca contínuament mètodes. Efectivament, per a ser fructífer, l’espai de reflexió ha

d’autoconstituir-se en terreny de joc amb límits i regles clares. Laurie (2001) comenta a partir de

la seva experiència de consultor que la tradició dialèctica nascuda en el si de les learning

organisations no funciona a la pràctica, és més “insistir en que es suspengui el judici i es cerqui un

equilibri entre la defensa d’una postura i l’estar obert a revisar-la [balance advocacy and enquiry]

indueix en alguns participants una paràlisi gairebé total. Sovint el diàleg sembla no tenir cap

direcció. La manca d’estructura genera frustració”i. Aquesta “manca d’estructura” ha estat

explicada per l’oblit de la tradició dialèctica occidental (Kessels 2001).

Els DNS en la tradició de Leonard Nelson (1882 – 1927) i Gustav Heckmann (1898 – 1996)

ofereixen precisament això, una estructura, constituïda per unes normes i uns límits que poden



fundar uns espais de reflexió amb coordenades clares que orientin el treball d’equips de directius

i professionals.

No pretenem fer una descripció exhaustiva en aquest assaig ni de la història institucional (Miller,

S. 2000, Shipley, P et al. 2005) ni dels pressupòsits i evolució filosòfica d’aquesta tradició (Nelson,

1910, 1922. Heckmann, 1974, Leal, F. 1998a, 1998b.). Ens limitarem a presentar un cas concret

d’aplicació d’aquest mètode dialèctic en el si d’una organització de professional –un estudi

d’arquitectura-. Finalment, realitzarem una valoració del seu potencial com a eina al servei de les

organitzacions que aprenen en el context d’una economia del coneixement. Com hem dit la

nostra esperança és que la reflexió sobre aquest potencial apunti algunes claus del perquè les

humanitats són necessàries en l’economia del coneixement.

Segona part

La nostra experiència: Què és la qualitat d’un concepte arquitectònic?

Prenent doncs, com a punt de partença un esperit nelsonià (Nelson, 1922), no tractarem de

respondre la nostra pregunta -¿per què una economia del coneixement necessita de les

humanitats?- directament, sinó fent una marrada mitjançant una experiència viscuda en primera

persona pels autors de l’assaig.

Presentem doncs un cas concret: la facilitació d’un DNS en un estudi d’arquitectes.

La pregunta: Què és qual i tat en un concepte arquitec tònic?

El primer pas d’un DNS consisteix en ancorar la reflexió mitjançant una pregunta que vagi al

centre, a l’essència. En una intervenció en una organització, el facilitador ha de treballar amb

l’equip directiu per formular-la acuradament (Kessels et al, 2004) La pregunta és la lent que

focalitza les energies i permet sumar les intel·ligències en la mesura que s’assegura que totes estan

orientades en una mateixa direcció (Heckmann, 2004).

La pregunta triada: “Què és la qualitat en un concepte arquitectònic?”, va donar a la recerca el seu

caràcter específicament reflexiu. Les preguntes que poden ser respostes mitjançant l’ús col·lectiu

de la raó –més enllà de recerques empíriques, psicològiques o històriques- són les úniques adients

per iniciar un DNS (Gronke, 2005b).

La pregunta mateixa pressuposa una certa precomprensió d’allò que es pregunta, una

precomprensió que permetrà al grup detectar exemples i problemes concrets relacionats amb el



preguntat. Del que es tracta és de clarificar aquest coneixement, de testar-lo en grup i de

comprovar si les pròpies assumpcions estan compartides per l’equip (Kopfwerk Berlin, 2005)

Una pregunta adient per a un DNS és sempre de segon ordre (Kessels, 2001). Les preguntes de

primer ordre s’adrecen a problemes concrets de gestió i posen en marxa la nostra racionalitat

instrumental. Les preguntes de segon ordre apunten als instruments mentals que utilitzem per

resoldre problemes concrets i poden conduir-nos a un ús substantiu de la raó o a un aprenentatge

de doble gir en la terminologia d’Argyris (1991).

En el cas que ens ocupa varem proposar a l’estudi realitzar un DNS al voltant de la pregunta:

¿Què es la qualitat en un concepte arquitectònic? I és que darrere d’un projecte arquitectònic hi

palpita una idea, un concepte. Que darrera de cada projecte hi hagi no només un concepte sinó

un concepte de qualitat no és només un repte sinó també una competència medul·lar (core

competence) per un estudi d’arquitectura. Quelcom important no només per al futur econòmic de

l’organització sinó per als professionals que hi treballen.

El diàleg va ser facilitat per un dels autors d’aquest article. Es va desenvolupar en tres sessions: la

primera sessió d’1 hora i les altres dues sessions de 2 hores amb un interval d’una setmana entre

cadascuna. Hi varen participar vuit persones, totes arquitectes, ocupant diferents funcions a

l’organització: dos socis, un cap entremig i quatre arquitectes.

Introducc ió a la sess ió

Després de la autopresentació dels participants, el facilitador va iniciar la sessió amb un exercici

anomenat “cavallets de preguntes” (Kessels et al. 2008). Davant la temptació contínua de la raó

instrumental de passar immediatament a la formulació d’una resposta varem voler fer reflexionar

als participants sobre la pregunta del diàleg mitjançant la producció de més preguntes. D’aquesta

manera es busca potenciar la creativitat en la generació de preguntes, estimular la curiositat dels

participants sobre el tema principal del diàleg e introduir un bon context per triar el cas que

servirà per il·lustrar el diàleg.

En poc temps el grup va ser capaç de generar més de cent preguntes vinculades amb el concepte

de qualitat:



Mostra de les preguntes inspirades pel concepte: “qualitat”

¿Què és bo?

Ha de tenir tot sempre la màxima qualitat per tal que sigui considerat bo?

És millor comparar-se amb la bona qualitat o amb la mediocritat?

Per a qui és bo?

Què és millor?

Que sigui bo vol dir que és de qualitat?

De què serveix que sigui bo?

Què millora el què tenim?

Com s’avalua?

És bo el que perdura en el temps?

Seguidament, es presenta de manera molt

abreujada l’estructura de la sessió mitjançant el

diagrama de “rellotge de sorra” que presentem a

la il·lustració (Kessels, 2001). Aquest diagrama

ajuda a comunicar fàcilment les dues fases del

DNS. Durant la primera fase de focalització

centrem l’exploració mitjançant una pregunta

que ens conduirà, gràcies a un exemple viscut en

primera persona per algun dels participants, a

una afirmació o judici, el punt gravitacional que

donarà al diàleg el seu centre. La segona fase és pròpiament dialèctica doncs explicita les

assumpcions que hi ha a la base de l’afirmació del ponent del cas, i mitjançant la seva revisió

crítica l’equip tracta de construir una resposta de manera consensuada.

L’exemple tr iat : La Plaça de l Tori co de Teruel

Un DNS mai tracta de respondre la pregunta directament, sinó fent una marrada a través d’un

exemple que encarna la problemàtica que es vol investigar. La corporeïtat del cas estudiat

garanteix que la pregunta no apunta a quelcom insubstancial sinó a un camp de sentit. L’exigència

de ser viscut en primera persona pel participant que actua com a ponent assegura la intensitat

lògica i emocional de la recerca. L’exemple dóna el material per tal que la reflexió pugui actuar.



Sense exemple –i vet aquí el pòsit kantià i socràtic (Heckmann 1974, Leal 1998b), - la reflexió

esdevindrà “cega” i l’equip es perdrà en batusses lingüístiques.

Es varen convidar els participants a què compartissin exemples de qualitat en els conceptes

arquitectònics, extrets de les seves pròpies vivències professionals. En aquest moment, el DNS es

transforma en un espai narratiu on els participants poden compartir amb els altres històries

significatives que, en fases posteriors del DNS, seran revisades críticament. El recuperar un espai

a l’organització en el qual es puguin recollir històries positives genera un pol gravitacional de

motivació i interès, en la mesura que el concepte abstracte a treballar, s’arrela en l’experiència

quotidiana dels participants.

En aquest cas varem fer servir un exercici que anomenem “Consell de Redacció”: varem demanar

als participants que es transformessin en un improvisat consell de redacció per tal de buscar les

millors històries de qualitat viscudes a l’estudi per tot seguit demanar al consell de redacció que

triés la millor història, aquella que il·lustri bé el concepte, la que en definitiva serà triada com a

titular d’un suposat diari.

El grup després de valorar diferents raons va consensuar que el millor exemple era: L’estudi torna a

guanyar un concurs.

L’estudi torna a guanyar un concurs

La nova plaça del Torico a Teruel ja té projecte. L’alcaldessa va comentar el dia que es va fallar el concurs: “El

projecte reconeix la història d’aquesta Plaça, transformant el recorregut natural de l’aigua en línies de llum”. Fonts

“off de record” senyalen que l’estudi no esperava guanyar aquest concurs d’arquitectura.

Entre la primera i la segona sessió, el facilitador es va reunir amb el ponent del cas per preparar el

cas i elaborar una narrativa que pogués ésser compartida per tots els participants al diàleg. La

segona sessió es va iniciar amb una exposició del cas més detallada del cas, seguida d’una lectura

de l’exemple:



La Plaça del Torico

Amb anterioritat l’estudi ja havia guanyat, conjuntament

amb David Chipperfield el concurs de remodelació del

“Paseo del Óvalo” a Teruel. Després d’aquesta

intervenció, l’estudi va rebre la invitació a un concurs

restringit per participar en la remodelació de la Plaça del

Torico, un punt emblemàtic i simbòlic de la ciutat de

Teruel.

Malgrat els molts inconvenients que plantejava realitzar

un projecte a Teruel, principalment la distància i la

inexistència de bones infraestructures de transport, l’estudi

va decidir participar tot i les poques esperances posades en

guanyar.

L’equip va preparar el concurs al qual es varen presentar

quatre estudis més. El resultat no va ser l’esperat: es va

guanyar el concurs per unanimitat!. L’alcaldessa de Teruel

va afirmar: “El projecte recupera el caràcter històric de la plaça, transformant el recorregut natural de l’aigua i la

posició dels aljubs en línies de llum”.

Originalment, les “línies de llum” –inspirades en les incrustacions pròpies dels artesanats pels quals és famosa la

ciutat- havia de confeccionar-se amb un material luminiscent. Però aquest material té l’inconvenient de projectar

llum només durant deu minuts. L’alcaldessa va exigir una solució que garantís una projecció de llum més estable.

Per respondre a aquesta demanda del client es va crear un equip ad-hoc, amb un expert en il·luminació i un

fabricant de lluminàries (LED). Una solució específica i customitzada, capaç de ser insertada en un paviment de

basalt/granit, es va desenvolupar per complir amb les exigències del projecte.

Aquesta solució era innovadora i doncs varem patir alguns problemes en la seva implementació. Algunes de les

lluminàries no varen funcionar correctament durant el primer any de vida de la nova Plaça del Torico. De fet,

durant les Festes Majors la Plaça no va poder ser il·luminada generant cert malestar a la ciutat. El director de

l’estudi va haver de desplaçar-se vàries vegades a la ciutat per calmar els ànims.

El projecte va obtenir varis premis i una òptima projecció als medis de comunicació pública. Ha estat publicat en

diverses revistes d’arquitectura.



El judic i de l ponent de l ’ exemple

Una vegada l’equip ha entès correctament tots els detalls rellevants del cas, el facilitador pregunta

al ponent per què creu que el seu és un exemple de qualitat en un concepte arquitectònic. En el

cas que ens ocupa, la resposta del ponent fou:

Judici del ponent

Considero que el projecte “Plaza del Torico” és un cas de qualitat del concepte arquitectònic perquè:

• El projecte es pot descriure en una frase comprensible que és el suficientment ambigua com per ser apropiable e

inapel·lable.

La recerca continuarà doncs prenent com a base aquest judici derivat de l’experiència pròpia del

ponent del cas. En els DNS seguim doncs la màxima de la filosofia crítica que el camí més

fructífer per a una investigació conceptual sempre rau en l’anàlisi transcendental de judicis

experiencials, doncs aquests “són un punt de partença molt millor que els principis abstractes.

Estan en una millor posició simplement perquè es troben plens d’experiència i es relacionen amb

situacions de la vida real. Per aquesta mateixa raó són molt més humans i raonables”ii

El procés de descobrir els principis abstractes que hi ha darrera de l’ús dels nostres conceptes fou

anomenat per Nelson (1922) abstracció regressiva, un procés que reconstruirà els pressupòsits, la

bastida intel·lectual tàcita que constitueix la condició de possibilitat del judici experiencial mateix.

El procediment d’abstracció regressiva pot il·lustrar-se mitjançant un sil·logisme dit regressiu,

doncs parteix de la conclusió –el judici del ponent del cas- per tal de trobar la premissa menor –

les dades extretes del cas que donen suport al judici- i la premissa major –la norma tàcita que ha

permès al ponent del cas realitzar el seu judici-. Alhora que és un procés de regressió ho és també

d’abstracció en la mesura que es descobreixen els principis abstractes que són la condició de

possibilitat del judici experiencial mateix.



Taula 1 Sil·logisme regressiu

Conclusió La plaça del Torico és un cas de qualitat en el concepte arquitectònic

Judici del ponent del cas

Premissa

Menor

Podem descriure el projecte de la Plaça del Torico en una frase comprensible el suficientment ambigua per ser inapel·lable i apropiable

Dades extretes del cas que donen suport al judici

Premissa

Major

Si es pot descriure el projecte en una frase comprensible el suficientment ambigua per ser inapel·lable i apropiable aleshores ens trobem davant d’un cas de qualitat en el concepte arquitectònic

Norma tàcita que ha fet servir el ponent del cas per tal de construir el seu judici.

La clarificació del judici del ponent mitjançant sil·logismes regressius fa explícita la

precomprensió implícita del concepte per part del ponent, obrint nous camins a la reflexió.

Efectivament, la investigació dialèctica pot centrar-se ara en el nivell propi de les premisses

menors: ¿és de fet veritat que es pot descriure el projecte de la Plaça del Torico en una frase

comprensible el suficientment ambigua per ser inapel·lable i apropiable? Per què el ponent pensa

això? Quines són les seves raons? Aquest nivell de recerca està adreçat a trobar el significat

profund del cas i cal distingir-lo d’un altre nivell, el propi de les premisses majors: ¿És veritat que

si podem descriure un projecte en una frase comprensible el suficientment ambigua per ser

inapel·lable i apropiable podem parlar de qualitat en un concepte arquitectònic? La qualitat, ¿no

va més enllà d’una mera descripció? En quin sentit podem dir que una frase comprensible implica

que el projecte té qualitat? Etc.. Clarificar contínuament aquests dos nivells en la recerca dialèctica

és responsabilitat del facilitador. (Kessels et al, 2004. Kessels et al, 2008).

Una altra possibilitat per reconstruir la bastida intel·lectual que hi ha darrera del judici i testar la

seva validesa és utilitzar el model de Toulmin (Kopfwerk Berlin 2005. Gronke 2005b. Toulmin

1958).

La fase dialèc t i ca

Un DNS aspira a anar més lluny de constatar simplement el judici del ponent del cas, de fet vol

construir un principi, és a dir trobar una assumpció comuna, un valor compartit a partir del qual

construir un consens i bastir una entesa (Leal 2000).

El facilitador en aquesta fase pot utilitzar diferents metodologies per acompanyar l’equip en la

construcció d’un consens –o en fer una cartografia detallada del dissens- (Kopfwerk Berlin,



2004). Pot procedir fenomenològicament és a dir “cercant els fenòmens dins de l’exemple que

mostren e il·luminen les característiques del concepte que s’està investigant”iii Alternativament,

pot centrar el diàleg a analitzar críticament el judici formulat pel ponent, la qual cosa dóna lloc a

una aproximació de caire més essencialista. Finalment, pot limitar-se a recollir les subpreguntes la

resposta de les quals conduirà, segons el parer dels participants, a respondre la pregunta principal.

Sigui quin sigui el mètode utilitzat, l’objectiu és assolir un consens. Reconstruir una visió sobre el

cas que sigui compartida per tot l’equip, en definitiva un sil·logisme o raonament que resumeixi la

visió col·lectiva sobre l’assumpte en qüestió.

En el diàleg, el facilitador va presentar al grup els diferents camins que podia seguir per tal

d’avançar en la recerca. El grup va optar per la metodologia essencialista: cada un dels membres

de l’equip va passar a concretar el seu propi judici sobre l’exemple. Això va permetre fer explícita

la precomprensió del concepte “qualitat” de tots els participants en relació a l’exemple. L’objectiu

en tot moment fou avançar en el diàleg tot construint un consens mitjançant la reflexió crítica.

Judicis de la resta de participants

Considero que el projecte “Plaza del Torico” és un cas de qualitat del concepte arquitectònic perquè:

• El concepte del projecte “ho aguanta tot”. (participant 1)

• El concepte del projecte és innovador i atrevit. (participant 2)

• La base del projecte ho resisteix tot. (participant 3)

• Va existir una implicació de l’equip, un anàlisi del lloc i una bona comprensió del mateix, passió i desig de

nous reptes. (participant 4)

• Va anar més enllà del que s’havia fet anteriorment. (participant 5)

• Hem estat a l’alçada de les expectatives que nosaltres mateixos hem generat anteriorment. (participant 6)

• Pel caràcter icònic de la plaça. (participant 7)

Una vegada tots els participants varen exposar el seu judici sobre el cas es pot iniciar la fase

pròpiament dialèctica.

Com apareix sovint en la literatura sobre els DNS aviat el grup es va sumir en un estat certament

aporètic (Kessels et al, 2004). Varen aparèixer una diversitat de línies de recerca, el pensament es

va accelerar, la comprensió i la comunicació es va enterbolir en la mesura que cadascú tractava de

respondre a preguntes diferents. Per tal de fer front a aquest repte el facilitador té diverses eines,

entre elles els diàlegs estratègics i els metadiàlegs.



Efectivament, En un DNS cal distingir tres tipologies de diàleg diferent i cal fer-ne un ús adequat.

(veure taula 2)

Taula 2 Tipologíes dialògiques (Gronke, 2005b)

Definició

Diàleg de contingut Diàleg adreçat a respondre la pregunta principal.

Metadiàleg Diàleg adreçat a aspectes emocionals propis de la dinàmica de grup i a les relacions interpersonals entre els membres de l’equip. També pot ser utilitzat per tal d’aclarir aspectes de la metodologia dels DNS. Durant un DNS un participant té el dret de demanar un metadiàleg en qualsevol moment.

Diàleg estratègic Diàleg adreçat a descobrir el camí argumental òptim per tal de respondre la pregunta del diàleg de contingut.

Per sortir d’aquest estat aporètic el facilitador va suggerir un diàleg estratègic: el procediment triat

per l’equip per avançar en la construcció d’un consens fou el de buscar aquells elements dels

judicis elaborats pels participants amb potencial de ser acceptats per tots.

La primera proposta que es va posar sobre la taula afirmava que un concepte arquitectònic és de

qualitat quan és fàcilment comunicable. Això significa que és “apropiable”, i doncs tant el client

com els membres de l’estudi i altres col·laboradors “poden fer-se’l seu”. La reflexió col·lectiva al

voltant del concepte de comunicabilitat va portar a una altra característica de la qualitat de un

concepte arquitectònic: aquest ha de traduir una idea potent. El concepte arquitectònic representa

el nucli del projecte, en aquest sentit es innegociable, un concepte de qualitat és tal que l’estudi

està disposat a “lluitar per ell”, per què no es perdi ni es dilueixi durant les fases posteriors del

projecte. Aquesta idea potent té com a característica que té profunditat. Un concepte arquitectònic

de qualitat té “vàries capes”: algunes d’elles es poden perdre pel camí del projecte però la riquesa

del concepte fa possible que l’essencial es mantingui. Com exemple es va utilitzar el cas de la

Plaça del Torico: pel camí es va perdre algunes “capes” del concepte: per exemple la referència a

l’artesanat, però el concepte va resistir per la seva profunditat: per exemple es va mantenir la

referència al recorregut natural de l’aigua mitjançant les línies de llum (leds customitzats).

Com es pot observar, la referència constant al cas facilita enormement el diàleg, doncs li dóna a

l’anàlisi conceptual un ancoratge en una realitat concreta. Els participants del DNS sovint es

sorprenen de la capacitat d’arribar a un consens, facilitat enormement pel fet d’estar tractant

sempre amb experiències que poden compartir i no pas només amb idees abstractes (Boele 1997)



En aquest punt es va comentar que un concepte arquitectònic també hauria de respondre a la

funció de l’edifici. Aquest va ser considerat un “sine qua non” de la qualitat, no només del

concepte, sinó de qualsevol projecte arquitectònic.

Una primera definició temptativa de la qualitat d’un concepte arquitectònic va posar de relleu que

un concepte arquitectònic és de qualitat quan el resultat final és òptim encara que totes les fases posteriors (qualitat

física de l’objecte, gestió econòmica, etc…) siguin un desastre.

Finalment, es va considerar que un concepte arquitectònic és de qualitat quan té la capacitat

d’amalgamar en un tot coherent: la visió de l’estudi amb l’equip de projecte que és capaç de defensar el concepte en

les seves diverses fases.

Encara que l’objectiu del DNS és aconseguir una definició consensuada que respongui a la

pregunta inicial, en el diàleg que hem analitzat aquest objectiu no es va assolir. Aquest tipus de

situacions no són estranyes en els DNS, com diu un facilitador experimentat: “En més de quinze

anys d’experiència mai he experimentat un consens del tipus matemàtic ideal més enllà dels grups

que dialoguen sobre matemàtiques”iv.

Com que l’equip no va disposar de prou temps com per assolir una resposta consensuada, varem

cloure el diàleg de contingut amb un nou exercici, anomenat “Màxima” (Kessels et al, 2008) que

tot partint de l’exemple de les màximes de François de la Rochefoucauld convida als participants a

recollir l’essencial en poques paraules:

Màximes recollides a la fase final del diàleg

• Un concepte de qualitat superior és aquell que vehicula sinèrgicament les agendes comunes de la teva

organització i els agents del teu entorn

• La qualitat del concepte arquitectònic és aquella essència intangible que, malgrat tot el que pugui sortir

malament, permet arribar a un resultat admirable.

• Un concepte de qualitat és aquell que és capaç de resistir que tots els indicadors de qualitat siguin negatius.

• Un projecte de Qualitat reuneix una sèrie de conceptes i una idea principal potent que resisteix a les

vicissituds del desenvolupament del projecte i finalment la seva construcció. Forma, ubicació i concepte potent

engloben tota l’àrea de la qualitat arquitectònica.

Metadiàleg f inal

El Diàleg es va acabar en un metadiàleg on el facilitador va preguntar a tots els participants com

havien viscut el procés dialògic. Els comentaris recollits foren (segons els extractes de la sessió):



Alguns comentaris del metadiàleg final

• “Saber el que pensen els altres professionals amb els que treballo dia a dia ha estat molt interessant. Això

m’ha permès conèixer millor els altres”

• “Ha estat molt positiu sortir una mica de la rutina diària, del anar a “pinyó fixe”, i prendre’ns temps per

pensar sobre un tema important”

• “M’ha agradat que el diàleg ha estat totalment positiu. Ens hem centrat en allò que fem bé i no en criticar

només. A vegades quan ens reunim ens focalitzem obsessivament en el què fem malament o no funciona. Ha

estat refrescant i enriquidor fixar-se en allò que va bé”

• “El primer interès d’aquest diàleg és que hem creat un espai per enraonar”

Els l ímits de l ’ exper iènc ia : la dimensió emocional i e l valor de l consens

Abans de passar a preguntar-nos què pot aquesta experiència ensenyar-nos sobre el valor de les

humanitats en una economia centrada en el coneixement, ¿no ens convindria ser crítics amb la

experiència mateixa? ¿no seria adequat preguntar-nos pels seus límits?

Kessels (2005), afirma que podem dubtar si “aquest projecte de trobar l’estructura intel·ligible

d’un exemple i la seva forma pròpia o estructura sil·logística com una resposta a la pregunta

fonamental, no pot acabar essent irrellevant per al nucli del problema, l’essència del què cal

investigar, al ésser un procés massa sec, massa verbal i abstracte, massa lògic i centrat en el

pensament, massa mental”v.

Sens dubte en l’actual context de revalorització de les emocions com a components fonamentals

de la intel·ligència, el DNS ha hagut d’incorporar nous elements –més enllà de la tradició de

Nelson i Heckmann- per tal d’habilitar-los com a experiències que facin possible també la

intel·ligència emocional col·lectiva en el si de les organitzacions.

Aquesta integració de la perspectiva emocional s’ha fet de la ma de la tradició aretològica, tot

incloent en el DNS un moment per introduir la reflexió al voltant de les virtuts cardinals, “(...) un

facilitador socràtic pot preguntar per exemple quina hagués estat la temprança adequada i el

coratge adequat en la situació que s’està investigant, les dues virtuts emocionals, donant així

l’oportunitat als participants d’investigar les seves vinculacions personals amb la situació en

comptes d’ignorar-les o menystenir-les”vi

Altres tècniques bàsiques per tal d’integrar la perspectiva emocional són l’incorporar l’aquí i l'ara

del DNS al contingut del diàleg, i el construir imatges i metàfores que il·luminin el concepte a



investigar (Kessels, 2005). La importància de metàfores e imatges en el context de les

organitzacions que aprenen ha estat posat de relleu per Nonaka (1991)

Tanmateix, en el DNS que acabem de presentar aquesta dimensió emocional e imaginativa no

fou explorada per manca de temps.

Com hem vist, no sempre podem garantir que es pugui assolir una resposta consensuada a la

pregunta que dóna lloc al diàleg. Però si aquest consens s’acaba produint: quin és el valor que li

podem assignar? El problema al qual ens enfrontem és “com saber si, al formar els sil·logismes

regressius, no fem res més que aclarir les nostres fantasies més pregones, és a dir acabem posant

en un esquema més clar els nostres prejudicis i inclinacions personals d’una manera més explícita,

més consistent, basats en millors raons, formulats més finament, però continuant enganyant-nos

nogensmenys”vii

La resposta de Nelson (1910, 1922) en clau neokantiana segurament ja no ens satisfà: el resultat

del sil·logisme regressiu faria explícites les lleis de la raó humana i és aquesta mateixa raó la que

seria alhora condició de possibilitat del mètode i el seu fonament.

Heckmann (2004) renuncia a aquest psicologisme neokantià, en la mesura que afirma que en un

DNS “tractem d’assolir el possible i el consens que cerquem sempre té el caràcter de ser

provisional” De fet és impossible assegurar que el resultat “estigui lliure d’error o que no calgui

revisar-lo en el futur”viii.

De fet és inevitable que el consens assolit en un DNS no traeixi els límits imposats pels models

mentals propis dels participants (Laurie, 2001). Aquest és un dels preus a pagar pel fet de lligar la

reflexió a l’experiència. Efectivament, tractar de resoldre de manera crítica possibles dissensos pot

produir només un acord sobre els prejudicis que estan a la base de l’acció col·lectiva.

Nogensmenys, encara que s’ha posat de relleu que la visió generada circumscriu la seva validesa a

l’equip “que l’ha formulat –no perquè el resultat sigui arbitrari o limitat (altres persones podrien

subscriure-la)- sinó perquè és precisament aquest grup el que ha passat pel procés que ha generat

la resposta”ix. no hem de menystenir per això el valor que per un equip té el procés d’haver

validat intersubjectivament els pressupòsits, fins ara implícits, d’aquesta mateixa acció i el

potencial del mètode per construir visions compartides

Finalment, abans de passar a estudiar els beneficis potencials dels DNS per a les organitzacions

en una economia del coneixement, volem assenyalar el caràcter específicament filosòfic dels espais

de reflexió modelats a partir de la disciplina dels DNS. Tot i que els participants tendeixen

contínuament a cercar les causes de les conductes o bé a aplicar la racionalitat instrumental per



resoldre algun problema, el facilitador va mantenir contínuament la discussió “en el nivell de les

raons que els participants donen per a fonamentar el seu punt de vista, la seva resposta a la

pregunta en relació al cas que és investigatx” El mantenir contínuament la recerca en l’àmbit del

valor –i no pas el de la causalitat psicològica o el de la racionalitat instrumental- és el que li dona

al DNS el seu caràcter específicament filosòfic.

Tercera Part

La nostra resposta: competències medul·lars, virtuts socràtiques per organitzacions

obertes a l’aprenentatge i institucionalització de l’ètica dels negocis.

Trebal lar amb un esper i t socràt i c

La nostra pregunta és: ¿per què les humanitats són necessàries per a una economia del

coneixement? En un esperit socràtic (Nelson, 1922) tractarem de respondre aquesta pregunta no

pas directament, sinó basant-nos en una experiència (el DNS que venim de presentar) que

encarna la problemàtica que volem investigar. Aquesta experiència ens donarà el material per tal

que la reflexió pugui actuar. Sense exemple, la reflexió podria esdevenir “cega” i ens podríem

perdre en una selva d’abstraccions i vaguetats.

La primera preguntar a fer-se és: ¿Quin valor ha aportat aquest DNS a l’organització i als

professionals que hi han participat?

L’experiència que un DNS tracta de fer possible, genera aprenentatges que es situen en dos

nivells ben diferenciats. El primer es relaciona amb els continguts, amb la resposta a la pregunta

que ha donat lloc al diàleg. Però hi ha un segon nivell, vinculat amb el procés seguit, mitjançant el

qual els participants poden desenvolupar noves actituds i capteniments. De fet, diu Boele (1998)

que “generalment, els participants no mencionen la resposta final a la pregunta com el resultat

més important del diàleg en les seves avaluacions finals. (...) De fet, el més important és el procés

d’assolir aquella resposta, és a dir la recerca que ha fet possible la resposta”. Com hem vist

anteriorment, els participants del DNS apuntaven en el metadiàleg final al valor intrínsec del

procés seguit.

Dividirem doncs la pregunta sobre el valor del DNS en aquests dos nivells: el contingut i el

procés.



El valor de l cont ingut : l es competènc ies medul· lars en l ’ e conomia de l coneixement

Prahalad i Hamel (1990) varen introduir en el vocabulari de l’estratègia empresarial el concepte de

competència medul·lar (core competence), concepte que ha esdevingut central en aquesta disciplina. Una

competència medul·lar és un talent que diferencia l’organització de les seves competidores i que

alhora contribueix significativament als beneficis del servei/producte final. Les competències

medul·lars són les que ajuden a l’organització a obrir camí en múltiples mercats.

Sens dubte per un estudi d’arquitectura la capacitat de generar conceptes arquitectònics de

qualitat és una competència medul·lar: serà la idea que animi els projectes de l’estudi la que podrà

diferenciar-lo de la competència, alhora serà aquesta idea la que ajudi a obrir nous mercat,

sobretot en el cas d’un estudi que viu sovint de guanyar concursos públics d’arquitectura.

Centrar-se en les competències medul·lars és la recomanació estratègica de Prahalad i Hamel

(1990).

Tanmateix, en l’economia del coneixement tot sovint les competències medul·lars són no només

fonamentals sinó intangibles i altament abstractes. Efectivament, com hem vist que deia un dels

participants del DNS: “La qualitat del concepte arquitectònic és aquella essència intangible que,

malgrat tot el que pugui sortir malament, permet arribar a un resultat admirable”.

Al nostre entendre, el DNS és una eina vàlida per treballar amb les competències medul·lars de

les organitzacions pròpies de l’economia del coneixement. Com hem vist, els participants del

DNS varen descobrir que un “concepte arquitectònic” de qualitat havia de ser fàcilment comunicable,

havia de representar una idea potent per la qual l’equip estès disposada “a lluitar” i alhora havia de

tenir profunditat, és a dir pel camí projectual podríem perdre algun aspecte sense que es perdés la

essència de la idea. Sens dubte, el procés del DNS va ajudar al despatx a construir una visió

compartida sobre un element clau per l’èxit de l’organització. A partir d’aquest moment, els

diversos integrants es podran preguntar abans d’entregar un projecte: ¿És la idea que hi ha

darrera del projecte fàcilment comunicable? ¿Representa una idea potent per la qual voldrem lluitar si

acabem de realitzar el projecte? ¿Té el concepte profunditat? En el cas de l’estudi d’arquitectura,

centrar-se en la competència medul·lar de generar conceptes arquitectònics de qualitat significa

respondre de manera afirmativa a aquestes preguntes.

Un estudi d’arquitectura no és un cas aïllat sinó paradigmàtic de les organitzacions pròpies de

l’economia del coneixement, una economia on el valor es genera sobretot mitjançant

“intangibles”.



I vet aquí, una primera línea de resposta a la nostra pregunta: ¿Per què les humanitats són

necessàries per a l’economia del coneixement? L’exemple ens ha mostrat com una disciplina

humanística, a saber la filosofia, ha servit per crear un espai de reflexió que ha centrat els

professionals del coneixement en aclarir una competència medul·lar de la seva organització. Un

procés dialògic originat en la didàctica de la filosofia (Nelson, 1922) ha estat trasplantat amb èxit

per treballar amb professionals del coneixement. I això no ens hauria d’estranyar: les

organitzacions d’una economia del coneixement es construeixen al voltant de idees: competències

medul·lars, visions i valors. I les humanitats, i els professional entrenats en les disciplines

humanístiques, han desenvolupat durant segles mètodes i competències per tal de treballar amb

idees i conceptes abstractes així com amb les paraules que les tradueixen. Aquesta és doncs la

nostra primera resposta a la pregunta: els mètodes i competències desenvolupades pels estudis humanístics, són

més necessaris que mai en una economia del coneixement on els elements essencials per a l’organització –valors,

visions i competències medul·lars- són intangibles.

El valor de l procés : construir organitzac ions i pro fess ionals oberts a l ’aprenentatge

En una economia del coneixement, les organitzacions han d’aprendre contínuament. Tanmateix,

Senge (1992) lamenta que tot sovint els equips no disposen d’espais on poder entrenar la seva

capacitat d’aprendre conjuntament. Manquen, camps d’entrenament, llocs on assajar

competències bàsiques per tal de desenvolupar equips d’alt rendiment. Els espais de reflexió que

els DNS fan possible poden esdevenir un d’aquests camps d’entrenament.

Bolten (2001) va investigar els resultats d’un d’aquests “camps d’entrenament”xi tot fent

entrevistes qualitatives a set directius bancaris que van participar en DNSs. El seu objectiu fou

determinar què havien après.

I tot i que recordaven els resultats de la conversa, i fins i tot alguns dels arguments desenvolupats,

el impacte més important pot resumir-se en un canvi d’actitud. D’una actitud exclusivament

erística, centrada en convèncer els altres, els directius reportaren una obertura envers una actitud

més dialògica, centrada en preguntar, escoltar i comprendre la diversitat de punts de vista dels

membres dels seus equips.

Fruit d’aquest canvi actitudinal, els directius foren capaços d’incrementar el seu repertori

conductual tot imitant certes conductes pròpies del facilitador: “formular acuradament el tema de

la recerca, escoltar i fer preguntes contínuament”xii D’una escolta focalitzada a filtrar només



aquells elements que reforçaven la pròpia posició, varen passar a una escolta més globalitzant que

tractava de comprendre el que hi havia darrera dels mots dels col·laboradors.

Finalment, també varen generar innovacions institucionals adreçades a crear espais de reflexió al

seu voltant. Efectivament, en al menys dos casos es va formalitzar l’existència d’espais específics

en les reunions de direcció (“ronda de punts de vista”, “discussió sobre temes”) per tal

d’investigar conjuntament en un esperit dialèctic sobre qüestions que afectaven a l’organització.

En un article recent de la Harvard Business Review (Garvin et al, 2008) es presenta una eina

concreta per tal d’avaluar l’aprenentatge dins de les organitzacions. El model utilitzat pressuposa

que hi ha tres factors genèrics que són essencials per a l’aprenentatge i l’adaptabilitat

organitzativa, a saber: l’existència d’un entorn que li doni suport; de processos i pràctiques

concretes d’aprenentatge i d’un lideratge que el reforci.

Fora bo doncs avaluar el potencial dels DNS com a instrument vàlid per fomentar l’aprenentatge

organitzatiu a partir d’aquest model conceptual i del instrument que el desenvolupa.

Comencem amb el lideratge. Un lideratge que reforci l’aprenentatge ha de mostrar les conductes

concretes que s’assenyalen a la taula 3. Doncs bé, aquestes conductes coincideixen amb les virtuts

socràtiques que els directius poden posar en pràctica en els DNS, i que “són: la perseverança, la

paciència, l’escoltar, l’expressar intuïcions, el refiar-se dels propis dubtes, el parlar amb franquesa,

el posposar el propi judici i l’estar obert a revisar la pròpia opinió”xiii.

Segons Aristòtil “les virtuts, en canvi, a semblança de les arts les adquirim per haver actuat. Allò

que no podem fer sense haver-ho après, ho aprenem fent-ho, com ara, els qui construint cases

esdevenen constructors, o tocant la cítara, citaristes. Així duent a terme accions justes esdevenim

justos; portant-ne a terme de temperades, temperats; acomplint-ne de coratjoses, coratjosos”

(Aristòtil, EN 1103a 30).

Per tant, la primera funció que els DNS poden jugar dins de les organitzacions intel·ligents és la de generar

camps d’entrenament on els directius poden aprendre les virtuts socràtiques, constitutives d’un lideratge que dona

suport a l’aprenentatge tot exercint-les de facto.



Taula 3 Característiques del lideratge que dona suport a l’aprenentatge (Garvin et al, 2008)

• Els meus caps demanen als altres que participin en les deliberacions

• Els meus caps reconeixen les seves pròpies limitacions pel que fa al coneixement, informació o expertesa

• Els meus caps fan preguntes incisives (probing)

• Els meus caps escolten atentament

• Els meus caps estimulen diversos punts de vista diferents

• Els meus caps proporcionen temps, recursos i espais per identificar problemes i reptes organitzacionals.

• Els meus caps proporcionen temps, recursos i espais per reflexionar i millorar l’execució passada

• Els meus caps critiquen els punts de vista diferents dels seus

El segon factor genèric que impulsa l’aprenentatge i l’adaptabilitat organitzativa, consisteix en

l’existència de processos interns que facilitin l’adquisició, anàlisi i disseminació del coneixement

dins de l’organització.

Si ens centrem en un dels processos que cal implementar en una organització que aprèn: l’anàlisi,

cal entendre’l - més enllà d’un mer anàlisi numèric - com un procés d’avaluació de les

assumpcions, una capacitat de desenvolupar debats productius i valorar punts de vista diferents.

(Garvin et al, 2008) La taula 4 mostra les conductes concretes que es valoren a l’hora d’avaluar la

capacitat d’anàlisi d’una organització intel·ligent.

Taula 4 Capacitat d’anàlisi en una unitat organitzativa

• En aquesta unitat hi ha conflictes productius i debat a les reunions

• En aqueta unitat s’exploren els dissensos durant les reunions

• En aquesta unitat mai es revisen les perspectives generalment acceptades durant les reunions*

• En aquesta unitat freqüentment s’identifiquen i discuteixen les assumpcions que podrien afectar decisions

crucials*

• Aquesta unitat mai pren en consideració diferents punts de vista durant les reunions* * ítems que reben una puntuació negativa

Els DNS doncs poden acomplir una segona funció en el si de l’organització que aprèn, poden esdevenir un dels

processos concrets d’anàlisi en la mesura que són adequats per tal d’identificar i discutir assumpcions implícites.

Alhora l’ethos dels DNS ajuden a assegurar altres conductes essencials per elevar el nivell d’anàlisi d’una unitat

organitzativa: prendre en consideració diferents punts de vista, posar en crisi perspectives generalment acceptades i

explorar de manera productiva els dissensos que es poden generar en l’equip directiu.



Finalment, el tercer factor genèric que impulsa l’aprenentatge i l’adaptabilitat a les organitzacions

és l’existència d’un ambient que doni suport a l’aprenentatge. Aquest clima de suport està

determinat per un ambient de seguretat psicològica, una apreciació de les diferències, una

obertura a les noves idees i temps per reflexionar.

A la taula 5 mostrem els indicadors conductuals mesurats per tal d’indicar la presència d’espais de

reflexió.

Taula 5 Temps per reflexionar en una unitat organitzativa

• La gent d’aquesta unitat està generalment estressada*

• Malgrat la càrrega de treball, la gent d’aquesta unitat troba el temps per revisar com va la feina

• En aquesta unitat, els terminis d’entrega van en contra de fer un bona feina*

• En aquesta unitat, la gent està massa ocupada per tal de invertir temps en millores*

• Simplement no hi ha temps per reflexionar en aquesta unitat* * ítems que reben una puntuació negativa

La tercera funció dels DNS en el si d’una organització intel·ligent. Generar un ethos, un clima, una

cultura organitzativa on el pensar conjuntament sigui un valor. En definitiva contribuir a la creació d’espais de

reflexió.

I vet aquí, una segona línea de resposta a la nostra pregunta: ¿Per què les humanitats són

necessàries per a l’economia del coneixement? Una disciplina eminentment humanística com la

dialèctica ha servit per constituir un espai de reflexió que no només ha permès a una organització

i als professionals que hi treballen aclarir una competència medul·lar clau per a l’èxit de l’acció

col·lectiva, sinó que a més a més ha contribuït a desenvolupar competències professionals (les

virtuts socràtiques), a ensenyar un mètode per millorar la capacitat d’anàlisi i a generar un ethos

d’obertura a la reflexió i a l’aprenentatge. Aquesta és doncs la nostra segona resposta a la

pregunta: els mètodes i competències desenvolupades pels estudis humanístics, són més necessaris que mai en una

economia del coneixement on cal construir organitzacions obertes a l’aprenentatge que contingui professionals oberts

al pensament crític que disposin d’instruments vàlids per avaluar els pressupòsits de l’acció col·lectiva en un clima

organitzacional que valori la reflexió.



Els DNS com a espais de re f l exió per inst i tuc ional i tzar l ’ è t i ca de ls Negoc is (Business

Ethics)

Segons Lozano (1997) les organitzacions que aprenen, representen una innovació “(...) que és

alhora organitzativa i axiològica (...)”xiv És a dir que el desenvolupament individual i organitzatiu

que proposen és “(...) susceptible, també, de ser comprès en termes de desenvolupament

moral.”xv

Els DNS poden jugar un paper en aquest desenvolupament en tant que eines al servei de la

institucionalització de la Business Ethics, és a dir de la incorporació en la vida de l’organització

d’una ètica positiva que vagi més enllà d’un catàleg pre-convencional de conductes prohibides. O

per dir-ho en termes de Payne (1994) els DNS permeten una gestió de l’ètica que aposti per una

estratègia basada en la integritat en comptes del compliment [compliance] de les obligacions

establertes preconvencionalment.

Ara bé, aquesta institucionalització “(...) és indissociable de la necessitat d’articular el discurs

moral amb les experiències i les expectatives de la gent involucrada en les organitzacions”xvi. I

això és impossible sense “(...) facilitar converses més obertes i directes sobre aquestes qüestions

entre els directius”xvii.

Els DNS poden generar l’espai de reflexió necessari per tal de dur a terme aquestes converses més

obertes i directes, alhora que possibiliten una reflexió vinculada amb l’exàmen de les experiències i les

expectatives de la gent involucrada en les organitzacions. De fet, hom a posat de relleu que “la voluntat de

participar en diàlegs i la participació en ells és quelcom essencial per a la conducta moralment

acceptable”xviii. I això és així perquè la conducta moral depèn de la voluntat d’explicitar-la i

justificar-la dialògicament davant dels altres significatius, que en els contextos organitzatius, són

sovint els altres directius o professionals (Bolten, 2001) De fet, “des de la perspectiva de la

integritat la tasca de l’ètica consisteix en definir i donar vida als valors-guía de l’organització tot

creant un entorn que doni suport a les conductes ètiques i inspiri un sentiment de responsabilitat

compartida [shared accountability] entre els treballadorsxix”. Al nostre entendre, els DNS generen

espais on viure aquesta necessària responsabilitat compartida.

A més a més, els DNS compleixen amb els requisits que cal exigir a “(...) tota institucionalització

de la Business Ethics [que] ha de tenir un moment conseqüencialista (...), un moment

convencional referit a la configuració de subjectes en un ethos empresarial (...) i un moment

reflexiu-normatiu (...)”xx.



Doncs bé, al nostre entendre, els DNS funden un espai de reflexió en el qual es pot realitzar

aquesta desitjada integració entre les diferents tradicions de l’ètica, tot articulant-les en relació a

una situació concreta, a saber, la pròpia de l’exemple exposat pel ponent.

Efectivament, hi ha una diversitat d’elements que connecten els DNS amb la tradició aretològica:

a més a més del recurs directe a les virtuts cardinals com a element per introduir una dimensió

emocional en la recerca (Kessels et al, 2004, 2008. Kessels, 2005) podem indicar la importància de

l’exemple en el context dels diàlegs que investiguen conceptes morals positius (Herrestad, 2002).

De fet “descobrir el teu propi coneixement tàcit, expressar els teus propis ideals, fer explícits els

detalls de la teva competència – aquests processos et fan sentir bé alhora que comporten una

recerca honesta d’una millor comprensió”xxi.

La tradició deontològica forma part de l’essència mateixa dels DNS en la mesura que es

desenvolupa com a mètode en el si del neokantisme. Al investigar els judicis pràctics que hi ha

darrera de cada exemple, “d’acord amb la filosofia crítica, cada pregunta que fem en el si d’un

DNS ens hauria de dur en darrer terme a un mateix indret. Aquest punt comú és el que Kant

anomenava la Llei Moral”xxii. Més enllà d’aquesta exageració, podem dir que el resultat d’un DNS

sovint ens dona una definició normativa del concepte analitzat en forma d’ imperatiu que encara

que acabi essent hipotètic, ha estat elaborat dialògicament, i doncs amb una certa garantia de

crítica postconvencional.

Cal reconèixer que la tradició conseqüencialista no ha estat incorporada explícitament en la

reflexió teòrica realitzada pels practicants dels DNS. Al nostre entendre aquesta mancança obre

oportunitats d’innovació metodològica, amb la vista posada a integrar en l’espai de reflexió els

tres moments abans esmentats.

I vet aquí, una tercera línea de resposta a la nostra pregunta: ¿Per què les humanitats són

necessàries per a l’economia del coneixement? La dialèctica no només contribueix a que els

professionals analitzin críticament els conceptes que estan a la base de l’acció econòmica de

l’organització, i no es restringeix a col·laborar en la construcció de les competències que es

troben en l’origen de les organitzacions obertes a l’aprenentatge, sinó que és un instrument idoni

per institucionalitzar de manera compartida una ètica dels negocis, prou necessària en el context

econòmic actual. Aquesta és doncs la nostra tercera resposta a la pregunta: els mètodes i competències

desenvolupades pels estudis humanístics, són més necessaris que mai en una economia del coneixement on cal

construir organitzacions obertes no només a l’aprenentatge sinó a una ètica dels negocis que vagi més enllà del

compliment d’obligacions establertes preconvencionalment per basar-se en la integritat.



Conclusió: per què les humanitats són necessàries per a l’economia del coneixement

És cert que existeix un qüestionament del paper de les humanitats en l’educació, i sobretot en un

context de crisi econòmica en el qual tota acció política està adreçada a l’estímul del creixement

econòmic i a la generació d’ocupació. En aquest context hem apostat per una estratègia de

defensa dels estudis humanístics que no defugi el principal terreny en el que es juga el debat:

l’assumpció que les humanitats són un ornament, un complement a una educació que hauria

d’estar centrada en la producció de professionals capaços de garantir l’increment del PIB.

Davant d’aquesta assumpció, una temptació constant és defugir els termes en que es produeix de

facto aquest debat públic i defensar que les humanitats són essencials per a construir societats

vertaderament democràtiques. És l’exclusivitat d’aquesta estratègia, el que critiquem: no creiem

que aquesta sigui una bona línia de defensa en la mesura que altres disciplines no humanístiques

també poden reclamar per a si mateixes la bandera de la democràcia. No, ningú no en té

l’exclusiva.

En comptes de considerar que les disciplines humanístiques són millors en un terreny (la

construcció d’un ethos democràtic) proposem defensar que són igual de necessàries en tots els

terrenys (inclús el de l’economia).

Seguint una tradició humanística que tracta d’ancorar la reflexió a l’experiència, hem partit d’un

cas concret: l’ús d’un mètode de treball propi de la didàctica de la filosofia –els diàlegs

neosocràtics en la tradició de Nelson i Heckmann- a una organització de professionals del

coneixement. A partir de la reflexió sobre aquesta experiència defensem que els estudis

humanístics són necessaris també –conjuntament amb les altres disciplines- per tal d’educar

professionals no només capaços de contribuir a la construcció d’una societat més democràtica,

sinó també a un món més benestant.

I és que efectivament, l’economia del coneixement necessita de les humanitats. L’oblit de la

tradició humanística seria nefasta en la mesura que en el centre de les organitzacions que

conformen l’economia del coneixement s’hi situen valors, idees i conceptes que es tradueixen en

paraules i en imatges. Les humanitats han desenvolupat durant segles mètodes per treballar amb

l’abstracte i l’intangible mitjançant mots. Els professionals formats en aquestes disciplines doncs

poden aportar el valor de sentir-se confortables en l’àmbit de l’abstracte i amb recursos concrets

per treballar-hi.



Alhora, el conreu de les humanitats desenvolupa unes competències personals –les virtuts

socràtiques- que són necessàries per construir les organitzacions obertes al aprenentatge que

estan a la base de les economies del coneixement més avançades.

I finalment, les humanitats no només contribueixen a l’educació de ciutadans capaços de

construir societats més democràtiques, sinó també de professionals íntegres que vagin més enllà

d’obeir codis establerts preconvencionalment.



Bibliografia

Argyris, Chris. (1991): “Teaching Smart People How to Learn”. Harvard Business Review. Maig –

Juny 1991, pp. 99-109.

Aristòtil (1995): Ètica Nicomaquea, Fundació Bernat Metge: Barcelona. Traducció Josep Batalla

Arnaiz, Gabriel. (2004): “La práctica Filosófica en las Organizaciones: una aproximación”. El

Búho. Revista electronica de la Asociación Andaluza de filosofía. URL: http://elbuho.aafi.es/buho5/gabriel.pdf

(consulta 28.04.2011)

Bohm, D. (2004): On Dialogue, Routledge: Oxon.

Boele, D. (1997): “The “Benefits” of a Socratic Dialogue Or: Which Results Can We Promise?”,

Inquiry: Critical Thinking Across the Disciplines, Vol. XVII, No. 3, pp. 49-70

Bolten, H. (2001): “Managers Develop Moral Accountability: The Impact of Socratic Dialogue”.

Reason In Practice. Volume 1 Number 3, pp .21-34

Garvin, D.A. Edmodson, A.C. Gino, F. (2008): “Is Yours a Learning Organization?”. Harvard

Business Review. March, 2008, pp.109-116

Gronke, H. (2005a): “Socratic Dialogue or Para-Socratic Dialogue? Socratic-Oriented Dialogue

as the Third Wary” dins Brune, J.P. Krohn, D. (eds): Socratic Dialogue and Ethics, Lit Verlag:

Münster, pp. 24-35.

Gronke, H. (2005b): “First things first! Analytic and Strategic phases in Socratic Dialogue” dins

Brune, J.P. Krohn, D. (eds): Socratic Dialogue and Ethics, Lit Verlag: Münster, pp. 160-186.

Heckmann, G. (1974): “Introducción” dins Nelson, A. Cuatro ensayos de filosofía crítica, Ed.

Sudamericana: Buenos Aires.

Heckmann, G. (2004): “Six pedagogical measures and Socratic facilitation” dins Saran, R.

Neisser, B. Enquiring minds. Socratic dialogue in education, Trentham Books: Stoke on Trent-UK,

pp.107-120.

Herrestad, H. (2002): “Short Socratic Dialogue” dins Anders, H. Svare, H. (eds): Philosophy in

Society. Papers presented to the Sixth International Conference on Philosophy in Practice. Unipubforlag: Oslo,

pp. 91-102.



Kessels, J. (2001): Die Macht der Argumente. Die sokratische Methode der Gerprächsführung in der

Unternehmenspraxis, Beltz Verlarg: Weinheim/Basel.

Kessels, j. (2005): “Beyond Appearances: Plato’s Myth of the Cave Revisited”. Dins Brune, J.P.

Krohn, D. (eds): Socratic Dialogue and Ethics, Lit Verlag: Münster, pp. 63-87.

Kessels, J. Boers, E. Mostert, P. (2004): Free space. Philosophy in organisations, Boom: Amsterdam.

Kessels, J. Boers, E. Mostert, P. (2008): Free Space. Fieldbook, Boom: Amsterdam

Kopfwerk Berlin, (2004): “The Methodology of Socratic Dialogue” dins Shipley, P. Mason, H.

(eds): Ethics and Socratic Dialogue in Civil Society. Lit Verlag: Münster, pp.148-168.

Kopfwerk Berlin, (2005): “The Methodology of Socratic Dialogue – Regressive Abstraction –

How to ask for and find philosophical knowledge” dins Brune, J.P. Krohn, D. (eds): Socratic

Dialogue and Ethics, Lit Verlag: Münster, pp. 88-111.

Laurie, N. (2001): “How Managers Can Learn Through Dialogue: A Concrete Case”, dins

Curnow, T. (ed): Thinking Through Dialogue, Practical Philosophy Press: Oxford.

Leal, F. (1998a): “The future of critical philosophy”. Occasional Working Papers in Ethics and the

Critical Philosopy. Vol 1, pp.28-35.

Leal, F. (1998b): “What is the Link between the Critical Philosophy and the Socratic Dialogue?”,

Occasional Working Papers in Ethics and the Critical Philosophy. Vol 1, pp. 36-41.

Leal, F. (2000): “The relation between value conflicts and the socratic dialogue”, Occasional

Working Papers in Ethics and the Critical Philosophy. Vol 2, pp.35-50.

Leal, F. (2001): “El diàleg socrático como método de investigación de teorías implícitas” dins

Matute, E. Romo-Beltrán, R.M. (eds): Los Retos de la Educación en el Siglo XXI. Universidad de

Guadalajara: México, pp.179-207.

Lozano, J.M. (1997): Ètica i Empresa. Proa: Barcelona.

Marinoff, L. (2002): Philosophical Practice. Academic Press: New York.

Miller, S. (2000): “Critical Philosophy as a demand for resistance against National Socialism”,

Occasional Working Papers in Ethics and the Critical Philosophy. Vol 1.

Nelson, L. (1910): “The Art of Philosophising” dins Nelson,L. (1965) The Socratic Method and

Critical Philosophy. Selected Essays. Dover: New York.



Nelson, L. (1922): “The Socratic Method” dins Nelson, L. (1965) The Socratic Method and Critical

Philosophy. Selected Essays. Dover: New York.

Nonaka, Ikujiro. (1991): “The Knowledge-Creating Company”. Harvard Business Review.

Novembre – Desembre, pp. 96-104.

Nussbaum, M.C. (2010): Sin fines de lucro. Por qué la democracia necesita de las humanidades. Katz

Editores: Madrid.

Payne, L.P. (1994): “Managing for Organizational Integrity”. Harvard Business Review. Març-Abril,

pp. 106-117.

Prahalad, C.K, Hamel, G. (1990): “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business

Review. May – June, pp. 79-92.

Senge, P. (1992): La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje,

Granica: Barcelona.

Senge, P. Ross, R. Smith, B. Roberts, C. Kleiner, A. (1994): The Fifth Discipline. Fieldbook. Strategies

and tools for building a learning organization, Doubleday: New York.

Shipley, P. Leal. F. (2005), “The Perils of Practice: A Critical View of The Practical Turn in

Contemporary Philosophy” dins Brune, P.J., Krohn, D. (eds), Socratic Dialogue and Ethics, Lit

Verlag: Münster, pp.117-139.

Toulmin, S. (1958): The uses of argument, Oxford University Press: Oxford.

William, I. (1999): Dialogue and the art of Thinking Together, Currency: New York.



ANNEX 1 – Casos de DNS descrits a la literatura

Font Organització Pregunta del Diàleg Bolten 2001 Institució bancària dins del context d’un

programa de formació per directius del banc Quin paper juga l’ètica en el nostre banc?

Kessels 2005 Rabobank una cooperativa de crèdit agrària holandesa molt descentralitzada.

Quin és el límit de l’autonomia en la cooperativa?

Kessels et al 2004

Consultoria dedicada a promoure processos de participació ciutadana per compte de l’administració pública

Són compatibles els processos de participació ciutadana amb els processos formals de decisió dels poders públics?

Kessels et al 2004

Residència d’avis propietat d’una fundació amb una orientació protestant

Quines normes i valors puc jo –com a director general- esperar que els meus col.laboradors acceptin com a propis pel fet de treballar en aquesta institució?

Kessels 2004 Empresa gran del sector logístic Com ser justos en les evaluacions del rendiment dels col.laboradors?

Kessels 2004 Grup dedicat a l’educació ambiental Quin significat té la naturalesa en les nostres vides?

Kessels 2004 Empresa dedicada a la formació empresarial i la consultoria

Quan hem de deixar d’ajudar al client?

Kessels 2004 Grup Hospitalari Han de rebre els clients l’atenció que demanen?

Boele 1998 Policia d’Amsterdam Què és la integritat?

Boele 1998 Secció infermeria Hospital Psiquiàtric Quins són els límits de la conducta professional i quan el contacte amb el pacient esdevé personal?

Boele 1998 Inspectors d’una companyia multinacional d’assegurances en ple procés de reorganització.

Quan la inseguretat té efectes positius?

Boele 1998 Amb presoners en una institució penitenciària Quins són els límits de la meva llibertat?

Boele 1998 Empresa informàtica amb enginyers informàtics

Què és la informació?

Boele 1998 Amb treballadors del sector bancari Quina és la responsabilitat social d’un banc?

Boele 1998 Amb funcionaris d’un ens local Quines són les obligacions de l’Ajuntament en relació amb els immigrants?

Kessels 2001 Amb el comitè de direcció d’una multinacional davant d’un cas d’acomiadament

Quins valors i normes s’han d’aplicar com a política de personal?

Kessels 2001 Amb els agents tècnics i polítics d’una operació urbana promoguda per un Ajuntament

Quin paper te el planejament urbà en el control del caos i de l’ordre en la ciutat?

Kessels 2001 Amb els tècnics d’un departament d’obres públiques d’un Ajuntament

Fins a quin punt la flexibilitat posa en entredit la integritat?

Kessels 2001 Amb l’equip d’una consultoria de recursos humans especialitzada en reorientació de carreres professionals

Fins a quin punt es pot ajudar un professional amb un lloc de treball fixa a prendre una decisió fonamental davant d’una crisi de carrera?

Kessels 2001 Amb l’equip directiu d’un banc en ocasió del tancament d’una oficina en un barri conflictiu.

En què consisteix la responsabilitat social d’un banc?



Notes

i Laurie, 2001. 1. El subratllat és nostre. ii Leal, 1998b, 37. iii Kopfwerk Berlin. 2004. 166 iv Kessels, 2005. 73 v Kessels. 2005. 73 vi Kessels. 2005. 78 vii Kessels, 2005. 73 viii Heckman, 2004. 111 ix Boele, 1997. 53 x Bolten, 2001. 34 xi L’estudi empíric consisteix en 7 entrevistes qualitatives a directius bancaris que varen passar per 8 sessions de DNS, de 3,5 hores cada una. Entre sessió i sessió varen passar varis mesos. De fet les condicions que han de tenir aquests camps d’entrenament per tenir resultats són: 1. La pregunta ha de ser crucial pels participants per tal que s’hi impliquin cognitiva i emocionalment. 2. Cal participar en varis DNS, amb algun temps entre ells. 3. El facilitador ha de ser capaç de mostrar la conducta que espera que els participants segueixin. Bolten, 2001. xii Bolten, 2001. 28 xiii Boele, 1997. 66 xiv Lozano, 2001. 319 xv Lozano, 2001. 319 xvi Lozano, 2001. 248 xvii Lozano, 2001. 248 xviii Bolten, 2001. 21 xix Payne, 1994. 111 xx Lozano, 2001, 257 xxi Herrestad. 2002. 96 xxii Leal. 1998a. 37

Amb Ànim de Lucre. Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, és...

Business

Transcript of Amb Ànim de Lucre. Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, és...