Anlisis DAFO

l Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada Es la herramienta por excelencia para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.[1] Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

[editar] OportunidadesLas oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

[editar] AmenazasLas amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?Anlisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

[editar] FortalezasLas Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

[editar] DebilidadesLas Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?Matriz DAFO o FODA

Fortalezas Capacidades distintas Anlisis Ventajas naturales Interno Recursos superiores Oportunidades Nuevas tecnologas Anlisis Debilitamiento de Externos competidores Posicionamiento estratgico

Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.Origen

El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este ttulo escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo." Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa. Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico".

Estrategia empresarialLa estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa de forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseada por la Junta Directiva con asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. Mientras que la ejecucin y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la organizacin. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente.

Contenido[ocultar]

1 Historia 2 Estudio de la estrategia empresarial 3 Consultoras de estrategia 4 Niveles de estrategia 5 Referencias 6 Vase tambin

[editar] HistoriaLa existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la Revolucin Industrial. No obstante a lo anterior, las primeras dcadas la misma fue implcita y parcial hasta la dcada de 1980 donde la misma empieza a cobrar consistencia. Es desde finales de la dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980 donde aparecen los primeros trabajos de Planificacin Estratgica, liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodologa a la misma, y si bien muchas de sus aplicaciones fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que se profundiza ao a ao hasta la actualidad. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la administracin moderna y algunos tratados como los de Michel Porter, Al Ries y Jack Trout entre otros. Con la llegada de la dcada de 1990 la estrategia empresarial pas a tener mayor herramental y estructura, fruto de muchas colaboraciones como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzon y Gary Hamel, entre otros. A estos desarrollos acadmicos se sumaron otros desarrollos provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teoras, volcando las mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Mc Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc. Para la llegada del siglo XXI se encuentra una convergencia de todas las corrientes en los modelos de Gestin Estratgica. Por otro lado se han sumado a la misma los modelos de Business Intelligence, y herramientas como el Cuadro de Mando Integral (BSC: Balanced Score Card) lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial. Hoy en da prcticamente ninguna empresa en los pases ms avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento bsico para la gestin de la misma. Ademas se conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales

[editar] Estudio de la estrategia empresarialCon los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas acadmicos para el estudio de la misma que conllevan la adopcion de vinculos con el primer hombre en la luna.

La universidad con mayor reputacin en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prcticamente todas las universidades en el mundo con orientacin en la gestin de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa, como INCAE Business School (Costa Rica), IESE y EADA (Espaa), IESA (Venezuela), Universidad Diego Portales (Chile), Universidad ORT (Uruguay), Universidad Tecnolgica Nacional y el IAE (Argentina), Universidad Politcnica de Madrid (Espaa), Universidad Adolfo Ibaez (Chile),Universidad de Valparaiso (CHI), Universidad de las Amricas (Puebla), Tecnolgico de Monterrey (Mxico) e ITAM: Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico, entre otras de habla hispana.

[editar] Consultoras de estrategiaLos Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultoras de Estrategia. En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios: 1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte. 2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayora no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.

[editar] Niveles de estrategia

Estrategia corporativa. Analiza y decide en que negocios quiere estar. Estrategia competitiva. Decide la forma de competir. Estrategia funcional. Polticas de empresa de carcter funcional. Estrategia de Liderazgo en costes. la empresa realiza una estrategia mediante unos costes lo ms reducidos posible. De este forma, la organizacin empresarial se sita en una posicin de ventaja no slo frente a los competidores, sino tambin ante los proveedores

y los clientes. La forma de contribuir a cada actividad de la cadena de valor a la obtencin de la ventaja competitiva sostenible de liderazgo en coste es mediante:

Estrategia de Diferenciacin. Esta estrategia permite que la organizacin empresarial, o alguna de sus partes en particular (por ejemplo, atencin al cliente, tecnologa, productos, calidad...), sean vistos como nicos, tanto por parte de los consumidores como por parte, incluso, de los proveedores. La diferenciacin, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de sta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios. Estrategia de Especializacin o Diversificacin. Concentracin de recursos en un nico producto-mercado sobre el que la empresa pretende alcanzar un gran dominio

Ventajes, simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica, mejor conocimiento, Desventajas, mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno. Menor flexibilidad y adaptacin

Estrategia de Internacionalizacin. Esta estrategia pretende ofrecer nuestros bienes y servicios a

mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista Mercado es buscar clientes y consumidores para nuestros productos y servicios en el exterior. As la empresa pretende obtener posiciones ms ventajosas en costes en relacin a los competidores, aprovechar las caractersticas de la demanda, reaccionar antes la entrada de competidores extranjeros, internacionalizacin de clientes y proveedores, y obtener seguridad en el aprovisionamiento de materias primas.

Estrategia de Integracin Vertical. Desarrollar actividades relacionadas con el negocio de la empresa, tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Tienes ventajas ya que se logra mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia.

Ventajes en costes: economas de escala, reduccin stocks, eliminacin de costes de transaccin, desaparecimiento de los mrgenes de intermediacin, simplificacin proceso productivo distribucin Ventajes estratgicasIncremento poder de mercado Seguridad de aprovisionamiento y salidas Apoyo estrategia de diferenciacin Menor difusin tecnologa

Tambin tiene desventajas, mayor riesgo por apalancamiento operativo, mayor riesgo global (efectos en cadena). Menor flexibilidad y adaptacin y barreras de salida.

[editar] Referencias

Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep: Estrategia y Sistemas de Informacin, Ed. Mc Graw Hill, 1996. Drucker, Peter F.: La Administracin en una poca de Grandes Cambios, Ed. Sudamericana, 1996. Eiglier, Pierre & Langerard, Eric: Servuccin, Ed. Mc Graw Hill, 1989. Gates, Bill: Los Negocios en la Era Digital (Business at the Speed of Thought), Ed. Sudamericana, 1999. Hammer, Michael & Champy, James: Reingeniera, Ed. Norma, 1994. Harvard Business Review: Cmo medir el rendimiento de la empresa, Ed. Deusto, 1999. Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Ed. Gestion 2000, 1997. Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy-Focused Organization), Ed. Gestion 2000, 2001. Lardent, Alberto R.: Sistemas de Informacin para la gestin empresaria (Captulo 18), Ed. Prentice Hall, 2001. Porter, Michael: Ventaja Competitiva (Competitive Advantage), Ed. CECSA, 1988. Shank, John K. & Govindarajan, Vijay: Gerencia Estratgica de Costos (Strategic Cost Management) (Captulo 4), Ed. Norma, 1995. Shocron Benmuyal, Leon: Adecuacin de las Estructuras para la Gestin Estratgica, Ed. Alta Gerencia, 1999 Spendolini, Michael J.: Benchmarking, Ed Norma, 1994.

Ventaja competitivaEn marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. 2. 3. 4. nica. Posible de mantener. Netamente superior a la competencia. Aplicable a variadas situaciones del mercado.

Ejemplos de las caractersticas de una compaa que pueden constituir una ventaja competitiva:

Orientacin al cliente. Cualidad superior del producto. Contratos de distribucin de largo perodo. Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado especfico.

Posesin de patentes y copyright. monopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un -mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestin de negocios.

Anlisis Porter de las cinco fuerzasDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989. Las 5 Fuerzas de Michael Porter formaron un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn ste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinacin de cinco fuerzas o elementos.

Contenido[ocultar]

1 Las cinco fuerzas o 1.1 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes o 1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores o 1.3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes o 1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutivos o 1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores 2 Aplicacin 3 Vase tambin 4 Enlaces externos

[editar] Las cinco fuerzas

[editar] (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

[editar] (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o VendedoresEl poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Comprador tendencia a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms propensos a la sustitucin, como productos en lnea puede sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin

[editar] (F3) Amenaza de nuevos entrantesMientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de predistribucin.

[editar] (F4) Amenaza de productos sustitutivosComo en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

[editar] (F5) Rivalidad entre los competidoresMs que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

[editar] AplicacinEl modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.Anlisis de matriz DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa, propuesta de negocios, o idea. Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planficacin de la empresa, planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos. El anlisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida ms abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especificamente Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Es recomendable realizar el anlisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea. El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:

Una empres (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.) Un mtodo de distribucin de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opcin estratgico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto Una oportunidad para realizar una adquisicin Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversin

Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y

Contra. La plantilla del anlisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema del anlisis. Note que muchas de las preguntas son tambin puntos de discusin para otras secciones utilcelas de la forma como le resulten ms tiles, o cree las suyas propias. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendadn el propsito y sus implicaciones. Plantilla de anlisis DOFA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas

debilidades

Ventajas de la propuesta?

Desventajas de la propuesta?

Capacidades?

Brechas en la capacidad?

Ventajas competitivas?

Falta de fuerza competitiva?

PUV's (propuesta nica de vetas)?

Reputacin, presencia y alcance?

Recursos, activos, gente?

Aspectos Financieros?

Experiencia, conocimiento, datos?

Vulnerabilidades propias conocidas?

Reservas financieras, retorno probable?

Escala de tiempo, fechas tope y presiones?

Marketing alcance, distribucin, awareness?

Flujo de caja, drenaje de efectivo?

Aspectos innovadores?

Continuidad, robustez de la cadena de suministros?

Ubicacin geogrfica?

Efectos sobre las actividades principales, distraccin?

Precio, valor, calidad?

Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?

Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?

Motivacin, compromiso, liderazgo?

Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?

Acreditacin, etc?

Cultural, actitudinal, de comportamientol?

Procesos y sistemass, etc?

Cobertura gerencial, sucesin?

Cobertura gerencial, sucesin?

oportunidades

amenazas

Desarrollos del mercado?

Efectos polticos?

Vulnerabilidades de los competidores?

Efectos legislativos?

Tendencias de la industria o de estilo de vida?

Efectos ambientales?

Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales?

Desarrollos de TI?

Intenciones de los competidores?

Demanda del mercado?

Nuevas tecnologas, servicios, ideas?

Mercados objetivo nicho?

Contratos y alianzas vitales?

Geografa, exportacin, importacin?

Mantener las capacidades internas?

Nuevas propuestas nicas de venta?

Obstculos enfrentados?

Tcticas - sorpresa, grandes

Debilidades no superables?

contratos, etc? Desarrollo de negocios o de productos? Respaldo financiero sostenible? Prdida de personal clave?

Informacin e investigacin? Economa local o extranjera?

Sociedades, agencias, distribucin? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Volmenes, produccin, economas?

Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Ejemplo de anlisis DOFA Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados

fortalezas

debilidades

Control y direccin sobre las ventas al cliente final

La lista de clientes no ha sido probada

Producto, calidad y confiabilidad del producto

Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores

Mejor desempeo del producto, comparado con competidores

Seramos un competidor dbil

Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Capacidad ociosa de manufactura Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos

Poca experiencia en mercadeo directo

Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero

Necesidad de una mayor fuerza de ventas

Presupuesto limitado

No se ha realizado ninguna prueba

An no existe un plan detallado

El personal de entrega necesita entrenamiento

Se puede atender desde las instalaciones actuales

Procesos y sistemas

Los productos tienen la acreditacin necesaria

El equipo gerencial es insuficiente

Los procesos y la TI se pueden adaptar

La gerencia est comprometida y confiada

amenazas oportunidades Se podran desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen productos de baja calidad Los mrgenes de ganancia sern buenos La demanda del mercado es muy estacional Riesgo para la distribucin actual Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Impacto de la legislacin

Los clientes finales responden ante nuevas ideas

Se podra extender a otros pases

Retencin del personal clave

Nuevas aplicaciones especiales

Podra distraer del negocio central

Puede sorprender a la competencia

Posible publicidad negativa

Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores

Vulnerabilidad ante grandes competidores

Herramienta de anlisis PEST El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un anlisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusin en un taller, una reunin de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construccin de equipos. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis DOFA, el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecolgicos, Legislativos e Industria, convirtindose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensin innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y Ecolgico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensin slo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el anlisis PEST mide el potencial y la situacin de un mercado, indicando especificamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su

acceso. El anlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lgica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensin de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma seccin. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusin, y pueden ser alteradas segn el asunto del anlisis. Como en el anlisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado si se pierde el foco, el resultado del anlisis estar tambin desenfocado. Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cmo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizar el anlisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relacin con su mercado Una unidad de negocios local Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. Una adquisicin potencial Una sociedad potencial Una oportunidad de inversin

Asegrese que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el anlisis terminado, entiendan el propsito del mismo y sus implicaciones. Plantilla de anlisis PEST Fuera de los ttulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan segn las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, as como segn sus objetivos. Si los factores ambientales son ms relevantes que los econmicos, sustityalo. Recuerde considedar los tres factores adicionales del PESTELI: ecolgicos, legislativos e Industria. El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin a cada item. Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o

ms obstculos; por ejemplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribucin local o exportacin, o adquirir la empresa X o Y.

Asunto del anlisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

politicos econmicos

FACE="Tahoma">asuntos ecolgicos/ambientaless

situacin econmica local

legislacin actual en el mercado local

tendencias en la economa local

legislacin futura legislacin internacional procesos y entidades regulatorias

economa y tendencias en otros pases

asuntos generales de impuestos

impuestos especficos de los productos y servicios

polticas gubernamentales

estacionalidad y asuntos climticos

perodo gubernamental y cambios

ciclos de mercado

polticas de comercio exterior

factores especficos de la industri

financiamiento e iniciativas

rutas del mercado y tendencias de distribucin

grupos de cabildeo y de presin

motivadores de los clientes/usuarios

grupos de presin internacionales intereses y tasas de cambio

social

tecnolgicos

tendencias de estilo de vida

desarrollos tecnolgicos competidores

demografa

financiamiento para la investigacin

opinion y actitud del consumidor

tecnologas asociadas/dependientes

punto de vista de los medios

tecnologas/soluciones sustitutas

cambios de leyes que afecten factores sociales

madurez de la tecnologa

imagen de la marca, la tecnologa y la empresa

capacidad y madurez de la manufactura

patrones de compra del consumidor

informacin y comunicacin

moda y modelos a seguir

mecanismos/tecnologa de compra

grandes eventos e influencias

legislacin tecnolgica

acceso y tendencias de compra

potencial de innovacin

factores tnicos y religiosos

acceso a la tecnologa, licenciamiento, patentes

publicidad y relaciones pblicas

asuntos de propiedad intelectual

Diferencias y relacin entre PEST and DOFA PEST es til antes del DOFA generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudar a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener reas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas: PEST: evala un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular. DOFA: evala un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor. La planificacin estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmtica, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.

El PESE se vuelve ms til y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan ms complejos; pero an para una empresa pequea y local, el anlisis PEST puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habran pasado por alto. Los cuatro cuadrantes del PEST varan en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son ms importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores polticos, por otro lado, seran ms relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles. Todas las empresas se benefician del anlisis DOFA, y para todas resulta til hacer un anlisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su ves, puede retroalimentar los aspectos econmicos del anlisis PEST.

Los orgenes del modelo de anlisis DOFA Este trozo de la historia, sobre el origen del anlisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con l por tan fascinancte contribucin. El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente); asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa. Sin embargo, se desarroll una opinion unnime en todas las empresas acerca de que la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversin, y era una gasto costoso y futil. Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables. La realidad segu siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico eslabn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de accin. Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lideriz un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en da denominamos manejo del cambio. La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusin de que, en las corporaciones, los jefes

ejecutivos deban ser los jefes de planificacin, y que sus directores inmediatos funcionales, deban ser su equipo de planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de lgica, que se convirti en el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener la aprobacin y compromiso.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Valores Evaluar Motivacin Bsqueda Seleccin Programar Actuar Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de evaluacin, es decir qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA (SOFT en ingls). Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario anlisis SWOT. El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las categoras de planificacin:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Producto (qu estamos vendiendo) Proceso (cmo lo estamos vendiendo) Cliente (a quin le estamos vendiendo) Distribucin (cmo se lo hacemos llegar) Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones) Administracin (y cmo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada categora. El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada asunto de planificacin. El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en 'Erie Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd. El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

Los siete hallazgos de la investigacin Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos:

1. Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y provoc la necesidad de descubrir un mtodo mejor para planificar y manejar el cambio. 2. El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las dems personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas. 3. La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego justo en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo. 4. La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%. 5. El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el ejecutivo en jefe viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho departamento. 6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad: o Atencin especial a la procura (adquisicin, compra) o Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito o Educacin contnua de los altos ejecutivos

7. Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con slo dejar de planificar.

En conclusin Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categoras de planificacin, uno puede obtener un sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias. Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarqua de la empresa. Albert S Humphrey August 2004

AYUDA ANALISIS DAFO

El DAFO es una herramienta simple y generalizada que facilita la toma de decisiones estratgicas. Su objetivo es ayudar a la universidad (en general a una institucin, organizacin o empresa) a encontrar sus factores estratgicos crticos, para usarlos, una vez identificados, apoyando en ellos los cambios organizacionales: consolidando "fortalezas", minimizando "debilidades", aprovechando las "oportunidades", y reduciendo las "amenazas".

En este contexto se define: Factor Debilidad Amenaza Fortaleza Oportunidad Notacin D A F O Descripcin Posicin desfavorable de la universidad de carcter interno. Situacin desfavorable existente en el entorno. Posicin favorable de la universidad de carcter interno. Situacin favorable propiciada por el entorno.

Identificacin y forma de operacin del programaEl programa permite dos tipos de anlisis:

Preanlisis de aprendizaje: El programa se utiliza a modo de Banco de Pruebas permitiendo contrastar la validez de diferentes alterativas. El programa est abierto a la comunidad universitaria pero a su vez protege la informacin de los grupos estratgicos de la siguiente forma:o o

Si un usuario pertenece a un grupo estrategico, la informacin queda almacenada en una Base de Datos. En caso contrario, el programa no almacena el DAFO realizado, pero si permite la realizacin del mismo.

Anlisis Definitivo: Si un grupo estratgico ha consolidado una versin DAFO de prueba que es la solucin definitiva, con la opcin DAFO CM el usuario puede indicarle al sistema que considere como tal.

Cmo identificarse correctamente Cada grupo posee una clave que lo identifica ante el sistema. En caso de que se introduzca una clave desconocida, el sistema entender que se trata de un usuario externo a los grupos estratgicos y le permitir realizar el DAFO pero sin guardar constancia de los resultados.

Una vez realizado el nalisis, el sistema devuelve una denominacin que identifica el DAFO y que permitir al usuario recobrarlo, borrarlo o convertirlo en el DAFO definitivo de su eje estratgico (opcin DAFO CM).

Cmo crear una matriz de factores dafoLa lista de los factores se construye modificando un ejemplo ficticio qu el programa aporta a modo de plantilla.

Cada factor est definido en una lnea acabada con el delimitador ";" La denominacin se separa de la descripcin mediante el delimitador cdigo "_"

El usuario puede:

Sustituir las definiciones de los factores por las de su anlisis. Aadir nuevos factores (su descripcin y sus definicin).

El programa no presenta ninguna restriccin de tamao. No obstante, debe tenerse en cuenta que la lgica del DAFO se basa en establecer acciones estratgicas para los cruces entre items del anlisis interno (debilidades+fortalezas) con items del entorno (amenazas+oportunidades), lo que obliga a considerar posteriormente un gran n´mero de estratgicas en el caso de que la cantidad de items sea elevada.

Nota: Es importante no incluir los delimitadores ";", y "_" en las definiciones de los factores, ya que confundira al programa.

Cmo crear la matriz de confrontacinLa matriz de confrontacin establece el grado de influencia del entorno sobre los factores internos, as,

Una influencia nula (0) implica que no existe ninguna estratgia para alterar uno de ellos basndose en el otro. Una influencia positiva (+) o negativa (-) implica que al alterar uno de ellos el otro cambia moderadamente potencindose o debilitndose. Una influencia significativa positiva (++) o negativa (--) implica que al alterar uno de ellos el otro cambia mucho potencindose o debilitndose.

La asignacin de los signos se realiza de acuerdo con las tablas que siguen: Amenazas Debilidades Sin relacin Oportunidades (++) Disminuye mucho la debilidad

(+) Disminuye la debilidad (0) Sin relacin (--) Se potencia mucho la debilidad (-) Se potencia la debilidad (0) Sin relacin (--) Se potencia mucho la debilidad (-) Se potencia la debilidad (0) Sin relacin

Amenazas Sin relacin

Oportunidades (++) Se potencia mucho la fortaleza (+) Se potencia la fortaleza (0) Sin relacin (--) Disminuye mucho la fortaleza (-) Disminuye la fortaleza (0) Sin relacin

Fortalezas (--) Disminuye mucho la fortaleza (-) Disminuye la fortaleza (0) Sin relacin

Nota: El programa realiza la matriz de confrontacin empleando cuatro tablas con celdillas desplegables donde aparecen como posibilidad solo las elecciones correctas.

Diagnsticos de la matriz de confrontacinLas circunstancias que obligan a redefinir el DAFO, son las siguientes:

Existencia de al menos una debilidad que no interactua con ningn factor externo. Existencia de al menos una fortaleza que no interactua con ningn factor externo. Existencia de al menos una amenaza que no interactua con ningn factor interno. Existencia de al menos una oportunidad que no interactua con ningn factor interno.

El sistema muestra un conjunto de diagnsticos que informan al usuario si realizar un modelo reconvertido o continuar con el DAFO en curso. Si dos diagnsticos aparecen asociados a un mismo factor, por ejemplo a una amenaza, la metodologa, considera que el modelo puede replantearse de manera simplificada.

Cmo construir la matriz de estratgiasLa matriz de estratgias se construye usando las influencias no nulas establecidas en la matriz de confrontacin, el programa aporta un ejemplo genrico a modo de plantilla (define una sola estratgia para cada influencia).

Cada estratgia est definida en una lnea acabada con el el delimitador ";" La denominacin se separa de la descripcin mediante el delimitador cdigo "_"

El usuario puede:

Cambiar las descripciones de las estrategas para ajustarse al anlisis en curso. Tanto el formato como la denominacin de stas han de mantenerse fijos. Aadir estratgias nuevas (asociando varias a una misma influencia de la matriz de confrontacin).

Tipos de estratgias y notacin Estratgia Supervivencia (ES) Defensiva (ED) Reorientacin (ER) Ofensiva (EO) Notacin D0xA0y F0xA0y D0xO0y F0xO0y Descripcin Eluden los efectos que la amenaza "y" tiene sobre las debilidad "x". Responden a la amenaza "y" empleando la fortaleza "x". Aprovechan las oportunidad "y" para corregir la debilidad "x". Aprovechan la oportunidad "y" para aumentar la fuerza "x".

Ejemplo: La notacin "F03A12" indica una estrategia defensiva que utiliza la fortaleza "F03" para responder a la amenaza "A12".

Un ejemplo de plantilla sera D02A03n1_Plantilla descriptiva de la estratega de supervivencia entre la debilidad D02 y la amenaza A03; D03A05n1_Plantilla descriptiva de la estratega de supervivencia entre la debilidad D03 y la amenaza A05; D01O08n1_Plantilla descriptiva de la estratega de reorientacin entre la debilidad D01 y la oportunidad O08; F02A02n1_Plantilla descriptiva de la estratega defensiva entre la fortaleza F02 y la amenaza A02; F05A03n1_Plantilla descriptiva de la estratega defensiva entre la fortaleza F05 y la amenaza A03; ......Aadiendo nuevas estrategas. Dado que la metodologa DAFO permite desplegar mltiples estrategas asociadas a un solo cruce de la matriz de confrontacin, stas han de diferenciarse usando un dgito identificativo como parte de su nombre.

Ejemplo: La notacin D01O08n1, D01O08n2, D01O08n3 representa tres estratgias asociadas a una relacin no nula descrita en la matriz de confrontacin (concretamente entre la debilidad "D01" y la oportunidad "O08").

Cmo asociar las estratgias comunesEs importante mantener en la plantilla anterior todas y cada una de las incluyendo las que sean iguales. No puede eliminarse definiciones de estratgias por el hecho de coincidir con otras ya descritas).

Para identificar los grupos (de dos o ms) estratgias idnticas existe una entrada de datos que permite asociar estratgias comunes, en dicha entrada:

Cada grupo de estratgias est asociado a una lnea acabada con el el delimitador ";" Las estratgias de cada grupo se separan entre s usando como delimitador el caracter espacio.

Se aporta una plantilla que ayuda a visualizar del formato de la entrada de datos, el usuario debe modificarla definiendo sus grupos (debe trabajar exclusivamente con las denominaciones contempladas en su anlisis).

ResultadosEl sistema muestra como resultados:

Las 4 tablas de factores con sus denominaciones y descripcin. La matriz de confrontacin. El listado las estratgias que intervienen en el DAFO. El listado de los grupos de estratgias comunes. La matriz de ponderacin de cada estratgia frente a cada tipologa. La matriz de ponderacin global de las tipologas La tipologa dominante. El cdigo asignado para identificar del DAFO.

El anlisis FODAFODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas

como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y DebilidadesConsidere reas como las siguientes: Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: o o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

Oportunidades y AmenazasLas oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Una sntesis del anlisis FODA1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa 2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. 3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo. 6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin. 7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. 8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido. 9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

Esto es FODA!Indice 1. Introduccin 2. Anlisis

1. Introduccin El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. 2. Anlisis El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo Parece fcil, verdad? Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando). Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas Exterior Interior Fortalezas Negativas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que

dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA.

F.O.D.A. Personal Anlisis23 enero 2008 tags: Analisis FODA, DAFO, FODA, FODA Pers, SWOT

La capacidad de actuar profesionalmente depende de la posibilidad personal de desempearse adecuadamente. Tambin es cierto que todo ser humano trabaja en un entorno compuesto por fuerzas positivas y negativas. Podemos considerar que las organizaciones son un primer entorno que incide sobre la persona.

Veremos en dos etapas (Anlisis y Estrategia) esta indispensable herramienta como mtrica de orientacin de nuestra carrera laboral.

IntroduccinHoy en da muchas tcnicas, herramientas, y metodologas, pueden utilizare en varios contextos, a veces en forma directa y otras con algunas modificaciones. Una de estas herramientas es el F.O.D.A., aplicado por las empresas, y que es una tcnica que permite diagnosticar cuatro aspectos bsicos:

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Esta magnfica herramienta puede tambin ser aplicada, con mnimos ajustes, en el aspecto personal, especialmente laboral.

Pero el F.O.D.A. Personal tiene dos dificultades:1. Es bastante difcil hacerse un autoexamen realista y ajustado a la realidad, ya que siempre cuesta reconocer las debilidades. 2. Hay ciertas debilidades personales que no pueden ser detectadas por uno mismo, sino por personas de afuera; son aquellas debilidades que caen en la zona ciega u oscura de la conciencia. Por lo tanto lo ideal es hacerlo con alguien de confianza, por ejemplo un colega o un amigo, o un jefe criterioso que tenga condiciones de lder.

Anlisis de FortalezasEntendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en condiciones de ser aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los planes y por debilidad a la falta de una determinada capacidad o condicin que puede apartar o dificultar el logro de las metas o fines. Por ejemplo, ver:

Para qu se tiene facilidad Cules son las cualidades sobresalientes Con qu competencias (talentos) se cuenta

En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la perspectiva laboral:1. Estudios 2. Capacidades intelectuales 3. Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional

Anlisis de OportunidadesVer opciones de la vida laboral que pueden aprovecharse. Por ejemplo este es el momento ideal para desarrollar una carrera laboral dirigida a:

Administracin de redes mediante certificaciones oficiales Desarrollo de sistemas operativos o aplicativos para dispositivos mviles

Anlisis de DebilidadesEste anlisis es el ms difcil por la dificultad de tomar conciencia de estos aspectos. En el caso de las debilidades, una vez detectadas, es donde ms importante resulta hacer acciones para superarlas.

Para alguien puede ser terminar o empezar estudios, pero para otro puede ser superar un mal genio; o para otro, superar una gran timidez que le quita opciones de desarrollo profesional. Todas las debilidades pueden (y deben) superarse.

Anlisis de AmenazasRequieren de un exmen atento y lcido del entorno:

Qu puede afectarme en el futuro prximo? Qu cambios pueden suceder que si me pillan sin preparacin me perjudiquen?

Por ejemplo, a veces un cambio tecnolgico o la fusin de dos empresas con plataformas de desarrollo pueden a la larga dejarte sin trabajo.

Un ejemplo de un F.O.D.A. Personal

ConclusionesEl anlisis de F.O.D.A Personal consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidadesque estn relacionadas con nuestros aspectos personales por naturaleza (virtudes y defectos) y los adquiridos (habilidades, estudios) Las Oportunidades y Amenazas se refieren al mbito profesional en el cual nos desenvolvemos cotidianamente. El F.O.D.A. personal es una herramienta til para:

Prepararanos mejor para los futuros desafos Nos permite un crecimiento, tanto en lo personal como en lo laboral

FODA

El es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. En sntesis:

las fortalezas deben utilizarse las oportunidades deben aprovecharse las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODAFACTORES INTERNOS Controlables FACTORES EXTERNOS No Controlables

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

(+)

(+)AMENAZAS DEBILIDADES

(-)

(-)

Planificacin EstratgicaHerramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.

Misin de la organizacin o Oportunidades y amenazas o Fortalezas y debilidades de la organizacin Beneficios Del Plan Estratgico Etapas De Un Plan Estratgico Definicin de la Misin o Ejemplo de Misin El anlisis externo El Anlisis Interno Determinacin de Objetivos Estratgicos Matriz De Anlisis FODA o Ejemplos de Objetivos Estratgicos o Determinacin de Metas y Proyectos o Las Metas de Produccin o Las Metas de Gestin o Los Proyectos Limitaciones y Recomendaciones

PlanificarEs prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

EstrategiaConjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra inserta. El concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad de observacin y de anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico. La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. Debe comprometer a todos los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado de adhesin, depender del nivel de participacin con que se implemente. Se puede definir la planificacin estratgica como un proceso y un instrumento:

ProcesoConjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto a su quehacer.

InstrumentoMarco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. No es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupaciones de la organizacin. Es el desarrollo de una visin de futuro. Esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro (2 a 3 aos). Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

Una funcin instrumental de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

Misin de la organizacin:Cul es la razn de ser de la organizacin?

Oportunidades y amenazas:Cules sern las demandas que plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Fortalezas y debilidades de la organizacin:Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cules desechar. Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.

Beneficios Del Plan EstratgicoMejora el desempeo de la organizacin:Tiene un efecto estimulante en las personas. Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la direccin y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:Como la asignacin de recursos humanos, financieros, etc. Introduce una forma moderna de gestin: Exige conocimiento profundo de la organizacin, ayuda a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a estmulos externos. Requiere mayor participacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administracin, entre otras.

Etapas De Un Plan EstratgicoHay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica:

Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacinLos factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.

Disear un proceso de planificacin que sea realistaEvaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir asesora; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como tambin la disposicin y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas polticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

Definicin de la MisinIdentifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera ser en el futuro?

La misin determina la estructura de la organizacin, los criterios de asignacin de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. No es posible reformular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser considerada absoluta y esttica. Mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin sern crecientes. Conviene explorar un conjunto de preguntas:

Para qu existe la organizacin? Cules son los principales productos y/o servicios que genera? Quines son nuestros clientes? Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es as, cul es nuestra especificidad? Qu opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios? Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual? Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus funcionarios, en torno a nuestra situacin?

Qu piensan los empleados con respecto a su propio rol o funcin? Coincide la percepcin de la gerencia con la de los empleados?

La misin impone una frontera al accionar de la organizacin, es decir, hace explcito para todos los involucrados, aquello que la organizacin no debe hacer. Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no estn comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc.

Ejemplo de MisinServicio de Impuestos Internos Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento.

El anlisis externoSe refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). La evolucin econmica del pas, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio. Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda. El desarrollo tecnolgico y los avances cientficos que la organizacin debera conocer y eventualmente adoptar. El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequa). Aspectos polticos y legales, etc. Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin. Es preciso entender que estas externalidades no son estticas ni definitivas.

El Anlisis InternoEs el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin.

Comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicacin, su capacidad financiera, etc. Es vlido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos los implicados. Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad. Qu somos? y En qu estado nos encontramos? Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la organizacin, debe cubrir:

Niveles: Estratgico, Tctico, Operativo. Funciones: Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos. Procesos: Liderazgo, Motivacin, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicacin, etc. Sistemas: Informacin, Incentivos, Control de Gestin, Remuneraciones, etc.

Determinacin de Objetivos EstratgicosSon los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos.

Matriz De Anlisis FODAFORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES Potencialidades Desafos AMENAZAS Riesgos Limitaciones

Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos, determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organizacin, por lo que la determinacin de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para

algunas de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:Qu debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin?

El Anlisis FODA permitir definir lo que queremos ser

Disear el futuro es definir en qu negocios se estar, qu tipo de organizacin se desea para hoy y el maana, qu nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseo de futuro es El Proyecto de Vida Organizacional

En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

La orientacin estratgica

Da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, u otros.

Las actitudes hacia el cambioConsiderando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influye su "condicin cultural" con respecto al cambio.

La amplitud estratgicaO variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atencin en un aspecto ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la capacitacin del personal; ello permitira mayor profundidad en su intervencin. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones ms leves en cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos EstratgicosMejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organizacin. Mejorar la posicin competitiva de la empresa. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales. Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y otorgamiento de beneficios. Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.

Determinacin de Metas y Proyectos

Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de productos o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las Metas de Produccin

Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad.

Se refieren a las preguntas qu? y cunto?. Se proyectan a plazos ms cortos (un ao). Pueden ser de tipo cuantitativo. Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo: o Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores; o o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la organizacin.

Las Metas de Gestin

Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestin: o Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa. o Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.

Los Proyectos

Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados. Si buscan cambiar componentes de tipo estruct