Análisis de Modo y Efecto De Falla (A.M.E.F)

Es una técnica aplicada al estudio Metódico de las

consecuencias que provocan las Fallas de cada Componente (ítem

mantenible para la NORMA ISO 14224) de un Equipo. “Es un proceso

sistemático para la identificación de las Fallas Potenciales del diseño

de un producto o proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito

de eliminarlas o de minimizar el Riesgo asociado a las mismas”. (p. 5)

El AMEF junto con el árbol lógico de decisiones constituyen las

herramientas fundamentales que utiliza el mantenimiento centrado en

la confiabilidad para responder las siete preguntas básicas.

La mejor manera de ejecutar un proceso de AMEF es a través de un

Equipo Natural de Trabajo (E.N.T), el cual debe ser integrado por personal

familiarizado y conocedor del activo (planta, proceso, sistema, equipo,

componente) objeto de análisis, y por el facilitador, especialista en la

aplicación de la metodología del AMEF, y quien conducirá el análisis para

garantizar que se cumplan con éxito cada una de las etapas.

El análisis AMEF permite:

Responder las cuatro preguntas básicas iniciales del MCC.

Realiza un análisis de confiabilidad, generando suficientes

datos sobre causas y frecuencias de fallas.

Obtener una profunda visión desde el sistema hasta sus

componentes.

Descubrir y documentar problemas de diseño.

El análisis AMEF debe basarse en:

Experiencia de operadores y mantenedores.

Reportes de análisis de fallas y acciones correctivas.

Archivos de trabajos realizados.

Mantenimiento de rutina.

Data de ingeniería

Data de construcción.

Funciones y sus Estándares de Funcionamiento

Cada elemento de los equipos debe haberse adquirido para un

propósito determinado. La pérdida total o parcial de estas funciones

afecta a la organización en cierta manera.

La influencia total sobre la organización depende de:

La función de los equipos en su contexto operacional.

El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.

Como resultado de esto el proceso de mantenimiento centrado en

la confiabilidad comienza definiendo las funciones y los estándares de

comportamiento funcional asociados a cada elemento de los equipos en

su contexto operacional.

Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento

el mantenimiento centrado en la confiabilidad pone un gran énfasis en

la necesidad de cuantificar los estándares de funcionamiento siempre

que sea posible. Estos estándares se extienden a la operación, calidad

del producto, servicio al cliente, problemas del medio ambiente, costo

operacional y seguridad.

Modos de Fallas

Moreno, L. (2005). “Se define como la manera en que una parte

o ensamble puede potencialmente fallar en cumplir con los

requerimientos de liberación de ingeniería o con requerimiento

específicos del proceso” (p. 43).

Son las razones que dan origen a las fallas funcionales. Son las

condiciones que se presentan, como desgaste, fractura, perdida de calibración,

suciedad, ruptura u obstrucción, entre otras, es decir, lo que hace que el activo

no realice la función deseada. Cada falla funcional puede ser originada por más

de un modo de falla. Cada modo de falla tendrá asociado ciertos efectos, que

son básicamente las consecuencias de que dicha falla ocurra.

Efectos de Falla

Moreno, L. (2005), dice que: “Los efectos de las fallas también

deben registrarse (en otras palabras, lo que pasaría si ocurriera). Este

paso permite decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto que

nivel de mantenimiento (si lo hubiera) sería necesario”. (p. 43)

Son simplemente los eventos o hechos que pueden observarse si

se presenta un modo de falla en particular. La descripción de un efecto

de falla debe cumplir con:

Tener información necesaria para determinar consecuencias y

tareas de mantenimiento.

Debe describirse como si no estuviera haciéndose algo para

prevenirlos.

Debe considerarse que el resto de los dispositivos y

procedimientos operacionales funcionan o se llevan a cabo.

La descripción del efecto debe dar respuesta a las siguientes

interrogantes:

¿Cómo se evidencia la falla?

¿Cómo afecta la seguridad y el medio ambiente?

¿Cómo afecta el proceso?

¿Ocasiona daños físicos a los activos?

¿Qué tiempo se requiere para restablecer la función?

¿Cuáles son los costos de penalización y reparación?

Consecuencias de Fallas

Duffuaa, S. (2002), lo explica como:

El análisis del modo de falla y consecuencias (AMFE), es una técnica empleada para cuantificar y clasificar las fallas críticas en el diseño del producto o el proceso. Comprende la identificación de todas las características funcionales y secundarias. Así, para cada característica, el AMFE identifica una lista de fallas potenciales y su impacto en el desempeño global del producto. Asimismo, se estima la probabilidad y severidad de la falla (problema). (p.270).

Una vez sean determinadas las funciones, las fallas funcionales, los

modos de falla y los efectos de los mismos en cada elemento significativo,

el próximo paso es preguntar cómo y cuánto importa cada falla. La razón

de esto es porque las consecuencias de cada falla dicen, si se necesita

tratar de prevenirlos. Si la respuesta es positiva, también sugieren con qué

esfuerzo debemos tratar de encontrar las fallas.

Las consecuencias de fallas se dividen en cuatro grupos:

Consecuencias de las Fallas no Evidentes. Las fallas que no

son evidentes no tienen impacto directo, pero exponen a la

organización a otras fallas con consecuencias señas, a menudo

catastróficas. Un punto fuerte del RCM, es la forma en que trata

las fallas que no son evidentes, primera reconociéndolas corno

tales, en segundo lugar otorgándoles una prioridad muy alta y

finalmente adoptando un acceso simple, práctico y coherente con

relación a su mantenimiento.

Consecuencias en la Seguridad y el Medio Ambiente. Una falla

tiene consecuencias sobre la seguridad si puede afectar

físicamente a alguien. Tiene consecuencias sobre el medio

ambiente si infringe las normas gubernamentales relacionadas

con el medio ambiente. RCM considera las repercusiones que

cada falla tiene sobre la seguridad y el medio ambiente, y lo

hace antes de considerar la cuestión del funcionamiento. Pone a

las personas por encima de la problemática de la producción.

Consecuencias Operacionales. Una falla tiene consecuencias

operacionales si afecta la producción (capacidad, calidad del

producto, servicio al cliente o costos industriales en adición al

costo directo de la reparación). Estas consecuencias cuestan

dinero, y lo que cuesten sugiere cuánto se necesita gastar en

tratar de prevenirlas.

Consecuencias que no son Operacionales. Las fallas evidentes

que caen dentro de esta categoría no afectan ni a la seguridad ni

a la producción, por lo que, el único gasto directo es el de la

reparación.

Si una falla tiene consecuencias significativas, en los términos

de cualquiera de estas categorías, es importante tratar de prevenirla.

Por otro lado, si las consecuencias no son significativas, entonces no

merece la pena hacer cualquier tipo de mantenimiento sistemático que

no sea el de las rutinas básicas de lubricación y servicio.

Por eso, en este punto del proceso, es necesario preguntar si cada

falla tiene consecuencias significativas. Si no es así, la decisión

normal a falta de ellas es un mantenimiento que no sea sistemático. Si

por el contrario fuera así, el paso siguiente sería preguntar qué tareas

sistemáticas (si las hubiera) se deben realizar. Sin embargo, el proceso

de selección de la tarea no puede ser revisado significativamente sin

considerar primero el modo de la falla y su efecto sobre la selección de

los diferentes métodos de prevención.

El primer paso para el análisis de  riesgos  es cuantificar la

severidad de los efectos, éstos son evaluados en una  escala  del 1 al 10

donde 10 es lo más severo. A continuación se presentan las tablas con

los criterios de evaluación para proceso y para diseño:

Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Fila

Alerta peligrosa

El incidente afecta la operación segura del producto o implica la no conformidad con la regulación sin alarma.

10

Peligroso; con alarma

El incidente afecta la operación segura del producto o implica la no conformidad con la regulación con la alarma.

9

Muy ArribaEl producto es inoperable con pérdida de función primaria.

8

AltoEl producto es operable, pero en el nivel reducido del funcionamiento.

7

ModeradoEl producto es operable, pero el ítem(s) de la comodidad o de la conveniencia es inoperable.

6

BajoEl producto es operable a un nivel reducido de funcionamiento.

5

Muy Bajo La mayoría de los operarios notan los defectos. 4

De menor importancia

Se notan los defectos. 3

Muy De menor importancia

Solo de manera muy minuciosa se notan los defectos. 2

Ninguno Ningún efecto 1

Fuente: Los Investigadores (2012).

Cuadro # Criterios de la evaluación y sistema de graduación

sugeridos para la severidad de los efectos para un diseño AMEF

Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Fila

Peligroso; sin alarma

Puede poner en peligro al operador. El incidente afecta la operación o la no conformidad segura con la regulación. El incidente ocurrirá sin alarma.

10

Peligroso; con alarma

Puede poner en peligro al operador. El incidente afecta la operación o la no conformidad segura con la regulación del gobierno. El incidente ocurrirá con alarma.

9

Muy ArribaInterrupción importante a la cadena de producción. 100% del producto puede ser desechado. El producto es inoperable con pérdida de función primaria.

8

AltoInterrupción de menor importancia a la cadena de producción. El producto es operable, pero en un nivel reducido del funcionamiento.

7

ModeradoInterrupción es de menor importancia a la cadena de producción. Una porción del producto puede ser desechado (no se clasifica). El producto es operable.

6

Bajo

Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción. 100% del producto puede ser devuelto a trabajar. funcionan en un nivel reducido del funcionamiento.

5

Muy BajoInterrupción es de menor importancia a la cadena de producción. El producto puede ser clasificado y una porción puede ser devuelto a trabajar.

4

De menor importancia

Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción. Una porción del producto puede ser devuelto a trabajar

3

Muy De menor importancia

Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción. Una porción del producto puede ser devuelto a trabajar

2

Ninguno El modo de fallo no tiene ningún efecto. 1

Fuente: Los Investigadores (2012).

Cuadro # Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la

ocurrencia del incidente en un diseño AMEF

Probabilidad del incidente Porcentajes de averías Fila

Muy Arriba: El incidente es casi inevitable

1 en 2 ³ 10

1 en 3 9

Alto: Incidentes repetitivos1 en 8 8

1 en 20 7

Moderado: Incidentes ocasionales

1 en 80 6

1 en 400 5

1 de 2000 4

Bajo: Relativamente pocos incidentes1 en 15.000 3

1 en 150.000 2

Telecontrol: El incidente es inverosímil

1 en 1.500.000 £ 1

 Fuente: Los Investigadores (2012).

Secuencia de procedimientos para la elaboración del AMEF

Una vez identificados los elementos del AMEF, es necesario conocer cómo se

debe llevar a cabo, es decir, el orden lógico que deben de llevar las operaciones; esta

secuencia se expresa mejor a través del flujograma presentado a continuación.

Cabe Destacar que previamente se debe de haber definido al equipo responsable

para la ejecución del AMEF, así como también se debe realizar un análisis previo

para la recolección de datos.

El Papel Del AMEF En Los Sistemas De Calidad

Se pueden considerar como los objetivos principales de cualquier sistema de

calidad, la prevención y la solución de problemas.

Para la prevención de problemas los sistemas de calidad emplean el Despliegue de

la Función Calidad (QFD), el Análisis del Árbol de Falla (FTA), el Análisis de Árbol

de Falla Reverso (RFTA), la Planeación de la Calidad del Producto Avanzada

(APQP) y el AMEF, éste último es empleado tanto de manera directa como indirecta

a través de la APQP y del Diseño de Experimentos (DOE), el cual es un elemento

importante para la prevención y la solución de problemas; en cuanto a ésta última los

sistemas de calidad utilizan principalmente el Mejoramiento Continuo, el Sistema

Operativo de Calidad (QOS), las ocho disciplinas para la solución de problemas (8D)

y el Plan de Control, cuya elaboración requiere directamente del AMEF, de

herramientas de Control Estadístico de Proceso (SPC) y la consideración de las

características especiales establecidas a través del AMEF.

Relación Del AMEF Con Las Normas ISO 9000

Las NORMAS ISO 9000  solo definen directrices y modelos, no

indican procedimientos a ser implementados ni las estrategias correspondientes que

deberán ser definidas por cada empresa.

La serie ISO 9000 es especialmente aplicable cuando es necesario comprobar al

cliente, como requisito contractual, que están siendo considerados un conjunto de

parámetros de calidad previamente establecidos. En estos casos, el cliente exige

contractualmente la comprobación de la calidad, no sólo del proyecto de desarrollo.

Entre los requerimientos establecidos en la norma 9000:2000 se hace referencia al

control de diseño y al control del proceso, en sus cláusulas se establece como

requisito la verificación de los mismos incluyendo un análisis de fallas y de sus

correspondientes efectos.

Esta verificación debe confirmar que los datos resultantes del proyecto cumplen

las exigencias establecidas, a través de actividades de control de proyecto, tales como

la realización y registro del análisis crítico de proyecto. El AMEF puede ser

considerado particularmente como uno de los métodos mas útiles y eficientes para tal

fin.

Diagrama de Pareto

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista

italiano  Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923) economista italiano, realizó un

estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas

controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones

similares en su estudio.

A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la

regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno

parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad. Una expresión

común de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de

nuestros clientes."

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de

los "muchos triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los

aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo

sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que

se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma

decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que

afectan a un proceso, operación o resultado.

Pasos para realizar un Diagrama de Pareto

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:

1. Determinar el problema o efecto a estudiar.

2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los

datos referentes a ellos.

3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor.

En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros

factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.

4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de

ellos.

5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.

6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje

acumulado.

El primero de ellos se calcula como:

% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100

El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los

porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor

del que se trate.

7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la

magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud

total de los factores. En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los

factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje

derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados

en el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por

el de mayor importancia.

8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra

representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.

9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado

anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.

10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama

o sobre los datos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar

sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y

no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para

motivar el  análisis  y la discusión grupal, de manera que cada equipo de

trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las

razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar

posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de  acción.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de

"Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto

en dirección de empresas interesados en mejorar el  control  de

la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que

su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un

recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más

líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado

de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres

líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores),

según sea necesario.

Diagrama Causa - Efecto (Ishikawa)

Fuente: Los Investigadores (2012).

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y

representar las diferentes  teorías propuestas sobre las causas de un

problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su

creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de

Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

El Dr. Kaoru Ishikawa (Padre de la Calidad Total)

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el  Japón en el año 1915

y falleció en 1989. Se graduó en le Departamento de  Ingeniería de

la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha

Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el

premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la

Calidad. Falleció el año 1989.

Dr. Kaoru Ishikawa  (1915-1989)

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los

estilos de administración japonés y occidentales. Precursor de los

conceptos sobre la calidad total  en el Japón. Posteriormente tuvo una

gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar

las diferencias culturales entre las naciones como factor importante

para el logro del  éxito en calidad. Era gran convencido de la

importancia de la  filosofía de los pueblos orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la

gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un

constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es

conocido como uno de los más famosos "Gurús" de la calidad mundial.

Todos quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar

a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus

planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del

trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.

El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los

círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años

atrás, en el Japón de la post  guerra. El control de la calidad en pocas

palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar

y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución

más importante de Ishikawa haya sido su rol en el  desarrollo de

una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de

las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino

en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra.

También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo

trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses

(Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE), entidad que se

preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de

la post-guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de

Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram"

Demostró la importancia de las 7  herramientas de calidad.

Ttrabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto

(Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se

realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente

referido a la  salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta

importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener

relación con la presentación u origen del problema y otras, con los

efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del

problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado"

por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones

que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite

visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada

una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del

problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en

otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar

actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a través de la

participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se

trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus

sugerencias. Los conceptos que expresen las personas,

se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un

Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en

el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un

rectángulo para visualizarlo con facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el

problema.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que

es conocida como "línea principal o espina central". Posee varias

flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan

desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya

colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en

sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un  grupo de

causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas

flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que

representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de

causas del problema".

El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el

nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de  la

empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive

colocar información complementaria como puede ser el nombre de

quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos Claves del  Pensamiento Ishikawa:

La calidad empieza con la  educación y termina con la educación.

El primer paso a la calidad es conocer lo que el  cliente requiere.

El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es

necesaria.

Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

El control de la calidad es  responsabilidad de todos los

trabajadores.

No hay que confundir los  medios con los objetivos.

Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo

plazo.

El comercio es la entrada y salida de la calidad.

Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia

cuando un obrero da una opinión valiosa.

Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para

el análisis.

Información sin información de dispersión es información falsa.

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo  costo.

Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran

implementando el  control de calidad son la reducción de  precios, bajar

los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus

ideas que revolucionaron el mundo de la  industria, la administración,

el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el

Japón y llegó a   ser lo que todos vemos hoy día.

Interpretación de un Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma

muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden

contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr

un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca

sustitutivo de los  datos. Es importante ser conscientes de que

los diagramas de causa-efecto presentan y organizan  teorías. Sólo

cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las

causas de los fenómenos observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar

globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando

involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación

causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto

de tiempo importante.

Pasos Para Elaborar un Diagrama de Causa-Efecto

1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de

identificarse.

2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa

central apuntándole.

3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las

posibles causas.

4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante

líneas de 70º.

5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas

inclinadas.

6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original

del problema).

7. Comprobar la validez  lógica de la cadena causal.

8. Comprobación de integridad: ramas principales con,

ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor

detalle.

CAPÍTULO II

1.- CAPITULO I.- MARCO TEÓRICOMARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Los siguientes trabajos de grado, sirvieron como guía para el

desarrollo de la investigación en estudio, además se demostró la

importancia de realizar análisis de falla, se pudo constatar el hecho de

que existen trabajos y artículos de revistas que sustentan el desarrollo

de la investigación, entre ellos destacan los siguientes:

Según DIASLLE, Alberto (2003), realizo un trabajo titulado

“Análisis de falla de motor G-3412, cliente restinga”, para la empresa

Venequip S.A., Para optar al título de Ingeniero en Mantenimiento,

Mención Industrial, en la UGMA, Núcleo Anaco, el describió las

características generales del motor en estudio y el problema que este

presento en las cámaras de combustión, a través de la observación

directa y revisión del manual del fabricante. Igualmente recopilo

información (evidencias) realizando visitas periódicas al sitio, y así

como también se definió el funcionamiento de cada componente

involucrado. Diasalle, después de finalizar su investigación llego a la

siguiente conclusión:

“Durante el proceso de calibración y ajustes de válvulas ocurrió

una falla en el ajuste de la tuerca del tornillo del puente de admisión

del cilindro en estudio, lo cual a su vez causo un desajuste en la

respectiva válvula de admisión, exponiéndola a las altas velocidades de

cierre, y por lo tanto, aumentando la concentración esfuerzos en las

áreas mas vulnerables de la misma. Dicha concentración provoco el

descabezamiento de la válvula a la altura del radio del filete. A su vez

el desprendimiento de material metálico a través de la admisión del

motor provoco daños a los demás cilindros y cámaras del motor”

BRITO, J. (2004), realizo trabajo de grado titulado “ Analisis de

Fallas de las Valvulas Compresoras de los Motocompresores marca

CLARK, modelo TLA-10, Ubicado en la Planta Compresora

Zapatos, Pertenecientes a la Empresa PDVSA Gas Anaco ”, de la

Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, para optar al titulo de

Ingeniero en Mantenimiento Industrial, en donde realizo una amplia

investigación a través de un análisis de fallas, tomando en cuenta los

factores que podían definir la causa raiz de las fallas e las valvulas.

Brito llego a la conclusión de que las valvulas de un compresor

reciprocante constituyen una parte esencial en el rendimiento

operacional. Debido a esto, recomienda que “el mantenimiento

adecuado es esencial para garantizar el buen funcionamiento tanto en

las valvulas en si como el proceso de compresión en general y ademas

fundamentar un plan preventivo el cual valla mas del detalle”,(p103).

De acuerdo a lo expuesto anteriormente esta investigación, aporto la

información necesaria para complementar el marco teorico de la

investigación, ademas sirvio de ayuda para el conocimiento general del

proceso de compresión de gas, algunos subsistemas del

motocompresor, que de alguna manera u otra forma ayudaron a

reconocer diferentes fallas.

Guevara G. (2007), realizo un trabajo de grado titulado

“Evalucion de las Fallas Recurrentes en Motocompresores de Gas

de Area I de la Gerencia Planta sur-PDVSA, Distrito San Tomé

Estado Anzoátegui.” De la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho

para optar al titulo de ingeniero de mantenimiento , se basa en la

importancia de estudio de las fallas externas de las unidades

compresoras, con la finalidad de obtener cual de ellas es de mayor

frecuencias, para lograr asi una señalización correcta y oportuna de las

causas de paro de los motocompresores de gas del área I, mediante el

seguimiento e inspección por parte del personal operador y supervisor

de la planta a fin de detectar la desviación de los parámetros

operacionales oportunamente para tomar acciones preventivas.

Guevara llego a la conclusión, de que “ es necesario implementar

un mejor seguimiento de los eventos o fallas y asi lograr optimizar las

condiciones operacionales que reducirán los paros no programados para

los motocompresores de la planta SUR-PDVSA, distrito san tome

estado Anzoátegui.”