ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS UNIDADES DE HAD EN ESPAÑA EN

20152015

Francisco Antón Botella

DAFO

• Técnica de análisis estratégico

DAFO

• Técnica de análisis estratégico

• para obtener una fotografía de la organización

DAFO

• Técnica de análisis estratégico

• para obtener una fotografía de la organización

– cómo somos– cómo somos

DAFO

• Técnica de análisis estratégico

• para obtener una fotografía de la organización

– cómo somos– cómo somos

– dónde estamos

DAFO

• Técnica de análisis estratégico

• para obtener una fotografía de la organización

– cómo somos– cómo somos

– dónde estamos

– en lo bueno y en lo malo

DAFO

• Técnica de análisis estratégico

• para obtener una fotografía de la organización

– cómo somos– cómo somos

– dónde estamos

– en lo bueno y en lo malo

• que nos sirva para tomar decisiones.

ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DAFO

• Grupo de trabajo

• Clínicos relacionados con HAD pero ajenos al grupo

• Representantes de la Agència de Qualitat i • Representantes de la Agència de Qualitat i Avaluació Sanitàries de Catalunya (AQuAS)

• Representantes de la industria farmacéutica

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Implicación con la asistencia. Identificación

con la HAD (7)

Variabilidad en la atención entre unidades (9) Desarrollo de nuevas TIC y sistemas de

información (9)

Percepción como amenaza por parte de AP y

algunos servicios hospitalarios (9)

Trabajo en equipo multidisciplinario (7) Financiación insuficiente o inexistente (8) Atención más centrada en procesos y rutas

asistenciales. Oportunidad de liderazgo para la

HAD (9)

Indiferencia, desconocimiento de políticos y

planificadores (8)

Buen ambiente laboral (6) Disparidad de carteras de servicios. ¿Qué es? y ¿Qué

no es?(7)

Necesidad de potenciar continuum asistencial

entre el hospital y atención primaria (rol HAD)

(6)

Fragmentación del proceso asistencial. No visión

integral (7)

Atención de calidad centrada en el paciente

(6)

Falta de indicadores específicos. No se pueden

conocer resultados ni compararlos (6)

Salir de la crisis: búsqueda de organizaciones

eficientes y con Buenos resultados clínicos, HAD

en la línea si genera evidencia propia (6)

Falta de definición en procesos transversales.

Liderazgos externos en pacientes crónicos (6)

Se percibe cierta dinámica de modernización

y cambio en la HAD (5)

Poco reconocimiento profesional. Problema de

“autoestima” (6)

Intensificar la relación con otras sociedades

científicas (5)

Dirección estratégica en salud errática y politizada

(5)

Alto nivel de satisfacción del paciente y su

familia (4)

Investigación HAD, testimonial. No se genera

evidencia (6)

Oportunidad de trabajar y compartir datos en

red entre las UHAD del estado (4)

Falta de interés de los clientes internos (Servicios)

en la HAD (5)

Flexibilidad y capacidad de adaptación (3) Falta un programa estatal que reconozca y consolide

la HAD (5)

Proponer y desarrollar un plan nacional HAD (4) Gerentes que busquen oportunidad de ahorro a

corto plazo. Recortar programas HAD para ahorrar

recursos (4)

Perfil resolutivo para el hospital. Cubre Falta formación específica (5) Utilizar la gestión clínica como herramienta de Falta de liderazgo directivo HAD en el centro por

déficits asistenciales (3) cambio y de mejora (4) parte del director médico y del gerente (4)

Profesionales experimentados. Protocolos

existentes (2)

Disparidad de recursos. En general faltan (5) Buena aceptación en algunas publicaciones de

trabajos de investigación clínica en HAD (3)

Priorizar financiación de la complejidad frente a

alternativas como la HAD (4)

Rol de nexo asistencial entre el hospital y la

atención primaria (2)

Irrelevancia de la SEHAD. Solo organiza congreso (5) SEHAD como aglutinador y parte frente a

políticos y planificadores (3)

Fragmentación del mapa sanitario español. 17

realidades distintas (3)

Amplio horario de atención Utilización irregular delas nuevas tecnologías. Más

bien pobre (5)

Buena predisposición de algunos agentes

externos como socios de la HAD : industria (2)

Competencia con ATDOM de atención primaria (3)

Capacidad de alejar al paciente del hospital y

mantenerlo en su entorno

No se conocen datos de costes. No se puede afirmar

la eficiencia (4)

Sobrecarga asistencial de atención primaria.

Papel de la HAD menos discutido (1)

Presión asistencial según necesidades de los

Servicios. Demanda no controlable (3)

Implicación con la asistencia. Identificación

con la HAD (7)

Escaso impacto en los medios y en la sociedad (4) Descoordinación con los recursos sociosanitarios

(3)

No se visualiza como alternativa a la HC. Es un

complemento (3)

Competencia en investigación. No acceso a fondos

competitivas (2)

Pendiente de la fidelización de algunos servicios (3) Falta de cultura y concienciación sanitaria de la

población general (1)

Falta cultura de evaluación y mejora continua (2)

En bastantes centros aún no se dispone de HªCª

informatizada (2)

Descoordinación con atención sociosanitaria (1)

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Implicación con la asistencia. Identificación con la HAD (7)

Variabilidad en la atención entre unidades (9)

Desarrollo de nuevas TIC y sistemas de información (9)

Percepción como amenaza por parte de AP y algunos servicios hospitalarios (9)

Trabajo en equipo multidisciplinario (7)

Financiación insuficiente o inexistente (8)

Atención más centrada en procesos y rutas asistenciales. Oportunidad de liderazgo para la HAD (9)

Indiferencia, desconocimiento de políticos y planificadores (8)

Buen ambiente laboral (6) Disparidad de carteras de servicios. ¿Qué es? y ¿Qué no es?(7)

Necesidad de potenciar continuum asistencial entre el hospital y atención primaria (rol HAD) (6)

Fragmentación del proceso asistencial. No visión integral (7)

Atención de calidad centrada en el paciente (6)

Falta de indicadores específicos. No se pueden conocer resultados ni compararlos (6)

Salir de la crisis: búsqueda de organizaciones eficientes y con Buenos resultados clínicos, HAD en la línea si genera evidencia propia (6)

Falta de definición en procesos transversales. Liderazgos externos en pacientes crónicos (6)

(6)

Se percibe cierta dinámica de modernización y cambio en la HAD (5)

Poco reconocimiento profesional. Problema de “autoestima” (6)

Intensificar la relación con otras sociedades científicas (5)

Dirección estratégica en salud errática y politizada (5)

Alto nivel de satisfacción del paciente y su familia (4)

Investigación HAD, testimonial. No se genera evidencia (6)

Oportunidad de trabajar y compartir datos en red entre las UHAD del estado (4)

Falta de interés de los clientes internos (Servicios) en la HAD (5)

Flexibilidad y capacidad de adaptación (3)

Falta un programa estatal que reconozca y consolide la HAD (5)

Proponer y desarrollar un plan nacional HAD (4)

Gerentes que busquen oportunidad de ahorro a corto plazo. Recortar programas HAD para ahorrar recursos (4)

Perfil resolutivo para el hospital. Cubre déficits asistenciales (3)

Falta formación específica (5) Utilizar la gestión clínica como herramienta de cambio y de mejora (4)

Falta de liderazgo directivo HAD en el centro por parte del director médico y del gerente (4)

Profesionales experimentados. Protocolos existentes (2)

Disparidad de recursos. En general faltan (5)

Buena aceptación en algunas publicaciones de trabajos de

Priorizar financiación de la complejidad frente a alternativas

Rol de nexo asistencial entre el hospital y la atención primaria (2)

Irrelevancia de la SEHAD. Solo organiza congreso (5)

SEHAD como aglutinador y parte frente a políticos y planificadores (3)

Fragmentación del mapa sanitario español. 17 realidades distintas (3)

Amplio horario de atención Utilización irregular delas nuevas tecnologías. Más bien pobre (5)

Buena predisposición de algunos agentes externos como socios de la HAD : industria (2)

Competencia con ATDOM de atención primaria (3)

Capacidad de alejar al paciente del hospital y mantenerlo en su entorno

No se conocen datos de costes. No se puede afirmar la eficiencia (4)

Sobrecarga asistencial de atención primaria. Papel de la HAD menos discutido (1)

Presión asistencial según necesidades de los Servicios. Demanda no controlable (3)

Implicación con la asistencia. Identificación con la HAD (7)

Escaso impacto en los medios y en la sociedad (4)

Descoordinación con los recursos sociosanitarios (3)

No se visualiza como alternativa a la Competencia en investigación. No No se visualiza como alternativa a la HC. Es un complemento (3)

Competencia en investigación. No acceso a fondos competitivas (2)

Pendiente de la fidelización de algunos servicios (3)

Falta de cultura y concienciación sanitaria de la población general (1)

Falta cultura de evaluación y mejora continua (2)

En bastantes centros aún no se dispone de HªCª informatizada (2)

Descoordinación con atención sociosanitaria (1)

Clave FORTALEZAS

F01 Implicación con la asistencia. Identificación con la HAD

F02 Trabajo en equipo multidisciplinario

F03 Buen ambiente laboral

F04 Atención de calidad centrada en el paciente

F05 Se percibe cierta dinámica de modernización y cambio en la HAD

F06 Alto nivel de satisfacción del paciente y su familia F06 Alto nivel de satisfacción del paciente y su familia

F07 Flexibilidad y capacidad de adaptación

F08 Perfil resolutivo para el hospital. Cubre déficits asistenciales

F09 Profesionales experimentados. Cada vez se trabaja más con protocolos

F10 Rol de nexo asistencial entre el hospital y la atención primaria

F11

Clave DEBILIDADES

D01 Variabilidad en la atención entre unidades

D02 Financiación insuficiente o inexistente

D03 Disparidad de carteras de servicios. ¿Qué es? y ¿Qué no es?

D04 Falta de indicadores específicos. No se pueden conocer resultados ni compararlos

D05 Poco reconocimiento profesional. Problema de “autoestima”

D06 Investigación HAD, testimonial. No se genera evidencia

D07 Falta un programa estatal que reconozca y consolide la HAD

D08 Falta formación específica

D09 Disparidad de recursos. En general faltan

D10 Irrelevancia de la SEHAD. Solo organiza congreso

D11

Clave OPORTUNIDADES

O01 Desarrollo de nuevas TIC y sistemas de información

O02 Atención más centrada en procesos y rutas asistenciales. Oportunidad de liderazgo para la HAD

O03 Necesidad de potenciar continuum asistencial entre el hospital y atención primaria (rol HAD)

O04 Salir de la crisis: búsqueda de organizaciones eficientes y con Buenos resultados clínicos, HAD en la línea si genera

evidencia propia

O05 Intensificar la relación con otras sociedades científicas

O06 Oportunidad de trabajar y compartir datos en red entre las UHAD del estado

O07 Proponer y desarrollar un plan nacional HAD

O08 Utilizar la gestión clínica como herramienta de cambio y de mejora

O09 Buena aceptación en algunas publicaciones de trabajos de investigación clínica en HAD

O10 SEHAD como aglutinador y parte frente a políticos y planificadores

O11

Clave AMENAZAS

A01 Percepción como amenaza por parte de AP y algunos servicios hospitalarios

A02 Indiferencia, desconocimiento de políticos y planificadores

A03 Fragmentación del proceso asistencial. No visión integral

A04 Falta de definición en procesos transversales. Liderazgos externos en pacientes crónicos

A05 Dirección estratégica en salud errática y politizada

A06 Falta de interés de los clientes internos (Servicios) en la HAD

A07 Gerentes que busquen oportunidad de ahorro a corto plazo. Recortar programas HAD para ahorrar recursos

A08 Falta de liderazgo directivo HAD en el centro por parte del director médico y del gerente

A09 Priorizar financiación de la complejidad frente a alternativas como la HAD

A10 Fragmentación del mapa sanitario español. 17 realidades distintas

A11

Apreciad@ compañer@, si ya habéis respondido a este mail ignoradlo:

Desde la Sociedad Española de Hospitalización a Domicilio (SEHAD) se ha planteado la creación de un plan de desarrollo de la hospitalización a domicilio en España para los próximos 4 años. Como consecuencia, en los últimos meses se ha estado trabajando intensamente en este proyecto. Uno de las actuaciones llevadas a cabo ha sido la elaboración de una encuesta sobre el funcionamiento, la actividad y la organización de las unidades de hospitalización a domicilio. A esta encuesta han respondido ya más del 75% de las unidades de nuestro país. En base a los resultados obtenidos queremos trazar unas líneas de actuación para continuar con el proyecto y para ello pedimos tu colaboración contestando al siguiente cuestionario.

Es muy importante la implicación de todos para que la hospitalización a domicilio acabe siendo un recurso universal en nuestro sistema sanitario. Este es un cuestionario personal y muy breve. Te rogamos que hagas la máxima difusión de él entre los compañeros de tu equipo para que todos los profesionales vinculados a la HAD puedan dar su opinión. Nos interesa contar con el mayor número posible de participantes.

Agradeciendo de antemano tu interés, recibe un cordial saludo,Agradeciendo de antemano tu interés, recibe un cordial saludo,

Proyecto HaD 2020: Clave de futuro

PARA SUGERENCIAS O CUALQUIER DIFICULTAD DE ACCESO AL FORMULARIO ON-LINE ENVIA UN CORREO AL MAIL: HAD2020.sehad@gmail.com<mailto:HAD2020.sehad@gmail.com> Y LO ENVIAMOS EN FORMATO OFFICE.

Te hemos invitado a rellenar el formulario CUESTIONARIO DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA HAD EN ESPAÑA. Para rellenarlo, visita:

https://docs.google.com/forms/d/1WaDHAdoKxB2AYTEFTuXxPy_vtGmcEeD8esuDEO6P4cs/viewform?c=0&w=1&usp=mail_form_link

ANA MARIA TORRES CORTSPROYECTO HAD2020

FORTALEZAS

Alto nivel de satisfacción del paciente y su familia 121 90.3%

Atención de calidad centrada en el paciente 103 76.9%

Trabajo en equipo multidisciplinario 100 74.6%

Flexibilidad y capacidad de adaptación 70 52.2%

Rol de nexo asistencial entre el hospital y la atención primaria 65 48.5%

Perfil resolutivo para el hospital. Cubre déficits asistenciales 64 47.8%

Implicación con la asistencia. Identificación con la HAD 56 41.8%

Profesionales experimentados. Cada vez se trabaja más con protocolos 47 35.1%

Buen ambiente laboral 28 20.9%

Se percibe cierta dinámica de modernización y cambio en la HAD 13 9.7%

Otro 3 2.2%

FORTALEZAS

Alto nivel de satisfacción del paciente y su familia 121 90.3%

Atención de calidad centrada en el paciente 103 76.9%

Trabajo en equipo multidisciplinario 100 74.6%

Flexibilidad y capacidad de adaptación 70 52.2%

Rol de nexo asistencial entre el hospital y la atención primaria 65 48.5%

Perfil resolutivo para el hospital. Cubre déficits asistenciales 64 47.8%

Implicación con la asistencia. Identificación con la HAD 56 41.8%

Profesionales experimentados. Cada vez se trabaja más con protocolos 47 35.1%

Buen ambiente laboral 28 20.9%

Se percibe cierta dinámica de modernización y cambio en la HAD 13 9.7%

Otro 3 2.2%

FORTALEZAS

• PACIENTE

– centro de nuestra actividad

– altamente satisfecho

• EQUIPO DE TRABAJO

– identificados con HAD y muy implicados– identificados con HAD y muy implicados

– trabajo en equipo con buen ambiente laboral

– expertos, habituados a trabajar con protocolos

• HOSPITAL

– flexibles, adaptables, resolutivos, se cubren déficits

– nexo con Atención Primaria

DEBILIDADES

Variabilidad en la atención entre unidades 99 73.9%

Falta un programa estatal que reconozca y consolide la HAD 97 72.4%

Disparidad de carteras de servicios. ¿Qué es? y ¿Qué no es? 80 59.7%

Falta de indicadores específicos. No se pueden conocer resultados ni compararlos 80 59.7%

Investigación HAD, testimonial. No se genera evidencia 75 56.0%Investigación HAD, testimonial. No se genera evidencia 75 56.0%

Disparidad de recursos. En general faltan 69 51.5%

Financiación insuficiente o inexistente 51 38.1%

Falta formación específica 47 35.1%

Poco reconocimiento profesional. Problema de “autoestima” 45 33.6%

Irrelevancia de la SEHAD. Solo organiza congreso 23 17.2%

Otro 4 3.0%

DEBILIDADES

Variabilidad en la atención entre unidades 99 73.9%

Falta un programa estatal que reconozca y consolide la HAD 97 72.4%

Disparidad de carteras de servicios. ¿Qué es? y ¿Qué no es? 80 59.7%

Falta de indicadores específicos. No se pueden conocer resultados ni compararlos 80 59.7%

Investigación HAD, testimonial. No se genera evidencia 75 56.0%Investigación HAD, testimonial. No se genera evidencia 75 56.0%

Disparidad de recursos. En general faltan 69 51.5%

Financiación insuficiente o inexistente 51 38.1%

Falta formación específica 47 35.1%

Poco reconocimiento profesional. Problema de “autoestima” 45 33.6%

Irrelevancia de la SEHAD. Solo organiza congreso 23 17.2%

Otro 4 3.0%

DEBILIDADES

• ADMINISTRACIÓN

– Variabilidad, disparidad de carteras de servicios, disparidad de recursos, ausencia de programa estatal

– Problemas de financiación, carencia de recursos

• INTRÍNSECAS

– Falta formación específica, falta investigación, faltan indicadores comunes

– Escaso reconocimiento, baja autoestima

OPORTUNIDADES

Proponer y desarrollar un plan nacional HAD 106 79.1%

Necesidad de potenciar continuum asistencial entre el hospital y atención primaria (rol HAD) 101 75.4%

Atención más centrada en procesos y rutas asistenciales. Oportunidad de liderazgo para la HAD 91 67.9%

Desarrollo de nuevas TIC y sistemas de información 77 57.5%

Oportunidad de trabajar y compartir datos en red entre las UHAD del estado 77 57.5%Oportunidad de trabajar y compartir datos en red entre las UHAD del estado 77 57.5%

Salir de la crisis: búsqueda de organizaciones eficientes y con Buenos resultados clínicos, HAD en la línea si genera evidencia propia 66 49.3%

Utilizar la gestión clínica como herramienta de cambio y de mejora 62 46.3%

SEHAD como aglutinador y parte frente a políticos y planificadores 37 27.6%

Intensificar la relación con otras sociedades científicas 36 26.9%

Buena aceptación en algunas publicaciones de trabajos de investigación clínica en HAD 12 9.0%

Otro 5 3.7%

OPORTUNIDADES

Proponer y desarrollar un plan nacional HAD 106 79.1%

Necesidad de potenciar continuum asistencial entre el hospital y atención primaria (rol HAD) 101 75.4%

Atención más centrada en procesos y rutas asistenciales. Oportunidad de liderazgo para la HAD 91 67.9%

Desarrollo de nuevas TIC y sistemas de información 77 57.5%

Oportunidad de trabajar y compartir datos en red entre las UHAD del estado 77 57.5%Oportunidad de trabajar y compartir datos en red entre las UHAD del estado 77 57.5%

Salir de la crisis: búsqueda de organizaciones eficientes y con Buenos resultados clínicos, HAD en la línea si genera evidencia propia 66 49.3%

Utilizar la gestión clínica como herramienta de cambio y de mejora 62 46.3%

SEHAD como aglutinador y parte frente a políticos y planificadores 37 27.6%

Intensificar la relación con otras sociedades científicas 36 26.9%

Buena aceptación en algunas publicaciones de trabajos de investigación clínica en HAD 12 9.0%

Otro 5 3.7%

OPORTUNIDADES

• INSTITUCIONES– Desarrollo de un plan nacional, papel aglutinador de

la SEHAD

• GESTIÓN– Liderazgo en atención por procesos/rutas, continuum – Liderazgo en atención por procesos/rutas, continuum

con AP, gestión clínica

• TECNOLOGÍA– Desarrollo de las TIC y de sistemas de información,

trabajo y datos compartidos en red

• CLÍNICA– Buenos resultados, aceptación en publicaciones

AMENAZAS

Indiferencia, desconocimiento de políticos y planificadores 108 80.6%

Fragmentación del mapa sanitario español. 17 realidades distintas 78 58.2%

Fragmentación del proceso asistencial. No visión integral 77 57.5%

Dirección estratégica en salud errática y politizada 73 54.5%

Priorizar financiación de la complejidad frente a alternativas como la HAD 67 50.0%

Percepción como amenaza por parte de AP y algunos servicios hospitalarios 66 49.3%

Falta de definición en procesos transversales. Liderazgos externos en pacientes crónicos 53 39.6%

Falta de interés de los clientes internos (Servicios) en la HAD 53 39.6%

Gerentes que busquen oportunidad de ahorro a corto plazo. Recortar programas HAD para ahorrar recursos 53 39.6%

Falta de liderazgo directivo HAD en el centro por parte del director médico y del gerente 41 30.6%

Otro 1 0.7%

AMENAZAS

Indiferencia, desconocimiento de políticos y planificadores 108 80.6%

Fragmentación del mapa sanitario español. 17 realidades distintas 78 58.2%

Fragmentación del proceso asistencial. No visión integral 77 57.5%

Dirección estratégica en salud errática y politizada 73 54.5%

Priorizar financiación de la complejidad frente a alternativas como la HAD 67 50.0%

Percepción como amenaza por parte de AP y algunos servicios hospitalarios 66 49.3%

Falta de definición en procesos transversales. Liderazgos externos en pacientes crónicos 53 39.6%

Falta de interés de los clientes internos (Servicios) en la HAD 53 39.6%

Gerentes que busquen oportunidad de ahorro a corto plazo. Recortar programas HAD para ahorrar recursos 53 39.6%

Falta de liderazgo directivo HAD en el centro por parte del director médico y del gerente 41 30.6%

Otro 1 0.7%

AMENAZAS

• INSTITUCIONES– Fragmentación del mapa sanitario, indiferencia o

desconocimiento de políticos y planificadores, dirección de salud politizada y errática

• GESTIÓN– Priorización de la complejidad, tentación de ahorro para – Priorización de la complejidad, tentación de ahorro para

gerentes cortoplacistas, falta de liderazgo desde la dirección

– Fragmentación del proceso asistencial, liderazgo externo en crónicos

• CLÍNICA– Percepción como amenaza o falta de interés en clientes

internos

¿Qué hacer?

• Defenderse

• Atacar• Atacar

• Sobrevivir

¿Qué hacer?

• Defenderse

• Atacar• Atacar

• Sobrevivir

• Reorientarse