ANALISIS ORGANIZACIONAL

“La complejidad de la Organizacióin”

La organización como un sistema complejo de carácter sociotécnico y adaptivo; un sistema en el cual se conjugan factores de índole política, cultural, económica y social. Estos factores se relacionan entre sí en forma complementaria, presentan oposiciones y procesos paralelos.

Las directivas responden a una racionalidad compuesta, donde se cruzan las visiones e intereses de los múltiples grupos vinculados a la organización.

El sentido del sistema es la fuerza que actúa junto con otras que dan continuidad a la organización y le permiten operar en un marco incierto y cambiante. Un aspecto vital es su capacidad para generar actividades que sostienen su carácter autogenerativo.

Esta capacidad incluye autonomía, recursividad y reflexividad.

En el marco del análisis de la organización se destaca su capacidad de generar bienes mediante procesos de transformación fomentando la eficiencia y efectividad. También requiere una visión de su autonomía y continuidad. Una visión que refiere a la construcción interna de las relaciones que le dan un mínimo de cohesión y le permite operar como una entidad diferenciada en su contexto.

La organización no existe solo por la eficacia de sus estrategias y políticas. El énfasis en la eficiencia y eficacia muchas veces pone en peligro la continuidad de la organización. No es una maquina programada, sino un sistema que se construye a medida en que crece y enfrenta situaciones que son imprevistas.

La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable.

Las organizaciones no son maquinarias, son sistemas sociotécnicos complejos que operan tanto como para mantener sus acuerdos constitucionales como para crecer en un medio ambiente incierto y cambiante. Crecen porque son razonables y presentan procesos de aprendizaje, pero también porque procesan la crisis y conflictos internos de modo de superar sus propios errores y oposiciones.

Frente a las crisis las organizaciones desarrollan su potencial o capacidad de reflexividad, de aprendizaje y adaptación al medio ambiente.

Recursividad: significa que su propia producción la lleva a seguir fabricando y a generar los recursos que necesita. Cuando el sistema pierde esta cualidad exige una fuerte programación y conducción. El concepto de viabilidad enseña que esa organización logra existir como sistema diferenciable en su entorno y crece no por éxito accidental, sino como resultado de ciertas capacidades y principios.

El concepto de lo viable nos dice que ella tiene fundamentos (rasgos fundacionales) y no esta sujeta a la cambiante voluntad de sus directivos. Es el resultado del trabajo de individuos que se reconocen como partes integrantes de un proyecto, que comparten expectativas y realizan un esfuerzo conjunto y sostenido.

La organización viable dispone de saberes y capacidades que saca a relucir ante lo imprevisto. En situaciones limites también esta en condiciones de crear nuevas soluciones sin renunciar por ello a sus rasgos constitutivos. Si renuncia, entonces no hay renovación, sino refundación, sino un empezar de nuevo porque se interrumpe la recursividad. Las tensiones y las crisis son parte del ciclo de la vida de la organización, no son situaciones fuera de control, ni disfuncionales; al contrario, movilizan y llevan a la renovación de la organización. La organización viable también debe disponer de adecuadas capacidades de reflexión y aprendizaje.

La visión reflexiva implica que sus actores están revisando sus imágenes o esquemas mentales sobre la propia organización y no analizando situaciones puntuales. Los actores perciben los cambios por lo cual se debe atender la percepción de ellos mismos para conjugar los diversos puntos de vistas a fin de capitalizar sus capacidades de análisis y ampliar la perspectiva de soluciones.

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Lo reflexivo es la capacidad de hacer un analisis comparativo, y exige verse como parte del problema y de la solución. La reflexividad también permite a la organización evaluar como las demandas o exigencias ambientales están dentro o fuera de sus posibilidades.

La brecha entre lo deseado o necesario y la realidad vigente se cubre con los procesos de innovación y de cambio planeado.

El proceso de aprendizaje de la organización se basa en incorporar y producir nuevos saberes y conocimientos.

Para impulsar el aprendizaje la conducción debe enfrentar:

a) los mecanismos de defensa de individuos y grupos que tratan de mantenerse en lo que saben o bien de sostener sus intereses y privilegios.

b) El peso de la burocracia como grupo que resiste al cambio para mantener sus negocios en la organización.

c) Los mitos y las leyendas que tratan de imponer ilusiones y fantasías por sobre el saber fundado racionalmente

d) Falta de motivación en los individuos y grupos para capacitarse cuando ellos no se ven como parte de un proyecto compartido.

El aprendizaje ocurre cuando existe un compromiso y voluntad de cambio.

Dado que la organización construye sus propios prejuicios ¿por qué los dejará de lado? ¿Cómo hace entonces una organización para saltar por encima de las fuerzas que la limitan o inhiben en su crecimiento?

a) entender que la magnitud del cambio en el contexto hace impensable avanzar sin renovar el conocimiento.

b) Que existe grupos de opinión y de interés, internos y externos.c) La aparición de crisis y conflictos ideológicos que plantean la necesidad de repensar la organización

para mantenerla viva.d) El impacto colateral de las decisiones divergentes de la dirección.

La organización dispone de diversas vías o momentos de aprendizaje:

a) las crisis que requieren hallar formas superadorasb) construir el futuro deseadoc) resolver las nuevas demandas o las necesidades de los actoresd) la aparición de tecnologías que deben ser aplicadase) la necesidad de comprender la realidad circundante.

El aprendizaje organizacional hace viable al sistema cuando permite renovar los modos de pensar y superar los bloqueos o modelos mentales que limitan la creatividad de individuos y grupos en la organización.

En un proceso de crecimiento, en un medio incierto, se requiere contar con un adecuado capital humano, más allá de la disposición de los individuos a cumplir con los términos de un contrato laboral. No es solo conocer las técnicas de producción financiera y comerciales, sino también la capacidad de enfrentar lo imprevisto. Respecto de las actitudes de los individuos y grupos, el capital humano se refiere a la voluntad de cambio y búsqueda de nuevas respuestas en un contexto cambiante.

El capital humano deriva en capital social cuando las respuestas individuales se le agrega la actitud de ayuda y colaboración como una estrategia asumida en el plano de las relaciones internas y respecto de la comunidad (el saber responsable). Cuando la actitud es solo especulativa y competitiva, no existe un capital en términos de la organización sino nada mas en activos y saberes individuales que solo piensan en sus fines personales.

El capital humano y social del mero paso del tiempo, de reunir experiencia o gente capacitada; se construye como parte de un proyecto de relaciones humanas basado en la voluntad de crecer con el trabajo y al mismo tiempo mejorar la organización. El capital humano no es una construcción abstracta: refiere a un potencial

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creativo, pero también a una capacidad explícita que se expresa en hechos concretos, como la calidad de los servicios y prestaciones a la comunidad.

“El diagnóstico y las organizaciones”

http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=407&Itemid=125#m1

IntroducciónTodas las empresas requieren conocer su situación, es cierto que las organizaciones se planean racionalmente desde su inicio, y que a lo largo de su existencia se reforman consciente y deliberadamente, y también es cierto que en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es del todo predecible ni planeado.

La relación entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y esto contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de éste.

Sin embargo lo anterior no es lo único que obliga a una firma a hacerse un diagnóstico. Por otro lado, la compañía está inserta e interactuando en un medio ambiente en el que hay otras organizaciones; en donde ocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman decisiones que podrían afectarla. Este entorno está en cambio constante y la organización, como un auténtico sistema vivo, necesita permanentemente adaptarse a dicho contexto, pero no todas ellas se encuentran en su estado óptimo de adaptación.

Por tanto, las empresas están sometidas al cambio constante, derivado de sus procesos de adaptación y a las modificaciones del entorno (interno-externo-competitivo). La innovación es la capacidad de un sistema organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de capacidad de innovación no quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situación que se desea mantener sin modificaciones, al contrario, lo que significa es que se está cambiando, pero sin control y sin conciencia de hacia dónde se está virando.

Causas por las que se debe implementar un diagnóstico

1. El proceso natural de crecimiento, que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizacionales con los que inició.2. El proceso natural de deterioro, obsolescencia y entropía.3. La intención de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la competitividad, entre otros.4. La experiencia de la organización al verse sometida a cambios de importancia.5. El aumento de complejidad del entorno en que funciona la organización.6. El deseo de la organización por conocer a detalle y conscientemente su cultura organizacional.7. La inquietud de la empresa por mejorar su clima laboral y aumentar la motivación de sus miembros.8. La fusión o adquisición de la organización por otra compañía.

Conviene destacar que el diagnóstico organizacional, aunque se haga por divisiones o subdivisiones y sus respectivos problemas, se debe referir en última instancia a la globalidad del sistema.

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Intención del diagnóstico

Con éste se pretende encontrar criterios que faculten hacer relevantes algunos elementos y dejar otros en segundo plano, como un medio de contraste que permite que los primeros se destaquen.

1. El diagnóstico es parte de una práctica profesional, en la que el especialista hace uso de sus conocimientos para interpretar los síntomas del cliente.2. La expectativa es que el especialista tenga la capacidad de referir, la información que le proporciona el cliente y la que él mismo obtenga, a sus conocimientos, de modo que reconozca los datos relevantes para desechar los no pertinentes.3. El diagnóstico se considera parte de un proceso en el que se espera que se ejecuten medidas a partir de su realización.4. Sólo cobra sentido en la medida en que se aplique prácticamente para la solución de problemas.5. El problema es sentido y experimentado por el cliente, quien acude al especialista buscando solución al mismo.6. El diagnosticador, conocedor del funcionamiento organizacional será capaz de interpretar los desajustes del sistema cliente como indicadores o como guías.7. En el proceso completo de diagnóstico el especialista actúa como un “receptor activo”, quien busca evidencias que le autoricen para afinar su diagnóstico, sin influir en lo observado.

En resumen, el diagnóstico se inicia por la consulta del interesado a un especialista en donde se generan expectativas y se espera que el consultor pueda interpretar la información otorgada por el cliente dentro del marco de sus conocimientos para proponer soluciones al problema detectado.

Qué es el diagnósticoEs un conjunto de signos útiles para determinar el carácter peculiar de una enfermedad y/o no efectividad de la organización. Se funda en los síntomas manifestados o detectados. Facilita la identificación de la(s) causa(s) de la enfermedad y/o no efectividad.

El diagnóstico es útil- Para planear el cambio o mejorar el estado de las cosas.- Por sí solo es parte de la medicina.- No es una auditoría administrativa.- Es un traje hecho a la medida.

Definiciones1. Proceso mediante el cual se lleva a cabo un análisis para buscar información que ayude a determinar la situación actual de la organización y detectar sus áreas de mejoramiento.2. Obtención de información para saber cómo está una situación dada; conocer el estado de cosas en una compañía, para compararlo contra un estado de salud y efectividad organizacional.3. Proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado y descubrir problemas para corregirlos y áreas de oportunidad para aprovecharlas.4. Evaluación focalizada en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional.

Perspectivas del diagnóstico organizacionalEl problema de la eficiencia, efectividad y salud organizacionales se puede acometer desde diferentes perspectivas:

Primera:La perspectiva societal. En la que se evalúa la organización desde el punto de vista del sistema mayor que la engloba, es decir, el análisis de los efectos provocados por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad.

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Segunda:El estudio de los ejecutivos. Los que gestionan a la organización y que son responsables de su administración ante los socios, los propietarios, es decir los diferentes grupos de interés en la organización.

Tercera:El análisis de las interrelaciones de los diferentes subsistemas, departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global.

Cuarta:La investigación de cómo es la relación de la organización con los grupos informales que se construyen a su interior.

Quinta:El estudio de las personas que trabajan en la organización o que tienen relación con ella como proveedores, clientes, etc., pero desde una perspectiva individual.

Todas estas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen. Por ello el diagnóstico no debe, en ningún caso, perder de vista que es un estudio sistémico. Cualquier análisis de una parte del sistema ha de considerar, necesariamente, las interrelaciones entre esta parte y el sistema total, así como también las relaciones ambientales de la organización.

- Debe existir un compromiso de cambio por parte del cliente.- Tener el propósito de hacer algo concreto como resultado de la investigación.- El cliente debe involucrarse totalmente en el proceso.- El cliente debe de dar amplias facilidades al consultor o agente–interno o externo- para la obtención de la información.- El consultor manejará la información de manera absolutamente confidencial.- Debe proporcionarse retroalimentación sobre los resultados obtenidos.

¿Cuándo arrancar un diagnóstico?- Hay interés y energía por parte del director y su equipo.- Existe una insatisfacción positiva con los niveles de efectividad actuales.- Hay convicción de poder alcanzar el estado deseado.- Se quieren mantener las mejores referencias ya logradas.- Hay claridad sobre cómo lograr el mejoramiento.

Orientaciones para formular el diagnóstico.Existen diferentes orientaciones para realizar el diagnóstico, es decir, formas de considerar a la organización, así como de vincular sus resultados con la introducción de datos y con los factores o variables que intervienen.

Sea cual fuere la orientación o el enfoque, existen varias normas o guías importantes para formular diagnósticos con alta probabilidad de ser acertados:1. Los resultados susceptibles de observación tienen causas múltiples. La conducta en los organismos es producto de muchos factores dinámicos que actúan recíprocamente.2. Muchos datos representan síntomas y no causas. El hecho de tomar como punto de partida los síntomas, sin formular el diagnóstico adecuado, lleva generalmente a intervenciones desacertadas.3. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para diagnosticar objetivamente. La calidad del diagnóstico de la organización descansa en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales como elementos distorsionadores -y en ocasiones complementarios o ilustrativos- de los datos.

El autodiagnósticoUna organización es un sistema social, por tanto, tiene capacidad y de hecho, con frecuencia, hace un

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autodiagnóstico de su situación.

La información y las explicaciones que los propios miembros involucrados de la empresa dan acerca de ella misma, y de su actuación en ella, forman parte importante del objeto de estudio del diagnóstico.

Por otra parte, en el diagnóstico -como en toda observación - el observador usa esquemas de distinción, con esto puede configurar el objeto observado; en el caso de las organizaciones: procesos, subsistemas o fenómenos organizacionales.

Sin embargo ninguna observación agota todas las posibilidades de reflexión. Siempre se trata de perspectivas y por ello hay aspectos que permanecen invisibles para el observador. En todo análisis hay un punto ciego que el propio investigador no puede apreciar, pero que en ocasiones puede ser visto por un espectador de la observación, el que a su vez tampoco será capaz de ver su propio punto ciego.

Por lo anterior, conviene que el diagnóstico organizacional sea siempre un co-diagnóstico, esto es, que el consultor externo trabaje a la par con un consultor interno, para la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de solución para los mismos.

Diagnóstico, co-diagnóstico y determinación estructuralLas compañías, al ser sistemas determinados estructuralmente, no pueden cambiar sólo por la intervención externa. Las transformaciones sólo pueden sobrevenir como cambios de estado determinados por la propia estructura de la organización. Una empresa no puede ser cambiada; es la misma organización la que cambia.

La firma por tanto, tiene que hacer suyo el diagnóstico y adoptar decisiones que la consideren como premisa, para que este diagnóstico implique los cambios propuestos por él, por ello el análisis debe ser siempre un autodiagnóstico, y además un co-diagnóstico.

Lo anterior debido a que los propios miembros de la organización tienen esquemas de distinción compartidos, razón por la cual construirán un diagnóstico que difícilmente podrá ofrecer salidas originales y novedosas a sus problemas. Por esto el autodiagnóstico conviene que sea un co-diagnóstico. Vale recordar siempre que cualquier diagnóstico es una perturbación que disparará transformaciones en la organización.

Principales elementos del diagnósticoSíntomasManifestaciones “molestas” fácilmente identificables, que perturban o dificultan el desarrollo normal del proceso organizacional.(Reducción en el número de clientes)

ProcesoConjunto de partes que interactúan entre sí para lograr un fin común.(Investigar por qué se ha reducido el número de clientes)

Fin comúnPor ejemplo, ganar dinero en el presente y en el futuro.(Tener utilidades)

CausaEs el origen verdadero de la disfunción organizacional. Es el generador de los síntomas.Provoca otros efectos, además de los síntomas.(Mal servicio y/o la competencia)

Origen de las causasConsecuencia natural de la evolución de los sistemas abiertos, en su proceso de adaptación a su desarrollo y a su entorno cambiante.

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Origen de los síntomasManifestación de la falta de adaptación del sistema a los cambios internos o externos que se están operando.Normalmente, la mayoría de los síntomas son causados por un mínimo grupo de causas comunes que los ocasionan, cumpliéndose así el principio de Paretto.

Ejemplos de síntomas Falta de liquidez. Falta de materia prima. Reducción en las ventas. Costos y gastos muy altos. Inventarios muy altos. Equipos con demasiadas fallas. Frecuentes devoluciones de materiales. Alto rechazo interno de calidad. Ciclo de producción muy largo. Maquinaria muy obsoleta. Escasas utilidades o pérdidas. Personal desmotivado. alta de personal capacitado. Personal con poca iniciativa. Personal poco responsable. Problemas con la exportación de productos. Falta de créditos. Falta de proveedores confiables. Competencia desleal.

Ejemplos de síntomas en el sistema social A pesar de los controles hay muchos problemas. Se genera mucho “desperdicio”. Falta de iniciativa del personal. Se necesita la presencia del jefe para que el sistema “funcione”. Tiene un ciclo de producción muy largo. El costo sale muy elevado.

Ejemplos de síntomas en el sistema de comercialización Clientes insatisfechos. Pérdida de participación en el mercado. Devoluciones. Reclamaciones.

Características de las causasGeneralmente son difíciles de reconocer y/o producen muchos síntomas. Pueden ser internas o externas y las primeras son más difíciles de aceptar.Causas externas, en donde las variables no se pueden controlar por los afectados

El gobierno. Los otros países. Las leyes y reglamentos existentes. Los fenómenos atmosféricos. La competencia desleal. Imposiciones del Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial, la Organización de las Naciones

Unidas. La oposición. Las guerras. El terrorismo.

Causas internas, difíciles de aceptar y detectar por los afectados, pero donde se pueden controlar las variables

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El sistema administrativo (“los que”, en qué área)

o La planeacióno Organización o coordinacióno Dirección, liderazgoo El control

El sistema administrativo (“los como”, el estilo de los directivos) o Misión de la organización. Identidad.o Visión del negocio. Corto y largo plazo.o Valores y cultura organizacional.o Comunicación.o Liderazgo, delegación.o Toma de decisiones.

El sistema técnico, los procesos primarios o Ventaso Programacióno Abastecimientoo Produccióno Servicio al cliente

El sistema técnico, los procesos primarios de apoyo o Mantenimientoo Cobranzao Nóminaso Capacitacióno Contabilidado Informática

El sistema social o Motivacióno Actitudo Expectativaso Percepcioneso Interéso Valoreso Moralo Necesidades

La evolución de los síntomasSe busca la solución en los síntomas por que esto genera sensación de mejora, a corto plazo. Pocas veces se saben relacionar los “nuevos síntomas” que aparecen en el sistema con las “medidas” tomadas anteriormente.

Herramientas del diagnósticoConceptualesConceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ellas y cómo diferenciar a las efectivas de las inefectivas.

Técnicas y procesos de mediciónInstrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional.

Tecnologías de cambioAplicación de métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento orientadas a mejorar su efectividad y salud.

Herramientas para el diagnóstico1. Cuestionario.2. Encuesta.

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3. Entrevista.4. Sondeo.5. Collage.6. Juntas.7. Observación directa.8. Producto y/o servicio terminado.9. Reportes.10. Controles11. Estados financieros.

Modelos para el diagnósticoAl comenzar un diagnóstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de encontrar muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo.

El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener el diagnóstico con rapidez extrema, especialmente si desea tomar decisiones con base en éste. El asesor por su parte, desearía disponer de más tiempo para profundizar en su conocimiento de la institución y sus problemas. Ante esta situación de premura de tiempo y de profusión de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad no sólo hace relevantes ciertas características de lo conocido, dejando de lado otras, sino que más bien constituye el objeto conocido, de manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema, como en la de sus posibles soluciones.

De este modo el caos se maneja en términos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista, mediante sus propios criterios, los datos que considerará en su diagnóstico y la forma en que los configurará, para encontrar el sentido de la organización configurada.

Las elecciones que haga el consejero influirán determinantemente en su diagnóstico, éstas no son hechas al azar, sino que reflejan la forma en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador, o probablemente son perspectivas reconocidas, andamiajes que se han demostrado como válidos y útiles en la configuración de los distintos problemas organizacionales estudiados por él.

En este sentido los modelos de diagnóstico representan un papel fundamental en el análisis de la empresa. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional.

El esquema es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una organización particular. El prototipo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.

Principales modelos de análisis de las organizaciones- John Jones- Sistemas Generales o Tridimensional de Patrick Williams- William Ouchi- H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin y Weisbord- Organization Resource Counselor de Tasca y Cobos- Las Siete eses de Mckinsey (por sus siglas en el idioma inglés)- Marvin Weisbord- Peters y Waterman- Kast y Rosenzweig- Analisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin- Richard Beckhard- A. Athos

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MODELO DE JOHN JONESConsidera a la organización integrada por cuatro elementos dentro de un medio ambiente:

1. VALORES. Son la parte central de la organización, ya que de ellos dependen los otros 3 elementos. Este sistema comprende las creencias, la misión y los propósitos organizacionales.

2. OBJETIVOS. Son las metas que la organización ha establecido previamente, tanto a corto como a mediano y largo plazo.

3. ESTRUCTURA. Se divide en:- Relaciones de responsabilidad/autoridad.- Patrones de la comunicación.- Procedimientos para la toma de decisiones.- Normas.- Sistemas contables.- Sistemas de recompensa.

4. CLIMA. - Confianza- Claridad- Estrés- Moral- Cohesión- Optimismo- Competencia- Confrontación- Claridad- Libertad- Tensión- Apertura

MEDIO AMBIENTE.Está conformado por todos aquellos factores que tienen una relación con la organización y que se encuentran en su entorno.

Se puede utilizar por ejemplo en la micro y pequeña empresa.

MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMSEste modelo considera a la organización integrada por cuatro subsistemas básicos:

SUBSISTEMA HUMANO.Compuesto por la gente que proporciona a la organización habilidades, conocimientos e ideas técnicas y administrativas. También incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar y actuar.

SUBSISTEMA TECNOLÓGICO.Está conformado por la tecnología, herramientas, maquinaria, procesos y métodos técnicos requeridos para producir bienes y servicios.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidades. Altamente influenciado por la tecnología de la organización e incluye aspectos tales como políticas, procedimientos, reglas administrativas, sistemas y estilos de supervisión, la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas y

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todos los aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la compañía.

SUBSISTEMA ENTORNO.Considera el contexto externo, interno y competitivo.

Se ha usado en el sector agroindustrial y hotelero.MODELO DE WILLIAM OUCHIContempla a la organización como un todo que interactúa con cuatro elementos del medio ambiente:

1. CLIENTES.Todos aquellos sujetos físicos o morales que obtienen un producto o servicio de la organización.

2. ACCIONISTAS.Individuos físicos o morales que participan económicamente, mediante la posesión de acciones de la compañía.

3. PROVEEDORES.Todas las personas físicas o morales que suministran bienes o servicios para el funcionamiento de la empresa.

4. COMUNIDAD.Personas físicas o morales que indirectamente se encuentran relacionadas con la organización o en forma directa sino pertenecen a alguno de los otros tres elementos.

Implementado en el área financiera ó contable, como por ejemplo los bancos.

MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin y WeisbordSUBSISTEMAS.- Análisis del liderazgo.- Análisis de las estrategias de la organización.- Análisis de la eficacia.

DESCRIPCION.El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organización y la forma que ha seguido para determinarlas, y el modo en que el líder ha contribuido a esto. Por tanto, es importante que se analicen las características de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarquía, es decir el liderazgo. Utilizado en problemas con los recursos humanos.

MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y COBOSEstá basado en el modelo de Weisbord, pero le añade el sistema tecnológico.

1. MISIÓN.Es considerada la variable estratégica de la organización con su medio ambiente. La misión incluye los propósitos, metas, objetivos, prioridades y programas.

2. ESTRUCTURA.Organigrama, niveles y roles.

3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.Planeación, presupuestos, procedimientos y mecanismos especiales de control.

4. TECNOLOGÍA.Conocimiento técnico de la organización, producto, diseños y procesamiento.

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5 . RECOMPENSAS.Sistema institucional de incentivos.

6. RECURSOS HUMANOS.Habilidades, conocimiento y motivación del recurso humano.

7. LIDERAZGO.Filosofía, rol y estilo de dirección.

Sugerido en la industria automotriz.

MODELO DE las siete eses de McKINSEY (por sus siglas en el idioma inglés)La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o motor de la organización, dependiendo de seis factores que se piensa son los más importantes para una firma.

1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR Ó METAS. (Superodinate goals).Factor central integrado por los objetivos, la misión, los valores y la filosofía de la organización.

2. APTITUDES Ó HABILIDADES. (Skills)Capacidad y facilidad de la organización para ejecutar determinados trabajos en la elaboración de productos y/o prestación de servicios.

3. ESTRUCTURA. (Structure)Forma en que se encuentran divididos las tareas, las líneas de autoridad/responsabilidad, políticas y procedimientos administrativos.

4. PERSONAL. (Staff).Todas aquellas áreas y personas con función de asesoría dentro del negocio.

5. ESTRATEGIA. (Strategy).Caminos o procedimientos previamente planeados que van a llevar a la organización al cumplimiento de sus metas.

6. SISTEMAS. (Systems).Todos aquellos sistemas que la empresa maneja y utiliza para la obtención de sus resultados, como los de información, toma de decisiones, administración, finanzas, procesamiento de información, producción, recompensas, mantenimiento.

7. ESTILO. (Style).Basado en la forma especial de ser de la compañía, por ejemplo: estilos de liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones, manejo de personal, interacción con el medio ambiente. Se considera uno de los esquemas más completos y se recomienda en el área de la educación.

MODELO DE MARVIN WEISBORD

PROPÓSITOS, FINES Y OBJETIVOS.Se refiere a la misión, objetivos estratégicos y operativos de la organización.

ESTRUCTURA FUNCIONAL.Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y responsabilidades dentro de la compañía.

DERECCION-LIDERAZGO.Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles organizacionales.

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RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.Referido a las formas en que se desarrolla la interacción entre los integrantes de la empresa, tanto a nivel formal como informal, es decir, como se lleva a cabo la comunicación.

ESTÍMULOS ECONÓMICOS Y DE DESARROLLO.Se refiere a los modos en que la institución incentiva a sus miembros, tanto en el plano económico, pago de sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de hacer carrera en la empresa.

MECANISMOS DE AYUDA.Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de oficina, etc. Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacional

MODELO DE PETERS Y WATERMANEste es un proceso de coordinación entre los factores de metas, estructura, gente y tecnología e interactúa con el medio ambiente de la organización.

1. METAS.Incluye la misión, objetivos, tácticas y proceso de toma de decisiones.

2. ESTRUCTURA.Líneas de autoridad y responsabilidad, flujo de información y estructura de la comunicación. Incluye asimismo los procesos de producción y transformación.

3. GENTE. Considera el clima laboral, las normas, el proceso de comunicación formal, las actitudes, los valores, las necesidades y el sistema de recompensas.

4. TECNOLOGIA.Técnicas, herramientas que utilizan los administradores como parte de su trabajo en la organización y toda la tecnología implícita en el trabajo.Pensado por ejemplo para el área de tecnologías de cómputo y telefonía.

MODELO DE KAST Y ROSENZWEIGEsta compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.Conformado por la fijación de objetivos, la planeación, la integración, la organización, la instrumentación y el control.

SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.Configurado por la cultura, la filosofía, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los individuales.

SUBSISTEMA TÉCNICO.Integrado por los conocimientos, las técnicas, las instalaciones y el equipo.

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivación, la dinámica de grupos, el liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales.

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de información, los procedimientos y las reglas.

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Se ha utilizado para considerar algunas variables psicosociales de los individuos involucrados en pequeñas empresas rurales.

MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWINSUBSISTEMAS.- Fuerzas impulsoras.- Fuerzas restrictivas.

DESCRIPCION.En su aplicación se dan tres fases, descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Su procedimiento se basa en determinar el o los problemas, identificar o describir la situación actual, la meta y los cambios deseados en términos concretos.

Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situación. Como factor básico se identifican las fuerzas impulsoras y las restrictivas; por último se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.

Establecido en el área de desarrollo organizacional.

MODELO DE RICHARD BECKHARDMISION.Representa la razón de ser o fin último que persigue la organización.

RELACIONES CLAVE.Significa la serie de interacciones que la empresa establece con los diferentes grupos de interés.

MANERA DE TRABAJAR.Corresponde a los estilos más característicos de acometer el trabajo, la metodología, la tecnología, los procedimientos.

CULTURA.Representa el conjunto de creencias, valores, actitudes y comportamientos característicos de la organización y que la diferencian de las demás.

IDENTIDAD.Está configurada por todos los símbolos que le dan identidad a una institución particular.

Se puede utilizar en las áreas relacionadas con la cultura, pero sobre todo en organismos pequeños, no complejos.

MODELO DE A. ATHOSVISIÓN.Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar la empresa en un plazo determinado.

ESTRUCTURA.Forma en que está configurada la división del trabajo dentro de la organización, de acuerdo a criterios de efectividad.

SISTEMAS.Conjunto de sistemas administrativos, tecnológicos, de operación que utiliza la organización.

LIDERAZGO.

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Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas aquellas personas que tienen a otras bajo su mando o responsabilidad.

PERSONAS.Se conecta con el “factor humano”, el modo en que se le da tratamiento dentro de la organización, lo cual genera un determinado clima organizacional.

HABILIDADES.Se relaciona con el grado en que los individuos de la firma están capacitados y entrenados para ejecutar efectivamente su trabajo.

INNOVACION.Grado en que se desarrollan proyectos y programas novedosos en la organización.

Utilizado en el área de la enseñanza.

ConclusionesEs innegable y una obligación reconocer y entender que en México y en el mundo en este nuevo siglo XXI, han venido ocurriendo y van a seguir presentándose una serie de transformaciones micro-macroeconómicas, tecnológicas y mercadológicas, entre otras, las cuales están provocando una profunda transformación en las relaciones de intercambio entre las empresas.

Los modelos de análisis organizacional:1. Son esquemas de funcionamiento organizacional.2. Representan a las compañías como sistemas sociales o socio-técnicos.3. Constituyen una abstracción, no encontrándose por consiguiente, ningún equivalente concreto exacto.4. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables del funcionamiento de una organización, sino sólo las que se estima son relevantes.5. Sirven como criterio ordenador del análisis.6. Admiten llamar la atención sobre algunos procesos de la firma.7. Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una empresa, razón por la cual permiten detectar mal funcionamiento y fallas, así como también potencialidades.8. Ofrecen una explicación y/o interpretación del devenir organizacional.9. Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnóstico.10. Por consiguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos modelos cuál usar, o decidir comenzar su diagnóstico sin previsiones acerca de las formas de organización.11. Por lo anterior, los modelos de análisis o diagnóstico organizacional admiten hacer explícitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.12. Todos los patrones de análisis organizacional sirven como parámetro o guía para la comparación y estudio de instituciones particulares entre sí o como patrón para comparar estas organizaciones concretas con el modelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma sistémica.

Al tratar de construir un esquema integrador de algunos de dichos modelos, podríamos proponer la siguiente tabla:

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Dicha tabla también podría ser ponderada en orden de importancia, en base a los factores que maneja cada autor, o podríamos construir nuestro propio esquema para realizar un diagnóstico, pero consideramos que esta propuesta es un buen inicio.

Referencias:- Audirac Camarena, Carlos A; De León Estavillo, Verónica; et al. (2001). ABC del Desarrollo organizacional. México: Editorial Trillas.- Lawler, Edgard; Nadler, David y Camman, Cortland. (1980). Organizacional assessment. Nueva York: Wiley.- Lazzati, Santiago y Sanguinetti, Edgardo. (2005). Gerencia y liderazgo. Buenos Aires: Ediciones Macchi- Margulles, Newton y Raia, Anthony P. (1993). Desarrollo organizacional. México: Diana.- Peters, Thomas y Waterman, Robert. (1986). En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejor gestionadas de Estados Unidos. Ediciones Folio.- Pascale y Athos (1983). El secreto de la técnica empresarial japonesa. México: Grijalbo.- Rodríguez M., Darío. Diagnóstico organizacional. (2005). Diagnóstico organizacional. México: Alfaomega.- Warner, Burke W. Desarrollo organizacional: Un punto de vista normativo, México, Sistesa. 1988.

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