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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA YCIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN LABORALINCLUYENTE EN UNA EMPRESA DE EMPAQUES

Y PROPUESTAS DE MEJORA”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS CONESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN PRESENTA:

CARINA OLIVARES LEÓN

DIRECTOR: DR. NICOLÁS RODRÍGUEZ PEREGO

MÉXICO, D. F. 2008

iii

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, el día 17 de Septiembre del año 2008, la quesuscribe Carina Olivares León alumna del Programa de Maestría en Cienciascon especialidad en Administración con número de registro B 051204 adscritaa la Sección de Estudios de Posgrado de la Unidad ProfesionalInterdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del IPN,manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de tesis bajo ladirección del Dr. Nicolás Rodríguez Perego y cede los derechos del trabajointitulado “ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN LABORAL INCLUYENTE ENUNA EMPRESA DE EMPAQUES Y PROPUESTAS DE MEJORA” al InstitutoPolitécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y deinvestigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual,gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director deltrabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente direcció[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá darel agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Carina Olivares León.

mailto:[email protected]

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Para Ximena E. Merinoy Rosa León

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AGRADECIMIENTOS

A mi esposo,

Edgar Merino.

A mi Director de tesis,

Dr. Nicolás Rodríguez Perego.

A los profesores,

Dr. Juan Ignacio Reyes García,M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez,

Dra. Clara Irene Armendáriz Armendáriz,M. en C. Ana María Prieto Gallardo.

A mis familiares y amigos,

María Fé, Arturo, Edith, Cecilia y Gabriela.

Al equipo de Reclutamiento y Selección de EPM,

Flor, Arisbeth y Roberto

Un agradecimiento especial a,

Ing. Alejandro González.

A quienes me han enseñado la importancia de valorar sus diferencias.

Gracias.

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ÍNDICE

Relación de Figuras, Gráficas y Tablas ixResumen xiIntroducción xii

Capítulo 1ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1

1.1 Organización y administración 11.1.1 Cultura organizacional 4

1.2 Administración de Recursos Humanos 61.2.1 Reclutamiento y Selección de personal 81.2.2 Selección por competencias 111.2.3 Desarrollo Humano y Desarrollo inclusivo 151.2.4 Diversidad laboral 151.2.4.1 Oportunidades Iguales de empleo 171.2.4.2 Administración de la diversidad 191.2.5 Responsabilidad social 22

Capítulo 2DIVERSIDAD LABORAL EN MÉXICO 26

2.1 Experiencias de Diversidad Laboral en México 262.2 Discapacidad 312.3 Género 442.4 Edad 512.5 Legislación y programas 55

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Capítulo 3RASGOS CONTEXTUALES DE LA EMPRESA EMPAQUES PLEGADIZOSMODERNOS 59

3.1 Mercado 593.2 Análisis Competitivo 603.3 Descripción del grupo 60

3.3.1 Historia del grupo 613.3.2 Productos y servicios del grupo 623.3.3 Principales clientes 63

3.4 Descripción de la empresa 633.4.1 Descripción física de la empresa 643.4.2 Cultura laboral de la empresa 653.4.3 Sistema de Administración Integral 703.4.4 Estructura Organizacional de la empresa 723.4.5 El proceso de reclutamiento y selección de personal de

la empresa 74

Capítulo 4INTEGRACIÓN LABORAL INCLUYENTE 77

4.1 Antecedentes 774.2 Género 794.3 Edad 804.4 Discapacidad 824.5 Resultados de la integración laboral incluyente 844.6 Beneficios de la integración laboral incluyente 864.7 Limitaciones de la integración laboral incluyente 90

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Capítulo 5PROPUESTAS PARA MEJORAR LA INTEGRACIÓN LABORAL INCLUYENTE

925.1 Alinear la integración laboral incluyente con los objetivos

estratégicos de la organización 925.2 Adecuar la Política Integral y los principios de la organización

925.3 Actualizar el formato de Descripción de puestos 945.4 Modificar la requisición de personal 945.5 Incluir en el directorio de fuentes de reclutamiento instituciones de

apoyo para la contratación de personal mayor o con discapacidad94

5.6 Adecuar el formato de reporte de resultados 955.7 Examen Médico 955.8 Infraestructura 965.9 Procedimiento de Reclutamiento y Selección de personal 96

Conclusiones 106Bibliografía 110Anexos

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RELACIÓN DE FIGURAS, GRÁFICAS Y TABLAS.

Figuras

Figura 1 – Capas de la diversidad 17Figura 2 - Posibles Beneficios sociales de las oportunidades iguales

de empleo. 18Figura 3 - Diagrama del proceso de reclutamiento y selección de

personal 76Figura 4 - Matriz de aptitud física 97

Gráficas

Gráfica 1 – Porcentaje de la Población con discapacidad en Méxicopor tipo de discapacidad y género 38

Gráfica 2 – Tasa de participación en actividades económicas porgrupos quinquenales de edad y sexo 2007 46Gráfica 3 – Proporción de puestos por niveles a diciembre del2007 73Gráfica 4 - Distribución del personal por género al 31 de diciembre

del 2007 80Gráfica 5 - Distribución de edades del personal a la fecha de contratación al

31 de diciembre del 2007 81Gráfica 6 – Tiempo promedio de contratación de empleados (en días

hábiles) comparativo 86Gráfica 7 – Porcentajes mensuales de rotación de personal del 2002

al 2007 88Gráfica 8 – Porcentaje de disminución de la rotación del 2002 al

2007 89

x

Tablas

Tabla 1 - Distribución porcentual de la población con discapacidadcon 15 años y más por nivel de escolaridad y promedio de escolaridad paracada sexo en el 2000. 41

Tabla 2 - Distribución porcentual de la población según grupos deedad para cada sexo 2008. 45

Tabla 3 - Distribución porcentual de los adultos mayores de acuerdocon su escolaridad. 52

Tabla 4 - Comparativo de resultados obtenidos de los Grupos A y B.83

Tabla 5 - Número de personal de confianza reclutado en el 2005,2006 y 2007 87

xi

Análisis de la Integración laboral Incluyente en la EmpresaEmpaques Plegadizos Modernos y propuestas de Mejora.

Resumen

El presente análisis se realizó en una empresa dedicada a la elaboración de empaques,etiquetas y tintas, en la cual se ha integrado personal con edad y género distinto alestablecido en el perfil de puestos, así como algunas personas con discapacidad motriz(Integración Incluyente). Se han observado beneficios tales como el incremento en elnúmero de personal reclutado, la reducción del tiempo de contratación y la reducción en larotación de personal, sin embargo esta integración incluyente no es realizada de manerasistemática y no existen reglamentos o procedimientos que regulen o estandaricen elproceso, lo cual ha ocasionado limitaciones, además de que la integración laboralincluyente no se ha alineado a ningún objetivo estratégico de la organización; es por estoque se realizan algunas propuestas de mejora comenzando por la adecuación de laCultura organizacional y la creación de un procedimiento de Reclutamiento y Selección depersonal con un enfoque incluyente y por competencias.

Abstract

This analysis was conducted in a company dedicated to the development of packaging,labels and ink, which has integrated staff whose age and gender other than theestablished in profile posts, and some people with disabilities driving. There have beenbenefits such as increase in the number of staff recruited, reducing the time of recruitmentand turnover in staff reductions, however this integration inclusive is not done a systematicway and there not regulations or procedures that regulate or standardize the process,which has resulted in limitations, in addition to that integration has not been aligned to anystrategic objective of the organization, which is why some are made suggestions forimprovement, starting with the adequacy of the organizational culture and creating aprocedure for recruitment and selection of personnel with an inclusive approach and skills.

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Introducción

Se vive actualmente una época de constantes cambios, México se encuentra en unasituación donde el mercado exige cada vez mejores resultados para mantenerse dentrodel sector competitivo. Esta competencia existente para la producción de más y mejoresbienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más poreficientar sus procedimientos administrativos, sus procesos productivos y sus estructurasorganizacionales.

La tecnología (incorporada o no incorporada a bienes físicos), constituye una variableque influye poderosamente sobre las características organizacionales al ser utilizada paraejecutar sus operaciones y alcanzar sus objetivos. La tecnología no incorporada(conocimientos intelectuales u operacionales) cada día cobra mayor importancia, por loque el factor humano o capital intelectual se va convirtiendo cada vez, en uno de loselementos más valiosos dentro de las organizaciones. La gestión que comienza arealizarse ahora, además de basarse en elementos como innovación tecnológica einformación, comienza a tomar como punto clave, la gente que en ella participa. Losproductos son cada vez más parecidos y tienden a cubrir una funcionalidad con mayorestandarización, mientras que las personas que se encuentran detrás de ellos son las quehacen exitosa a la organización.

La importancia de los recursos humanos en una empresa surge desde el momento enque las utilidades del negocio son responsabilidad de las personas. Contar con el talentohumano que haga posible la generación de ganancias, contar con una fuerza laboral quecubra con las expectativas de los puestos de trabajo, es un reto. Es por eso que en añosrecientes las funciones del departamento de Recursos Humanos han evolucionado y hanbuscado encontrar un papel de alto valor, teniendo como resultado que la ‘materia prima’o el ‘activo’ más importante para tener éxito sea el capital humano.

En México, como en otros países existen muchas condiciones que han sidoconsideradas una desventaja en el ámbito laboral: ser mujer, persona mayor odiscapacitado por mencionar sólo unos ejemplos. Debemos reconocer que las personasen desventaja laboral, deben ingresar a la corriente socioeconómica para disfrutarbeneficios y contribuir al avance de las naciones ya que sabemos que estas condicionesno se definen, tanto por las limitaciones físicas, intelectuales, o por las posibilidades de

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actuar, sino por el hecho de que les es más difícil el acceso a la educación, al mercado detrabajo y a los servicios públicos.

Un factor adicional a considerar es que actualmente enfrentamos un nuevo mapasocial debido a los cambios demográficos, menos nacimientos y mayor expectativa devida. Sin considerar la movilidad o fuga de talentos como otro factor de impacto en laatracción del talento.

Por lo antes dicho, dentro de las organizaciones y en particular dentro del proceso deAdministración de Recursos Humanos, es indispensable reorientar el enfoque dereclutamiento y selección de personal, considerando el talento o competencia de laspersonas de manera independiente a su género, estado civil, edad o condición física,dejando a un lado prejuicios existentes respecto a su posible desempeño. De esta forma,las organizaciones pueden abrir más sus alternativas de reclutamiento, para obtenermejor respuesta a las ofertas de empleo, para cubrir vacantes en tiempos más cortos y demanera eficiente con el personal más adecuado a las necesidades de cada posición,además de contribuir a incorporar laboralmente personas con menores oportunidades.Debemos considerar que la discriminación laboral provoca la pérdida de capital humano,que independientemente de sus características, puede ser muy productivo para laempresa e incluso para la economía del país.

La propuesta presentada, aplica a la Empresa en la que se lleva a cabo este análisis ypodría ser considerada para otras organizaciones con condiciones de trabajo y políticassimilares. Sin embargo, no podemos generalizar los resultados debido al contexto de laempresa. Con esta propuesta se espera consolidar el proceso de selección de personaldentro de esta empresa tomando un enfoque de diversidad laboral y centrarse de maneraexclusiva en la competencia del personal. El enfoque de diversidad laboral para estapropuesta, está dirigido a la inclusión de personas con género y edad diferentes a losestablecidos originalmente en descripciones de puesto, así como a personal condiscapacidad, especialmente de tipo motriz. No se pretende englobar la diversidad laboralde manera general debido a la magnitud de su alcance.

La tesis está integrada por 5 capítulos. En el capítulo 1 se expone el marco teóricopartiendo del concepto de Organización y Administración, enfatizando en laAdministración de Recursos Humanos y finalizando con la Administración de la diversidade igualdad de oportunidades.

xiv

El Capítulo 2, Diversidad laboral en México, se enfoca en tres factores comunes dediscriminación laboral: género, edad y discapacidad; mencionando casos de empresas enMéxico con políticas de diversidad, características de esta población, así como delegislación y programas asociados.

El Capítulo 3, describe los Rasgos contextuales de la Empresa en la que se llevó acabo el análisis presentado.

En el Capítulo 4 se analiza la Integración laboral Incluyente en la Empresa en estudio,mencionando antecedentes, características del personal integrado, resultados de laintegración y beneficios obtenidos de la misma.

En el Capítulo 5 se presentan propuestas para mejorar la Integración LaboralIncluyente, incluyendo la modificación al Procedimiento de Recursos Humanos.

Finalmente se presentan las conclusiones del análisis realizado.

“Análisis de la Integración laboral incluyente enuna Empresa de Empaques y Propuestas de Mejora”

1

Capítulo 1

La Organización y la Administración de Recursos Humanos

Dentro de las organizaciones, el recurso humano tiene una importancia fundamentalpara el logro de sus objetivos. Debido a esto surge la necesidad de contar con laspersonas adecuadas para cada una de las posiciones existentes, sin importar algunascaracterísticas individuales, que en muchos casos, no repercuten de manera directa en eldesempeño del trabajador, ni de la empresa en general. Para lograr esto, es necesarioconocer y comprender parte del comportamiento de las organizaciones, partiendo delconcepto mismo de Organización.

1.1 Organización y Administración

Al ser humano lo concebimos como un ente social por naturaleza, que de manerainnata colabora y se organiza. De manera paralela a la evolución de la historia delhombre, se puede explicar el desarrollo de las organizaciones, desde la familia, de ordensocial, hasta complejas organizaciones de orden industrial.

Se considera organización, el grupo de personas que colabora para alcanzar metas yobjetivos comunes o en otros términos: “La organización implica actividades estructuralese integrales; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en Relaciones deInterdependencia”. 1

Existen organizaciones formales e informales, las primeras “son sistemasracionalmente estructurados de actividades, procesos y tecnología interrelacionados, enel cual se coordinan los esfuerzos humanos para lograr objetivos específicos”. Laestructura racional se refiere a factores como: departamentalización, líneas de autoridad,políticas, etc. dentro de una organización. Las organizaciones informales, según estosautores son “grupos que se desarrollan espontáneamente para satisfacer las necesidadesde sus miembros”. 2

1 Kast, F. E.; Rosenswig J. E. (1988) Administración en las Organizaciones. México: Mc. GrawHill, 2ª. Edición, p. 5.

2 Sverdlik, M; Williams, J. C; Dubrin A. J; Sisk H. L. (1991) Administración y organización.Harper Collins Publishers: E.U.A 2a. Edición, p. 21


2

Las organizaciones han evolucionado con el paso del tiempo haciéndose cada vezmás complejas, especializadas e integrales. Esta especialización se ve reflejada en ladivisión del trabajo, el cual es un aspecto esencial de la organización, siempre y cuandose realice una integración de sus actividades para el logro de los objetivos.

Una característica importante de las organizaciones es que son dinámicas. Esto es,que se encuentran en constante cambio, lo cual es en muchos casos debido al ambienteo al contexto en que se encuentre y a la propia gente que compone ésta, a su interaccióny sobre todo a sus características individuales.

Las organizaciones constituyen el objeto de estudio de la disciplina que se conocecomo Teoría Organizacional o Teoría de la Organización. Ésta se define como “elconjunto de conocimientos que incluye hipótesis y proposiciones que surgen de lainvestigación en un campo definido de estudio que puede ser llamado cienciaorganizacional”.3 La teoría organizacional está constituida por aportaciones de diferentesdisciplinas tales como sociología, psicología, economía, matemáticas, etc. cada una enmayor o menor grado y aplicadas de acuerdo a sus alcances, por lo que se considera unateoría ecléctica.

Derivada de la teoría organizacional, se encuentran las técnicas de administración, lascuales tienen una orientación pragmática.

La administración puede definirse de muchas maneras, desde la perspectiva deprocesos, “la administración es el proceso de utilizar los recursos de la organización oempresa para lograr objetivos específicos a través de funciones de planificación,organización, dirección y control”.4

La administración se vuelve más compleja en relación a la complejidad de laorganización, por ejemplo, cuando el tamaño de la organización aumenta; debido a que

3 Kast y Rosenswig, obra citada, p. 8

4 Sverdlik, Williams, Dubrin y Sisk, obra citada, p. 3


3

las relaciones entre los miembros de ésta se hacen más complicadas a medida de suextensión.

Una tarea de la administración es entender la evolución y el cambio en lasorganizaciones, para prever las tendencias, de acuerdo con Kast y Rosenswig “Esprobable que el ritmo de cambio aumente; en consecuencia, los administradores debenentender mejor el comportamiento de los individuos y las organizaciones con el fin depoder predecir y, en última instancia, coordinar el esfuerzo hacia el logro de losobjetivos”.5

La importancia de la administración radica principalmente en que ésta es laherramienta para determinar y coordinar los recursos necesarios (humanos, materiales,financieros, de tiempo, etc.) para lograr los objetivos establecidos, y de manera globalpara planear, organizar, conducir y controlar.

De la Administración y de la Teoría de la Organización, se derivan algunos procesosbásicos para la compresión del comportamiento organizacional, el cual es un “campo deestudio en el que se investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienenen la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estosconocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones”. Algunos de los asuntosmás importantes que enfrentan los administradores y para los cuales el Comportamientoorganizacional ofrece soluciones o ideas significativas, son:

Respuesta a la globalización Manejo de la diversidad laboral Mejoramiento de la calidad y la productividad Respuesta a la escasez de la mano de obra Mejoramiento del servicio a los clientes Facultar al personal Equilibrio entre vida personal y trabajo

5 Kast y Rosenswig, obra citada, p.14


4

Mejoramiento de la conducta ética. 6

Para comprender mejor el segundo de estos asuntos, Manejo de la DiversidadLaboral, es necesario considerar un factor importante: la Cultura Organizacional, la cualse manifiesta claramente en las relaciones dentro de las organizaciones.

1.1.1 La Cultura Organizacional

Podemos hablar de la cultura desde dos perspectivas, de acuerdo a estudios que sehan realizado al respecto. Estas son como sistema socioeconómico y como sistema deideas. En el primer caso, “la cultura es un componente del sistema social que semanifiesta en el comportamiento (maneras de vivir) y en los productos de esecomportamiento”. Para la concepción como sistema de ideas, “los dominios cultural ysocial son distintos pero interrelacionados, la cultura se sitúa en: los espíritus de losportadores de cultura y en los productos de la mente (significados y símboloscomponentes)”. La cultura laboral se transmite por medio de un proceso de socializaciónque comienza desde la selección de las personas, esta socialización permite que lapersona pueda internalizar los hábitos, los rituales, los símbolos materiales y en general ellenguaje propio de la organización. 7

La cultura organizacional “es un sistema de significados compartidos por los miembrosde una organización, que la distinguen de otras… este sistema es un conjunto decaracterísticas básicas que valora la organización”. Esta idea de considerar a lasorganizaciones como culturas en las que hay un sistema de significados que compartenlos miembros es relativamente nueva, al considerar que las organizaciones tienen unapersonalidad, por lo que se debe reconocer la importante función que esta tiene en losintegrantes de una organización.8

6 Robbins, S. P. (2004) Comportamiento Organizacional. Pearson. Prentice Hall: México. 10ª.Edición, p. 8

7 Abravanel, Allaire y Firsirotu (1992), Cultura Organizacional. Aspectos Teóricos, prácticos ymetodológicos. 1 Legis Editores: Colombia, p. 6.

8 Robbins, obra citada, p.525


5

También se define a la cultura como “el comportamiento convencional en unasociedad e influye en todas sus acciones, aunque pocas veces sea parte de suspensamientos conscientes. Es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas quecomparten los miembros de una organización”… “Es posible que la cultura organizacionalla creen conscientemente los miembros de la organización, o que haya evolucionado porsí misma con el paso del tiempo”.9

Como se puede observar el término de Cultura organizacional tiene diferentesdefiniciones, pero por lo general se dice que involucra los valores y creencias compartidospor los miembros de una organización. Es decir, se concibe como la forma de hacer lascosas en la organización, comprendiendo los valores que las personas usan para guiarsus acciones o sus decisiones.

Existen siete características básicas, que captan la esencia de la cultura de unaorganización:

1. “Innovación y correr riesgos. Grado en el que se alienta a losempleados para que sean innovadores y corran riesgos.

2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleadosmuestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.

3. Orientación a lo resultados. Grado en que la gerencia secentra en los resultados más que en las técnicas y procedimientospara conseguirlos.

4. Orientación a las personas. Grado en que las decisiones dela gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en losintegrantes de la organización.

9 Davis, K; Newstrom, J. (2003) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill: México.11ª. Edición, p. 107


6

5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividadeslaborales se organizan en equipos más que individualmente.

6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas ycompetitivas, antes que despreocupadas.

7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizaciónmantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer”.10

Podemos considerar como principal función de la cultura organizacional, servir debase para el funcionamiento organizacional y facilitar su éxito, ya que define límites,genera un sentido de identidad y seguridad para los miembros, facilita el compromiso,permite mantener la estabilidad y la unidad de la organización, define pautas y normas ycontrola y guía los comportamientos de las personas que participan en ella, y sirve decontexto para la integración de los nuevos miembros.

Cuando la Cultura Organizacional es creada de manera consciente y con unaorientación específica es tarea en muchos casos del área de Recursos Humanos elcomunicarla y ayudar a los integrantes de la organización a adaptarse a ella. Losresponsables de Recursos Humanos deben dirigir sus esfuerzos para lograr que el trabajopor conseguir la diversidad laboral forme parte de la estrategia y cultura organizacional.

1.2 Administración de Recursos Humanos

Sabemos que la tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar losrecursos organizacionales, como: personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. paraalcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Lasactividades del proceso de administración incluyen: planeación, organización, dirección ycontrol.

Específicamente dentro de la Administración de Recursos Humanos, existe un factoradicional, la Formación de un equipo de trabajo, el cual se refiere a “decidir qué tipo de

10 Robbins, obra citada, p. 525.


7

personas se deben contratar; reclutar a posibles empleados; establecer estándares parael desempeño; compensar a los trabajadores; evaluar el rendimiento; asesorar a losempleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores”. Por lo tanto, la administración delpersonal o del recurso humano dentro de la empresa (o formación de equipos de trabajo),se refiere a “los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lorelacionado con el personal o la gente en el trabajo administrativo”.11

Aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personasinvolucradas también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantespara ellas. Mediante la administración de los recursos humanos, se puede ayudar a laspersonas a satisfacer sus necesidades, a utilizar su potencial y a la vez contribuir al logrode los objetivos de la organización. Para que esto se dé, la organización debecomprender los papeles asumidos por los empleados y respetar su individualidad ypersonalidad. 12

“Las personas desempeñan diferentes roles, pero también sondiferentes entre ellas. No existe una persona promedio. Sinembargo, con frecuencia en las empresas se supone todo locontrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos,programas de trabajo, estándares de seguridad y descripciones depuesto, todo bajo el supuesto de que las personas sonesencialmente similares. Por supuesto, esta suposición es altamentenecesaria en los esfuerzos organizados, pero es igualmenteimportante reconocer que los individuos son únicos y que tienennecesidades, ambiciones, actitudes diferentes, niveles deconocimientos y aptitudes y potenciales diferentes”…“A menos quelos administradores comprendan la complejidad e individualidad delas personas, es posible que apliquen erróneamente lasgeneralizaciones sobre motivación, liderazgo y comunicación.Aunque generalmente los principios y conceptos son ciertos, se

11 Dessler, G. (1991) Administración de personal. Prentice Hall: México.p. 2.

12 Koontz, H; Weihrich, H. (1996) Administración una perspectiva global. McGraw Hill: México.10ª. Edición, p. 461.


8

deben adaptar a situaciones específicas. En una empresa no sepuede satisfacer por completo todas las necesidades del personal,pero los administradores tienen bastante libertad para hacer arreglosindividuales. Aunque los requisitos del puesto con frecuencia sederivan de los planes de carrera y de la organización, este hecho noexcluye necesariamente la posibilidad de adecuar el trabajo paraque se adapte a la persona en una situación específica”. 13

Dentro de la Administración de Recursos Humanos, se incluyen diferentes actividades:análisis de puestos, planeación, reclutamiento, selección, inducción, capacitación,administración de sueldos y salarios, relaciones laborales, incentivos, evaluación dedesempeño, desarrollo, comunicación, etc. En algunas empresas, se incluyen tambiéndentro del área de Recursos Humanos actividades relacionadas con Seguridad, Higiene ysalud ocupacional.

Sabemos entonces, que obtener resultados dentro de la organización es importante ysólo se van a lograr a través de las personas, para lo que se requiere visualizar alpersonal como único, con capacidades y aspiraciones diferentes y saber orientar esepotencial en funciones acordes a sus fortalezas. Por lo tanto es fundamental contar dentrode las empresas con un Proceso de Reclutamiento y Selección de personal eficaz.

1.2.1 Reclutamiento y selección de personal

El objetivo de una selección eficaz, de acuerdo con Robbins, es hacer corresponderlas características de un individuo con los requisitos del trabajo que se va a realizar, paralo cual se requiere evaluar las actividades inherentes a cada puesto. Estas característicasse pueden establecer a partir del análisis, descripciones o especificaciones de puestos. 14

Seleccionar a un nuevo empleado es una de las tareas más importantes en las que ungerente se puede involucrar. Esta decisión puede tener un impacto positivo en la

13 Koontz, H; Weihrich, H., obra citada, p. 461.



9

productividad y eficiencia de su fuerza de trabajo, en reducir la rotación, en mejorar lamoral, en incrementar la calidad de su grupo y en facilitar el desarrollo organizacional delos empleados. Para seleccionar empleados de alta calidad, se requiere considerar tresimportantes principios:

1. “La selección es un proceso de negocios que comocualquier otro necesita ser enfocado de una manera práctica,sistemática y planeada,

2. La selección es un proceso continuo, en el que se reúne yse organiza la información en una línea continua y con un enfoquehacia los siguientes pasos y hacia tomar decisiones objetivas,

3. Finalmente, la selección es el primer paso de todos losprocesos de recursos humanos, de administración de desempeño,del desarrollo de potencial de los empleados y de la planeación de lasucesión”.15

Existen fuentes internas y externas de reclutamiento, algunas externas son: anunciosen periódicos o revistas, agencias de colocación, anuncios en la misma empresa,reclutamiento en instituciones educativas, bolsas de trabajo, Internet y juntas deintercambio. El reclutamiento interno se refiere a las promociones o transferencias depersonal o de la recomendación de candidatos por parte de los colaboradores de laorganización.

El reclutamiento interno es una muy buena fuente de reclutamiento, sin embargo esindispensable que haya una adecuada selección basada exclusivamente en lascompetencias del personal.

15 Caliper Estrategias Humanas de México, S.A de C.V (1997) Seminario de Selección: Libro deTrabajo. Caliper Internacional: México, p. 5


10

Una de las mejores fuentes de reclutamiento, es “crear la reputación de ser un lugaren donde la gente desea trabajar. Esto es más que un asunto de tener salarios ybeneficios competitivos, también requiere administración de primera clase, oportunidadesde desarrollo y compañeros de trabajo amigables y cooperativos y un medio ambientefísico agradable”.16

El proceso de selección contiene diferentes etapas, las cuales pueden cambiar (o lasecuencia de estas) de una organización a otra, pero generalmente está conformado porlas siguientes:

- Entrevista preliminar- Examen técnico- Examen psicométrico- Entrevista cruzada (técnica)- Examen médico- Verificación de referencias o estudio socioeconómico

Dentro de los principales medios o herramientas de selección de personal, seencuentran las entrevistas, los exámenes escritos (pueden ser técnicos o psicométricos) ode simulación de desempeño. Los dos exámenes de simulación más conocidos son elmuestreo del trabajo y los centros de evaluación. No hay prácticas de selecciónuniversales, ya que las políticas y prácticas tienen que modificarse de acuerdo con lasnormas culturales y valores sociales, así como las diferencias legales y económicas. 17

Dentro de las entrevistas, existen diferencias restringidas por aspectos legales, porejemplo en el caso de Estados Unidos se señalan como preguntas inaceptables duranteel proceso de selección de personal, preguntas relacionadas con la edad, característicasfísicas, discapacidades, origen étnico, estado civil, religión y preferencia sexual.18

16 Caliper Estrategias Humanas de México, S.A de C.V, obra citada, p.30.


18 Alles, M. (2005) Elija al mejor: Cómo entrevistar por competencias. Granica: Buenos Aires, p.248.


11

En México, no existen restricciones al respecto, pero es importante abordar el procesode selección de personal con un enfoque de competencias y evitar centrarse en otrosfactores que no repercuten directamente en el desempeño de las actividades de unpuesto para garantizar que se está contratando personal que pueda realizar de maneraexitosa las funciones asignadas.

1.2.2 Selección por competencias

El concepto de "Competencia" fue planteado inicialmente por David Mc Clelland en1973, como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadaspara predecir el rendimiento en el trabajo y se define como "una característica subyacentede un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superioren una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".19

Existen otras definiciones de Competencias, las cuales tienen característicascomunes, a continuación se citan algunas de ellas:

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosade una actividad”. Por su parte, Ansorena Cao (1996, p. 76), plantea este concepto como:"Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse comocaracterística de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a latarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”. Woodruffe (1993), señala que son:"conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendireficientemente en sus tareas y funciones”.20

En nuestro país, el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia laboral(CONOCER México), define el Concepto de Competencia como la “Capacidad productivade un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado

19 Rodríguez (12 de septiembre del 2007) Escuela de Psicología, Universidad Central deVenezuela. Selección efectiva del personal basada en competencias. (consulta: Octubre 2007)www.cinterfor.org.Uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/index.htm

20 Rodríguez (12 de septiembre del 2007), obra citada.

www.cinterfor.org.Uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i


12

contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesariaspara la realización de un trabajo efectivo y de calidad”.21

Finalmente, dentro de la Norma ISO 9000: 2000, se encuentra una breve, pero muyutilizada definición: “Competencia es la Habilidad demostrada para aplicar conocimientosy aptitudes”.22

Como complemento a la definición anterior, en la Norma ISO 9001:2000, se indica demanera específica que “el personal que realice trabajos que afecten la calidad delproducto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades yexperiencia apropiadas”.23

Resumiendo podemos decir que las competencias son el conjunto de característicasde una persona (conocimientos, habilidades, conductas), relacionadas con un buendesempeño de las actividades de la personas, valga la redundancia, es lo que hace que lapersona sea competente.

Se puede concluir por lo tanto que conocer las competencias del personal, ayudan apredecir comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales ysegún las definiciones revisadas, podemos decir lo siguiente:

Las competencias son características relativamente permanentes de las personas, Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra

índole.

21 Grupo CAPINTE (2005) Capacitación Empresarial con base en Competencias laborales. GrupoCAPINTE: México, p. 10.

22 Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., (2001) Sistemas de gestión de lacalidad ISO 9000:2000– Fundamentos y vocabulario. IMNC: México, p. 26.

23 Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., (2000) Sistemas de gestión de lacalidad ISO 9001:2000 – Requisitos. IMNC: México, p. 36.

Nota: Estos criterios son similares a los establecidos en la ISO 14001:2004 y OHSAS18000:2000, pero el enfoque a la calidad se sustituye por el enfoque a la Gestión Ambiental y ala Seguridad y Salud en el Trabajo.


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Tienen una relación causal con el rendimiento laboral y pueden ser generalizablesa más de una actividad.

No podemos definir cuántas “competencias” diferentes existen, el número puede sermuy amplio. “Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996)incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competenciasgenéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas. El Diccionario deCompetencias de Hay McBer, incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas porconglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. Barnhart (1996)incluye 37 competencias básicas en siete categorías”.24

Lo que si se puede definir es que los diferentes tipos de trabajos requieren diferentesmagnitudes y combinaciones de las distintas Competencias. Algunos ejemplos decompetencias podrían ser, según Levy-Levoyer (1992): presentación oral, comunicaciónoral, comunicación escrita, análisis de problemas, planificación, organización, delegación,control, desarrollo de los subordinados, sensibilidad, autoridad, tenacidad, negociación,sentido común, creatividad, enfrentamiento de riesgos, decisión, conocimientos técnicos yprofesionales, iniciativa, tolerancia al estrés, adaptabilidad, independencia y motivación.25

Para poder realizar una selección por competencias se requiere determinar primeroque competencias se requieren evaluar y estas van a derivar de las necesidades delpuesto, del nivel y de la organización.

Es imposible realizar evaluaciones a menos que se pongan de manifiesto lasconductas, o al menos efectos de las conductas, que nos indiquen si la persona tiene o nola competencia. “Lo ideal sería observar a las personas directamente en el trabajo, peroesto constituye una proposición difícil. Lo usual es crear condiciones más o menosartificiales, pero que guarden relación con la situación real de trabajo; tres de ellas se

24 Rodríguez, (12 de septiembre del 2007), obra citada.

25 Alles, 2005, obra citada, p. 107.


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mencionan a continuación: 1) Entrevistas, 2) Pruebas Psicométricas y 3) AssessmentCenters (Centros de evaluación)”.26

En realidad la diferencia fundamental entre el reclutamiento y selección tradicional y elde competencias no es el proceso en sí mismo sino las herramientas que se utilizan paraevaluar a los candidatos.

El siguiente esquema que se puede utilizar como guía del proceso de selección porcompetencias.

“1. Analizar los perfiles en función de las competencias,

2. Elaborar los informes de candidatos finalistas en relacióncon las competencias definidas,

3. Definir competencias necesarias para adquirir nuevascompetencias,

4. Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que sepueden desarrollar,

5. Describir los perfiles en la forma más confiable y realistapara informar a los candidatos,

6. Elaborar casos situacionales y test pertinentes,

7. Planificar la movilidad teniendo en cuenta las necesidadesde desarrollo y las experiencias de formación”.27

El modelo de competencias no sólo aplica al proceso de selección de personal, sinoque es importante considerarlo como herramienta para la capacitación y el desarrollo delpersonal e incluso de manera general como modelo para la Gestión de RecursosHumanos.

26 Rodríguez, (12 de septiembre del 2007), obra citada.

27 Alles, 2005, obra citada, p.117.


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1.2.3 Desarrollo Humano y Desarrollo Inclusivo

El desarrollo humano se define como el proceso de “aumento de la competencia delas personas, cuyas opciones y oportunidades aumentan”, presupone, que “las personasson la verdadera riqueza de una nación”. Por lo tanto, ellas deben ser colocadas en elcentro de la concepción de desarrollo, que pasa a considerar el crecimiento como unmedio, no como un fin. Del concepto de Desarrollo humano, parte el de DesarrolloInclusivo, al cual lo entendemos como “la elaboración e implementación de acciones ypolíticas enfocadas al desarrollo socio-económico y humano que apunten a la igualdad deoportunidades y de derechos para todas las personas, independientemente del statussocial, género, condiciones físicas o mentales y raza. Valoriza la contribución de cada serhumano al proceso de desarrollo que es concebido de forma amplia, superando loslimitados modelos economicistas y asistencialistas que acostumbran caracterizar la luchacontra la desigualdad y la pobreza”. 28

El paradigma del desarrollo inclusivo procura rescatar la idea de diversidad comopunto fuerte del proceso de desarrollo. Se puede hablar de variados tipos de diversidad:social, cultural, étnica, política, religiosa, educacional, sexual, de género, etc. De manerageneral, el modelo de desarrollo inclusivo procura rescatar activos sociales en beneficiode toda la sociedad.

1.2.4 Diversidad Laboral

Partimos de la definición de diversidad, la cual consiste en “el conjunto de diferenciasy similitudes existentes entre los individuos”. La diversidad tiene muchas dimensiones ocomponentes distintos. 29

Podemos hablar de manera general de diversidad cultural y diversidad laboral. Ladiversidad cultural se refiere a la diferencia entre personas de distintos países y en el caso

28 Gil, M; Berman, B. R; Werneck, C. Discapacidad de Uruguay. Desarrollo inclusivo, pobreza ydiscapacidad. (consulta: Octubre 2005)./www.discapacidaduruguay.org

29 Kinicki, A; Kreitner, R. (2003) Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill: México, p. 91.

www.discapacidaduruguay.org


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de la diversidad laboral es aquella que “atañe a las diferencias entre las personas delmismo país”. 30

Dentro de las organizaciones, nos encontramos diferentes tipos de personas, loscuales se dividen en subgrupos que se forman dependiendo de dos conjuntos amplios defactores. En primer término, citan estos autores: “las diferencias y similitudes relacionadascon el trabajo (creadas por la empresa), como el tipo de trabajo, el nivel jerárquico y laproximidad física”. Un segundo grupo de factores son “no relacionados con el trabajo (losque tienen que ver con la cultura, el grupo étnico, la posición socioeconómica y género)surge principalmente de los antecedentes personales el individuo y es muy importante porrazones legales, morales y económicas”. 31

La diversidad laboral significa “que las organizaciones se han hecho másheterogéneas en términos de género, raza y origen étnico”, pero esta expresión tambiénabarca a todas las personas que se salgan de la ‘norma’ como los incapacitados,homosexuales, ancianos, etc., dentro del ámbito laboral. Los programas de diversidadlaboral incluyen la selección y contratación de personas de diversos orígenes y condistintas características, además incluye el manejo de conflictos entre el trabajo y la vidapersonal y la capacitación en la diversidad. 32

Se identifican cuatro capas de la diversidad, las cuales ayudan a distinguir aspectosimportantes en los que difieren las personas.33 (Figura 1)

La primera capa de la diversidad se refiere a la personalidad de cada individuo. Lasegunda capa son las dimensiones internas o dimensiones primarias, las cuales no estánbajo control de la persona pero influyen mucho en su comportamiento. La siguiente capase refiere a las dimensiones externas o secundarias y son diferencias individuales dondela persona tiene mayor capacidad de control. Por último la capa de las dimensiones

30 Robbins, obra citada, p.14.

31 Davis y Newstrom, obra citada, p.95.


33 Kinicki y Kreitner, obra citada, p. 91.


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organizacionales en la cual se abarcan aspectos como la antigüedad, funciones delpuesto, etc.

Las dimensiones internas o primarias que componen la segunda capa soncaracterísticas que muchas veces determinan o limitan la incorporación laboral, sinconsiderar la primera capa (personalidad) o algunas características incluidas en la tercera(dimensiones secundarias o externas), tales como la experiencia laboral o los estudiosque pudiesen ser factores verdaderamente asociados con el éxito o fracaso en unempleo.

Figura 1

Capas de la diversidad

Fuente: Kinicki, A; Kreitner, R. (2003) Comportamiento Organizacional Mc Graw Hill: México. P.91

1.2.4.1 Oportunidades Iguales de empleo

Las oportunidades iguales de empleo, se refieren a “brindar la misma oportunidad detrabajo seguro y remunerado sin importar factores no relacionados con el rendimiento en

PersonalidadPersonalidad

Edad

GéneroRaza

Grupoétnico

Preferenciassexuales

Capacidad física

Antecedentes deestudios

ReligiónExperiencialaboral

Hábitosrecreativos

Hábitospersonales

Ingresos

Aspectofísico

Estado depaternidad

Estado civil

Ubicacióngeográfica

Nivel / Clasificaciónfuncionales

Contenidocampo de

trabajo

División /Departamento /Unidad / Grupo

Estatusadministrativo

Afiliaciónsindical

Ubicación deltrabajo

Antigüedad


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el trabajo”. Para que se pueda dar este tipo de oportunidades, debe existir igual trato atodas las personas en todas las fases del empleo de parte de los patrones, sindicatos,agencias de colocación, etc. Muchas empresas han fomentado de manera voluntariapolíticas contra la discriminación con el fin de reparar la discriminación pasada (social),corregir la discriminación actual y buscar una mayor diversidad como objetivo valioso. 34

En la figura 2 se muestran algunos de los posibles beneficios sociales que se podríanobtener si las oportunidades iguales de empleo tuvieran éxito.

Figura 2

Posibles Beneficios sociales de las oportunidades iguales de empleo.

Fuente: Davis, K; Newstrom, J. (2003) Comportamiento Humano en el Trabajo Mc GrawHill: México. 11ª. Edición, p. 96.

34 Davis y Newstrom, obra citada, p. 95.

Oportunidades iguales de empleoOportunidades iguales de empleo

Igual acceso de losciudadanos a los trabajos

Igual acceso de losciudadanos a los trabajos

Refuerzo de los objetivossociales

Refuerzo de los objetivossociales

Mejor uso de la fuerza laboralMejor uso de la fuerza laboral

Ingresos familiares más altosIngresos familiares más altos

Mayor producción nacionalMayor producción nacional

Mejor imagen ante loscuidadanos

Mejor imagen ante loscuidadanos

Contribuciones más útiles a lasociedad (menos desempleo)Contribuciones más útiles a lasociedad (menos desempleo)


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Una organización diversificada que logra el crecimiento y satisfacción de una ampliavariedad de empleados, además de conservarlos, podrá evitar demandas poracusaciones de discriminación basadas en edad, raza o género.

Si la diversidad se maneja bien, “puede aumentar la creatividad y la innovación en laorganización, además de mejorar la toma de decisiones al introducir diferentes puntos devista sobre los problemas”, sin embargo dice “cuando la diversidad no se manejaadecuadamente, se corre el riesgo de que aumente la rotación, se dificulte lacomunicación y se generen más conflictos entre personas”. Si existe una adecuadaadministración de la diversidad se transmite una imagen positiva a los clientes y puedeaportar a la compañía publicidad y propaganda favorables. 35

1.2.4.2 Administración de la diversidad

La administración de la diversidad consiste en “habilitar a las personas para quebrinden su rendimiento potencial máximo. Se enfoca en cambiar la cultura einfraestructura organizacionales de modo que el personal tenga la mayor productividadfactible”. La administración efectiva de la diversidad “requiere que las organizacionesadopten una nueva forma de ver las diferencias entre las personas. En vez de poner ungrupo contra otro, la administración de la diversidad entraña reconocer las contribucionesúnicas que puede hacer cada empleado”. 36

En esta materia se han logrado adelantos considerables, pero ha sido un procesolento y todavía existen problemas sobre todo relacionados con una diferencia clave eneste contexto, discriminación y prejuicio. Los programas encaminados a administrar yvalorar la diversidad se basan en la premisa de que los prejuicios se derivan de supuestosinfundados por lo que se pasa por alto las cualidades de los demás, por lo que “esnecesario reconocer, aceptar, apreciar y usar las diferencias para lograr ventajascolectivas” y “ Si se administra activamente la diversidad, es muy probable que obtengan


36 Kinicki y Kreitner, obra citada, p. 93 y 94.


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ventajas competitivas, pues se enriquecerá la calidad de su fuerza laboral, mejorará susensibilidad al mercado y habrá un mayor rendimiento individual y de grupo”. 37

Las compañías no pueden darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas oque discriminen por razones de edad o características físicas, sobre todo en temporadasde escasa fuerza laboral en las que se podría impulsar aún más la diversidad laboral.

El reto actual para las organizaciones es dar cabida a los diferentes grupos depersonas, reconociendo y valorando sus diferencias. Por lo que los administradores“deben cambiar su filosofía y tratar a todos por igual y reconocer las diferenciasrespondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retención de los empleados y seaumente la productividad sin discriminación”. 38

Dentro de la administración de la diversidad existen distintas barreras y desafíos, lascuales son importantes para que se consideren por parte de los administradores. Acontinuación, se enlistan los más comunes para una implantación exitosa de programasde administración de la diversidad:

“1. Estereotipos y prejuicios imprecisos. Esta barrera semanifiesta en la creencia de que las diferencias son debilidades. Asu vez, ello promueve el punto de vista de que la contrataciónbasada en la diversidad implica sacrificar competencia y calidad.

2. Etnocentrismo. La barrera del etnocentrismo es la creenciade que las reglas y normas culturales propias son superiores a losde otra cultura o más apropiadas que éstas.

3. Planeación de carrera deficiente. Esta barrera se relacionacon la falta de oportunidades para que los empleados obtengan eltipo de asignaciones de trabajo que les permiten el acceso a pos dealta dirección.

37 Davis y Newtrom, obra citada, p. 97.



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4. Ambiente laboral hostil y no sustentador para losempleados. Es frecuente que se excluya a los empleados deeventos sociales y de la camaradería amistosa que ocurre enmuchas oficinas.

5. Falta de sabiduría política de los empleados. Podría serque los empleados no reciban promociones porque desconocen lamanera de "jugar el juego" de relacionarse y avanzar en laorganización. Las investigaciones revelaron que las mujeres ypersonas no caucásicas son excluidas de las redes socialesorganizacionales.

6. Dificultades para equilibrar la carrera con la familia. Lasmujeres todavía se encargan de gran parte de las responsabilidadesde crianza de los hijos. Ello les dificulta trabajar por la noche y el finde semana o viajar frecuentemente, una vez que nacen sus hijos.Incluso a falta de hijos en el escenario, las mujeres dedican mástiempo que los hombres a las tareas domésticas.

7. Temores a la discriminación inversa. Algunos empleadospiensan que la administración de la diversidad es una pantalla dehumo para la discriminación inversa. Esa creencia origina unaresistencia muy intensa, ya que piensan que lo que uno gana lopierde otro.

8. No considerar la diversidad como una prioridadorganizacional. Esto lleva a una resistencia muy sutil, que semuestra en la forma de quejas y actitudes negativas. Los empleadospodrían quejarse acerca del tiempo, energía y recursos dedicados aadministrar la diversidad, que podrían haberse gastado en "trabajoreal”.

9. La necesidad de reformar el sistema de evaluación delrendimiento y retribuciones de la organización. Los sistemas de


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retribuciones y evaluaciones del rendimiento deben reforzar lanecesidad de administrar con efectividad la diversidad, ello significaque el éxito se base en un nuevo conjunto de criterios. Es probableque los empleados se resistan a los cambios que tengan efectoadverso en sus promociones y retribuciones económicas.

10. Resistencia al cambio. La administración efectiva de ladiversidad requiere cambios personales y organizacionalessignificativos”.39

Muchas de las empresas que trabajan con enfoques de diversidad laboral y conalgunos principios de administración de esta, tienen sus fundamentos en laresponsabilidad social.

1.2.5 Responsabilidad Social

La responsabilidad social “es el reconocimiento de que las compañías influyen demanera significativa en el sistema social y que esa influencia se debe considerarapropiadamente en todas las acciones organizacionales”.40

Para el CEMEFI (Centro Mexicano de Filantropía), la Responsabilidad SocialEmpresarial “es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con lafinalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando lasexpectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental,demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medioambiente y para la construcción del bien común”.41

39 Kinicki y Kreitner, obra citada, p. 101 y 102.

40 Davis y Newstrom, obra citada, p. 99.

41 CEMEFI. Centro Mexicano de Filantropía. Empresa Socialmente Responsable (consulta:Diciembre 2007)./ www.cemefi.org/spanish/content/view/632/19

www.cemefi.org/spanish/content/view/632/19


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Esta responsabilidad lleva, por tanto, a la actuación consciente y comprometida demejora continua, medida y consistente que permite a la empresa generar valor agregado yser sustentablemente competitiva. Esta actuación no será a costa de, sino respetando ypromoviendo el desarrollo pleno de las personas, de las comunidades en que opera y delentorno, atendiendo, de manera ética y responsable, las expectativas de todos susparticipantes: Inversionistas, colaboradores, directivos, competidores, proveedores,clientes, gobierno, organizaciones sociales y comunidad. La responsabilidad socialempresarial, según la misma fuente (CEMEFI), se comprende y se ejerce de acuerdo acuatro ámbitos estratégicos:

“1. Responsabilidad Social y Ética Empresarial

Principio: Vivir los valores y desempeñarse éticamente(Honestidad y Transparencia Empresarial).

La ética empresarial es la base de relaciones más sólidasentre la empresa sus proveedores, clientes, accionistas y otros,permite la interpretación y solución de controversias de acuerdo aprincipios que guían la toma de decisiones, formación del personal,evaluación del personal y la forma en que se debe conducir elnegocio. “Una empresa ética y socialmente responsable debe contarcon mecanismos que aseguren un trato igualitario a todos susaccionistas (grandes y pequeños), así como a los tercerosinteresados”.

2. Responsabilidad Social en la Vinculación de la Empresacon la Comunidad.

Principio: Involucrarse con las comunidades en las que opera(Maximización del Valor Agregado, considerando los intereses detodos sus participantes, compromiso con la Comunidad y sudesarrollo, Presencia pública: macro influjo vía las estructuras civilesy políticas).


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La Empresa percibe e instrumenta el compromiso yresponsabilidad con su comunidad. Identifica y monitorea lasexpectativas públicas que la comunidad tiene de ella, la innovación yel involucramiento sostenido de miembros, autoridades uorganizaciones de la comunidad debe estar incluido. Busca lasinergia entre sectores (empresa, gobierno y organizaciones de lasociedad civil) que le permita multiplicar los resultados en soluciónde problemas sociales. Se destacará el papel y los beneficios decada uno de los participantes. Muestra como la participación einversión social de la empresa beneficia el desarrollo de procesossociales o comunitarios y beneficia directa o indirectamente a laempresa.

3. Responsabilidad Social y Calidad de Vida en la Empresa.

Principio: Promover y establecer como prioridad la calidad devida en la empresa (Empleo, Productividad, Balance familia ytrabajo, Seguridad, Calidad de vida en el trabajo e Igualdad deoportunidades).

La Empresa crea internamente un ambiente de trabajofavorable, estimulante, seguro, creativo, no discriminatorio yparticipativo en el que todos sus miembros interactúan bajo basesjustas de integridad y respeto que propician su desarrollo humano yprofesional contribuyendo a que alcancen una mejor calidad de vida.Recibe por ello beneficios como: la eficiencia y la responsabilidadindividual y colectiva; un balance de vida personal y laboral; elimpacto positivo en la productividad, relaciones obrero-patronales yla percepción de la empresa como altamente, humana y socialmenteresponsable.

4. Responsabilidad Social en el Cuidado y Preservación delMedio Ambiente.


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Principio: Cuidar y preservar su entorno, los recursos y elmedio ambiente (Optimización de recursos, sustentabilidad,ecoefectividad).

Uno de los grandes retos de la empresa es la generación deriqueza y la conservación del medio ambiente. Estas prácticasdemuestran como la empresa respeta el medio ambiente, promuevela optimización de recursos, prevé la generación de desperdicios odesarrolla procesos de reciclaje o reaprovechamiento de recursos oincorporación de sus productos y procesos a los ciclos naturales. LaEmpresa considera los factores ambientales como un elementoimportante en su toma de decisiones y refleja claramente elliderazgo de la empresa en alcanzar la máxima calidad en sumanejo y relación con el medio ambiente.”42

La diversidad laboral, como vemos está reflejada en el Tercer ámbito mencionado,como parte del principio de calidad de vida en la empresa, específicamente en lo referentea la igualdad de oportunidades.

42 CEMEFI, obra citada.


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Capítulo 2

Diversidad laboral en México

En nuestro país se comienza a administrar la diversidad laboral, Instituciones públicasy privadas trabajan para dar respuesta a un fin común y brindar igualdad deoportunidades en el ámbito laboral. Cada vez son más las organizaciones que sepreocupan por adoptar un enfoque centrado en las personas y valorar sus diferenciasindividuales.

2.1 Experiencias de Diversidad Laboral en México

En México la Secretaría del Trabajo y Previsión social a partir del año 2003“promueve la integración laboral de las personas con discapacidad y adultos mayores y suincorporación al desarrollo, a fin de garantizar el respeto y el ejercicio de sus derechos enigualdad de oportunidades y equidad en el acceso al empleo”… Para lograrlo participa demanera coordinada con instituciones públicas y privadas mediante Programas deIntegración laboral para Personas con Discapacidad, cuyo objetivo es “Lograr a nivelnacional la integración de las personas con discapacidad y de adultos mayores enactividades productivas, a través de la coordinación de las diferentes instancias de lossectores, público, privado y social que participan en todas las etapas del proceso, a fin delograr de manera más eficiente su incorporación al mundo del trabajo, su desarrollo yproyección dentro de él”. 43

Dentro del sector privado en México, una de las empresas pioneras en preocuparsepor el tema y romper con paradigmas fue Manpower México (empresa con más de 50 milempleados bajo el esquema del outsourcing), al detectar una problemática social muyfuerte al tener que cubrir vacantes de sus clientes en las que existía discriminación poredad, género y discapacidad, con lo que se tomó la decisión de iniciar un programaenfocado a cambiar esas tendencias y sensibilizar a sus clientes hacia un pensamiento

43 STPS-DIF (2004) Catálogo de Servicios de Integración Laboral de personas con discapacidad yadultos mayores. Agencia de integración Laboral STPS-DIF NO. 5: México, p. 3.


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incluyente en el acceso al empleo. Fue así como Manpower enfocó la responsabilidadsocial en el capital humano mediante su primer programa “Caminemos juntos” con lamisión de brindar oportunidades de empleo a grupos vulnerables.44

A través del programa Caminemos Juntos, “esta fundación constituida legalmente enMéxico en 2004 y cuya cobertura se extiende a Centroamérica, fomenta la integraciónlaboral de personas con discapacidad auditiva, motora, visual e intelectual y adultosmayores de 50 años de edad. Desde 2001, ha logrado colocar en un empleo más de mil600 personas con estas características, en más de 180 empresas e instituciones a nivelnacional”… “Actualmente cada sucursal de Manpower “tiene representantes de un Comitéde Responsabilidad Corporativa, encargados, entre otras cosas, de promover elreclutamiento de personas con alguna discapacidad como las mencionadas”.45

Laura García, gerente de Responsabilidad social de Manpower, hace tres años(2005), con respecto a este tema, afirmaba que la decisión de la STPS de incentivar lacontratación de personal con discapacidad era importante pero insuficiente para lasgrandes necesidades que tiene esta población de encontrar un empleo y poder solventarsus necesidades, indicó también que las empresas en México estaban comenzando acontratar personal con discapacidad independientemente de estímulos fiscales y otrosreconocimientos, debido a que era parte de la responsabilidad social de las mismasempresas.46

Dentro de los avances en este tema en nuestro país, se llevó a cabo en el 1er.Semestre del 2007, el primer “Encuentro de Experiencias en Diversidad laboral” en elcual algunas empresas en México, compartieron sus experiencias en Diversidad Laboral:

44 De la Maza, M. (2007) La responsabilidad social enfocada en el capital humano. 50 Jugadasclave en Recursos Humanos. Guía práctica. AMEDIRH: México, p. 130

45 AMEDIRH (2008) Igualdad de Oportunidades. Revista: Dirección de Recursos Humanos Año 2No. 10 Mayo – Junio 2008 México: Grupo Internacional Editorial, p. 4.

46 Cobos (Abril, 2005) Las buenas noticias también son Noticia. Reconoce STPS a “EmpresasIncluyentes” (consulta, mayo 2006). /www.presidencia.gob.mx/buenasnoticias


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Ana Paula Nacif, directora de Recursos Humanos de IBM,quien fuera la primera mujer directora en IBM de México, la primera,también, en aprovechar sus programas de flexibilidad (para trabajaren su casa cuando tuvo un hijo), durante este encuentro señaló: Enprimer lugar que “la misma evolución del negocio llevó a laorganización a la flexibilidad”. En segundo lugar: los valores de laempresa. "Entre más perspectivas tienes en un grupo de personas,gente de diversa índole, el resultado siempre se enriquece”. Entercero: “quien quiere reclutar y retener al mejor talento, no puededarse el lujo de discriminar por motivos que no tienen que ver con loprofesional”. Por eso, ahora cuentan con un Consejo de Diversidadcon participantes permanentes y temporales. Concluyó diciendo"Sabemos que la gente espera que se respete su estilo de vida. Sino lo hacemos, si no tenemos programas de diversidad, quizá notendremos el mejor talento”.

Por su parte, durante el mismo evento y según la mismafuente, Nora Villafuerte, directora ejecutiva de Recursos Humanosde Banamex, señaló: “Para nosotros es una estrategia de negocio",una estrategia de negocio y también, aclaró, un reconocimiento a ladiversidad humana. Para llevar los programas de diversidad a todoslos empleados, la institución tiene programas de sensibilización enlos que participan desde los cajeros hasta los más altos directivos,además el tema de diversidad es infaltable en la UniversidadBanamex. "Es un proceso permanente. Estamos tratando de haceranualmente estos talleres, como un proceso de reinducción”.Villafuerte hizo especial énfasis en un programa de acción afirmativadenominado Coaching for Success, dedicado a impulsar a que másmujeres escalen la pirámide jerárquica a través de entrenamientopor medio de un sistema de mentoras.

Jesús Muñoz Rangel, director de Recursos Humanos deBristol Myers Squibb de México, expuso que la misma dinámica de

www.presidencia.gob.mx/buenasnoticias


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la industria farmacéutica (tal vez la que ha experimentado másprocesos de fusiones, adquisiciones y cambios propulsados poravances tecnológicos) hace que enfrente el reto constante deconseguir el talento necesario dentro de una oferta del mismoescasa y, por ende, cara. "Algunas posiciones son cada vez másdifíciles de encontrar, por ejemplo en investigación y desarrollo y enmercadotecnia. La búsqueda de talento se ha vuelto una guerra. Notiene sentido que nosotros mismos nos pongamos frenos que novienen al caso”. Muñoz habló en términos de ataduras: “unexcelente candidato con el "pero" de que tiene 50 años, o bien queno viene de una universidad privada o que tiene algunadiscapacidad física. Aparte de lo cuestionable desde el punto devista ético ¿Resulta inteligente ante un mercado dominado por laescasez?”.

De acuerdo con Mercedes de la Maza, directora ejecutiva deFundación Manpower, el respeto a la diversidad es un principio fun-damental y estratégico que impulsa también con sus clientes. Refirióque hay estudios que indican que los adultos mayores son máscomprometidos en su trabajo en un 80 por ciento, y dijo que,lamentablemente, a muchos se les discrimina incluso en su hogar.La Fundación apoya a este grupo con cuestiones como preparatoriaen línea, en alianza con el Tecnológico de Monterrey.

De acuerdo con Connie Villa, de HP, para que en lasempresas el respeto a la diversidad trascienda las intenciones ybrinde frutos, necesariamente hay que desarrollar el tema delbalance vida-trabajo, que en HP está íntimamente ligado a suprograma de diversidad. Dicho programa se arrancó en 1994, trasuna investigación amplia para ver dónde estaban parados, tanto entemas culturales y de valores como en factores más comercialescomo la rotación. Uno de los hallazgos fue la cantidad decolaboradoras que dejaba la empresa para cuidar a sus bebés, por


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lo que por medio de un conjunto de acciones se logró que lasincidencias en la rotación por cuestiones de maternidad bajaran enun 95 por ciento. 47

A mediados del 2007, en Ixe (grupo de capital mayoritariamente mexicano, con 13años de existencia), se contrataron los servicios de siete personas con discapacidadvisual, apoyadas por el programa “Caminemos Juntos” de Fundación Manpower, dos deellas lograron obtener la certificación en marzo del 2008 de la Asociación Mexicana deIntermediarios Bursátiles (AMIB) como Promotores de Sociedades de Inversión, siendo laprimera vez en que este organismo avala los conocimientos técnicos de personasinvidentes. Con esta acción, demuestra que la discapacidad física no constituye unimpedimento para alcanzar las metas personales, profesionales y corporativas.48

Anteriormente en México, empresas tales como: Gamesa, CEMEX, FEMSA, Xerox ySabritas, en colaboración con Centros de Apoyo y Dependencias Gubernamentales (DIF,STPS), ya habían puesto en marcha Programas para la integración laboral de personasdiscapacitadas y obtuvieron resultados muy satisfactorios:

CEMEX con su Programa “Congruencia” (Pensar Hablar Actuar) ha contribuido adisminuir barreras culturales, sociales y arquitectónicas para dar paso a las personas conCapacidades Diferentes, contratando Profesionistas con estas características en toda laRepública.

SABRITAS Veracruz rompió record de Producción con el Turno de PersonalDiscapacitado (sordo – mudos), repitiéndose este acontecimiento en numerosasocasiones y elevando notoriamente la productividad General de la Planta.

Jorge Ferrari, presidente para México de Great Place to Work Institute, responsable dela clasificación de Las mejores empresas para trabajar en México, asegura que “las

47 AMEDIRH (2007) Experiencias de Diversidad. Revista: Dirección de Recursos Humanos Año 1No. 5 Julio - Agosto 2007 México: Grupo Internacional Editorial. Págs. 22 - 25.

48 AMEDIRH, 2008, No. 10, obra citada, p. 4.


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organizaciones con mejor gestión de capital humano toman muy en serio el tema de ladiversidad y buscan proactivamente el equilibrio entre los sexos”.49

Diversas compañías consideran el respeto y el fomento a la diversidad comoimperativo de negocios y, en este sentido han desarrollado políticas específicas paraestimular el crecimiento de grupos o comunidades, como la conformada por las mujeres.Estas empresas sostienen programas de diversidad, igualdad de género, inclusión,flexibilidad y respeto al individuo y han conformado lo que hoy se conoce como RedEmpresarial de Diversidad (RED), “un instrumento para compartir las mejores prácticas alrespecto, desarrollar actividades con incidencia al interior de las organizaciones y, hacia elexterior, promover la toma de conciencia a través de foros y conferencias”. Prácticasespecíficas, adecuaciones al horario de trabajo, licencias por maternidad, etc., sonalgunas de las prácticas con las que están respondiendo el reto las empresas que buscanser grandes lugares de trabajo.50

El enfoque de los programas de diversidad en empresas de nuestro país, al día dehoy, como podemos observar se centra particularmente en tres factores que revisaremosa continuación:

Discapacidad Edad Género.

2.2 Discapacidad

A través de la historia de la humanidad el concepto de discapacidad, ha sufridodiferentes denominaciones: impedidos, minusválidos, inválidos, deshabilitados, personascon capacidades diferentes, etc., también a través de la historia han permanecido dos

49 AMEDIRH (2007) Ellos y Ellas, tan diferentes como iguales. Revista: Dirección de RecursosHumanos Año 1 No. 2 Enero 2007 México: Grupo Internacional Editorial, p. 22.



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formas de comportamiento social hacia las personas con discapacidad: rechazo osobreprotección.

En nuestro país se ha utilizado durante muchos años el término de capacidadesdiferentes como sinónimo de discapacidad, esto debido principalmente a que en el párrafotercero del Artículo 1º. Constitucional se le tenía considerado de esta forma. Sin embargo,el 4 de diciembre del 2006 fue modificado este párrafo y actualmente hace referencia a“las discapacidades” (ver punto 2.5), debido que el término de Capacidades diferentes, nose encontraba definido, conceptualizado, ni delimitado por ningún ordenamiento niinstrumento legal, además de ser impreciso, ya que se podía interpretar de diferentesformas y no precisamente indicar que un individuo tiene una disminución o deficienciafísica, intelectual o sensorial. 51

El término de discapacidad ha sido por mucho tiempo producto de amplias y variadasdiscusiones en los ámbitos nacional e internacional, por lo que la Organización Mundial dela Salud (OMS) lo adoptó y universalizó al mismo tiempo que la Organización de lasNaciones Unidas (ONU), lo cual se puede verificar en todos los instrumentosinternacionales suscritos por estas organizaciones, tal es el caso de las ‘NormasUniformes sobre la Igualdad de Oportunidades para las personas con Discapacidad’.52

De acuerdo con las ‘Normas Uniformes sobre la Igualdad de Oportunidades para laspersonas con Discapacidad’, se considera a una persona son discapacidad, “una personaque sufre restricciones en la clase o cantidad de actividades que puede realizar debido adificultades corrientes causadas por una condición física, una condición mental o unproblema de salud a largo plazo. Se excluye las discapacidades de corto plazo debidas a

51 Ruiz, H. (Julio del 2007) Convergencia.org Uso del término “capacidades diferencias”(consulta: Julio 2008) http://www.convergencia.org.mx/index2.php?option=com_ content&do_pdf=1&id=67

52 Ruiz, H., obra citada.

http://www.convergencia.org.mx/index2.php


33

condiciones temporales como piernas rotas o enfermedades. Solamente deben incluirselas enfermedades que duren más de seis meses”.53

Por su parte la OMS define el término de discapacidad como “toda restricción oimpedimento de la capacidad de realizar una actividad dentro del margen que seconsidera normal para un ser humano, debida a la deficiencia de una función psicológica,fisiológica o anatómica”.54

Dentro del Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF),consideran que una persona con discapacidad es aquella “cuyas posibilidades de obtenery conservar un empleo adecuado se encuentran realmente reducidas debido a unadisminución de su capacidad física o mental, pero también a efecto de los obstáculosrestrictivos de su entorno”.55

Para efectos de este estudio, consideraremos que de manera general lasdiscapacidades se dividen en 5 tipos:

Motriz Visual Mental Auditiva Lenguaje

La Discapacidad motriz o discapacidad física, se puededefinir como “una desventaja, resultante de una imposibilidad quelimita o impide el desempeño motor de la persona afectada. Estosignifica que las partes afectadas son generalmente los brazos y/o

53 Comisión de derechos humanos (1999) Principios de las personas con discapacidad: ‘NormasUniformes sobre la Igualdad de Oportunidades para las personas con Discapacidad’. CDH:México, p. 82-83.

54 Secretaría del Trabajo y Previsión Social (2006) Empresa Incluyente: Por una nueva culturaLaboral. Manual de Orientación para Empresarios. STPS: México, p. 6

55 Borges A. B. I; Cruz C. G; Aguilar F.M.I y cols. (2004) Manual de Rehabilitación para el trabajo.Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia – DIF: México, p. 11.


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las piernas. Las causas de la discapacidad física muchas vecesestán relacionadas a problemas durante la gestación, a la condiciónde prematuro del bebé o a dificultades en el momento delnacimiento. También pueden ser causadas por lesiones enconsecuencia de accidentes o enfermedades crónicas”.56

Se puede considerar discapacitada visual la persona queestá privada de la capacidad de ver, en parte o totalmente. Según laAmerican Foundation for the Blind se considera ceguera “la acuidadvisual de 6/60 o menos en el mejor ojo con corrección apropiada, yuna restricción del campo visual menor de 20 grados (la fracción6/60 significa que la persona necesita de una distancia de seismetros para ver lo que normalmente vería a sesenta metros). Lapérdida de la visión puede ocurrir debido a traumatismos en los ojos,durante la gestación, por enfermedades como rubéola,toxoplasmosis y sífilis, además del uso de substancias tóxicas”.57

Según la definición adoptada por AAMR (American Associationof Mental Retardation - Asociación Americana de DiscapacidadMental), la discapacidad mental es una "función intelectualsignificativamente por debajo del promedio, que coexiste conlimitaciones relativas a dos o más de las siguientes áreas dehabilidades adaptativas: comunicación, auto-cuidado, habilidadessociales, participación familiar y comunitaria, autonomía, salud yseguridad, funcionalidad académica, de ocio y trabajo. Se manifiestaantes de los dieciocho años de edad".58

56 Telecentros para todos. Discapacidad física: causa de los diferentes tipos de discapacidad, suslimitaciones y potencialidades (consulta: marzo 2007)/ http://www.tele-centros.org/discapacitados/secao=202&idioma=es&parametro=11554.html

57 AFB American Foundation for the Blind. Expanding possibilities for people with vision loss(Consulta: marzo 2007)/ http://www.afb.org/Section.asp

58 Citado en Telecentros para todos, obra citada.

http://www.tele-centros.org/discapacitados

http://www.afb.org/Section.asp


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Se denomina discapacidad auditiva a “la pérdida parcial ototal de la posibilidad de oír, que varía en grados y niveles”. Sepuede decir que la audición está normal cuando ocurre unadisminución de hasta 15 decibeles (dB). En los casos de pérdidaentre 16 y 25 dB, hay una deficiencia auditiva suave. La sordera semanifiesta como leve cuando la pérdida varía de 26 a 40 dB,moderada entre 41 y 55 dB, moderadamente severa entre 56 y 70dB y severa entre 70 y 90 dB”. Muchas personas desarrollanproblemas auditivos a lo largo de la vida, debido a accidentes oenfermedades. La deficiencia auditiva puede ser adquirida cuandoexiste una predisposición genética, cuando ocurre meningitis,ingestión de medicinas ototóxicas (que ocasionan daños a losnervios relacionados a la audición), exposición a sonidosimpactantes o virosis. Otra causa de deficiencia auditiva congénitaes la contaminación de la gestante por ciertas enfermedades, comorubéola, sarampión, sífilis y toxoplasmosis, además de la ingestiónde medicamentos que dañan el nervio auditivo durante el embarazo.59

La discapacidad de lenguaje, en muchos casos va asociadaa problemas auditivos, cuando la pérdida auditiva es mayor, éstaimpide al individuo oír la voz humana y, por lo tanto, obtener,espontáneamente, la capacidad de aprender la modalidad oral delidioma. Este tipo de problemas, es resultado de “deficienciasneurológicas, problemas emocionales o funcionamiento inadecuadode los mecanismos del habla, ocasionados por lesión o pormalformaciones estructurales”. 60

59 Telecentros para todos, obra citada.

60 Macotela, S. (1997) Identificación de dificultades en la lecto-escritura y las matemáticaselementales a partir de alternativas basadas en la evaluación para la enseñanza. Proyectointerinstitucional de investigación: Facultad de Psicología, p. 29.


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En nuestro país las cifras más recientes sobre personal con discapacidad pertenecenal año 2000, en el cual había más de “1,795,000 personas en situación de discapacidad,y en el mundo la cifra superaba los 700 millones”, de acuerdo con el Instituto Nacional deEstadística, Geografía e Informática (INEGI) y la proporción de hombres con discapacidad(52.6%) era mayor que la de mujeres (47.4%).61

Actualmente (2008), “se estima que en México existen más de 250 mil personas conceguera total, y si se suman aquellas que tienen otras deficiencias en el sentido de lavista, el dato asciende a más de medio millón. Los organismos internacionales hancalculado que alrededor del 10% de la población mundial tiene alguna discapacidad y deacuerdo con los censos oficiales, en nuestro país hay más de 3 millones de personas enesta circunstancia que buscan un empleo. 62

Las características específicas de las personas con discapacidad en México para elaño 2000, de acuerdo con el INEGI y con base en la clasificación mencionada son:

Discapacidad Visual: Para el año 2000, existían 5 personas con Discapacidad visualpor cada mil habitantes en el territorio mexicano, alrededor de 467 mil personas, de lascuales 50.6% eran mujeres y el 49.4% varones. La distribución por edades era lasiguiente: 17.2% menores de 30 años, 33% de 30 a 59 años y 48.8% mayores de 60años, por lo que se observa que a medida que aumenta la edad, aumenta la proporciónde este tipo de discapacidad.

Discapacidad mental: La proporción de personas con discapacidad mental, era de 3por cada mil habitantes, alrededor de 290 mil personas: 55.8% hombres y 44.2% mujeres.La población con discapacidad mental en su mayoría era joven, ya que el 60.6% teníamenos de 30 años de edad. Asimismo, más de la mitad de este tipo de discapacidades(53.7%) tenían su origen durante el proceso de nacimiento.

61 Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (2008) Mujeres y Hombres en México2008. Instituto Nacional de las Mujeres: México. 12ª. Edición, p. 491

62 AMEDIRH, 2008, No., 10, obra citada, p. 4.


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Discapacidad auditiva: A nivel nacional para el año 2000, existían 3 personas condiscapacidad auditiva por cada mil habitantes en México, lo que arrojabaaproximadamente 281 mil personas, de las cuales más de la mitad tenían más de 60años de edad (55.5%). De la totalidad de personas con esta discapacidad el 55.3% eranvarones y el 44.7% eran mujeres. De entre las diversas causas el 38.2% declara la edadavanzada como factor causal. Cabe señalar que el 31% se encuentra en edad paratrabajar.

Discapacidad de lenguaje: Los resultados indican que por cada diez mil habitantes ennuestro país, 9 padecían alguna discapacidad de lenguaje, equivalente a 87 mil personas:53.2% hombres y 46.8% restante mujeres. Más de la mitad de la población con este tipode discapacidad (58.1%), era menor de 30 años, el 28.6% tenía entre 31 y 60 años y el12.2% era mayor de 60. Este problema tenía como causa principal (63.2%), problemasocurridos en el proceso del nacimiento.

Discapacidad Motriz: Los resultados del censo del 2000, indican que por cada milhabitantes en nuestro país, 8 personas presentaban alguna discapacidad motriz (pocomás de 814 mil personas). De estos, aproximadamente la mitad (50.4%), contaba conmás de 60 años de edad, lo cual hace suponer que este tipo de discapacidad estáasociada al envejecimiento. La principal causa de este tipo de discapacidad se relacionacon enfermedades, al representar el 37.4% de la población con discapacidad motriz. Porotro lado, el 38.5% de estas personas se encontraban en edad de trabajar. 63

Este último tipo de discapacidad, como se puede observar, es la de mayor predominioentre los habitantes de nuestro país.

Los distintos tipos de discapacidad en México, para el año 2000 y su porcentaje sepresentan en la Gráfica 1.

63 Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática. INEGI. XII Censo General dePoblación y Vivienda 2000. Base de datos (consulta: Agosto 2007)/www.inegi.gob.mx.

www.inegi.gob.mx


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Gráfica 1

Porcentaje de la Población con discapacidad en México por tipo de discapacidad ygénero.

Po rcentaje de la población con discapacidad po r tipo dediscapacidad y género

44.4

24.5

17.1 16.5

4.9

46.4

27.7

15 14.8

4.8

0

10

20

30

40

50

Motriz Visual Mental Audit iva Lenguaje

T ipo de disc apac idad

Hombres Mujeres

Fuente: INEGI XII, Censo General de población y vivienda 2000. Tabulados básicos (INEGI, 2008,p. 493).

Del total de estas personas, para el año 2000, sólo 212 mil 891 del total de 1 millón795 mil mexicanos con discapacidad, es decir el (11.8%) ocupaban alguna posición detrabajo. Este último dato sin contar con el incremento en el índice de desempleo ocurridoen los últimos años. De las personas con discapacidad incorporadas laboralmente el75.94% eran de sexo masculino y el 24.06% restante eran mujeres. Del total de personalocupado, el 13.9% no percibía ningún ingreso; el 22.6% recibía menos de 1 SalarioMínimo y el 28.2% de 1 a 2 Salarios mínimos. Las ocupaciones principales para personalcon discapacidad fueron: Trabajo agropecuario, artesanos y obreros, y comerciantes ydependientes, contando con un 23.4%, 17.1% y 13% de participación respectivamente.Por el contrario, a niveles de jefaturas, directivos, funcionarios y profesionistas en generalsólo ocupaban en conjunto un 4.7% del total. 64

64 INEGI, 2000, obra citada.


39

En este año (2008), no se cuenta con datos actualizados del INEGI acerca de estamisma clasificación y del incremento que ha tenido en los últimos años, sólo se tiene eldato que “hay más de 3 millones de personas con discapacidad en búsqueda deempleo”.65

Para principios del 2005, según comunicados del Centro Mexicano de Filantropía A.C“el universo de discapacitados ascendía a 7.7 millones de compatriotas, 3.5 millonespadecían discapacidad motriz; 2 millones sufrían discapacidad visual; 1.2 millones,discapacidad mental; 1.2 millones, discapacidad auditiva y 122 mil presentabandiscapacidad del lenguaje”. Estas cifras están aumentando debido a múltiples factores,entre los más importantes está el incremento en situaciones crónicas, al envejecimientode las poblaciones, la accidentabilidad y la violencia. Existe una relación entre lapoblación con mayor edad y la discapacidad, lo cual agrava la problemática siconsideramos que en México los perfiles para la mayoría de los puestos son muyrestrictivos en este aspecto. 66

Debe ser considerado de manera fundamental el hecho de que los diferentes tipos dediscapacidad, se enfrentan a diferentes situaciones individuales que requieren de atenciónespecífica. Además, existen diferentes estratos de personas con discapacidad, quienesnacieron con discapacidad y quienes la obtuvieron de pequeños, como también paraquienes en la juventud o en la vida adulta adquirieron la discapacidad. La diversidad delas circunstancias hace necesaria una evaluación de las características individuales, a finde que una verdadera inclusión social permita favorecer una integración laboraladecuada de las personas, ya que las condiciones de discapacidad afectan de maneradirecta la ‘capacidad’ para obtener y mantener un trabajo. Es decir, que los distintos tiposde discapacidad dependiendo de su naturaleza, limitan aún más las oportunidades deobtener un empleo.

65 Amedirh, No. 10, obra citada, p. 4

66 CEMEFI (10 de diciembre del 2005) Centro Mexicano de Filantropía Aprueba senadoLey para discapacitados (consulta: Octubre 2006). /cemefi.org/index.cfm?page=N7


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De acuerdo con el INEGI, “entre la población condiscapacidad, los roles de género, se vinculan a su condición dediscapacidad, observándose que mientras el sistema de valoresandróginos promueve que los hombres con discapacidad aspiren alos roles tradicionales de la masculinidad, las mujeres por elcontrario, no tienen una opción equivalente y se les consideraeconómicamente improductivas, e incluso con limitaciones paracumplir con roles tradicionales: reproducción y tareas del hogar; estasituación da cuenta de una doble discriminación: de género y por sudiscapacidad”.67

Un factor restrictivo adicional para la incorporación laboral de personal condiscapacidad en México, es el nivel de escolaridad, ya que a nivel nacional para el año2000, las personas con discapacidad contaban con un promedio de 3.8 años estudiados,siendo para el Estado de México de 4.5 años promedio. 68

La exclusión educativa de la población femenina, se manifiesta con más fuerza entrela población con discapacidad. “El porcentaje de mujeres sin escolaridad es de 8.1 puntoporcentual superior que el de hombres. Mientras que el 8.2% de los hombres llegan acompletar la secundaria en las mujeres este porcentaje es del 6.2%. El promedio deescolaridad en las mujeres es de 3.4% y en los varones del 4.2%”.69 (Ver tabla 1)

67 INEGI, 2008, obra citada, p. 465




41

Tabla 1

Distribución porcentual de la población con discapacidad con 15 años y más por nivelde escolaridad y promedio de escolaridad para cada sexo en el 2000.

Nivel de escolaridad Total Hombres MujeresTotal 100 100 100Sin escolaridad 35.65 31.6 39.7Primaria incompleta 27.8 28.4 27.2Primaria completa 15.55 16.2 14.9Secundaria incompleta 2.55 3.1 2Secundaria completa 7.2 8.2 6.2Media Superior 5.35 5.7 5Superior 3.55 4.5 2.6Posgrado 0.25 0.3 0.2No especificado 2.1 2 2.2

Promedio de escolaridad 3.8 4.2 3.4


En México, se comenzó en la década de los 70’s a incorporar servicios para lapoblación con estas características, inaugurando algunos Centros de Rehabilitaciónlaboral. Según datos proporcionados por el Sistema Nacional para el Desarrollo Integralde la Familia (DIF), la Rehabilitación laboral en México, ha tenido la siguiente evolución entérminos generales:70

1972 La Secretaría de Salubridad y Asistencia (SSA)fundó el primer Centro de Rehabilitación Profesional con el propósitode complementar la rehabilitación física con aspectos deRehabilitación profesional.

1973 La Secretaría de Salubridad y Asistencia (SSA), laSecretaría de Educación Pública (SEP) y el Instituto Nacional deProtección a la Infancia (INPI) firman un convenio para la creaciónde Centros de Rehabilitación y Educación especial.

70 Borges, Cruz y Aguilar, obra citada, p. 11


42

1980 Se modifica el Reglamento Interior de laSecretaría de Educación Pública (SEP), se establece lanormatividad para integrar a los niños con requerimientos deeducación especial, en escuelas regulares.

1986 El Sistema Nacional para el Desarrollo Integral dela Familia (DIF) fundó el primer Centro de Rehabilitación yEducación Especial Iztapalapa (CREE).

1995 Se crea la subcomisión de Rehabilitación Laboral,Capacitación y empleo integrada por InstitucionesGubernamentales, privadas y organizaciones civiles de personascon discapacidad.

Esta última actualmente continúa dando servicios de Rehabilitación para el trabajo con7 agencias distribuidas en el D.F y área metropolitana.

La Secretaría de Economía, por su parte, estableció como lineamientos dentro delPlan Nacional de Desarrollo 2001-2006 “asegurar la participación y oportunidades paradesarrollo productivo de las personas con alguna discapacidad”. Para ello se creó elConsejo Nacional Consultivo para la Promoción e Integración Social de las Personas conDiscapacidad, formado por subcomisiones encargadas de garantizar la integración de laspersonas con capacidades diferentes en los principales sectores de la economía enMéxico.71

De acuerdo con información presentada por el Centro Mexicano de Filantropía, unanueva legislación que beneficia al sector filantrópico mexicano ha sido aprobada por elSenado de la República. Se trata de la Ley General de las personas con Discapacidad, lacual beneficiará a 7.7 millones de mexicanos con discapacidad o capacidades diferentes.La nueva ley también permitirá la creación del Consejo Nacional para las Personas conDiscapacidad. "El objetivo de esta ley es sentar las bases para permitir la inclusión de las

71 Secretaría de Economía. Apoyos de la Secretaría de Economía a las personas condiscapacidad. (consulta: septiembre 2005).www.economía.gob.mx

www.econom�a.gob.mx


43

personas con capacidades diferentes, en plena igualdad y equiparación de oportunidadesa la vida productiva”. Una vez que entre en vigor esta ley, los edificios públicos que seanconstruidos deberán considerar espacios adecuados y señalización y tecnologías parafacilitar su acceso y desplazamiento por parte de personas con discapacidad. Asimismo,dichas construcciones deberán posibilitar a las personas con discapacidad el uso deayudas técnicas, perros guías u otros apoyos. Adicionalmente, la ley contempla que elgobierno federal tendrá la obligación de garantizar la plena incorporación de las personasdiscapacitadas en todas las acciones y programas de desarrollo social que emprendacualquier administración.72

El DIF por parte del Centro Nacional Modelo de Atención, Investigación y capacitaciónpara la Rehabilitación e Integración Laboral en Iztapalapa (CNMAIRIL), dentro de susargumentos para lograr la incorporación laboral de personas con discapacidad adiferentes empresas, indican los siguientes beneficios:73

Mejora del Clima Laboral con el resto de los Empleados Motivación Bajo Ausentismo Menos Rotación Mejor Adaptación a circunstancias y cambios Apoyo a Nuevos Proyectos Reafirma el espíritu humanista Empresarial, elcompromiso comunitario y la imagen vanguardista en estecampo. El Ambiente de Trabajo se Potencia y enriquece. Por ende Mejora en la Productividad

Además en el mes de junio del 2006, la STPS, en su boletín decomunicación social declaró: “Negarle el empleo a las personas con

72 CEMEFI Centro Mexicano de Filantropía (10 de diciembre del 2005) obra citada.



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capacidades diferentes es una forma de discriminación absolutamenteinaceptable, porque con ella además de obstruir a estas personas para queparticipen de la actividad productiva, se desvirtúa el sentido auténtico deltrabajo y el fin para el que han sido creadas las empresas: servir a larealización de las personas y al desarrollo de la sociedad… Hemos podidoconstatar que las personas con discapacidad son altamente productivas. En lamayoría de los casos, desarrollan cualidades que generan un ambiente demucha responsabilidad y su trabajo es de excelente calidad por lo que aumentala productividad y la excelencia no sólo de lo que ellos hacen, sino de todas laspersonas que conviven con ellos”.74

2.3 Género

Una razón para la división de tareas entre hombres y mujeres ha respondido a lascaracterísticas psico-físicas de unos y otras, las cuales sin duda existen; sin embargo enmuchas ocasiones no se puede justificar la exclusión que se da para determinadoscargos.

Según el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática en su conteo depoblación y vivienda del 2005, nuestro país contaba con una población de 50 249 955varones y 53 013 433 mujeres (48,66% y 51,34% respectivamente). Particularmente en elEstado de México se contaba con una población femenina de 7 174 673 y una poblaciónmasculina de 6 832 822, sumando un total de 14 007 495 personas, siendo el Estado conmayor población a nivel nacional.75

Actualmente, se percibe en los primeros años de vida de los mexicanos unaproporción de hombres ligeramente mayor que de mujeres, debido a un número mayor denacimientos de varones, pero a partir de los 15 años, esta proporción disminuye porfactores como la sobre mortalidad masculina y la migración internacional que, aunquecada vez menos, aún es prioritariamente varonil. Según estimaciones del INEGI, “México

74 Dirección General de Comunicación social. (05 de junio del 2005) Boletín (consulta: Octubre2005) www.stps.gob. mx/06_ com_ social/boletines (consulta: Octubre 2005)


www.stps.gob


45

registra 52.5 millones de hombres y 54.2 millones de mujeres”. Esta estructura representauna relación de casi 97 hombres por cada 100 mujeres. En casi todas las edades seobserva un mayor volumen de población femenina con excepción del grupo de 0 a 14años donde hay 104 hombres por cada 100 mujeres.76 (Ver tabla 2).

Tabla 2

Distribución porcentual de la población según grupos de edad para cada sexo 2008.

0-14 15-29 30-59 60 y más

28.3 27.2 35.7 8.8 100

0-14 15-29 30-59 60 y más

30.5 27.4 34.5 7.6 100

Mujeres

Hombres


En el 2007, en México, “78 de cada 100 hombres y 41 de cada 100 mujeres,participaban en actividades económicas”. La participación masculina se mantiene muy porarriba de la femenina en todos los grupos de edad, y aunque los niveles son diferentes,los hombres y las mujeres entre los 25 y los 49 años de edad reportan las tasas deactividad más altas.77

Como se puede observar en la gráfica 2, en la tasa de participación en actividadeseconómicas, existe una desventaja laboral evidente para la población femenina. Es porello que este apartado se centra principalmente en presentar información sobre lasituación laboral de las mujeres.




46

De acuerdo con datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo 2007, lapoblación económicamente activa (PEA) femenina en México era de 44.14 millones.78

Gráfica 2

Tasa de participación en actividades económicas por grupos quinquenales de edad ysexo 2007.

Tasa de participación en actividades económicas por gruposquinquenales de edad y sexo 2007

42.8

79.887

73.1

45.145.6 46.3

36.7

28.2

14.2

91.494.994.2 96.796.696.8

21.3

53.455.753.852.651.8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

14 -

19

20 -

24

25 -

29

30 -

34

35 -

39

40 -

44

45 -

49

50 -

54

55 -

59

60 -

64

65 ó

más

Hombres

Mujeres


Conforme a los datos de la Organización Internacional delTrabajo, “a nivel mundial para el 2007, trabajaban 1.200 millones demujeres, esta cifra representa un aumento de 200 millones demujeres o del 18.4 por ciento durante una década. Sin embargodurante ese periodo también aumentó el número de mujeres

78 Espinosa, P. (2007) Importancia de una política de igualdad laboral entre mujeres y hombres.50 Jugadas clave en Recursos Humanos. Guía práctica. AMEDIRH: México, p. 146.


47

desempleadas de 70.2 a 81.6 millones… la tasa de desempleofemenino fue de 6.4 por ciento, mientras que las de desempleomasculino llego a 5.7 por ciento. Al mismo tiempo, las mujeres quetenían un empleo solían desempeñarse en los sectores productivosde la economía y como parte de grupos más expuestos a riesgos ycon menos oportunidades de cumplir con los requisitos de un trabajodecente.

Además como consecuencia del tipo de trabajo disponiblepara las mujeres (tanto en lo referido al sector como a la situaciónde empleo), con frecuencia tenían remuneraciones más bajas quelas de los hombres”.79

De todas las personas empleadas en el mundo, 40 por cientoson mujeres, esta proporción no ha cambiado durante los últimosdiez años. “La proporción de mujeres en edad de trabajar (más de15 años en la mayoría de los países), que tenían empleo (relaciónempleo – población), fue de 49.1 por ciento en el 2007, menor que larelación empleo – población en los hombres que fue de 74.3 porciento. En ambos casos la relación disminuyó levemente en la últimadécada. En números absolutos, el número de mujeres y hombresmayores de 15 años en el mundo era igual en 2007 (2.400 millonesde cada grupo). Pero de ese total sólo 1.200 millones de mujerestenían empleo, por debajo de los 1.800 millones de hombres”.80

De acuerdo con la misma fuente, no todas las noticias sonmalas al revisar el mercado laboral de las mujeres, ya que “tambiénhay tendencias positivas: los niveles de educación de las mujeres

Trabajo decente: acceso a protección social, derechos fundamentales y posibilidad deexpresarse en su lugar de trabajo.

79 Organización Internacional del Trabajo. OIT (2008) Tendencias mundiales del empleo de lasmujeres OIT: Ginebra, p. 5.

80 OIT, obra citada, p. 6


48

continúan elevándose en todo el mundo y en muchas partes sereducen las brechas de género asociadas a algunos indicadoreslaborales… A nivel mundial se han registrado avances en el númerode mujeres que tienen acceso a empleos dignos, pero aún estápendiente lograr una plena igualdad de género en términos deacceso a los mercados laborales y condiciones de trabajo”.81

En las últimas dos décadas, un hecho significativo en América Latina, y particularmen-te en México, ha sido el masivo y acelerado ingreso de las mujeres al mercado de trabajo,caracterizado por las brechas existentes en las tasas de participación masculina yfemenina. Se trata de un fenómeno cuyo significado económico, social y cultural aún noha sido asumido por las políticas públicas de manera integral. La inclusión de las mujeresen el trabajo remunerado ha traído a la luz efectos benéficos para la superación de lapobreza y la paulatina transformación de los patrones de intercambio e interacciónfamiliar. Si bien, distintos estudios sobre la participación laboral femenina permiten afirmarque es en el acceso donde se producen los cambios más significativos, en el 2000, laComisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), afirmó que “la situaciónlaboral de las mujeres se sigue caracterizando por una subvaloración de su trabajo y unafuerte segmentación ocupacional. La mayoría de los empleos a los que ellas acceden soninformales o inestables, además de precarios en cuanto a la cobertura de la protecciónsocial”.82

Espinosa, indica que “En México, las mujeres trabajadorasenfrentan desigualdades, discriminaciones, segregación, falta deprestaciones, violencia laboral y hostigamiento sexual, así comootras desventajas que limitan su incorporación y desarrollo. Lasmujeres encuentran múltiples obstáculos para acceder al empleo,permanecer en él y tener movilidad laboral. Algunos de ellos son: lasolicitud de la prueba de ingravidez como requisito para ingresar almercado de trabajo (sector privado) y la exclusión por su estado


82 Citado en Espinosa, obra citada, p. 146


49

civil, edad o, simplemente, por el hecho de ser mujer –particularmente cuando se trata de puestos de mando, promocioneso salarios altos”.83

De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre la Dinámica de las Relaciones en losHogares 2006 (ENDIREH), “de 10 millones 268 mil 36 mujeres, 3 millones 69 mil 211(29.9%) han sufrido violencia laboral expresada como discriminación y acoso laboral,79.20% han sido discriminadas y 41.44% han sufrido acoso sexual. Estas cifras son elreflejo de ambientes de trabajo violentos, motivados por prejuicios genéricos, en los quedeben desarrollarse las mujeres.” 84

A pesar de lo antes dicho, el perfil de la fuerza laboral femenina ha cambiadosustancialmente en los últimos años, “con un crecimiento considerable de la participaciónde las mujeres de 35 y 39 años, las casadas o en unión libre, las que tienen hijos y lasque cuentan con educación media superior y superior. Se sigue ganando terreno enocupaciones profesionales o técnicas”.85

Hay muchos factores que impulsan el desarrollo económico yaprovechar al máximo el potencial productivo tanto de la fuerzalaboral de los hombres como de las mujeres es uno de ellos. Deacuerdo con la OIT “el modelo a buscar es uno en el cual lasmujeres puedan contribuir al crecimiento y al mismo tiempobeneficiarse de este crecimiento como participantes del mercado detrabajo, teniendo en cuenta que una de estas condiciones no seproduce automáticamente como consecuencia de la otra. Si lasmujeres permanecen estancadas en empleos de poca remuneracióny baja productividad no lograrán los retornos que se merecen por sutrabajo, por lo tanto, el aumento de la participación de las mujeresen la fuerza del trabajo tiene un gran potencial como contribución al

83 Espinosa, obra citada, p. 146

84 Citado en Espinosa, obra citada, p. 146

85 AMEDIRH, 2007, No. 2, obra citada p.21


50

desarrollo económico, pero será posible aprovecharlo solamente sisus empleos no son vulnerables. Muchas regiones tienen un largocamino por delante para avanzar hacia la integración económica delas mujeres y para aprovechar este enorme potencial”.86

Es un hecho que el número de mujeres en los mercados laborales es menor que el delos hombres. “En todo el mundo hay menos de 70 mujeres (66.9) económicamente activaspor cada 100 hombres” (aunque no podemos asumir que todas las mujeres quierentrabajar, si se puede afirmar que las mujeres deben tener la misma libertad que loshombres para decidir si quieren trabajar. Y si quisieran trabajar, deberían tener lasmismas posibilidades de encontrar un trabajo decente).87

Para atraer más mujeres a la fuerza de trabajo es necesario comenzar por garantizarigualdad de acceso a la educación y a las oportunidades para obtener las calificacionesnecesarias para competir. Cada vez son más las mujeres que logran acceder a laeducación, pero en algunas regiones la igualdad en materia de educación aún no es unarealidad. Además será necesario aumentar el acceso a las mujeres a una mayor variedadde sectores y ocupaciones con el fin de mejorar sus oportunidades en el mercado laboral.“La capacidad de las sociedades para aceptar el nuevo papel que desempeñan lasmujeres en la economía y la capacidad de las economías para generar empleos para lasmujeres son requisitos esenciales para mejorar la participación de las mujeres en elmercado laboral y para el desarrollo económico en general”.88

En resumen podemos decir que la situación de las mujeres en el mercado laboral anivel mundial ha mejorado, pero el avance ha sido lento, por lo tanto la integracióneconómica de las mujeres será posible solamente si se reducen las barreras del mercadodel trabajo y si tienen igualdad de oportunidades que los hombres para acceder altrabajo.





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2.4 Edad

De acuerdo con datos del INEGI, se percibe claramente en México, la reducción de losgrupos de edad menor y un aumento de los grupos mayores, aspecto que expresa ungradual proceso de envejecimiento de la población, como consecuencia de la mayorsobrevivencia en las edades mayores y el descenso de la fecundidad.89

Informes del Instituto Nacional para las personas mayores (INAPAM), indican que enel 2007 “existían 8.4 millones de personas de más de 60 años, y que para el 2050, serán36 millones, lo que equivale a un incremento del 370%”.90

Borda, indica “La sociedad mundial está envejeciendo, pero lo está haciendo connuevas tecnologías, con una esperanza de vida de 75 años en promedio… la granmayoría de personas de 60 años o más son responsables, respetuosas, talentosas yabiertas a aprender; están dispuestas a romper mitos y a provocar admiración”.91

En nuestro país se estima que en el 2008 la esperanza de vida al nacer es de 75.1años, sin embargo, casi una tercera parte de las entidades presentan vidas mediasmenores al promedio nacional. La esperanza de vida promedio para los hombres es de72.7 años, mientras que en el caso de las mujeres de 77.5. Particularmente las entidadescon mayor esperanza de vida son Distrito Federal y Quintana Roo con un promedio de76.1 y 76.2 respectivamente, las entidades con menor esperanza de vida son Guerrero yVeracruz; el Estado de México, se encuentra en sexto lugar con 75.8 años comopromedio. 92

89 INEGI, 2008, obra citada, p.25.

90 De la Maza, obra citada, p. 130.

91 Borda, P. (2007) Adultos mayores: Activo Nacional de México. 50 Jugadas clave enRecursos Humanos. Guía práctica. AMEDIRH: México, p. 131.

92 INEGI, 2008, obra citada, p. 44.


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En México, el perfil de los adultos mayores de acuerdo con su escolaridad es elpresentado en la siguiente tabla (Tabla 3).

Tabla 3

Distribución porcentual de los adultos mayores de acuerdo con su escolaridad.

Gradodeinstrucción

Sininstrucción

Primariaincompleta Primaria

SecundariaIncompleta Secundaria

Mediasuperior o+

% deAdultosmayores 35.87% 34.79% 16.98% 1.06% 5.27% 6.03%

Fuente: Borda, P. (2007) Adultos mayores: Activo Nacional de México. 50 Jugadas clave en RecursosHumanos. Guía práctica. AMEDIRH: México. Pág.132

Los adultos mayores en México, se caracterizan por un nivel educativo bajo, siendo ensu mayoría sin instrucción o con primaria incompleta, lo cual obstaculiza aún más suintegración laboral.

En otros países como España, la tendencia de los últimosaños ha sido reducir y rejuvenecer las plantillas, especialmente ensectores como la banca y las eléctricas. El desarrollo tecnológico hamotivado lo primero y un cambio en la cultura empresarial y lanecesidad o tentación de abaratar costos, lo segundo “Hace diezaños nadie hablaba de pérdida de talento y ahora sí. Las empresasque han hecho expulsiones masivas son conscientes de que se lesha ido gran parte del talento. Por ejemplo, la gente joven que haentrado en la banca en los últimos seis años en España, sólo havivido una época de expansión. Los seniors que se fueron tenían lasdos experiencias: sabían gestionar una economía en expansión yuna en crisis. A posteriori, las empresas pondrán más cuidado.

Se utilizan de manera indistinta los términos de gente grande, personas mayores, adultosmayores o adultos en plenitud para referirse a las personas mayores de 60 años.


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Empiezan a hacer falta. Los ingenieros de Telecomunicaciones deCataluña acaban de hacer un llamamiento de socorro pararecuperar a prejubilados y paliar el déficit de profesionales. En lamedicina, donde la convivencia entre maduros y jóvenes equivale auna imprescindible tutoría y aprendizaje”. 93

Otro ejemplo que se da en muchas de las empresas, es que rara vez envían a unapersona de 50 años, a cursos de capacitación costosos. "Está en plenas facultades ytodavía le quedan varios años de vida laboral. Pero prefieren formar al joven. En esesentido, la actitud es similar ante una mujer. Persiste la idea de que abandonará elmercado de trabajo para tener hijos así que no invierten en su formación, con lo cual, sucapacidad de hecho, disminuye”. Son estereotipos muy arraigados en varios países.94

Trabajadores jóvenes y maduros aportan valores distintos ycomplementarios. “Por eso, los organismos internacionalesrecomiendan la creación de equipos de trabajo multiedad. Lajuventud ha crecido en un mundo más orientado al consumo y máscompetitivo, lo que se traduce en perfiles comerciales y agresivos.Los mayores se han educado en la filosofía del valor al trabajo y sonmás leales a la empresa. Los de 50 están acostumbrados a unadinámica de la jerarquía, donde la autoridad se respeta por encimade todo y no se admiten cuestionamientos. Pero el uso de laautoridad está cambiando. Quien tiene el poder ahora en lasempresas es el creativo, el que resuelve problemas", explica HelenaGüell, antropóloga experta en recursos humanos. Agrega tambiénque "El concepto de compromiso con la empresa no es el mismo.

93 Junquera, Natalia (2008) Clasificados EL PAIS.com El culto al joven deja en la cuneta alveterano. (consulta: mayo 2008) /www.empleo.elpais.com/noticia-mercado-trabajo/sociedad/culto/joven/deja/cuneta/veteranos/elpepisoc/20080512elpepisoc_1/Tes

94 Junquera, obra citada.

www.empleo.elpais.com/noticia-mercado-trabajo/sociedad/


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Los jóvenes son menos leales y más exigentes que el maduro consu vida privada porque aún no la tienen hecha”. 95

Al hablar de contratar personal de más de 50 años, Huerga dice: "Sus ventajas son laexperiencia, el conocimiento exhaustivo de un sector... y sus problemas, la rigidez.Siempre tiende a comparar lo que surge con lo que tenían. Para gente que viene de unamultinacional de 1.000 empleados pasar a una empresa de carácter más familiar escomplicado. Al principio cuesta mucho aceptar ofertas que supongan ganar menos... Sonpersonas que acumulaban mucha antigüedad en sus empresas anteriores y que habíanincrementado sus necesidades al tiempo que lo hacían sus ingresos. Aunque a veces esuna cuestión de orgullo más que de dinero.”... Un caso contrario menciona: "Escribí atodos los headhunters (cazatalentos), envié un montón de currículos. No me contestabany alguno me insinuó que era por mi edad. Tenía 58 años”... Cuando me preguntaron quésueldo quería, me puse una cuarta parte de lo que ganaba al mes y ni con ésas!", explicaManuel Medina, ex director general en España de FMC, una multinacional americana demaquinaria para aeropuertos.96

La ONU llama a todo esto "discriminación por edad”. "Las personas de edad", advierteNaciones Unidas en su Plan de Acción Internacional sobre el Envejecimiento, "debentener la oportunidad de trabajar hasta que quieran y sean capaces de hacerlo".97

En otro extremo encontramos a la población desempleada compuesta por jóvenes conun nivel educativo más elevado que el de las personas mayores pero que carecen deexperiencia laboral, motivo por el cual son rechazados para ocupar posiciones en algunaempresa.

95 Citado por Junquera, obra citada.

96 Citado por Junquera, obra citada.

97 Junquera, obra citada.


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2.5 Legislación y programas

Existen programas en diferentes países desde hace varios años con normas parabeneficiar a las personas con las características citadas. En caso de países, comoEspaña, Estados Unidos, Holanda y Suiza, respecto al tema de discapacidad, cuentancon seguros de Incapacidad, de Compensación, y con diversos servicios gratuitos, asícomo provisiones para preservar, recuperar o mejorar su calidad de trabajo.98

En nuestro país, en el tercer párrafo del artículo 1º de la Constitución Política de losEstados Unidos Mexicanos, se establece lo siguiente:

“Queda prohibida toda forma de discriminación, motivada porel origen étnico, nacional o regional, de género, de edad, lasdiscapacidades, la condición social o económica, las condiciones desalud, las opiniones, las preferencias sexuales, el estado civil, eltrabajo desempeñado, las costumbres, las razas, las ideologías ocreencias religiosas, la migración o cualquier otra que atente contrala dignidad humana y tenga por objeto aminorar o menoscabar losderechos y libertades de las personas”.99

En el Estado de Zacatecas, existe una “Ley para prevenir y erradicar toda forma dediscriminación”. Esta ley fue aprobada y publicada en Julio del 2006, de acuerdo con lagobernadora de Zacatecas, Amalia García Medina, la idea central es tener un instrumentode transformación, en su artículo 13 se ha tratado de englobar las causas más frecuentese importantes de discriminación en la sociedad zacatecana y en México en General:100

La nueva legislación establece procedimientos precisos de denuncia contra conductasdiscriminatorias y sanciones puntuales para los infractores: “multa de hasta 100 cuotas desalario mínimo general vigente al momento de cometerse la infracción, duplicable en caso

98 Hale, G. (1980) Manual para minusválidos H. Blume Ediciones Madrid, p.14

99 Diputados.gob Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (consulta: Agosto2008)/www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1.pdf

100 AMEDIRH, 2007, No. 5, p. 22.

www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1.pdf


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de reincidencia; arresto administrativo hasta por 36 horas, revocación de la autorización,permiso o licencia para operación de establecimientos comerciales o de servicio público;cancelación de la correspondiente concesión o permiso; clausura definitiva o parcial”.Todo depende de la naturaleza y gravedad de la infracción, además en el artículo 46 de lacitada Ley se establece que las sanciones se impondrán sin perjuicio de laresponsabilidad civil o penal que hubiere lugar. La gobernadora refirió durante elCongreso de “Experiencias de diversidad” celebrado en Mayo del 2007, como ejemplo lascontrataciones y promociones de empleo, donde para muchos las oportunidades estánvedadas, por ser “demasiado joven” o “demasiado grande”.101

De acuerdo con información presentada por el Centro Mexicano de Filantropía. Unanueva legislación que beneficia al sector filantrópico mexicano ha sido aprobada por elSenado de la República. Se trata de la Ley General de las personas con Discapacidad, lacual beneficiará a 7.7 millones de mexicanos con capacidades diferentes. La nueva leytambién permitirá la creación del Consejo Nacional para las Personas con Discapacidad."El objetivo de esta ley es sentar las bases para permitir la inclusión de las personas concapacidades diferentes, en plena igualdad y equiparación de oportunidades a la vidaproductiva”. Una vez que entre en vigor esta ley, los edificios públicos que seanconstruidos deberán considerar espacios adecuados y señalización y tecnologías parafacilitar su acceso y desplazamiento por parte de personas con discapacidad. Asimismo,dichas construcciones deberán posibilitar a las personas con discapacidad el uso deayudas técnicas, perros guías u otros apoyos. Adicionalmente, esta contempla que elgobierno federal tendrá la obligación de garantizar la plena incorporación de las personasdiscapacitadas en todas las acciones y programas de desarrollo social que emprendacualquier administración.102

En el caso particular de la inclusión de personas con discapacidad en la vida laboral,la Secretaría del Trabajo y Previsión social, apoya a los empresarios, a través del Métodode Colocación selectiva de la Organización Internacional del Trabajo con el cual ubica a


102 CEMEFI, obra citada.


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este tipo de personas en empleos formales, tomando en cuenta sus característicaspersonales y haciendo que coincidan con los perfiles de puesto.103

En México, en materia de discapacidad se comenzó en la década de los 70’s aincorporar servicios para la población con estas características, inaugurando algunoscentros de rehabilitación laboral y para el 2004 se contaba con 7 agencias distribuidas enel D.F y área metropolitana.104

Aunque se observa tendencia en la legislación mexicana a apoyar a las personas condiscapacidad existen también programas enfocados a promover la igualdad deoportunidades en términos de edad o género; algunas Instituciones en México,responsables de estos programas son: Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS),Comisión Nacional de los Derechos Humanos (CNDH), Consejo Nacional para la NoDiscriminación (CONAPRED) y la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo(PROFEDET).

En el caso de otros países como España, también se ha hecho principal énfasis en lacontratación de personal con discapacidad, se han establecido Leyes que “obligan” a losempresarios a contratar específicamente un porcentaje de personas con discapacidades,en la Ley 13/1982 de 7 de Abril, de Integración Social se establece que “Las empresas de50 ó más trabajadores están obligadas a reservar una cuota de su plantilla, no inferior al2% para trabajadores discapacitados”. 105

En el mismo país, el ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, Jesús Caldera, destacóel 25 de Octubre del 2004 "enorme rendimiento laboral" de las personas con discapacidady señaló que ninguna sociedad moderna puede permitirse el "desperdicio" de las enormescapacidades de los discapacitados, por lo que instó a las empresas a contratarles.Además manifestó que:

103 STPS, obra citada, p. 6


105 CEPES. Contratación laboral de trabajadores con discapacidad y economía social (consulta:septiembre 2005) www.discapacidad.cepes.es


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"Cuando contratan a una persona con discapacidad no sólo están haciendoacción social, sino que están garantizando el futuro de su empresa", y resaltóque los trabajadores discapacitados tienen menos bajas por enfermedad que elresto. "Nos conviene, y mucho, que los discapacitados se integren socialmente yen el trabajo... Debemos superar la lamentable y limitante cultura de que laspersonas con discapacidad no son productivas. Por el contrario, hoy muchasempresas lo confirman: las personas con capacidades diferentes son altamenteproductivas y comprometidas con elevar su calificación, sus competenciaslaborales para con su trabajo, con la calidad y excelencia en su trabajo hacermás productiva a la empresa”.106

106 Fundación Once (26-Octubre-04) Noticias Discapacidad. Fundación once para lacooperación e integración social de personas con discapacidad. (consulta: septiembre, 2005)./www.fundaciononce.es/

www.discapacidad.cepes.es


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Capítulo 3

Rasgos contextuales de la Empresa

La Empresa en estudio, está dedicada a la elaboración de Empaques, etiquetas ytintas, pertenece a un Grupo que actualmente ocupa uno de los primeros lugares a nivelnacional en el ramo del empaque.

3.1 Mercado

El mercado del empaque en nuestro país, está dividido en dos grandes sectores:107

Producción de cartoncillo.

Producción de corrugado (incluido el microcorrugado).

En ambos casos, el consumo en México de este producto esmayor a su producción.

Las principales fuentes de abastecimiento de cartón son: celulosas y fibras recicladas.A finales del 2004 la celulosa representaba un 24% del consumo de materias primas,contra un 76% de consumo de fibras recicladas y las tendencias en el abastecimiento decartón en los próximos años son:108

La escasez de fibras recicladas será un factor importante queseguirá influyendo el precio del cartón a la alza en los próximosaños.

Fuentes alternativas de abastecimiento (materias primasalternativas).

107 Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2005) Manual del Programa de Certificación delCoach de área. Módulo II. Grupo GONDI: México.

108 Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2005) obra citada.

www.fundaciononce.es/


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China se ha convertido en un gran consumidor de fibrareciclada, lo cual ha influido en la escasez mencionada yprobablemente siga la misma tendencia.

3.2 Análisis Competitivo

El mercado de microcorrugado y cartón plegadizo está conformado actualmente poraproximadamente 250 empresas que van desde un pequeño número de grandesempresas integradas hasta un mercado muy fragmentado de pequeños impresorescomerciales. Los fabricantes de empaques plegadizos de cartón y microcorrugados selocalizan principalmente en 6 estados de la República Mexicana: Estado de México,Distrito Federal, Guanajuato, Jalisco, Nuevo León y San Luis Potosí. 109

La Empresa en la cual se realiza el presente estudio, se encuentra ubicada en losReyes, La Paz, Estado de México.

3.3 Descripción del Grupo

“Es uno de los grupos industriales más importantes de la República Mexicana en laproducción de papel, cajas de cartón corrugado, fibra sólida, cajas plegadizas y etiquetas,proveyendo de empaques a importantes industrias del ramo cervecero, alimenticio,refresquero, tequilero, avícola y del calzado, entre otros. Es una organización nacionalque opera bajo las normas de ISO (Organización Internacional para la Estandarización)con más de 50 años de experiencia en el ramo”.110

El lugar que ocupa el grupo dentro de la industria del empaque y embalaje es elresultado de la suma del esfuerzo, dedicación, valores y compromiso durante más de 50años. Es una organización fuertemente comprometida con México, sus clientes y suscolaboradores, de capital 100% mexicano. Mantiene una integración vertical, produciendolos insumos necesarios para la fabricación de sus productos desde papel, tintas, suajes,grabados y rodillos, garantizando así el control de la calidad en todo momento. En el año

109 Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2005), obra citada.

110 Grupo GONDI (2005) ¿Quiénes somos? (consulta: octubre, 2005)/ www.grupogondi.com


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2006 se comenzó con un área de Desarrollo de Empaque, soportado por un modernolaboratorio de pruebas de materiales y empaque. Los empaques de este grupo llevanproductos de exportación a más de 154 países y la Dirección está comprometida con unproceso de mejora continua para dar a sus clientes una calidad contundente y el mejornivel de servicio.111

3.3.1 Historia del Grupo

De acuerdo con el Manual Organizacional de la Empresa (EPM, 2004), la Historia delgrupo ha sido la siguiente:112

Inició sus operaciones en el año de 1954, cuando un grupo dehombres de negocios adquieren una división de empaques de papely fundan la primera compañía con objeto de fabricar papel y cajasde cartón. Unos meses después, esta planta comenzó a tener unaimportante presencia dentro del mercado nacional y el aumento enla demanda de sus productos influyó en un crecimiento significativode la compañía así como el desarrollo de muchas otras empresasfiliales que integrarían lo que actualmente es el Grupo.

En diciembre de 1958, se constituye legalmente la segundaempresa del grupo, con el fin de fabricar celulosas de caña ymadera siendo dichos materiales el principal insumo para la plantadel grupo dedicadas a la producción del papel. Un año despuésnace, en el municipio de Tlalnepantla, Estado de México, la terceraempresa con el propósito de fabricar papeles Kraft y semikraft, cajasde cartón corrugado y fibra sólida.

111 Grupo GONDI, 2005, obra citada.

112 Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2004) Manual Organizacional. Grupo GONDI:México.

www.grupogondi.com


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Para diciembre de 1973 el grupo adquiere una compañía enMonterrey, Nuevo León, y es trasladada a San Nicolás de los Garza.En 1980 se inicia la construcción de otra planta en el Salto Jalisco,la cual inicia sus operaciones tres años después produciendo papelkraft y semikraft y diez años después extiende sus actividadesampliando la planta para la fabricación de empaques de cartóncorrugado y fibra sólida.

En septiembre de 1995 el grupo vislumbra la necesidad decontar con un proveedor confiable de materias primas y serviciosque asegure la calidad de impresión de sus productos. Atendiendo atal necesidad surge una División de Diseño, Grabados, Plantillas ysuajes. La fábrica más nueva del grupo es donde se realiza elpresente análisis y fue creada en el año 2000 con el propósito desatisfacer las necesidades del mercado de empaques plegadizos.

A la fecha, el grupo, cuenta con una fuerza laboral de más de 3000 colaboradores, ysus productos se exportan de manera indirecta a más de 120 países en los cincocontinentes. “Es un grupo que ofrece confianza a sus consumidores debido a que han sidocapaces de crear, desarrollar y abastecer sus principales materias primas, razón por lacual ha alcanzado el nivel de organización autosuficiente (integral) dependiendo de unamínima parte de proveedores externos y por lo tanto disminuyendo el tiempo de respuestay aumentando el grado de estandarización de insumos”.113

3.3.2 Productos y Servicios del Grupo

Los principales productos que elabora el Grupo son: papel (liner semikraft, papelmédium y papel jaspeado), fibra (lámina, caja estándar y división armada), corrugado(lámina, caja estándar, charola, caja plecada y división), plegadizo, tintas base agua,microcorrugado, empaque flexible, grabados/Suajes/Rodillos laser, y etiquetatermoencogible.



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Se ofrecen productos y servicios de pre-prensa para impresos en flexografía de línea yalta gráfica, ajustados a las necesidades de empaques, embalajes y etiquetas;respaldados por equipo de vanguardia y personal calificado. Los productos y serviciosson: diseño creativo, pre-prensa digital, pruebas digitales y análogas, grabados depolímero, plantillas, suajes y rodillos láser de rotograbado. El Grupo cuenta con serviciode asesoría para el desarrollo de nuevos productos y canaliza asesoría para el desarrollode productos substitutos, realiza visitas técnicas periódicas para evaluar y optimizar elfuncionamiento de empaque y suajes. Se dispone de un centro de atención telefónicapara información en general. Se proporciona al cliente capacitación sobre el manejo yoperacionalidad del empaque.114

3.3.3 Principales clientes

El grupo a lo largo de su historia, se ha preocupado en conocer y satisfacer lasnecesidades de sus clientes vigentes y potenciales.

Algunos de los clientes principales del Grupo, de acuerdo a la demanda son: GrupoModelo, Sabritas, Grupo Gamesa, JUGOMEX, Procter & Gamble, Grupo UNILEVER deMéxico, NESTLE de México, Productos GERBER, Industrias vinícolas PEDRO DOMEQ,S. C. De trabajadores de PASCUAL, Manufactura VITROMEX, CONVERMEX del norte,Productos KRAFT, y FEMSA.115 Estos clientes manejan estrictos estándares de calidad eincluso algunos de ellos exigen como requisito para aceptar a sus proveedores,certificaciones específicas en sistemas de calidad o de seguridad e inclusive en el caso dealgunos clientes, solicitan evidencias de Responsabilidad social, mediante susinspecciones a los proveedores como “Proveedores socialmente responsables”.

3.4 Descripción de la empresa

La empresa de análisis, “se ha convertido en el centro de trabajo del Grupo másnovedoso… al contar con tecnología única en el país, el cual se dedica a la fabricación de



Esta inspección incluye aspectos ambientales, de seguridad, de equidad remunerativa interna ycumplimiento legal.


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cajas plegadizas y microcorrugadas, así como a la elaboración de tintas y etiquetas”.Inició operaciones formalmente en Abril del 2000 y embarcó su primer lote de productoterminado el 24 de Agosto del mismo año, con el objetivo de crear más fuentes deempleo, incorporar tecnología de punta y satisfacer las crecientes necesidades delmercado. (Grupo Gondi, 2007).116

Se contaba inicialmente con una sola planta, 4 líneas de producción y menos de 50trabajadores. Para el año 2001 se amplía la capacidad de producción con la instalación deotra línea de producción y se abre planta de tintas. En el mismo año (2001), se obtiene laCertificación en ISO 9002: 1994 y para el 2003 se re-certifica en ISO 9001:2000.117

En el año 2003 inicia operaciones la planta 2, al mismo tiempo que en planta 1 seinstalan 2 líneas más con lo que se amplia la gama de productos y los procesos sevuelven más versátiles. En el año 2006, se obtiene la certificación del Sistema deAdministración Integral (Calidad, Seguridad y Salud en el trabajo y Gestión Ambiental), elcual incluye el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas ISO 9001, ISO14001 y OHSAS-18000, convirtiéndose así, en la sexta empresa mexicana en obtenerdicho certificado y la primera empresa del ramo del empaque en lograr esa distinción entoda Latinoamérica.118

En Febrero del 2007, inicia operaciones la planta 3, encaminada a la producción deempaque flexible y etiquetas, aunado a esto se amplia la producción de microcorrugado.A esta fecha contaba con más de 600 colaboradores.

3.4.1 Descripción física de la empresa.

La empresa, a Diciembre del 2007, estaba conformada por 4 plantas:

Planta I (Impresión y troquelado)

116 Grupo Gondi (2007) Gaceta SAP: Un poco de historia. No. 5, Octubre 2007, Grupo Gondi:México, p. 2.

117 Grupo Gondi, 2007, obra citada, p. 2

118 Grupo Gondi, 2007, obra citada, p. 2


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Planta II (Dobladoras Engomadoras) Planta III (Offset y Flexográficas) Planta de Tintas

Planta I, con una superficie de 12,966 m2, incluyendo en sus instalaciones la planta deTintas. Además de las áreas productivas, planta I, cuenta con 12 oficinas, 1 sala deevaluación, 8 módulos de trabajo, enfermería, 2 laboratorios de calidad, 1 taller demantenimiento mecánico, 1 taller de mantenimiento eléctrico y electrónico, 1 almacén derollos, 1 almacén general, 2 comedores, 7 sanitarios (2 para mujeres y 5 para hombres),1 taller de suajes y cilindros, 1 cuarto de limpieza, 1 bodega de uniformes y 3 salas dejuntas e incluye 6 escaleras y 3 rampas en sus diferentes accesos.

Planta II, cuenta con una superficie de 19,188 m2 en la cual adicional a los equipos deproducción, se tiene 1 comedor, 2 sanitarios para hombres, 2 sanitarios para mujeres, 2sanitarios personales, 20 oficinas, 44 módulos de trabajo, 1 subestación eléctrica, 1 cuartode limpieza, 3 salas de juntas, 2 áreas de recepción, caseta de cajero automático y áreade fotocopiado, incluyendo para su acceso a las diferentes áreas rampa y 3 escaleras.

La Planta III, la más reciente tiene una superficie de 17,577 m2 y cuenta con 1comedor, 2 laboratorios, 1 sala de juntas, 4 baños, 5 oficinas, 12 módulos de trabajo, 1taller de mantenimiento, 1 taller de suajes, 1 cuarto de archivo, 1 cuarto para contratistasy para el acceso cuenta con 2 rampas y 1 escaleras en el edificio.

Cada una de las 3 plantas cuenta con área de estacionamiento todas con rampas deacceso, contando con un total 90 lugares para autos, de los cuales 2 de ellos sonrestringidos para personal con discapacidad, además cuenta con andenes de embarquespara carga y descarga de materia prima y producto terminado.

3.4.2 Cultura laboral de la Empresa

Las bases de la cultura laboral de la empresa, parten de su misión, visión, política,objetivos y valores o principios, los cuales a través de los años se han ido adecuando alas necesidades de la empresa y han tenido la siguiente evolución:


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a) Cultura Laboral año 2000:119

En el año 2000, la Dirección General dio a conocer por primera vez, la misión, visión yprincipios de la Empresa, los cuales permanecieron sin cambios durante tres años.

Misión: “Ofrecer mediante el esfuerzo y el compromiso individual y de equipo, lamanufactura de empaques plegadizos, embalajes y tintas para impresión; superando lasexpectativas de calidad y servicio de los Clientes, contribuyendo así al Desarrolloeconómico, social e integral de nuestros colaboradores y por ende de nuestro País”.

Visión: “Dedicarnos al crecimiento rentable, a través de la calidad total y la mejoracontinua”.

Principios:

Proporcionar a nuestros CLIENTES productos y servicios innovadores,funcionales y confiables, a un nivel de costo y calidad acorde a susnecesidades.

Mejorar continuamente la CALIDAD de cada aspecto de nuestro negocio. Motivar en todo momento y situación una COMUNICACIÓN siempre abierta. Proporcionar oportunidades de DESARROLLO para todo el personal, mediante

el esfuerzo y la creatividad de todos. Ofrecer integridad y PROFESIONALISMO de nuestros empleados en todos y

cada uno de los aspectos de la operación de nuestra organización. Participar activamente en el desarrollo de nuestros PROVEEDORES con la

finalidad de contribuir al crecimiento en conjunto. Contribuir a la conservación del MEDIO AMBIENTE, por medio de acciones

que nos permitan ser una Industria Limpia.

119 Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2000) Manual de Inducción de Nuevo Ingreso.Grupo GONDI: México.


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Reclutar, contratar y promover al personal, sin preferencia de raza, religión,color, sexo, aptitud física o nacionalidad y activamente otorgarOPORTUNIDAD a todos sin distinción.

Llevar a cabo nuestras operaciones actuando siempre de forma ÉTICA ydentro de los marcos legales existentes”.

b) Cultura Laboral 2001 -2003:120

En el año 2001, debido a la certificación en un Sistema de calidad bajo la norma ISO9002: 1994 y a su transición a ISO 9001: 2000, fue necesario modificar la Misión eincorporar dos elementos más, la Política y los Objetivos de calidad.

Misión: “Contribuir al desarrollo nacional creando fuentes de empleo que generenproductos de calidad, los cuales cumplan con las más altas expectativas de nuestrosclientes; velando por los recursos humanos, naturales y materiales “.

Política de calidad: “Satisfacer con excelencia las necesidades de nuestros clientes através del compromiso de nuestros colaboradores hacia la mejora continua tanto humanacomo tecnológica”.

Objetivos de calidad:

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes Mantener y mejorar el Sistema de Administración Integral Disminuir el desperdicio.

c) Cultura Laboral 2004 – 2005:121

En el año 2004, se modifica la misión y visión de la empresa y los principiosdeclarados se manejan de manera implícita, pero la Política de calidad y Objetivospermanecen sin cambios con respecto a lo establecido desde el 2001.

120 Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2003) Manual de Inducción de Nuevo Ingreso.Grupo GONDI: México.



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Misión: “Contribuir de manera determinante al éxito de nuestros clientes al proveerlesde soluciones integrales de empaque y embalaje que satisfagan con excelencia susexpectativas”.

Visión: “Ser la mejor opción de empaque y embalaje”.

d) Cultura Laboral 2006:122

Para el año 2006, nuevamente sufren modificaciones la misión y la visión, losprincipios ahora se llaman “nuestra manera de trabajar” y también se actualizan, al igualque la Política y Objetivos que se convierten en integrales, no sólo de calidad, derivado dela Certificación en ISO 14000 (Gestión Ambiental) y OHSAS 18000 (Seguridad y Salud enel trabajo).

Misión: “Contribuir al éxito de nuestros clientes al proveerles de soluciones integralesde empaque y embalaje”.

Visión: “Ser un grupo de empresas dominante en soluciones integrales de empaque yembalaje”.

Nuestra forma de trabajar:

Confianza y respeto, Innovación y aprendizaje, Comunicación abierta y efectiva, Pasión por la satisfacción y el éxito de nuestros clientes, Involucramiento total, Profesionalismo en todo lo que hacemos”.

Política integral: “Impulsar a través del compromiso de nuestros colaboradores lageneración de valor, la mejora continua y la satisfacción de nuestros clientes,

122 Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2006) ¿Conoces tu SAI? Grupo GONDI: México


69

garantizando el cumplimiento de los requisitos legales, así como la prevención y lareducción de riesgos de trabajo e impactos ambientales relacionados con nuestrosprocesos”.

Objetivos integrales:

Cumplir con los requerimientos de nuestros clientes, Disminuir la merma, Eficientar el manejo de los residuos, Disminuir el uso de agua, Disminuir los accidentes de trabajo, Mantener y mejorar nuestro Sistema de Administración Integral.

e) Cultura Laboral 2007 – 2008:

Recientemente ocurrió una última modificación general (a excepción de los objetivos)derivada de la Unificación de la Cultura laboral a nivel Grupo, quedando de la siguienteforma:

Misión: “Contribuir decididamente al éxito de nuestros clientes ofreciendo solucionesintegrales de empaque y embalaje, generando valor para nuestros accionistas en unmarco de seguridad, salud y protección al medio ambiente, comprometidos siempre con lasuperación de cada una de las personas que forman parte de GRUPO GONDI”

Visión: “Ser la mejor opción de Empaque en el mercado mexicano”

Nuestra forma de trabajar:

Nos exigimos total honestidad, respeto y lealtad para con todos loscolaboradores de GRUPO GONDI.

Creamos soluciones integrales de empaque y embalaje con pasión por lasatisfacción y el éxito de nuestros clientes.

Trabajamos en equipo, GRUPO GONDI somos todas las plantas y todas lasplantas somos GRUPO GONDI.


70

Mejoramos lo que hacemos de manera continua, sustentados en la innovacióny el aprendizaje.

Respondemos de manera oportuna, efectiva y profesional para contribuir alcrecimiento sustentable de GRUPO GONDI.

Trabajamos con una cultura de servicio

Política de calidad: “En GRUPO GONDI impulsamos a través del compromiso denuestros colaboradores la generación de valor y la mejora continua de nuestros procesos,así como la prevención de la contaminación y la reducción de riesgos de trabajorelacionados con nuestras operaciones, para el logro de la satisfacción de nuestrosclientes, garantizando en todo momento el cumplimiento de los requisitos aplicablesincluyendo los legales”

Esta cultura es la que por parte del proceso de Inducción de personal y a través de lacomunicación y capacitación continua se pretende que comparta todo el personal queconforma la organización y sea una base para el logro de los objetivos personales yorganizacionales. La cultura organizacional de la empresa y del grupo, tiene una estrecharelación con su Sistema de Administración Integral.

3.4.3 Sistema de Administración Integral

La empresa cuenta con un Sistema de Administración Integral, conformado por unSistema de Gestión Ambiental, un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo y unSistema de Calidad, conforme a los requerimientos de las normas NMX-CC-9001-IMNC-2000, NMX-SAA-14000-IMNC-2004 y NMX-SAST-001-IMNC-2000, además delineamientos de Buenas Prácticas de Manufactura y de 5s`, dicho Sistema tiene comoobjetivos los siguientes:123

Demostrar la capacidad para elaborar productos que satisfagan los requisitosdel cliente y los reglamentarios aplicables.

123 Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. EPM (2007) Manual del Sistema deAdministración Integral. Grupo GONDI: México.


71

Asegurar la conformidad con los requisitos del cliente. Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,

incluyendo los procesos de mejora continua. Proveer el producto libre de contaminantes al cliente. Prevenir, minimizar y eliminar los riesgos a los que está expuesto el personal y

otras partes interesadas. Prevenir y controlar los impactos ambientales de la organización. Identificar, aplicar y cumplir los requisitos legales aplicables a los aspectos

ambientales y riesgos de trabajo. Mantener una cultura de orden y limpieza en cada una de las actividades

propias de la organización. Aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura identificadas para la organización

con el fin de brindar productos libres de contaminantes a nuestros clientes.

Los procesos de la Empresa que se incluyen dentro del alcance del Sistema deAdministración Integral, son:124

Gestión Integral Determinación de requisitos y ventas Planeación y control de la producción Compras y suministros de materiales Realización del producto Distribución Administración de los Recursos Humanos Prevención de Riesgos y manejo de emergencias Mantenimiento de la infraestructura Manejo de Productos no intencionados

Derivado del Sistema de Administración Integral, se han logrado implementar en laempresa controles operacionales para garantizar la calidad del producto, la seguridad ysalud de los trabajadores y la protección ambiental, de acuerdo a la normatividadaplicable y para beneficio de todos los colaboradores de la organización.

124 EPM, 2007, obra citada.


72

La empresa está comprometida con sus colaboradores y sus clientes y los beneficiosque proporciona el Sistema de Administración Integral se reflejan a lo largo de laestructura organizacional, apoyando además a especificar responsabilidades yautoridades de cada uno de los integrantes de la organización.

3.4.4 Estructura organizacional de la Empresa.

La estructura organizacional de la empresa, se encuentra autorizada y actualizada pormedio de su Organigrama para los puestos de confianza y del contrato colectivo detrabajo en el caso de personal sindicalizado.

Los puestos existentes tanto sindicalizados como empleados, se encuentranclasificados en 5 niveles, de acuerdo al siguiente esquema:

Nivel I – Auxiliares

Nivel II – Técnicos y Operadores

Nivel III – Analistas y Supervisores

Nivel IV – Coordinadores y Jefes

Nivel V – Superintendentes y Gerentes

Los puestos directivos no se consideran dentro de la estructura organizacional, debidoa que conforman la estructura del Corporativo.

Para Diciembre del 2007, existía un total de 153 Puestos en la empresa ocupados porun total de 664 Personas, cuyos puestos estaban clasificados según los nivelesmencionados y en la siguiente proporción (Ver gráfica 3):


73

Gráfica 3

Proporción de puestos por niveles a diciembre del 2007.

Proporción de puestos por nivel a diciembre del 2007

42.00 39.00 34.00 30.00

8.00

27.45%

52.94%

75.16%

94.77%100.00%

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

140.00N

ivel II

I -

Analis

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Jefe

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Niv

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-S

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sy G

ere

nte

s

Niveles de puesto

Porc

enta

je

0.00%10.00%

20.00%30.00%40.00%50.00%

60.00%70.00%80.00%

90.00%100.00%

Fuente: Elaboración propia.

En los diferentes niveles de los puestos que conforman la estructura organizacional seobserva una relación directa de los perfiles de puesto establecidos en cuanto aescolaridad y experiencia, es decir a mayor nivel dentro de la estructura, el requerimientoen cuanto a escolaridad y experiencia aumentan.

Los perfiles de puesto en cuanto a escolaridad y experiencia requerida se encuentranestablecidos en las Descripciones de puesto y están disponibles a todos loscolaboradores de la empresa en forma impresa y electrónica. Las Descripciones depuesto incluyen la siguiente información:

I. Datos Generales: nombre del puesto, tipo de puesto,ubicación, puesto inmediato superior, puesto inmediato inferior.

II. Perfil de puesto: experiencia y escolaridad

III. Responsabilidad del puesto


74

IV. Funciones

V. Actividades específicas

VI. Requerimientos de conocimiento

VII. Evidencias de producto

VIII. Autoridades: requiere autorización para…, tieneautorización para…

IX. Relaciones: internas y externas

De la revisión de la descripción de puestos, se deriva el análisis para determinar lascompetencias funcionales y técnicas requeridas para cada puesto. Al contenerinformación completa de las posiciones de la organización, la descripción de puesto esuna de las herramientas más importantes dentro del proceso de reclutamiento y selecciónde personal de la empresa.

3.4.5 El proceso de Reclutamiento y Selección de personal en la Empresa.

Dentro de la empresa, existe el Departamento de Reclutamiento y Selección depersonal, el cual pertenece al área de Recursos Humanos y se basa en su procedimientode Administración de recursos humanos el cual tiene por objetivo: “Proveer, capacitar,desarrollar y evaluar los recursos humanos de la organización garantizando lacompetencia de todos y cada uno de sus colaboradores en las posiciones autorizadas porla Dirección General, así como concienciar al personal de las actividades que afectandirectamente la calidad del producto o servicio manteniendo en todo momento lascondiciones de seguridad del trabajo y protección al medio ambiente”.125

Para dar cumplimiento al objetivo de este proceso, el área de reclutamiento yselección de personal tiene la responsabilidad de: “Garantizar la cobertura de las plantillas

125 EPM, 2007, obra citada, P. 2


75

autorizadas por la dirección general apegándose en la medida de lo posible a los perfilesde puesto solicitados y definidos en las descripciones de puesto vigentes”.126

El proceso de reclutamiento y selección de personal se representa de manera generalen la Figura 3.

126 EPM, 2007, obra citada, P.3


76

Figura 3

Diagrama del proceso de reclutamiento y selección de personal

Servicio MédicoAuxiliar de

Reclutamiento ySelección

Responsable de área Analista / Jefe deReclutamiento y Selección

Dirección General /Gerente General

INICIO

DETERMINACIÓN YJUSTIFICACIÓN DE PLANTILLAS

REQUERIDAS.

VACANTE

¿EXISTEDESCRIPCIÓN DE

PUESTOS?

ELABORARDESCRIPCIÓN DE

PUESTOS

NO

ELABORARREQUISICION DE

PERSONAL

SI

COMPARARCOMPETENCIAS Y

ESPECIFICACIONESCON INVENTARIO DE

RRHH

¿HAYCANDIDATOS EN

LA ORGANIZACIÓNQUE SE PUEDAN

PROMOVER?

APLICAR EVALUACIÓNY ENTREVISTA

TÉCNICA

SI

NO

RECLUTARCANDIDATOS

EXTERNOS

¿CUBRE PERFILDE PUESTOS?

REALIZARENTREVISTA

FORMAL

NO

CAPTURAR ENCARTERA DE

RECLUTAMIENTO

¿ES CANDIDATOVIABLE?

¿RESULTADOSSATISFACTORIOS?

NO

APLICAREXÁMENES

PSICOMÉTRICOS

SI

ELABORARREPORTE DERESULTADOS

APLICAR EXAMENMÉDICO

SI

¿RESULTADOSSATISFACTORIOS?

NOSI

REALIZARCONTRATACIÓN

INDUCCIÓN ALPERSONAL DE

NUEVO INGRESO

REALIZARINVESTIGACIÓN DE

REFERENCIAS OSOLICITAR ESTUDIOSOCIOECONÓMICO

CANDIDATORECOMENDABLE

NOSI



77

Capítulo 4

Integración Laboral Incluyente en Empaques Plegadizos Modernos.

4.1 Antecedentes

La integración laboral incluyente, se ha dado gradualmente como respuesta a lasnecesidades de personal por parte de la empresa, contratándose personas con género yedad distinta a la establecida en Descripción de puestos y en menor porcentaje personascon alguna discapacidad.

Empaques Plegadizos Modernos comenzó operaciones en el año 2000, sin embargo,fue en marzo de 1999 cuando inició el proyecto de la empresa y en ese mismo año secomenzó con la adquisición e instalación de la primera maquinaria, por lo que secomenzaron las contrataciones de personal a partir de Noviembre de 1999.

En Julio del 2001 se propuso por parte del Departamento de Reclutamiento integrar apersonal femenino en puestos operativos (por primera ocasión en todo el grupo) y evaluarsu desempeño. De manera inicial se aceptó la contratación eventual de cinco mujerescomo ayudantes generales para realizar inspección del producto terminado y se tuvo tanbuen resultado que a la fecha se cuenta con más de 60 mujeres dentro de la plantillaoperativa de la empresa.

Durante el proceso de selección del personal femenino, en las entrevistas iniciales, sedetectó como factor importante, mayor permanencia en sus empleos anteriores y que lossueldos que habían recibido anteriormente, eran inferiores a los declarados por parte delos varones.

Posteriormente se integró personal femenino en otras áreas como Aseguramiento decalidad, Seguridad e higiene, Mantenimiento y Producción en puestos en los queoriginalmente se requería personal de sexo masculino. Más recientemente se realizaroncontrataciones de varones en puestos administrativos, en los que el perfil inicial indicabacomo parte del perfil, ser mujer.


78

En los puestos donde se incorporó personal de género distinto al establecido, se logrócambiar en el perfil de puesto el sexo de masculino o femenino a indistinto.

Por otro lado, a partir de diciembre del mismo año (2001), se comenzó a incorporarpersonal mayor de 35 años para los diferentes puestos dentro del área de Seguridad eHigiene, observándose altos niveles de puntualidad, asistencia y permanencia y contrarioa la mayoría de los perfiles operativos que señalaban esta edad como límite dentro delrango aceptable, para esta posición la edad que se requirió después de evaluar losprimeros resultados fue de 35 a 50 años. En el caso del área de producción se amplio elrango superior de 35 a 45 años.

Finalmente en junio del 2002 se incorporó la primera persona con discapacidadcanalizada por el DIF Iztapalapa para su contratación, siendo a la fecha 4 personas condiscapacidad motriz las integradas laboralmente en la empresa. Esta primeracontratación, se dio como resultado del trabajo en conjunto entre Empresa, STPS y DIF,como parte del Programa “Abriendo espacios”, dirigido a la apertura de vacantes conposibilidad para personal con estas características.

En Octubre del 2003 se llevó a cabo una Sensibilización en conjunto con personal delDIF, a jefes y responsables de área con el propósito de promover la apertura de másoportunidades de empleo para dicha población.

Debido a que el proceso de Integración de Personal con estas características es unproceso largo y cuidadoso, personal del (CREE) DIF, se ha encargado de realizardetallados diagnósticos físicos y psicológicos de los candidatos, basándose de maneraadicional en las siguientes políticas de Integración:

No se crean puestos para cubrirlos con personas Discapacitadas Todos los trabajadores tienen las mismas obligaciones y los mismos derechos. No se modifican procesos para adecuarlos a sus capacidades.

Para el mes de mayo del 2005, la empresa recibió un reconocimiento por parte del DIFpor su colaboración y apoyo en la integración laboral de personas con discapacidad ocapacidades diferentes.


79

En junio del mismo año, se realizó un análisis interno en la empresa, en el cual serevisaron los datos de las personas con mayor permanencia, para conocer lascaracterísticas del personal con mayor estabilidad laboral, detectándose que, el personalde 18 a 22 años, eran quienes habían generado mayor rotación y que el rango de edad demayor permanencia era de 33 a 42 años, también se observó que el personal femeninotenía mayor permanencia que el masculino y como datos adicionales se encontró que lagente con bachillerato trunco tenía mayor estabilidad, que el personal con escolaridaddiferente; de igual forma se concluyó que las personas cuyo domicilio se ubicaba en laszonas de Chimalhuacán, Ixtapaluca y La Paz tenían mayor permanencia que la gente quevivía en alguna otra zona. Estos datos ayudaron a reorientar las entrevistas durante elproceso de reclutamiento y selección.

Para diciembre del 2006, después de realizada una visita de verificación (que incluyócondiciones de accesibilidad, equidad, capacitación, protección civil, etc.), la empresaobtuvo el Certificado de “Empresa Incluyente”, por una nueva cultura laboral, por parte dela Presidencia de la República y la STPS.

De manera específica, la integración laboral incluyente se ha dado de la siguientemanera:

4.2 Género

En el caso de personal de género distinto al establecido, se contrataron 18 personasde sexo femenino para puestos con perfil de sexo masculino, de las cuales al 30 de enerodel 2007, tenían una antigüedad promedio de 4.17 años y una permanencia del 56% (apartir del 1 de febrero del 2007, se modificaron los formatos de las descripciones depuesto, incluyendo en el perfil únicamente datos de escolaridad y experiencia y omitiendolos de edad, estado civil y género). Por lo que el personal contratado después de estafecha no se considera integrado de forma incluyente.

En el caso de los varones contratados para cubrir puestos con perfil de sexofemenino, se contrataron a 6 personas, de las cuales, al 30 de enero del 2007,permanecían 5 de ellos (83.33%) con una antigüedad promedio de 2.5 años.


80

Al 31 de Diciembre del 2007, la Distribución total de personal por género seencontraba de acuerdo a lo presentado en la Gráfica 4.

De un total de 664 personas, el 87% estaba formado por personal masculino (579), yel 13% restante (85) por mujeres.

Gráfica 4

Distribución del personal por género al 31 de Diciembre del 2007.

Distribución de personal por género al 31 de diciembre del 2007

Hombres87%

Mujeres13%

Hombres

Mujeres


4.3 Edad

Actualmente se cuenta con personal de 18 a 63 años, cuyas edades a la fecha decontratación estaban distribuidas de acuerdo a lo mostrado en la gráfica 5.

El personal mayor a 35 años, representa el 12.7% de la plantilla total. Al 31 de enerose contrataron un total de 91 personas mayores a la edad establecida en el perfil (35años), de las cuales sólo 7 habían causado baja, al 31 de diciembre del mismo año, loque indica alta permanencia del personal con estas características, actualmente se cuentacon 84 personas mayores de 35 años.


81

En muchas ocasiones los candidatos mayores a los 35 años, solicitan sueldosmayores a los autorizados, debido a que muchos de ellos han percibido sueldossuperiores, sobre todo por la experiencia adquirida o antigüedad acumulada en algunaempresa anterior. También ha ocurrido lo opuesto y se ha llegado a dar el subempleo depersonal, es decir que la gente acepta contratarse en un nivel inferior al que su capacidadle permitiría desempeñar, debido a su edad o condición física. Personal que excede laedad requerida cuenta con más experiencia de la necesaria, sin embargo se llega asubemplear debido a la falta de algún grado educativo o de más oportunidades deempleo.

Gráfica 5

Distribución de edades del personal a la fecha de contratación al 31 de Diciembre del2007.

Distribución de personal por edades al 31 de Diciembre del 2007

227 216

137

63

16 4 1

66.72%

87.35%

34.19%

96.84% 99.25% 99.85% 100.00%

0

100

200

300

400

500

600

De 24 a29

De 18 a23

De 30 a35

De 36 a42

De 43 a48

De 49 a54

De 55 a60

Edades

No.

de p

ers

onal

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

Fuente: Elaboración propia


82

4.4 Discapacidad

En el caso de personal con discapacidad, se contrató a la primera persona en junio del2002; a la fecha se han integrado un total de 4 personas con discapacidad, en todos loscasos de tipo motriz, de las cuales solo una ha causado baja.

En junio del 2006, con el objetivo de confirmar los beneficios provocados por laincorporación laboral de personas con discapacidad, se realizó un análisis de caso de las4 personas con discapacidad motriz que en ese momento se encontraban contratadas enáreas operativas de la Empresa. En ese análisis se partió del supuesto de que “Si seincorporaban laboralmente personas con discapacidad motriz, se reflejarían beneficiosderivados del desempeño del personal, (% de rotación, ausentismo, sanciones,puntualidad e incapacidades”.

Dicho análisis fue de tipo comparativo y se llevó a cabo de la siguiente forma y con losresultados descritos a continuación.

Las personas con las que se realizó el estudio estaban divididas en 2 grupos:Personal con discapacidad (Grupo A), conformado por las 4 personas con discapacidadque trabajaba en la empresa en esa fecha. Personal sin discapacidad (Grupo B), que erauna muestra de 16 personas, que contaban con género, puesto y escolaridad similares alas del primer grupo, pero que no contaban con ningún tipo de discapacidad.

Se utilizó como material de apoyo los kardex de incidencias de cada uno de lostrabajadores, los avisos de promociones y los resultados de sus últimas 3 evaluaciones dedesempeño. De la revisión de esta información (de 3 meses anteriores a la fecha deanálisis), se obtuvo la información presentada en la Tabla 4.


83

Tabla 4

Comparativo de resultados obtenidos de los Grupos A y B.

No. defaltas

promedio

No. deretardospromedio

No. desancionespromedio

No. deincapacidades

promedio

No. depermisospromedio

GRUPOA

1 0 0 0 0.5 3.47 1.33

GRUPOB

0.625 0 0 0 0.18 3.27 0.67

Resultados deEvaluación deDesempeño

No. depromociones

promedio

Incidencias


Se observó en la evaluación de las faltas ocurridas en los meses de Marzo a mayo, unpromedio más elevado por parte del Grupo A (1.0), con respecto al Grupo B (0.63). Sinembargo en 3 de los 4 casos evaluados, se mantuvieron abajo o igual al demás personalevaluado.

En lo que corresponde a los permisos solicitados por personal de ambos gruposdurante el periodo señalado, contrario a lo esperado, también se observó que el promediodel Grupo A, superó al del grupo B, siendo de 0.5 y 0.18 respectivamente. Se observótambién que 3 de los 4 casos señalados, se mantuvieron abajo o igual que las demáspersonas del grupo contrario.

De acuerdo con los registros revisados, ninguna de las 20 personas tuvo retardos,sanciones o incapacidades durante los meses evaluados.

Con base en los resultados obtenidos de la evaluación de desempeño, se observó queel promedio de puntuación en las evaluaciones de desempeño del personal de los gruposA y B, hubo una diferencia a favor del grupo A, al obtener un puntaje de 3.47 contra 3.27del grupo B.


84

De la revisión de expedientes se obtuvo el número de promociones obtenidas desde lafecha de ingreso hasta la fecha de análisis. Estas se evaluaron de acuerdo a las vecesque el personal había cambiado de puesto por promoción de nivel. En este caso, elpersonal del grupo A, superó en promedio al personal del Grupo B obteniendo 1.33 y 0.66respectivamente como promedio de número de promociones.

Como conclusión se encontró que el personal con discapacidad que se habíacontratado hasta ese momento, contrario a lo esperado, tuvo un promedio mayor al delgrupo de personas no discapacitadas en cuanto a número de faltas y permisos. Sinembargo fue este mismo grupo, quien resultó con mejor puntuación en evaluaciones dedesempeño y con mayor promedio en cuanto a número de promociones con respecto alpersonal sin discapacidad.

Otro aspecto que resultó fue la nula frecuencia en incapacidades por parte depersonal con discapacidad. En cuanto a la rotación, se observó que hasta la fecha deanálisis ninguna persona con discapacidad había causado baja. Lo cual se explica quizápor las pocas oportunidades de incorporarse al mercado laboral.

Con la intención de continuar promoviendo la integración de personas condiscapacidad y en vista de que la certificación el SASST –001 (OHSAS 18000), sobreSeguridad y Salud en el Trabajo ha restringido más su acceso se han analizado con losjefes de área las diferentes posiciones en la empresa para determinar los puestos y áreascon más posibilidades de integrar personal con este tipo de características, sin embargo,después de analizar diferentes posiciones se ha concluido que por el nivel de riesgoinherente a los procesos de la empresa, es recomendable sólo la contratación de personalcon discapacidad motriz (después de las evaluaciones pertinentes), o en el caso de algúnotro tipo de discapacidad, sólo si está es clasificada como “leve”.

4.5 Resultados de la Integración

Después de 6 años y 5 meses de iniciar operaciones en la empresa, y después dehaber logrado cambios en perfiles de puesto derivados del desempeño de las personasintegradas de manera incluyente, con fecha del 01 de Febrero del 2007 se realiza cambio


85

un en el formato de descripción de puestos, omitiendo en el Perfil de Puestos, lossiguientes factores:

Género Estado civil Edad

Quedando establecidos únicamente la escolaridad y la experiencia necesarias paracada puesto.

Al 31 de Diciembre del 2007, se contaba con 112 colaboradores que no cubríaninicialmente el perfil de puesto por alguna característica referente a género o edad ocontaban con alguna discapacidad al momento de contratarse. Lo anterior de acuerdo conla siguiente relación, y ocupando los niveles de puesto señalados:

Género:

- 6 Hombres para puestos de mujeres (5 Auxiliares administrativos y 1 Analista)

- 18 Mujeres para puestos de hombres (12 Auxiliares generales, 2 Inspectoras, 1Supervisora, 2 Analistas y 1 Coordinadora).

Discapacidad:

4 personas con discapacidad de tipo motriz (4 Auxiliares que actualmente 3 ocupanotras posiciones)

No se contabilizan las personas contratadas dictaminadas como Aptos con‘restricciones’, estas personas representan el 40% de los ingresos (porproblemas como ametropías o acromatopsias, amputaciones de algunafalange, hipoacusias leves, escoliosis, sobrepeso o bajo peso, etc).

Edad:


86

- 84 personas mayores a la edad requerida (50 Auxiliares de los cuales actualmente21 ocupan posiciones distintas, 11 Jefes de los cuales actualmente 2 ocupan posicionesdistintas, 10 Supervisores, 9 Técnicos y 4 Coordinadores).

4.4 Beneficios de la Integración Laboral Incluyente

A lo largo de la historia de la organización se han observado beneficios obtenidos dela incorporación laboral incluyente, los cuales han sido señalados ya como parte de losantecedentes de la integración laboral incluyente. En últimas fechas se han observadoalgunos otros factores que se han visto influidos:

a) Tiempo de contratación en días hábiles

A partir de los cambios realizados en el Descriptivo de Puestos con respecto a losperfiles requeridos, se ha observado que el tiempo de reclutamiento se ha reducido, deacuerdo a un comparativo realizado, se tiene un promedio de Tiempo de contratación (endías hábiles) para 2006, de 18.10 días y en el 2007, se obtuvo un promedio de 9.40 días(Ver gráfica 6).

Gráfica 6

Tiempo promedio de contratación de empleados (en días hábiles) 2006 y 2007.

Días de reclutamiento promedio 2006 - 2007

18.00

12.00 12.00

27.00

12.00

34.00

25.00

15.00 14.9

18.3

8.50

5.908.10

6.10

10.6

6.2

13.00

16.00

7.90

15.80

11.40

9.3010.40

12.60

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

Enero

Febre

ro

Marz

oAbr

il

Mayo

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ubre

Novi

embre

Dicie

mbr

e

20062007

Fuente: Elaboración propia


87

Se observa una reducción del tiempo de reclutamiento del personal de confianza delaño 2006 al 2007 de casi un cincuenta por ciento (47.82%).

b) Número de personal reclutado

Con los factores requeridos a cubrir de acuerdo al perfil anterior, (edad, género,estado civil, escolaridad y experiencia) se tenía un menor número de candidatospostulados en años anteriores, a partir de este año (2007), con los factores de escolaridady experiencia considerados como únicos determinantes para contratar al personal,además de sus competencias; se ha observado que se postula más gente (Ver tabla 5).

En el 2005 se reclutó a un total de 886 personas para cubrir 40 puestos de confianza,es decir se reclutó un promedio de 22 personas por cada contratación.

En el 2006, se observó un incremento del 13.8% en el número de personas reclutadascon respecto al año anterior, siendo un total de 1028 personas reclutadas y un promediode 10 personas por cada una de las 106 contrataciones.

Para el 2007, se contrataron a 69 empleados, de un total de 2545 candidatospostulados, teniéndose una relación de 37 candidatos reclutados por cada contratación yobservándose un incremento notorio en el número de personal postulado (más del doblede personas reclutadas en el 2006).

Tabla 5

Número de personal de confianza reclutado en el 2005, 2006 y 2007.

2005 2006 2007

Auxiliar 322 370 817

Analista 2 166 219

Coordinador 145 78 63

Técnico 250 225 579

Supervisor 81 51 506

Jefe 70 8 150

Inspector 16 130 211


886 1028 2545


88

c) Rotación de personal

De manera indirecta, otra variable que se ha visto beneficiada con los cambios es lade rotación. Particularmente para este factor, al ser uno de los indicadores de efectividaddel departamento de Reclutamiento y Selección, se revisan los resultados mensualesobtenidos y se proponen medidas para mantenerlo o disminuirlo.

En el año 2007, se obtuvo un promedio de rotación del 1.14%, equivalente al 53.8%por debajo del promedio del 2006. Este indicador ha ido disminuyendo gradualmente añocon año, como se observa en las siguientes gráficas, por lo que no se puede atribuir demanera directa como único factor los cambios en los Descriptivos de Puesto para laincorporación laboral incluyente, sino a un conjunto de acciones tomadas (Ver gráfica 7).

Gráfica 7

Porcentajes mensuales de rotación de personal del 2002 al 2007.

Rotación EPM 2002 - 2007

0 .00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

En

ero

Fe

bre

ro

Ma

rzo

Ab

ril

Ma

yo

Jun

io

Juli

o

Ag

ost

o

Se

pti

em

bre

Oct

ub

re

No

vie

mb

re

Dic

iem

bre

2002

2003

2004

2005

2006

2007



89

No podemos afirmar que la disminución en la rotación del personal se debaexclusivamente a la integración laboral incluyente, pero si es un factor que indicaclaramente que el manejo de este tipo de integración ha sido efectivo.

Como se puede observar la disminución en la rotación de personal ha sido gradual yde manera consecutiva se observa mejoras cada año. Las diferencias porcentuales en larotación del personal del 2002 al 2007 son las siguientes (Ver gráfica 8).

Gráfica 8

Porcentaje de disminución de la rotación del 2002 al 2007

% de Disminución de la rotación del 2002 al 2007

-29.10%

-15.67%

-35.72%

-41.05%

-53.82%

-60.00%

-50.00%

-40.00%

-30.00%

-20.00%

-10.00%

0.00%

2002

-20

03

2003

-20

04

2004

-20

05

2005

-20

06

2006

-20

07


Si bien el incorporar personal de manera incluyente y modificar el formato dedescripción de puestos omitiendo edad, género y estado civil, ha traído beneficios alproceso de reclutamiento y selección y a la misma empresa, es necesario consolidarloaún más, sistematizándolo e incorporándolo al Sistema de Administración Integralexistente en la Organización.


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Limitaciones en la Integración laboral incluyente

A lo largo de este tiempo, se han tenido algunas limitaciones al incorporar personal deforma incluyente, tales como:

- La integración laboral incluyente no da (formalmente) respuesta a ningún objetivoestratégico, por lo que se observa poco apoyo por las gerencias de la empresa.

- En la etapa de reclutamiento no se utilizan fuentes especializadas para reclutarpersonal con discapacidad o personas mayores, por lo que el reclutamiento depersonas con estas características es mínimo.

- La certificación de la empresa en un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo hatraído restricciones para contratar más personas con discapacidad, lo cual haprovocado que a partir del segundo semestre del 2006, estas contrataciones se hayanreducido, con el objeto de prever más accidentes o lesiones de trabajo, debido a lasuposición de que las personas con alguna discapacidad son más propensas aaccidentarse.

- Se ha llegado a contratar personal femenino en puestos operativos, pero se les haasignado funciones administrativas, es decir, se contratan personas con un puestoque realizan actividades distintas a las establecidas.

- De manera general la integración laboral incluyente se ha visto afectada debido aque muchos de los candidatos no cubren con los perfiles de puesto establecidos encuanto a escolaridad o experiencia.

- En el caso de personal femenino interesado en contratarse en posicionestradicionalmente consideradas “masculinas”, como por ejemplo: mecánicos,electricistas, montacarguistas, etc., generalmente son rechazadas por la falta deexperiencia en la posición, lo mismo sucede en caso de hombres que solicitanempleos “femeninos”, cuya integración se ha dado en menor proporción, al habermenos candidatos postulados, derivado quizá de la cultura nacional. También se


91

observan algunas limitantes para las mujeres por su nivel educativo, aunque en menorgrado que por falta de experiencia.

- En el caso del personal con discapacidad se conjugan los dos factores, ya quegeneralmente no tienen acceso a un nivel escolar elevado (cuando tienen acceso), nia muchas oportunidades de empleo, por lo que se carece de la escolaridad y de laexperiencia necesarias para ocupar posiciones de cierto nivel, motivo por el cual laintegración que se ha realizado ha sido en su mayoría a nivel auxiliar donde elrequisito de experiencia, se establece como no necesario.

- El factor de edad es determinante también al estar estrechamente relacionado con lafalta de experiencia (para la gente muy joven) o que carece de la escolaridadrequerida (para la gente mayor).

- Con los candidatos mayores, la situación que se observa comúnmente como motivode rechazo es la carencia de la escolaridad requerida o restricciones de tipo físico.

- El procedimiento de Recursos Humanos no establece de manera específica lospasos del proceso de reclutamiento y selección por lo que no enfatiza en el enfoquede competencias con el que se trabaja actualmente, además de no estar claramenteespecificada la igualdad de oportunidades.


92

Capítulo 5

Propuestas para mejorar la Integración laboral Incluyente

La Integración laboral incluyente se ha dado con varios beneficios para laorganización, sin embargo también se han encontrado limitaciones al no estar alineado alos objetivos estratégicos ni cultura organizacional, así como no encontrarse debidamentedocumentado el proceso en el Sistema de Administración Integral de la Compañía.Debido a esto se hacen las siguientes propuestas:

5.1 Alinear la Integración Laboral Incluyente con los Objetivos estratégicos de laOrganización.

Uno de los Objetivos estratégicos de la Organización a nivel corporativo, que se dio aconocer en este año (2008) es el siguiente:

Contratar y retener al personal con mayor potencial para cada una de lasposiciones de la organización.

Las diferentes áreas de la organización tienen la responsabilidad de proponeriniciativas para el cumplimiento de cada uno de los objetivos, siendo la propuesta derecursos humanos realizar una integración laboral incluyente con un enfoque dereclutamiento y selección por competencias, con el argumento de brindar igualdad deoportunidades al personal y evitar que por discriminación laboral perdamos la oportunidadde contar con el ‘personal con mayor potencial’.

5.2 Adecuar la Política Integral y principios de la organización.

El área de Recursos Humanos es la encargada a través del proceso de Inducción delpersonal de nuevo ingreso, de dar a conocer la Cultura Organizacional, la cual estáconformada por:

Misión Visión Política Integral


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Objetivos Principios

La propuesta es adecuar la cultura organizacional, modificando la misión, principios ypolítica, quedando de la siguiente forma:

Misión: “Contribuir al éxito de nuestros clientes ofreciendo soluciones integrales deempaque y embalaje, generando valor para nuestros accionistas y garantizandocondiciones de seguridad, salud y protección ambiental, comprometidos siempre con lasuperación de cada una de las personas que forman parte de GRUPO GONDI dentro deun marco de igualdad”

Principios:

Nos exigimos total honestidad y respeto para con todos los colaboradores deGRUPO GONDI otorgando oportunidad a todos sin distinción.

Trabajamos en equipo, GRUPO GONDI somos todas las plantas y todas lasplantas somos GRUPO GONDI.

Mejoramos lo que hacemos de manera continua, sustentados en la innovacióny el aprendizaje.

Respondemos de manera oportuna, efectiva y profesional para contribuir alcrecimiento sustentable de GRUPO GONDI.

Trabajamos con una cultura de servicio

Política de calidad: “En GRUPO GONDI impulsamos a través del compromiso denuestros colaboradores la generación de valor y la mejora continua de nuestros procesos,así como la prevención de la contaminación y la reducción de riesgos de trabajorelacionados con nuestras operaciones, para el logro de la satisfacción de nuestrosclientes, garantizando en todo momento la igualdad de oportunidades y el cumplimientode los requisitos aplicables incluyendo los legales.”


94

5.3 Actualizar el formato de Descripción de puestos

Se propone adecuar el formato de Descripción de puestos, haciendo las siguientesmodificaciones:

- Agregar objetivo del puesto

- Establecer competencias funcionales y técnicas

- Indicar responsabilidades adicionales

- Especificar requerimientos físicos en caso de aplicar (indicar categoría, segúnmatriz de aptitud física)

- Especificar documentos de referencia

- El perfil de puestos se propone que continúe abarcando únicamente los factores deexperiencia y escolaridad.

5.4 Modificar la requisición de personal

- Eliminar el campo de Perfil de puesto (ya que este se encuentra incluido en laDescripción de puestos).

- Incluir apartado donde se indique si existe posibilidad para contratar personaldiscapacitado, indicando el tipo de discapacidad y apoyándose para esto en la matriz deaptitud física.

5.5 Incluir en el directorio de fuentes de reclutamiento instituciones de apoyo para lacontratación de personal mayor o con discapacidad.

Adicional a la utilización de fuentes tradicionales de reclutamiento (letreros, anuncios enrevistas o periódico, Internet, Bolsas de trabajo municipales, delegacionales o deinstituciones educativas, ferias del empleo, etc.) las vacantes en las que exista posibilidadde contratación de personal discapacitado o adultos mayores se promoverán enInstituciones de apoyo para la colocación de personal con estas características. Ver


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Anexo 1. (Ejemplo: Centros de rehabilitación del DIF). Especificando el tipo y nivel dediscapacidad en su caso. En las bolsas de trabajo tradicionales se especificará laposibilidad de contratación de personal con discapacidad cuando aplique y suscaracterísticas y no se hará mención de requisitos de género o edad.

5.6 Adecuar el formato del Reporte de Resultados

- En la sección de datos generales, omitir información sobre género, edad y estadocivil.

- En la sección de observaciones generales, omitir el campo de apariencia personal.

- Insertar información gráfica comparando las competencias requeridas contra lascompetencias observadas a través de la entrevista por competencias y evaluaciónpsicométrica.

5.7 Examen médico

El personal de servicio médico deberá realizar la valoración física, tomando comoreferencia la matriz de aptitud física (Ver figura 4) y emitirá su reporte a los departamentosde recursos humanos y seguridad e higiene y al jefe de área.

Se recomienda solicitar asesoría de especialistas cuando sea necesario en laselección de personas con discapacidad, con el fin de apoyar en el proceso de integraciónlaboral en forma adecuada, incluyendo condiciones ergonómicas de los diferentespuestos de trabajo que pudiesen ocupar.

La matriz de aptitud física será una referencia y no sustituirá a la Historia clínica yvaloración física realizada. La figura 4 muestra una sugerencia del contenido de estamatriz, cuyo contenido fue extraído del anexo 2.

Esta matriz deberá ser llenada por el responsable de área y será utilizada por elmismo para determinar en la requisición de personal si es viable la contratación depersonal con alguna discapacidad y de que tipo, y en caso de ser necesario solicitaráapoyo a servicio médico para determinar este punto.


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Se sugiere también que el personal se servicio médico realice un análisis previo a lavaloración de los candidatos, de la matriz de aptitud física, y señale cuando se considereconveniente y bajo criterios objetivos cuando existan restricciones de peso, estatura,complexión, asociadas a la edad, etc.

5.8 Infraestructura

Se propone adecuar la infraestructura de la organización a necesidades particularesde las personas contratadas, por ejemplo en el caso de personal femenino contar conmás sanitarios y crear sanitarios específicos para uso de personas con discapacidadmotriz.

También es necesario contar con mayor accesibilidad dentro de las tres plantas, enlas áreas de acceso a comedores, salas de capacitación y oficinas.

Es importante destacar que en caso de alguna modificación a la infraestructura quetenga como finalidad facilitar el acceso de personal con discapacidad, el costo esdeducible al 100% de acuerdo con el Artículo 40, Fracción XII de la LISR. (Ver anexo 3).

5.9 Procedimiento de Reclutamiento y Selección

Actualmente el procedimiento de Recursos Humanos, engloba el proceso deReclutamiento y selección de personal, se propone adecuar este procedimiento yespecificar más el proceso de Reclutamiento y selección de personal por medio de unprocedimiento independiente considerando un enfoque por competencias y de diversidadlaboral.

En este procedimiento propuesto, no se expresan de manera explícita indicacionesacerca del género o edad de los candidatos, pero enfatiza en algunos puntos acerca delreclutamiento y selección de personal con discapacidad ya que es en el que podríanrequerirse criterios más específicos.


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Figura 4

Nombre del puesto: Fecha:

1. ESFUERZO FÍSICO Siempre Casi siempre Algunas veces Rara vez NuncaTrabajo sedentario

Trabajo ligeroTrabajo medio

Trabajo pesadoTrabajo muy pesado

2. MOVIMIENTOS Siempre Casi siempre Algunas veces Rara vez NuncaLevantar

TransportarJalar

EmpujarCaminar

EquilibrioTrepar

Movimientos de precisiónCoordinación visomotriz

Otros : ____________________________

3. POSTURA Siempre Casi siempre Algunas veces Rara vez NuncaSentadoParado

Sentado y parado alternoFlexión del tronco

Encogido en sitios estrechosOtros movimientos

4. SENTIDOS Siempre Casi siempre Algunas veces Rara vez NuncaOir palabras

Oir ruidosHablar

Discriminación táctilVisión normal

Discriminación de coloresDiscriminación olfaftiva

5. CONDICIONES DE TRABAJO Siempre Casi siempre Algunas veces Rara vez NuncaTemperaturas altas

Temperaturas bajasCambios de temperatura

Humedad altaIluminación inadecuada

Aire impuro no tóxicoAire impuro tóxico

Ruido menor de 80 decibelesRuido mayor de 80 decibeles

VibracionesRadiaciones

Contacto con agentes químicos y biológicosEn el exterior

En alturasRolar turnos

Otro: ______________________________

MATRIZ DE APTITUD FÍSICA



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Se propone dar de alta este procedimiento ponerlo en marcha evaluando susresultados el último trimestre del 2008, para realizar los ajustes pertinentes y formalizarlopara el año siguiente.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Requisito 9001: 6.2

Requisito 14001 y 180001: 4.42

Código: P-RS-01

Proceso: Gestión de Recursos

Revisión: 01

1. OBJETIVO.

Reclutar, seleccionar y contratar al personal mediante un enfoque de competencias y garantizando encada una de las etapas del proceso, respeto e igualdad de oportunidades, además de concientizar alpersonal de nuevo ingreso sobre las actividades que afectan directamente la calidad del producto y/oservicio, y de la importancia de mantener en todo momento las condiciones de Seguridad en el Trabajo yProtección al Medio Ambiente.

2. ALCANCE.

Aplica a todo el personal de “Empaques Plegadizos Modernos S.A. de C.V.”, así como a laspersonas postuladas para cubrir alguna posición en la organización.

3. DEFINICIONES.

3.1 Competencia: conjunto de características de una persona (conocimientos, habilidades,conductas), relacionadas con un buen desempeño en sus actividades.

3.2 Competencia Institucional: Son las competencias requeridas por todo el personal de laorganización independientemente del nivel o puesto que ocupen. Pueden ser adquiridas medianteformación. (Ejemplo: Trabajo en equipo)

3.3 Competencia funcional: Son las competencias comunes para los puestos de un mismo niveldentro de la estructura organizacional. (Ejemplo: liderazgo – para los puestos de nivel Supervisión aDirección)

3.4 Competencia técnica: Son las competencias relacionadas directamente con lasactividades o área del puesto a ocupar. (Ejemplos: Conocimiento sobre el funcionamiento de ciertamaquinaria o Uso de determinado Software)

3.5 Descripción de Puesto: Es el instrumento que sirve para conocer el propósito del puesto yenumerar sus tareas o funciones, así como el perfil requerido para la persona que ocupe la posición.

3.6 Requisición de personal: Es el documento por medio del cual el responsable de áreasolicita que se le cubra un puesto vacante y en cual se realizan las autorizaciones correspondientes.


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3.7 Mentor: Es la persona asignada por el responsable de área para guiar y apoyar a laspersonas de nuevo ingreso durante su periodo de inducción a su área y puesto de trabajo.

3.8 Apto sin restricciones*: Persona clínicamente sana.

3.9 Apto con restricciones*: Persona detectada con alguna limitación corregible pararealizar sus actividades. De acuerdo al grado de riesgo o consecuencia asociada se determinará si lacorrección deberá ser previa a la contratación o se da un plazo para su cumplimiento una vezcontratado.

3.10 No apto para el puesto*: Es cuando el estado de salud o características físicas de lapersona no son compatibles con las necesidades del puesto, debido a las funciones a realizar. Sinembargo es posible considerarlo para otro puesto.

3.11 Dictamen Diferido*: Es cuando no se tiene un dictamen definitivo y se requiereinformación adicional para dar un dictamen definitivo (información clínica complementaria,comprobante de tratamiento médico, estudio audiométrico, etc.)

* Definiciones aplicables a resultados de examen médico.

4. RESPONSABILIDADES.

4.1 Gerencia General

Analizar y proponer los Recursos Humanos, necesarios para la operación, desarrollo y crecimientode la organización.

4.2 Dirección General

Autorizar los Recursos Humanos necesarios para la operación, desarrollo y crecimiento de laorganización.

4.3 Gerencia de Recursos Humanos.

Asegurar el cumplimiento de las Políticas y Procedimientos de Reclutamiento, selección ycontratación de personal.

4.4 Reclutamiento y Selección.

Garantizar la cobertura de las plantillas autorizadas por la Dirección General, apegándose en lamedida de lo posible a los perfiles de puesto solicitados y con las competencias requeridas, en apego alas políticas y procedimientos vigentes.

4.5 Capacitación y Desarrollo Humano.

Proporcionar inducción al personal de nuevo ingreso.

4.6 Compensaciones y Beneficios.

Analizar y valuar todas las posiciones de la organización procurando en todo momento la equidadremunerativa interna y externa.

4.8 Servicio Médico.

Practicar a todos los colaboradores de la organización exámenes médicos iniciales para valorar suaptitud física para desempeñar las actividades específicas de su puesto.


100

4.9 Responsables de Área.

Seleccionar con apoyo del área de Reclutamiento y Selección al personal de su área con base enel cumplimiento al perfil de puesto establecido y de acuerdo a las competencias demostradas(Institucionales, funcionales y técnicas).

Asignar un mentor para brindar inducción al puesto y área al personal de nuevo ingreso.

5. DESARROLLO.

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1 DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS EN LA ORGANIZACIÓN.

Dirección General

5.1.1 Establece Planes Estratégicos, Organizacionales, de Producción, Operación yComercialización y los da a conocer a las Gerencias de la empresa.

Gerencia General

5.1.2 Con base en cada Plan estratégico presentado por la Dirección, determina y justifica elnúmero de personal necesario para cada área, así como las funciones generales a desarrollar.

5.1.3 Solicita a la Dirección General autorización para cubrir las plantillas propuestas,justificándolas por medio de las funciones generales a desarrollar.

Dirección General

5.1.4 Revisa y autoriza las plantillas propuestas por la Gerencias General para darcumplimiento a cada a los requerimientos de la Organización.

Gerencia de Recursos Humanos.

5.1.5 Con base en las plantillas autorizadas implementa Plan de trabajo para satisfacer lasnecesidades de Atracción y Contratación de Personal.

5.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

5.2.1 REQUISICIÓN DE PERSONAL

Responsable de área.

5.2.1.1 Elabora la Descripción de puestos para cada vacante de nueva creación a cubrirse,indicando el perfil requerido para cada posición (experiencia y escolaridad), no se podráestablecer como parte del perfil requisitos de edad, género o estado civil.

5.2.1.2 En los casos de vacantes por reemplazo, revisa la descripción de puestos vigente y si se requiere laactualiza.

5.2.1.3 Una vez elaborada la Descripción de puestos o generada una vacante por reemplazo, se llena laMatriz de aptitud física y la Requisición de personal, las cuales son entregadas al Departamentode Reclutamiento y selección de personal. En la Requisición de personal se determina si existeposibilidad de contratar personal con alguna discapacidad (apoyándose para esta decisión de laMatriz de aptitud física).


101

5.2.1.4 Entrega al área de Reclutamiento junto con la Requisición de personal un examen técnico conrespuestas (cuando se considere conveniente para evaluar las competencias técnicas) para seraplicado a los candidatos.

Compensaciones y Beneficios.

5.2.1.5 Evalúa todas las posiciones de nueva creación, a fin de determinar el salario en el quedeberá ingresar el personal de nuevo ingreso y lo integra en el tabulador de sueldos ysalarios vigentes.

5.2.1.6 El sueldo o salario es determinado con base en la valuación del puesto y considerando laequidad interna y externa, independientemente de la persona que se seleccione para ocuparel cargo.

Reclutamiento y Selección.

5.2.1.7 Recibe y analiza cada una de las Requisiciones de Personal para su seguimiento.

5.2.1.8 Verifica que todas las Requisiciones de Personal por reemplazo estén debidamenterequisitadas por el solicitante y revisadas por la Gerencias de Recursos Humanos y en casode puestos de Nueva creación deberán autorizarse por la Gerencia General y la DirecciónGeneral.

5.2.1.9 Establece un control de las Requisiciones de Personal para registrar avances y fechas decumplimiento.

5.2.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN


5.2.1.10 Una vez analizada la Requisición de personal postula la vacante en fuentes de reclutamientointernas y externas, (de acuerdo al Directorio de fuentes de reclutamiento).

Los datos que deberá contener el anuncio para una vacante son los siguientes:

- Nombre del puesto

- Propósito del puesto

- Competencias requeridas

- Perfil (Escolaridad y experiencia)

- Funciones

* En ningún caso se solicitará c.v. con fotografía.

5.2.1.11 En el caso de que exista personal interno postulado se revisa el Inventario de RecursosHumanos para verificar si cubre con el perfil y con las competencias necesarias parapromoverse.

5.2.1.12 Para el caso de candidatos externos, se revisan los cv´s y solicitudes y se preselecciona alpersonal que más se apegue al perfil solicitado, si es necesario se hace una entrevista inicial.

5.2.1.13 Realiza entrevista formal y por competencias al personal que más se apegue al perfilsolicitado. Durante esta entrevista se deberán evitar en la medida de lo posible preguntasrelacionadas con edad, estado civil o características físicas, (esto último sólo se aceptarácuando en la requisición de personal se establezca alguna restricción de acuerdo a la Matrizde aptitud física). Las preguntas podrán basarse en una guía previamente establecida,basada en el Diccionario de competencias existente.


102

5.2.1.14 Si después de la entrevista formal, el candidato se considera viable se aplica la evaluacióntécnica (opcional) para corroborar sus competencias técnicas. El examen técnico puede serescrito o práctico (de simulación), de acuerdo a las necesidades del puesto.

5.2.1.15 Una vez aprobado el examen técnico o en caso de no requerirse su aplicación se envía elcandidato a entrevista técnica, la cual deberá realizar el responsable de área.


5.2.1.16 La entrevista técnica se deberá enfocar a detectar las competencias técnicas del personal,descritas en la Descripción de Puestos.

5.2.1.17 El o los candidatos que de acuerdo con la entrevista técnica cuenten con las competenciastécnicas requeridas, son enviados a valoración psicométrica.

5.2.1.18 Si ninguno de los candidatos entrevistados cumple con los requerimientos del puesto, el áreade Reclutamiento y Selección reiniciará el proceso desde el punto 5.2.1.12.


5.2.1.19 Aplica baterías psicométricas a fin de corroborar las competencias institucionales yfuncionales detectadas durante las entrevistas previas.

5.2.1.20 Califica, interpreta y analiza la información que se deriva de las baterías psicométricas, yelabora un Reporte de resultados.

5.2.1.21 El Reporte de resultados, además de contener los resultados de la evaluación psicométrica,debe incluir un resumen de las observaciones obtenidas a lo largo del proceso dereclutamiento, especificando el nivel de competencias detectado comparado contra lorequerido.

5.2.1.22 Entrega el o los Reportes de resultados al jefe o responsable de área y da retroalimentaciónal titular del área solicitante, para definir cual de los candidatos es el mas idóneo paraocupar la posición vacante.


5.2.1.23 Revisa el Reporte de resultados y decide cuál de los candidatos es el idóneo para ocupar laposición vacante de su área.

5.2.1.24 Informa su decisión al departamento de reclutamiento a través de la sección destinada a elloen el Reporte de resultados.


5.2.1.25 Contacta al candidato seleccionado y lo cita para examen médico, conforme a horariospreviamente acordados con el personal de Servicio Médico interno.

Servicio Medico.

5.2.1.26 Realiza a los candidatos seleccionados examen médico inicial completo a fin de definirestado de salud actual del candidato, así como posibles limitaciones que impidan eldesarrollo de las actividades específicas de su puesto.

5.2.1.27 En el caso de personal con alguna discapacidad, deberá tomar como base la Matriz deaptitud física como apoyo para determinar si es viable su contratación.


103

5.2.1.28 Con base en los resultados del examen, emite un Dictamen de capacidad laboral, que ponea revisión por parte de los involucrados en el proceso de selección, junto con lasobservaciones complementarias necesarias. Este dictamen puede concluir en cualquiera de lassiguientes opciones:

Apto sin restricciones Apto con restricciones No apto para el puesto Dictamen Diferido

5.2.1.29 En el caso de que algún candidato, resulte con enfermedades profesionales previamenteadquiridas a su contratación, que no le impidan realizar sus actividades, el servicio médicoemite un informe, el cual es firmado por el candidato aceptando su condición física.

5.2.1.30 Los candidatos cuyo resultado sea Apto sin restricciones continúan de manera inmediata conel punto 5.2.2.1, en caso de otro tipo de resultado se continúa hasta cubrir con los requisitosseñalados por servicio médico o se mantiene en cartera para un puesto más acorde a suaptitud física.

5.2.3 CONTRATACIÓN DE PERSONAL


5.2.3.1 Verifica referencias laborales a través de la Solicitud de referencias laborales de al menosla última empresa en la que laboró la persona aceptada. Para el caso de personal deniveles Coordinación, Jefatura, Superintendencia o Gerencia se solicita realización de Estudiosocioeconómico y verificación de referencias laborales a través de alguna empresa externapreviamente evaluada y considerada dentro de la lista de proveedores autorizados.

5.2.3.2 Una vez aceptado el candidato se le solicita su documentación para contratación yelaboración del expediente correspondiente en base en lo establecido en el formato deDocumentos para expediente.

5.2.3.3 Se hace formalmente el ofrecimiento del puesto, mediante la Carta oferta de trabajo,explicando a detalle las condiciones de trabajo y entregando los reglamentos vigentes deforma impresa.

5.2.3.4 Se reciben los documentos para contratación y una vez firmada la Carta Oferta, se procedea la firma del Contrato por Obra y Tiempo determinado.

5.2.3.5 Entrega Ficha de alta del personal al área de Nóminas, para su registro en el IMSS y en elsistema de nómina y el expediente es entregado al área de Administración de personal.

5.2.4 INDUCCION DE PERSONAL

Capacitación y Desarrollo Humano.

5.2.4.1 Proporciona Inducción institucional al personal de nuevo ingreso, abarcando los siguientespuntos:

Bienvenida Historia de la Organización Cultura Organizacional Difusión de la Descripción de Puesto Evaluación de Desempeño


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5.2.4.2 Coordina con los responsables de área, la inducción al personal de nuevo ingreso referente alos temas de:

Sistema de Administración Integral (Seguridad Ocupacional e Higiene, Protección alMedio Ambiente, Calidad, 5 S, Buenas Prácticas de manufactura y STOP (Seguridad en el Trabajopor Observación preventiva).

Recorrido por las Instalaciones. Inducción al área de trabajo.

5.2.4.3 Para la Inducción al área de trabajo, se asigna a un mentor por un tiempo determinado a finde proporcionarle todas las herramientas necesarias para el desarrollo de sus funciones.

5.2.4.4 Se mantienen registros de la asistencia del personal al proceso de Inducción y de la difusiónde sus Descriptivos de puesto, a través de la Lista de Asistencia a Eventos.

6 REFERENCIAS

Descripción de PuestoRequisición de PersonalReporte de resultadosLista de Asistencia a EventoDocumentos para ExpedienteSolicitud de Referencias LaboralesDirectorio de Fuentes de reclutamientoFicha de altaCarta OfertaContrato por obra y tiempo determinadoDictamen de capacidad laboralMatriz de Aptitud físicaInventario de Recursos Humanos


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Conclusiones

En nuestro país se han dado avances en la lucha por el respeto a la diversidad, peroaún hay un largo camino por recorrer, debemos comenzar por cambiar nuestra mentalidady actitud, para que efectivamente se cumpla lo dispuesto en las leyes del país conrespecto a la discriminación comenzando por lo que establece el artículo 1º.Constitucional.

La empresa en estudio, es un ejemplo de una organización en la que se empiezan aaceptar a personas a quienes en muchos otros lugares todavía se les nieganoportunidades laborales. Aunque todavía falta tomar un papel más proactivo y no sólo seruna empresa donde se les acepte sino que incluso se les invite y se construyan lascondiciones necesarias para que puedan desempeñarse con éxito.

La integración laboral en esta empresa se ha dado gradualmente y en respuesta a susnecesidades de contratación, originalmente se dio a partir de excepciones encontrataciones de personal que no cubría “totalmente” el perfil de puesto, con laspropuestas realizadas se espera que esta integración se siga dando pero de manerasistematizada y acorde a la cultura organizacional, basándose en un enfoque decompetencias.

Se espera consolidar la integración laboral con las propuestas presentadas y una vezevaluados los beneficios y su impacto, proponer ampliar el enfoque a otras empresas delgrupo.

El enfoque de diversidad pretende brindar igualdad de oportunidades a todos loscandidatos a ingresar a la empresa o a promoverse de posición, la intención no escontratar personal mayoritariamente femenino, gente mayor o discapacitados, lo que sepretende con este enfoque es aprovechar las diferencias individuales para fortalecer lascompetencias organizacionales. Si bien teóricamente se hizo énfasis en los gruposmencionados, no es el objetivo orientarse a la contratación de personas con estascaracterísticas, si no evaluar sus competencias y aprovecharlas en el logro de losobjetivos de la organización y personales.


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Tampoco se trata de tener una plantilla donde el 50% sean mujeres y el otro 50%hombres, ya que debemos considerar que hay muchos factores externos que inciden paraque esto difícilmente ocurra, incluyendo el tipo de empresa, ya que no se encuentra esaproporción hombres – mujeres en las carreras técnicas o universitarias relacionadas. Loque se espera es que durante el proceso de reclutamiento y selección de personal se lesbrinden igualdad de oportunidades en cada una de las etapas.

De acuerdo a las experiencias en la empresa con la integración de personal condiscapacidad, podemos afirmar que es el personal con mayores dificultades de acceso,tanto por las limitantes propias de su situación como por restricciones de la empresaprincipalmente aquellas relacionadas con los procesos productivos existentes enfocadas ala repercusión en aspectos de seguridad y calidad, además de restricciones en cuanto ala infraestructura, la cual a la fecha sólo se puede considerar adecuada para gente condiscapacidad motriz.

En el caso de personal con discapacidad motriz, pueden desempeñarse en cualquierempleo que no requiera mucho esfuerzo físico, como en áreas administrativas, recepción,sistemas, finanzas y ciertas áreas productivas. Quienes presentan discapacidad auditivase adaptan bien a ciertos puestos de producción, captura, administración, etc., pero porlos riegos de la empresa sólo es recomendable contratarlos en caso de una disminuciónleve. Las personas con discapacidad visual por el momento no se pueden contemplardentro de la plantilla de la empresa, debido también a condiciones de seguridad de laorganización, el personal con discapacidad intelectual leve podrían considerarse en áreasde recepción, mensajería interna y embarques. Para los adultos mayores, se recomiendacualquier puesto, siempre y cuando sea acorde con su experiencia y estado de salud.

A mediano plazo, en una segunda etapa de integración laboral o de diversidad laboral,se puede proponer la integración de personal con discapacidad auditiva en algunas áreasdel proceso productivo, en las cuales por el propio nivel de ruido se cuenta ya conmecanismos visuales de comunicación (letreros, señas), al imposibilitarse lacomunicación entre los miembros de las tripulaciones.

En el caso de personal muy joven o recién egresado de alguna carrera técnica ouniversitaria, la experiencia es un factor de rechazo en muchos casos, por lo que la


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empresa cuenta con un programa para becarios para brindar oportunidad a jóvenes reciénegresados para cubrir posiciones donde la experiencia requerida es mínima o nula, en lascuales se capacita y desarrolla al personal de acuerdo a desempeño y competenciasdemostradas y de ser posible se le coloca en alguna posición de la estructura autorizada.

Las personas con edad, género o capacidades distintas a la mayoría tienen dificultadpara colocarse en las empresas y sobre todo en niveles altos de la estructuraorganizacional, en el caso particular de la empresa en análisis se observa que mucho delpersonal colocado demuestra un desempeño sobresaliente e incluso en el caso depersonal con discapacidad es común que cuenten con otras habilidades muy fortalecidas(quizá como compensación de su discapacidad).

Considerando que la organización posee alta tecnología y que se hace indispensableque el capital humano se actualice todo el tiempo, en el caso de personas concaracterísticas distintas al promedio, es necesario contar con planes de desarrollo en loscuales se determine si sus características (principalmente las personas con discapacidad)no son limitativas para un puesto de orden superior.

Gran parte del éxito depende de las competencias de la gente por lo que se debecontar con personal con competencias necesarias para desempeñar sus puestos actualesy desarrollarlos para puestos futuros. Si aprovechamos las capacidades de cada personay lo colocamos en el puesto adecuado, tendremos éxito.

El puesto adecuado deberá determinarse mediante un análisis detallado de lasfunciones de cada puesto y competencias de cada persona.

Por parte de la empresa es importante estimular a nivel general el trato digno entretodos sus integrantes, con una actitud incluyente y de respeto a todos los trabajadores,sin importar sus características o diferencias sociales y culturales para lograr un ambienteque favorezca la productividad.

De manera general podemos decir que la integración laboral incluyente en estaempresa está comenzando a dar resultados positivos, pero se requiere contar conpolíticas y procedimientos específicos para garantizar que no haya excepciones. Es una


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empresa que está cambiando su cultura tomando un enfoque de diversidad laboral,cuenta con bases para poder llegar a catalogarse una Empresa Socialmente Responsabley aunque falta mucho por hacer ya hay avances importantes sobre todo en materia deseguridad y salud en el trabajo y protección ambiental.

El factor humano es el mejor de los recursos de las organizaciones, por lo tantodebemos cambiar de mentalidad y estar convencidos de que “las diferencias enriquecen”.


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Bibliografía

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ANEXOS

ANEXO 1

INSTITUCIÓN NOMBRE RESPONSABLE CARGO TELÉFONO CORREO ELECTRÓNICO DOMICILIODR. JORGE HERNÁNDEZ WENCE 59 99 10 00 [email protected]

EXT. 1513 Y 15104

MARISELA RUIZ SÁNCHEZ EXT. 15101, [email protected]

ADRIANA VILCHIS MARTÍNEZ EXT. 15105 [email protected] A. HERNÁNDEZ CASTILLO EXT. 15107 [email protected]

56 94 98 26 [email protected]

56 94 01 13

EXT.246 Y 247

LIC. ARACELI HERNÁNDEZ HERNÁNDEZCONSEJERA EN REHABILITACIÓN

LABORAL EXT. 147 Y 248

54 82 30 00

EXT.1302

FAX 55 59 68 92

30 03 22 00

EXT. 2059

56 29 23 27

30 04 12 12

EXT. 14

30 00 32 00

EXT. 3196

INSTITUCIÓN NOMBRE DEL RESPONSABLE CARGO TELÉFONO CORREO ELECTRÓNICO DOMICILIO

DR. LUIS FELIPE VALES ANCONA PRESIDENTE FUNDADOR DE IBV DIRECTO rehabilitació[email protected]

LOURDES CONTRERAS SÁNCHEZ COORDINADORA DE DESARROLLO YCREADOR DE NUEVOS CENTROS 55 84 12 26 [email protected]

55 88 99 29

55 88 98 68

FAX55 78 45 4

55 59 68 02

FAX55 75 19 38

52 92 13 90

52 92 13 92 ext.239 [email protected]

FAX [email protected] 92 15 06

AV. SAN ANTONIO Nº 256 3º PISOCOL. AMPLIACIÓN NÁPOLES

DEL. BENITO JUÁREZ C.P. 03849

XOCHICALCO S/N, EMILIANOZAPATA COL. SANTA CRUZ

ATOYAC DEL. BENITO JUÁREZC.P. 03310

DIF - NACIONAL AGENCIA DEINTEGRACIÓN LABORAL Nº 2

LIC. ENRIQUE GRANADOS CARBALLIDO RESPONSABLE DE LA AGENCIA

S.S.A CENTRO NACIONAL DEREHABILITACIÓN CONSEJEROS EN REHABILITACIÓN

LABORAL

DIF - NACIONAL CREEIZTAPALAPA

COORDINADORA TÉCNICA DEEVALUACIÓN DE APTITUDES Y

DESARROLLO DE HABILIDADES PARA ELTRABAJO

LIC. BEATRIZ BORGES ARRIETA

DIF-NACIONAL AGENCIA DEINTEGRACIÓN LABORAL Nº 3

LIC. BEATRIZ DOMÍNGUEZ ORTÍZ

DIF-NACIONAL AGENCIA DEINTEGRACIÓN LABORAL Nº 1

ASOCIACIÓN PRO-PERSONASCON PARÁLISIS CEREBRAL

(APAC)LIC. ARACELI MEDINA ARREDONDO

CAPyS - CENTRO DEADIESTRAMIENTO PERSONAL Y

SOCIAL A.C.

PILARES 310 COL. DEL VALLEDEL. BENITO JUÁREZ C.C.P

[email protected]

DIRECTORA DE ARTES Y OFICIOSDR ARCE Nº 104 COL.

DOCTORES DEL CUAUHTÉMOCC.P. 06720

[email protected]

MARIANO AZUELA Nº 218 COL.STA. MA. LA RIBERA DEL.CUAUHTÉMOC C.P. 06400

INSTITUCIONES NO GUBERNAMENTALES

INDUSTRIAS DE BUENAVOLUNTAD

AV. ALVARO OBREGÓN Nº 178COL. ROMA DEL. CUAUHTÉMOC

C.P. 06700

COMITÉ PRO.CIEGOS LIC. LUZ DEL CARMEN LUNA GARCIA DIRECTORA 55 41 34 88 [email protected]

STyPS - DIRECCIÓN GENERAL DEEMPLEO

CONSULTORA DE VINCULACIÓN 30 00 41 64LIC. LIGIA GILDA VELOZ ÁVILA [email protected]

LIC. PILAR IBÁÑEZ GARDUÑO PSICÓLOGA EVALUADORA

AV. SANTA TERESA ESQ. BRASILS/N COL. SAN AGUSTÍN 1º SECC.

ECATEPEC, EDO. DE MÉXICORESPONSABLE DE LA AGENCIA

ISIDRO TAPIA S/N ESQ.FRANCISCO PRESA COL. SAN

SEBASTIÁN TLAZOCIHUALPILLIDEL. XOCHIMILCO C.P. 16730

DR. IGNACIO DEVESA GUTIÉRREZ 57 54 32 28 [email protected]

LIC. SARA HERNÁNDEZ LÓPEZ RESPONSABLE DE LA AGENCIA [email protected]

RESPONSABLE DE LA AGENCIA


ANEXO 1

CALZADA MÉXICO XOCHIMILCO289 COL. ARENAL DE

GUADALUPE

DIF - NACIONAL AGENCIA DEINTEGRACIÓN LABORAL

LIC. BLANCA SILVIA ESQUIVEL ORTÍZ RESPONSABLE DE LA AGENCIA [email protected]

VALENCIA Nº 36 1º PISO COL.INSURGENTES MIXCOAC DEL.

BENITO JUÁREZ C.P. 03920

Instituciones de apoyo para la colocación de personal con discapacidad o adultos mayores

DIF - NACIONAL AGENCIA DEINTEGRACIÓN LABORAL Nº 4

LIC. PETRA PÉREZ SOBERANIS

CARRETERA MÉXICO TOLUCA Nº5218 COL. EL YAQUI DELCUAJIMALPA C.P. 05320

CONFEDERACIÓN MEXICANA DEORGANIZACIONES EN FAVOR DE

LA PERSONA CONDISCAPACIDAD INTELECTUAL AC

(APAC)

JEFE DE LA DIV. DE REHABILITACIÓNLABORAL

STyPS - CENTRO DEEVALUACIÓN PARA PERSONAS

CON CAPACIDADES DIFERENTESY ADULTOS MAYORES


IMSS - UNIDAD MÉDICA FÍSICA YREHABILITACIÓN REGIÓN NORTE

DIRECTOR

GUERRA DE REFORMA S/N ESQ.LEYES DE REFORMA COL.LEYES DE REFORMA DEL.

IZTAPALAPA C.P. 09310






mailto:IBVDIRECTOrehabilitaci�[email protected]







mailto:�[email protected]






ANEXO 2

ANÁLISIS DE PUESTOS ESPECÍFICOS PARA PERSONAS CONDISCAPACIDAD

Es un sistema de análisis de los requerimientos del puesto de trabajo y equipararloscon las capacidades físicas y psicológicas de las personas con discapacidad.

Acostado y otras posturas Cuando el trabajo requiera acostarse u otras posturas noutilizadas frecuentemente (marcar aquí y en el espacio deobservaciones)

Flexión del tronco Inclinación frecuente del tronco hacia delante/Movilización deltronco de derecha a izquierda y viceversa

Encogido en sitios estrechos Desarrollo del trabajo en área limitada que requiera ponersearrodillado la mayor parte del tiempo

Sentado siempre No requiere explicación

Parado siempre No requiere explicación

Movimiento y postura

Sentado y parado alterno Cuando en la jornada de trabajo se requieran cambiosfrecuentes de posición, de pie p sentado

Empujar Alejar de uno un objeto con una fuerza constante

Con objeto de uniformar criterios, se adjunta una lista de conceptos para calificar cada una de las condiciones que exige elempleo y las capacidades físicas del solicitante.

INSTRUCTIVO

Transportar Llevar un objeto de un lado a otro

Jalar Acercar hacia uno un objeto con una fuerza constante o atirones

Trabajo muy pesados Levantar objetos de más de 45,5 Kg., transportarfrecuentemente objetos de 23 Kg., o más, deambular opermanecer de pie durante toda la jornada

Levantar Elevar o bajar un objeto de un nivel a otro

Trabajo medio Levantar 23 Kg., como máximo y transportar objetos de hasta11 Kg., deambular o permanecer de pie durante media jornada.

Trabajo pesado Levantar 45,5 Kg., como máximo y transportar hasta 23 Kg.frecuentemente, deambular o permanecer de pie tres cuartaspartes de la jornada

Trabajo sedentario Levantar 4.5 Kg., levantar y transportar artículos comoexpedientes, pequeñas herramientas, deambular ypermanecer de pie ocasionalmente

Trabajo ligero Levantar 9 Kg. y transportar objetos de hasta 4.5 Kg.,deambular y permanecer de pie durante una cuarta parte de lajornada o sentado accionando palancas.

Movimiento de dedos izquierdos, o derechos Pinza o presión con los dedos; por ejemplo,mecanógrafo, manejo de tuercas o tornillos.

Esfuerzo

Movimiento de codos izquierdo o derecho Flexoextensión del codo hasta 90°

Movimiento de manos izquierda o derecha Asir, sostener, sujetar con toda la mano, por ejemplo volantes,herramientas, etc.

Uso de extremidades

Movimiento de hombros izquierdo o derecho Levantar el brazo correspondiente 180° circonducción al frente

Tensión superior Para evitar accidentes que puedan causar invalidez o muerte

Tensión máxima Para evitar riesgos mortales en medios muy peligrosos» comopor ejemplo fábricas de explosivos, bajo el agua, mineros, altatensión, etc.

Tensión media Para evitar daños materiales de consideración y contensiónpsicológica

Tensión regular Para evitar lesiones a sí mismo y a otros, así como grandesdaños materiales

Rimo medio Movimientos de extremidades superiores en intervalos confrecuencia de 3 a 5 seg, en forma coordinada .con otrostrabajadores y trabajo en cadena

Ritmo alto Producción en masa rigurosamente sincronizada

Aspectos mentales

Ritmo moderado Repetición periódica de los mismos movimientos, todo el turno,sin presiones de tiempo

Discriminación olfatoria Percibir, diferenciar y reconocer diferentes olores

Discriminación gustativa Percibir, diferenciar y reconocer diferentes sabores

Discriminación de colores Para calcular la distancia y relación entre dos puntos tanto endos (largo y ancho) como en tres dimensiones (largo, ancho,grueso)

Discriminación táctil Conocer el tipo y las cualidades de un material y diferenciarlode otros sin usar la vista

Visión normal Percibir nítidamente la forma de un objeto a 35 cms, para visióncercana y a 6 m para visión lejana

Visión de bultos Cuando solo pueda percibir el bulto o el color sin precisar laforma del objeto.

Oír ruidos Escuchar ruidos sin distinguir su origen o significado

Hablar Poder expresarse de manera oral

Sentidos

Oír palabras En conversación normal o levantando la voz

Coordinación visomotriz Movimientos dirigidos por la vista; por ejemplo martillar, gruar,etc.

Movimientos de precisión Con objetos pequeños y punto de referencia reducido

Trepar Utilizando miembros superiores e inferiores al mismo tiempo

Coordinación de extremidades Uso simultáneo y efectivo de ambas manos o mano-pie en unao varias acciones

Balancearse En columpios o andamies

Equilibrio Sobre superficies móviles o resbaladizas

Caminar Que requiera desplazarse la mayor parte de la jornada

Se señala el nivel requerido por el puesto y el nivel que el individuo ha completado

Otros Señalar allí y en el espacio para observaciones cualquier otrorequisito educativo requerido

Condiciones de trabajo

Escolaridad

Licencia Si legalmente requiere de una licencia para realizar u actividadlaboral

Aptitud de percepción formal Habilidad para percibir detalles de objetos de material pictórico,hacer comparaciones y discriminación visuales y apreciardiferencias en la forma y el sombreado de las figuras

Aptitud para actividades de oficina Habilidad para percibir detalles importantes en material verbal,escrito o tabulado; para observar diferencias en las copias,corregir pruebas, detectar perceptualmente errores en lacomputación aritmética

Aptitud numérica Capacidad para realizar operaciones aritméticas con rapidez yexactitud

Aptitud espacial Capacidad para representarse mentalmente en tresdimensiones los objetos dibujados en dos

Trabajo físico Requiere de un 0 de entre 60 y 79, uso de la fuerza U mayorparte del tiempo

Aptitud verbal Capacidad para comprender el significado de leer palabrasy las ideas asociadas con ellas; para presentar informaciónverbal o escrita expresando las ideas con claridad

Trabajo intelectual Requiere de un coeficiente intelectual (Q) mayor de 90, norequiere de esfuerzos físicos

Trabajo psicofísico Requiere de un 0 entre 70 y 89, ordinariamente requiere deactividades físicas

Subordinado Trabajo bajo instrucciones específicas, con poca o ningunaacción independiente en la ejecución del trabajo

Aptitudes

En grupo El trabajo se realiza junto a otras personas, aunque la tarea seaindividual

Atendiendo al público Hay trato constante con diferentes personas

Actividades variables Variedad de deberes, tareas o responsabilidadescaracterizados a menudo por cambio frecuente

Solitario En aislamiento físico

Decisión Determinar cursos de acción después de reflexionar y analizar

Responsabilidad Responder por una obligación referente a alguien, por ejemplomaquinaria, dinero, datos, etc.

Dirección Dirigir y planear las actividades ejecutadas por otros

Control Supervisar y controlar las actividades de otros

Temperaturas altas 35 a 40°C

Temperaturas bajas Inferiores a 5° C

Cambios de temperatura Pasar de ambientes fríos a calienteso viceversa

Humedad alta Condensación de agua con lasestructuras, paredes y techos, ventanasempañadas

Iluminación inadecuada Cuando en el sitio de trabajo no sepuede leer un periódico o un escrito amáquina

Aire impuro no tóxico Polvos, humos, neblinas, vapores -yrocíos perceptibles sensorialmente.Cuando al aplicar un rayo de luz de unalámpara de mano en penumbra seaprecia gran cantidad de partículassuspendidas, bacterias; virus, parásitos,enzimas biológicas, etc.

Aire impuro tóxico Cuando el aire produce molestiasfísicas al trabajador

Ruido menor de 80 decibeles Tolerable, la palabra se escucha a3.5 m o más

Ruido mayor de 80 decibeles Molesto, la palabra se escucha a 1.5 m o menos,

Vibraciones hasta la mitad de la jornada Continua, menos del 50 % deltiempo y con golpes fuertes hasta 75del turno de trabajo

Vibraciones durante más de media jornada Vibración más del 50 % de lajornada y golpes fuertes todo el tiempo.

Radiaciones Radiactivas, por rayos X y otras

ANEXO 3

ASPECTOS LEGALES A CONSIDERAR PARA LACONTRATACIÓN DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD (STPS,2006, p.21 y 22).

LEY DEL SEGURO SOCIAL

Las cuotas que las empresas pagan al Instituto Mexicano del Seguro Social no seincrementan por contratar a personas con discapacidad.

Artículo 71, de la Ley del Seguro Social

Las cuotas que por el Seguro de Riesgos de Trabajo deban pagar los patrones sedeterminarán en relación con:

La cuantía del salario base de cotización, y

Con los riesgos inherentes a la actividad de la negociación…”

La discapacidad de los trabajadores no tiene ninguna relación con la determinación delas cuotas por el seguro de riesgos de trabajo.

INCENTIVOS FISCALES PARA EMPRESARIOS QUE CONTRATAN A PERSONASCON DISCAPACIDAD

LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA

Artículo 40, Fracción XII LISR.

Adaptaciones a instalaciones para personas con capacidades diferentes

Serán deducibles a 100% las adaptaciones a instalaciones que impliquen adiciones omejoras al activo fijo, siempre y cuando tengan como finalidad facilitar a las personas concapacidades diferentes el acceso y uso de las instalaciones del contribuyente.

Reforma Fiscal 2005

Artículo 222 LISR

Contrataciones de personas con capacidades diferentes

El patrón podrá deducir 100% del ISR retenido y enterado del personal que hayacontratado y que padezca discapacidad motriz y que para superarla requiera usarpermanentemente prótesis, muletas o sillas de ruedas; discapacidad mental, auditiva o dellenguaje, en ochenta por ciento o más de la capacidad normal, o tratándose de invidentes.

DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN (13 de Noviembre del 2004)

La empresa solicitará el certificado de discapacidad al Instituto Mexicano del SeguroSocial en la clínica correspondiente a la adscripción del trabajador, en el área de salud enel trabajo.

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