Análisis de modelo de gestión por competencias y creación ...
150
PROFESOR PATROCINANTE: ALEXIA QUIROZ BARRIA ING. CIVIL INDUSTRIAL ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL Análisis de modelo de gestión por competencias y creación de Plan de Capacitación para Fiordo Austral, Planta Salmonoil. Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial CINTIA ANDREA MUNZENMAYER ALVARADO PUERTO MONTT – CHILE 2013
Transcript of Análisis de modelo de gestión por competencias y creación ...
PROFESOR PATROCINANTE: ALEXIA QUIROZ BARRIA
ING. CIVIL INDUSTRIAL
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL
Análisis de modelo de gestión por competencias y creación de Plan de Capacitación
para Fiordo Austral, Planta Salmonoil.
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
CINTIA ANDREA MUNZENMAYER ALVARADO
PUERTO MONTT – CHILE
2013
ii
DEDICATORIA
“El distraído tropezó con ella. El violento la utilizó como proyectil. El emprendedor construyó, con ella. El
campesino cansado la utilizo como asiento. Para los niños fue un juguete. David mató a Goliat y Miguel
Ángel le sacó la más bella escultura.
En todos los casos, la diferencia no estuvo en la piedra, sino en el hombre. No existe piedra en tu camino
que no puedas aprovechar para tu propio conocimiento”
Dedicado a mi Madre, Hermano y Amigos
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todas las personas que de una u otra manera estuvieron presentes en esta etapa de mi
vida.
En especial a mi mamá y mi hermano los cuales han sido un pilar fundamental. Entregándome su apoyo
incondicional y demostrándome día a día que muchas veces los triunfos no son fáciles de obtener, pero
la constancia, las ganas y el esfuerzo, finalmente lo logran.
A mis compañeros y amigos que han estado presentes en todo este periodo, con los cuales nunca
dejamos de soñar en este momento. Sin ustedes no sería la persona que soy hoy en día.
No puedo dejar de mencionar y agradecer a mi Profesora Patrocinante Sra. Alexia Quiroz, quien desde
el primer día me brindó su apoyo, tiempo, experiencia y conocimiento para realizar este proyecto.
Éste trabajo no es mío, sino que de ambas.
A la Sra. Gabriela Manoli y Sr. Alex Cisterna por toda la preocupación y por todas aquellas
conversaciones que me hacían reflexionar y aquellos retos en los momentos oportunos que me hicieron
madurar.
A todo el grupo docente y trabajadores en general de la Universidad Austral de Chile, sede Puerto Montt,
los cuales me han entregados diversas herramientas para poder lograr ser un buen profesional.
Agradezco a la empresa Fiordo Austral, en especial al Sr. Ricardo Santamaría, por toda la disposición,
apoyo y conocimientos brindados para realizar esta memoria de título.
Gracias a cada uno de ustedes por entregarme apoyo, tiempo y preocupación, sin ustedes no podía
haber llegado a este momento.
Nunca debemos olvidar que podemos ser felices con las cosas más simples de la vida.
iv
SUMARIO
El objetivo general es Caracterizar en base a competencias, la estructura de cargos de la Planta
Salmonoil, de la empresa Fiordo Austral ubicada en la ciudad de Calbuco, con un enfoque hacia la
Gestión de Recursos Humanos, que incluya el diseño de un plan de capacitación.
Para abordar el tema del diagnóstico de competencias, se decidió hacerlo bajo diversas metodologías
que cumplen con los requerimientos de la empresa, donde se pueda reflejar la situación actual de la
compañía y establecer a donde se quiere llegar, o sea, analizar el nivel de trabajadores que se espera
tener de aquí a un cierto tiempo, disminuyendo constantemente los niveles de brechas existentes.
Por otro lado se va a contar con perfiles de cargos bajo una misma metodología, ya que si no se cumple
con esta condición es muy difícil analizar este tema, debido a que todos los modelos dan énfasis a
temáticas diferentes.
Bajo estos dos análisis se puede comenzar a trabajar buscando soluciones pertinentes. La empresa
decide trabajar la disminución de los niveles de brechas de competencias bajo la creación de su plan de
capacitación del presente año, donde se espera que los resultados arrojados en los diferentes análisis
que se realizaron sean los representativos de la realidad de los trabajadores que tiene la empresa.
Atacando las debilidades de los trabajadores con diferentes cursos focalizados para cada una de sus
necesidades, si las personas logran disminuir sus brechas en sus puestos de trabajos tienen como
incentivo tener una mayor rotación interna, lo que implica que al instante de presentarse una oportunidad
de trabajo dentro de la empresa no sea la primera opción el reclutamiento de personal nuevo.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA…………………………………………………………………………………………………..i
DEDICATORIA…………………………………………………………………………………………....ii
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………………………………....iii
SUMARIO………………………………………………………………………………………………….iv
INDICE DE CONTENIDOS……………………………………………………………………………....v
INDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………………………...vii
INDICE DE TABLAS…………………………………………………………………………................ix
INDICE DE ANEXOS…………………………………………………………………………................x
1. ANTECEDENTES GENERALES ..................................................................................................... 1
1.1. Introducción ................................................................................................................................ 1
1.2. Objetivos ...................................................................................................................................... 1
1.2.1. Objetivo general ..................................................................................................................... 1
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................ 1
1.3 Descripción de la empresa ........................................................................................................... 2
1.4 Planteamiento del problema ........................................................................................................ 4
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 5
2.1. Organización ................................................................................................................................... 5
2.1.1 La organización como sistema ............................................................................................ 5
2.2 Relaciones de intercambio ......................................................................................................... 7
2.3 Políticas de recursos humanos .................................................................................................. 7
2.4 Eficiencia y Eficacia ....................................................................................................................10
2.4.1 Eficacia .....................................................................................................................................11
2.4.2 Eficiencia ................................................................................................................................11
2.4.3 Relación entre eficiencia y eficacia .................................................................................12
2.5 Gestión por competencias ........................................................................................................13
2.5.1 Competencias.........................................................................................................................13
2.5.2 Evaluación de competencias .............................................................................................23
2.5.3 Diseño de puestos de trabajo ............................................................................................32
vi
2.5.4 Análisis de puesto de trabajo ............................................................................................34
2.5.5 Capacitación y desarrollo basado en competencias ...................................................48
3. METODOLOGIA ...................................................................................................................................57
3.1 Elaboración de Perfiles de cargos ...........................................................................................58
3.1.1 Método de perfiles y escalas ........................................................................................59
3.2 Modelo de competencias .....................................................................................................64
3.2.2 Evaluación de desempeño basado en competencias ....................................................67
3.2.3 Pasos de la evaluación de desempeño ..........................................................................70
3.2.4 Etapas de la evaluación .......................................................................................................70
3.2.5 Análisis del desempeño ......................................................................................................70
3.3 Evaluación de brechas de competencias ..............................................................................72
3.3.1 Ejecución de la evaluación de competencias ................................................................72
3.4 Diseño plan de capacitación ................................................................................................73
3.5 Evaluación de la capacitación ............................................................................................76
4. RESULTADOS ..................................................................................................................................81
4.1 Diagnostico de competencias ...................................................................................................81
4.2 Evaluación de desempeño ....................................................................................................82
4.3 Análisis de brechas ......................................................................................................................89
4.4 Elaboración de perfiles de cargos ...........................................................................................91
4.5 Capacitación .............................................................................................................................95
4.5.1 Muestra del estudio ..............................................................................................................96
4.5.2 Nivel educacional ..................................................................................................................99
4.5.3 Parte del Programa de capacitación ..............................................................................102
5. Conclusiones y Recomendaciones ..........................................................................................104
6. BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................................................106
7. Anexos .............................................................................................................................................108
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N°1. 1: “Organigrama Fiordo Austral S.A”. ................................................................................ 3
Figura N°1. 2: “Organigrama Planta Salmonoil”. .................................................................................... 3
Figura N° 2. 1: “Teoría de los sistemas” ................................................................................................. 6
Figura N° 2. 2: “Aspectos que influyen las competencias” .................................................................14
Figura N° 2. 3: “Modelo de competencias” ............................................................................................15
Figura N° 2. 4: “Escalas en la dirección de personas” ........................................................................16
Figura N° 2. 5: “Relación entre eficacia y eficiencia” ...........................................................................23
Figura N° 2. 6: “Factores que afectan el desempeño en el puesto” ..................................................28
Figura N° 2. 7: “Recomendaciones de Chevron” .................................................................................29
Figura N° 2. 8: “Análisis y descripción de cargos” ...............................................................................35
Figura N° 2. 9: “Proceso general de capacitación” ..............................................................................53
Figura N° 3. 1: “Ficha de actividad de aprendizaje, pre-capacitación” .............................................76
Figura N° 3. 2: “Percepción de la capacitación” ...................................................................................77
Figura N° 3. 3: “Aplicación de capacitación” ................................................................................................78
Figura N° 3. 4: “Impacto de la capacitación” ................................................................................................79
Figura N° 4. 1: “Ajuste a las normas” ...........................................................................................................82
Figura N° 4. 2: "Autocuidado" ..................................................................................................................82
Figura N° 4. 3:”Orientación a la calidad” ................................................................................................83
Figura N° 4. 4: “Pensamiento estratégico” ............................................................................................83
Figura N° 4. 5: “Pro-actividad” .................................................................................................................83
Figura N° 4. 6: “Orientación al logro” ......................................................................................................84
Figura N° 4. 7: “Capacidad de planificación” .........................................................................................84
Figura N° 4. 8: “Gestión de ambiente laboral” ......................................................................................84
Figura N° 4. 9: “Mejora continua” ............................................................................................................85
Figura N° 4. 10: “Polifuncionalidad” ........................................................................................................85
Figura N° 4. 11: “Flexibilidad a los cambios” .........................................................................................86
Figura N° 4. 12: “Integración social” .......................................................................................................86
Figura N° 4. 13: “Rol de Mentor” .............................................................................................................87
Figura N° 4. 14: “Visión de negocio”.......................................................................................................87
Figura N° 4. 15: “Habilidades de negocios” ...........................................................................................88
Figura N° 4. 16: “Toma de decisiones” ..................................................................................................88
Figura N° 4. 17: “Comparación de sistemas” ........................................................................................89
Figura N° 4. 18: “Competencias según nivel jerárquico” .....................................................................90
Figura N° 4. 19: “Evaluación de perfiles de cargo” ..............................................................................92
Figura N° 4. 20: “Matriz de competencias, área de administración” .................................................93
viii
Figura N° 4. 21: “Matriz de competencias, área de mantención” ......................................................94
Figura N° 4. 22: “Comparación perfiles de cargos” ..............................................................................94
Figura N° 4. 23: “Muestra de estudio” ....................................................................................................97
Figura N° 4. 24: “Ejemplo de ficha de actividad de aprendizaje”.................................................................98
Figura N° 4. 25: “Nivel educacional” .......................................................................................................99
Figura N° 4. 26: “Meses en los cuales realizar capacitaciones” ......................................................102
Figura N° 4. 27: “Plan de capacitación, gerencia de producción” ....................................................102
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 2. 1: Expectativas de las personas y de las organizaciones ................................................ 9
Tabla N° 2. 2: “Diferencias entre eficacia y eficiencia” ........................................................................13
Tabla N° 2. 3: “Tipo de comparación más común” ...............................................................................25
Tabla N° 2. 4: “Especificidad de la meta” ..............................................................................................32
Tabla N° 3. 1: Diseño metodológico. ......................................................................................................58
Tabla N° 4. 1: “Muestra del estudio” .......................................................................................................96
Tabla N° 4. 2:”Nivel educacional” ...........................................................................................................99
Tabla N° 4. 3: “Causas que dificultan los trabajos de las personas” ...............................................100
x
INDICE DE ANEXOS
Anexo A Formulario de evaluación de desempeño. Anexo B Informe de evaluación de desempeño. Anexo C Ley 19.518. Anexo D Perfiles de cargos. Anexo E Comité Bipartito de Capacitación.
1
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Introducción
Muchos autores afirman que una persona al momento de nacer ya posee ciertas habilidades y ciertos
conocimientos o actitudes. Otros dicen que son herramientas que se van adquiriendo con las
experiencias y estudios que cada individuo va obteniendo en el transcurso de su vida.
Desde hace un tiempo se comenzó a dar un mayor énfasis en este tema y la sociedad comenzó a
cuestionarse el cómo se podía llegar a estudiar, surgió la opción de realizar un diagnóstico de
competencias. En este caso las competencias se perciben como una variable continua, o sea, que puede
asumir diversos valores dentro de un rango asociado a una estructura de niveles de dominio.
En las organizaciones, las competencias se desagregan en niveles de dominio, asociados a la estructura
de cargos. En este sentido, una persona puede estar “por debajo de”, “a nivel de”, o “por encima de” las
exigencias de su cargo.
Los perfiles de cargos buscan traducir y ejecutar la estrategia de una organización en acción, tomar
decisiones reveladoras, desarrollar y retener talentos y líderes de clase mundial, movilizar a las personas
a alcanzar los objetivos del negocio e implementar y sostener efectivamente las diferentes
recomendaciones que se les hace. Una empresa que tenga claro cuáles son los perfiles de cargos que
posee y en conjunto con los resultados arrojados en el diagnóstico de competencias puede ver
claramente lo que se tiene y lo que se necesita de las personas que son parte de la organización. Acá
aparece el tema del análisis de brechas, se pretende ir cada día disminuyendo dichas brechas. La
pregunta es ¿cómo se puede realzar esto?, la respuesta para esta pregunta, es abordando este tema a
través de la creación de un plan de capacitación que sea capaz de disminuir el nivel de brechas que
existe entre los cargos, entregando los cursos adecuados para lograr este objetivo, evaluando bien los
tiempos, lugar, cursos y costos para capacitar,
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
I. Desarrollar un plan de capacitación para la Planta Salmonoil, de la empresa Fiordo
Austral ubicada en la ciudad de Calbuco, en base a la caracterización por competencias
y la estructura de cargos con un enfoque hacia la Gestión de Recursos Humanos.
1.2.2. Objetivos específicos
I. Desarrollar un diagnóstico de las competencias técnicas y conductuales en los diferentes
cargos.
II. Determinar las brechas de competencias que presenta cada una de las personas
ocupantes de los cargos levantados en el punto anterior, para fines de capacitación.
2
III. Conocer las necesidades de capacitación de las personas basado en la necesidad de
mejora en el desempeño de sus cargos dentro de la empresa.
IV. Crear propuestas para el desarrollo de mejor gestión en los procesos de la empresa en el
área de recursos humanos.
1.3 Descripción de la empresa
Empresa Fiordo Austral se crea a través de la fusión entre las empresas Pesquera Pacific Star y
Salmonoil en el año 1994, con el objetivo de hacer sustentable a la industria del salmón.
El objetivo de la empresa ha perdurado y éste es recolectar los excedentes orgánicos de las
salmoniculturas para dar una solución ambiental a nivel industrial.
Se encuentra ubicada al sur de nuestro país y cuenta con más de quince años de experiencia en el rubro
de la elaboración de harina y aceite de salmón de alta calidad nutricional.
La empresa tiene cinco plantas, ubicadas estratégicamente cerca de los puntos de generación de materia
prima tales como: Panitao, Castro, Calbuco, Puerto Chacabuco, Coronel.
La empresa cuenta con clientes tanto nacionales como internacionales. Por ende deben cumplir altos
estándares de calidad en sus productos y mantener las certificaciones de normas de calidad, seguridad y
ambiental
La empresa exporta a diversos países tales como: Japón, Corea, Turquía, Argentina, entre otros.
Tanto la harina como el aceite se utilizan en diferentes industrias como por ejemplo la salmonicultura y la
alimenticia (cerdos, perros, etc.).
Para efectos de este estudio, se segmentará la empresa en dos áreas, la de Recursos Humanos y
administración planta, donde se trabajará con los datos de la Planta Salmonoil, ubicada en Calbuco.
Para tener una idea global de la cantidad de dotación que hay en estas áreas son alrededor de cuatro
personas en Recursos Humanos y 15 personas en Administración Planta, donde de estas sólo tres
pertenecen a la Planta de Calbuco.
Salmonoil produce alrededor de 100.000 toneladas al año de harían y aceite de salmón y sardina, la cual
el mayor porcentaje es exportado al extranjero.
El Organigrama tanto de Fiordo Austral se presenta en la Figura N° 1.1 y el organigrama de la planta
Salmonoil en la Figura N° 1.2.
3
Figura N°1. 1: “Organigrama Fiordo Austral S.A”.
Fuente: Elaboración Propia basado en información de Fiordo Austral
Figura N°1. 2: “Organigrama Planta Salmonoil”.
Fuente: Elaboración Propia basado en información de Fiordo Austral
4
1.4 Planteamiento del problema
Las personas constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos en una organización y
su importancia ha ido en aumento con el paso de los años debido a que éstas requieren de personal
altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno, cambios que
obligan en cierta medida a adoptar nuevas estrategias de desarrollo del potencial humano, como lo es el
caso de las competencias laborales.
Muchas veces las organizaciones no saben por qué están fallando o debido a que factores no alcanzan
los niveles de utilidades que se proponen como metas cada año, y al mismo tiempo, los altos niveles de
rotación de personal. Si por el lado de la producción cumplen con los requisitos mínimos necesarios para
poder sobrevivir en el mercado.
Luego de varios análisis comenzaron a plantearse la verdadera necesidad de tener personas aptas en
sus lugares de trabajo, ya que si se tiene personas incompetentes, éstas muchas veces no cumplen con
las habilidades y conocimientos mínimos necesarios para desempeñarse de manera correcta y poder
cumplir con sus metas que se les propone.
Es ahí la importancia de la creación de un modelo de gestión por competencias ya que permite identificar,
diseñar, desarrollar y gestionar los conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos
relacionados con los factores críticos para la generación de ventajas competitivas y de esta manera,
pueda contribuir a mejorar el desempeño organizacional. Por ello, las organizaciones han visto la
necesidad de implantar este tipo de modelo y orientar los procesos de gestión de personas hacia la
utilización de las competencias laborales como eje central.
Al no contar con un modelo de gestión por competencias no se puede generar un correcto plan de
capacitación, ya que no se sabe lo que la organización finalmente requiere o cuáles son sus puntos
críticos para poder saber abordarlos, por lo mismo, muchas veces este tema es simplemente un gasto
sólo se realizan para cumplir con los requisitos que otras instituciones les imponen.
5
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Organización
Una organización es el conjunto interrelacionado de actividades entre dos o más personas que
interactúan para procurar el logro de un objetivo común, a través de una estructura de roles y funciones, y
en una división del trabajo.
En la sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la
resistencia para poder satisfacer todas sus necesidades y deseos por sí solo. Entonces, en la medida
que varias personas interactúan y coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más que
cada uno de ellos por sí solos. La organización más incluyente, la sociedad, hace posible que, a través
de la interrelación coordinada de actividades de cada uno de sus miembros, pueden satisfacerse también
sus necesidades individuales y de grupo. (Krieger, 2001)
Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para
procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división de trabajos y
funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad. (Schein, 2009)
Una organización formal es un conjunto de personas que interactúan entre sí para conseguir objetivos
preestablecidos. (Hall, 2005)
La opinión de todos los autores mencionados anteriormente coinciden que una organización es
la interacción entre las personas para lograr sus objetivos y metas que se establecen en sus
vidas, una persona por sí sola no podría llegar a lograr todo lo que se propone ya que vive en
sociedad y necesita la interacción con los otros.
2.1.1 La organización como sistema
Una organización como sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una finalidad, una entrada
por donde incorporar los insumos, una salida por donde brinda sus productos y una caja negra o
procesador (tecnologías, comportamientos) y un sistema de retroalimentación (comunicación) que le
permite realizar un análisis con la información del medio ambiente y mantenerlo en equilibrio, es decir en
otras palabras sobrevivir. (Krieger, 2001)
A continuación se explican los conceptos que se pueden encontrar en esta teoría mencionada
anteriormente. (Krieger, 2001)
6
a) Insumos: recursos como por ejemplo materia prima, equipos, recursos humanos, recursos
simbólicos, conocimientos y tecnologías, etc.
b) Productos: bienes, servicios, etc.
c) Tecnología: conocimientos incorporados en máquinas, herramientas, equipos, procesos, etc.
d) Medio ambiente o entorno organizacional: incluye la órbita organizacional o medio ambiente cercano
a la organización (la competencia, los proveedores, los clientes, los sindicatos, los entes de control y
de regulación estatal), como el medio ambiente general (el mercado en general, las políticas
económico-sociales, la distribución de la riqueza, los sistemas legales, los niveles de educación y de
cultura de la sociedad, el grado de apertura de la economía). Luego podrían identificarse elementos
como la integración regional, los acuerdos multilaterales de comercio, la globalización. Un elemento
particular del medio ambiente es el dominio organizacional.
e) Objetivos: visión, misión y estrategias organizacionales.
f) Procesos y comportamientos: patrones de comportamiento organizacional (de individuos, grupos,
equipos), estilo de liderazgo, relaciones de poder, conflictos, etc.
g) Comunicación: subsistemas de comunicación internas: sistemas de comunicación con el medio
ambiente, clientes, usuarios, interesados.
h) Cultura organizacional: normas y valores compartidos, creencias y presunciones básicas. Los modos
de trabajar, planificar, controlar, decidir. Propensión al cambio y a la innovación. Modo en que se
tratan los errores. Modo de gestionar los recursos humanos.
i) Estructura organizacional: mecánica, orgánica, plana o piramidal, burocrática o adhocrática.
A continuación se puede ver la teoría de los sistemas mencionado anteriormente de manera explicativa
de los conceptos que la compone en la Figura N° 2.1.
Figura N° 2. 1: “Teoría de los sistemas”
Fuente: Mario Krieger, 2001
7
Con la figura N° 2.1 se puede concluir que la teoría de los sistemas, considera como sistemas abiertos a
un intercambio con los ambientes que rodean al sistema. El término sistema denota interdependencia,
interconexiones y correlaciones de un conjunto de elementos que constituyen un todo identificable.
También son considerados mecanismos de entrada-producción-salida. Toman las entradas del ambiente
en forma de energía, información, dinero, personas, materias primas, etc.; por medio de tecnologías y un
proceso de producción transforma esas entradas y exportan la producción como salida al ambiente. Cada
sistema tiene sus fronteras que lo separan del medio ambiente, lo que está dentro es el propio sistema y
lo que está afuera, el ambiente. Una condición útil para marcar la frontera es que el intercambio de
energía es mayor dentro de ella que a través de sus fronteras. La comunicación retroalimenta al sistema
y le permite sobrevivir.
2.2 Relaciones de intercambio
El objetivo de toda organización es atender a sus propias necesidades y al mismo tiempo atender a las
necesidades de la sociedad, a través de la producción de bienes y servicios por los cuales recibe un pago
monetario. (Chiavenatto, 2008)
Las personas cuando forman parte de una organización, lo hacen a gran medida para satisfacer algunas
de sus necesidades personales. Pero dicha satisfacción también tiene un costo, asimismo se evalúan las
satisfacciones y los costos mediante los propios sistemas de valores de cada persona. (Chiavenatto,
2008)
En todos los sistemas sociales se pueden encontrar grupos de personas ocupadas en el intercambio de
recursos con ciertas expectativas. Dichos recursos se intercambian constantemente, estos no solamente
son materiales sino también pueden ser ideas, sentimientos, habilidades y valores. Además en estos
intercambios sociales se desarrollan contratos psicológicos entre los individuos y el sistema, así como
entre los sistemas y los subsistemas en lo que prevalece el sentimiento de reciprocidad. Cada individuo
evalúa lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio. En este intercambio de recursos, si aparece o
disminuye el sentimiento de reciprocidad, se produce una modificación en el sistema. (Chiavenatto, 2008)
En la Tabla N°2.1 se puede especificar lo que las personas esperan recibir de parte de una organización
y al mismo tiempo lo que las organizaciones esperan recibir de parte de las personas, son algunas de las
cosas que se pueden especificar ya que hay muchas otras.
2.3 Políticas de recursos humanos
Las políticas surgen en función de la racionalidad organizacional, de la filosofía y cultura organizacional.
Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar que éstas se desempeñen de
8
acuerdo con los objetivos deseados. Al mismo tiempo sirven como guía para dar respuestas a las
situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia y se evita que los subordinados acudan
innecesariamente a sus supervisores para la aclaración o solución de problemas. (Chiavenatto, 2008)
Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada respecto a su filosofía y a
sus necesidades. En estricto sentido debe abarcar los objetivos que tiene la organización respecto a los
siguientes aspectos principales. (Chiavenatto, 2008)
I. Políticas de integración de recursos humanos
a) Se refiere principalmente el dónde reclutar (dentro o fuera de la organización), en qué condiciones y
el cómo reclutar.
b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto a
aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el
universo de puestos dentro de la organización.
c) Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y
eficacia.
II. Políticas de organización de recursos humanos
a) Cómo determinar los requisitos básicos del personal, para el desempeño de las tareas y obligaciones
dentro de la organización.
b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos, que consideren la
posición inicial y el plan de carrera, que definan las alternativas de posibilidades futuras dentro de la
organización.
c) Criterios de evaluación de calidad y de adecuación de los recursos humanos por medio de la
evaluación de desempeño.
III. Políticas de retención de los recursos humanos
a) Criterio de remuneraciones directa para los participantes, que tengan en cuenta la evaluación del
puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la situación de la organización frente a esas dos
variables.
b) Remuneraciones indirectas para los participantes, considera los programas de prestaciones sociales
más adecuados a las necesidades existentes en el universo de puestos de la organización y
contemple la posición de la organización frente a las prácticas en el mercado laboral.
c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada, participativa y productiva
dentro de un clima organizacional adecuado.
d) Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el
desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la organización.
e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.
9
IV. Políticas de desarrollo de recursos humanos.
a) Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de la fuerza de trabajo
para el desempeño de sus tareas y obligaciones dentro de la organización.
b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazo, que tengan en cuenta la
continua realización del potencial humano en posiciones cada vez más elevadas en la organización.
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia organizacionales,
mediante la modificación de la conducta de los participantes.
V. Políticas de auditoría de recursos humanos
a) Cómo mantener un análisis de datos capaz de proporcionar las informaciones necesarias para la
evaluación cualitativa y cuantitativa de la fuerza de trabajo disponible en la organización.
b) Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y de los
procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.
Tabla N° 2. 1: Expectativas de las personas y de las organizaciones
Lo que las personas esperan de la organización Lo que las organización espera de las personas
Un excelente lugar de trabajo Enfocarse en la misión organizacional
Oportunidad de crecimiento, educación y
carrera
Enfocarse en la visión del futuro de la
organización
Reconocimiento y recompensas: salario,
beneficios e incentivos
Enfocarse en el cliente sea interno o externo
Libertad y autonomía Enfocarse en las metas y en los resultados a
alcanzar
Apoyo: liderazgo renovado Enfocarse en la mejoría y el desarrollo
continuos
Capacidad de empleo y de ocupación Enfocarse en el trabajo participativo en
equipo
Camarería y compañerismo Compromiso y dedicación
Calidad de vida en el trabajo Talento, habilidades y competencias
Participación en las decisiones Aprendizaje constante y crecimiento
profesional
Distracción, alegría y satisfacción Ética y responsabilidad social
Fuente: Idalberto Chiavenatto, 2008
En la Tabla N°2.1 se puede ver lo que las personas esperan de la organización y lo que las
organizaciones esperan de las personas, por un lado la empresa desea enfocarse en el objetivo que tiene
como empresa, para poder ser capaz de lograr con sus metas establecidas, mientras las personas que
10
constituyen una empresa lo que esperan es ser tomadas en cuenta en su lugar de trabajo, donde puedan
desempeñarse y tener posibilidades dentro de la empresa, contar con el apoyo de sus jefes y tener un
buen ambiente laboral, contando con todo esto, las personas deberían sentirse a gusto y en compañía
con la empresa deberían trabajar constantemente para cumplir tanto con sus objetivos como metas.
2.4 Eficiencia y Eficacia
Los conceptos de eficiencia y eficacia son términos muy usados tanto en el ámbito educacional como
empresarial, estos tipos de definiciones hacen mención a los resultados generados en razón a los
recursos utilizados para lograr estos resultados, siendo los medios por los cuales las organizaciones
evalúan su desempeño. (Chiavenatto, 2008)
A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la realidad es que
existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.
Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para
lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos
recursos. (Krieger, 2001)
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado
producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10 horas. O se aumenta a
eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se hace un uso eficiente de un recurso
(tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia
hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. (Krieger, 2001)
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos
eficaces, alcanzamos la meta.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilización de
los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque
en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos. (Krieger, 2001)
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sería ser
eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un semana tal como se había
previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron más recursos de lo normal
(no fuimos eficientes).
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista pero no
se logró terminar en una semana (fuimos eficientes pero no eficaces).
11
Lo ideal sería construir la autopista en una semana y utilizar no más del 100% de los recursos previstos.
En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.
2.4.1 Eficacia
A continuación se puede apreciar definiciones de eficacia según varios autores.
Según el diccionario de la Real Academia Española: Eficacia (Del lat. efficacĭa). Capacidad de lograr el
efecto que se desea o se espera.
La eficacia es una medida de logro de resultados. En términos económicos de una empresa se refiere a
la capacidad de satisfacer una necesidad a la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios).
(Chiavenato, 2008). Según Arnoletto, 2007. Es la capacidad de un sistema para obtener resultados, sin
preocuparse por los recursos que se debe invertir para ello.
Para Tenorio y Perez, 2011. Este concepto pretende medir el grado de cumplimiento de los objetivos.
Considera la eficacia como el grado en que una organización logra o realiza sus objetivos, puesto que:
(De Val, 1997)
Toma en consideración un amplio número de variables de los departamentos y de la organización
Es un problema complejo por la diversidad de variables de distintos niveles que entran en su
consideración y porque ha de hacer frente a la dificultad que supone cuantificar ciertas metas y
actividades implicadas.
Evalúa el alcance en que los objetivos múltiples se logran.
Implica:
Productividad
Rentabilidad
Bienestar de los empleados
Satisfacción de los clientes
Se asocia a hacer las cosas adecuada.
2.4.2 Eficiencia
Lo mismo ocurre en el caso de evaluar lo que significa eficiencia, se basó en estudiar la visión de varios
autores con respecto a este concepto.
12
Según el diccionario de la Real Academia Española: Eficiencia (Del lat. efficientĭa). Capacidad de
disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.
La eficiencia es una medida de utilización de los recursos en el logro de resultados. En términos
económicos de una empresa es la relación de insumos y productos. (Chiavenato, 2008).
Según Arnoletto, 2007. La eficiencia es la relación entre los resultados que logra y el costo de los
recursos necesarios. Tenorio y Pérez, 2006. Dice que la eficiencia mide el comportamiento interno de la
empresa en términos de recursos consumidos y procesos utilizados para lograr los objetivos
preestablecidos y Koontz y Weinhirich, 1998 opina que la eficiencia como el logro de las metas con la
menor cantidad de recursos.
2.4.3 Relación entre eficiencia y eficacia
La eficacia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que eficiencia es una medida
normativa de la utilización de los recursos en los procesos. En términos económicos, la eficacia de una
organización se refiere a la capacidad de satisfacer necesidades de la sociedad mediante los productos
(bienes o servicios), mientras la eficiencia es una relación técnica entre entradas y salidas. En estos
términos, la eficiencia es una relación entre costos y beneficios. Asimismo, la eficiencia se refiere a la
mejor forma o método de hacer las cosas, a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias
primas) se apliquen de la forma más racional posible. Al mismo tiempo se preocupa de los medios,
métodos y procedimientos más indicados que sean debidamente planeados y organizados, a fin de
asegurar la utilización óptima de los recursos disponibles. (Chiavenato, 2008)
La eficiencia no se preocupa de los fines, simplemente de los medios. El alcance de los objetivos previsto
se relaciona principalmente con la eficacia. (Chiavenato, 2008)
En la tabla N°2.2 se pueden ver diferentes ejemplos que demuestran la diferencia entre éstos conceptos.
13
Tabla N° 2. 2: “Diferencias entre eficacia y eficiencia”
Eficiencia Eficacia
Importancia a los medios Importancia a los resultados y fines
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar la utilización de los
recursos
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados y agregar valor
Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a los
subordinados
Mantener las máquinas Máquinas disponibles
Presencia en los templos Práctica de los valores religiosos
Rezar Ganarse el cielo
Jugar fútbol con técnica Ganar el campeonato
Fuente: Idalberto Chiavenatto, 2008
2.5 Gestión por competencias
Antes de explicar a qué se refiere la gestión por competencias, se debe tener claro que se entiende por
competencias.
2.5.1 Competencias
Las competencias son características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas
con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. (Delgado, 2006)
Tales características subyacentes son de diferente naturaleza, incluyendo cinco tipos de componentes
que se pueden ver en la Figura N°2.3: (Delgado, 2006)
I. Rasgos: características físicas y naturales de carácter estable, que posibilitan un mayor o menor
grado de realización de una acción. Fundamentalmente son rasgos físicos y de personalidad. Por
ejemplo, el temperamento de una persona (rasgo de personalidad), que dificulta controlarse ante una
provocación.
14
II. Autoconcepto: las actitudes, valores y autoimagen que influyen en una predisposición mental hacia la
realización de una acción. Por ejemplo, una autopercepción de valentía y unos valores patrióticos que
predisponen a la realización de actos heroicos por el bien de otro ciudadano.
III. Motivos: deseos profundos que impulsan la acción hacia unas conductas y la alejan de otras. Por
ejemplo, un deseo de aprobar una oposición, que incita a poner tenacidad en el estudio.
IV. Conocimientos: formación e información que se dispone sobre algo, que es susceptible de ser
aplicada al comportamiento, aunque no necesariamente se haga.
V. Destrezas: habilidades para realizar determinadas tareas. Fundamentalmente destrezas físicas y
mentales.
En definitiva, las competencias incluyen nuestra autoimagen, valores, motivos, rasgos personales,
actitudes, cualidades, experiencias y conocimientos que ponen en marcha comportamientos que se
ejecutan de forma habitual en una posición profesional, dando lugar a determinados resultados.
(Delgado, 2006)
Figura N° 2. 2: “Aspectos que influyen las competencias”
Fuente: María Isabel Delgado, 2006
En un núcleo muy profundo reside la autoimagen, para la percepción propia de las personas sobre sí
misma y sus valores más arraigados. Esta imagen se comienza a generar en etapas tempranas de la
niñez, de modo inconsciente, como resultado de experiencias y observaciones que llevan al individuo a
compararse y adquirir una estima de sí mismo y una estima de principios que aprehende en su relación
con el mundo que le rodea, más conocido como valores. De manera también profunda y arraigada, las
personas tienen rasgos relativamente estables que conocemos como rasgos de personalidad, que se
Destrezas Autoconcepto
Conocimientos Motivos
Hábitos
de
conducta
Rasgos
15
asientan parcialmente en una carga genética y parcialmente en experiencias de la infancia y
adolescencia. Muchos autores utilizan el modelo de iceberg para ilustrar el modelo de competencias. De
esta manera, en la cima del iceberg se representan las competencias más fáciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas y conocimientos, mientras que en la base se sitúan las más difíciles de
evaluar y desarrollar como las actitudes y valores que conforman el núcleo mismo de la personalidad.
Muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos
empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que éstas competencias
se pueden infundir mediante un buen desarrollo. Sin embargo, basados en el concepto de competencias,
estos autores argumentan que probablemente le sería más rentable a estas organizaciones seleccionar
en base a las motivaciones y características personales y enseñar el conocimiento y las habilidades que
se requieran para realizar un trabajo específico. (Delgado, 2006)
Figura N° 2. 3: “Modelo de competencias”
Fuente: María Isabel Delgado, 2006
Las competencias también pueden clasificarse en genéricas y específicas.
Las primeras parten de la estrategia del negocio y de los valores de la organización. Por ejemplo,
orientación al cliente, trabajo en equipo. Estas son las capacidades que la organización necesita para
desarrollar e implementar la estrategia definida y para ello se requiere de un trabajo previo de alta
gerencia para poder definir un modelo de éxito. (Delgado, 2006)
Conocimientos,
destrezas o habilidades
Actitudes, valores,
conceptos de uno
mismo
Rasgos de personalidad
16
Luego de a ver comprendido lo que significan las competencias, se explica cómo surge el interés de
estudiar las gestiones por competencias.
Llego un momento donde los departamentos de recursos humanos seguían centralizados y constituidos
fundamentalmente como un área de servicio para el resto de la organización y desde ellos se impulsaba
y explotaban de manera centralizada una serie de políticas que respondían a nuevas tendencias.
(Rabago, 2010)
En el actual siglo XXI se ha generalizado las tecnologías informáticas y de comunicaciones cada vez más
parecidas, la madurez de los mercados (que hace más exigente la competencia) y la alta replicabilidad de
los sistemas de gestión y hasta de los propios negocios son factores que hacen emerger nuevas ideas
sobre gestión que hubieran sido revolucionarias hace apenas unas décadas, también se hace presente
la presión de la innovación, ya que se espera que constantemente hayan cambios. Se comenzó a dar
mayor énfasis en las competencias de las personas dentro de las organizaciones, dándose cuenta que
ésta era una herramienta fundamental para el éxito de las empresas. (Rabago, 2010)
Según Becker el capital humano es la mayor riqueza de las modernas sociedades del conocimiento,
considerando que es uno de los factores más influyentes de la productividad de las organizaciones y que,
por ello, cada empresa debía desarrollar una labor específica dedicada a cuidarlo y vincularlo. (Rabago,
2010)
En la figura N°2.5 se puede ver la relación directa que hay entre las diferentes escalas que tienen
dirección directa a las personas de una compañía.
Figura N° 2. 4: “Escalas en la dirección de personas”
Fuente: Eduardo Rabago, 2010
17
En este contexto, es donde toma cada vez mayor fuerza el modelo de la gestión por competencias, que
supera los anteriores modelos de dirección de tareas y de dirección por objetivos.
El modelo se fija en lo que las personas hacen en su trabajo, entendiendo por “hacen” no la dimensión
estrictamente funcional ni la revisión de un resultado, sino también la observación de un conjunto de
comportamientos manifiestos relacionados con el desempeño. (Rabago, 2010)
La necesidad de evaluar competencias, así como aptitudes y rasgos de personalidad, obliga a diversificar
los métodos de evaluación. Particularmente, no se puede limitar a los test clásicos, y a los métodos más
comunes; es necesario definir situaciones-muestras en que la observación de los comportamientos
permita apreciar las competencias adquiridas. En otras palabras, se debe distinguir los métodos de
evaluación que interpretan “signos”, y que sirvan para evaluar las aptitudes y los rasgos de personalidad
que caracterizan al individuo, de aquellos que constituyan “muestras”, y que permiten observar al
individuo en situaciones características de su actividad profesional. (Krieger, 2001)
No hay que contraponer estos dos tipos de métodos, ni buscar cuál es el mejor de los dos. Son
complementarios, y tanto su construcción como su utilización son diferentes. Además, es la comparación
de las informaciones obtenidas de estos dos tipos de aproximación la que permite interpretar el inventario
de las experiencias y explicar por qué algunas han resultado fructíferas, mientras que otras han sido
estériles. (Krieger, 2001)
Toda evaluación de competencias supone un objetivo organizacional cuando se trata de detectar los
potenciales y de hacer balance de los recursos de la empresa, que será individual en el caso de la
evaluación de competencias. Las competencias son el resultado de experiencias dominadas gracias a las
aptitudes y a los rasgos de personalidad que permitan sacar partidos de ellas.
Una etapa esencial precede a la evaluación propiamente dicha. Se refiere al análisis de puesto
emprendido con el objetivo de confeccionar una lista precisa y exhaustiva de las competencias, de las
aptitudes y de los rasgos de personalidad o fortalezas requeridos.
Los métodos de análisis de puesto pueden ser no estructurados, por lo que no necesitan el empleo de
instrumentos preestablecidos, o estructurados.
Los métodos de evaluación pueden clasificarse en cuatro categorías: los test clásicos, que son otros
tantos signos que indican que el individuo evaluado posee, o no posee, una aptitud o un rasgo de
personalidad o una fortaleza; las referencias; los exámenes de simulación de desempeño y las muestras
de trabajo, que son pruebas profesionales representativas y escogidas para permitir la evaluación de
18
competencias de un modo objetivo y preciso; y los centros de evaluación, que asocian varios métodos en
un programa de evaluación que puede durar tres o cuatro días. Su eficacia es muy grande y las
investigaciones han demostrado que predice el desempeño en el puesto. (Krieger, 2001)
Con el objetivo de evaluar las capacidades actuales, se debe proceder a realizar un relevamiento de las
competencias disponibles. A tal efecto, se puede recurrir a distintos métodos de recolección de datos
como:
- Una encuesta autogestionada que permite una autoevaluación por parte del personal.
- Una evaluación curricular.
- Una evaluación de los conocimientos técnicos, operativos y de las cualidades socio participativas.
- Una entrevista puede servir para completar la información obtenida mediante la encuesta.
Con la información recogida se debe estar en condiciones de efectuar el perfil de las competencias
existentes de cada uno de los empleados de la empresa, imprescindible para determinar el déficit de
competencias del personal.
Desgraciadamente no resulta siempre fácil combinar los resultados de las evaluaciones. Si una
simulación permite que los evaluados demuestren mejor la posesión de una competencia, se puede dar
un valor numérico mayor a este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre el resultado
global. (Krieger, 2001)
El objetivo principal de esta etapa es cuantificar los resultados de las evaluaciones. Una ves que se
termina la integración de los datos, uno debería contar con un puntaje para cada competencia. Los
puntajes deben ser expresados de manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha sido
fijado desde el comienzo para un perfil deseado. Al llegar a este punto se está en condiciones de utilizar
las informaciones provenientes de la evaluación. (Krieger, 2001)
Después de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe proceder a la conversión de los
datos obtenidos para poder representarlos en una escala única. Esta operación permitirá comparar los
resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones entre individuos,
puestos, equipos, etc. Aun cuando se utilizan procedimientos de evaluación diferentes para medir las
competencias (test escritos, entrevistas dirigidas, etc.), resulta fácil combinar los resultados para producir
un puntaje global para cada competencia si se ha utilizado un único sistema de notación. (Krieger, 2001)
Para William Werther, las competencias son un concepto fundamental para la administración del capital
humano. Las competencias permiten una mejor integración en el trabajo, en otras palabras es la
capacidad efectiva de llevar a cabo con éxito una actividad laboral plenamente identificada.
19
También se puede entender como la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente en términos de habilidades,
destrezas y actitudes. (Werther, 2008)
Para identificar las competencias es necesario realizar un proceso de análisis cualitativo del trabajo, con
la finalidad de definir los conceptos, habilidades y destrezas esenciales para desempeñar con eficiencia
una función laboral. Las competencias están integradas por elementos determinados que se pueden
resumir en los siguientes saberes, saber hacer, saber ser y saber estar.
La competencia se describe en relación con determinada actividad. A su vez, la actividad se define como
una acción, un comportamiento y un resultado. (Werther, 2008)
La administración basada en competencias presentan ventajas en la identificación de las capacidades y
habilidades del personal, apoya al desarrollo individual y organizacional, también apoya al proceso de
reclutamiento y selección de personal, uno de sus principales objetivos es enfocarse en las necesidades
de capacitación y desarrollo, permite la definición de planes de vida y carrera, al mismo tiempo contribuye
en un mejor aprovechamiento de los recursos y disminuye la rotación del personal. (Werther, 2008)
Al momento que se decide identificar las competencias se debe analizar las diferentes tareas que realiza
un trabajador dentro de una empresa, las técnicas de identificación pueden ser las siguientes: a través de
entrevista, ejercicios donde simulen procedimientos administrativos con el fin de que el examinado
proponga soluciones a la situaciones expuestas, también se pueden realizar actividades grupales, que
intentan que un grupo discuta posibles situaciones, otra manera es realizando presentaciones, en las que
los participantes deben presentar determinados temas y finalmente también se pueden realizar búsqueda
de hechos, en la que el participante debe solucionar un problema planteado con información incompleta.
(Werther, 2008)
El concepto de competencia se utiliza para analizar el desarrollo del pensamiento. Este concepto está
íntimamente relacionado con la formación y la forma en la que se van modificando las estructuras
mentales a fin de captar una visión más clara de la realidad. En este ámbito la competencia puede
entenderse de diversas formas.
Cuando hace referencia a la capacidad, significa que el estudiante sabe cómo hacer una determinada
cosa de acuerdo a los aprendizajes adquiridos. Significa que el trabajador no sólo aprende conceptos
sino que además asimila la forma en la que puede aplicarlos.
20
Cuando se utiliza el concepto en el contexto de la competitividad hace referencia a la capacidad de la
persona para demostrar que su forma de resolver un determinado conflicto o de hacer algo puntual es la
mejor que existe.
Cuando se hace referencia a la competencia desde la incumbencia, se habla de la capacidad del
trabajador para relacionar sus conceptos aprendidos con la realidad que le rodea. Las competencias le
permiten al individuo involucrarse en su entorno de forma responsable y ética.
Podemos decir que en la Pedagogía Conceptual la competencia consiste en una visión cognitivista.
Entendiéndose la misma como la forma en la que se desarrollan los procesos mentales relacionados con
la interpretación y la argumentación de los conocimientos y su empleo en la vida cotidiana.
Las competencias son como un iceberg donde en la parte superior se pueden encontrar las habilidades y
los conocimientos y en la parte inferior se pueden encontrar diferentes conceptos como: rol social, la
imagen de uno mismo, rasgos y los motivos.
Habilidades: Capacidad de una persona para hacer algo.
Conocimientos: La información que una persona tiene de un área particular.
Rol Social: El patrón de comportamiento de una persona que es reforzado por su grupo de referencia.
Imagen de sí mismo: Concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad,
personalidad y valor.
Rasgos: Aspecto típico del comportamiento de una persona.
Motivos: Lo que dirige el comportamiento de una persona en un área particular (logro, afiliación, poder).
Las competencias se dividen en dos grupos:
Las más fáciles de detectar y desarrollar (Destrezas y Conocimientos)
Las menos fáciles de detectar y desarrollar (concepto de uno mismo, Actitudes, Valores)
Cuando se decide definir las competencias necesarias para cada cargo, principalmente lo hacen las
personas que se encuentran en los niveles jerárquicos más alto de una empresa.
A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o
cambiar el grado en el cual son necesarias.
21
Por ejemplo: Liderazgo: No es lo mismo el liderazgo que requiere la cumbre de una organización que el
jefe de capacitación. Los dos requieren a competencia pero de manera diferente.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con
las competencias.
Además de definir las competencias, hay que fijar distintos grados (esto también queda a criterio de cada
organización):
A: Alto
B: Bueno
C: Mínimo necesario
D: Insatisfactorio
A partir de la apertura de la competencia en niveles, se debe en un segundo paso, asignar los niveles
requeridos para cada puesto.
Los pasos que son necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias son los
siguientes:
Definir la misión y visión de la organización.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía (competencias estratégicas y
de la organización).
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa.
Validación de las competencias.
Diseño de los Procesos de RR.HH. por competencias:
- Análisis / Descripción del puesto
- Reclutamiento y Selección
- Capacitación y Desarrollo
- Evaluación de desempeño y de Potencial
- Remuneraciones
Un esquema global por competencias se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No
es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados
y/o modificados todos los procesos de Recursos Humanos
Las principales características para que este proceso sea exitoso es que el sistema sea aplicable y no
teórico, que sea comprensible para todos los integrantes de la organización, Que sea útil para la
22
empresa, De fácil manejo, Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas que
integran la compañía.
La gestión por competencias por competencias se pueden aplicar para diferentes procesos del área de
recursos Humanos tales como:
1. Análisis y descripción de puestos: Es el primer proceso que debe encarar una empresa que desea
implementar un sistema de gestión por competencias. Es la “piedra” fundamental, ya que posterior a esto
e podrán implementar todos los demás procesos.
Hay que definir en la descripción las competencias que requiere cada puesto y de esta manera el
reclutamiento será más selectivo.
2. Selección: A partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias derivadas del
conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá
contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en su conjunto conforman el perfil buscado.
3. Evaluación de desempeño: Para saber cómo está el personal en relación a las competencias
definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos, para esto es necesario hacer evaluaciones de
desempeño por competencias. No significa que si las personas no están dando los resultados esperados
tiene que ser despedidas, simplemente se buscará la manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto.
También me sirve este proceso para saber cómo desarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo a las
necesidades detectadas.
4. Capacitación: Además de definir las competencias y de detectar las necesidades se deberá
implementar un proceso para fortalecer a los que no logran cumplir con los resultados esperados. Se
debe capacitar al personal, aunque para esto es indispensable conocer profundamente sus necesidades
(mediante evaluación de desempeño, evaluación de potencial). Si no se sabe que competencias tiene
cada persona no es posible entrenar o capacitar por competencias.
5. Compensaciones: Es el módulo más difícil de implementar. Compensar por competencias significa
que la empresa deberá implementar un sistema de remuneraciones variables donde se considerarán
para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de las personas con relación a su puesto y a su
desempeño. Para llegar a cumplir este proceso es imprescindible Evaluar el desempeño por
competencias.
A continuación se mencionarán algunas competencias, teniendo en cuenta que se dividen en grados y
por niveles, por ejemplo: iniciativa, trabajo en equipo, liderazgo, dinamismo, responsabilidad, tolerancia a
la presión, productividad, colaboración, pensamiento estratégico, relaciones públicas, adaptabilidad.
23
En la Figura N°2.2 se puede encontrar un resumen para que quede más clara la relación de ambos
conceptos, diferenciando las importancias según un nivel que puede ser bajo o elevado.
2.5.2 Evaluación de competencias
Figura N° 2. 5: “Relación entre eficacia y eficiencia”
Fuente: Idalberto Chiavenatto, 2008
La evaluación de competencias permiten información de necesidades de capacitación, descubrir
personas que son claves al interior de una empresa, descubrir las situaciones que tiene cada trabajador,
poder encontrar a la persona adecuada que se busca para ocupar cargos específicos y finalmente
motivar a los trabajadores al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlos en los objetivos de la
empresa.
A pesar de esto, se logran los objetivos
organizacionales, si bien el desempeño
y los resultados pudieran ser mejores.
La organización obtiene ventajas en su
ambiente.
La actividad produce resultados
favorables para la organización, debido a
que sigue una estrategia o táctica para
lograr los objetivos que la empresa se
ha planteado.
Elevada
Eficacia
Eficiencia
(optimización de los recursos disponibles)
Baja ganancia en la inversión, debido a
que los recursos se utilizan de manera
precaria (desperdicio de materiales, de
equipo, de mano de obra y de tiempo,
con costos operacionales elevados).
Elevada ganancia en la inversión, debido
a que los recursos se utilizan de manera
intensiva y racional sin el menor
desperdicio (gracias a métodos y
procedimientos bien planeados y
organizados), lo que redunda en costos
operacionales bajos.
Dificultad para alcanzar los objetivos
operacionales (lo que redunda en la
pérdida de mercado, bajo volumen de
ventas, reclamaciones de los
consumidores, perjuicios elevados).
A pesar de esto, existe dificultad para
alcanzar los objetivos organizacionales.
Aunque las cosas estén bien hechas en
la organización.
Baja
La actividad operacional es deficiente y
los recursos son utilizados de manera
precaria. Los métodos y procedimientos
conducen a un desempeño inadecuado
e insatisfactorio.
La actividad se realiza bien y el
desempeño individual y departamental
es bueno, debido a que los métodos y
procedimientos son racionales.
Baja Elevada
24
A. Determinación de las brechas de competencias
Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes en la empresa se procede a
contrastarla con las competencias requeridas tal como han sido comprendidas en el directorio de una
empresa, con el objetivo de obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas.
El análisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos perfiles o más. Luego de haber
representado gráficamente un perfil de un puesto y haber medido las competencias de un candidato (si la
evaluación es realizada en el contexto de un proceso de selección) o de un empleado (si la evaluación es
hecha con el objetivo de planificar la capacitación o mejorar el rendimiento). Las brechas se evidencian
en las distintas existentes entre las barras del perfil del puesto y las barras de competencias del
candidato. (Krieger, 2001)
Cuando el objetivo de un análisis de brechas es determinar los puntos débiles de un individuo para
determinar las necesidades de formación o de orientación profesional, una simple comparación de los
diferentes niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las competencias que deben
mejorarse. Todas las competencias con un puntaje inferior al requerido deben ser identificadas para
poder tomar medidas. Las competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficiente
o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en cuenta para reubicar al
empleado. (Krieger, 2001)
Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinación de las brechas para seleccionar a alguien para
un puesto, no se pone el acento sobre las competencias específicas sino sobre el grado de
correspondencia global entre un grupo de candidatos y un puesto. Existen distintas maneras de medir el
grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto. La primera consiste en medir la brecha
absoluta sumando las diferencias entre las competencias de un individuo y las exigencias del puesto para
cada competencia, sean cuales fueren las brechas, es decir, que indiquen subcalificación o sobre
calificación. Esta forma de medir penaliza todas las brechas de manera similar. Por consecuencia, la
persona que tiene un dominio superior al nivel exigido es tratada de la misma manera que la persona que
tiene un nivel de dominio suficiente. ¿Por qué medir de esta manera? Los estudios indican que las
personas que tienen clasificaciones demasiado especializadas en relación con las tareas que realizan
son susceptibles de poner el acento en los aspectos negativos de su labor. La otra manera de medir el
grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas
negativas que presenta un individuo cuyos niveles de competencia son inferiores a los niveles exigidos.
Este método se puede utilizar si se está dispuesto a emplear a personas sobre calificadas. (Krieger,
2001)
Por otra parte, las brechas pueden tener distintos nivel de importancia. Por ejemplo, un postulante
presenta una brecha de tres puntos para la competencia “aptitud para la comunicación oral” y una de dos
puntos para “capacidad de análisis”. Si el valor de importancia de la primera competencia es de uno y el
de la segunda es de tres, cuando multiplicamos estos valores por el valor de las brechas, obtenemos
25
una diferencia ponderada de tres (3x1) para la primera y de seis (2x3) para la segunda. Al multiplicar el
valor de las brechas por el de la importancia de las competencias, el peso relativo de las competencias
de los dos perfiles (el del puesto y el del candidato) es apreciado más fácilmente. La línea de
demarcación entre las brechas importantes y las menos importantes debe ser determinada por
adelantado en función de la utilización que se hará de los perfiles (capacitación, selección, etc.) (Krieger,
2001)
Los análisis de las brechas proveen información sobre el rendimiento potencial en el trabajo; se puede
utilizar esta técnica para determinar si los equipos poseen o no algunos elementos claves. Un perfil que
describa las competencias requeridas para asegurar el funcionamiento óptimo de un equipo puede ser
establecido a partir del directorio de competencias. Este perfil puede ser comparado al conjunto de
competencias que posee el equipo. Toda brecha descubierta puede ser considerada como un criterio de
selección esencial. (Krieger, 2001)
Los perfiles de las competencias perseguidas por la organización pueden ser utilizados para hacer
comparaciones con los perfiles existentes para identificar las competencias cruciales de las que carece la
organización. Generalmente se compara el perfil de competencias de un individuo con el perfil de
competencias buscadas para un puesto. La tabla N°2.3 a continuación permite ver los distintos tipos de
comparaciones posibles y en particular aquellas que son más frecuentes; estas comparaciones
corresponden a las situaciones donde el análisis de las brechas entre los perfiles nos brinda las
informaciones más útiles:
Tabla N° 2. 3: “Tipo de comparación más común”
Perfil de
competencias
actuales
Perfil de competencias (competencias
existentes, reales, actuales)
Perfil de competencias (competencias
existentes, reales, actuales)
Individuo Puesto Grupo
equipo
Organización Individuo Puesto Grupo
equipo
organización
Individuos x X x x
Grupos,
equipos
X x X
Organización x
Fuente: (Mario Krieger, 2001)
La tabla precedente permite constatar que muy a menudo se considera útil comparar el perfil de
competencias de un individuo con el de otros individuos (en el caso de una actividad de selección o de
promoción), con el de un grupo o equipo en el cual podría ingresar o con el perfil de competencias de la
organización en general. También es útil comparar el perfil de competencias de una persona al perfil
buscado del puesto que la persona ocupa para ver qué competencias de un empleado en función del
perfil futuro (las competencias que serán exigidas en el futuro al titular de dicho puesto) con el objetivo de
26
revelar datos útiles que permitan orientar el perfeccionamiento y la formación del empleado. (Krieger,
2001)
Para los grupos y los equipos, se compara habitualmente el perfil del grupo o del equipo:
- Con el de otro grupo u equipo con un alto nivel de productividad.
- Con el perfil de la organización, con el objeto de ver dónde se sitúa el grupo en relación con el
conjunto de competencias de la organización.
- Con el perfil de las competencias ideales o futuras del equipo para determinar las competencias del
equipo que deberán ser desarrolladas o para decidir si será necesario reclutar nuevos empleados.
Para las organizaciones, la comparación más frecuente es de las competencias actuales de la
organización con las competencias organizacionales para determinar cuáles serán las necesidades
funcionales, la modificación del mandato de la organización o la modificación de los modos de prestación
de los servicios que deberán implementarse en el futuro. (Krieger, 2001)
B. Evaluación de desempeño en base a competencias
Con respecto a este tema el interés no está enfocado en el desempeño en general de la compañía sino
que específicamente en el desempeño a competencias en un puesto de trabajo, o sea, en el
comportamiento de la persona que lo ocupa. Éste desempeño es situacional. Varía de una persona a otra
y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en él. (Chiavenatto, 2008)
El esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepción del
papel que desempeñará. (Chiavenatto, 2008)
Así, el desempeño en el puesto está en función de todas aquellas variables que lo condicionan
notoriamente. (Chiavenatto, 2008)
Dicha evaluación es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y
de su potencial de desarrollo futuro. En una empresa dicha evaluación siempre se están realizando de
forma formal o informal, además esto representa una técnica de administración imprescindible dentro de
la actividad administrativa. (Chiavenatto, 2008)
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización, para alcanzar dicho objetivo, la
evaluación de desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios. Ésta puede tener los
siguientes objetivos intermedios: (Chiavenatto, 2008)
27
1. Idoneidad del individuo para el puesto.
2. Capacitación.
3. Promociones.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Desarrollo personal del empleado.
7. Información básica para la investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Retroalimentación de información al individuo evaluado.
12. Otras decisiones del personal, como transferencias, contrataciones, etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres
fases: (Chiavenatto, 2008)
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización.
2. Permitir que recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la
organización, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo de la forma de administración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros
de la organización, con la consideración de los objetivos de la organización, de una parte y los
objetivos de los individuos, de la otra.
A continuación en la figura N°2.6 se pueden ver los factores que influyen de manera directa el
desempeño de una persona en su lugar de trabajo.
28
Figura N° 2. 6: “Factores que afectan el desempeño en el puesto”
Fuente: Idalberto Chiavenatto, 2008
Otra forma de evaluar el desempeño es bajo la teoría Chevron Corporation. Dice que se debe mejorar el
desempeño de los empleados y su satisfacción mediante comunicaciones proactivas entre el supervisor y
el empleado. Los beneficios derivados son: expectativas mutuamente comprendidas, prioridades claras,
mejoramiento de los métodos de trabajo y reconocimiento temprano de las tendencias positivas y
negativas del desempeño. Tanto el supervisor como el empleado tienen igual responsabilidad para iniciar
conversaciones, responder a la retroalimentación y evaluar al empleado. La figura N° 2.7 muestra una
manera de evaluar el desempeño. (De La Calle, 2004)
Cuando las discusiones entre las partes se tornan difíciles, Chevron recomienda lo siguiente:
El evaluador debe ayudar en: El evaluado puede ayudar en:
Preparar la evaluación Escuchar abiertamente
Ser directo y cuidadoso Asumir el problema
Ser claro en el problema, sus efectos y
expectativas futuras.
Formular preguntas para aclarar el
problema.
Pedir ideas y sugerencias al evaluado. Aclarar qué se espera.
Valor de las
recompensas
Esfuerzo
individual
Percepción de que
las recompensas
dependen del
esfuerzo
Capacidades
del individuo
Percepciones
del papel
Desempeño
en el puesto
29
Responsabilidades del empleado Responsabilidades de ambos Responsabilidades del
supervisor
Iniciar la sesión Cambiar cuando sea necesario: Iniciar la sesión
Responder a la evaluación - Los objetivos y los énfasis Proporcionar retroalimentación
sobre el desempeño
Proporcionar retroalimentación al
supervisor
- Las responsabilidades
básicas del cargo.
Orientar para mejorar el
desempeño.
Solicitar asistencia para su
autodesarrollo.
-los niveles de importancia y de
mejoramiento del desempeño.
Escuchar la retroalimentación del
empleado.
Figura N° 2. 7: “Recomendaciones de Chevron”
Fuente: María De La Calle, 2004
Según Charles Hill, 2009, el evaluar las competencias de las personas en sus puestos de trabajo reflejan
el desempeño general de la empresa, da a entender que cada cierto tiempo las empresas deberían hacer
dicho análisis, de una u otra manera sirve para ver cómo se encuentran en diferentes tiempos y ver los
avances si éstos existiesen, la metodología que plantea se denomina “evaluación del superior jerárquico”,
el análisis se subdivide en diferentes etapas tales como:
Identificación de los factores claves de la organización
Definición del directorio de competencias
Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo
Evaluación de las competencias personales
Identificación de las brechas existentes
Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada
A continuación se explicará otra manera de evaluar el desempeño según otro autor.
El análisis de desempeño es una herramienta que se utilizó para dirigir y supervisar al personal de la
empresa. El principal objetivo para utilizar ésta herramienta es mejorar permanentemente los resultados
de la empresa y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. (Krieger, 2001)
El desempeño debe ser contrastado con las metas fijadas en el marco del plan estratégico de la
organización, de los objetivos de él derivados y de sus metas operativas por área. Focaliza su atención
hacia donde se dirige. Sus principales instrumentos son la evaluación del trabajo en equipo y del
desempeño individual, según los casos: (Krieger, 2001)
30
La evaluación del desempeño individual es particularmente importante en los contratos con gerencias
y jefaturas de equipos o en el caso de tareas individuales. Se evalúa el resultado de las tareas
individuales. Por ejemplo, vendedores, volúmenes de ventas, incremento de ventas, número de
nuevos clientes, etcétera.
La evaluación del cumplimiento de las metas de desempeño de áreas y equipos es muy conveniente
en las tareas colectivas que requieren la cooperación de dos o más personas, equipos o áreas de la
organización.
Cuando se habla de los atributos labor-meta son:
Especificidad de la meta: cuanto más claro y específico sea el objetivo, da a entender que el
empleado tiene claro lo que se espera de él y es más fácil evaluarlo. Reduce la ambigüedad del rol a
desempeñarse. La meta debe ser mensurable, comprobable. Requiere definiciones de cantidad,
calidad, costos, plazo. Las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Las primeras asumen
valores, ratios, porcentajes, etc. Las segundas asumen ítems, grados de calidad, grados de dificultad,
tipos de comportamiento, grados de motivación, como por ejemplo lo podemos demostrar a través de
la tabla N°2.4 (Krieger, 2001)
Como se puede ver existen indicadores cuantitativos, cualitativos y mixtos. A continuación se puede
encontrar una explicación de estos.
Grado de dificultad de la meta: las metas más difíciles pueden conducir a un mejor desempeño y
esfuerzo siempre que sea realizable. Los objetivos desafiantes deben ser alcanzables. Los logros en
un período pueden ser tomados como piso para el siguiente en la distribución de incentivos. Ello lleva
al aprendizaje y al mejoramiento permanente. (Krieger, 2001)
Grado de desafío de la meta: apunta a lograr innovación en la tarea. En metas de este tipo, deben
premiarse tanto éxitos como fracasos si deseamos que persista la actitud innovadora. (Krieger, 2001)
Grado de autonomía para el cumplimiento de la meta: uno de los prerrequisitos es que se otorgue el
necesario grado de autonomía a los individuos para buscar las mejores formas de cumplir con las
metas asignadas. Orgaizar su trabajo, elegir sus herramientas. La gestión por objetivos debe
focalizarse más en los qué, que en los cómo. Al evaluar el cumplimiento de metas debe considerarse
el grado de autonomía y medios otorgados para su consecución. (Krieger, 2001)
Al mismo tiempo la evaluación del desempeño del sistema implica evaluar el comportamiento de todas
las variables y sus interrelaciones. (Krieger, 2001)
1. Insumos: listar los insumos y evaluar el grado de criticidad de éstos y la dependencia o grado de
dependencia de los proveedores por sus insumos. Orbita organizacional favorable o desfavorable:
mercados competitivos, monopólicos u oligopólicos.
31
2. Productos: uso del lanzamiento de nuevos productos y servicios como factor de crecimiento,
mantenimiento y supervivencia del sistema. Tipos de producto-cantidad, calidad, grado de
innovación, posicionamiento en el mercado, si son amigables de la ecología, etc. Grado de cautividad
del sistema de clientes.
3. Tecnología: grado de acceso a la tecnologías centrales y de gestión; tecnologías de desarrollo
propio; licencias; compra llave en mano o con desagregación de paquete tecnológico; copia,
imitación, benchmarking, sistema de patentes, reserva de mercados.
4. Medio ambiente organizacional: debe evaluarse el grado de turbulencia del entorno, la dependencia
de la organización del contexto, la posibilidad de que se le planteen coaliciones desfavorables, el
grado de criticidad de sus insumos, la dependencia de sus proveedores, la adhesión y fidelidad de
sus clientes, el grado de cautividad de su mercado.
5. Objetivos: mandatos, visión, misión y estrategias organizacionales, prioridades, asignación de los
recursos entre áreas de la organización, presupuesto asignado a innovación, análisis de
oportunidades y desafíos, amenazas, fortalezas y debilidades (FODA); estrategias y tácticas
empleadas, programas desarrollados, metas por programa.
6. Procesos y comportamientos: las organizaciones están influenciadas por sus líderes, equipos y
capacidades individuales en su desempeño. Sobre la forma en que procesan las decisiones, los
desafíos, las oportunidades, la innovación y el cambio organizacional. Sistemas de poder, coalición
dominante, participantes menores, organización formal e informal, sistema social interno, grados de
participación, descentralización, confianza, estilos de liderazgo, relaciones entre grupos y equipos.
7. Subsistemas de comunicación: la buena comunicación hace a la efectividad organizacional, vincula
los subsistemas de la organización y a éstos con el medio ambiente. Provee la retroalimentación
necesaria para orientar la toma de decisiones y la acción. Componentes esenciales: horizontal y
vertical, formas de circulación de la información, problemas de comunicación y toma de decisiones.
Retroalimentación, redes internas: intranet. Comunicación externa: internet, publicidad, comunicación
institucional.
8. Cultura organizacional: símbolos de identidad organizacional (logos, marcas, eslóganes, publicidad).
Historia de la organización; valores internalizados, comportamientos institucionalizados, normas y
valores compartidos, creencias y presunciones básicas. Rituales, lenguaje, jerga. Los modos de
trabajar, de vestir, planificar, controlar, decidir. Propensión al cambio y a la innovación. Modo en que
se tratan los errores. Modo de gestionar los recursos humanos. Cultura de productividad y de trabajo
en equipo.
9. Estructura organizacional: división del trabajo, unidades, departamentos, tipos de coordinación, base
para el agrupamiento, distribución espacial y geográfica, empleados, actividades, relaciones con los
sindicatos, estructuración de los roles de poder y autoridad, sistema normativo. Relaciones directorio-
accionistas. Relaciones directorio-gerencias. Bloques de poder y coaliciones.
32
10. Dinámica del sistema: ventas y ciclo de vida de sus productos o servicios; situaciones financieras;
balance; inserción en el mercado; grado de innovación, normas de calidad; cómo supo afrontar en el
pasado situaciones críticas. Aprendizaje organizacional. Capacitación-competencias.
Tabla N° 2. 4: “Especificidad de la meta”
Objetivos
establecidos
Meta para el
período
Logros
cuantitativos
Variación Objetivos
cualitativos
Grado de logro
Incrementar las
ventas
Incrementar un
20%
Base 100
Ventas 130
30%
10% más
Incrementar la
penetración del
mercado
Incrementar un
10%
Base 100
Ventas 108
8%
-2% de la meta
Colocación de
nuevos productos
A (alto) – M
(medio) – B (bajo),
número de nuevos
productos propios /
número de nuevos
productos de la
competencia
Mejorar la atención
al cliente
Disminuir el
número de
reclamos en un
90%
Base 100
Número de
reclamos 20
80%
-10%
Tener
comportamiento
amable, alta
motivación.
Grado de
cumplimiento A-M-
B (juicios de pares,
superiores)
Mejorar la imagen
de la empresa
Posicionar una
nueva identidad en
el mercado
Desarrollo de nuevo
logo y campañas
publicitarias.
Grado de
penetración de la
nueva identidad en
el mercado.
Fuente: Mario Krieger, 2001
2.5.3 Diseño de puestos de trabajo
El diseño del puesto de trabajo es una actividad que se deriva del análisis del puesto y que persigue la
mejor a través de aspectos tecnológicos y humanos, de manera que se logre eficiencia organizativa y
satisfacción laboral del empleado. Se entiende como una combinación de cuatro aspectos básicos: (De la
calle, 2004)
1. Los objetivos que se buscan con el puesto
2. La manera de hacer más eficaz el trabajo desde una perspectiva tecnológica.
3. Adaptación del puesto a la persona que lo desempeña, considerando tanto aspectos físicos como
mentales
4. Participación del personal en la mejora del puesto, es decir, la contribución del trabajador.
Una vez diseñado los puestos, la empresa debe revisarlos y plantearse alternativas para su mejora, de
manera que permitan lograr la eficiencia buscada y la satisfacción del trabajador, también conocido como
el rediseño de puestos. Para llevarlo a cabo hay una serie de técnicas muy conocidas y utilizadas. Se
agruparán en tres grupos. (De la calle, 2004)
33
1. Técnicas para puestos con bajo nivel de especialización.
2. Técnicas para puestos de alto nivel de especialización.
3. Técnicas asociadas con la flexibilidad.
A. Técnicas para puestos con bajo nivel de especialización
Cuando los puestos no están altamente especializados se podrían introducir modificaciones en ellos a
través de la llamada simplificación del trabajo. En este caso, se supone que el trabajo puede dividirse en
tareas simples y repetitivas, que permiten especializarse, lo que hará que el trabajador sea más eficiente
en el desempeño de su puesto. Lo que se hace es repartir las tareas, que antes se llevaban a cabo en un
solo puesto, entre dos o más. El mayor problema de esta especialización es que se corre el riesgo de
hacer que el trabajo sea más rutinario y monótono, cuestión que puede desmotivar al trabajador,
aumentando los niveles de rotación e insatisfacción laboral. (De la calle, 2004)
B. Técnicas para puestos de alto nivel de especialización
Las técnicas de rediseño para este caso pretenden hacer que el trabajo sea más interesante y más
satisfactorio para el trabajador. Son cuatro las técnicas más usadas para ello: la rotación de puestos, la
ampliación del trabajo, el enriquecimiento del puesto y la formación de grupos de trabajo. (De la calle,
2004)
La rotación de puestos permite al trabajador ir cambiando de un puesto a otro, de forma que se va
turnando con otros compañeros en la realización de las distintas tareas.
El enriquecimiento del trabajo añade nuevas tareas al trabajo, con las que se aumentan los niveles de
responsabilidad, autonomía y control del mismo, ya que supone un cambio tanto en el contenido como
en el nivel de responsabilidad del puesto. La principal diferencia con la ampliación es que el
enriquecimiento supone también una ampliación en sentido vertical. (De la calle, 2004)
C. Técnicas asociadas con la flexibilidad
Una de las cuestiones más importantes hoy en día para las empresas es la flexibilidad, es decir, la
capacidad de adaptarse rápidamente y de forma adecuada a los cambios del entorno. Por lo tanto, las
empresas tienen que establecer mecanismos que ayuden a flexibilizar los puestos de trabajo, como es el
caso de los trabajos eventuales y los horarios de trabajo flexibles.
Los eventuales son trabajadores contratados para resolver necesidades temporales de trabajo o para
hacer trabajos que no forman parte de sus actividades principales. Se despiden con facilidad cuando la
organización ya no los necesita y son los primeros que sufren los efectos de las crisis. (De la calle, 2004)
Dentro de ellos se diferencian los siguientes casos:
34
Los trabajadores temporales son los que suelen ocupar cargos de personas que están en situaciones
baja laboral.
Los trabajadores a tiempo parciales tienen una jornada laboral más reducida que los trabajadores a
tiempo completos, y se suelen contratar en función de las necesidades. Este tipo de trabajo es muy
común en la población femenina, ya que permite a la mujer atender a sus hijos o familiares mayores,
pero también para empleados que quieran compartir su tiempo de trabajo con su tiempo de ocio.
La contratación externa que es el proceso mediante el cual los empresarios transfieren trabajos
rutinarios o periféricos a otras empresas, que se especializan en ello, siendo más eficaces.
Los trabajadores contratados, autónomos o trabajadores independientes son personas que
desarrollan relaciones laborales directamente con el empresario, pero para desempeñar su trabajo
utilizan sus propias herramientas y determinan sus condiciones de contratación.
2.5.4 Análisis de puesto de trabajo
Según la visión de otro autor con respecto a este tema, opina lo siguiente:
Analizar puestos para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la
información sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que
las tareas son efectuadas y qué tipos de personas deben contratarse para esa posición. Cuando las
empresas definen correctamente los puestos se facilitan otras tareas en relación con el área de recursos
humanos. (Alles, 2005)
Cualquier sistema de gestión de recursos humanos, con independencia de su complejidad y evolución,
requiere herramientas básicas para el desarrollo de sus políticas y prácticas. Una de ellas es la creación
de perfiles de cargos. La información del análisis de puestos se utiliza como base para diversas
actividades relacionadas con la administración de recursos humanos. ( ALLES, 2005)
Reclutamiento y selección de personal.
Capacitación y formación.
Compensaciones.
Evaluación de desempeño.
Desarrollo de carreras y planes de carrera.
Según De la calle, (2004). El análisis de cargo sirve para detectar los aspectos tecnológicos y humanos,
de manera que se logre eficiencia organizativa y satisfacción laboral del empleado. Se entiende como
una combinación de cuatros aspectos:
1. Los objetivos que se buscan el cargo
2. Formas de hacer más eficaz el trabajo desde una perspectiva tecnológica
35
3. Adaptación del cargo, a la persona que lo desempeña, considerando tanto aspectos físicos como
mentales.
4. Participación del personal en la mejora del puesto.
En la figura N°2.8 se puede apreciar las diferentes etapas en las cuales se debe trabajar para evaluar o
diseñar perfiles de cargos
Figura N° 2. 8: “Análisis y descripción de cargos”
Fuente: Marta Alles, 2005
La base de este análisis, corresponde a la descripción y documentación de puestos de trabajo, donde se
representa el conocimiento real y actualizado, de la estructura de la organización, sus cometidos y
actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia requeridos respecto
a conocimientos, experiencia, habilidades, etc. (ALLES, 2005)
Una vez diseñado los cargos, la empresa debe revisarlos y plantearse alternativas para su mejora, de
manera que permitan lograr la eficiencia buscada y la satisfacción del trabajador. Esto lleva por nombre
“rediseño del cargo”. Para llevarlo a cabo hay una serie de técnicas muy conocidas y utilizadas. Para
mejor explicación se agruparon en tres categorías:
1. Aquéllas más adecuadas para puestos con bajo nivel de especialización.
2. Las que se aplican a puestos con un alto nivel de especialización.
3. Las que permiten aumentar la flexibilidad.
Carreras
Desempeño
Compensaciones
Formación/Selección
Descripción de cargos
Inventario de puestos
36
A. Beneficios de un programa de descripción de cargos
Los beneficios más importantes de una correcta y actualizada descripción de cargos son:
Posibilita comparar cargos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más equitativas.
Es una valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
Capacitar, entrenar y desarrollar personas es mucho más sencillo con la ayuda de las descripciones
de cargos.
Define rendimiento estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
Es vital en los planes de sucesión.
Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía.
B. Métodos para reunir información
Observación directa: En los casos más simples, el entrevistador observa las tareas y completa el
formulario a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado. (Alles, 2005)
Entrevista: El analista entrevista al ocupante del puesto.
Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos según el caso:
Entrevistas individuales con cada empleado.
Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto.
Entrevistas con uno o más supervisores, según corresponda.
Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qué se realiza la entrevista, sin
confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria la colaboración de todos los
individuos. (Alles, 2005)
Es importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas, sin posibilidad de diferentes
respuestas, breves, preguntar una sola cosa a la vez, etc. (Alles, 2005)
Usar un formulario como guía es el mejor consejo para estas entrevistas; Se aconseja contar con el
formulario de manera impresa y seguir su ordenamiento. A diferencia de la selección, en la que se evalúa
a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de entrevistas usted y el que ocupa el cargo solo
deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador. (Alles, 2005)
Cuestionario: El ocupante del puesto completa un cuestionario.
Constituyen otro método para obtener información del puesto. A través de ellos los empleados describen
las tareas, deberes y obligaciones de su empleo. (Alles, 2005)
37
Un esquema basado solamente en cuestionarios es de mucho menor coste que el basado en entrevistas.
Por otra parte, si está bien administrado le brindará información más acertada. (Alles, 2005)
Mixta: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes. (Alles, 2005)
C. Formularios
Principales ítems de un formulario de análisis de puestos: (Alles, 2005)
Título del puesto, división, sector o gerencia.
Sumario: breve definición de la tarea; puede haber dos posiciones con el mismo nombre y diferentes
contenidos.
Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
Capacidades y requisitos educacionales.
Interrelaciones: relaciones específicas entre este puesto y otros de la organización o de la
comunidad.
Otras condiciones laborales: cualquier condición inusual que la posición implique, por ejemplo
horarios diferentes a los generales de la compañía, viajes frecuentes, etc.
Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trabaje con esta herramienta,
etc.
Preparado por; aprobado por; fecha.
C. Como redactar las descripciones de puestos
a) Identificación del puesto
Incluye nombre del puesto, código o identificación interna, área, departamento o gerencia a la cual
pertenece, ciudad o región cuando sea pertinente, etc. (Alles, 2005)
No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los gerentes son de igual nivel no
puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros gerentes departamentales y a otros solamente
gerentes. (Alles, 2005)
El código del puesto debería servir para identificar rápidamente a los distintos puestos, por ejemplo, a
todos los comerciales, a todos los de información tecnológica, etc. (Alles, 2005)
b) Resumen del puesto
Como su nombre lo indica, debe ser breve; solo se detallan las actividades principales, por ejemplo:
Dirige todas las operaciones de la sucursal Salta, supervisa a su personal e informa sobre los resultados.
(Alles, 2005)
38
Es responsable por la compra de todos los productos denominados frío negativo para todas las tiendas
de su zona. ( Alles, 2005)
Nunca deben incluirse en un mismo sumario ni en una descripción de puestos las denominadas frases
abiertas, tales como “otras responsabilidades”; si estas existen, deben detallarse. (Alles, 2005)
c) Relaciones
Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organización. Por ejemplo:
Reporta a;
Supervisa a;
Trabaja con (nombres de puestos);
Fuera de la compañía: por ejemplo proveedores, clientes, autoridades o asesores, como abogados,
auditores y otros consultores.
d) Responsabilidades y deberes
Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la función. Esto puede llevar varias carillas.
Aunque se recomienda ser conciso y breve, no debe omitirse ninguna responsabilidad del puesto,
aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez al año para el cierre del balance. (Alles, 2005)
e) Autoridad
En esta sección se deben definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la
toma de decisiones, la supervisión directa de otras personas y el manejo de dinero o límites de
aprobación de gastos, etc. (Alles, 2005)
f) Criterios de desempeño
Pueden ser difíciles de incluir en muchos casos. Significan, en general, qué se espera del empleado: que
cumpla con todo lo especificado en la descripción del puesto y cada una de sus responsabilidades y
deberes. En las tareas factibles de alguna cuantificación es más sencillo; debería tratar de encontrarse
una variable indicativa. Esta y otras razones son las que aconsejan la participación de especialistas en
procesos de definición y preparación de las descripciones de puestos. (Alles, 2005)
39
Ejemplos:
Responsabilidad: cumplir con el programa de producción.
1. Producir equis toneladas de producto por día/semana/mes.
2. Estándar de calidad: porcentaje de rechazo.
3. Horas extras autorizadas: porcentaje total.
g) Condiciones de trabajo y ambiente
En las oficinas ubicadas en las localizaciones clásicas quizá el relevamiento de las condiciones
ambientales no sea relevante, pero sí puede serlo en situaciones donde la posición se vea expuesta a
ruidos o cualquier situación no favorable para el trabajador. (Alles, 2005)
h) Otras condiciones
Incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier requerimiento especial inherente al puesto.
(Alles, 2005).
Según el punto de vista de una empresa consultora denominada Hay Group, ellos trabajan juntos a
líderes para transformar la estrategia en realidades y ayudar a las personas y a las empresas a conocer
su verdadero potencial.
Los objetivos de la creación de perfiles de cargo según esta consultora son: (Hay Group, 2010)
Ser capaz de interpretar los fundamentos de valoración y medición del trabajo y cómo se relaciona
con el proceso de compensación.
Incrementar el entendimiento de los puestos.
Adquirir el entrenamiento técnico para evaluar, medir puestos utilizando el método Hay de perfiles y
escalas.
Realizar la revisión de la calidad de las evaluación es por medio del entendimiento de cómo las
mismas se relacionan con la empresa y la estructura de puestos.
Comunicar a otros la medición del trabajo que respalda el contenido de un puesto en su lenguaje, de
tal manera que puedan ver los beneficios y valores del proceso.
E. Evaluación de Puestos
Es un proceso sistemático para clasificar cargos lógica y objetivamente comparándolos entre sí o con una
escala preestablecida para determinar la importancia relativa de los mismos dentro de una organización.
40
Dicha evaluación debe contar con una metodología a seguir, dicha metodología es un sistema de
medición objetivo de escalas y perfiles, donde se espera determianr la medida del tamaño del puesto
expresada en puntos HAY. También se bada en la ley Weber (principio de mínima diferencia perceptible).
Características de la evaluación de puestos.
Valoración relativa de los puestos.
Método comparativo
Estructurada
Está orientada al puesto y no a la persona.
Considera la información de contexto.
Metodología top-down.
Posee múltiples controles de calidad.
Ventajas de esta evaluación de puestos.
Ofrece un método analítico.
Considera variables aplicables a cualquier tipo y nivel de cargo.
Permite comparar puestos disímiles, de diferentes industrias, estructuras y países.
Promueve transparencia y aceptación, a través de la participación de la línea en el proceso.
Facilita la comparación con el mercado salarial, por la disponibilidad de información.
Permite clasificar pero también calificar diferencias.
Flexible y capaz de adaptarse al cambio.
F. Metodología de evaluación de puestos.
Los principios básicos en lo que se basa son los siguientes:
F.1. Competencias Know How, ésta competencia representa el saber. Por ellos, el trabajador necesita un
nivel de conocimiento y experiencia acorde con la escala y complejidad del objetivo.
F.2. Soluciones de problemas, está competencia refleja el pensar. Para lograr ese resultado esperado el
trabajador debe enfrentar problemas; analizar, formar y aplicar juicios de valor.
F.3. Responsabilidad por resultados, ésta competencia es el actuar. Los puestos existen para lograr un
resultado esperado.
41
F.1 KNOW-HOW
Es la suma de conocimientos, habilidades y experiencia de cualquier tipo, necesarios para lograr un
desempeño estándar y aceptable. Es el cúmulo de conocimientos necesarios para un desempeño
aceptable y estándar en un puesto o función, y refleja tres dimensiones: (Hay Group, 2010)
La necesidad de Know-How en procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas
científicas, denominada Intensidad y diversidad de Know-How.
La necesidad de Know-How para integrar y armonizar distintos elementos presentes en situaciones
de gerenciamiento. Este Know-How puede ponerse en práctica a nivel de capacidad consultiva o
ejecutiva. Implica combinar de alguna manera los siguientes elementos: planeamiento, organización,
dirección, control e innovación, tomando en cuenta la medida del trabajo, la diversidad funcional y
organizacional y la escala de tiempo.
La necesidad de Know-How al trabajar con personas a través de ellas se denomina habilidades de
relaciones humanas.
Know-How es aquello que el individuo debe aportar a su trabajo para lograr un desempeño óptimo. Al
efectuarse la evaluación del puesto, el evaluador toma en cuenta la necesidad que tiene ese puesto de
Know-How, y no evalúa sobre la base de una idea subjetiva de las cualidades que tiene el trabajador;
esta premisa se repite para todos los demás elementos. (Hay Group, 2010)
Esta dimensión considera la necesidad de habilidades, expertise y experiencia técnica. Al evaluar este
factor debe tenerse en cuenta la diversidad de conocimientos técnico y la profundidad de entendimiento
necesarias. La cantidad de Know-How técnico puede ser muy profunda en una cierta especialización.
(Hay Group, 2010)
Pauta de evaluación
Es imposible la importancia de un puesto con respecto a otro desde el punto de vista científico. En
consecuencia, los evaluadores de puestos capacitados se ven obligados a efectuar una serie de
evaluaciones que no son del todo objetivas. (Hay Group, 2010)
Sin embargo, estas valoraciones realizadas a los efectos de la evaluación de puestos pueden justificarse
siempre y cuando demuestren coherencia. En HAY se guian por una serie de pautas para asegurarse
que el proceso de toma de decisiones sea absolutamente apropiado y consistente, asegurando a su vez
la integridad del proceso. (Hay Group, 2010)
Siempre se debe concentrar en el puesto, no en la persona que lo ocupa. Esto sirve para segurarse que
la base comparativa entre un puesto y otro sea adecuado e imparcial, es importantísimo que el evaluador
ignore a la persona que está desempeñando esa función. Aunque parezca una tarea fácil, una de las
dificultades mayores que se le presentan a un evaluador es ignorar a la persona que existe detrás del rol
42
y concentrarse solamente en el rol. El motivo de esta necesidad está vinculado con el próximo punto: no
se debe permitir que el desempeño de la persona afecte la opinión con respecto a la importancia del
puesto dentro de la empresa. (Hay Group, 2010)
Continuando con la idea anterior, puede ocurrir que un individuo se desempeñe en un puesto por debajo
o por encima del desempeño promedio. Para asegurar la coherencia del proceso las evaluaciones se
basan en la premisa de un desempeño estándar y competente. (Hay Group, 2010)
Los puestos deben evaluarse tal como existen en el momento. Un a evaluación correcta se efectúa sólo
sobre la base de hechos conocidos o comprobados. En consecuencia, evaluar un puesto de acuerdo a lo
que solía ser no servirá para reflejar lo que realmente es de manera apropiada y ecuánime. Esto no
implica que no se puedan evaluar puestos rediseñados o nuevos puestos, ya que estos últimos
generalmente incorporan parte de otros puestos existentes, y en este caso sus elementos constitutivos
pueden ser definidos y comprendidos. (Hay Group, 2010)
No es considerable asumir que la clasificación actual de un puesto con respecto a otro puede indicar a un
evaluador cómo debería evaluarse dicho puesto usando el proceso de evaluación. Generalmente existen
indicadores tales como el título o el grado de la posición que pueden mostrar una cierta importancia o
status, y que por lo tanto deben ser ignorados. En realidad, nadie está diciendo que deba alterarse el
sistema de jerarquía de puestos, sino que al pasar de un método de evaluación a otro, es aconsejable
hacerlo con una mentalidad más abierta e imparcial.
Para evaluar un puesto debe manejarse y comprenderse información muy variada acerca del puesto, tal
como ya se ha visto. Si la información resulta insuficiente para lograr dicho grado de comprensión,
entonces deberá suspenderse la evaluación hasta que pueda obtenerse más información. Relaizar un
proceso de evaluación sin una comprensión total es peligroso y seguramente requerirá má y más
suposiciones a medida que el proceso avanza. (Hay Group, 2010)
La evaluación de un puesto a través de un panel de evaluadores hace necesario que se lleve a cabo un
profundo intercambio de argumentos y puntos de vista para cerciorarse que todos loas aspectos
significativos de la posición hayan sido cubiertos. Aunque algún argumento los aspectos significativos de
la posición hayan sido cubiertos. Aunque algún argumento acerca de algún aspecto del puesto puede ser
positivo, una vez que el caso haya sido expuesto y comprendido por todos los evaluadores, resultará
inútil y una pérdida de tiempo volver sobre dicho argumento. Por lo tanto, un comité de evaluadores
efectivo será aquel que aprenda a intercambiar puntos de vista con efectividad pero también a aceptar
aquel argumento que sea el más convincente. A este proceso lo denominamos alcanzar un punto de vista
consensuando dentro de una evaluación, y resulta fundamental para lograr resultados positivos sin alterar
la integridad. (Hay Group, 2010)
43
Los números de HAY
A medida que se avanza con el estudio de ésta metodología, van apareciendo diferentes números y en
algunos casos los números se repiten. Por ejemplo 132, ¿por qué no se redondea 130?. Estos números
no aparecieron de la nada o fueron elegido por Hay Group simplemente porque les gusta el 132. En
realidad, estos números se basan en una progresión geométrica de 15%, lo que significa que cada
número es un 15% mayor que el anterior. Es por eso que existe una escalera y describimos la relación
entre ellos de acuerdo a un cierto número de escalones o pasos. Por ejemplo: 100 y 115 están a 1
escalón de diferencias; 200 y 264 están separados por dos pasos. (Hay Group, 2010)
La decisión de utilizar una progresión geométrica en el desarrollo de las tablas de referencia fue tomada
porque:
Al comparar objetivos se suele percibir las diferencias relativas antes que las absolutas.
Los diferenciales de salario y la progresión son porcentajes antes que valores absolutos.
Los números de Hay se duplican cada 5 escalones y por ello son más fáciles de recordar.
Diferencia de escalones de Know-How
El principio del 15% tiene una serie de usos que se iran cubriendo a lo largo de este informe. El primer
uso tiene en cuenta la diferencia de escalones de K-H. una vez que usted haya evaluado un sector o
grupo de roles puede observar la relación entre los distintos puntajes de K-H de esos sectores o roles y
describirla basándose en el número de pasos que existe entre ellos. Esta es una importante herramienta
de control en la evaluación y nos permite dibujar el mapa de un departamento/equipo y mostrar la
jerarquía interna en base a la diferencia de escalones de Know-How. (Hay Group, 2010)
¿Por qué es importante el método de los escalones?
El método Hay posibilita que el evaluador no diga simplemente “el puesto X es más grande que el Y, sino
cuánto más grande es. Se está en condición de darle un sentido a los espacios vacíos y describir la
naturaleza de dicha relación. De esta manera es posible controlar la consistencia del proceso de
evaluación y mostrar la estructura de un sector. (Hay Group, 2010)
F.2 Solución de problemas
La solución de problemas es el pensamiento con iniciativa propia que un trabajador necesita para
analizar, evaluar, crear, razonar, y llegar a una conclusión. La solución de problemas está limitada por el
alcance que puede tener el pensamiento de acuerdo a ciertos estándares existentes o preexistentes, o
por la necesidad de responder a otras personas. (Hay Group, 2010)
La solución de problemas está compuesta por dos elementos:
44
Ámbito del pensamiento
Desafío del pensamiento
El factor está vinculado con la necesidad de pensamiento al utilizar K-H para enfrentar y resolver
problemas. No todos los problemas resueltos son necesariamente implementados por el trabajador
(ejemplo consultoría), lo cual de ninguna manera le resta valor a este factor. Por otro lado, es importante
evaluar solamente aquellos problemas que el trabajador debe resolver. Se refiere a la intensidad del
proceso mental que utiliza el K-H para identificar, definir y resolver problemas. Por lo tanto, a los efectos
de la evaluación, se considerará a la solución de problemas como un porcentaje de K-H. (Hay Group,
2010)
Ámbito del pensamiento
El ámbito del pensamiento está vinculado con la libertad para pensar o el grado de orientación que se
impone al sujeto al abordar un problema. Este elemento se mide de acuerdo a la presencia o ausencia
que inciden en la manera de enfrentar un problema. El pensamiento puede estar limitado por: (Hay
Group, 2010)
Supervisión directa, control personal que orienta al trabajador en el enfoque del problema.
Procedimiento que contiene problemas que serán tomados como referencia en otra situación.
La propia naturaleza de la tarea, que quizá no ofrece mucho margen para el pensamiento.
En otro aspecto, el ámbito del pensamiento se refiere a la manera en la que los problemas le son
definidos al trabajador, y en qué medida los problemas que el trabajador debe enfrentar y las soluciones
que pueda aplicar están predefinidas. (Hay Group, 2010)
Las tablas de referencia utilizan los términos instrucciones, procedimientos y política, y es importante
comprender la diferencia entre ellos en relación con la acción adoptada en el trabajo.
Una instrucción constituye una serie de directivas u órdenes que contienen una cantidad x de pasos a
seguir.
Un procedimiento, por el contrario, contiene detalles y más bien describe la forma en la que se debe
realizar una acción.
Una política no nos dice cómo resolver un problema, pero define el resultado final esperado de una
acción.
En las tablas de referencia, la solución de problemas está evaluada en base a una escala alfabética. En
términos generales puede decirse que entre A y D el problema y su solución ya están formulados,
aunque con menor precisión a medida que sube el nivel. En el nivel E el problema también está
formulado, pero se le deja al trabajador la solución del mismo. (Hay Group, 2010)
45
En los niveles F y G, el trabajador debe considerar y definir el problema dentro de un contexto más
amplio. Sin embargo, no existe una línea divisoria estricta, y puede ser que un área se superponga con
otra. (Hay Group, 2010)
Desafío del pensamiento
Esta dimensión está vinculada con el grado de creatividad u originalidad de pensamiento necesario para
resolver problemas. Evalúa la complejidad del problema y hasta qué punto la solución del mismo puede
encontrarse dentro del ámbito de la experiencia. (Hay Group, 2010)
Cuanto más complejo se vuelve este factor, más debe el trabajador recurrir a la experiencia y seleccionar
y adaptar soluciones ya consagradas para problemas similares. (Hay Group, 2010)
Existe una estrecha relación entre el ámbito del pensamiento y el desafío del pensamiento. No sería muy
lógico encontrar trabajos definidos por instrucciones precisas que deban resolverse a través de complejos
juicios de valor. Las combinaciones posibles normalmente pueden reconocerse a través de la
compatibilidad de las definiciones en los dos grupos. (Hay Group, 2010)
F.3 Responsabilidad
Significa responder por una acción y sus consecuencias. Representa el efecto específico que tiene un
puesto sobre el resultado esperado.
Se tiene tres dimensiones y estas son las siguientes:
Libertad para actuar: evalúa en qué medida el trabajo o rol está sujeto a la orientación o control de un
procedimiento o de una persona, ejercido tanto desde dentro como desde fuera de la organización..
Naturaleza del impacto: analiza en qué medida el puesto impacta directamente en el resultado
esperado.
Magnitud: mide en qué cantidad el trabajo o rol impacta en la organización. Esta medición puede ser
cuantitativa, por ejemplo una suma de dinero anual, o cualitativa, por ejemplo impacto significativo.
En el caso de funciones o puestos gerenciales en los que pueda seleccionarse una suma de dinero
adecuada, la evaluación se realizará utilizando las definiciones de impacto sobre la suma de dinero
seleccionada. Es importante no sólo seleccionar una suma de dinero apropiada sino también reflejar las
características del puesto tal como surgen de las definiciones. En los casos en que no exista una
dimensión económica relevante, deben utilizarse las definiciones indeterminadas que combinan impacto y
magnitud. (Hay Group, 2010)
46
A. Libertad para actuar
Este elemento está vinculado con llevar a cabo una acción utilizando el criterio propio. Dicha libertad
puede verse limitada en la realidad por: (Hay Group, 2010)
La necesidad de referir decisiones a otras personas para que éstas las ratifiquen.
Instrucciones, procedimientos, prácticas y políticas que definen o limitan las acciones.
La naturaleza del trabajo, que quizá no da mucho margen para la independencia de acción.
Limitaciones impuestas por relaciones jerárquicas, que acotan la autoridad para llevar a cabo una
cierta acción.
La naturaleza del sistema en que se desempeña el puesto.
El evaluador debe tener en cuenta todas las decisiones que se toman para lograr los resultados finales
esperados. Así, en un trabajo de naturaleza predominantemente técnica resulta lógico considerar
solamente la libertad para actuar técnica, cuando en realidad se toman otras decisiones relativas a la
planificación de la carga de trabajo, selección de prioridades y utilización de materiales y servicios. (Hay
Group, 2010)
B. Área y naturaleza del impacto
Al considerar esta dimensión debemos analizar dos elementos interconectados:
La magnitud (expresada como valor monetario).
La naturaleza del impacto.
C. Magnitud
La magnitud normalmente se expresa como valor financiero, pero pueden utilizarse escalas de
descripción alternativas. Para evaluar el impacto de un puesto es necesario remontarse al propósito de
dicho rol y formular las siguientes preguntas en este orden:
1. ¿Este puesto ha sido creado para impactar en qué parte del negocio?
2. ¿Puede este impacto expresarse como ingreso o gasto anual realizado por la organización? De ser
así sabremos fehacientemente qué dimensión financiera utilizar y cuál es la categoría de magnitud
apropiada.
3. ¿Cuál es la naturaleza del impacto del puesto sobre la parte del negocio mencionada anteriormente?
Para aquellos puestos sin responsabilidad financiera
En el caso de puestos en los que no exista una dimensión financiera relevante el enfoque correcto
consiste en utilizar las definiciones indeterminadas que combinan las áreas de impacto y magnitudes. Los
47
típicos puestos para los que este método es válido incluyen puestos administrativos y secretariales en el
ámbito de oficina; trabajos de mantenimiento y operación en contextos de producción; trabajos de soporte
técnico en áreas de diseño y planta. (Hay Group, 2010)
Área de impacto
¿A qué parte del negocio afecta este puesto?
En las tablas de referencia se utilizan categorías muy amplias, en las que los valores se incrementan de
10 en 10 entre cada nivel. El propósito de esto es evitar que el individuo tenga que dar cuenta de cada
mínimo centavo al realizarse una evaluación de puesto. Caso contrario, el paso de un nivel a otro
implicaría un cambio realmente significativo. (Hay Group, 2010)
Al evaluar la magnitud los evaluadores deberán efectuar un análisis de cada puesto en cada una de sus
dimensiones, desde la mayor hasta la menor, y decidir qué área operativa del sector o de la compañía se
ve más claramente influenciada por la realización de los objetivos del puesto. Esta valoración puede
expresarse en una suma de dinero con valor anual. Por ejemplo, en el caso de una posición que se
relacione con compras, es recomendable considerar el costo anual de compras. Si se trata de un trabajo
con personal, es lógico medir la magnitud a través de los costos de los empleados. Esta medición no es
perfecta, pero constituye un criterio muy útil de uso común en la mayoría de las empresas. (Hay Group,
2010)
Las cifras en la escala financiera están preparadas para efectuar los ajustes por inflación necesarios
descontando los efectos de la misma y asegurando la consistencia de la valoración de acuerdo a la
magnitud. (Hay Group, 2010)
Una vez que se ha decidió qué suma de dinero se utilizará para la evaluación, deberá determinarse la
relación de los puestos con ese valor. (Hay Group, 2010)
El grado de impacto del puesto sobre los recursos determinados en el área del impacto es definido de
acuerdo a esta escala. El impacto es medido de acurdo a cuán directa es la influencia del puesto sobre
los resultados esperados para el área, y cómo se responda por esos objetivos. (Hay Group, 2010)
Existen cuatro grados de impacto: categorizar un puesto como primario o compartido es determinar que
éste responde de manera directa por la acción ejecutada o sus consecuencias. Este nivel de impacto
directo es de naturaleza diferente al impacto cotributorio o remoto, que es indirecto. (Hay Group, 2010)
Es importante subrayar que el impacto y la magnitud deben ser considerados siempre de a dos: no tiene
sentido tomar a uno separado del otro. (Hay Group, 2010)
48
2.5.5 Capacitación y desarrollo basado en competencias
Capacitación y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los elementos para
adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan desempeñarse exitosamente.
Utilizar un modelo de competencias como base de un sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la
organización a evitar que se adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia.
Los cuatro beneficios principales de un sistema de capacitación basada en competencias:
Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.
Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los objetivos organizacionales.
Permite realizar un uso más efectivo de la capacitación y el desarrollo.
Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores.
A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones podrán accionar los
planes de capacitación necesarios para el entrenamiento de competencias en sus distintos objetivos tales
como: adquirir conocimientos, desarrollar habilidades o bien modificar actitudes.
El desarrollo de recursos humanos es una función importante de la administración de recursos humanos
que consiste no sólo en capacitación, sino también en actividades de planeación y desarrollo de carreras
individuales, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una actividad que destaca las
necesidades de capacitación y desarrollo.
La capacitación y desarrollo es el centro de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar la capacitación
de los empleados y el desempeño organizacional. Algunos gerentes usan los términos capacitación y
desarrollo indistintamente.
Sin embargo, otras fuentes hacen la siguiente distinción: la capacitación imparte a los empleados los
conocimientos y las habilidades necesarias para sus actividades actuales. Por otro lado, el desarrollo
implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo. Prepara a
los empleados para mantenerse al mismo ritmo que la organización, a medida que ésta cambia y crece.
Las actividades de capacitación y desarrollo tienen el potencial de alinear a los empleados de una
empresa con las estrategias corporativas.
Analizar la Capacitación y el Desarrollo de los Recursos Humanos despierta siempre un interés especial
para aquel que se dispone a emprender la tarea, ya que desde el momento de la investigación y
elaboración de todos sus procesos es inevitable sentirse especialmente atraído por todos los beneficios
que el establecimiento y ejecución adecuados de programas de capacitación puede traer a las
Organizaciones. (Chiavenatto, 2008)
49
Serán objeto de este trabajo presentar todos aquellos aspectos que deberán ser tenidos en cuenta en
cada etapa del ciclo de la Capacitación, como así también las diferencias respecto al Desarrollo.
(Chiavenatto, 2008)
La competitividad y la eficiencia son requisitos fundamentales dentro de un contexto tan exigente como
los actuales. Es por ello que las Organizaciones verifican que el Capital Humano representan los pilares
que marcan la ventaja competitiva de la Empresa. (Chiavenatto, 2008)
Considerar a los empleados como el capital más valiosos con el que dispone la Organización es un factor
estratégico, administrar oportunidades para mejorar sus habilidades, capacitándolos para ampliar sus
responsabilidades, mejorando su desempeño fortalece y estimula su confianza elemento que incentiva a
dar lo mejor de sí para el logro de sus objetivos y por ende los de la organización. (Chiavenatto, 2008)
La Empresa carga con una responsabilidad determinante, saber detectar y reconocer el potencial del
empleado ofreciéndoles nuevos desafíos, de no hacerlo corre el riesgo de que la persona busque otros
horizontes laborales donde el desarrollo de los Recursos Humanos sea un elemento prioritario y
relevante. (Chiavenatto, 2008)
Brindar a través de políticas y programas eficientes de Capacitación las herramientas necesarias para
adaptar o perfeccionar el trabajo actual de la persona o sembrar conocimientos, habilidades y
responsabilidades nuevas por intermedio del Desarrollo determina muchas veces el éxito o el
estancamiento de las Organizaciones. (Chiavenatto, 2008)
A. Formación, Capacitación y Desarrollo
La capacitación es el conjunto de actividades tendientes a transmitir conocimientos, desarrollar
habilidades integrando a los Recursos humanos a los diferentes procesos de la organización.
Es una actividad permanente y sistemática que muchas veces busca cambiar actitudes del personal para
que puedan desempeñar y enfrentar en las mejores condiciones su trabajo. (Chiavenatto, 2008)
La capacitación busca adaptar a la persona a una determinada empresa, perfeccionar sus capacidades
técnicas con el objetivo de obtener resultados de calidad en su rendimiento presente y futuro.
(Chiavenatto, 2008)
Con la aplicación de un plan de capacitación adecuado logramos que el trabajador se adapte a las
exigencias cambiantes del entorno y que el perfil de conocimientos, actitudes y habilidades sean aquellos
que el puesto requiere. (Chiavenatto, 2008)
Desarrollo
Se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e incrementar sus conocimientos,
habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus responsabilidades
en el futuro. (Chiavenatto, 2008)
50
El Objetivo de un sistema de desarrollo es dirigir a la Organización dentro de lineamientos que le
aseguren la supervivencia y el crecimiento, buscando alcanzar los objetivos del negocio, entre otras
cosas, a través de mejorar la eficiencia de su personal. (Chiavenatto, 2008)
Generalmente tiene objetivos a largo plazo, suministra a la empresa de un sistema eficaz para detectar y
desarrollar a los mejores empleados en una organización, incrementando y mejorando actitudes
tendientes a lograr una forma de trabajo específica relacionada con un criterio empresarial definido, es
decir, formar al trabajador de acuerdo a la cultura de la organización. (Chiavenatto, 2008)
A su vez permite lograr la cobertura interna de posiciones de conducción como así también alcanzar el
mejor desempeño de las capacidades de cada empleado. (Chiavenatto, 2008)
Objetivos de capacitación y desarrollo basado en Objetivos de la Capacitación
Para determinar los objetivos de la capacitación y el desarrollo se debe realizar una buena evaluación de
las necesidades de capacitación. A través de esta podremos determinar a qué lugar se quiere llegar
y que medios dispongo para alcanzar los objetivos que de ella surjan.
La evaluación de las necesidades de capacitación nos conduce a los Objetivos, es decir, el análisis de
dichas evaluaciones nos aportan datos que nos ayudan a direccionar los logros que se quieren
conseguir pudiendo también comparar los objetivos fijados con el desempeño individual de cada
empleado.
De esta comparación, objetivos fijados y desempeño individual surge información indispensable de los
participantes y del programa.
Objetivos de la capacitación: (Chiavenatto, 2008)
Que los conocimientos del personal sean los adecuados y necesarios para poder llevar adelante las
múltiples tareas que el puesto y la organización requiere.
Lograr que el personal visualice una intención clara por parte de la organización para su continuo
desarrollo personal, tanto en las tareas que lleva adelante actualmente como así también aquellas para
las que puede ser tenido en cuenta en el futuro.
Crear un ambiente apropiado logrando aumentar su motivación, cambiando aquellas actitudes que no
colaboren con la integración a su entorno.
La capacitación puede buscar cambios de comportamiento: (Chiavenatto, 2008)
El contenido dentro de un programa de capacitación es un elemento fundamental:
Pudiendo ser información referente al trabajo específico, acerca de los productos, sus servicios, de la
empresa, su política, organización o reglamentos.
51
Como así también puede estar orientada a la transmisión de nuevas tecnologías y conocimientos.
Se puede orientar también al cambio de actitudes desfavorables o negativas por otras que estimulen
la motivación y la sensibilidad respecto a las demás personas que componen el equipo de trabajo,
como así también del personal de supervisión y gerencia en cuanto a la comunicación y empatia con
sus subordinados.
La capacitación puede querer incorporar nuevos hábitos, nuevas técnicas. (Chiavenatto, 2008)
Desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño del cargo actual.
Son aquellas destrezas necesarias para llevar adelante las tareas que van a ejecutarse de acuerdo
con el nivel que se espera de ellas.
B. Tipos de capacitación
B.1 Capacitación Informal
Conocimientos o instrucciones impartidas en el día a día, en el transcurso de la jornada laboral y que
sirven para corregir de una manera rápida pero concreta aquellos problemas menores que surgen como
consecuencia de situaciones cambiantes del trabajo, ejemplo: un supervisor explica a una telefonista
como debe dirigirse al atender a diferentes clientes. (Chiavenatto, 2008)
B.2 Capacitación Formal
Cuando se detecta que la capacitación necesaria supera simples instrucciones correctivas debido a que
el nivel de complejidad requerido exige otro tipo de tratamiento y que cualquier intercambio de
conocimientos que un supervisor pueda transmitir es insuficiente, estamos en presencia de una situación
distinta.
Aquí la capacitación debe tener características muy diferentes, lo mismo que su implementación, en este
caso la capacitación será considerada formal y su tratamiento lo veremos a continuación. (Chiavenatto,
2008)
C. Capacitación y desarrollo
El reto principal de la capacitación y desarrollo es anticiparse al cambio y responder en forma proactiva a
éste. El cambio implica pasar de una condición a otra y afecta a personas, grupos y organizaciones
enteras. Todas las organizaciones experimentan cambios de algún tipo y está aumentando la velocidad a
la que ocurren. Los cambios más notables que afectan a la capacitación y desarrollo, que se
pronosticaron y que ocurren actualmente en los negocios con los siguientes. (Wayne,2005)
Cambios en la estructura de la organización ocasionados por fusiones, adquisiciones, rápidos
crecimiento, recortes de personal y abastecimiento externo.
52
Cambios en la tecnología y la necesidad de trabajadores mejor calificados.
Cambios en el nivel escolar de los empleados, algunos con un nivel escolar más alto, otros con la
necesidad de una capacitación correctiva.
Cambios en los recursos humanos, creando una fuerza laboral diversa integrada por muchos grupos.
Presiones competitivas que necesitan cursos flexibles, capacitación justo a tiempo y justo la
necesaria.
Aumento del énfasis en las organizaciones que aprenden y la gestión del desempeño humano.
D. Proceso de capacitación y desarrollo
Los cambios importantes en los ambientes externos e interno exigen un cambio corporativo en la Figura
2.7 se puede ver el proceso general de capacitación y desarrollo que responde al cambio. (Wayne,
2005)
Una vez que se reconoce la necesidad de un cambio y se toman en cuenta los factores que influyen en
las capacitaciones, comienza el proceso para determinar las necesidades. (Wayne, 2005)
En esencia, se deberían responder dos preguntas fundamentales ¿cuáles son nuestras necesidades de
capacitación? Y ¿que deseamos lograr a través de nuestros esfuerzos de capacitación?
Los objetivos pueden ser bastante estrechos si se limitan a la capacidad de supervisión de un gerente o
pueden ser lo suficientemente amplios como para incluir el mejoramiento de las habilidades
administrativas de todos los supervisores de primera línea. (Wayne, 2005)
En organizaciones, existe un fuerte vínculo entre la misión estratégica de la empresa y los objetivos del
programa de capacitación.
Es necesario revisar y actualizar periódicamente estos objetivos para tener la seguridad de que apoyan
las necesidades estratégicas cambiantes de la organización.
Después de establecer los objetivos, la administración puede determinar los métodos apropiados para
lograrlos.
Existen diversos métodos y medios disponibles para implementar dichos programas. Obviamente, la
administración debe evaluar continuamente dicho tema para poder garantizar su valor en el logro de los
objetivos organizacionales. (Wayne, 2005)
53
Figura N° 2. 9: “Proceso general de capacitación”
Fuente: R.Wayne, 2005
E. Comité Bipartito
Se crean a nivel empresa, con el fin de acordar y evaluar los programas de capacitación ocupacional de
la empresa, como también asesorar a la dirección de la misma en materias de capacitación (Ley 19.300,
artículo 13)
Esta instancia está dotada de cierto poder resolutivo compartiendo, con efectos importantes en la cuantía
del subsidio que se recibirá, ya que cuando el programa de capacitación es acordado en el comité, la
empresa podrá descontar en las acciones de capacitación correspondiente, hasta un 20% adicional al
monto del gasto imputable a este concepto. (Ley 19.300, artículo 39)
Ahora bien, estos comités son obligatorios en aquellas empresas que tiene una dotación igual o superior
a quince trabajadores, siendo, en consecuencia, facultativa su creación en los demás casos. Sin
embargo, sin estos comités las empresas no pueden optar al beneficio adicional señalado.
Los desembolsos por concepto de capacitación son de cargo de las empresas. Sin embargo, pueden
compensarlos con las obligaciones tributarias que las afecten, según determinadas reglas. Así, los
contribuyentes de primera categoría de la ley sobre Impuesto a la Renta podrán descontar del monto a
Determinar las necesidades de
capacitación y desarrollo
Establecer objetivos específicos
Seleccionar método de capacitación
Implementación del programa
Evaluación del programa
Ambiente interno Ambiente externo
54
pagar de dichos impuestos, los gastos efectuados en programa de capacitación que hubieren efectuado
en el territorio nacional hasta una suma máxima equivalente al 1% de las remuneraciones imponibles
pagadas al personal en el año. (Ley 19.300, artículo 36)
Los comités bipartitos de capacitación son un organismo formado por los trabajadores y los empleadores
con el objetivo de promover el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores, a fin de
contribuir a un adecuado nivel de empleo, mejorar la productividad de los trabajadores y empresas, y la
calidad de los procesos y productos.
Las principales funciones son:
Acordar el o los programas de capacitación ocupacional de la empresa.
Evaluar el o los programas de capacitación.
Asesorar a la dirección de la empresa en materia de capacitación.
Los que deben constituir estos comités bipartitos de capacitación son:
Aquellas empresas que tengan quince o más trabajadores, sean permanentes o transitorios.
Las empresas que vean disminuidos sus trabajadores a menos de quince personas podrán mantener
o disolver el comité.
Sólo procede constituir un comité bipartito de capacitación por empresa, cualquiera sea el número de
establecimientos que ésta posea y el lugar donde se encuentran ubicados.
Las empresas que tengan menos de quince trabajadores también pueden constituir comités bipartitos
de capacitación y optar así a sus beneficios.
La manera que las empresas designan sus representantes
Los empleadores nomina a tres representantes entre su personal. Al menos uno de ellos debe tener
calidad de personal superior de la empresa, es decir, alguien que habitualmente ejerza funciones de
dirección o administración.
Como se representan la cantidad de personas no sindicalizados.
Tres representantes si los sindicalizados son hasta un 25% en la empresa o no exista un sindicato.
Dos representantes si la cantidad de sindicalizados son inferior al 50% y superior al 25%.
Un representante si los trabajadores sindicalizados fluctúan entre un 50% y hasta un 75%.
Para dar cumplimiento a la constitución de un comité bipartito de capacitación es conveniente que
una vez nominados sus representantes, la empresa comunique la identidad de éstos, los
trabajadores a través de una carta circular o un aviso visible.
Los sindicatos designarán a sus representantes de acuerdo a sus estatutos o normas por las que se
rijan.
55
En el evento de que exista más de un sindicato en la empresa, la directiva de los mismos deben
concordar quiénes serán sus representantes, a través de una votación de los miembros de los
sindicatos respectivos, o de un acuerdo formal, que conste en el acta de constitución.
¿Proceden sanciones en caso de incumplimiento de esta ley?
En caso de incumplimiento de las normas de constitución que rigen a estos comités bipartitos de
capacitación:
Se aplicarán sanciones que van desde 30 a 50 Unidades Tributarias Mensuales (UTM) que son
aplicadas por los fiscalizadores de la Dirección del Trabajo (ley 19.518, artículo 18)
Las sanciones por incumplimiento recaen en la empresa.
Los representantes de los trabajadores no sindicalizados se eligen de la siguiente manera:
Estos trabajadores por carecer de representación sindical siempre deben elegir a sus representantes
mediante una elección universal. Si aplicadas las reglas anteriores no fuera posible llenar todos los
cargos de representantes por falta de quórum, éstos deberán elegirse en una votación en la que
podrán participar todos los trabajadores de la empresa, sindicalizados o no.
¿Qué ocurre cuando no se llenan los cargos de representantes de los trabajadores?
Resultarán electos los que obtengan la mayoría, sin importar el número de votantes que hubiesen
participado.
La elección queda entregada a la voluntad de los interesados, quienes deben velar porque se
mantenga el derecho a la información, respecto de lo que se vota, la libertad para ejercer su derecho
sin presiones de ninguna naturaleza y el secreto al emitir su decisión.
La ley no exige la presencia de un ministro de fe en estas votaciones.
¿Cómo funcionan los Comités Bipartitos?
Los tres representantes del empleador y los tres de los trabajadores, se reúnen ante el requerimiento
de a lo menos cuatro de sus integrantes. Para adoptar decisiones, deben contar con el acuerdo de
la mayoría de los representantes de ambos estamentos.
Estas decisiones deberán formalizarse en un programa de capacitación que da derecho a acceder al
beneficio.
¿Cuánto dura el mandato de los representantes?
La ley no señala plazo alguno de vigencia del mandato de los representantes, por lo que su duración
queda entregada al acuerdo entre las partes.
56
De igual manera, las partes de común acuerdo, deben fijar las normas relativas al reemplazo de los
representantes en caso de muerte, renuncia, incapacidad u otros.
¿Cuántos representantes eligen los trabajadores sindicalizados?
3 0
2 1
1 2
0 325% o menos
No eligen
Eligen
Eligen
Eligen
Si los trabajadores sindicalizados son:
El (los) sindicato (s) elige (n) y en votación universal se eligen
Sindicalizados No Sindicalizados
El 75% o mas
Entre 50% y 75%
Entre 25% y 50%
57
3. METODOLOGIA
El diseño metodológico de la investigación se dividió en tres grupos de actividades, cada uno asociado
directamente a cada uno de los objetivos específicos propuestos: Elaboración de perfiles de cargos, con
esta herramienta se puede definir qué tipo de profesionales tiene la empresa en comparación con los
profesionales que está ofreciendo el mercado y con las personas que trabajan en la empresa, en este
punto también se realizará un análisis de brechas, con éstos resultados se podrá diseñar la matriz de
competencias para la Planta Salmonoil. La cual será la base de la construcción del plan de capacitación,
donde se espera con esto disminuir las brechas que tiene el trabajador con respecto al cargo que ocupa
dentro de la compañía. Realizar un diagnóstico de competencia a través de un método en específico, con
el fin de conocer las competencias que tienen los trabajadores de la planta Salmonoil, como objetivo
podemos señalar el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, al mismo tiempo se realizará
una evaluación de desempeño y un análisis de brechas relacionado con el diagnóstico, para evaluar las
diferencias del antes y después al interior de la empresa, comparando con la persona que ocupa el cargo
y que cantidad de competencias tiene en comparación con las que se necesita.
Finalmente se diseñará un plan de capacitación, el cual debe cumplir con todas las normativas que
indica la ley 19.300 la cual corresponde a los comités bipartitos de capacitación.
Al mismo tiempo este plan debe ser capaz de disminuir las brechas entre los perfiles de cargos y la
evaluación de desempeño, debe ser capaz de lograr tener el personal capacitado para las labores que
realiza dentro de la empresa. Si ya esta medida no es suficiente, se debe comenzar a tomar otras
decisiones.
Posteriormente del termino del plan de capacitación 2013, se aplicarán todas las evaluaciones para ver si
las capacitaciones entregadas fueron las correctas o no y poder hacer un análisis general de la situación
de la empresa en estos tiempos.
En la Tabla N°3.1 se encuentra el diseño metodológico, donde se menciona cuáles serán los pasos a
seguir para poder abarcar los diferentes temas y así posteriormente se comenzará a profundizar en cada
etapa.
58
Tabla N° 3. 1: Diseño metodológico.
Fuente: Elaboración propia
3.1 Elaboración de Perfiles de cargos
La metodología que se utilizó para abordar este tema es la metodología HAY de evaluación de puestos
por perfiles y escalas. (Hay Group, 2010)
Los creadores de la metodología de perfiles y escalas hicieron cuatro observaciones de fundamental
importancia:
1. Si bien eran muchos los factores que podían tomarse en cuenta (en realidad, algunos métodos tenían
docenas de ellos), los más significativos podían agruparse en el conocimiento requerido para
desempeñar un puesto, la clase de pensamiento necesario para solucionar los problemas que el puesto
debe resolver y las responsabilidades asignadas al mismo.
2. Los puestos podían clasificarse no sólo por orden de importancia dentro de la estructura de una
organización, sino que también podían determinarse distancias entre rangos, o entre distintos aspectos
de los puestos.
3. Los factores aparecían agrupados en patrones que parecían ser propios de ciertos tipos de puestos.
Cambio de comportamiento
Análisis de brechas
Diseño Plan de Capacitación
Comité Bipartito
Ficha de actividad de aprendizaje (Pre-capacitación)
Evaluación de la capacitación Grado de aprendizaje
Solución de problemas (Ambito del
pensamiento, Desafio para el
pensamiento
Responsabilidad por resultados (libertad
para actuar, magnitud, impacto)
Evaluación de desempeño
basado en competencias
Etapas de la evaluación
Análisis del desempeño
Diagnóstico de
Competencias
Competencias Know How
(competencias Técnicas, Competencias
Gerencial, Habilidades en Relaciones
Humanas)
Elaboración de Perfiles de Cargos
59
4. El proceso de evaluación de puestos debe centrarse en la naturaleza y requerimientos del puesto en sí
y no en la capacidad, antecedentes, características o salario del titular del puesto.
3.1.1 Método de perfiles y escalas
Competencia (Know-How)
Se va a considerar la suma de todo tipo de conocimientos, capacidad o habilidad, independientemente de
la manera en que se han adquirido, requerida para desempeñar satisfactoriamente el puesto. En este
factor, se van a distinguir los siguientes elementos: (Hay Group, 2010)
a) Procedimientos prácticos, técnicas especializadas o conocimientos de actividades y funciones
empresariales, así como disciplinas profesionales o científicas.
b) Integración y coordinación de funciones y recursos más o menos diversificados dentro de la
organización a nivel operativo o de asesoramiento. Esto comprende de alguna manera aptitud para:
Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar y Evaluar.
Habilidades requeridas para la interrelación con terceros.
La implementación de la Metodología de Perfiles y Escalas se efectúa de la siguiente manera:
1- Una vez estudiada la organización, se seleccionará y dimensiona un juego de tablas de evaluación y
se efectúan, como paso inicial, las modificaciones adecuadas en el lenguaje, en caso de ser necesario.
2- Se seleccionarán la muestra de puestos de referencia que cubran todos los niveles, funciones y
unidades de la organización en las que se evaluarán en los puestos.
3- Se preparan descripciones de los puestos que una vez aprobadas por el titular del puesto y su
superior, se van aceptar para su evaluación.
4- Se va a seleccionar un Comité de Evaluación de puestos, quienes lo conformará el subgerente de
Recursos Humanos y la Encargado desarrollo organizacional. Para evaluar la muestra de referencia. El
criterio habitual para la integración de tales comités, es que sus miembros
a) representen distintas áreas de línea y apoyo (staff)
b) tengan aproximadamente el mismo nivel o jerarquía dentro de la organización
c) ocupen puestos superiores a los que se evaluarán
d) estén lo suficientemente familiarizados con la organización total como para comprender no sólo sus
objetivos y estructura, sino también sus valores.
60
Participa una persona del área de personal, bien como miembro formal del Comité, o como encargado de
su coordinación.
Si bien el grupo de especialistas de la empresa en materia de remuneraciones, sería el que está
técnicamente más capacitado para implantar el programa de evaluación de puestos, se ha demostrado
que es más útil usar un grupo de personas no especializadas en la etapa de evaluación de puestos de
referencia. Dado que el Comité dedicado a esta tarea está sentando las bases y erigiendo la estructura
de referencia para todas las evaluaciones que se realizarán en el futuro, es importante que se reflejen los
valores de toda la organización en general. La mejor forma de lograrlo es a través de personas que
trabajan en los distintos departamentos y divisiones y los conocen, y que deberán vivir con los resultados
que generen.
Un Comité cuyos integrantes han sido elegidos de entre el personal de los departamentos de Finanzas,
Ingeniería y Producción (entre otros) y que deba acordar, por ejemplo, el valor interno relativo de un
Analista de Finanzas, un Ingeniero de Proyecto y un Supervisor de Producción, es de incalculable
importancia para lograr la credibilidad del programa.
5- El Comité de Evaluación trabaja bajo la dirección de un Consultor de Hay Group que cumple las
funciones combinadas de docente y facilitador. En un primer momento, el Consultor enseña la
metodología dentro del marco de aprender-haciendo y luego pasa a un segundo plano como facilitador a
medida que el Comité desarrolla su habilidad.
Se realiza una entrevista, donde participará la persona que está creando el perfil del cargo y la persona
que se está evaluando, se realizarán diferentes preguntas, tales como:
¿Para qué existe este cargo dentro de la empresa?
¿Qué intenta lograr?
¿Cuáles son los resultados finales del puesto?
¿Qué es necesario para alcanzar los resultados?
¿Qué tipo y/o nivel de “saber” y experiencia se requieren para alcanzar los resultados?
¿Cuánta creatividad e innovación requiere el puesto para producir resultados?
A continuación se va a explicar las diferentes competencias que se miden a través de esta metodología
que se va a utilizar.
1. Competencias Know How
Competencia técnica
Es la profundidad y la amplitud de los conocimientos requeridos para ejercer el cargo. Esto incluye los
conocimientos y la experiencia adquirida tanto a través de la práctica como de la educación formal.
61
Evaluación de competencias técnicas
La competencia tiene dos dimensiones: amplitud (variedad) y profundidad (especialidad). Por lo tanto, un
puesto puede requerir algún conocimiento acerca de una cantidad de cosas o mucho conocimiento
acerca de pocas cosas. Este concepto permite, en la práctica, comparar y sopesar el contenido total de
los conocimientos requeridos por los puestos en términos de “cuánto conocimiento acerca de cuántas
cosas”.
2. Competencia gerencial Know How Gerencial
Es la habilidad requerida para ejecutar, coordinar, integrar y/o armonizar las diversas funciones
involucradas en actividades de gestión. Esta habilidad puede ser ejercida tanto de manera operativa
como conceptual, donde planificar, controlar, organizar y evaluar son esenciales.
El alcance de la gerencia puede ser:
Diversidad: Grado de integración, cantidad de negocios diferentes, dispersión de operaciones,
complejidad organizacional, tamaño.
Posición de la industria: Grado de prevalencia y liderazgo. Fijación del rumbo para la industria.
Carácter de la industria: Posición en el ciclo de madurez, grado de regulación, efectos en la
economía, grado de centralización de la toma de decisiones.
Figura N° 3. 2: “Competencias técnicas”
Fuente: Hay Group, 2010
F. ESPECIALIZACIÓN MADURA: Competencia obtenida a través de una maduración profesional lograda
por una vasta experiencia que combina una amplia comprensión de prácticas y precedentes
involucrados, o de teorías y principios científicos o de ambos.
G. MAESTRÍA ESPECIALIZADA: Profundo conocimiento de teorías y principios científicos o amplia
experiencia multidisciplinaria en la gestión de negocios o ambos (dominio completo).
H. MAESTRÍA PROFESIONAL: Profundidad excepcional de conocimientos en una disciplina científica a
través de un desarrollo especial. Reconocimiento externo en un campo complejo, generalmente
científico (dominio excepcional).
A. BÁSICA: Instrucción primaria con alguna práctica de trabajo y/o instrucción laboral para el
desempeño de tareas operativas o de oficina muy básicas que pueden involucrar el uso de equipos o
materiales comunes y muy simples para un único propósito.
L. LIMITADA: Instrucciones básicas y rutinas de trabajo simples para llevar a cabo tareas manuales.
B. TÉCNICA ELEMENTAL: Conocimiento o familiaridad con un trabajo rutinario estandarizado y/o el uso
de máquinas o equipos simples.
C. TÉCNICA: Conocimiento de procedimientos y sistemas de trabajo que podrá incluir destreza o
manipulación de un equipamiento especializado.
D. TÉCNICA AVANZADA: Algunas habilidades especializadas (generalmente no teóricas), adquiridas
dentro o fuera del puesto, que dan amplitud o profundidad adicional a una función específica.
E. ESPECIALIZACIÓN: Suficiencia en una disciplina especializada que requiere la comprensión de teorías
y principios científicos, o de prácticas y antecedentes complejos o de ambos.
62
Figura N° 3. 3: “Competencia gerencial”
Fuente: Hay Group, 2010
3. Habilidades en relaciones humanas
Es la habilidad requerida por un cargo en cuanto a sus interacciones con las personas.
1.- Básicas: Cortesía, tacto y eficacia en el trato con otros en las relaciones cotidianas de trabajo,
incluyendo contactos para requerir o proporcionar información.
2.- Importantes: Las habilidades para comprender y/o influir sobre las personas, utilizadas en forma
alternativa o combinada, son importantes para alcanzar los objetivos del puesto, induciendo a otros a la
acción o a la comprensión.
3.- Críticas: Habilidades alternativas o combinadas para negociar con clientes y/o proveedores así como
para comprender, seleccionar, desarrollar y motivar personas son importantes en el nivel más alto para el
ejercicio de la función.
Solución de problemas
En esta parte se pretenderá medir la intensidad del proceso mental que emplea el Know-How para
identificar, definir y resolver un problema. “Usted piensa con lo que sabe”. Esto es cierto hasta para el
trabajo más creativo. Los hechos, principios y medios de conocimiento son la materia prima de cualquier
pensamiento, ideas que se juntan a partir de algo que ya estaba allí. Por lo tanto, la solución de
problemas es tratada como un porcentaje de utilización de Know-How.
1. Ámbito del pensamiento
Es el contexto que orienta o circunscribe el razonamiento. “es la libertad para pensar”. Las posiciones son
guiadas por objetivos, políticas metas o prácticas corporativas, departamentales o funcionales o
circunscriptas por procedimientos e instrucciones.
Integración o dirección
operacional o conceptual
de actividades que son
diversas en naturaleza y
objetivos en un área
gerencial importante, o
coordinación de una
función estratégica para
toda la compañía.
Integración de funciones
principales en operación
compleja, o coordinación
de una función
estratégica que abarque
la compañía con
incidencia significativa
sobre planeamiento y
operaciones
corporativas.
T. Tarea I. Contribución Individual II. Homogénea III. Heterogénea IV. Total
Ejecución de tarea/s o
funciones muy
específicas en cuanto a
su objetivo y contenido,
sin la necesidad de
conocimiento o con
conocimiento limitado
de otras actividades
relacionadas.
Ejecución o supervisión
de actividades
específicas en cuanto a
su objetivo o contenido,
con conocimiento
apropiado de otras
actividades relacionadas
Integración, organización
o coordinación, de
manera operativa o
conceptual, de
actividades que son
relativamente
homogéneas en su
naturaleza y objetivos.
63
Figura N° 3. 4: “Solución de problemas”
Fuente: Hay Group, 2010
2. Desafío para el pensamiento
Es la complejidad y la intensidad del proceso mental requerido para solucionar los problemas inherentes
al ejercicio del cargo. Considera la naturaleza de los problemas encontrados y los procesos mentales
utilizados para resolverlos. La escala maneja desde problemas simples hasta problemas muy complejos,
con la premisa de que los problemas simples ocurren regularmente de la misma forma y después de un
tiempo se resuelven por instinto. Los problemas muy difíciles requieren considerable pensamiento y
deliberación.
Figura N° 3. 5: “Desafío para el pensamiento”
Fuente: Hay Group, 2010
G. GENÉRICAMENTE DEFINIDO: Razonamiento dentro de políticas y principios generales y
en términos de objetivos finales y/o estratégicos.
H. ABSTRACTAMENTE DEFINIDO: Razonamiento dentro de principios científicos y/o
reguladores de los negocios y/o patrones culturales.
C. SEMI RUTINA: Razonamiento dentro de procedimientos y precedentes bien definidos,
aunque diversificados relativamente.
B. RUTINA: Razonamiento dentro de rutinas establecidas e instrucciones dadas.
A. RUTINA ESTRICTA: Razonamiento dentro de reglas simples e instrucciones detalladas.
D. ESTANDARIZADO: Razonamiento dentro de estándares, procedimientos
sustancialmente diversificados y estándares especializados.
E. CLARAMENTE DEFINIDO: Razonamiento dentro de políticas claramente definidas y
metas específicas.
F. AMPLIAMENTE DEFINIDO: Razonamiento dentro de políticas y principios amplios y
objetivos específicos.
5. SIN PRECEDENTES
Situaciones idénticas
cuya solución se obtiene
a través de la simple
elección entre los
conocimientos
aprendidos.
Situaciones semejantes
cuya solución se obtiene
a través de la elección
discriminada entre
conocimientos
aprendidos, que
generalmente siguen un
modelo bien definido.
Situaciones diferentes
que requieren la
búsqueda e
investigación de
soluciones o de nuevas
aplicaciones dentro de
un campo mayor de
conocimientos
aprendidos.
Situaciones variables
que requieren de un
razonamiento analítico,
interpretativo,
evaluativo y/o
constructivo.
Situaciones nuevas, no
repetitivas o sin
precedentes que exigen
la creación y el
desarrollo de conceptos
originales, a través de
una inventiva de
abordaje.
1. REPETITIVO 2. CON MODELOS 3. INTERPOLATIVO 4. ADAPTATIVO
64
3. Responsabilidad por resultados
1) Libertad para actuar
Es la autonomía de acción delegada al cargo en cuanto a la toma de decisiones de naturaleza técnica,
profesional o gerencial. Como contrapartida es el grado de control personal o de procedimientos y guías
a que está sujeto el puesto.
Figura N° 3. 6: “Libertad para actuar”
Fuente: Hay Group, 2010
3.2 Modelo de competencias
El modelo de competencias que se va a utilizar es el de Marta Alles, 2008. Ya que el modelo que propone
provee descripciones en términos de comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarias para un desempeño de alto valor. La observación y medición de estos patrones de
comportamientos nos permiten actuar sobre su desarrollo, convirtiéndolos en factores críticos para el
éxito individual y la performance corporativa, en un puesto o función, en una organización en particular o
bien durante la ejecución de una estrategia determinada.
El modelo de competencias constituye la formalización de las competencias y sus comportamientos
asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas. Generalmente incluye el significado de
diferentes conceptos de competencias y el perfil de competencias de cada cargo, lo primero detalla las
G. CON GUÍAS GENERALES: Estos cargos están sujetos únicamente a políticas amplias emanadas de la
más alta dirección de la empresa y/o responsabilidad por los resultados finales de la organización.
H. ILIMITADA: Estos cargos están sujetos apenas a las alta estrategias y prioridades establecidas por un
Consejo de administración o por los accionistas.
A.- RESTRICTA: Estos cargos están sujetos a instrucciones detalladas que cubren las tareas asignadas y/o
supervisión inmediata.
B. CONTROLADA: Estos cargos están sujetos a instrucciones y rutinas fijas de trabajo y/o supervisión
constante.
C. ESTANDARIZADA: estos cargos están sujetos a prácticas y procedimientos estandarizados y/o
instrucciones generales de trabajo y/o supervisión sobre el avance del trabajo y sus resultados.
D. GENÉRICAMENTE REGULADA: Estos cargos están sujetos a prácticas y procedimientos cubiertos por
precedentes o políticas muy definidas y/o revisión del superior.
E. CON DIRECCIÓN: estos cargos están sujetos a prácticas y procedimientos amplios, basados en
antecedentes y políticas funcionales y/o por la realización de actividades operativas definidas y/o
dirección gerencial.
F. CON ORIENTACIÓN: Estos cargos por su naturaleza o tamaño, están sujetos en forma amplia a
políticas y objetivos funcionales y/o por el alcance de metas establecidas para el negocio y/o dirección
gerencial general.
65
competencias identificadas y su descripción. El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e
incluye las competencias necesarias para el desempeño exitoso en cada cargo y el grado en que cada
competencia debe estar presente. (Marta Alles, 2008)
En la identificación y definición de las competencias es imprescindible la participación de la máxima línea
de conducción, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean expertos. La nómina de
competencias posibles es infinita, por lo tanto fue la propia empresa, a través de su principal nivel de
dirección quien definió sus propias competencias o factores claves para el éxito. (Marta Alles, 2008)
Figura N° 3. 7: “Proceso global de descripción de perfiles, fijación de niveles de requerimientos”
Fuente: Alles, 2008
3.2.1 Implementación modelo de competencias
Se implementará un modelo de competencias basado en dos autores como lo es Marta Alles y Charles
Hill, ya que ellos proponen modelos que al unirlos entregan lo que ésta buscando la empresa. Por una
parte definiendo cuáles serán las competencias a medir, implantando una escala de medición como se
puede ver anteriormente y por otra parte el siguiente autor entrega de forma clara y bien definida los
pasos a implementar.
La implementación del modelo se va a realizar a nivel de toda la organización debido a que de manera
semestral se entrega un bono a todos los trabajadores, dependiendo del desempeño que éstos han
tenido en su puesto de trabajo durante este periodo.
Para que así la empresa tenga registros del nivel de competencias que tienen sus empleados, ya que
estos datos proporcionaran si las personas que tiene la empresa son las personas adecuadas o no, en el
caso que no lo sean quedan dos opciones o se capacitan a estas personas hasta que logren tener las
Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo.
Nivel 2: La competencia es requerida con un grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo normal en una
persona que ha sido entrenada.
Nivel 3: La competencia es requerida con un grado de destreza avanzado.
Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es muy perfecto.
La destreza se usa en forma sofisticada.
Nivel 5: La competencia es requerida con el más alto grado de destreza, de forma muy desarrollada. No
puede haber nadie mejor.
66
competencias adecuadas o simplemente se va a tener que cambiarlas y contratar a otra o hacer un
cambio interno dentro de la empresa.
Todo esto ayuda en la obtención de mejores resultados, ya que los beneficios se extenderán a todas las
áreas, ya que todos ganan bonos por producción.
Las etapas de la implementación que se van a utilizar lo proporciona el modelo de competencias del
autor Charles Hill, 2009. El cual indica lo siguiente:
a) Identificación de los factores clave de la organización.
En conjunto con las jefaturas se van a identificar las habilidades, conocimientos y destrezas que
la organización necesita para cada cargo y se debería realizar a nivel individual, ósea para cada
puesto de trabajo.
b) Definición del directorio de competencias.
Como se mencionó anteriormente se van a definir el conjunto de competencias necesarias para
lograr los objetivos estratégicos de la organización. Se va a tomar en cuenta las competencias
tanto genéricas u organizacionales como las específicas. Se entiende que cada departamento de
la empresa tiene objetivos específicos y como empresa se tienen un objetivo general que a
grandes rasgos es ser capaz de generar un producto con la mejor calidad.
c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.
En esta instancia, se va asignar a cada puesto de trabajo las competencias que son requeridas y
el grado en el que la misma debe ser requerida.
Cabe dejar en claro, que las competencias que se van a requerir para los puestos de trabajos son
aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeño excelente como las
capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance superior.
d) Evaluación de las competencias personales.
Una vez efectuado que se haya diseñado los perfiles de cargos, se va hacer el análisis o
evaluación de las competencias personales. Para esto, la empresa decidió usar una metodología
específica, ésta fue la evaluación del superior jerárquico. Donde se da énfasis a los diferentes
cargos y que cada uno tiene exigencias diferentes.
e) Identificación de las brechas existentes.
Se va a evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del puesto,
analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollos
para luego poder crear el plan de capacitación año 2013.
67
f) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.
A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se va a poder accionar los
distintos procesos de gestión de recursos humanos a efectos de disminuir la misma y así lograr
un mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir de dicho analizas la
empresa debe saber que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el
futuro a su personal.
3.2.2 Evaluación de desempeño basado en competencias
El trabajo de gestión y análisis se realizó con cada jefe y sus respectivos trabajadores, bajo los modelos
de Mario Krieger, Charles Hill y Marta Alles. El modelo de Mario Krieger se va a ir explicando paso a
paso a continuación con los datos de la empresa y la manera como se van a realizar.
Se definió responsabilidades y expectativas, para establecer las metas y objetivo de éste año 2013.
Se realizará una reunión con el grupo de trabajo de esta actividad, donde este grupo lo conformaran jefes
de la empresa, psicólogos, encargado desarrollo organizacional. En dicha reunión se deberá definir
cuáles serán las competencias que se analizarán de manera genérica para todos los trabajadores de
niveles medios, jefaturas y gerentes de la empresa. A parte se diseñará una autoevaluación que deberán
responder todos los trabajadores, esto se podrá ver en los anexos A y B.
Luego se va a diseñar un sistema de gestión del desempeño que combine las competencias personales,
competencias de gestión y las competencias de potencial. Que fueron decididas entrar análisis en la
reunión que se mencionó anteriormente.
La primera categorización son las competencias personas, se entiende que dichas competencias son las
que las personas tienen inmersas en sus vidas, desde que comienzan a tener uso de razón, en esta
categorización se da por entendido que el grupo familiar o sector donde crece una persona son factores
relevantes para la formación de dichas competencias.
Las competencias personales que se eligieron para evaluar a los trabajadores son las siguientes:
Ajustes a las normas
Autocuidado
Orientación a la calidad
Pensamiento estratégico
Pro actividad
Las competencias de gestión que se midieron fueron las siguientes:
68
Orientación al logro
Capacidad de planificación
Gestión de ambiente laboral
Orientación a la mejora continua
Las competencias de potencial que se midieron fueron las siguientes:
Polifuncionalidad
Flexibilidad a los cambios
Integración social
Rol de mentor
Visión de negocios
Toma de decisiones
Habilidades de negociación
Se debe considerar que se va a trabajar con parte del modelo de competencias de Marta Alles (2008),
específicamente se va a utilizar la diferenciación de niveles que se puede ver en la Figura N° 3.7. Se va
a utilizar como base para poder medir dichas competencias, los diferentes niveles se les asignó una
cierta escala de medición, eso se va a explicar más adelante.
Para lograr definir todas estas competencias, se reunió el directorio de la empresa en conjunto con el
gerente general para analizar diversas bibliografías de distintos autores y finalmente la empresa definió
estas 16 competencias como las más relevantes en el sentido que pueden entregar el valor que la
empresa quiere lograr desarrollar en la compañía en general.
Estas competencias son transversales, en el sentido que son medibles en todos los cargos que tiene la
empresa. En las competencias personales se consideran como las competencias mínimas con las que
debe llegar un trabajador al momento de ser contratado, las competencias de gestión van relacionadas
de manera directa al cumplimiento de los objetivos de las empresas y las competencias de potencial
están enfocadas en necesitar analizarlas para ver quiénes son los posibles potenciales dentro de la
empresa, ver quiénes son personas claves para el funcionamiento de esta compañía.
Se decidió comenzar con este análisis tomando en cuenta la opinión de los trabajadores, los cuales
deberán responder una autoevaluación, para posteriormente luego de haber aplicado la evaluación por
parte de la empresa se puedan comparar dichos resultados y ver qué nivel de autocrítica tienen las
personas. La autoevaluación lleva por nombre “formulario de evaluación de desempeño” se puede ver
desde el Anexo A al Anexo B.
Para analizar los resultados arrojados se hicieron planillas en Excel como se puede ver a continuación,
donde se dividieron por gerencias de la empresa. Se debe tener en cuenta el nombre del evaluador de
69
cada departamento, el cargo y el nombre del evaluado. Donde finalmente estará la nota que obtuvo el
trabajador y en qué nivel se encuentra.
Departamento
N° Gerencia Departamento Evaluador Cargo Evaluado
Nota Homologada
Clasificación Homologada Ajuste a las Normas
Ajuste a las Normas Autocuidado Orientación a la Calidad Pensamiento Estrátegico Proactividad
Competencias Personales
Orientación al Logro Capacidad de Planificación Gestión de Ambiente Laboral Mejora Continua
Competencias de Gestión
Polifuncionalidad Flexibilidad a los cambios Integración Social Rol de Mentor Visión de NegocioHabilidades de Negociación Toma de Decisiones
Competencias de Potencial
70
3.2.3 Pasos de la evaluación de desempeño
Los pasos que se realizaron fueron los siguientes:
Definición de puesto: Se aseguró en la reunión que se mencionó anteriormente que tanto
supervisor como subordinado deben estar de acuerdo en las responsabilidades y criterios de
desempeño del puesto.
Evaluación del desempeño en función de cada cargo: se calificará en relación con una escala que
se presentará a continuación. (basándose en la escala que propone Marta Alles, 2008)
Retroalimentación de los resultados de la evaluación: se comentará al supervisor o jefe directo el
desempeño y los progresos del trabajador.
3.2.4 Etapas de la evaluación
1. Etapa inicial: Para esta etapa se diseñó una planilla en Excel en conjunto con un grupo de
psicólogos la cual se utilizará para que cada trabajador realice su auto evaluación, como se puede
ver en el anexo A y B. Esta planilla permitirá detectar cuáles son las competencias que las personas
encuentras más relevantes y cuales creen ellos que son sus competencias más fuertes y las más
débiles.
2. Etapas intermedias o de evaluación del progreso: Se realizará una reunión entre el jefe y sus
trabajadores (de forma individual) para que puedan comentar la autoevaluación y al mismo tiempo el
jefe evaluará en conjunto con el encargado desarrollo organizacional de la empresa a su trabajador
en los mismos aspectos, posteriormente se coloca una nota y se le informa al trabajador. Esta nota
reflejará el nivel de avance en sus objetivos establecidos a comienzo de cada semestre y dependerá
del porcentaje de bono que podrá ganar el trabajador basado en sus competencias que ha tenido en
el periodo evaluado.
3. Etapa final: Se realizará una reunión final de evaluación de los resultados obtenidos por dicha
herramienta entre el evaluador, el jefe del trabajador, el gerente correspondiente al departamento
evaluado y el encargado desarrollo organizacional. Es en esta etapa es donde se realizará un informe
final donde consistirá en un resumen de la empresa a nivel de competencias. Posteriormente se dará
un aviso formal a cada trabajador de cuánto será el porcentaje del bono ganado, el cual será
depositado en su cuenta a finales de mes con su respectivas remuneraciones.
3.2.5 Análisis del desempeño
Para el análisis que se realizará, se va usar un estándar de competencias relacionadas con los cargos
administrativos, mandos medios, jefaturas y gerencias. Donde se debe contar con una manera de poder
medir dichas competencias, debido a esa interrogante se tomó en consideración una manera de evaluar
para posteriormente realizar el análisis, se va a considerar una escala de 1 a 5 como lo sugiere el autor
71
Marta Alles, donde se definió en conjunto con el grupo de evaluadores los estándares a medir donde se
abarcará desde un nivel insuficiente a un alto potencial, se espera tener el mayor número de personas en
los niveles tres en adelante, ya que los anteriores nos indica que son personas que no se encuentran
aptas para el trabajo que desempeñan.
A continuación se explica cómo se definirán los diferentes niveles:
1. Insuficiente: se aplica para aquellos cuyo trabajo en término de calidad, cantidad y cumplimiento de
objetivos está claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo. Si el
individuo va a permanecer en la posición, el desempeño debe mejorar significativamente dentro de
un período determinado.
2. Suficiente: Este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del
puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría
de las tareas, pero necesita mayor desarrollo.
3. Normal: Es como lo esperado para el cargo. Este nivel nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo
desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeño riguroso,
el habitual de aquellas personas que tienen conocimientos, formación y experiencia apropiados para
el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea de forma profesional y eficaz.
4. Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecución y
desempeño que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros significativos.
5. Alto potencial: logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeño
raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y
responsabilidad.
Como se mencionó anteriormente la evaluación debe tener una nota final, es decir, una única puntuación,
lo que se podrá realizar bajo la medida de la escala y luego obtener un promedio de nota de todas las
competencias evaluadas.
Para finalizar esta parte del trabajo se requiere la aprobación de las siguientes personas, dejando en
claro que todos se encuentran de acuerdo a la manera que ha sido abordado el tema.
Se requiere la aprobación de estas personas ya que son representantes tanto de la empresa como de los
trabajadores, por ende se da por entendido que ambas partes se encuentran de acuerdo sobre los
resultados.
72
El evaluador.
El jefe directo del evaluador.
El evaluado, a través de esto entrega constancia de estar de acuerdo con los aspectos evaluados.
3.3 Evaluación de brechas de competencias
Antes de comenzar con la evaluación se debe crear un instrumentos de medición, que ya fue
mencionado y explicado anteriormente.
En esta etapa se diseña el formato de instrumento de evaluación, donde se definen categorías de
evaluación y formato de los reactivos.
3.3.1 Ejecución de la evaluación de competencias
En este proceso son las jefaturas de los ocupantes de los cargos quienes a partir de su juicio experto en
conjunto con el grupo de evaluadores quienes lo conforman psicólogos y la encargada desarrollo
organizacional evaluaran el desarrollo de las competencias de las personas en el cargo.
Para que la evaluación cumpla con su objetivo, el cual es mejorar los resultados a través del desarrollo
de las personas y para asegurar una correcta implementación del modelo, previamente se realizó un
taller de entrenamiento a los evaluadores, de dos horas de duración, en el cual se abordaron temas
referentes al proceso de evaluación de competencias y al modelo de competencias, mencionado
anteriormente. Donde se deberá seleccionar las competencias a evaluar.
Donde se profundizo en la Figura N° 3.2 que se puede ver a continuación, Creando un modelo de
evaluación y definiendo bien los tiempos a realizar cada paso.
Se va a realizar la evaluación de desempeño y una evaluación inicial que corresponde a la
autoevaluación de cada trabajador, la cual ambas arrojaran resultados, posteriormente se va a realizar
una reunión de retroalimentación, donde se van analizar dichos resultados, se planeará métodos de
mejoras, donde se deben estar de acuerdo todas las partes que se encuentren presentes e ir generando
mejoras continuas cada cierto tiempo.
73
Figura N° 3. 7: “Modelo de evaluación”
Fuente: Elaboración propia
3.4 Diseño plan de capacitación
Para la creación del plan de capacitación se basó en el modelo de Idialberto Chiavenatto, 2008. Ya que
cumple con todos los requisitos de la empresa y abarca los temas y la manera que se pretende realizar.
Primero que todo se decidió conformar el Comité Bipartito de capacitación, analizando y cumpliendo con
todos los requisitos legales que esto implica, ya que la planta Salmonoil consta con un sindicato de
trabajadores, Ver este tema en profundidad en el marco teórico.
Los principales objetivos en realizar un plan de capacitación para la empresa son:
Ser capaz de preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas en sus puestos
de trabajo.
Poder brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales,
sino también para otras funciones más complejas y elevadas. Tener la posibilidad de optar a cargos
que se vayan dando con el tiempo.
Ser capaz de cambiar la actitud de las personas, para poder ser capaz de crear un clima más
satisfactorio entre ellos o al mismo tiempo para aumentarles la motivación.
Luego de haber tenido claro los objetivos de este tema se realizaron reuniones con cada jefe de
departamento para contarles que este año 2013 el plan de capacitación evaluaría diferentes situaciones,
Resultados
Acuerdos
Planeación
Evaluación inicial
Resultados
Seguimiento
Evaluación
desempeño
Resultados
Reunión de
retroalimentación
Mejora
continua
74
tanto antes de la capacitación aplicando una ficha de aprendizaje pre-capacitación como lo muestra la
Figura N°3.8 También contará con una evaluación a través de la OTEC (organismo técnico de
capacitación), donde la nota quedará guardada en el sistema de la empresa, también tendrá una
encuesta de la percepción de la capacitación que aparece en la Figura N°3.8.1, aplicación de la
capacitación que aparece en la Figura N° 3.8.2 y para finalizar se le aplicará una ficha de Impacto de la
capacitación que aparece en la Figura N°3.8.3 a cada trabajador para evaluar el resultado del curso.
En la primera etapa de la creación del plan de capacitación se realizó la detección de necesidades, las
cuales se basó en los diagnósticos mencionados anteriormente. Estos fueron la primera manera con la
que se detectó necesidades de capacitación.
En la segunda etapa el evaluador coordinó reuniones con cada jefe de departamento de la empresa,
donde se evaluaba que éstos manejen los objetivos estratégicos de su área, se analizaban los puntos
críticos tanto de su trabajo como el de sus empleados, para poder captar que cosas provocaban que no
realicen de manera satisfactoria su trabajo (las cosas que se podían llegar a presentar podían ser por
ejemplo: conocimientos, tecnología, materiales de trabajo, entre otras.) y posteriormente el jefe se
comprometía a un cambio en su manera de trabajar y en la de sus trabajadores. Este compromiso se
describe también a través de indicadores numéricos para que posteriormente sea evaluado y medido.
Luego de haber finalizado la capacitación la OTEC (Organismo técnico de capacitación) encargada del
curso les aplicaba una evaluación a los alumnos las cuales tendrá una nota final y ésta nota se adjuntara
a los datos de cada trabajador, si la nota obtenida es deficiente, los trabajadores no podrán optar de
manera inmediata a otra capacitación. Ésta medida se adoptó para generar un cierto grado de
compromiso de lado de los trabajadores hacía la empresa.
75
FICHA DE ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
(Pre-capacitación)
Antecedentes Generales
Nombre entrevistado
Cargo entrevistado
Desafíos Estratégicos
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Puntos críticos de gestión que pueden ser abordados por medio de capacitación.
Curso o taller sugerido
Nombre Sistema Integrado de Gestión
Compromiso de gestión
(objetivo operativo que se debe cumplir una vez terminada la capacitación)
1) 2)
76
Indicadores involucrados
Nombre indicador Comportamiento de indicador pre-capacitación
Plazo para la evaluación post capacitación
Nombre indicador Plazo
Firma del entrevistado
Figura N° 3. 1: “Ficha de actividad de aprendizaje, pre-capacitación”
Fuente: Elaboración propia
3.5 Evaluación de la capacitación
La mejor manera de poder evaluar el plan de capacitación, es el cumplimiento de los objetivos de la
empresa. (Chiavenatto, 2008)
Otra manera es analizar los siguientes niveles:
Opiniones de los participantes
Grado de aprendizaje
Cambio de comportamiento
Logro de los objetivos
Opinión de los participantes
La opinión de los participantes proporcionó respuestas y sugerencias para el mejoramiento del plan del
siguiente año.
Una vez finalizada las diferentes capacitaciones de debe realizar un procedimiento que es una encuesta
que se denomina percepción de la capacitación, donde se pretende medir lo que se habla anteriormente.
77
PERCEPCIÓN DE LA CAPACITACIÓN
NOMBRE DEL CURSO: NOMBRE RELATOR: LUGAR REALIZACION:
¡FELICITACIONES, LLEGAMOS AL TERMINO DEL ..........................
Ahora necesitamos un aporte de Uds. Los invitamos a responder esta encuesta marcando con una “X” la alternativa que más se acerca a su opinión.
5 = EXCELENTE 4 = BUENO 3 = SUFICIENTE 2 = DEFICIENTE 1 = MALO
VARIABLES PREGUNTAS 5 4 3 2 1
a.- Tuvo dominio de los contenidos del curso
b.- Clarificó dudas y consultas en forma clara
c.- Utilizó metodologías activo-participativas
RELATORIA d.- Logró motivar al grupo
e.- Se creó un clima agradable para el aprendizaje
f.- Se lograron aprendizajes significativos
a.- Uso de recursos audiovisuales (transparencias, videos, etc.)
RECURSOS b.- Calidad de los recursos didácticos
DIDACTICOS c.- Calidad técnica del material didáctico (contenido y actualidad).
a.- Comodidad de la Sala o Laboratorio
SALA Y b.- Calidad de los equipos y herramientas
EQUIPOS c.- Estructura y organización en la sala o laboratorio
a.- Duración de las jornadas
ORGANIZACIÓN b.- Entrega oportuna del material didáctico
c Número de participantes
2.- Debilidades del Curso:........................................................................................................
3.-Fortalezas del curso:............................................................................................................ 4.- Otros cursos de capacitación que le gustaría o necesita hacer:................................... .................................................................................................................................................... 5.- Medio por el cual se informó del curso:............................................................................
FECHA:........................................
Figura N° 3. 2: “Percepción de la capacitación”
Fuente: Elaboración propia
78
Grado de aprendizaje
En este punto se realiza una evaluación de aplicación de la capacitación como se muestra en la Figura
N° 3.10 dicha evaluación la aplica el jefe directo del trabajador. Donde se evalúa el cumplimiento del
compromiso hecho anteriormente antes de haber realizado el curso.
APLICACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
GERENCIA: AREA:
RESPONSABLE :
CURSO REALIZADO :
FECHA REALIZACIÓN CURSO :
FECHA EVALUACIÓN :
N° NOMBRE PARTICIPANTE
COMPROMISO DE APLICACIÓN SI NO FIRMA JEFE DIRECTO
1
2
3
4
5
6
7
8
Firma Responsable
Fecha Entrega a RRHH
Figura N° 3. 3: “Aplicación de capacitación”
Fuente: Elaboración propia
79
Cambio de comportamiento
Las pruebas pueden indicar con exactitud lo que asimilaron los individuos, pero dan poca información en
cuanto a si la capacitación induce a los participantes a cambiar su comportamiento.
Cuando las capacitaciones han sido provechosas para los trabajadores se puede notar que andan más
contentos, entregan su trabajo a tiempo, disminuyen los errores. Todo eso se va a medir a través del
impacto de la capacitación como se puede ver en la Figura N° 3.11 algo tiene que provocar los curso
algún cambio tanto económico como en los procesos, ahí se evaluará el trabajo como lo realizaba antes
el trabajador y como lo realiza ahora luego de haber realizado el curso.
IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN
GERENCIA: AREA:
RESPONSABLE :
CURSO REALIZADO :
FECHA REALIZACIÓN CURSO :
FECHA EVALUACIÓN :
Tipos de indicadores
PROCESO 1
ECONÓMICO 2
N° NOMBRE PARTICIPANTE
NOMBRE INDICADOR
SITUACIÓN PRE
SITUACIÓN PRO
VARIACIÓN FIRMA JEFE
1
2
3
FIRMA DEL RESPONSABLE:
FIRMA SUBGERENTE RECURSO HUMANO:
Figura N° 3. 4: “Impacto de la capacitación”
Fuente: Elaboración propia
80
Logro de los objetivos
Con esta etapa se pudo evaluar los programas de trabajos del año, esto implica la determinación del
grado en el que los programas han logrado los objetivos establecidos y han ejercidos realmente un
impacto en el desempeño.
81
4. RESULTADOS
4.1 Diagnostico de competencias
En esta parte se comenzará a revisar los resultados arrojados en el diagnóstico de competencias que se
realizó en la empresa, posteriormente se analizará la evaluación de desempeño de competencias y el
análisis de brechas que corresponde a la comparación de los datos arrojados en el año 2011 y el del año
2012.
El diagnostico de competencias se realiza dos veces al año en la empresa Fiordo Austral S.A, debido a
que es uno de los beneficios económicos que tienen los trabajadores de esta empresa, consta en poder
ganarse un máximo de dos sueldos extras al año, esto en otras palabras para que quede claro se
evalúan los trabajadores de manera semestral, para poder llegar a obtener un máximo de un sueldo extra
en el mes de Julio y posteriormente en Enero.
Para poder evaluar se tomó la decisión de basarse en varios modelos de evaluación de competencias de
diferentes autores como Martha Alles y Charles Hill. Donde de la primera se utilizó la parte de fijación de
niveles de requerimientos que eran: insuficiente, suficiente, normal, destacado o alto potencial. Del otro
autor se utilizó todo los pasos que había que realizar para poder llegar a implementar éste diagnóstico, se
utilizó esto ya que correspondía a lo que estaba solicitando la empresa, el cómo llegar abordar este tema.
Las evaluaciones se realizan desde el nivel gerencial al nivel de asistentes, aun no se ha llegado a
implementar a nivel operario, ya que en estos momentos ellos cuentan con un porcentaje fijo de ganancia
del bono de producción.
La evaluación consiste en que el trabajador en primeras instancias debe hacerse una autoevaluación del
trabajo que ha realizado en el semestre que se está evaluando, una vez finalizada esta autoevaluación se
realiza una entrevista con su jefe directo, donde éste revisa la autoevaluación y la comentan, al mismo
tiempo discuten los puntos donde no se encuentran de acuerdo y el jefe entrega su opinión basándose en
lo que él ve todos los días y respaldada a través de los resultados de la empresa. Finalmente se reúne el
gerente del área, el jefe del área y la persona que se encuentra avalando las evaluaciones, para
comentar los resultados y llegar al consenso del porcentaje de bono ganado por el trabajador, luego los
gerentes de cada área anuncian los porcentajes ganados a sus empleados.
Luego de haber finalizado el diagnóstico de competencias, se realizó la evaluación de desempeño, donde
se mostrarán a continuación el análisis general que se obtuvo del diagnóstico, donde se analizó los datos
arrojados tanto de las competencias personales que son: ajustes a las normas, autocuidado, orientación
a la calidad, pensamiento estratégico y pro actividad. Las competencias de gestión que son: orientación
al logro, capacidad de planificación, gestión de ambiente laboral, orientación a la mejora continua y las
competencias de potencial que son: polifuncionalidad, flexibilidad a los cambios, integración social, rol de
82
mentor, visión de negocios, toma de decisiones y habilidades de negocios. En todos los departamentos
de la empresa, no olvidar que este diagnóstico llega a niveles asistentes.
4.2 Evaluación de desempeño
Competencias personales
Figura N° 4. 1: “Ajuste a las normas”
Fuente: Elaboración propia
Del total de personas que se evaluaron se arrojó
como resultado que un 49% de éstas se
encuentran en el nivel normal en la competencia
ajustes a las normas, esto nos indica que no
alcanza a llegar a la mitad del total de personas
evaluadas que sean capaces de acotar las normas
o reglas que se les indica para trabajar.
Un porcentaje mínimo se encuentran clasificados
como alto potencial o destacados, con estos
estudios se deberían tomar medidas para poder ir
cambiando esta curva del gráfico, que se vaya
elevando hacia la derecha, la gracias es que todos
lleguen a encontrarse entre los dos últimos niveles,
así disminuirían las tasas de accidentabilidad y
siniestralidad de la empresa.
Figura N° 4. 2: "Autocuidado" Fuente: Elaboración propia
Con respecto a esta competencia se obtuvo que un
62% de las personas evaluadas se encontraban en
el nivel destacado, dicho resultado es bien
aceptado por la empresa, ya que es un alto
porcentaje el que se encuentra en un buen nivel,
solo un 5% se encuentran bajo lo esperado ya que
se encuentran en nivel normal, eso indica que no
hay una mejora diaria en esta competencia.
83
Figura N° 4. 3:”Orientación a la calidad” Fuente: Elaboración propia
En orientación a la calidad se obtuvo que un 48%
de los trabajadores se encuentran en el nivel
normal realizando su trabajo, ósea solo hacen lo
que se les indica pero ellos no son capaces de
proponer mejoras para la orientación a la calidad
del producto final. Solo un 6% se encuentran en el
nivel de alto potencial.
Se debe trabajar en esta competencia ya que es
fundamental al interior de una empresa que es
productiva, ya que siempre se debe luchar para
crear el mejor producto del mercado, para que
pueda ser vendido al mejor precio.
Figura N° 4. 4: “Pensamiento estratégico” Fuente: Elaboración propia
Los resultados arrojan que un 48% de los
trabajadores trabajan bajo un pensamiento
estratégico constantemente y un 35% de las
personas se encuentran en el nivel normal, por
lo menos en esta competencia se tiene un alto
número de trabajadores que se encuentra
sobre la media.
Figura N° 4. 5: “Pro-actividad”
Fuente: Elaboración propia
Un 60% de los trabajadores se encuentra en el
nivel destacado, esto se puede interpretar
como que los trabajadores crean nuevos
procedimientos constantemente para mejorar
el desempeño en su trabajo, no se destacan
pero logran tener el intento de mejorar su
trabajo.
84
Competencias de Gestión
Figura N° 4. 6: “Orientación al logro”
Fuente: Elaboración propia
Un 52% de los trabajadores se encuentran en
el nivel destacado de la competencia
orientación al logro y un 39% se encuentran en
nivel normal, lo que da a entender que la
mayoría de los trabajadores tratan de
desempeñarse de la mejor manera posible en
sus puestos de trabajos, utilizando de manera
eficiente dicha competencia.
Figura N° 4. 7: “Capacidad de planificación” Fuente: Elaboración propia
Un 53% de los trabajadores se encuentran en
un nivel normal y le sigue un 27% en nivel
destacado, lo que da a entender que un alto
número de las personas planifican el trabajo
que tienen que realizar, dicha planificación
puede ser de forma semanal o algún tiempo
determinado que ellos tengan para
organizarse. Se espera ir avanzando y que la
curva se desplace más a los niveles
destacados a alto potencial.
Figura N° 4. 8: “Gestión de ambiente laboral” Fuente: Elaboración propia
Los porcentajes más alto se
encuentran en los niveles normal y
destacado. Eso da a entender que
más de la mitad de los trabajadores
evaluados se encuentran conforme
con las gestiones que se han ido
realizando durante el semestre en
relación al ambiente laboral, hay un
12% de trabajadores que no se
encuentran en agrado con su lugar
de trabajo.
85
Figura N° 4. 9: “Mejora continua” Fuente: Elaboración propia
En este caso como se puede
observar en el gráfico un 29% de los
trabajadores se encuentran en
niveles suficientes, un 28 % en nivel
normal y un 39% en nivel destacado.
Se debe realizar un trabajo urgente
con ese 29% de trabajadores ya que
no cumplen con lo mínimo esperado.
Competencia de potencial
Figura N° 4. 10: “Polifuncionalidad” Fuente: Elaboración propia
Un 39% se encuentran en nivel normal, un
38% se encuentran en nivel destacado y
tan solo un 13 % se clasifican como alto
potencial. Esto da a entender que un
porcentaje menor son capaces de colocar
en análisis permanente la manera de como
realiza su trabajo, en cambio el resto de
las personas solo trabajan para cumplir.
86
Figura N° 4. 11: “Flexibilidad a los cambios” Fuente: Elaboración propia
Los altos porcentajes se encuentran entre
el nivel normal y el destacado, eso da a
entender que las personas en cierta
medida ya se encuentra acostumbrada a
que en los trabajos en estos tiempos hay
cambios constantemente y deben ser
capaces de ir reestructurándose, esto no
debe ser un factor que pueda influir en su
trabajo de manera directa, ya que sea
como sea debe cumplir con los objetivos
que se les propone. Solo un 10% de los
trabajadores se encuentran seguro del
trabajo que desempeñan, en el sentido de
que manejan de manera eficiente y eficaz
la información que utilizan, así que no les
afecta los cambios.
Figura N° 4. 12: “Integración social”
Fuente: Elaboración propia
Un 46% de los trabajadores no tienen
mayores problemas al momento de
sociabilizar con sus compañeros o si llega
alguien nuevo no siente el peligro de que
esa persona pudiera llegar a ocupar su
cargo. Un 9% de las personas sienten
temor de esta competencia, ya que
prefieren trabajar de manera más
individual y no tener tantas instancias de
sociabilizar con sus pares.
87
Figura N° 4. 13: “Rol de Mentor” Fuente: Elaboración propia
En esta competencia el mayor porcentaje se
encuentra en el nivel normal, ósea no se destacan
en dicha competencia y un 20% se sienten
suficiente al momento de referirse a este concepto.
Figura N° 4. 14: “Visión de negocio” Fuente: Elaboración propia
Esta competencia es una de las que tiene el
mayor porcentaje de los trabajadores
clasificados como normales, ya que poseen
visión de negocio pero no son capases de dar
ideas para una mejora, en cambio un 26% de
éstos ya se encuentran trabajando
constantemente en dar ideas de como mejor el
negocio que desempeña, mal que mal todos
influyen en los resultados finales de la empresa.
88
Figura N° 4. 15: “Habilidades de negocios” Fuente: Elaboración propia
Esta competencia viene a la par con la
competencia anterior, ya que ambas
abarcan el tema del negocio en el que se
trabaja, cuando una persona posee esta
competencia muchas veces se les hace
más fácil desempeñar su trabajo, depende
en el área que trabaje también. En este
caso los trabajadores que se encuentran
en el área comercial casi todos deben
tener esta competencia desarrollada ya
que son los que trabajan de manera
directa con los clientes de la empresa.
Pero en el gráfico se puede ver que el
mayor porcentaje de las personas de la
empresa se encuentra en niveles
normales, esto puede ser porque la
mayoría de las áreas no necesitan tener
esta competencia o simplemente las
personas no se desean destacar en el
ámbito.
Figura N° 4. 16: “Toma de decisiones” Fuente: Elaboración propia
En esta competencia vuelve a ocurrir lo que ya
vimos anteriormente en la competencia de mejora
continua, los niveles se encuentran muy parecidos
en porcentajes entre suficiente, normal y
destacado. En esta competencia igual depende del
cargo que se esté analizando, ya que hay algunos
cargos que si deben trabajar constantemente y
pueden tomar decisiones y hay otros cargos que
no pueden utilizar de manera personal esta
competencia, ya que esto les corresponde a sus
jefes.
89
4.3 Análisis de brechas
Figura N° 4. 17: “Comparación de sistemas”
Fuente: Elaboración propia
Para realizar el análisis de brechas se comparará las dos maneras de realizar este diagnóstico, el que se
utilizó el año 2011 y el que se utilizó en el año 2012. En el año 2011 se realizó dicha evaluación solo con
la opinión que tenía el jefe respecto a los trabajadores que tenía a cargo, en cambio en el año 2012 ya se
basó en diferentes metodologías con herramientas ya estructuradas, donde se escogieron competencias
que se debían medir ya que es lo que debía tener un trabajador. No todos los trabajadores necesitan las
mismas competencias en sus puestos de trabajos, por lo mismo se trató de hacer lo más genérico posible
el tema.
Como se puede ver en la tabla de datos el modelo del año 2011 no era muy representativo ya que dio
como resultado que un 75% del total de sus trabajadores se encontraban en el nivel alto potencial, lo que
da a entender que todos se desempeñan de manera destacada en su trabajo y que un porcentaje menor
se encontraban en el nivel destacado pero no había nadie en los niveles normales, suficientes e
insuficiente, o sea era la empresa perfecta visto desde afuera en el mercado. Una vez finalizado el
análisis se comparó los datos del año 2012. Los resultados fueron más reales con un 23 % de las
personas se encontraban como alto potencial, un 47% destacado y el resto de los trabajadores se
encontraban en el nivel normal, estos datos ya son más reales ya que si hubiera habido porcentajes de
trabajadores en los últimos dos niveles hubiese arrojado una cierta preocupación del porqué no se han
despedido a esas personas o debido a que no se ha tratado de mejorar dichas competencias que se
encuentran más débiles.
90
Competencias según nivel jerárquico
Representación gráfica
Figura N° 4. 18: “Competencias según nivel jerárquico”
Fuente: Elaboración propia
En el estudio realizado el año 2012 se analizó como se encontraban los diferentes niveles jerárquicos
respecto a los niveles y competencias que se estaban evaluando y los resultados son que los mandos
medios (jefaturas que tienen un alto número de trabajadores a cargos) se encontraban en un nivel
destacado, las personas que trabajan en cargos administrativos se encuentran en nivel normal, los
profesionales (personas que realizan funciones específicas en la empresa y tienen un título universitario
como por ejemplo, ingeniera de medio ambiente, ingeniera en control de gestión , etc.) se encuentran en
los niveles destacado y los ejecutivos que son todos los gerentes y subgerentes de la empresa se
encuentran también en el nivel destacado. Se pretende que en la siguiente aplicación del diagnóstico de
competencias del año 2013 se vea un avance en esta clasificación, ya que se pretende tener a los
ejecutivos en nivel alto potencial y que las personas que trabajen en cargos administrativos puedan llegar
a un nivel destacado, así pueden tener la posibilidad de participar en una rotación interna cuando ésta se
haga presente y así no buscar gente externa en procesos de reclutamientos.
Dichas competencias que salieron en niveles más bajo son las que se pretende trabajar en el plan de
capacitación del año 2013, tratándolas como habilidades blandas pero no por eso son menos
importantes, y así ir disminuyendo cada vez más las brechas entre competencias y cargos respectivos.
91
4.4 Elaboración de perfiles de cargos
Se basó en todas las herramientas entregadas por las metodologías Hay Group, como por ejemplo una
de ellas fueron las diferentes entrevistas que se realizaron con todas las personas que se evaluaron y se
realizaron las siguientes creaciones de perfiles de cargos.
Gerente General
Gerente Comercial
Gerente Administración y finanzas
Gerente de producción
Gerente de operaciones
Gerente de pesca
Gerente de Desarrollo de Negocios
Gerente de Sustentabilidad
Subgerente de Producción
Subgerente de Recursos Humanos
Jefe de control de calidad y producto terminado
Jefe de gestión
Jefe de Operaciones Terrestres
Jefe de Patio y servicios
Jefe de producción
Jefe de refinería
Jefe de Ventas Sardinas y Congelados
Jefe de Ventas y Comercio exterior
Encargado de Bodega
Encargado de Comercio exterior
El resultado de la creación de algunos de estos cargos se puede ver en el Anexo D.
Luego de la creación de los perfiles de los cargos mencionados anteriormente se aplicó la evaluación que
fue mencionado en la metodología de este tema y el resultado es el siguiente:
92
Figura N° 4. 19: “Evaluación de perfiles de cargo”
Fuente: Elaboración propia
Se puede ver claramente que los cargos con mayor puntaje que demuestran el nivel de importancia para
esta empresa son después del Gerente General son el Gerente de Administración y Finanzas, luego dos
gerencias obtuvieron la misma puntuación de 816 puntos y estas son la Gerencia Comercial ya que ésta
abarca todo el tema de ventas tanto nacionales como internacionales y la Gerencia de Operaciones que
trabaja de manera directa con la mencionada anteriormente, viendo el traslado de los productos y el
cumplimiento en el tiempo correcto, el lugar correcto y al cliente correcto. Los cargos con menor puntajes
fueron Jefe de Patio y Servicios y Encargado de Bodega, esto no quiere decir que no son importantes en
la empresa, pero en los niveles que se miden demuestran que son cargos que no tienen grandes
responsabilidades de manera directa con el producto final, si influyen pero no toman decisiones
imprescindibles.
Con esta planilla de resultados se envió para evaluación a nivel nacional con todas las empresas de
diferentes industrias que se encuentran trabajando con la misma metodología, para estandarizar el valor
de los sueldos de estos cargos.
Una vez que se crearon los perfiles de toda la empresa se realizó una evaluación de brechas, donde se
tomaron en cuenta los perfiles de cargos que existían y se compararon con los perfiles que se crearon
bajo la metodología Hay Group, donde se transformaron en una herramienta para crear la matriz de
competencias de la empresa. Esta matriz sirve para poder ver lo que necesita la empresa y con lo que
93
nos encontramos hoy en día, todo esto viéndolo de un punto de vista de personas. Donde se evalúan
sus capacidades, habilidades, conocimientos. Posteriormente esta es una gran fuente de información
para poder basarse en la creación del Plan de capacitación del año 2013.
Área de administración
Figura N° 4. 20: “Matriz de competencias, área de administración”
Fuente: Elaboración propia
Área de mantención
94
Figura N° 4. 21: “Matriz de competencias, área de mantención”
Fuente: Elaboración propia
A continuación se presentará un resumen de algunos conocimientos y habilidades que debieran saber y
tener las personas que se encuentran trabajando en esta empresa, hay que tener presentes que cada
cargo necesita diferentes herramientas, pero hay algunas que son genéricas.
Figura N° 4. 22: “Comparación perfiles de cargos”
Fuente: Elaboración propia
90%
29%
100%
58%
65%
58%
86%
57%
42%
Habilidades
86%
54%
63%
41%
32%
55%
23%
45%
78%
80%
57%
84%
79%
48%
100%
100%
POS
HACCP
Trabajar bajo presión
Liderazgo
Trabajo en equipo
Autocuidado
Legislación Laboral
Excel
Normas IFRS
Mecánica de fluidos
Termodinámica
Ingles
Conocimientos Perfiles de cargos anteriores Perfiles de Cargos HAY GROUP
Seguridad Industrial 15%
95
En el caso de los conocimientos por ejemplo POS y HACCP con los perfiles de cargos anteriores se
podía ver que todas las personas debían tener dicho conocimiento. Se debe tener en cuenta que años
anteriores se habían capacitado a la totalidad de personal de la empresa en dichos temas. Al momento
que se crearon los nuevos perfiles de cargos se notó que no todos los cargos debían manejar dicha
información y al momento de construir la matriz de competencias y de revisar las carpetas de todos los
trabajadores, un porcentaje mayor no contaban con los respectivos certificados que entregan al momento
de realizar una capacitación bajo el tema o algún comprobante donde se avale que la persona tiene este
conocimiento. Si en la carpeta del trabajador no hay un documento que avale que la persona posee tanto
el conocimiento como la habilidad, de manera inmediata en la matriz de competencia se marca con un
NO, ya que al momento de encontrarnos bajo una auditoria y en la matriz de competencia aparece que
un trabajador posee algún conocimiento o habilidad que se respalde en el perfil del cargo y no se
encuentra el documento físico que lo avala, pasa automáticamente como una no conformidad.
Por ende esto ocurrió con casi todos los conocimientos y habilidades de los diferentes cargos y es ahí
donde surge la necesidad de respaldarse la empresa con una metodología para la creación de perfiles de
cargos, donde se pueda basar en una fuente fidedigna al momento de modificar la matriz.
4.5 Capacitación
En primera instancia se conformó el Comité Bipartito bajo las normativas que indica la ley de Sence, con
fecha 28 de febrero del presente año, se constituyó dicho comité para la Planta Salmonoil, teniendo como
integrantes a tres representantes de empresa, un representante del sindicato de trabajadores y dos
representante a trabajadores no sindicalizados. El principal beneficio de constar con este Comité es más
que nada monetario, sin el comité los trabajadores cuentan con un valor hora Sence de $4000 y teniendo
el comité conformado el valor de hora Sence asciende a $4800. A parte de tener conformado el Comité
una vez que se tenga hecho el plan de capacitación la ley establece que debe haber una reunión del
comité en conjunto con la encargada desarrollo organizacional de la empresa donde se debió analizar
dicho plan y ver si hay alguna modificación de parte de los integrantes del Bipartito, si no hay
modificaciones se firmó el plan de capacitación con todos los integrantes y posteriormente se envió a la
Cámara Chilena de la Construcción la cual cumple la labor de Otic con la empresa y ellos entregaron
dicha información al Sence.
Para poder tener claro el presupuesto que tiene la empresa para capacitar el año 2013 se debe
considerar el valor imponible mensual de las remuneraciones que tiene la empresa, a continuación se
puede ver la cantidad en pesos que se impone de manera mensual por las diferentes empresas que
conforman la empresa Fiordo Austral, en el caso de la planta que se está evaluando que es Salmonoil se
puede ver la cantidad que genera en un mes. Dicho valor se debe multiplicar por el 1% y ahí arroja el
valor mensual para capacitar.
96
Empresa Imponible Mensual
Empresas Calbuco S.A. 9.773.997
Granero S.A. 31.102.677
Pesquera Fiordo Austral S.A. 46.351.696
Pesquera Pacific Star S.A. 141.852.260
Salmonoil S.A. 71.435.266
300.515.896
Ahora se evaluarán los resultados proporcionados por el diagnóstico de necesidades de capacitación y la
validación de los antecedentes por jefaturas y gerencias de la Planta de Calbuco “Salmonoil” de Fiordo
Austral S.A.
Primero se basó en los resultados arrojados en las fichas pre- capacitación, donde se evaluaban los
puntos críticos que pueden llegar afectar de manera directa a un buen desempeño en sus puestos de
trabajos, a continuación se podrá ver una ficha pre-capacitación.
4.5.1 Muestra del estudio
Para poder determinar las necesidades de capacitación de la empresa, se construyó un organigrama
virtual que corresponde a la forma como se introduce y procesa la información en el sistema. Para esto
se determinaron grupos de unidades operativas (departamentos). A continuación, se detalla la
conformación de la Planta Salmonoil. La dotación de esta planta corresponde a 130 personas.
Tabla N° 4. 1: “Muestra del estudio”
Fuente: Elaboración propia
Blending 14%
Mantención 19%
Laboratorio 12%
Patio y servicio 2%
Planta 1-2 16%
Planta 3 25%
Refinadora 8%
Administración 4%
97
Figura N° 4. 23: “Muestra de estudio”
Fuente: Elaboración propia
Se representa el total de personas que fueron encuestadas por área de trabajo, como por ejemplo, del
área de administración de un total de 100% solo se encuesto un 4% del personal y así sucedió lo mismo
con los otros departamentos.
FICHA DE ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
(Pre-capacitación)
Antecedentes Generales
Nombre entrevistado Elena Mancilla Cárcamo
Cargo entrevistado Analista de Medio Ambiente
Desafíos Estratégicos
1)Generar matrices ambientales de las plantas
2)Crear programa de vigilancia ambiental en las plantas
3)Cumplimiento de normativas ambientales RCA
4)Implementar sistema integrado de gestión
98
Puntos críticos de gestión que pueden ser abordados por medio de capacitación.
El nivel de conocimiento en sistemas integrado de gestión impide la implementación de nuevos proyectos.
Se requiere mayor independencia al momento de viajar a las plantas, debido a que no posee licencia de conducir.
Curso o taller sugerido
Nombre Sistema Integrado de Gestión
Compromiso de gestión
(objetivo operativo que se debe cumplir una vez terminada la capacitación)
1) Elaborar un procedimiento de monitoreo de riles, olores y contaminación de aguas lluvias. 2)
Indicadores involucrados
Nombre indicador Comportamiento de indicador pre-capacitación
Existencia procedimiento de monitoreo
0
Plazo para la evaluación post capacitación
Nombre indicador Plazo
Existencia procedimiento de monitoreo
Cinco meses luego de haber finalizado la capacitación
Figura N° 4. 24: “Ejemplo de ficha de actividad de aprendizaje”
Fuente: Elaboración propia
99
4.5.2 Nivel educacional
A fin de definir el nivel de las actividades de capacitación, la entrevista incluía preguntas referidas al nivel
educacional de los entrevistados, los resultados fueron los siguientes:
Tabla N° 4. 2:”Nivel educacional”
Figura N° 4. 25: “Nivel educacional”
Fuente: Elaboración propia
En relación a la escolaridad indicada por los entrevistados, destaca que un 48% de las personas que
trabajan en la planta que se está evaluando tienen educación media completa, variable que aparece
como destacable debido a que nos indica un nivel adecuado de educación.
3%
11%
4%
48%
2%
8%
15%
9%
Técnico completo
Universitario completo
Post Título
Nivel educacional
Educación básica incompleta
Educación básica completa
Educación media incompleta
Educación media completa
Técnico incompleto
100
Además, se aprecia que en las jefaturas representa un 15% la educación universitaria completa, lo cual
confirma la tendencia nacional de que a mayor escolaridad mayor nivel de responsabilidad en el trabajo.
No obstante queda aún pendiente un porcentaje menor que representan las personas que se encuentran
con un nivel educacional de enseñanza básica incompleta. Para mejorar esta situación la empresa
decidió entregar tres becas de nivelación de escolaridad, se realizó un proceso de postulación donde se
aplicaron diferentes pruebas de conocimientos para poder escoger a los beneficiarios. Todas las
personas que trabajan en ésta empresa deben cumplir con sus estudios obligatorios completos.
Estos casos son de gran preocupación para la empresa, ya que son personas que no pueden ser
capacitadas en primera instancia, ya que no manejan las herramientas mínimas de educación para poder
comprender temas más complejos que son tratados en cursos o talleres de capacitación del personal de
la empresa.
Las principales dificultades en sus trabajos son las siguientes que se pueden ver en la Tabla N°4.3.
Tabla N° 4. 3: “Causas que dificultan los trabajos de las personas”
Fuente: Elaboración propia
Operadores Jefes
Falta de conocimiento 37% 41%
Falta de coordinación 83% 82%
Conflicto relaciones
interpersonales 15% 12%
Falta de experiencia 24% 29%
Falta de información o
instrucciones claras 37% 6%
Falta de capacitación 76% 53%
Falta de motivación o
incentivos 61% 41%
Falta o inadecuados
canales de
comunicación 35% 24%
Inadecuado estilo de
liderazgo 15% 12%
Otros 24% 18%
ENTREVISTADOS
101
Con respecto a los procesos organizacionales que están relacionados con las dificultades que se
presentan al interior de la Planta Salmonoil se aprecia una clara coincidencia entre los diversos cargos y
niveles de responsabilidad entre los entrevistados. Tanto las jefaturas como los operadores coinciden en
que lo que más dificulta su trabajo es la falta de coordinación con un 82% y 83% respectivamente,
valores que son indicadores de problemáticas preocupantes en procesos como la comunicación, toma de
decisiones, planificación del trabajo, división de tareas, priorización de las mismas y responsables de
cada una de ellas. Por lo tanto, es un factor de preponderancia en el trabajo propiamente tal e incide
directamente en el logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia, se sugiere revisar cuales
son las vías o canales de comunicación existentes, de modo, de detectar las fallas existentes e ir
generando ideas para una mejora continua. Del mismo modo, se propone la realización de reuniones
periódicos con las jefaturas o líderes cada área o equipo de trabajo, con la finalidad de elaborar nuevas
estrategias comunicacionales o procedimientos que faciliten la coordinación al interior de la empresa.
En estos tiempos se trabaja para que la comunicación entre jefe y trabajador sea cada vez más fluida y
que se logre entregar y recibir el mensaje esperado, esto lo podemos realizar a través de un buen manejo
de la comunicación efectiva, donde ambas partes deben desarrollar esta habilidad. Se entiende muchas
veces que este tipo de habilidades las personas nacen pero cuando no es así se debe trabajar y
capacitar para poder adquirirla.
A la vez, concuerdan que en la falta de capacitación es un factor desencadenante de las problemáticas
de la empresa, este resultado podría tener una lectura más alentadora que lo descrito pues propicia una
motivación hacia dichos procesos que facilitarían el éxito en la ejecución de los programas de
capacitación de la empresa. Al mismo tiempo, se sugiere que en las futuras capacitaciones participen
tanto jefaturas como operadores, para que logre el impacto deseado, propiciando la comunicación, el
trabajo en equipo y la mutua cooperación.
Otra variable a considerar es la falta de motivación o de incentivos con un 41% y 61% correspondiente,
valores que son coherentes con los resultados en cuanto a la descoordinación pesquisada y que
refuerzan la hipótesis de dificultades en el clima laboral. Si bien los resultados en este aspecto son
contundentes y coherentes, no son implacables pues son sólo una aproximación general a los procesos
que ocurren al interior de la empresa.
Meses en los cuales realizar la capacitación
A la totalidad de las jefaturas encuestadas se les consultó acerca del mes o los meses que creía más
acordes para capacitar a su personal. Los resultados fueron los siguientes:
102
Figura N° 4. 26: “Meses en los cuales realizar capacitaciones”
Fuente: Elaboración propia
Según los antecedentes proporcionados por las encuestas existe una clara concordancia en los meses
en cuales capacitar, es decir, los meses de invierno como: Junio, Julio y Agosto. Por el contrario los
meses menos favorables son: Febrero (0%), Diciembre (0%), Enero, Marzo y Noviembre con un 6% cada
uno.
4.5.3 Parte del Programa de capacitación
Meses en los cuales realizar capacitaciones
Figura N° 4. 27: “Plan de capacitación, gerencia de producción”
Fuente: Elaboración propia
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Entregar fundamentos
teóricos a la operación
de la refinería.
Adecuada capacitación
de personal a cargo de la
refinería.
Calbuco, Coronel,
Panitao, Chacabuco.
Aumentar la eficiencia.
Disminuir uso de
insumos.
Refinería de aceite
Gerente de producción
POS
Manejo de materiales
peligrosos
Cuidado de las personas
y de terceros. Control de
insumos.
Disminuir las tasas de
accidentabilidad.
Indicador
Lograr pasar las
auditorias externas sin
no conformidades.
Capacitar al personal en
el manejo adecuado de
productos peligrosos.
Calbuco, Coronel,
Panitao, Chacabuco.
Disminuir las tasas de
accidentabilidad.
Reforzar sus
conocimientos y la
prevención de riesgos.
Calbuco, Coronel,
Panitao, Chacabuco.
Objetivo Meta Planta
Mejorar la calidad
microbiológica del
producto.
Personal capacitado y
motivado en las prácticas
de saneamiento.
Calbuco, Coronel,
Panitao, Chacabuco.
Nombre del curso
Adquirir las técnicas de
manejo seguro,
mecánica básica y el
cuidado de los equipos.
Operador de grúas
horquillas
103
Con respecto a los resultados de la percepción de la capacitación, aplicación e impacto de la
capacitación aún no se obtienen datos ya que la Planta Salmonoil se encuentra esperando el mes donde
se va a realizar una detención de la planta para comenzar con las capacitaciones.
104
5. Conclusiones y Recomendaciones
Luego de analizar los resultados arrojados por el diagnóstico de competencias se puede concluir que la
mayoría de las competencias se encuentran en nivel normal como por ejemplo: ajustes a las normas,
orientación a la calidad, capacidad de planificación entre otras y las demás casi todas se encuentran en
nivel destacado. Hay muy pocas que se encuentran en nivel suficiente. En los niveles Insuficiente no
hubo resultados. En el caso de la orientación a la calidad no debería haber estado como promedio en un
nivel normal, ya que la empresa su rubro es la producción de harina y aceite de salmón y uno de los
objetivos es ir incrementando los niveles de calidad, ya que el mayor porcentaje de la producción se
exportan a diferentes países del mundo y si los trabajadores solo trabajan a un nivel normal no se llegará
a cumplir con el objetivo propuesto. El resultado arrojado en la competencia de autocuidado que se
encuentra en un nivel suficiente es un resultado representativo, debido al gran énfasis que la empresa
tiene con los temas relacionados en seguridad e higiene ya que se deben cumplir con dichos
procedimientos y estándares debido que la empresa cuenta con la certificación de la ISO 9001.
Una recomendación que se debe tener en cuenta es que para la próxima evaluación de competencias,
que se realizará el segundo semestre del presente año, se deberá conversar y tomar decisiones con el
grupo evaluador. Respecto a la cantidad de competencias a evaluar y cómo se deberán agrupar éstas,
dependiendo de cada puesto de trabajo. No debe existir una evaluación tan genérica debido a que
algunos cargos pueden coincidir en tener las mismas competencias, pero la mayoría tienen competencias
diferentes, como por ejemplo no todos los cargos deben tener como competencia capacidad a la
planificación o toma de decisiones ya que algunos puestos no necesitan de dicha competencia.
Para ejemplificar dicha situación se tiene el caso de las digitadoras de la empresa, ellas nunca van a
tener que tomar decisiones, ya que ellas ingresan lo que le indica su jefe directo. Por ende en su
evaluación en esa parte obtuvieron la puntuación más baja, lo que implica que no podrán optar a un
100% de su bono.
Luego de haber estandarizado todos los perfiles de cargos de la empresa, bajo una única metodología.
Se envió a estudio a nivel nacional, como se encontraban las remuneraciones de cada cargo que se
encuentra en la empresa, dicho estudio arrojo que los profesionales con los que cuenta Fiordo Austral se
encuentran en el estándar normal a nivel nacional, mientras éstos no vayan disminuyendo su nivel de
brechas seguirán ganando lo mismo.
En relación con los antecedentes recopilados mediante el proceso de detección de necesidades aplicado
a la empresa, se levantó información relacionada con las percepciones de los trabajadores (Ficha pre-
capacitación) en cuanto a las temáticas que debían fortalecer para mejorar su desempeño laboral, así
como también antecedentes respecto a los niveles de escolaridad de la muestra, procesos que dificultan
el trabajo; variables en las que se aprecian coincidencias importantes entre los distintos participantes.
105
En cuanto a la escolaridad se obtiene resultados favorables para el rubro aunque debe tenerse en cuenta
que aún es una labor pendiente la nivelación escolar, especialmente porque el trabajador se va
tecnificando cada vez más y requiere de competencias que se desarrollan con mayor facilidad a través de
la educación formal. Respecto a las jefaturas los resultados se asemejan a las tendencias nacionales.
En relación a los procesos organizacionales que dificultan el trabajo se aprecia una clara coincidencia
entre los diversos cargos y niveles de responsabilidad encuestados, dejando en evidencia diferente tipos
de problemáticas.
Los resultados indican que tanto las jefaturas como los trabajadores en general coinciden en que lo que
más dificulta su trabajo es la falta de coordinación, otro hallazgo que concuerda con las temáticas de
capacitación solicitadas por los encuestados en donde se aprecian con preponderancia temática de
control y gestión del trabajo así como una mayor preocupación de procesos organizacionales como
motivación, liderazgo y trabajo en equipo. A su vez esto coincide con que la falta de motivación o de
incentivos como un entorpecedor laboral.
En otro aspecto, es favorable la solicitud de mayor capacitación pues facilita y propicia el éxito en la
ejecución de los programas de capacitación de la empresa. Al mismo tiempo, se sugiere que en las
futuras capacitaciones participen tanto jefaturas como colaboradores, para que se logre el impacto
deseado, propiciando la comunicación, el trabajo en equipo y la mutua cooperación.
Luego, de obtenido dichos antecedentes se procedió a realizar entrevistas a actores estratégicos de la
organización, como por ejemplo gerentes de las diferentes áreas, lo cual permitió jerarquizar, focalizar y
alinear las temáticas de capacitación pesquisadas con los objetivos de la organización.
En consecuencia, se obtuvo un plan de capacitación por gerencias donde se está priorizando en los
diferentes temas que los líderes desean atacar.
106
6. BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, Idalberto. 2008. Introducción a la teoría general de la Administración. 7ª
ed, México. McGraw Hill. 132p
Alles; Martha. 2005. Dirección estratégica de recursos humanos. 7ª ed, Buenos Aires.
Granica.475p.
Alles; Martha. 2008. Desarrollo del talento humano. 2ª ed, Buenos Aires. Granica. 392p.
Alles; Martha. 2004. Diccionario de comportamientos. 2ª ed, Buenos Aires. Granica.
424p.
Elorduy; Juan. 1993. Estrategia de empresa y recursos humanos. Madrid. McGraw-hill.
183p.
Tarziján; Jorge. 2006. Organización industrial. 2ª ed, México. Pearson. 378p.
Delgado; María Isabel. 2006. Gestión de recursos humanos. Madrid. Pearson. 347p.
Dolan; Simon. 2008. La gestión de los recursos humanos. 5ª ed, Madrid. Mc Graw Hill.
365p.
Newstrom, Keith. 2003. Comportamiento humano en el trabajo. 11ª ed, México. Mc
Graw Hill. 622p.
Noe; Robert. 2005. Administración de recursos humanos. 8ª ed, México. Pearson. 528p.
Boterf; Guy. 2001. Competencias de recursos humanos. Barcelona. Pearson. 461p.
Coulter; Mary.2009. Administración. 8ª ed, México. Prentice hall. 643p.
Montero Vélez Fernando, 2011. Comunicar. Chile. Gedisa 240p.
López Rábago Eduardo. 2010. Gestión por competencias. España. Netbiblo, S.L. 250p
Levy – Leboyer. 2002. Gestión de competencias 5ª ed, Barcelona.pearson. 230p.
107
Ernst & Young. 1998. Gestión por competencias. 3ª ed,Madrid. Profit editorial. 180p.
Saracho José María. 2005. Gestión por competencias. Chile. RIL. 215p.
Fitz-Enz Jac.2003. El rol del capital humano. 1ª ed, Barcelona.Deusto. 231p.
Dubrin Andrew.2008. Relaciones humanas. Comportamiento humano en el trabajo. 9ª
ed. México. 201p.
Brandolini y González. 2009. Comunicación Interna. Buenos Aires. Curjia Editorial.
158p.
Pubrin Andrew. 2008. Relaciones humanas, comportamiento humano en el trabajo. 9ª
ed, México. Pearson Editorial. 270p.
Hill Charles.2009. Administración estratégica. 8ª ed, México. Mc Graw Hill. 251p.
Werther William.2008. Administración de recursos humanos 6ª ed, México. Mc Graw
Hill. 599p.
108
7. Anexos
A. Formulario de evaluación de desempeño
109
110
111
112
113
114
115
B. Informe de evaluación de desempeño
116
C. Ley 19.518
SENCE Subsecretaría del Trabajo Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE Aprueba
Reglamento Especial de la Ley Nº 19.518 Relativo a los Organismos Técnicos Intermedios para
Capacitación. Nº 122Santiago, 23 de noviembre de 1998VISTOS: Los artículos 32 Nº 8 y 88, de la
Constitución Política del Estado; la LeyNº19.518, publicada en el Diario Oficial de 14 de octubre de 1997,
que fija el Nuevo Estatuto de Capacitación y Empleo y el Decreto con Fuerza de Ley Nº1 de 1967,
Orgánico del Ministerio del Trabajo y Previsión Social. CONSIDERANDO: Que, el 1º de diciembre de
1997, entraron en vigencia las disposiciones de a LeyNº19.518, que fijó el nuevo Estatuto de
Capacitación y Empleo. Que, mediante el Decreto Supremo Nº98, de 31 de octubre de 1997, se aprobó el
Reglamento General de la referida ley, el que no contempló disposiciones relativas a los organismos
técnicos intermedios de capacitación. Que para efectos de una adecuada ejecución de la citada ley, se
hace necesario reglamentar la constitución y registro de tales organismos, así como el tratamiento delos
aportes empresariales que reciben, afectos a las disposiciones del párrafo 4º del título I del capítulo, por
lo que, en ejercicio de la potestad que me reconoce el Artículo32 Nº8 de la Constitución Política del
Estado, D E C R E T O:APRUÉBASE el siguiente Reglamento Especial de la Ley Nº19.518, relativo a los
Organismos Técnicos Intermedios para Capacitación: Artículo 1º: Toda alusión en las normas siguientes
al Servicio, al Director Nacional y al Estatuto, deberá entenderse referida al Servicio Nacional de
Capacitación y Empleo, al Director del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo y al Estatuto
contenido en la ley Nº19.518, respectivamente. Artículo 2º: La constitución e incorporación de los
organismos técnicos intermedios para capacitación al Registro a que se refieren los artículos 24 y 25 del
Estatuto, se sujetará además a las reglas contenidas en los siguientes artículos. Artículo 3º: Para los
efectos de acreditar que el organismo técnico intermedio para capacitación cumple con la exigencia de
contar con, a los menos, 900 trabajadores permanentes, cuyas remuneraciones mensuales totales
imponibles no sean inferiores a diez mil unidades tributarias mensuales a la época de su constitución,
dicha entidad deberá adjuntar a su petición, una declaración jurada emanada de cada empresa
adherente en que conste el número de trabajadores que ésta posee y el monto global de sus
remuneraciones imponibles, suscrita por su representante legal. No obstante lo anterior, las empresas
afiliadas al organismo técnico intermedio para capacitación deberán mantener a disposición del Servicio
Nacional, copias autenticadas de las tres últimas planillas de remuneraciones de sus trabajadores y
cualquier otro documento con información necesaria para la verificación del cumplimiento de los
requisitos señalados en el inciso anterior, los que podrán ser requeridos por el Servicio en la oportunidad
y forma que éste determine. Para el evento que sea necesario acreditar el patrocinio de una organización
gremial de empleadores, empresarios o trabajadores independientes, el postulante deberá adjuntar a la
solicitud respectiva, una copia autenticada del acuerdo adoptado por los órganos de administración de la
organización gremial, facultados para obligar a la mencionada entidad, en que conste que la misma
responderá de las obligaciones que pudiere contraer el organismo técnico intermedio para capacitación
en el ejercicio de sus funciones. Los aludidos postulantes que opten a la calidad de organismo técnico
117
intermedio para capacitación, deberán acompañar los estatutos de la organización gremial patrocinante, y
sus reformas si las hubiere, todos debidamente autenticados, con una certificación de vigencia no inferior
a 30 días, emanada del órgano que le otorgó la personalidad jurídica. Además, se adjuntará el último
balance de la patrocinante, con un atestado de haber sido auditado por profesionales contables
competentes. Artículo 4º: Los organismos técnicos intermedios para capacitación deberán acreditar que
no concurren respecto de sus directores y gerentes, las inhabilidades establecidas en el artículo 26 del
Estatuto, mediante la documentación y antecedentes que el Servicio Nacional estime pertinente. Artículo
5º: El nombre del organismo técnico intermedio para capacitación deberá hacer alusión a su naturaleza y
objeto, y no podrá llevar el de una persona natural osu seudónimo, ni el de otra persona jurídica o
denominación ya existente. Artículo 6º: Las empresas podrán adherir libremente a los organismos
técnicos intermedios para capacitación y se obligarán a enterar a éstos, aportes en dinero que consideren
el costo de las acciones y cursos de capacitación que hayan solicitado a través del organismo y el costo
de administración pactado. Lo anterior no obstará a que las empresas puedan acceder a acciones y
cursos de capacitación financiados con cuentas de reparto. Artículo 7º: Sin perjuicio de la aplicación de
las normas contenidas en el Decreto Supremo Nº98 de 1997, del Ministerio del Trabajo y Previsión
Social, para efectos de permitir una adecuada afectación de los aportes que realicen las empresas a los
organismos técnicos intermedios para capacitación, a los fines que establece el Estatuto, sujetos a los
beneficios tributarios que contempla el párrafo 4º del Título referido al cuerpo legal, deberán observarse
las reglas contenidas en los siguientes artículos. Con todo, serán aplicables a los cursos de capacitación
que se efectúen a través del organismo técnico intermedio para capacitación, los límites fijados en el
inciso segundo, del artículo 36 y artículo 37 del Estatuto. Artículo 8º: Los organismos técnicos intermedios
para capacitación deberán mantener lo menos tres cuentas o partidas independientes por empresa. En la
primera, denominada cuenta de capacitación, ingresará únicamente aquella parte de los aportes
destinada a la capacitación del personal de la empresa aportante; en la segunda, denominada cuenta de
reparto, se registrarán los aportes que voluntariamente la empresa destine a capacitación de trabajadores
de otras empresas aportantes, cuyas remuneraciones mensuales no exceden el equivalente a 6,25
unidades tributarias mensuales al valor que tengan el mes de enero de cada año; y en la tercera,
denominada cuenta de administración, los montos fijados para gastos de administración del mencionado
organismo. Los organismos técnicos intermedios para capacitación deberán presentar al Servicio
Nacional un informe donde hayan registrado las tres cuentas o partidas antes mencionadas, a más tardar
el 31 de marzo del año siguiente al del término del correspondiente ejercicio. Artículo 9º: Los gastos por
concepto de viáticos y traslados en que incurran los trabajadores, con ocasión de la participación de los
mismos en cursos de capacitación efectuados a través de los organismos técnicos intermedios para
capacitación, podrán rebajarse del aporte efectuado por la empresa, hasta la concurrencia del diez por
ciento de éste. Artículo 10º: Los organismos técnicos intermedios para capacitación destinarán para la
organización de cursos de capacitación, no menos del ochenta y cinco por ciento del monto de los
aportes que perciban de sus empresas afiliadas. En todo caso, estos organismos no podrán realizar
118
ninguna deducción de los remanentes que se produjeren al final de cada ejercicio anual, por los gastos
que genere la administración de los mismos. Para los efectos de este artículo, se considerarán costos de
administración los gastos que deban efectuar los referidos organismos técnicos intermedios, en el
contexto de una normal y eficiente administración, tales como arriendo de oficinas, remuneraciones del
personal, adquisición de bienes, contratación de servicios, gastos de mantención y reparaciones y en
general aquellos que sean necesarios para su regular funcionamiento administrativo, en el marco de las
finalidades que la ley les reconoce. Los organismos técnicos intermedios para capacitación deberán
informar semestralmente al Servicio Nacional el porcentaje que hayan deducido de los aportes, como
costos de administración, de las empresas afiliadas, recibidos en el período anterior. Dichos
antecedentes serán proporcionados de acuerdo a instrucciones dictadas por el Director Nacional. El
Servicio Nacional podrá hacer difusión pública de esta información. Artículo 11º: El Director Nacional,
mediante resolución fundada, podrá autorizar al organismo técnico intermedio para que utilice hasta un
cinco por ciento de los aportes efectivos que obren en su poder, para la realización de proyectos
específicos que así lo justifiquen, tales como: estudios sobre detección de áreas ocupacionales y de sus
necesidades de capacitación, promoción y difusión del sistema y otros que a juicio del Servicio Nacional
sean necesarios para la consecución de los fines previstos. Para estos efectos, el organismo deberá
solicitar previamente al Servicio Nacional la autorización correspondiente, adjuntando a su petición un
informe técnico acerca de la necesidad o conveniencia de efectuar el proyecto, el monto que implica y la
suma de aportes recibidos a esa época. Será facultad discrecional del Director Nacional otorgarla aludida
autorización. Artículo 12º: Los organismos técnicos intermedios para capacitación que organicen
actividades de capacitación para las empresas afiliadas, comunicarán sus acciones al Servicio Nacional,
en la forma y plazos que éste determine. Para efectos de impetrar el beneficio adicional a que se refiere
el inciso 2º del artículo 39 del Estatuto, las empresas afiliadas, por sí o a través del organismo técnico
intermedio para capacitación, deberán cumplir con lo dispuesto en los incisos 2º y 3º, si correspondiere,
del artículo 19 del decreto supremo Nº 98 de 1997, del Ministerio del Trabajo y Previsión Social.
Corresponderá a los organismos técnicos intermedios para capacitación enviar al Servicio Nacional, con
la periodicidad que éste determine, un informe por memorizado de las acciones de capacitación
concluidas, en la forma y condiciones que el Servicio Nacional indique. Artículo 13º: El Servicio Nacional,
para efectos de autorizar los gastos de capacitación en que han incurrido los organismos técnicos
intermedios para capacitación en adiestramiento del personal de sus empresas afiliadas, podrá requerir
de éstos, además de los antecedentes indicados en el Artículo precedente, cualquier otra información
necesaria para dicho fin. Artículo 14º: Los intereses o cualquier otro incremento que tuvieren los aportes
de las empresas a los organismos técnicos intermedios, accederán al capital y se considerarán para
establecer los límites de gastos de administración a que se refiere el artículo 10 de este reglamento,
cuando corresponda. Artículo 15º: Los remanentes de las cuentas de capacitación y de reparto que se
produjeren al final del ejercicio anual, deberán ser ejecutados durante el año siguiente al del aporte. Para
estos efectos, los organismos técnicos de capacitación deberán:
119
1º - Abrir una cuenta de excedentes de capacitación y otra de excedentes de reparto, en que se
depositarán los remanentes de cada una de las respectivas cuentas, las que se administrarán
separadamente.
2º - Presentar al Servicio Nacional un programa anual de capacitación cuyo objeto será asegurar la
ejecución de la totalidad de los recursos existentes en cada una de las cuentas de excedentes.
Si al final del nuevo ejercicio anual y a pesar de haberse cumplido el programa a que se refiere el inciso
anterior, quedaren remanentes en las cuentas de excedentes, éstos deberán destinarse necesariamente
al programa de becas de capacitación a que se refiere el artículo siguiente. Los organismos deberán
presentar dichos programas a la autorización del Servicio Nacional, a más tardar el día 31 de Marzo de
cada año.
16º: Sin perjuicio de lo establecido en artículo anterior, las empresas aportantes, que correspondan,
podrán autorizar a los organismos técnicos intermedios de capacitación, antes del último día hábil del
mes de febrero de cada año, a destinarlo o parte de los recursos de las cuentas de excedentes, al
desarrollo de programas de becas de capacitación orientados a trabajadores de menor calificación y
remuneración que se desempeñen para empresas que no sean adherentes ni aportantes del organismo,
cesantes o personas que buscan trabajo por primera vez de escasos recursos.
Para tal efecto, los organismos deberán presentar dichos programas al Servicio Nacional, a más tardar el
día 31 de Marzo de cada año.
Una vez aprobado el programa por el Servicio Nacional el organismo asignará los recursos mediante
licitación pública, conforme a las correspondientes bases administrativas. Estas últimas deberán ser
aprobadas previamente por el Servicio Nacional, conforme a modelos que mantendrá a disposición de los
organismos.
Los recursos destinados a estos programas por el organismo se administrarán se paradamente en una
cuenta denominada de becas de capacitación.
Artículo 17º: Derogase los artículos 31, 32, 33, 34, 35 y 36 del decreto supremo Nº146, de 1989, del
Ministerio del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 18º: El presente Reglamento entrará en vigencia a partir de la fecha de su total tramitación y
publicación en el Diario Oficial.
Artículo 19º: Dejase sin efecto el decreto supremo N°13, sin tramitar del Ministerio del Trabajo y Previsión
Social de 1998.
120
Artículo 1º Transitorio: A los remanentes que se produjeren al final del ejercicio correspondiente al año
1998, les será aplicable lo dispuesto en el artículo 15 del presente reglamento.
Si al final del ejercicio del año 1999, quedaren remanentes en las cuentas de excedentes, éstos deberán
destinarse necesariamente al programa de becas de capacitación a que se refiere el artículo transitorio
siguiente.
Artículo 2º Transitorio: Sin perjuicio de lo establecido en el Artículo transitorio anterior, las empresas
aportantes, que correspondan, podrán autorizar a los organismos técnicos intermedios de capacitación,
antes que concluya el mes de marzo del año1999, a destinar todo o parte de sus recursos remanentes, al
desarrollo de programas de becas a que se refiere el artículo 16 de este reglamento.
Artículo 3º Transitorio: Sin perjuicio de lo establecido en el artículo 10 del presente reglamento, el
porcentaje a que se refiere su inciso primero, será del ochenta por ciento durante los tres primeros años
de vigencia de este reglamento, y del ochenta y dos por ciento durante los dos años siguientes.
Con todo, y tratándose de los aportes que reciban las nuevas oficinas o sedes regionales de los
organismos, el Servicio Nacional podrá autorizar a que los porcentajes a que se refiere el inciso anterior,
se reduzcan al setenta y cinco por ciento, cuando se reúnan las siguientes condiciones:
1.- Que se trate de aportes realizados exclusivamente durante el primer año de funcionamiento de dichas
sedes u oficinas;
2.- Que dichos aportes provengan de las nuevas empresas que se hayan afiliado al organismo a través
de dichas sedes u oficinas.
3.- Que los organismos acrediten que dichas sedes u oficinas cumplen con los mismos requisitos que se
establecen para el funcionamiento de los organismos técnicos de capacitación.
El Servicio Nacional dispondrá de la facultad excepcional a que se refiere el inciso anterior,
exclusivamente por los primeros cinco años de vigencia del presente reglamento.
Anótese, tómese razón, comuníquese y publíquese.
Eduardo Frei Ruiz – Tagle Presidente de la República de Chile
Germán Molina Valdivieso Ministro del Trabajo y Previsión Social
121
D. Perfiles de Cargos
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Cargo: Encargado de Comercio Exterior y Embarques Empresa: Fiordo Austral Preparado por: Consultor externo
Gerencia: Comercial Fecha: abril de 2013.
Área/Unidad: Comercio Exterior Firma del Ocupante:
Dependencia Jerárquica: Jefe de Ventas y Comercio Exterior
Firma del Superior:
2. MISIÓN
Planificar1, coordinar2 y supervisar3 las funciones asociadas a la logística, trámites y documentación requeridos para el proceso de exportación del producto terminado, con el objetivo de contribuir4 al cumplimiento de los acuerdos comerciales. Esto, en el marco de las políticas internas y las normativas que regulan la materia, tanto en el ámbito nacional como internacional.
3. RESULTADOS PRINCIPALES
N°
Acción ¿Qué hace?
Resultado ¿Para qué?
1 Coordinar la asignación de productos (aceite) para embarque según contrato.
Contribuir al cumplimiento de los acuerdos comerciales con los clientes.
2 Coordinar y supervisar el proceso de
embarque, desde su preparación,
instrucción, consolidación y zarpe de
las embarcaciones. Controlar las
acciones ejecutadas por los servicios
externos involucrados en las distintas
etapas del proceso, así como supervisar
la emisión de los documentos y
Garantizar5 la correcta emisión de documentación,
trámites y autorizaciones necesarias para la
exportación del producto y su internación en el
país de destino.
1 Planificar : Idear un curso de acción para lograr un resultado. Implica prever; establecer objetivos y estrategias que
determinarán el alcance de metas. 2 Coordinar : Integrar elementos, organizar las actividades de subordinados para alcanzar las metas organizacionales. 3 Supervisar : Acción de comprobación del cumplimiento de los procedimientos preestablecidos. Dirigir e inspeccionar el
desempeño de los subordinados. 4 Contribuir : Participar en el logro de un determinado fin.
5 Garantizar : Asegurarse de algo; hacer que un aspecto se haga cierto
122
trámites necesarios para la
exportación.
3 Hacer seguimiento a los trámites
Bancarios relacionados a pago de
Clientes a través de carta de crédito.
Ante otras formas de pago, ejecutar
cobranza en caso de ser necesario.
Contribuir al retorno de las ventas efectuadas por
la empresa.
4 Proveer6 de información a clientes, respecto al proceso de despacho de los productos exportados.
Contribuir con información del proceso de venta.
5 Identificar, proponer y desarrollar en su área de trabajo y/o en la Compañía, innovaciones y/o mejoras, en sintonía con los objetivos corporativos.
Contribuir a la mejora continua de la organización.
6 Es responsable de cumplir, controlar y promover en su equipo de trabajo las normas de prevención de riesgos y salud ocupacional, definidas tanto por Ley como por la Compañía.
Contribuir al desarrollo y mantención de una cultura de prevención de riesgos y salud ocupacional en los diferentes estamentos de la compañía.
7 Desempeñar todas aquellas labores necesarias, relacionadas con la naturaleza del cargo.
Cumplir adecuada, oportuna y eficientemente con las funciones que le fueron encomendadas.
6 Proveer : Suministrar, aportar, hacer disponible, proporcionar.
123
4. CARGOS BAJO SU DEPENDENCIA DIRECTA
5. MAGNITUD ECONÓMICA Principales Recursos Asignados
Cantidad total de personal:2
Costo total del personal:
Presupuesto operativo:
Total activos asignados:
6. ATRIBUCIONES DEL CARGO Decide Sugiere
Reasignación de productos.
Planta de origen de productos.
Navieras
Corredor de fletes marítimos.
Proveedores y servicios asociados al área (aduana, servicios logísticos)
Embarques.
Jefe de Comercio Exterior
Asistente de Comercio Exterior
124
7. CONTEXTO
La acción del Cargo se origina en: la necesidad de coordinar el despacho y arribo de los
productos hacia el mercado de destino, en relación a los acuerdos establecidos por el área
comercial con los clientes.
Aspectos internos que afectan en los resultados del Cargo: Flujo de Información recibida.
Aspectos externos que afectan en los resultados del Cargo: Oportunidad de los servicios
externos involucrados. Contingencias y accidentes que atrasen los embarques.
Principales Contactos internos: Área de Logística; coordinar el transporte, área de Finanzas,
por temas de pagos.
Principales Contactos externos: Bodegas, agencias aduaneras, navieras, clientes, Bancos.
Información Confidencial: Precios, contratos, cartera de clientes.
8. PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIA Y HABILIDADES Conocimientos: Deseable Ingeniero Comercial, Comercio Internacional, Contador Auditor o
similar. Deseable conocimiento en normativa aduanera, arancelaria, tratados de libre
comercio de los países de destino. Excel intermedio. Indispensable un Inglés Intermedio-
Avanzado.
Experiencia: Al menos 7 años en procesos de similares características, en empresa
productivas, idealmente del rubro.
Habilidades: Captación de detalle, liderazgo, iniciativa y proactividad, organización y
planificación, orden, buenas relaciones interpersonales.
125
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Cargo: Gerente Comercial Empresa: Fiordo Austral Preparado por: Consultor externo
Gerencia: Comercial Fecha: mayo de 2013.
Área/Unidad: Firma del Ocupante:
Dependencia Jerárquica: Gerente General Firma del Superior:
MISIÓN
Planificar7 y dirigir8 la estrategia y el plan comercial de la Compañía, controlando9 los distintos procesos involucrados; compra de insumos, logística del producto terminado, exportación y venta, permisos y certificaciones, con el fin de asegurar10 los ingresos presupuestados por la Compañía. Lo anterior, en el marco de las políticas internas y las normativas que regulan la materia, tanto en el ámbito nacional como internacional.
RESULTADOS PRINCIPALES
N°
Acción ¿Qué hace?
Resultado ¿Para qué?
1 Planificar, dirigir y controlar el plan comercial y el presupuesto de ventas, incluyendo la proyección de precios, volúmenes, productos y mercados.
Asegurar el cumplimiento de los objetivos comerciales establecidos por el directorio.
2 Dirigir y controlar el proceso de ventas. Negociar con clientes y mantener cartera.
Asegurar el cumplimiento del plan comercial.
3 Desarrollar11 nuevas estrategias comerciales, nuevos productos, mercados y clientes.
Contribuir12 al posicionamiento, desarrollo y crecimiento de la compañía en los mercados de destino.
7 Planificar : Idear un curso de acción para lograr un resultado. Implica prever; establecer objetivos y estrategias que
determinarán el alcance de metas. 8 Dirigir : Dar instrucciones a un subordinado acerca de algo que debe hacerse para lograr un objetivo. 9 Controlar : Acción de examen o intervención en la dinámica, procedimientos y resultados organizacionales.
10 Asegurar : Asegurarse de algo; hacer que una cosa dudosa se haga cierta.
11 Desarrollar : Expandir, generar, llevar a actividades las ideas, trabajar gradualmente en un fin.
12 Contribuir : Participar en el logro de un determinado fin.
126
4 Dirigir y controlar la logística de despacho del producto terminado, así como su almacenamiento y contratos con refinerías externas. Negociar con los servicios involucrados.
Contribuir a la seguridad del producto terminado, tanto en su traslado como almacenamiento, así como el control de costos de los servicios externos involucrados.
5 Controlar los procesos asociados a la exportación del producto vendido, documentación y tramitaciones involucradas.
Asegurar que los productos lleguen al mercado de destino en cumplimiento con los requerimientos comerciales y las exigencias normativas asociadas.
6 Controlar la generación y mantención de permisos y certificaciones requeridas para la producción y exportación del producto.
Asegurar que el producto cumpla con todas las especificaciones exigidas para su comercialización en los mercados de destino.
7 Controlar el proceso de compra de insumos de empaque del producto terminado.
Contribuir a la disponibilidad de insumos para el producto terminado y al control presupuestario del área.
8 Emitir reportes de gestión periódicos; semanales de ventas, cierre de ventas, entre otros.
Contribuir con información para la toma de decisiones.
9 Desarrollar programas de marketing para los productos de valor agregado.
Contribuir al posicionamiento de la compañía y sus productos no commodities en los mercados de destino.
10 Dirigir las auditorías y visitas de clientes.
Contribuir a las relaciones comerciales, fidelización de clientes y generación de nuevos negocios.
11 Identificar, proponer y desarrollar en su área de trabajo y/o en la Compañía, innovaciones y/o mejoras, en sintonía con los objetivos corporativos.
Contribuir a la mejora continua de la organización.
12 Es responsable de cumplir, controlar y promover en su equipo de trabajo las normas de prevención de riesgos y salud ocupacional, definidas tanto por Ley como por la Compañía.
Contribuir al desarrollo y mantención de una cultura de prevención de riesgos y salud ocupacional en los diferentes estamentos de la compañía.
13 Desempeñar todas aquellas labores necesarias, relacionadas con la naturaleza del cargo.
Cumplir adecuada, oportuna y eficientemente con las funciones que le fueron encomendadas.
127
CARGOS BAJO SU DEPENDENCIA DIRECTA
MAGNITUD ECONÓMICA
Principales Recursos Asignados
Ventas: MM US$180 Cantidad total de personal: 7
Costo total del personal:
Presupuesto operativo:
Total activos asignados:
ATRIBUCIONES DEL CARGO Decide Sugiere
Fijación de precios.
Firmas de contratos.
Estrategias de Ventas.
Nuevas inversiones requeridas en el área de logística y venta.
Mejoras en el proceso productivo.
Desarrollo de nuevos productos.
Ingreso de nuevos mercados.
Gerente Comercial
Jefe de Ventas y Comercio Exterior
Jefe de Ventas de Sardinas y
Congelados
128
CONTEXTO
La acción del Cargo se origina en: la necesidad de cumplir con la rentabilidad esperada por la
compañía.
Aspectos internos que afectan en los resultados del Cargo: Calidad del producto final,
certificaciones y permisos de planta.
Aspectos externos que afectan en los resultados del Cargo: Fluctuaciones de precios en los
mercados de destino, disponibilidad de materia prima, proyecciones de pagos de materia
prima.
Contactos internos: Áreas productivas, para coordinar producción; Operaciones, temas
relacionados a calidad de materia prima y determinación de precios.
Contactos externos: Clientes, Servicios externos, Agencias aduaneras, navieras, Bancos.
Autoridades locales, Asociaciones Externas, Traders.
Información Confidencial: Precios, cartera de clientes, contratos, EERR, estrategias,
tecnologías, desarrollo de productos.
PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIA Y HABILIDADES Conocimientos: Deseable Ingeniero Comercial, Ingeniería Civil Industrial o similar. Dominio
completo del idioma Inglés. Normativa nacional y extranjera asociada al procesamiento de
alimentos. Normativa asociada a negocios internacionales.
Experiencia: 10 años en cargo de similares características, en empresa productivas e
industria alimentaria.
Habilidades: Liderazgo, visión de negocio, empowerment, habilidad de comunicación,
buenas relaciones interpersonales, atención al cliente, negociación, organización y
planificación, empatía, flexibilidad, iniciativa y pro actividad.
129
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Cargo: Gerente de Administración y Finanzas Empresa: Fiordo Austral Preparado por: Consultor externo
Gerencia: Administración y Finanzas Fecha: Mayo de 2013.
Área/Unidad: Firma del Ocupante:
Dependencia Jerárquica: Gerente General Firma del Superior:
MISIÓN
Planificar13, dirigir14 y controlar15 las políticas y actividades financieras, contables, administrativas y de control de gestión de la Compañía, con el objetivo de garantizar el soporte administrativo y los recursos necesarios para el desarrollo de la organización y contribuir16 a la rentabilidad de la Compañía a través de la gestión financiera de ésta. Esto, en el marco de las políticas internas y las normativas que regulan la materia.
RESULTADOS PRINCIPALES
N°
Acción ¿Qué hace?
Resultado ¿Para qué?
1 Planificar, dirigir y controlar la administración de los recursos financieros de la empresa.
Asegurar17 la disponibilidad de recursos monetarios necesarios para la operación de la compañía.
2 Mantener18 las relaciones con las entidades financieras. Negociar19 la obtención de recursos cuando se requiera.
Asegurar la disponibilidad de los recursos financieros necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa y su crecimiento.
3 Planificar, dirigir y controlar las actividades contables relativas a EEFF,
Asegurar la entrega de información oportunidad y confiable para la toma de decisiones.
13 Planificar : Idear un curso de acción para lograr un resultado. Implica prever; establecer objetivos y estrategias que
determinarán el alcance de metas. 14 Dirigir : Dar instrucciones a un subordinado acerca de algo que debe hacerse para lograr un objetivo. 15 Controlar : Acción de examen o intervención en la dinámica, procedimientos y resultados organizacionales.
16 Contribuir : Participar en el logro de un determinado fin.
17 Asegurar : Asegurarse de algo; hacer que un aspecto se haga cierto. 18
Mantener : Conservar en un estado de eficiencia y validez 19 Negociar : Alcanzar acuerdos sobre propuestas específicas por medio de discusión o comunicación con personas con
diferentes puntos de vista.
130
sistema de costeo, activo fijo, entre otros. Emitir20 reporte mensual de gestión financiera a directorio.
4 Dirigir el sistema de control de gestión de la Compañía. Mantener un control presupuestario y su actualización.
Contribuir con información actualizada que permita una proyección de los resultados de la empresa.
5 Controlar las políticas y procedimientos asociados a la gestión de personas, relaciones laborales y sindicales. Generar indicadores de gestión del área.
Contribuir con una estructura organizacional y un sistema de gestión de RRHH acorde a las necesidades de la organización.
6 Dirigir y controlar las políticas y los procesos informáticos y de telecomunicaciones de la empresa. Liderar la implementación y mantención del ERP de la Compañía.
Asegurar la operación de los sistemas, el resguardo de la información y optimización de procesos a través de la implementación de mejoras tecnológicas.
7 Controlar el proceso de adquisiciones de bienes y servicios,
Contribuir a la disponibilidad y oportunidad de los recursos necesarios para la operación y control de costos asociados.
8 Identificar, proponer y desarrollar en su área de trabajo y/o en la Compañía, innovaciones y/o mejoras, en sintonía con los objetivos corporativos.
Contribuir a la mejora continua de la organización.
9 Es responsable de cumplir, controlar y promover en su equipo de trabajo las normas de prevención de riesgos y salud ocupacional, definidas tanto por Ley como por la Compañía.
Contribuir al desarrollo y mantención de una cultura de prevención de riesgos y salud ocupacional en los diferentes estamentos de la compañía.
10 Desempeñar todas aquellas labores necesarias, relacionadas con la naturaleza del cargo.
Cumplir adecuada, oportuna y eficientemente con las funciones que le fueron encomendadas.
20 Emitir : Enviar o distribuir oficialmente.
131
CARGOS BAJO SU DEPENDENCIA DIRECTA
MAGNITUD ECONÓMICA
Principales Recursos Asignados
Presupuesto: MM US$4 Cantidad total de personal: 37 aprox.
Costo total del personal:
Presupuesto operativo:
Total activos asignados:
ATRIBUCIONES DEL CARGO Decide Sugiere
Decisiones respecto a inversiones de caja y financiamiento de la operación, de acuerdo a política interna.
Contratación y desvinculación del personal de su área.
Políticas y procedimientos de las áreas que tiene bajo su dependencia.
Todos los aspectos sobre financiamiento e inversiones.
Nuevos sistemas a desarrollar y/o implementar.
Política relativa a seguros.
Proyectos, inversiones, tanto de su área como de las demás.
Gerente de Administración y
Finanzas
Subgerente de Contabilidad y
Finanzas
Subgerente de Recursos Humanos
Jefe de Control de Gestión
Jefe de Adquisiciones
Jefe de Tecnologías de
Información
132
CONTEXTO
La acción del Cargo se origina en: la necesidad de una administración responsable de los
recursos financieros de la Compañía y un correcto soporte administrativo que sustente la
operación y los planes de la Compañía.
Aspectos internos que afectan en los resultados del Cargo: Fusiones.
Aspectos externos que afectan en los resultados del Cargo: Situación de riesgo de la
Industria Pesquera, cambios de políticas de financiamiento.
Principales Contactos internos: Directorio, para otorgar información; con los Gerentes de
línea y jefaturas, para dar y recibir información y generar coordinaciones.
Principales Contactos externos: Entidades bancaria, para definir operaciones financieras; con
compañías de seguros para negociar pólizas.
Información Confidencial: Maneja información confidencial sobre todos los datos financieros
y contables de la empresa, estrategias de la Compañía.
PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIA Y HABILIDADES Conocimientos: Ingeniero Civil Industrial, con postgrado en Finanzas o Administración de
empresas.
Experiencia: Al menos 5 años en cargos gerenciales, en empresas de similar tamaño y rubro.
Al menos 3 años como gerente de administración y finanzas.
Habilidades: Liderazgo, capacidad de análisis, visión de negocio, organización y planificación,
negociación, rigurosidad y captación de detalle, asertividad.
133
E. Comité Bipartito Salmonoil
134
135
136
137
138
139
140
