ANÁLISIS DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA...
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ANÁLISIS DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS DIANA ANDREA HENAO OSORIO UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS CALI 2016
Transcript of ANÁLISIS DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA...
ANÁLISIS DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO
EN PROYECTOS
DIANA ANDREA HENAO OSORIO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI
2016
II
ANÁLISIS DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO
EN PROYECTOS
DIANA ANDREA HENAO OSORIO
Anteproyecto de Grado
Director, Mario Julián Mora Cardona
Codirector, Andrés Mauricio Calderón
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI
2016
III
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ..................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 2
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................... 3
1.1. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 4
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 5
2.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 5
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 5
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 6
4. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................... 7
4.1. ANTECEDENTES .............................................................................................................. 7
4.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................. 11
4.2.1. Evolución gestión de cambio en los proyectos .............................................................. 11
4.2.3. La gestión del cambio .................................................................................................... 14
4.3. MARCO TEÓRICO........................................................................................................... 15
4.3.1. Estrategia organizacional ............................................................................................... 16
4.3.2. Talento humano .............................................................................................................. 17
4.3.3. Cultura organizacional ................................................................................................... 19
4.3.4. Innovación ...................................................................................................................... 20
4.4. FASES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO ........................................................................... 21
4.4.1. Planificación del plan de gestión del cambio ...................................................................... 22
4.4.1.1. Fase 1: arranque ............................................................................................................... 22
4.4.1.2. Etapa a.1. gestión del proyecto ................................................................................... 23
4.4.1.3. Fase b: análisis ............................................................................................................ 24
4.4.1.4. Fase c: diseño.............................................................................................................. 25
4.4.1.5. Fase d: despliegue ....................................................................................................... 26
4.4.1.6. Fase e: seguimiento .................................................................................................... 27
5. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 37
5.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 37
5.2. ALCANCE DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 37
6. RESULTADOS......................................................................................................................... 39
6.1. OBJETIVO ESPECÍFICO 1 .................................................................................................. 39
6.2. OBJETIVO ESPECÍFICO 2 .................................................................................................. 39
6.3. OBJETIVO ESPECÍFICO 3 .................................................................................................. 39
IV
7. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 40
8. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 41
V
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Antecedentes de la gestión del cambio en los
proyectos……………………………………………...................
7
Tabla 2 Gestión del cambio ……………...……………………………… 11
Tabla 3 Definiciones……………………………………………………... 12
Tabla 4 Variables Independientes……………………………………....... 15
Tabla 5 Tipo de organizaciones según Chiavenato………….…………… 18
Tabla 6 Etapas de la fase de arranque ……………………………………. 22
Tabla 7 Gestión del proyecto…………………………………………….. 23
Tabla 8 Etapa de la fase de análisis del proyecto………………………… 24
Tabla 9 Métodos para la elaboración de una encuesta…………………… 28
Tabla 10 Resumen de actividades y resultados …………………………… 33
VI
LISTA DE GRAFICOS
Figura 1 Los principales retos ante el cambio de Comercialización de
IBM Global……………………………………………………
3
Figura 2 Gestión del cambio …………………………………………… 14
Figura 3 Fases de la gestión del cambio …………………………..……. 21
Figura 4 Técnica estrategia organizacional….…………………………. 33
Figura 5 Técnica recursos humanos………………..…………………… 34
Figura 6 Técnica Innovación…………………………………………… 35
Figura 7 Roles………………………………………...………………… 36
VII
1
Resumen
El objetivo de este proyecto fue identificar las técnicas utilizadas en la gestión del cambio en los
proyectos a partir del talento humano. Se realiza una búsqueda de la información relacionada con
el tema y se crea una base de datos la cual tiene como resultado aportar a la investigación. Se
desarrolla una descripción del problema donde se analiza todo el contexto corporativo y se tienen
en cuenta los actores dentro de dicho contexto. Esta investigación es de tipo descriptivo, lo cual
permite reunir la información sin que se presente ninguna modificación, finalmente se redacta un
documento el cual analiza y describe todas las estrategias implementadas en las organizaciones y
los proyectos teniendo en cuenta todos los factores que influyen en la gestión del cambio como
lo son la tecnología, la cultura, el talento humano, la estructura organizacional, el tipo de
proyecto que se está llevando a cabo y los roles de cada uno de los que conforman dicho equipo,
los cuales dan como resultado la gestión del cambio.se puede concluir que todas estas variables
afectan los proyectos directa o indirectamente, dando como resultado organizaciones que se
adaptan fácilmente al cambio y otras que por el contrario son resistentes a él.
2
Introducción
Este proyecto de grado llamado “Análisis de las técnicas, herramientas para la gestión del
cambio en los proyectos “ en su etapa de anteproyecto, presentado a los profesores Mario Julián
Mora y Andrés Mauricio Calderón de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos, del
Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali, tiene como objetivo
describir y analizar las características y formas de relación del factor humano que participa en el
proyecto y como estos cambios afectan a la organización a través de la toma de decisiones. Para
llevar a cabo dicha investigación se consultaron diferentes libros y artículos que definen la
gestión del cambio dentro del contexto corporativo y como esta se asocia a los proyectos,
identificación de las herramientas que hacen parte del cambio y qué papel juega la innovación en
la gestión del cambio en los proyectos a nivel organizacional.
La investigación que desarrolla este trabajo, consiste en realizar la búsqueda de la información y
análisis de referencias bibliográficas, teóricas y prácticas sobre la gestión del cambio en los
proyectos, para luego definir las herramientas que hacen parte de dicho cambio a nivel de
proyectos.
Con respecto a las técnicas que hacen parte de la gestión del cambio se tiene en cuenta aspectos
tales como: adaptación al cambio, principio de participación, negociación efectiva, cómo
involucrar a la dirección en un proceso de cambio, compromiso personal y liderazgo.
3
1. Descripción del problema
Es evidente la necesidad de hacer gestión del cambio en las personas como parte de un proyecto.
Revisemos esta afirmación, ¿es evidente la gestión del cambio en las personas? o ¿es que por
obvio se calla y no hay tiempo para planear el cambio y luego vemos proyectos sin ningún
manejo del cambio?
Comenzando por lo más elemental, tal como plantean Wheat, Mills y Carnell (2004, p. 50): “El
diálogo entre la gerencia y los empleados es una parte esencial de la implementación de los
cambios en cualquier organización”.
Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados de manera inmediata, también
comunicar y evidenciar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto.
En 2008 IBM Global Marketing de Servicios identificó varios de los principales obstáculos a la
hora de aplicar los proyectos de cambio y fueron orientados a las personas. En cabeza de la lista
están el Cambio de mentalidad y actitudes con un porcentaje del 58%, la cultura corporativa con
el 49%, y subestimar la complejidad del proyecto un 35% tal como se muestra en la Figura 1.
(araque, 2013)
Grafica 1. Los principales retos ante el cambio de Comercialización de IBM Global
58%49%
35%33%32%
20%18%
16%15%
12%8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Cambio de mentalidad y actitudesCultura corporativa
Se subestima la complejidadEscasez de recursos
La falta de compromiso de la alta direcciónFalta de cambio sabe cómo
Falta de transparencia debido a información…La falta de motivación de los empleados…
Proceso de cambio deEl cambio de los sistemas informáticos
Las barreras tecnológicas
LOS PRINCIPALES RETOS ANTE EL CAMBIO DE IBM GLOBAL
4
1.1.Pregunta de investigación
¿Cuáles son las técnicas utilizadas para la gestión del cambio en los proyectos a partir del recurso
humano?
5
2. Objetivos
2.1.Objetivo general
Identificar las técnicas para llevar a cabo la gestión del cambio en los proyectos.
2.2.Objetivos específicos
1. Generar la base de datos física y/o digital con la literatura especializada consultada sobre el
análisis de técnicas, herramientas para la gestión del cambio en los proyectos.
2. Definir las etapas o fases de la gestión del cambio en un proyecto
3. Realizar la planificación de la gestión del cambio en los proyectos.
6
3. Justificación
Este trabajo entregará una revisión bibliográfica sobre las diferentes herramientas y técnicas
utilizadas por las organizaciones para llevar a cabo la gestión del cambio en los proyectos,
aportará un análisis sistemático teniendo en cuenta las diferentes etapas en la gestión del cambio
en los proyectos y como se realiza dicha planificación del cambio.
Se analizará la literatura disponible física y electrónica que permita comparar distintos puntos de
vista de los autores logrando así un análisis del tema a lo largo de la investigación
Esta investigación aportará los insumos necesarios para entender como el recurso humano en las
organizaciones son fundamentales para llevar a cabo la gestión del cambio en los proyectos.
7
4. Marco Referencial
4.1.Antecedentes
La tabla No.1 presenta una descripción de los autores consultados sobre la gestión del cambio en
los proyectos
Tabla 4.1 Antecedentes de la gestión del cambio en los proyectos
AUTOR/
AÑO
OBJETIVO METODO RESULTADO CONCLUSIÓN
McGregor
, Argyris
(1960)
(MCGRE
GOR, s.f.)
Reconocer el
factor humano
como
determinante
para el
crecimiento y
desarrollo de las
organizaciones
Describe dos
formas de
pensamiento de
los directivos a
los cuales
denominó teoría
X y teoría Y
La teoría X se basa
en que a las
personas les
disgusta el trabajo,
que son perezas y
evitan el trabajo si
es posible, La teoría
Y se basa en que a
las personas les
gusta el trabajo, se
sienten motivadas
hacia el trabajo,
buscan
responsabilidades y
son creativas.
El propósito del
desarrollo
organizacional trata de
las personas y las
organizaciones y como
cada una de ellas debe
funcionar y trabajar de
la mejor manera; es
decir lograr y cumplir
a cabalidad las metas
propuestas, con gran
esfuerzo y dedicación
a lo largo del tiempo.
(Kotter,
1995)
Liderazgo para la
gestión del
cambio
Ocho pasos
para la
transformación
de las
organizaciones:
-establezca un
sentido de
urgencia
-forme una
coalición
-desarrolle una
visión clara
-comunique la
visión
-elimine
obstáculos
-asegures de
triunfos a corto
plazo
Cuando planea
cuidadosamente y
construya un buen
fundamento, la
aplicación del
cambio podrá ser
mucho más fácil, y
se podrá mejorar las
posibilidades de
éxito
Crear un sentido de
urgencia, contratar
poderosos líderes de
cambio, construir una
visión y comunicarla
de manera eficaz,
eliminar los
obstáculos, crear
triunfos a corto plazo,
y construir sobre el
cambio. Si usted hace
estas cosas, puede
ayudar a hacer del
cambio parte de su
cultura organizacional.
Ahí es cuando se
puede declarar una
verdadera victoria.
8
-construya sobre
el mismo cambio
-ancle el cambio
en la cultura de
la empresa
Kerzner
(2005)
(W.Larso
n, 2013)
El objetivo de este
modelo es medir
la madurez
organizacional
que se constituye
en las bases para
lograr la
excelencia en
administración de
proyectos
Este modelo
contempla 5
niveles que son:
-lenguaje común
-procesos
comunes
-metodología
única
-evaluación
comparativa
-mejora continua
Estos niveles no
son necesariamente
secuenciales, una
organización puede
decidir saltar de un
nivel a otro
siempre y cuando
se asuma el nivel
de riesgo que esto
implica. El riesgo
se mide en
términos del
impacto que
tendría que
cambiar la cultura
de la organización.
El esquema general
para efectuar una
evaluación de este tipo
hay que tener en
cuenta realizar una
buena planeación,
establecer
responsabilidades,
desarrollar un plan de
entrenamiento en
administración de
proyectos, escoger el
modelo de madurez
que mejor se adapte a
la organización.
Gray &
Larson,
2009
Identificar la
estructura de
administración
adecuada para
proyectos
Identifica y
analiza todas las
etapas del
proyecto desde
su inicio hasta
su fin
Los proyectos son
“un esfuerzo
complejo, no
rutinario, limitado
por el tiempo, el
presupuesto, los
recursos y las
especificaciones de
desempeño y que
se diseña para
cumplir las
necesidades del
cliente”
La estructura
organizacional más
usada por los
profesionales y los
gerentes dependen de
la cultura
organizacional y el
tipo de proyecto que
se va a realizar
Young
(2009)
Generar cambio
organizacional
Entiende el
cambio en dos
ámbitos:
1) Cambio
como tal
2) la forma
como se expresa
organizacionalm
ente.
En el primero
establece que las
tipologías
predominantes se
dan en cuanto a
velocidad,
secuencia y
continuidad.
En el segundo, los
temas comunes
son, entre otros,
cambio y
9
aprendizaje,
cambio desde los
procesos, cambios
emergentes,
cambio desde las
personas o desde
los grupos
Terry
Cooke-
Davies,
(2014)
Estrategias para la
gestión del
cambio
organizaciones
altamente
efectivas en la
gestión de
cambios
incorporan las
siguientes
prácticas:
-Contar con
hitos e
indicadores bien
definidos
- Tener a la
gerencia
comprometidos
con el cambio
- Aplicar
prácticas
estandarizadas
de gestión de
proyectos
- Tener
patrocinadores
ejecutivos
comprometidos
Las iniciativas
estratégicas
(proyectos y
programas), por su
misma naturaleza,
conducen los
cambios en una
organización
Es indispensable
comunicar los
resultados de estas
prácticas en la
organización, si bien
definir los hitos y los
indicadores constituye
un primer paso clave,
para la iniciativa es
también esencial
comunicar su impacto
en toda la
organización. Los
datos demuestran que
crear un plan eficaz de
comunicaciones,
ejecutarlo
debidamente e
identificar, medir y
comunicar los
beneficios previstos
del cambio son
factores clave que
hacen que la
organización sea
efectiva en la gestión
de cambios
Jeffrey K.
Pinto(200
5)
Entender cómo la
gerencia eficaz de
proyectos
Utiliza un
método
holístico e
integrado en la
Implementación
de una gerencia
de proyectos que
Los objetivos
Estratégicos de una
organización
enmarcan la
10
contribuye al
logro de los
objetivos
estratégicos de
una organización
gerencia de
proyectos que
va desde lo
más general
para todas las
disciplinas
de proyectos
hasta lo más
específico,
utilizando
casos, perfiles
de proyectos,
ejercicios de
proyectos
integrados, con
el PMBOK.
combina el manejo
de conocimientos
técnicos y el
conjunto de
habilidades basadas
en
competencias.
Logrando incluir
más componentes
necesarios para
completar un
proyecto, como
son la gerencia de
tecnología, la
cultura, personas, y
los interesados (
stakeholders)
estrategia que ella
tiene para el
cumplimiento de
sus metas, por lo
tanto una buena
gerencia, brinda una
garantía de que el
propósito, misión
y visión de
la organización
se cumplan
eficazmente
Fuente: elaboración propia a partir de la literatura consultada
11
4.2.Marco conceptual
4.2.1. Evolución gestión de cambio en los proyectos
Los precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las técnicas de
planeamiento y control, quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en
la gestión de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto por Karol Adamiecki);
y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones de gestión que son el pilar del cuerpo de
conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestión, esto a su vez da paso a la
gestión de cambio del proyecto, es así como surge el modelo de administración de proyectos que
trae consigo la gestión del cambio.
La tabla No.2 muestra el año y la descripción de la evolución de la administración y gestión del
cambio en los proyectos
Tabla.2
AÑO DESCRIPCIÓN
1917 Aparición del Diagrama de Gantt
1951 Lewin distingue tres fases diferentes para todo proceso de cambio:
descongelamiento, cambio y congelamiento.
1956 Se forma la “American Association of cost Enginers” (ahora AACE
International), los primeros profesionales de la administración de proyectos y las
especialidades asociadas de planificación y calendarización
1957 El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont
Corporation creó el CPM que es una técnica utilizada para predecir la duración
de un proyecto al analizar cuáles secuencias de actividades tienen la menor
cantidad de flexibilidad dentro del calendario.
1958 La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (Program Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el
Proyecto Polaris, PERT es un método que permite analizar las tareas involucradas
en la realización de un proyecto, especialmente el tiempo necesario para completar
cada tarea e identificar el tiempo mínimo requerido para concluir el proyecto total.
1962 El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de
Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) La WBS es una
estructura exhaustiva representada por un árbol jerárquico de entregables y tareas
que se necesitan llevar a cabo para poder completar el proyecto
1969
Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®)
1984 Se introduce la Teoría de las Restricciones por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en su
novela “The Goal” (La Meta) La Teoría de las Restricciones es una filosofía
general de gestión que se orienta a ayudar a las organizaciones continuamente para
lograr sus objetivos.
12
1998 Se inventa la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project
Management, CCPM). Una red de proyecto de Cadena Crítica mantendrá los
recursos con cargas niveladas, pero necesitarán de ellos para ser flexibles en sus
tiempos de inicio y cambiar rápidamente entre tareas y cadenas de tareas para
mantener todo el proyecto dentro del calendario previsto.
2012
Publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK®
Tomado de Duncan Haughey, PMP®
4.2.2. Definiciones
Tabla No.3
Administración Es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos
humanos, materiales y técnicos, pretende el logro óptimo de los
objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor
utilidad. (Stoner, 1995)
Cultura
organizacional
Conjunto de valores y normas compartidos que controlas las
interacciones entre los miembros organizacionales, así como entre
estos y sus proveedores, clientes y otras personas externas a la
organización. (Jones, 2013)
Comunicación La comunicación organizacional es un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organización, o entre la
organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones,
actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor
y más rápidamente con sus objetivos.
Estrategia Es qué hará distinta a una organización en particular, brindando
ventaja competitiva. Estrategia es encontrar una forma distinta de
competir creando un valor distinto para el consumidor,
permitiendo a la compañía prosperar y lograr una superior
rentabilidad. Estrategia no es hacer lo mismo pero mejor, estrategia
es hallar un lugar distinto para que la organización de valor, el
desafío es hacer las dos cosas a la vez: asimilar las mejores
prácticas y tener claro dónde hacer la diferencia. (Porter, 2013)
Gestión Es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar
las actividades laborales de otras personas, con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona,
trabajando sola, no podría alcanzar. Ivacevich , John M.; Lorenzi,
13
Peter; Skinner, Steven J.; y, Crosby, Philip B., Gestión, Calidad y
Competitividad pág. 12.
Innovación Es la introducción de un nuevo, significante mejorado, producto
(bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las
practicas internas de la empresa, la organización del lugar de
trabajo o las relaciones exteriores. (OCDE, 2005)
Misión Es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el
motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades
de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la
competencia y de la comunidad en general. Las principales
características de la misión es que debe ser amplia, concreta
motivadora y posible. (Fleitman, 2000)
Planeación
estratégica
Es el proceso mediante el cual una organización define su visión
de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis
de sus fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas. (Gomez,
2010)
Proyecto Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal
de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y
un final definido. (PMBOK, 2013)
Trabajo en equipo Se denomina trabajo en equipo a la mutua colaboración de
personas a fin de alcanzar la consecución de un resultado
determinado.
Visión Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado. (Fleitman, 2000)
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
14
4.2.3. La Gestión del cambio
El cambio es un fenómeno que ha existido desde el comienzo de la historia en los diferentes
entornos: cultural, político, social, empresarial; en el mundo empresarial, las empresas que no
han sabido anticiparse al cambio o evolucionar adecuadamente han perdido su posición
competitiva en el mercado. Para alcanzar posiciones de liderazgo en el entorno empresarial es
necesario diseñar una estrategia de cómo gestionar los cambios.
Los cambios en general y, en especial en los aspectos organizativos y de sistemas, suelen
plantear incertidumbre en las personas. Esta situación de incertidumbre puede desembocar en un
rechazo, explícito o implícito, en lo que respecta al servicio que se va a implantar.
Para minimizar este efecto es necesario realizar una serie de actuaciones o actividades que
permitan minimizar el impacto negativo e incertidumbre que dicho cambio va a provocar en la
organización. El objeto de ejecutar acciones de gestión del cambio es vertebrar actividades,
procesos, mecanismos y canales de trabajo para contribuir al éxito de la puesta en
funcionamiento de un proyecto. (Jaurlaritza, 2012)
Grafica 2: Gestión del cambio
Es necesario ejecutar una serie de acciones que predispongan a los individuos hacia el cambio
para contribuir al éxito de los proyectos. Estas actividades se concretan en acciones de
comunicación, formación, liderazgo y motivación que permitan obtener la mayor productividad
del servicio por parte de los profesionales en el menor tiempo posible.
15
4.3. Marco teórico
El marco teórico de este proyecto se desarrolló para dar respuesta a la variable dependiente de la
investigación “técnicas y herramientas para la gestión del cambio en los proyectos” analizándola
a través de las variables independientes: estrategia organizacional, recursos humanos e
innovación. A continuación se describirán las variables independientes y las co- variables que se
desarrollaron para soportar la investigación.
Tabla 4. Variables independientes
Autor Vs
Técnica
Est
rate
gia
Org
an
izaci
on
al
Pla
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ción e
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obje
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Com
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Terry
Cooke-
Davies,
PhD
X X X X
X
X
Jeanne
Kwong
Bickford
X X X
X
X
PMI
X X X X X
X
X
Timothy J.
Galpin X X X X X X X
X
Michael
Porter X X X
PMBOK X X X X
Kerzner X X X
Lorena
Martínez
Villaverde
X X X X
McGregor,
Argyris
X X
Idalberto
Chiavenato X X X X X X
16
Fuente: elaboración propia a partir de la literatura consultada
4.3.1. Estrategia organizacional
La implementación de la estrategia organizacional, proporciona a la organización las habilidades
para lograr las ventajas competitivas y muchas veces superar a sus competidores. Los
componentes más importantes que brindan soporte a esas ventajas competitivas, son los nuevos o
rediseñados procesos en la organización. Para ello, es necesario ejecutar las iniciativas
estratégicas, transformadas en proyectos. Es muy importante señalar que los proyectos se
ejecutan para crear productos (por ejemplo: un edificio, un barco, un sistema de información)
para que éstos se incorporen en los nuevos o rediseñados procesos de una organización. Por lo
tanto los proyectos deben ejecutarse con éxito para implantar la estrategia organizacional.
“PMI en sus estándares OPM3 ®, Portfolio Management®, Program Management® y PMBOK
Guide 2008®, sostiene que los proyectos deben estar permanentemente alineados a la estrategia
organizacional. La estrategia organizacional es implantada generando nuevos procesos o
cambiando los ya existentes. Si los nuevos procesos están diseñados para soportar la estrategia
organizacional, requiere que los productos que se diseñen y construyan debido a los proyectos,
estén permanentemente alineados a la estrategia, por lo que debe haber un mecanismo que en
forma permanente permita ese alineamiento.” (Villar, 2010)
Hoy en día muchas organizaciones siguen obsesionadas con el tamaño de su plantilla cuando
piensan en recuperación económica. Sin embargo, existe un pequeño (y más inteligente) grupo
de organizaciones que se focaliza en situar a la gente adecuada en los proyectos adecuados,
posicionando a esas personas y a la propia organización en la senda del crecimiento. La
recompensa puede ser enorme, según el informe Pulse of the Profession™ In-Depth Report:
Talent Management de PMI. “En promedio, el 72 por ciento de los proyectos alcanza sus
objetivos iniciales en las empresas con una alineación significativa o buena entre la gestión de su
talento y su estrategia organizativa. Este promedio se limita al 58 por ciento en las
organizaciones con una alineación moderada o débil”. (PMI, 2013)
Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y
mediante ellos, objetivos organizacionales. Una vez reclutados y seleccionados, los individuos
tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organización
para lograrlo. La interdependencia de las necesidades del individuo y la organización es muy
grande. La relación individuo y organización no es siempre cooperativa y satisfactoria; muchas
veces es tensa y conflictiva. El individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales
mediante su participación) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su
participación) para sobrevivir dentro del sistema. (Chiavenato, 2002)
El interés por los proyectos y su utilización para la implementación de la estrategia
organizacional ha aumentado vertiginosamente en los últimos años a nivel mundial. De ahí, que
contar con un sistema de Gestión de Proyectos que responda a las exigencias de adaptabilidad y
17
flexibilidad, por un lado, y la eficiencia en la asignación de recursos, por el otro, resulte de vital
importancia en términos de una gestión exitosa. En el interés por medir la capacidad de las
organizaciones para gestionar sus proyectos exitosamente, han surgido los Modelos de Madurez
en Gestión de Proyectos P3M. Éstos permiten evaluar a las organizaciones así como establecer
rutas de mejoramiento con base en el nivel de madurez deseado por éstas, de acuerdo a sus
condiciones y características. Sin embargo, son pocos los esfuerzos en términos de lograr la
madurez en proyectos articulada con la implementación de estrategias. (Nacional)
4.3.2. Talento humano
Según Idalberto Chiavenato se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y
comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la
creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en
la cúpula de la organización. Y aquí el área de recursos humanos consigue prestar inestimables
servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de
realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.
La globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia
desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la
necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área de recursos humanos que
no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área
de recursos humanos debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de
recursos humanos va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el
obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno. (Chiavenato, 2002)
18
Existen dos tipos de organizaciones según Idalberto Chiavenato para el área de recursos
humanos
Tabla 5. Tipo de organizaciones según Chiavenato
Organizaciones Omega Organizaciones Alfa
Organización centralizada y monopoliza
todas las decisiones y acciones relacionadas
con las personas
La gestión del talento humano está
descentralizada por completo y se orienta
hacia los gerentes y sus equipos. EI
organigrama tradicional se remplaza por una
red integrada de equipos.
Las organizaciones Alfa son aquellas que
incentivan y motivan a las personas a
equivocarse, crear e innovar incesantemente
en sus tareas, en la búsqueda de
mejoramiento continuo y creciente
Las personas trabajan sometidos a un
reglamento interno y a un rígido horario de
trabajo. Lo importante es que sean asiduos y
puntuales, sin importar lo que hagan en el
transcurso de su horario de trabajo
Son las organizaciones donde las personas
tienen libertad para pensar, razonar y utilizar
lo más sofisticado, su inteligencia, al
servicio de la empresa. Son organizaciones
donde las personas deben añadir valor,
mejorar la calidad de lo que hacen y servir al
cliente
Los cargos son rígidamente definidos,
individualizados, aislados y desempeñados
dentro de una rutina de trabajo que no
cambia y que no requiere que las personas
piensen o mejoren su desempeño. Además,
pensar y contribuir con creatividad es algo
que no ocurre en estas empresas
Aunque sean las que más exigen de las
personas en términos de contribución y
resultados, las organizaciones Alfa brindan a
las personas más satisfacción y placer al
trabajar. Son las mejores organizaciones
para trabajar. En ellas, el área de RH
constituye una unidad de constante
innovación y creatividad que funciona como
elemento de consultoría interna para que los
gerentes puedan actuar como gestores de
personas.
Fuente: elaboración propia a partir de la literatura consultada
19
4.3.3. Cultura organizacional
Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar cuidadosamente
los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro.
Es aquí donde entra el concepto de cultura organizacional Parece haber mucho acuerdo en que
cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el
cual distingue una organización de las demás. En otras palabras: un conjunto de características
claves que la organización valora. Las investigaciones sugieren que existen siete características
principales que, agrupadas, capturan la esencia de la cultura de una organización:
1. Innovación y aceptación del riesgo: Grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle: Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y
atención por los detalles.
3. Orientación a los resultados: Grado en que la administración se centra en los resultados o
eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente: Grado en que las decisiones de la dirección tomaran en cuenta el efecto
de los resultados sobre las personas de la organización.
5. Orientación a los equipos: Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por
equipos en lugar de individuos. b. Agresividad: Grado en que las personas son agresivas y
competitivas en lugar de buscar lo fácil. c. Estabilidad: Grado en que las actividades
organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo. Cada una de las características existe
en un continuo de menor a mayor. Entonces, la evaluación de la organización con respecto de las
características de un panorama completo de la cultura de la organización. Este panorama es la
base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la
organización, el modo de hacer las cosas, y la manera como se supone deben comportarse los
miembros. (Robbins, 2004)
20
4.3.4. Innovación
La innovación se define como "la transformación de una idea en un producto nuevo o mejorado
que se introduce al mercado, o en un proceso nuevo o mejorado usado por la industria o el
comercio, o en un nuevo enfoque para un servicio social" (OCDE, 1994). La innovación no tiene
que ser nueva para el mundo ni para el país en el que es adoptada, sino para el agente que la
adopta (Nelson y Rosenberg). Esta definición amplia del concepto de innovación incluye tanto
modificaciones tecnológicas como cambios institucionales que permiten a los agentes mejorar su
capacidad competitiva (Archibugi, Howells y Michie). Es decir, se está enfatizando que la
innovación no surge sólo de la investigación, sino también de la interacción entre ciencia,
mercado y sociedad.
Esencialmente, una innovación es la capacidad de manejar el conocimiento creativamente en
respuesta a demandas articuladas en el mercado o a otras necesidades sociales. Hoy las empresas
son las principales fuentes de innovación; su éxito depende de los incentivos que ofrecen los
ambientes económicos y regulatorios, de su acceso a insumos críticos (a través del mercado o de
redes empresariales), de la oferta de conocimientos a la que tienen acceso y de su capacidad
interna de aprovechar las oportunidades tecnológicas y de mercado (OCDE, 1999). Es decir, las
políticas públicas destinadas al apoyo de las actividades innovadoras de las empresas es un factor
clave en el desempeño de éstas. En síntesis, la capacidad innovativa depende no sólo de cómo
actúan los diferentes actores (ej., empresas, institutos de investigación, universidades, agencias
gubernamentales) en forma individual, sino también de cómo interactúan entre ellos como
elementos de un sistema de innovación local, nacional e internacional. Recientemente se han
identificado varias tendencias que afectan la eficiencia de los sistemas de innovación:
1. Las innovaciones dependen en forma creciente de una interacción efectiva entre el
sistema científico y las empresas comerciales.
2. Mercados más competitivos y un ritmo creciente de desarrollo científico y tecnológico
están forzando a las empresas a innovar más rápido y más a menudo.
3. La colaboración e interacción entre empresas es ahora más importante que en el pasado
e involucra, en forma creciente, servicios intensivos en conocimiento.
4. · La globalización está haciendo que los sistemas de innovación de diferentes países se
vuelvan más interdependientes
(PARELLADA)
A continuación se dará una breve explicación de las fases que se deben tener en cuenta para
llevar a cabo la gestión de cambio en proyectos la cual va de la mano con el marco teórico
anteriormente expuesto ya que se identificó que el talento humano marca la diferencia entre el
éxito de una organización en relación con la gestión del cambio en proyectos; las
organizaciones necesitan más capacidad de liderazgo y habilidades estratégicas que permitan
dirigir mejor sus proyectos.
21
4.4. Fases de la gestión del cambio
Metodología de Gestión del Cambio para Proyectos PLATEA El planteamiento descrito para
esta metodología se basa en el diseño, ejecución y seguimiento de una serie de planes
estratégicos de la Gestión del Cambio:
1. Plan de Liderazgo
2. Plan de Comunicación
3. Plan de Formación
4. Plan de Motivación
En la gráfica 3 se describe un resumen de las fases de la Gestión del Cambio utilizadas por esta
metodología
Grafica 3: fases de la gestión del cambio. (Jaurlaritza, 2012)
22
4.4.1. Planificación del plan de gestión del cambio
4.4.1.1. FASE 1: Arranque
Esta fase agrupa un conjunto de actividades que permiten dar al equipo de trabajo el plan de
herramientas necesarias para iniciar el plan con éxito. Como primera medida se hace necesario
nombrar al responsable de la gestión del cambio. Una vez esto sea establecido, este responsable
se encargará de desarrollar las actividades que se detallan a continuación en la Tabla 6.
Tabla 6: etapas de la fase de arranque
Fuente: (Jaurlaritza, 2012)
23
4.4.1.2.Etapa A.1. Gestión del proyecto
Tabla 7: gestión del proyecto
Fuente: (Jaurlaritza, 2012)
Quienes van a gestionar el plan de gestión del cambio serán los integrantes del comité de gestión
del cambio. Por otro lado, el responsable de implantar la gestión del cambio tendrá que
interactuar con el equipo de dirección de proyecto de desarrollo.
24
4.4.1.3.FASE B: Análisis
Esta fase agrupa un conjunto de actividades para asegurar, al Comité de Gestión de Cambio, el
conocimiento detallado requerido para el establecimiento de planes acorde con la situación del
Departamento u Organismo Autónomo en relación al proyecto a implantar. Estas fases se
encuentran detalladas en la Tabla 8.
Tabla 8: etapas de la fase de análisis
Fuente: (Jaurlaritza, 2012)
25
4.4.1.4.FASE C: Diseño
La fase de diseño agrupa el conjunto de actividades para establecer las acciones concretas que
serán integradas en cada uno de los Planes componentes de la Gestión del Cambio.
Diseño del Plan de Liderazgo: Es necesario que exista el apoyo interno del Departamento, quien
posee un claro componente de liderazgo en función de su capacidad de impacto en el resto de la
organización. Una vez identificados los líderes estos se utilizaran en el resto de los Planes
establecidos para la Gestión del Cambio como transmisores de mensajes potenciadores del
cambio. Deberán ser, por tanto, informados de manera especial sobre los cambios y acciones
establecidas en relación al proyecto. Este diseño incluye:
1. Establecimiento de las Necesidades de Liderazgo.
2. Identificación de la Red de Liderazgo.
3. Formación para el Liderazgo: Establecimiento y planificación.
4. Líderes operativos del cambio – Plan de Liderazgo: Presentación y Aprobación.
Diseño del Plan de Comunicación: Estar informado de lo que sucede alrededor condiciona
positivamente la postura que se toma ante el cambio, da serenidad, hace sentirse parte importante
de lo que se está haciendo y se ve como algo más cercano a aquello de lo que le informan. La
comunicación es un herramienta fundamental en la Gestión del Cambio pero debe ser tratada con
cuidado porque fallos de selección de eventos a comunicar, mensajes inadecuados, medios poco
efectivos entre otros pueden tener un resultado contrario al esperado, y una vez que se pierde la
confianza del receptor es difícil recuperarla.
El plan de Comunicación debe ser presentado para su validación por los órganos de la gestión del
proyecto, ratificando así su idoneidad y obteniendo el apoyo de los Directivos. De esta forma el
Diseño del Plan queda de la siguiente forma:
1. Identificación de Eventos
2. Identificación de Colectivos afectados
3. Identificación de audiencias
4. Identificación de Medios
5. Establecimiento de Acciones / parámetros de comunicación
6. Selección del método de seguimiento (Evaluación)
7. Planificación detallada de la comunicación
8. Elaboración del plan de Comunicación: Presentación y Validación
Diseño del Plan de Formación: Uno de los motivos de rechazo a los sistemas es el
desconocimiento. El objetivo de una formación es que no se encuentre ligada únicamente a la
26
implantación del nuevo sistema, sino que puede contemplar la formación de actitudes o de otras
herramientas de apoyo que pueden facilitar el trabajo diario. Adicionalmente es importante
identificar los destinatarios. Los puntos que cubre este plan son los siguientes:
1. Identificación de contenidos
2. Identificación de destinatarios
3. Determinación de Grupos de Formación
4. Asignación de parámetros de formación (Evaluación)
5. Selección del método de seguimiento
6. Planificación de la formación
7. Elaboración del Plan de Formación y validación
Diseño del Plan de Motivación: En este plan se espera detectar que, a quien y como se debe
motivar para articular un mecanismo más de impulso al cambio. En función de esto, el Diseño
del Plan se articula en:
1. Selección de aspectos a motivar
2. Identificación de destinatarios
3. Determinación de Acciones de motivación y asignación de los parámetros de motivación.
4. Selección del método de seguimiento (Evaluación)
5. Planificación detallada de la motivación
6. Elaboración del Plan de Motivación: Presentación y Validación
4.4.1.5.FASE D: Despliegue
Esta fase agrupa el conjunto de actividades que permiten ejecutar lo diseñado para el liderazgo,
la formación, la comunicación y la motivación, potenciando paulatinamente, con estas acciones,
una postura favorable ante el cambio en los interesados por el proyecto. A continuación se
detalla el despliegue para cada uno de los planes mencionados.
El despliegue del Plan de Liderazgo se desglosa en una sola actividad:
1. Ejecución de la formación para el liderazgo.
El despliegue de Plan de Comunicación se desglosa en las siguientes actividades:
1. Preparación de la comunicación
2. Ejecución: Comunicación a responsables – Transmisión de acción de comunicación
27
El despliegue del Plan de Formación se estructura de la siguiente forma:
1. Preparación de la formación
2. Impartición: de la prueba piloto – si fuera necesario – y de los cursos diseñados.
El despliegue del Plan de Motivación se desglosa en las siguientes actividades:
1. Preparación de la acción de motivación
2. Ejecución
4.4.1.6.FASE E: Seguimiento
En esta fase se agrupa las actividades que permiten asegurar que las actividades planeadas son
ejecutadas de la forma que fueron diseñadas permitiendo alcanzar el objetivo establecido en los
términos que fue planteado. Se estructura en las siguientes etapas:
Diseño del método de Seguimiento del Cambio: Los diferentes planes que forman la Gestión del
Cambio solo tienen el objetivo de favorecer la posición del personal del Departamento ante el
nuevo sistema de trabajo diseñado. Por tanto, hay que establecer mecanismo estable y continuo
que proporcione, al equipo de Gestión del Cambio, la retroalimentación necesaria para decidir
si, con el avance del proyecto, cada vez más se aproxima a la postura del personal del
Departamento. Este diseño se articula en:
-Identificación y caracterización de los parámetros del método de seguimiento del Cambio
- Presentación y Validación
Evaluación de los Planes: Agrupa el conjunto de actividades que aseguran el cumplimiento de
los objetivos del proyecto mediante el control de la efectividad de las acciones realizadas.
Acciones de refuerzo: El establecimiento, con tiempo, de posibles medidas correctoras para
alcanzar el objetivo establecido. (Jaurlaritza, 2012)
28
Tabla 9.Resumen de actividades y resultados
Fase Etapa Actividades Resultados
A
AR
RA
NQ
UE
Análisis preliminar
-Análisis de partida
-Obtención de
conclusiones de
planteamiento del
proyecto –
establecimientos de
objetivos
-Conocimiento
básico de la
situación de partida.
-Objetivos del
proyecto
A.2 Gestión del
proyecto
-Constitución de la
estructura del
proyecto.
-Planificación
detallada del plan
-Objetivos del
proyecto
-Comité de gestión
del cambio
constituido.
-Planificación del
proyecto
B
AN
AL
ISIS
Análisis de la
situación de partida.
-Análisis de la
organización.
-Análisis de
procesos
-Análisis
tecnológico
-Informe
conclusiones
obtenidas de este
análisis.
-Informe de
procesos operativos
para la gestión del
cambio.
-Informe de
funcionalidades del
nuevo sistema.
Análisis del cambio Análisis del cambio -informe de análisis
del cambio
29
C
DIS
EÑ
O
Plan de liderazgo
-Establecimiento de
las Necesidades de
Liderazgo.
-Identificación de la
Red de Liderazgo.
-Formación para el
Liderazgo:
Establecimiento y
planificación.
-Líderes operativos
del cambio – Plan
de Liderazgo:
Presentación y
Aprobación
-informe de
necesidades de
liderazgo
-formación,
contenido y plan de
liderazgo
Plan de
comunicación
-Identificación de
Eventos
-Identificación de
Colectivos afectados
-Identificación de
audiencias
-Identificación de
Medios
-Establecimiento de
Acciones/
parámetros de
comunicación
-Selección del
método de
seguimiento
(Evaluación)
-Planificación
detallada de la
comunicación
-Elaboración del
plan de
Comunicación:
Presentación y
Validación
-Matriz de
comunicación
-plan de
comunicaciones
30
Plan de formación
-Identificación de
contenidos
-Identificación de
destinatarios
-Determinación de
Grupos de
Formación
-Asignación de
parámetros de
formación
(Evaluación)
-Selección del
método de
seguimiento
-Planificación de la
formación
-Elaboración del
Plan de Formación y
validación
-Catálogo de cursos
de formación
-plan de formación
-método de
evaluación de las
acciones formativas
31
Plan de motivación
-Selección de
aspectos a motivar
-Identificación de
destinatarios
-Determinación de
Acciones de
motivación y
asignación de los
parámetros de
motivación.
-Selección del
método de
seguimiento
(Evaluación)
-Planificación
detallada de la
motivación
-Elaboración del
Plan de Motivación:
Presentación y
Validación
-Plan de motivación
-Método de
evaluación de las
acciones de
motivación D
. D
espli
egue
Plan de Liderazgo -Ejecución de la
formación para el
liderazgo
-Lideres activos
-motivación
Plan de
Comunicación
-Preparación de la
comunicación
-Ejecución:
Comunicación a
responsables
/Transmisión de
acción de
comunicación
-Acción de
comunicación
validada
32
Plan de Formación -Preparación de la
formación
-Impartición: de la
prueba piloto si
fuera necesario y de
los cursos
diseñados.
-Acción formativa
realizada
Acción de
motivación
preparada Plan de Motivación -Preparación de la
acción de
motivación
-Ejecución
E. S
eguim
iento
Diseño del método
de Seguimiento del
Cambio
-Identificación y
caracterización de
los parámetros del
método de
seguimiento del
Cambio
- Presentación y
Validación
-Ficha del método
de seguimiento de
gestión del cambio
-Informe de
seguimiento de la
gestión del cambio
-Acción de refuerzo
de la gestión del
cambio
Evaluación de los
Planes
-Toma de datos
-análisis de
resultados
Acciones de
refuerzo
-Ejecución de
acciones de refuerzo
33
Tabla.10. ponderación de las técnicas vs las características de cambio organizacional
Finalizada la construcción de marco teórico, se realiza la ponderación de las técnicas Vs las
características del cambio organizacional, teniendo en cuenta como cada una de ellas impacta la
gestión del cambio, los criterios de comparación se obtienen de acuerdo a las variables descritas
en el marco teórico, se realiza una calificación de 1 a 5 teniendo en cuenta el peso que tiene cada
una de las variables dentro de la investigación, de acuerdo a la calificación de cada variable se
saca un promedio ponderado para analizar el peso que tiene cada una dentro de la técnica.
Técnica Estrategia Organizacional
Estrategia Organizacional Impacto Adaptabilidad Eficacia Total
Objetivos estratégicos 5 3 5 4,3
Incentivos/recompensas/reconocimiento 5 3 3 3,7
Comunicación 4 2 4 3,3
Grafica 4: Estrategia Organizacional
El análisis que se puede hacer de esta técnica es que basados en las definiciones anteriormente
expuestas acerca de la estrategia organizacional, los objetivos estratégicos son el eje central en la
planificación y consecución de la misión organizacional, dichos objetivos según la puntuación
efectuada tiene una calificación de 4,3 sobre las otras características que hacen parte de la
planeación estratégica como lo son los incentivos y la comunicación a nivel organizacional, los
objetivos estratégicos ayudan a alcanzar las metas trazadas por la organización y a su vez
permite medir el desempeño de las personas o grupos de trabajo.
4,3
3,7
3,33
Tecnica Estrategia Organizacional
Objetivos estrategicos
Incentivos/recompensas/reconocimiento
Comunicación
34
Técnica Recurso Humano
Recursos Humanos Impacto Adaptabilidad Eficacia Total
Trabajo en equipo 5 3 2 3,3
Clima organizacional/cultura
organizacional 5 2 4 3,67
Liderazgo 4 4 3 3,7
Toma de decisiones 4 4 3 3,67
Grafica 5: Estrategia Recursos Humanos
Esta ponderación muestra que el liderazgo, el clima organizacional y la toma de decisiones son
características que aportan de manera significativa a la gestión del cambio dentro de la
organización y por ende en los proyectos, es importante destacar que estas características juegan
un papel fundamental dentro de los equipos de trabajo al asumir diferentes roles que permiten
lograr los objetivos de la organización, el liderazgo se presenta con una puntuación del 3.7 ya
que los líderes son los encargados de motivar e incentivar al equipo de trabajo cuando se
presentan dificultades y a su vez ayudan a la resolución de conflictos.
3,3
3,673,7
3,67
Tecnica Recursos Humanos
Trabajo en equipo
Clima organizacional/culturaorganizacional
Liderazgo
Toma de decisiones
35
Técnica Innovación
Innovación Impacto Adaptabilidad Eficacia Total
Mejora continua 4 4 2 3,33
Tecnología 5 3 5 4,33
Competitividad 5 4 3 4,00
Grafica 6: Técnica Innovación
Esta ponderación demuestra que el factor tecnológico es indispensable para cualquier
organización ya que es una herramienta que permite mejorar procesos e implementar nuevas
herramientas dentro de la organización. La competitividad permite crear ventajas comparativas
que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico
al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios.
La competitividad es parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que
se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la organización.
3,33
4,33
4,00
Tecnica Innovación
Mejora continua
Tecnologia
Competitividad
36
Grafica 7:Roles
Fuente: (Sunat, 2004)
37
5. Metodología
5.1.Enfoque de la investigación
La metodología que se utilizó para este trabajo es de carácter detallado ya que la información
recolectada está orientada a conocer las técnicas que hacen parte de la gestión de cambio en
proyectos, la información presentada fue consultada en bases de datos, páginas de internet,
libros y artículos de distintos autores para así desarrollar la investigación objeto de estudio. Las
variables y covariables identificadas en esta investigación son de tipo descriptivo. Una vez
recolectada la información, se desarrolla el tema gestión del cambio en los proyectos, partiendo
de su evolución y teniendo en cuenta variables como el recurso humano, tiempo, alcance,
motivación, liderazgo entre otras.
5.2.Alcance de investigación
Alcance Propósito de las investigaciones Valor
Exploratorio
Se realiza cuando el objetivo es
examinar un tema o problema de
investigación poco estudiado, del
cual se tienen muchas dudas o no
se ha abordado antes, es decir
cuando la revisión de la literatura
reveló que tan sólo hay guías no
investigadas e ideas vagamente
relacionadas con el problema de
estudio, o bien, si deseamos
indagar sobre temas y áreas desde
nuevas perspectivas.
sirven para familiarizarnos con
fenómenos relativamente
desconocidos, obtener información
sobre la posibilidad de llevar a
cabo una investigación más
completa respecto de un contexto
particular, investigar nuevos
problemas, identificar conceptos o
variables promisorias, establecer
prioridades para investigaciones
futuras, o sugerir afirmaciones y
postulados
Descriptivo
Busca especificar las propiedades,
las características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un
análisis.
Es útil para mostrar con precisión
los ángulos o
dimensiones de un fenómeno,
suceso, comunidad,
Contexto o situación.
Correlacional Tiene como finalidad conocer la
relación o grado de
asociación que exista entre dos o
más conceptos,
Categorías o variables en un
contexto en particular.
Tiene, en alguna medida, un valor
explicativo, aunque parcial, ya que
el hecho de saber que dos
conceptos o variables se
relacionan aporta cierta
información explicativa
38
Explicativo
Está dirigido a responder por las
causas de los eventos y
fenómenos físicos o sociales. Su
interés se centra en explicar por
qué ocurre un fenómeno y en qué
condiciones se manifiesta, o por
qué se relacionan dos o más
variables.
Se encuentra más estructurado que
las demás investigaciones (de
hecho implica los propósitos de
éstas); además de que proporciona
un sentido de entendimiento del
fenómeno a que hacen referencia
Fuente: Metodología de la investigación 5ta edición Sampieri
El alcance de la investigación es de tipo descriptivo ya que la investigación realiza un análisis de
las técnicas que se utilizan para llevar a cabo la gestión del cambio en proyectos, plantea como el
factor humano es fundamental para llevar a cabo dicho cambios a nivel organizacional.
39
6. Resultados
6.1. Objetivo específico 1
Para alcanzar el objetivo específico número 1 se consultará la literatura de diferentes autores, se
analizaran las diferentes técnicas y herramientas para la gestión del cambio.
6.2. Objetivo específico 2
Para alcanzar el objetivo específico número 2 se desarrollara un análisis de las técnicas
propuestas por los autores para llevar acabo la gestión del cambio en los proyectos mediante la
matriz de la metodología para el cambio.
6.3. Objetivo específico 3
Para alcanzar el objetivo específico número 3 se analizaran las etapas que se deben tener en cuenta
en la planificación del cambio las cuales son: arranque, análisis, diseño, despliegue y seguimiento.
40
7. Conclusiones
1. La gestión del cambio es una labor muy compleja ya que el cambio en sí es un proceso
continuo, el análisis de diferentes autores permitió identificar que el factor humano es
indispensable para la gestión del cambio a nivel organizacional y por ende en proyectos
tal como lo afirma McCalman y Paton, (1992) “el impacto de cualquier proceso de
cambio ha de ser estudiado en toda la organización, y no en una de sus partes”.
2. De acuerdo a lo planteado en la investigación se logró identificar que es indispensable
realizar la planificación del plan de gestión del cambio ya que esto permite dar al equipo
de trabajo las herramientas necesarias para iniciar los cambios con éxito.
3. Es importante realizar un análisis de las solicitudes del cambio ya que el responsable de
implantar la gestión del cambio debe conocer de manera detallada las razones por las
cuales se solicita dicho cambio, razón por la cual se hace indispensable que las
organizaciones cuenten con un modelo de solicitud y aprobación de cambios.
4. De acuerdo con el PMI es necesario que los proyectos estén alineados a la estrategia de
la organización lo cual proporcionara una sola línea de dirección en los procesos
diseñados para los proyectos.
5. Teniendo en cuenta el resumen de actividades y resultados se puede concluir que una
correcta gestión del cambio mejorara la competitividad y productividad de la
organización y del equipo de trabajo.
41
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