Análisis del Clima Organizacional en una Empresa de...
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11 Análisis del Clima Organizacional en una Empresa de Aviación y su Relación con el Desempeño Laboral. TRABAJOS FINALES DE MAESTRÍA Propuesta de artículo presentado como requisito parcial para optar al título de: Magíster en Dirección del Talento Humano Por el estudiante: Mauricio David GAMBOA VÉLEZ Ing. Bajo la dirección de: Psc. Carolina Peñafiel Torres, Mgs. Universidad de Especialidades Espíritu Santo Facultad de Postgrado Guayaquil - Ecuador Octubre 2017 MDTH-OL-2015-A- 2017-000
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Análisis del Clima Organizacional en una Empresa de Aviación y su
Relación con el Desempeño Laboral.
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Propuesta de artículo presentado como requisito parcial para optar al
título de:
Magíster en Dirección del Talento Humano
Por el estudiante:
Mauricio David GAMBOA VÉLEZ Ing.
Bajo la dirección de:
Psc. Carolina Peñafiel Torres, Mgs.
Universidad de Especialidades Espíritu Santo
Facultad de Postgrado Guayaquil - Ecuador
Octubre 2017
MDTH-OL-2015-A-
2017-000
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Análisis del Clima Organizacional en una Empresa de Aviación y su
Relación con el Desempeño Laboral.
Organizational Climate Analysis in Aviation Company and its Relation with Laboral Performance.
Ing. Mauricio David GAMBOA VËLEZ. 1
Psc. Carolina PEÑAFIEL TORRES, Mgs. 2
Resumen
En este estudio se mide la percepción del clima organizacional del sub-departamento
de tripulación de cabina que pertenece a una empresa de aviación civil del Ecuador.
Se utilizan 57 elementos que definen la percepción del clima organizacional, lo cual
se contrasta con la puntuación de la evaluación de desempeño anual.
Este análisis investiga las características existentes en el clima organizacional, el
desempeño laboral y la manera en el que estos elementos se perciben por parte de
los colaboradores de la organización. Mediante el método de investigación cuantitativo
aplicado, el estudio revela que el 75% de los colaboradores alcanzaron un puntaje de
evaluación de desempeño mayor a lo esperado. Por ende, esta variable se convierte
en el elemento principal de este estudio que revela un alto desempeño laboral entre
los colaboradores de la organización, adicionalmente se detectó al clima
organizacional favorable desde la percepción de 194 colaboradores.
Palabras clave:
Clima Organizacional, Motivación, Talento Humano, Desempeño
Laboral.
1 Ingeniero en Gestión Hotelera. Universidad Tecnológica Equinoccial del Ecuador.
2 Directora Académica de la Escuela de Psicología, Facultad de Artes Liberales y ciencias de la Educación. Universidad de Especialidades Espíritu Santo
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Abstract
This study conceptualizes the organizational climate perception of the cabin crew sub-
department that belongs to a civil aviation company in Ecuador. It analyzes 57 elements
that define the organizational climate perception and its annual performance evaluation.
The analysis investigates the main existing characteristics in the organizational climate,
job satisfaction and the way in which these elements are perceived by the employees of
the organization. In addition, the research uses a quantitative methodology that found as
a result that 75% of the collaborators achieved a score above the expected. This variable
is the core element of this research and demonstrates a high work performance among
the employees. Additionally, the favorable organizational climate was detected from the
perception of 194 employees.
Key words
Organizational Climate, Motivation, Human Talent, Professional
performance
Classification JEL JEL Classification
M12
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad, en esta organización
de aviación civil no existe medición del
clima organizacional, a pesar de tener
más de 15 años de posicionamiento en
el mercado.
Para este estudio es necesario analizar
brevemente la problemática que motiva
el interés por medir el clima
organizacional y el desempeño laboral
de una empresa de aviación civil
ecuatoriana. El objetivo de esta
investigación es medir la percepción
del clima organizacional por parte de
los colaboradores de la organización y
a su vez conocer la puntuación
conseguida en la evaluación de
desempeño de cada colaborador, con
lo que se comparan el clima
organizacional con el desempeño
laboral.
Como antecedente, la empresa de
aviación, sujeto de estudio de esta
investigación, posee 15 años de trabajo
en el país. Desde finales de 2013, la
organización llevó a cabo un proceso
de cambio de modelo de negocio
denominado “simplicity”, Jacobs (2016)
lo describe como el arte de administrar
una misma organización reduciendo
tareas y recursos. Partiendo de este
modelo de negocios se ejecutó
recortes de beneficios a empleados.
Como consecuencia de esas acciones
se observa un aumento de carga y
responsabilidad laboral; y disminución
de beneficios y bonos. Esto plantea un
problema al clima organizacional
debido a que estos recortes podrían
desmotivar a los colaboradores
afectando su desempeño laboral
cotidiano disminuyendo la eficacia de
los colaboradores (Bustamante, Rio,
Lobos, y Villareal 2009).
Es necesario el análisis de clima
organizacional con la finalidad de
identificar un grupo de colaboradores
desmotivados por la pérdida de sus
beneficios o el aumento de tareas. Lo
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cual podría generar consecuencias
desastrosas en la ejecución normal de
vuelo debido a la ruptura de “CRM” o
manejo de los recursos de la tripulación
(Ruíz, 2015), ocasionando así un
incidente o accidente aéreo.
Es preciso mitigar los factores de riesgo
que puede provocar un incidente o
accidente aéreo, de acuerdo a López
(2013), cuando los empleados están
desmotivados, es un riesgo para la
empresa debido a que aumenta el
índice de accidentes (Ruíz, 2015).
Realizar el análisis de clima
organizacional con el personal de
servicio a bordo, área tripulación de
cabina, de una aerolínea, es importante
para conocer el clima organizacional
actual de una organización. Esto ayuda
a determinar estrategias que mejoren
las relaciones y procesos que se
ejecutan con el personal. Así, se puede
reducir los conflictos existentes con la
finalidad de mitigar inconformidades
mientras se busca la eficiencia y
eficacia de la organización.
Se buscan obtener sinergia para
establecer una relación ¨ganar, ganar¨.
Además, se pretende identificar y
apreciar los puntos críticos del clima
organizacional (Quintero, Africano, y
Faria, 2008). El conocimiento del clima
organizacional actual permitirá tomar
decisiones estratégicas que puedan
dar soluciones a las circunstancias que
generan conflicto dentro del Clima
Organizacional del sub-departamento
de servicio a bordo, área de tripulación
de cabina de una Aerolínea.
Las empresas poseen características
similares en su estructura
organizacional. sin embargo, cada
organización posee atributos
exclusivos que lo caracterizan, tales
como: sus colaboradores,
departamentos, áreas de trabajo,
funciones, y otros elementos físicos y
culturales que constituyen el clima
organizacional de una empresa
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(Salazar, Guerrero, Machado, y
Cañedo, 2009). De acuerdo a García
(2011), los elementos clave del clima
organizacional son el ambiente interno
y los colaboradores de la organización,
donde el sentir psicológico del clima
refleja el funcionamiento interno de la
organización.
Esta investigación pretende determinar
por medio del análisis de variables
cuantitativas, la relación existente entre
el clima organizacional y el desempeño
laboral en dicho personal.
Marco teórico
Con la finalidad de realizar este análisis
se tomarán como punto de partida
elementos que serán utilizados y
descritos a continuación ya que guiarán
este estudio. Estos son: La
organización, clima organizacional,
instrumentos para evaluar el clima
organizacional, teoría del clima
organizacional, motivación,
desempeño laboral.
La organización
De acuerdo a Thompson (2007), la
palabra “organización” proviene del
latín Organón, referente a un órgano o
a un sistema, el cual es aplicable en
diferentes ámbitos profesionales. La
palabra hace referencia a una
institución o a una actividad y depende
del contexto en el cual se lo utilice.
Desde la perspectiva de Zazo (2014)
las organizaciones son patrones
metodológicos que se rigen por sus
directrices y alta gerencia en virtud de
qué hacer y cómo hacerlo.
La planificación y control van de la
mano con la organización, siendo un
conjunto de elementos que se
encuentran compuestos por recursos,
especialmente humanos, los cuales
interactúan entre sí con la finalidad de
lograr los objetivos de una organización
mediante el empleo de un sin número
de recursos que interactúan bajo una
misma estructura (Ramió, 2016).
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Clima Organizacional
El concepto de clima organizacional
nace en la psicología industrial, donde
toma connotación de ser un elemento
intangible, pero existe en la percepción
del factor humano, dentro de una
organización (Psicología y Empresa,
2011).
Amaya, Narváez, y Eslava-
Schmalbach, (2013) explican el
concepto de clima organizacional, en
donde existe ambiente interno que se
encuentra ligado a los colaboradores y
al grado motivacional existente entre
ellos. Al existir altos niveles
motivacionales, genera relaciones
sociales satisfactorias, de animación,
colaboración e interés, entre otras, por
otro lado, cuando la motivación está
ausente total o parcialmente, el clima
organizacional tiende a enfriarse, lo
que proyecta en los colaboradores
desinterés, apatía, agresión,
inconformidad, etc. (Suárez, Nieto, y
Rivero, 2012).
El clima organizacional, también
conocido como clima laboral es de vital
importancia para las organizaciones de
primer nivel, que tienen como objetivo
potenciar sus niveles de productividad,
en virtud de generar resultados óptimos
en el servicio o producto ofertado,
mediante estrategias internas (Salazar
y otros., 2009).
A medida que se desarrollaba la
conceptualización de ¨clima
organizacional¨ las investigaciones
iniciales aportadas por Lewin, Lippit, y
White (1939) a pesar de que no existe
una conexión total sobre la
conceptualización, existe congruencia
en que el clima organizacional es una
serie de percepciones, las cuales los
colaboradores poseen, sobre la
organización en la cual se encuentran
inmersos. Es mediante esta percepción
que los atributos organizacionales de
los colaboradores, encaminan a un
concepto psicológico dirigido hacia
prácticas, procedimientos y políticas
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organizacionales, teniendo una visión
amplia y adecuándolas a ser parte
objetiva de una organización (Leekha,
y Sharma, 2014).
López (2013) menciona que los
elementos del clima organizacional
interactúan entre sí, dentro de una
organización y a su vez son
influenciados por la cultura en cada
departamento, son percibidos por sus
colaboradores, ya que están en la
mente de los individuos. Esto crea valor
emocional y genera el ¨clima de la
organización¨.
Según la visión de Menéndez, Peña-
Suárez, Fonseca-Pedrero, y Muñiz
(2017) el clima organizacional
establece el espacio interno de una
organización y la atmósfera
psicológica, característica que existe
en cada organización. Aquí, se divisa
un diferencial en diversos grados, por
una parte, se encuentran los recursos
tecnológicos, organizacionales, metas
operacionales, políticas y el reglamento
interno siendo reconocidos como
factores estructurales; por otro lado, se
encuentran los sistemas de valores y
actitudes como directrices de
comportamiento social que pueden ser
promovidas o punitivas, denominados
como factores sociales (Vega, Arévalo,
Sandoval, y Giraldo, 2006).
Zueck, Acosta, Enríquez, y Villalobos,
(2016) analizan el clima organizacional
a tratarse en términos objetivos
haciendo referencia a espacios físicos
e infraestructura, las reacciones
subjetivas están enlazadas con la
percepción que los colaboradores
poseen y como estos viven el ambiente
en el que se desarrollan (Barilaro,
Arraigada, y Seyler, 2014).
En el efecto Hawthorne según Texeira,
Guedes, Barreto, y Martins (2014)
instauran al ente individual dentro de un
contexto social, demostrando así que el
desempeño de los colaboradores es
directamente influenciado por su
entorno y por las personas que
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ejecutan labores dentro de una
organización, así como por sus propias
capacidades congénitas (Hockney
2008).
Según García (2011) el clima laboral
interno de la organización está
conformado por los colaboradores, así
existen elementos tan diversos como
las políticas, lineamientos, humanidad
de la organización, entre otras.
En el clima organizacional se puede ver
reflejado la confianza, progreso, miedo
o falta de seguridad, es por esta razón
que el comportamiento individual de
cada colaborador depende de sus
características personales y además
de la percepción del entorno laboral y
de los componentes de la organización
(García, 2011).
Otra visión por parte de la corriente de
Likert, desde la perspectiva de Simón
(2010) en su teoría de clima
organizacional fundamenta que el
actuar de los colaboradores se forma a
causa del accionar administrativo de
una organización, ejecutado por las
condiciones que se perciben dentro de
la organización, los valores, capacidad,
entre otros. Aquí existen tres variables
las cuales influyen directamente en la
apreciación personal del clima:
variables causales, intermedias y
finales.
Las variables causales o variables
independientes por Aldana,
Hernández, Aguirre, y Hernández
(2009) son las encargadas de indicar el
sentido de una organización y como
esta evoluciona y obtiene resultados.
En esta variable convergen la
estructura organizacional,
administración, lineamientos
competencias, decisiones y actitudes,
cabe recalcar que, al modificar las
variables causales se modifica toda la
percepción de la organización.
Las variables intermedias, denotan la
situación interna y la salud de dicha
organización, es aquí donde se
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encuentran los procesos
organizacionales, entre los cuales se
mencionan la actitud, motivación,
eficacia, objetivos y la toma de
decisiones (Cárdenas, Díaz, y Puente,
2015).
Las variables finales o dependientes no
son más que el resultado de la sinergia
entre variables causales e intermedias,
donde se ve reflejada la producción y
logros o ganancias y pérdidas de la
organización (Cárdenas, y otros.,
2015).
El clima organizacional es variable
debido a que depende de la percepción
de los colaboradores, siendo de suma
importancia en la gestión de los
colaboradores por lo cual es preciso
contar con un instrumento de medición
del mismo en las organizaciones, en
virtud de potenciar las características
del talento humano, en beneficio de
cada colaborador, y de la organización.
González, Melo, y Limón (2015)
comentan que el desempeño laboral
posee estrecha relación con el clima
organizacional, a su vez Vega,
Rodrigo, y Partido (2010) aportan que
el clima organizacional influye
directamente en el desempeño de los
colaboradores de una organización.
El realizar un estudio de clima
organizacional permite conocer
aspectos concretos que pueden afectar
en gran manera el medio ambiente
laboral dentro de la organización
(Gaspar, Mesías, Escribano, y Pulido,
2009).
En síntesis y de acuerdo a las
definiciones mencionadas, se puede
entender al clima organizacional como
las percepciones compartidas que
tienen los miembros de una
organización acerca de los procesos
organizacionales, tales como las
políticas, el estilo de liderazgo, las
relaciones interpersonales, la
remuneración, etc. Además, es
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importante recordar que la percepción
de cada trabajador es distinta y ésta
determina su comportamiento en la
organización, por lo que el clima
organizacional varía de una
organización a otra.
En síntesis, el clima organizacional es
un elemento intangible, el cual se
encuentra presente en los
colaboradores de toda organización.
Este influye activamente en la
organización debido al nivel de
producción de los colaboradores ya
que afecta de manera positiva o
negativa a la eficacia y eficiencia
laboral.
Medición del clima organizacional
Ahora, con el panorama más claro
sobre el clima organizacional, continua
el análisis y conceptualización de
herramientas y métodos de diagnóstico
del clima organizacional. Por una parte
están a Schneider, Ehrhart, y Macey
(2013) quienes indican que la medición
del clima organizacional, se la debe
realizar a través de instrumentos los
cuales deben ser orientados con la
finalidad de identificar aspectos
internos de carácter formal e informal,
dichos aspectos que se encuentran
directamente o indirectamente
afectando a los colaboradores de una
organización, este debe partir de la
percepción y el actuar de los
colaboradores hacia la organización, y
será encaminado a los aspectos que el
investigador desee conocer, de esta
manera, poder identificar aspectos de
carácter formal e informal, en los cuales
se pueda describir a la organización
desde la percepción de los
colaboradores, donde se indique
niveles de motivación y eficiencia, con
la finalidad de crear un entorno afable
hacia estos para la consecución de
metas y elevación de productividad y
eficiencia (Echeverri, y Cruz, 2014).
En la apreciación de Mendoza (2012)
sobre un instrumento de medición de
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clima organizacional, es que el
cuestionario escrito es la medida
privilegiada para este tipo de medición,
donde se debe presentar preguntas
que describan elementos singulares de
la organización.
Herrera, González, y Peyro (2014)
indica el análisis de la función del clima
organizacional como variable inmersa
en la existencia de distintos estilos de
liderazgo, motivación y desempeño de
los colaboradores.
En la postura de Vega, Rodríguez, y
Montoya (2012) existe gran variedad
en el uso de instrumentos para la
medición y evaluación del clima
organizacional, en los cuales
generalmente se enfocan en elementos
como la motivación, toma de
decisiones, el liderazgo, la autonomía,
remuneración, relaciones
interpersonales, estructura
organizacional, entre otros, más aun la
variedad de elementos susceptibles a
medición aportan resultados generales,
ya que el análisis de estas variables se
enfoca en estándares de valoración
preestablecido por el ente ejecutor de
la investigación.
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Tabla 1
Instrumentos para evaluar el clima organizacional
Autor Propósito Dimensiones
Friedlander y Marguides (1969, pp. 171-183)
Medir el impacto del clima organizacional y de los valores organizacionales en la satisfacción en el trabajo.
Empeño
Obstáculos
Intimidad
Espíritu de trabajo
Actitud
Acento puesto sobre la producción
Confianza
Consideración
Gavin (1975, pp. 135-139)
Evaluó las relaciones entre percepciones sobre el ambiente de trabajo, índices de bienestar psicológico y de salud.
Estructura organizacional
Obstáculos
Recompensa
Confianza y consideración de parte de los administrativos
Riesgos y desafíos
Litwin y Stringer (1966)
Caracteriza la situación de los individuos con respecto a sus motivaciones para el éxito, las estructuras de poder y afiliación.
Estructura organizacional
Responsabilidad
Recompensa
Riesgo
Apoyo
Normas
Conflicto
Pritchard y Karasick (1973, pp. 126-146)
La relación del clima organizacional con el resultado de las unidades funcionales y la satisfacción de los individuos en el trabajo.
Autonomía
Conflicto contra la cooperación
Relaciones sociales
Estructura organizacional
Recompensa
Relación entre rendimiento y remuneración
Niveles de ambición de la empresa
Estatus
Flexibilidad
Centralización
Apoyo
Moos (1974) Diseño y desarrollo de un instrumento para medir el clima organizacional en cualquier tipo de organización.
Implicación
Apoyo
Tarea
Claridad
Innovación
Cohesión
Autonomía
Presión
Control
Confort
Schiender y Bartlett (1968, pp. 323-333)
Diseño de un instrumento de evaluación de clima organizacional en puestos directivos de agencias de seguros de vida.
Apoyo proveniente de la dirección
Interés por los nuevos empleados
Conflicto
Independencia de los agentes
Satisfacción
Estructura organizacional
Downey, Hellriegel, Phelps y Slocum (1974, pp 233-248)
Evaluar la influencia del clima organizacional en la satisfacción del individuo y la ejecución de la tarea.
Toma de decisiones
Calidez
Riesgo
Apertura
Recompensa
Estructura
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Sims y Lafollette (1975, pp. 19-38)
Relación entre clima organizacional y satisfacción.
Presión del trabajo y estándares
Tono general de afecto hacia la dirección y/o la organización
Riesgo en la toma de decisiones
Política y claridad de promoción
Apertura de la comunicación ascendente
Tono de afecto hacia otra gente dentro de la organización
Méndez (2006, pp. 67-72)
Diseño de un instrumento de clima organizacional para implementar en una universidad en el sector productivo colombiano.
Objetivos
Cooperación
Liderazgo
Toma de decisiones
Relaciones interpersonales
Motivación
Control
Toro (2009, pp. 45-50)
Diseño de un instrumento de clima organizacional para ser implementado en organizaciones de servicio o de sector productivo a nivel latinoamericano
Trato interpersonal
Apoyo de jefe
Sentido de pertenencia
Retribución
Disponibilidad de recursos
Estabilidad
Claridad Organizacional
Coherencia
Valores Colectivos
Disposición al esfuerzo
Nota: Tabla tomada de Burnet, El clima de trabajo en las organizaciones (1987), Adaptado por (Mendez, Clima
Organizacional en Colombia, 2006)
Entre los instrumentos utilizados para
evaluar el clima organizacional Shahin,
Shabani, y Khazaei (2014) manifiestan el
propósito el cual mide, evalúa,
caracteriza, diseña y desarrolla a los
colaboradores de una organización y la
percepción del ambiente de trabajo,
motivación, ejecución de tareas entre
otras, las cuales están enmarcadas en
diferentes dimensiones tales como
estructura organizacional, obstáculos,
recompensas y claridad organizacional.
Acerca del clima organizacional, este se
maneja en un entorno multidimensional, lo
cual se debe a que las variables o
elementos que lo conforman, a más de ser
muy extensos, es complejo su extracción,
esto se da por la complejidad de las
características y la gran extensión de
material impartido por los teóricos como
Echeverria, y Cruz (2014) sobre el tema,
quienes mencionan a Likert y su pauta de
elementos para el estudio: Tipo de
comunicación, cumplimiento de objetivos,
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motivación de los colaboradores,
formación destacada, proceso de toma de
decisiones, planificación, control,
rendimiento, entre otros. Furham, y
Gunter (2015) mencionan algunos de los
elementos utilizados por Pritchard, y
Karasick (1973) como: Flexibilidad e
innovación, autonomía, centralización de
la toma de decisiones, conflicto y
cooperación, estatus, relaciones sociales,
motivación, estructura, rendimiento y
remuneración.
Motivación
En conjunto con el clima organizacional, la
motivación es un elemento de vital
importancia en los colaboradores y en la
consecución de las metas propuestas por
la organización en la que laboran,
dependiendo del tipo de liderazgo
empeñado (Cuadra, y Veloso, 2010).
Existen varios factores de personalidad,
relacionados con el desempeño señala
Achterberg y otros. (2015) donde los
constructos, los cuales se encuentran
relacionados con la motivación como
expectativa de éxito, ansiedad,
percepción de competencias, etc.; han
sido estudiados e integrados a modelos o
teorías motivacionales.
En varios modelos motivacionales se
destaca el inicio, dirección, perseverancia
e intensidad conductual de las personas
con la finalidad de conseguir una meta
preestablecida, los cuales están
relacionados con la percepción de las
personas y las tareas a ser realizadas
(Paris, Oslon, y Stevenson, 1999).
Kanold, Nelken, y Polley (2014) al hablar
de la teoría de motivación señalan que se
debe superar la homeostasis donde existe
un grupo de elementos que se
autorregulan en consecución de las metas
y objetivos de un organismo. A más de
aumentar el placer, a su vez que se
disminuya el dolor, tener apertura a
procesos cognitivos, generar expectativa
por la experiencia consciente y
principalmente buscar la felicidad en virtud
de uno como ser humano único. Con lo
cual se podrá establecer relaciones en el
pensamiento, afecto y acción.
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Por su parte Miguez (2008) sostienen que
todo cambio eficaz producido por
elementos motivacionales, adicionan
resultados enlazados fisiológicamente con
la valoración situacional.
Desde el ámbito deportivo Borgues-Silva,
Ruíz, Salazar, y Moreno (2015)
basándose en la Teoría de la
Autodeterminación mencionan que el
bienestar psicológico se lo atribuye a la
satisfacción parcial o total de las
necesidades básicas. A su vez Pulido,
Sánchez, Leo, y García (2017) añaden
que para la existencia de motivación se
debe satisfacer las necesidades básicas,
y que al existir carencia de la satisfacción
de estas necesidades se contribuye a la
patología y al malestar, Bartholomew,
Ntoumanis, Ryan, y Thogersen (2011)
comentan que la frustración personal es
conocida o denominada como
necesidades de autonomía.
Desempeño laboral
Acorde con Chamberlin, Newton, y LePine
(2015) el desempeño laboral es el
cumplimiento de aquello a que uno se ha
obligado o el grado de desenvolvimiento
que el trabajador tiene en relación a un fin.
En cuanto al desempeño laboral se logra
mediante el comportamiento y las
estrategias con la finalidad de lograr
objetivos (Quintero y otros., 2008).
Según Díaz (2016) en la actualidad, el
desempeño laboral es fruto de evaluación
tanto en la vida diaria como en las
organizaciones, ya que el mundo vive
valorando cada instante el accionar de
cada elemento del entorno, ya sean estas
personas, animales, cosas, etc.
Por tradición según Salgado (2006) el
desempeño laboral se encuentra
dimensionado con elementos financieros,
adaptación y posicionamiento de una
organización en el mercado, Mamani,
Obando, Uribe, y Vivanco (2007) aportan
que el crecimiento en ventas, capital
empleado, en relación con el rendimiento
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de la organización están ligados con el
desempeño laboral. A su vez, De Juan
(2004) antepone la consecución de las
metas y los recursos aplicables para la
consecución de los objetivos.
Autores como Brutus, y Gorriti (2005) y
Patterson y otros. (2005) priorizan a la
percepción económica directamente
ligada con el desempeño laboral.
Mallar (2010) menciona que la eficacia de
una organización está dada por la
efectividad de sus colaboradores, los
cuales trabaja sinérgicamente con la
finalidad de alcanzar metas u objetivos,
todo esto se suscita en un entorno con
lineamientos y reglas anteriormente
impuestas por las organizaciones, es por
tanto que Díaz (2016) comenta que el
entorno del desempeño de los
colaboradores está dado por los
resultados obtenidos, y el comportamiento
accionado en la organización, en donde
el rendimiento laboral es definido por el
desempeño, donde demuestra sus
cualidades para generar, hacer, producir
en menor tiempo, con menor esfuerzo
aumentando la calidad, como fruto de su
desenvolvimiento integro.
Adicional a esto Salas (2012) plantea que
la consecución de metas tiene la finalidad
de mejorar el desempeño laboral de cada
colaborador, de tal manera que, al
proponer metas altas, se aprecia la
exigencia de los colaboradores y el
alcance de sus capacidades al límite y a
su vez su aporte a la consecución de los
objetivos organizacionales
El desempeño laboral está enmarcado y
direccionado por el liderazgo ¨condición
de quien se encuentra a la cabeza o dirige
un grupo¨ o ¨situación de superioridad en
que se encuentra alguien o algo dentro de
su ámbito¨ (RAE 2017), entonces, el
liderazgo es la acción llevada a cabo por
un elemento humano dentro de una
organización, el cual encabeza a un grupo
de personas con la finalidad de conseguir
un objetivo común.
Kukl (2006) partiendo desde el punto de
vista del liderazgo, dice que el desempeño
laboral se entiende como el
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adiestramiento direccionado a generar
influencia para la consecución de los
objetivos. Muller (2012) menciona que las
habilidades de un líder son el
conocimiento tácito y explícito a más de
los lazos interpersonales, los cuales
favorecen a la interacción y relación con
las organizaciones a largo plazo.
Adicionalmente Galaskiewicz, y Shatin
(1981) aportan que las habilidades del
liderazgo adicionan sinergia entre la
adaptación, y el conocimiento tácito el
cual se encontrará en función del tiempo.
En la aplicación del liderazgo según
Peroune (2007) esta direccionado a
generar conocimiento compartido, se han
desarrollado modelos y perspectivas para
fortalecer ventajas competitivas y rentas
relacionales.
En la apreciación de Mayo, García, y
Kosberg (2016) las organizaciones de
primer nivel deben proporcionar actores
líderes dentro de las organizaciones, a
más de encaminar y fortalecer a estos
líderes mediante el entrenamiento de sus
habilidades, con la finalidad de poseer
elementos dentro de su talento humano
los cuales sean los encargados de llevar
la organización en la dirección de los
objetivos propuestos por la alta gerencia.
Es preciso señalar que la medición y
calificación de la evaluación de
desempeño lo realiza anualmente la
jefatura del sub-departamento de
tripulación de cabina, la cual es aportada
a cada colaborador. El desempeño laboral
de los colaboradores de la organización
de aviación civil fue obtenido del análisis
realizado previamente por la jefatura del
sub-departamento de servició a bordo
donde se tomó en cuenta elementos como
alineamiento y compromiso hacia la
organización, comunicación
organizacional, cuidado del cliente tanto
interno como externo, eficiencia, manejo
de presión, seguridad y gestión de riesgos
y el trabajo en equipo, el cual fue aportado
por cada uno de los colaboradores en la
encuesta efectuada.
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Metodología
El objetivo de este estudio es medir el
clima organizacional en una organización
de aviación civil del Ecuador y observar si
existe relación alguna con la evaluación
de desempeño laboral obtenida por sus
colaboradores. La metodología a utilizar
en la investigación es de carácter
cuantitativo ya que representa un conjunto
de procesos secuenciales, sustentando el
binomio estímulo-respuesta, mediante la
recopilación y análisis de datos
estadísticos. El estudio realiza una
medición controlada de la situación
claramente orientada a la consecución de
la posible sinergia entre el clima
organizacional y desempeño laboral. La
metodología parte de una idea sustentada
mediante la documentación científica de
bibliografía especializada (Fernández, y
Baptista, 2014).
Referente al estudio en curso, se ejecuta
medición de variables dentro de la
medición del clima organizacional
mediante encuestas con la finalidad de
obtener datos y determinar los factores
que influyen en el clima organizacional de
los colaboradores. A continuación, se
analizará la información recopilada, la
misma que deberá ser revisada y
depurada, con la finalidad de detectar y
mitigar, los errores y omisiones que se
puedan presentar.
La clasificación, comparación y relación
de la información obtenida, será
procesada y evaluada mediante
herramientas informáticas, que
proporcionarán los recursos necesarios
para realizar conclusiones derivadas de la
investigación.
Alcance
El alcance de la investigación será el
resultado de la revisión de literatura
realizada referente al clima
organizacional, satisfacción laboral y sus
variables, lo cual nos lleva a alcances
descriptivos dentro de una organización
de aviación civil, analizando la
conceptualización aportada por estudios
científicos (Sampieri, Collado, Lucio, y
Pérez, 1998). El enfoque y medición se
20
realiza en el sub-departamento de
tripulación de cabina, dejando por fuera a
departamentos restantes de la
organización, como son los
departamentos financieros, talento
humano, operaciones, entre otros.
La presente investigación pretende
analizar la percepción del clima
organizacional en una organización de
aviación civil del Ecuador y el desempeño
laboral contrastando con la calificación
anual de la evaluación de desempeño
proporcionada por los colaboradores del
sub-departamento de tripulación de
cabina.
El estudio aplicará el método cuantitativo,
el cual mide el fenómeno del clima
organizacional en una organización de
aviación civil del ecuador, utilizando
herramientas estadísticas mediante la
ejecución y tabulación de encuestas, el
cual será un proceso secuencial y
analítico.
Se recolectará información de la medición
de la perspectiva del clima organizacional
obtenida mediante la encuesta ejecutada
a los colaboradores de la organización, lo
que finalmente se lo contrastará con la
calificación del desempeño laboral
proporcionada por los colaboradores, a su
vez buscará indicios para la mejora del
clima organizacional.
Variables
a) Variables Independiente (X)
X = Clima organizacional.
b) Variable Dependiente (Y)
Y = Desempeño Laboral.
La Unidad de análisis es la organización
de aviación civil del ecuador, donde la
muestra de la investigación es el universo
objetivo (Sampieri y otros., 1998), sub-
departamento de tripulación de cabina.
Métodos de recolección y análisis de
datos
Durante la recopilación de datos se
utilizarán elementos de muestreo
estadístico, encuestas y análisis
documental, se realizará a través de la
21
herramienta informática como Gsuits,
mediante las cuales se procederá a
identificar detalladamente la información
mediante la tabulación de datos en
Microsoft Excel y a su vez proporcionan
herramientas gráficas. Los resultados que
se obtendrán mediante aplicación de
estos métodos permiten observar la
realidad del clima organizacional que se
presenta dentro de la organización.
Esta investigación está diseñada para
conocer la percepción que el sub-
departamento de servicio a bordo de dicha
empresa tiene sobre el clima
organizacional, lo cual se correlacionará
con el desempeño laboral obtenido por la
calificación en la evaluación de
desempeño anual de una organización de
aviación civil en el Ecuador.
La investigación se realizó mediante el
análisis descriptivo del clima
organizacional y desempeño laboral,
donde el universo está constituido por los
287 colaboradores del sub-departamento
de servicio a bordo de una organización
de aviación civil del Ecuador, el cual tiene
personal tanto en base Quito como en
base Guayaquil. La organización cuenta
con 15 años de creación como filial.
La muestra seleccionada la constituyen
todos los tripulantes de cabina siendo
encuestados 287 colaboradores, con la
finalidad de estimar niveles de confianza
del 99% (Ludewi, 2011), donde el tamaño
de la muestra es igual al tamaño de la
población total pertenecientes al área de
Servicio a Bordo equivalente al 100% de
la población objetiva. La aplicación del
instrumento de medición se llevará a cabo
de forma virtual, utilizando la aplicación de
Google denominada Gsuits, la cual será
aplicada en el mes de diciembre y enero
del 2016 – 2017 respectivamente. Se
utilizará el cuestionario de medición del
clima organizacional (Ortega, 2014)
proporcionado por la Msc. D. Rojas
(comunicación personal, 11 de octubre,
2016), docente de la Universidad Espíritu
Santo de Guayaquil.
El direccionamiento de las interrogantes,
encaminadas a una organización de
aviación civil, mas no a un nivel de
22
educación de tercer nivel, adicionalmente
se requiere la calificación obtenida en su
evaluación de desempeño con la finalidad
de conocer su desempeño laboral en la
organización. Este cuestionario ha sido
creado y formado para medir el clima
organizacional que se está desarrollando
dentro de una organización, aplicando
cuestionarios estructurados, cuya
categoría será participe en escala
numérica de siete valores, dichos valores
corresponden a “totalmente inaceptable”,
“inaceptable”, “miserable”, “mediocre”,
“regular”, “meritorio”, “maravilloso”. Se
enviará vía mail la invitación para
participar en la encuesta a todo el
personal de tripulación de cabina de la
organización.
Este cuestionario contiene elementos
direccionados a medir la percepción del
clima organizacional de los colaboradores
analizando:
CLOB Clima organizacional, propósito u
objetivos donde capta información de los
objetivos de una organización, claridad,
consecución y resultados de los objetivos
organizacionales.
CRE Clima organizacional, relaciones
entre miembros de la organización en el
ámbito de la comunicación (CREC)
valorando la comunicación con jefatura y
máximas autoridades, (CRET) en relación
al trato interpersonal entre jefes,
supervisores y el resto de colaboradores,
(CREM) relaciones entre miembros y
manejos de conflictos.
CES Clima organizacional, n relación a la
estructura y mecanismos de soporte de la
gestión, (CESES) estructura y
mecanismos de soporte de gestión,
espacio, infraestructura y lugar de trabajo,
(CESTRE) Clima organizacional,
mecanismos de soporte, estructura,
jerarquía y responsabilidades.
Mecanismos de apoyo del clima
organizacional, como CMAT
direccionados hacia la tecnología de
soporte y herramientas tecnológicas
encaminadas a la capacitación constante,
equipos de capacitación y tecnología
23
aplicada, (CMAP) procesos,
procedimientos y funciones por seguir en
cada área laboral con los mismos
estándares de calidad, (CRCM)
recompensas en busca de oportunidades
de crecimiento profesional, sueldos,
salarios, beneficios y reconocimiento.
CLID Clima organizacional y liderazgo
busca conocer el monitoreo de resultados,
apertura para innovación trabajo en
equipo, empoderamiento, competencia
eficiencia y efectividad en la relación
laboral.
Por último, la calificación de evaluación de
desempeño para categorizar entre los
distintos niveles y contrastar con la
percepción del clima organizacional.
Resultados del clima organizacional
Se obtuvo respuestas del 100% de los
colaboradores, por lo cual el margen de
error es menor al 1% según parámetros
estadísticos (Anderson, Sweeney, y
Williams, 2001).
Después de obtener los resultados de los
colaboradores hacia los cuestionamientos
sobre el clima organizacional se tiene los
siguientes resultados:
Figura 1, CLOB Propósitos y objetivos de la
organización. Número de colaboradores y
percepción de la organización.
En relación a la tabulación de datos
correspondientes a la Tabla N1 y el
análisis en función de CLOB de propósitos
y objetivos organizacionales se observa
una clara tendencia positiva direccionada
a la percepción de “maravilloso” con
alrededor de 90 personas que estarían de
acuerdo en relación con la existencia de la
definición clara de objetivos y resultados
esperados en cada nivel por parte de la
organización, a más de la evaluación de
consecución de objetivos. Por otra parte,
se idealiza la misión y objetivos
037 35
73
19 34
90
0
287
Co
lab
ora
do
res
24
organizacionales y la comunicación de los
resultados obtenidos en períodos
anteriores. También existen focos por
trabajar como percepción de ambigüedad
en el área de presupuestos y los objetivos
arrojados en el área de servicio a bordo.
Figura 2, CRE Relaciones entre miembros,
comunicación. Número de colaboradores y
percepción de la organización.
En relación a la tabulación de datos
correspondientes a CRE y CREC de
relaciones interpersonales y
comunicación entre los miembros de esta
organización, se debe señalar la
tendencia positiva direccionada a la
percepción de “maravilloso” con alrededor
de 212 personas que están de acuerdo
con que jefatura inmediata entable
conversaciones y busque posibles
soluciones a situaciones que afectan
directa o indirectamente a los miembros
de la organización dentro del sub-
departamento de servicio a bordo. En
resumen, la comunicación en todas
direcciones y la redacción, emisión y
recepción del mensaje es una de las
fortalezas de esta organización.
Figura 3, CRET Relaciones entre miembros trato
interpersonal. Número de colaboradores y
percepción de la organización.
En relación a la tabulación de datos que
corresponden a CRET y trato
interpersonal de la organización, en lo
concerniente a opinión de la jefatura, se
demuestra que al menos 99 personas
otorgan la máxima calificación con
connotación de “maravilloso”. Además, se
ve una clara perspectiva de los
colaboradores por parte de 43 personas,
0 5 321
541
212
0
287CRE Relac iones entre miembros,
comunicac ión
Co
lab
ora
do
res
021 29 38 43 56
99
0
287CRET Relac iones entre miembros
t rato interperso na l
Co
lab
ora
do
res
25
que indican la admiración y el respeto por
los colaboradores existentes en la
organización, sin desvalorizar o
desmerecer a colaboradores en mayores
o menores cargos dentro de la
organización.
Figura 4, CREM Relaciones entre miembros y
manejo de conflictos. Número de colaboradores y
percepción de la organización.
La tabulación de datos efectuados de
CREM en manejo de conflictos obtuvo una
tendencia positiva direccionada a la
percepción de “maravilloso” con alrededor
de 176 personas, y un margen
“inaceptable” de 7 personas. Entre las
mayores fortalezas del CREM se puede
señalar la capacidad de resolución de
problemas de la jefatura inmediata, sin
recurrir a máximas autoridades,
acompañado del excelente nivel de
compañerismo que se maneja en el área
de servicio a bordo.
Figura 5, CESES Estructura y mecanismos de
soporte de gestión, espacio, infraestructura y lugar
de trabajo. Número de colaboradores y percepción
de la organización.
En consecución a la tabulación de datos
efectuados de CESES de estructura y
mecanismos de soporte de la gestión,
espacios, infraestructura y lugar de trabajo
en el sub-departamento de servicio a
bordo se ha medido la adecuación de
espacio físico, el gusto por trabajar en la
organización, la ergonomía de los puestos
de trabajo y el abastecimiento de todos los
implementos para realizar los labores
cotidianos a cabalidad existe mayoría
manifestada por el 151 colaboradores, lo
0 7 11 11 16
67
176
0
287
CREM Relac iones entre miembros y manejo de conf l ic tos
Co
lab
ora
do
res
0 11 20 1530
60
151
0
287
CESES Estructura y mecanismos de soporte de gest ión, espac io ,
inf raestruc t ura y lugar de t raba jo
Colaborad…
26
cual se considera un índice alto por
encima de las demás medias,
manifestándose como “maravilloso”.
Figura 6, CESTRE Mecanismos de soporte,
estructura, jerarquía y responsabilidades.
infraestructura y lugar de trabajo. Número de
colaboradores y percepción de la organización.
La recolección de datos y la tabulación de
los mismos efectuados correspondientes
a CESTRE Estructura, jerarquía y
responsabilidades se obtiene 111
colaboradores con percepción de
“maravilloso”. En esta se contrasta la
existencia de elementos los cuales se
perciben en contra de la jerarquía y
responsabilidades, a nivel “meritorio” y
“regular”, donde se evidencia que la
percepción de la estructura de la
organización en áreas, departamentos y
facultades no contribuyen al 100% al
desarrollo adecuado de las labores, y a su
vez que no existe una clara diferenciación
de funciones o responsabilidades entre
los funcionarios del departamento. Por lo
tanto, existen varios puntos que la
organización debería mejorar. Estos
puntos permitirán un mejor desempeño de
las labores diarias, a su vez que, al
mejorar dicha percepción, se evitarán
conflictos por diferencias jerárquicas
marcadas.
Figura 7, CMAT Mecanismos de apoyo.
infraestructura y lugar de trabajo. Número de
colaboradores y percepción de la organización.
Los mecanismos de apoyo en tecnología
de soporte y herramientas tecnológicas
(CMAT) señalan una tendencia de 164
colaboradores que aceptan a la marcación
0 13 10 1853
82111
0
287
CESTRE Mecanismos de soporte, estructura , jerarquia y
responsabi l i da d e s
Co
lab
ora
do
res
0 10 10 1532
56
164
0
287
CMAT Mecanismos de apoyo
Co
lab
ora
do
res
27
referente a “maravilloso”. Existe medida
intermedia en el área de la información
que llega a los colaboradores sobre
capacitaciones en las que no están
inmersos, lo cual es un punto a favor de
los colaboradores, ya que esto ayuda a
que el correo organizacional no se
sobrecargue de información innecesaria y
evita la pérdida de recursos no renovables
como el tiempo.
Figura 8, CMAP Procesos, procedimientos y
funciones. infraestructura y lugar de trabajo.
Número de colaboradores y percepción de la
organización.
El análisis de CMAP procesos,
procedimientos y funciones, es uno de los
puntos más altos de la organización en
percepción del sub-departamento de
servicio a bordo del 83,14%, traducido a
colaboradores, en 239 los cuales
encuentran a nivel de “maravilloso” a los
procesos, procedimientos y funciones de
la organización.
Figura 9, CRCM Recompensas. Número de
colaboradores y percepción de la
organización.
Continuando con el análisis y tabulación
de datos efectuados correspondientes a
CECM de recompensas, según
percepción de los colaboradores, la
organización es un punto a evaluar por
parte de la organización, lo cual afecta a
la percepción del clima organizacional de
los colaboradores. De la misma forma la
percepción del salario obtenido como
remuneración por los colaboradores es en
su mayoría “mediocre” con un total de 99
personas a favor de esta variable, ya que
es comparado con otras multinacionales
0 4 2 2 040
239
0
287
CMAP Procesos, procedimiento s y func iones
Co
lab
ora
do
res
022
4729
63 64 63
0
287
CRCM RECOMPENSAS
Co
lab
ora
do
res
28
en la misma línea de negocio, o filiales, en
este caso.
Figura 10, CLID Liderazgo. Número de
colaboradores y percepción de la organización.
En relación a CLID el liderazgo existe en
percepción por parte de los colaboradores
del sub-departamento de servicio a bordo.
El liderazgo está directamente afectado la
percepción del entorno laboral, ya que el
28% de los mismos lo perciben dentro de
la variable “regular”, con la calificación de
por lo menos 82 personas.
Finalmente se obtiene la calificación de la
evaluación de desempeño proporcionada
por los colaboradores en el área de
servicio a bordo, en donde se analizan
organizacionalmente criterios como:
alineamiento y compromiso hacia la
organización, comunicación
organizacional, cuidado del cliente tanto
interno como externo, eficiencia, manejo
de presión, seguridad y gestión de riesgos
y el trabajo en equipo. Dicha evaluación se
cita a continuación.
Tabla 2
Evaluación de desempeño
Figura 11, Evaluación de desempeño. Numero de
colaboradores según rango de evaluación de
desempeño.
El análisis de las evaluaciones de
desempeño revela que existe una escala
alta de 178 colaboradores que lograron la
calificación “sobre lo esperado”, ante 0
colaboradores que “no cumplen con lo
esperado”.
Los colaboradores en la evaluación de
desempeño se encuentran en el rango de
0 14 23 3883
63 67
0
287
CL ID L IDERAZGO
Co
lab
ora
do
res
ExcepcionalSobre lo
esperadoEsperado
Bajo lo
esperado
No cumple con
estándar
Porcentaje 0,7 75,26 20,21 3,83 0
Personas 2 178 96 11 0
0
287C
ola
bo
rad
ore
s
29
“sobre lo esperado”. Adicionalmente el
porcentaje mayor de los encuestados
denominan como “excepcional” los
objetivos claramente definidos y
resultados. Con esto se manifiesta la
existencia de suficientes recursos para el
cumplimiento de dichos objetivos.
Los miembros de la organización
consideran que el proceso de
comunicación es efectivo en general. Así
se siente el esfuerzo y la colaboración del
departamento de comunicación
organizacional, el mensaje y los medios
digitales o físicos empleados.
Existe asertividad por parte de jefatura
inmediata para escuchar y brindar una
posible solución, a su vez que la
distribución de comunicados o
información, haciendo referencia a la
cadena de mando, es inmediata por parte
de jefatura y es claro que se promueve la
comunicación en nivel operativo y
gerencial de la organización.
La jefatura, con respecto a la opinión de
sus colaboradores, se muestran muy
abiertos, y la respetan. Es sumamente
valorado el talento humano, sin importar el
cargo que ocupe en la organización.
El siguiente punto trata de a la resolución
de conflictos, los colaboradores
consideran al jefe inmediato como una
persona totalmente capacitada y efectiva
en el manejo de conflictos y resolución de
problemas. Es necesario resalta el nivel
de compañerismo existente y la apertura
para conversar en términos de
inconvenientes laborales.
El espacio físico de su puesto de trabajo
no se considera completamente adecuado
por los colaboradores encuestados
considerando para realizar sus
actividades diarias.
En cuanto a la estructura jerárquica y de
responsabilidades, los colaboradores la
perciben “maravilloso” de acuerdo con la
contribución y el desenvolvimiento laboral.
Prosiguiendo con las tecnologías de
soporte y herramientas tecnológicas se ha
obtenido que las solicitudes de
capacitación y entrenamiento son
30
oportunamente escuchadas lo cual
permite la ejecución del trabajo a
cabalidad.
Por otro lado existe percepción de los
colaboradores no estar inmersos en
capacitaciones adicionales que ofrece la
organización.
Ahora en dirección a procesos,
procedimientos y funciones, los
colaboradores coinciden en que las
personas que realizan el mismo trabajo
tienen las mismas funciones, lo cual va de
la mano con la eficacia al momento de
reemplazar a jefes o supervisores
basándonos en los manuales de procesos
existentes en la organización.
Observando los resultados de
recompensas, es el índice más bajo de la
organización, en especial en el ámbito de
reconocimiento existente por parte de
jefatura superior en lo que respecta a un
buen desempeño por parte del
colaborador.
El ámbito de liderazgo se ve percibido
ampliamente en el trabajo en equipo el
cual es fundamental para lograr
resultados, a su vez que existe promoción
en el trabajo entre dependencias por parte
de las autoridades organizacionales y
existe inconformidad en la percepción de
asignación de recursos a la tripulación de
cabina.
En consecuencia, al análisis del clima
organizacional que el departamento de
servicio a bordo, sub-departamento
tripulación de cabina se ha sometido, es
percibido como satisfactorio entre la
mayoría de los colaboradores, pero como
se identificó existen ciertas características
del clima organizacional que impiden la
total percepción como satisfactoria en su
totalidad.
Según los resultados obtenidos en esta
investigación se relaciona la percepción
del clima organizacional por parte de los
colaboradores de la organización como
positivo.
Conclusiones
Mientras la percepción por parte de los
colaboradores en torno al clima
31
organizacional sea positiva, influirá
activamente en el desempeño de la
organización, es preciso identificar las
relaciones existentes entre los miembros
de la organización y los factores internos
y externos que podría modificar el clima
organizacional.
Tabla 3
Promedio de encuesta realizada
El promedio de percepción por parte de
los colaboradores expuesto señala el
47.77%, 19,68% en relación a percepción
“maravillosa”, “meritoria” respectivamente,
obteniendo un total de 67.45% lo cual en
colaboradores significa 194 personas que
encuentran un clima organizacional
favorable, por otra parte se encuentra el
20.98%, correspondiente a “regular y
mediocre”y el 11.56% correspondiente a
“miserable” e ”inaceptable” y el 0%
correspondientes a “totalmente
inaceptable” respectivamente lo que
traducido a colaboradores son 93
personas las cuales encuentran el clima
organizacional desfavorable, con lo cual
es preciso denotar que existe clima
organizacional favorable en la
organización de aviación civil.
En síntesis, se obtiene en la evaluación de
desempeño a 276 colaboradores de los
287 en el rango de “sobre lo esperado”.
Al relacionar los resultados obtenidos en
la medición del clima organizacional, la
mayoría de los colaboradores con 194
personas lo encuentran en la dimensión
de “meritorio” y “maravilloso” tomándolo
como clima organizacional favorable, lo
cual se interpreta que al existir el clima
organizacional favorable influirá activa y
directamente en el desempeño laboral de
los colaboradores, lo cual es apoyado por
López (2013), Herrera y otros. (2014),
González y otros. (2015), Cuadra, y
Veloso (2010) sustentado en la revisión de
literatura.
Herramienta
de medida
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
CLOB 0,00 36,88 34,50 72,50 19,13 34,13 89,88
CRE 0,00 4,60 2,60 21,00 5,40 41,20 212,20
CRET 0,00 21,00 29,20 38,40 43,00 56,20 99,20
CREM 0,00 7,00 10,50 10,75 16,00 67,25 175,50
CESES 0,00 11,25 19,50 15,25 29,50 60,25 151,25
CESTRE 0,00 13,25 10,00 17,50 53,25 82,00 111,00
CMAT 0,00 10,33 10,17 14,50 32,33 56,17 163,50
CMAP 0,00 4,20 2,20 1,80 0,20 40,00 238,60
CRCM 0,00 21,67 47,33 28,83 62,50 64,17 62,50
CLID 0,00 13,02 22,56 37,56 82,67 63,33 67,33
Personas 0 14 19 26 34 56 137
% - 4,99 6,57 8,99 11,99 19,68 47,77
32
Se considera que el clima organizacional
satisfactorio es parte activa de la
motivación del talento humano, con mayor
incidencia de CMAP de procesos,
procedimientos y funciones con 239
colaboradores que perciben a la
organización como maravillosa, a
continuación se encuentra CRE de
relaciones entre miembros y
comunicación con la percepción de 212
colaboradores como maravillosa y
finalmente la percepción de 175 y 151
colaboradores en CREM relaciones entre
miembros y manejos de conflictos y CESE
estructura y mecanismos de soporte de
gestión, espacio, infraestructura y lugar de
trabajo respectivamente con percepción
de “maravilloso”. Por otro lado, se obtiene
mayor numero de 37 colaboradores con
percepción de “inaceptable” en referente a
CLOB propósitos u objetivos.
En relación al desempeño de los
colaboradores del sub-departamento de
tripulación de cabina, consideran que la
organización toma en cuenta a todas las
áreas tanto operativas, administrativas y
gerenciales con la finalidad de establecer
los objetivos y asignación de recursos que
permitan la consecución de los resultados
planteados. Existe un porcentaje amplio
de colaboradores quienes encuentran
satisfactorio al clima organizacional con
respecto a la comunicación existente
entre el jefe inmediato y subalternos.
Los colaboradores están en un estado
motivacional medio - alto debido a la
formación continua, mecanismos de
apoyo, soporte, los cuales son aportados
por la organización, a todos los niveles
organizacionales.
Gran porcentaje de los colaboradores
consideran a los procesos efectivamente
dimensionados, a su vez las funciones lo
cual converge en la consecución de
objetivos y metas organizacionales
mediante la adecuada distribución de
funciones de acuerdo a las capacidades y
la formación de cada uno de los
colaboradores. En el ámbito de las
remuneraciones, las percepciones
existentes por parte de los colaboradores
son parcialmente adecuadas, mas, al
33
comparar en virtud a organizaciones
dedicadas al mismo diseño de negocio,
estas remuneraciones son equitativas y
suficientes lo cual mantiene al personal
satisfecho.
En síntesis, los colaboradores del sub-
departamento de la organización de
aviación civil perciben al clima
organizacional como satisfactorio, lo cual
se ve reflejado en las altas calificaciones
existentes del desempeño laboral,
denotando la relación existente entre
estos dos.
En el proceso de ejecución de la
investigación existieron varios factores
limitantes referentes al tiempo ya que el
cumplimiento a cabalidad de cada una de
las encuestas conllevaba en algunos
casos a conversar dos o tres veces con
algunos de los colaboradores los cuales
no proporcionaban la información
oportunamente. Adicionalmente al realizar
la encuesta en línea a través de G-Suit
inicialmente no todos los encuestados
respondieron, por lo cual surgió la
necesidad de contactar uno a uno a los
encuestados para solicitar su
colaboración. Esto incurrió en un retraso
en la planificación del trabajo debido a que
tomo más tiempo del inicialmente
pautado.
La obtención de material bibliográfico
especializado en organizaciones de
aviación civil fue un factor limitante.
Finalmente, la gran limitante fue el hecho
de obtener el permiso para realizar el
estudio por parte de la empresa en la que
se ejecutó. La empresa proporcionó un
permiso verbal para realizar el estudio con
la condición que en este documento no se
coloque el nombre de la organización. Es
importante mencionar que esta condición
está sujeta a las políticas de
confidencialidad que maneja la
organización.
Como recomendaciones para estudios de
futuras líneas de investigación que sean
de aporte no solo para la organización
analizada, sino a nivel general para
instituciones que manejen líneas
similares, sería importante realizar este
34
estudio en otras áreas de la organización,
ya que la realidad en cada área es distinta,
así como los recursos asignados, las
experiencias laborales, la rotación de
personal y el trato directo con la jefatura.
Adicionalmente, es imperativo conocer
todas las características a nivel holding
(filiales) de la organización de aviación
civil lo cual permitirá tener una visión
periférica de la empresa y distintos puntos
de vista en opciones de mejora continúa
realizando un análisis situacional que
contraste el desempeño laboral con el
clima organizacional a nivel macro.
35
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43
Apéndice
Tabulación de las encuestas
Tabla 4
CLOB Propósito y objetivos
Tabla 5
CRE Relaciones entre miembros, comunicación
Tabla 6
CRET Relaciones entre miembros trato interpersonal
Tabla 7
CREM Relaciones entre miembros y manejos de conflictos
Tabla 8
CESES Estructura y mecanismos de soporte de
gestión,
espacio, infraestructura y lugar de trabajo
Tabla 9
CESTRE Mecanismos de soporte, estructura, jerarquía y responsabilidades
Tabla 10
CMAT Mecanismos de apoyo
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
1 0 1 3 5 2 67 209
2 0 1 2 3 7 51 223
3 0 7 0 0 0 0 280
4 0 3 4 76 1 41 162
5 0 11 4 21 17 47 187
0 5 3 21 5 41 212
0% 1,60% 0,91% 7,32% 1,88% 14,36% 73,94%
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
1 0 9 15 22 54 73 114
2 0 25 3 12 70 97 80
3 0 11 7 27 33 69 140
4 0 51 49 8 31 28 120
5 0 9 72 123 27 14 42
0 21 29 38 43 56 99
0% 7,32% 10,17% 13,38% 14,98% 19,58% 34,56%
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
1 0 8 3 19 21 12 224
2 0 17 39 24 26 60 121
3 0 3 0 0 0 76 208
4 0 0 0 0 17 121 149
0 7 11 11 16 67 176
0,00% 2,44% 3,66% 3,75% 5,57% 23,43% 61,15%
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
1 0 9 3 11 37 84 143
2 0 11 9 21 29 97 120
3 0 14 17 35 121 49 51
4 0 19 11 3 26 98 130
0 13 10 18 53 82 111
0% 4,62% 3,48% 6,10% 18,55% 28,57% 38,68%
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
1 0 11 0 0 17 58 201
2 0 9 4 5 8 42 219
3 0 10 3 7 7 20 240
4 0 11 0 0 0 97 179
5 0 8 13 27 31 99 109
6 0 13 41 48 131 21 33
0 10 10 15 32 56 164
0% 3,60% 3,54% 5,05% 11,27% 19,57% 56,97%
44
Tabla 11
CMAP Procesos, procedimientos y funciones
Tabla 12
CRCM Recompensas
Tabla 13
CLID Liderazgo
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
1 0 11 7 7 0 87 175
2 0 3 0 0 0 63 221
3 0 2 0 0 0 35 250
4 0 3 2 1 1 0 280
5 0 2 2 1 0 15 267
0 4 2 2 0 40 239
0% 1,46% 0,77% 0,63% 0,07% 13,94% 83,14%
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
1 0 40 130 21 37 39 20
2 0 43 111 43 32 31 27
3 0 11 27 99 87 33 30
4 0 9 0 0 87 94 97
5 0 18 8 2 71 89 99
6 0 9 8 8 61 99 102
0 22 47 29 63 64 63
0% 7,55% 16,49% 10,05% 21,78% 22,36% 21,78%
Totalmente
inaceptableInaceptable Miserable Mediocre Regular Meritorio Maravilloso
1 0 10 7 54 79 88 49
2 0 11 29 34 153 39 21
3 0 13 17 42 170 28 17
4 0 10 47 119 79 25 7
5 0 11 12 0 0 63 201
6 0 9 17 21 131 68 41
7 0 13 19 19 45 89 102
8 0 27 31 38 51 73 67
9 0 18 24 11 36 97 101
0 14 23 38 83 63 67
0% 4,72% 7,86% 13,09% 28,80% 22,07% 23,46%
45
El propósito de la siguiente encuesta es estrictamente de carácter educacional y a su vez anónima, con la
finalidad de contrastar los resultados de la percepción del clima organizacional, y conocer la relación existente
o no con el desempeño laboral.
A continuación, se proporcionará una serie de interrogantes, a las cuales agradecemos respondan con la
mayor honestidad y sinceridad posible, marcando la alternativa que mejor describa lo que usted siente.
Marque con una X según su concepción y percepción de su entorno laboral en cada casilla.
CLOB PROPÓSITOS U OBJETIVOS
TOTA
LMEN
TE IN
AC
EPTA
BLE
INA
CEP
TAB
LE
MISER
AB
LE
MED
IOC
RE
REG
ULA
R
MER
ITOR
IO
MA
RA
VILLO
SO
1. En esta organización se definen claramente los objetivos y resultados esperados en cada nivel
2. Todas las áreas y niveles de la organización son tenidas en cuenta para hacer los presupuestos
3. Los objetivos esperados son coherentes con los recursos asignados
4. Se evalúa la dificultad de conseguir los objetivos antes de establecerlos formalmente
5. Existe la posibilidad de negociar el presupuesto con las instancias de la organización
6. La misión de la organización está siempre presente en el establecimiento de los objetivos
7. Mi opinión se tiene en cuenta para el establecimiento de objetivos en mi dependencia.
8. La organización siempre comunica los resultados obtenidos en el periodo anterior
CRE RELACIONES ENTRE MIEMBROS
CREC Comunicación
En esta organización…
1. La comunicación con el jefe inmediato es fluida, clara y siempre hay retroalimentación
2. Cuando las directivas dan una indicación, el jefe inmediato siempre la comunica a tiempo
3. Cuando se da alguna situación que me afecta, el jefe inmediato está disponible para escuchar
4. Mi jefe inmediato genera la confianza para decirle cuando algo afecta el trabajo
5. En la Organización se promueve la comunicación tanto con los jefes inmediatos como con las máximas autoridades
CRET Trato interpersonal
En esta organización…
1. El jefe inmediato o supervisor ayuda a mejorar cuando alguien hace algo mal
2. Mi jefe inmediato o supervisor sabe cómo se hacen las cosas y siempre está pendiente del subalterno
3. Los jefes o supervisores escuchan y respetan la opinión de todos, aunque decidan otra cosa
4. Se valora a los trabajadores sin importar el cargo que ocupan
46
5. Las autoridades ayudan a mejorar cuando alguien hace algo mal
CREM Manejo de los conflictos
En esta organización…
1. El jefe inmediato maneja los conflictos y se resuelven fácilmente sin ir a las máximas autoridades
2. Los problemas siempre se resuelven a través del dialogo.
3. Hay compañerismo entre los trabajadores.
4. Existe confianza entre los compañeros para conversar sobre cualquier tipo de problema
CES LA ESTRUCTURA Y MECANISMOS DE SOPORTE DE LA GESTION
CESES Espacios infraestructura y lugar de trabajo
En esta organización…
1. El espacio físico en de trabajo es adecuado
2. Da gusto llegar a trabajar aquí
3. Los puestos de trabajo son cómodos y agradables
4. Se tiene todo lo que se necesita en el lugar de trabajo
CESTR Estructura, jerarquía y responsabilidades
1. La estructura de niveles y cargos en mi área, departamento o facultad es adecuada para cumplir con los objetivos.
2. Se puede identificar quien es responsable de cada actividad en mi área, departamento y/o facultad.
3. La forma como está estructurada la Organización en áreas, departamentos y facultades contribuyen al desarrollo adecuado de mi trabajo
4. Las actividades y responsabilidades (funciones) están claramente diferenciadas entre los funcionarios de mi área, departamento.
MECANISMOS DE APOYO
CMAT
Tecnologías de soporte y herramientas tecnológicas
En esta organización…
1. Capacitan/entrenan al personal para mejorar el desarrollo de las actividades
2. Las capacitaciones/entrenamientos ayudan efectivamente a hacer mejor el trabajo
3. Las solicitudes de capacitación/entrenamiento son escuchadas
4. Los equipos y tecnología con los que se cuenta para el desarrollo del trabajo son adecuados
5. La tecnología con que cuento me permite aprovechar mi potencial y hacer mi trabajo bien
6. Siempre me entero de las jornadas de capacitación incluso cuando no estoy incluido(a) en ellas.
CMAP Procesos, procedimientos y funciones
1. Las funciones y procedimientos son claros, permitiendo hacer rápidamente el trabajo
47
2. Los procedimientos permiten hacer el trabajo no importa si me cambian de área o división.
3. Cada vez que se requiere reemplazar al jefe o supervisor, se puede hacer porque los procesos son claros
4. Aquí, todos los que hacen el mismo trabajo, tienen funciones similares.
5. Es fácil reemplazar a alguien que hace el mismo trabajo en otra dependencia
CRCM RECOMPENSAS
1. En esta organización hay reales oportunidades de crecimiento profesional
2. La organización permite capacitarse para optar a cargos de mayor jerarquía dentro de ella
3. Siento que me pagan una suma justa para el trabajo que hago.
4. Los beneficios adicionales que se reciben son buenos.
5. Cuando se hace un buen trabajo, se recibe el reconocimiento que se debería recibir.
6. Mi jefe inmediato siempre reconoce cuando hago un buen trabajo.
CLID EL LIDERAZGO
En esta organización…
1. Las autoridades conocen y monitorean los resultados de las dependencias.
2. El cambio y la innovación en lo que se hace, se ve comúnmente en esta organización.
3. Se promueven reuniones entre autoridades y trabajadores para escuchar sus opiniones.
4. Se puede contar con los recursos de otras dependencias para mejorar la efectividad y la eficiencia.
5. El trabajo en equipo es fundamental para lograr los resultados.
6. Las autoridades promueven que los jefes directos tengan las decisiones sobre los trabajadores.
7. Las autoridades promueven el trabajo entre dependencias.
8. Mi evaluación se hace en función de la calidad, eficiencia y efectividad de mi trabajo.
9. Mi supervisor es bastante competente en la ejecución de su trabajo.
Cuál fue su calificación final en la evaluación de desempeño del año
2015………………………..
