Análisis del clima organizacional y su relación con la ...
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Análisis del clima organizacional y su relación con la cantidad de accidentes TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD POR: LETICIA GONZÁLEZ TREVIÑO MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2004
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Análisis del clima organizacional y su relación
con la cantidad de accidentes
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
LETICIA GONZÁLEZ TREVIÑO
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2004
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Leticia González Treviño sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestro en Ciencias en Sistemas de Calidad y Productividad Especialidad en Sistemas
Comité de Tesis:
Dr. Jesús Salvador Garza Tijerina Asesor
M.C. Julián Juárez Ríos M.T.I. Diana Laura González Martínez Sinodal Sinodal
Aprobado:
_______________________ Dr. Federico Viramontes Brown
Director del Programa de Graduados en Ingeniería Diciembre, 2004
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Agradecimientos
Muchas personas sueñan con llegar a momentos como este y debo confesar que ese no es mi
caso. Pero al verme en este momento de mi vida llegando una vez más a un lugar donde
nunca hubiera imaginado no tengo más que agradecerle a mi Señor y Salvador Jesucristo por
su inmensa misericordia conmigo al tomar mi vida y transformarla convirtiéndome en una
servidora suya en todo momento. Así pues este trabajo queda como una muestra de que Él
responde mis oraciones tiene un plan perfecto para nuestras vidas. Mi primer agradecimiento
es para Él.
Quiero agradecer también a mi familia. A mis papas que siempre me apoyaron, cuando estaba
nerviosa, triste, animada, siempre estuvieron allí recordándome que me quieren y que estaban
conmigo para ayudarme en cada situación. A mi hermanita, que es mi mejor amiga y me
ayudo y me dio animo y me recordó que la escuela no lo es todo en la vida.
A mis amigos que con paciencia continuaron brindándome su amistad a pesar de que yo no
los dedicaba todo el tiempo y atención que se merecen muchas gracias, su amistad es
importante para mí. Gracias también porque sé que estuvieron orando por mí durante todo
este proceso, gracias a Dios ya lo logramos.
A mis compañeros de trabajo porque se preocuparon por ayudarme en lo que necesitara para
terminar este trabajo, porque me ayudaron cuando no tuve tiempo, por su apoyo moral.
Gracias también a mi jefe por su comprensión y por su apoyo durante los momentos mas
pesados de mi escuela.
Gracias también a la empresa que me proporciono la información para realizar este estudio,
en especial al departamento de RH de esta empresa ya que sus valiosas aportaciones
enriquecieron enormemente este trabajo.
Agradezco también a mis maestros de la maestría ya que al transmitirme parte de sus
conocimientos me permitieron ampliar este estudio. Y por último pero no porque sea menos
importante gracias a mi asesor, el Dr. Jesús Garza, por su paciencia conmigo y sus consejos
para llevar este trabajo a feliz termino y gracias a mis sinodales por sus recomendaciones.
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Índice
Índice ............................................................................................................................................4
Capitulo 1 Planteamientos Generales .................................................................................7
1.1 Introducción ....................................................................................................................7
1.2 Planteamiento del problema .......................................................................................7
1.3 Identificación de las variables del problema de investigación .........................8
1.4 Objetivos de Investigación..........................................................................................9
1.5 Preguntas de Investigación.........................................................................................9
1.6 Beneficios de la Investigación....................................................................................9
Capitulo 2 Marco Teórico ......................................................................................................11
2.1 Mapa del Marco Teórico .............................................................................................11
2.2 Clima y Cultura Organizacional................................................................................12
2.2.1 Cultura organizacional............................................................................................13
2.2.2 Clima organizacional..............................................................................................15
2.3 Los accidentes y su relación con los programas de seguridad .....................16
2.3.1 Definiciones..............................................................................................................16
2.3.2 Teorías sobre la causa de los accidentes...........................................................17
2.3.3 Programas de seguridad industrial ......................................................................18
2.4 El clima organizacional y su influencia en la seguridad ...................................22
2.4.1 Equipos de trabajo ..................................................................................................22
2.4.2 Comunicación..........................................................................................................26
2.4.3 Motivación................................................................................................................28
2.4.4 Capacitación ............................................................................................................29
2.4.5 Condiciones de trabajo ..........................................................................................31
2.4.6 Supervisión ..............................................................................................................31
2.4.7 Valores ......................................................................................................................32
2.4.8 Sueldos....................................................................................................................33
5
2.5 La seguridad en México ............................................................................................33
Capitulo 3 Metodología de la Investigación ....................................................................35
3.1 Introducción ..................................................................................................................35
3.2 Hipótesis .........................................................................................................................35
3.3 Operacionalización de Variables .............................................................................36
3.4 Selección de la Muestra .............................................................................................37
3.5 Desarrollo del Instrumento ........................................................................................43
3.6 Recolección de Datos .................................................................................................44
3.7 Análisis de los Datos ..................................................................................................47
Capitulo 4 Resultados Obtenidos ......................................................................................48
4.1 Introducción ..................................................................................................................48
4.2 Resultados .....................................................................................................................48
4.2.1 Planta OX .................................................................................................................49
4.2.2 Planta CL..................................................................................................................54
4.2.2 Conclusiones Generales........................................................................................57
Capitulo 5 Conclusiones y recomendaciones ................................................................66
5.1 Introducción ..................................................................................................................66
5.2 Conclusiones ................................................................................................................66
5.2 Ventajas para la empresa...........................................................................................67
Capitulo 6 Limitaciones del estudio y recomendaciones............................................69
6.1 Introducción ..................................................................................................................69
6.2 Instrumento de Medición ...........................................................................................69
6.3 Escala de Medición......................................................................................................70
6.4 Manejo de los datos ....................................................................................................70
6.5 Factores externos reflejados en la accidentabilidad..........................................70
6
6.6 Recomendaciones a futuro .......................................................................................71
6.7 Aplicación de este estudio en otras empresas....................................................72
Bibliografía ...............................................................................................................................73
Anexo 1 Encuesta de clima laboral....................................................................................77
Anexo 2 Resultados de las encuestas de clima laboral...............................................87
Anexo 3 Cantidad de accidentes por planta....................................................................90
Anexo 4 Plan de beneficios..................................................................................................91
Anexo 5 Comportamiento de los factores en el tiempo ...............................................94
Anexo 6 Resultados estadísticos .......................................................................................97
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Capitulo 1 Planteamientos Generales
1.1 Introducción
Uno de los aspectos mas importantes para las empresas es la seguridad de sus empleados,
no solo porque los accidentes causan pérdidas sino porque también, dependiendo del tipo de
accidente, pueden tener efecto en la salud de los trabajadores, todo esto aunado al hecho de
que las regulaciones del país toman cada vez mas en cuenta el factor salud en la empresas y
han desarrollado nuevas leyes para proteger a los empleados.
El propósito de este estudio es determinar si existe una relación entre distintos factores
organizacionales y la accidentabilidad en una planta química. Por ser este un estudio de caso
se selecciono solo una empresa con cuatro plantas que producen diferentes productos
químicos en las que se obtuvieron los datos de accidentes totales en los últimos 5 años (1999
- 2003) y de la encuesta de clima laboral se obtuvo la calificación del rubro de los siguientes
factores organizacionales: trabajo en equipo, comunicación, reconocimientos, capacitación,
promociones, condiciones de trabajo, sueldos y salarios, prestaciones, participación en
círculos, relaciones interpersonales, supervisión, oportunidades de desarrollo, valores e índice
de moral con el fin de comparar los accidentes con cada uno de estos factores y encontrar
alguna relación entre los mismos y la accidentabilidad.
Como se verá en el marco teórico se han realizado estudios que demuestran que existen
relaciones entre algunos de estos factores organizacionales y el comportamiento de los
empleados, así como también se han desarrollado teorías que atribuyen los accidentes a los
errores humanos por lo que este estudio trata de probar que al existir un mejor clima laboral
los errores disminuyen, disminuyendo de esta manera la accidentabilidad.
1.2 Planteamiento del problema
El problema que se plantea en este estudio surge de la idea de investigar si hay algún factor
en las organizaciones como por ejemplo el trabajo en equipo o los sueldos que este
relacionado con la seguridad de tal manera que podamos ver las relaciones de este factor o
factores con la seguridad y mejorar la seguridad a través de ese factor. En este caso se
seleccionaron algunos factores organizacionales que se consideran importantes y se busca
determinar su influencia en la accidentabilidad. Así pues el problema de investigación es:
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¿Como influyen los factores organizacionales como trabajo en equipo, comunicación,
reconocimientos, capacitación, promociones, condiciones de trabajo, sueldos y salarios,
prestaciones, participación en círculos, relaciones interpersonales, supervisión, oportunidades
de desarrollo, valores e índice de moral en la cantidad de accidentes de una planta química?
Como se puede apreciar las variables involucradas en el problema son los factores
organizacionales que seleccionamos, es decir, el trabajo en equipo, la capacitación, las
condiciones de trabajo, la supervisión, los valores, los sueldos, etc. y los accidentes.
1.3 Identificación de las variables del problema de investigación
El problema de investigación se integra de 14 variables independientes y una variable
dependiente. Dichas variables son:
Variables Independientes:
• Trabajo en equipo, ,
• Comunicación,
• Reconocimiento,
• Capacitación,
• Promociones,
• Condiciones de trabajo,
• Sueldos y salarios,
• Prestaciones,
• Participación en círculos,
• Relaciones interpersonales,
• Supervisión,
• Oportunidades de desarrollo,
• Valores e
• Índice de moral
Variable Dependiente
• Accidentes
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A través de este estudio analizaremos la relación de cada una de estas variables y
estableceremos una conclusión al respecto.
1.4 Objetivos de Investigación
El objetivo de investigación que busca lograr este trabajo es:
1) Definir si existe una relación entre la cantidad de accidentes y el clima laboral
operacionalizado a través de los factores organizacionales antes mencionados.
1.5 Preguntas de Investigación
Con la finalidad de orientar el marco teórico y lograr el objetivo de investigación se establecen
las siguientes preguntas de investigación:
1. ¿Qué es el clima organizacional?
2. ¿Cuál es la diferencia entre cultura y clima organizacional?
3. ¿Qué factores integran el clima organizacional?
4. ¿Cómo se relacionan estos factores con la seguridad?
Estas preguntas se responden en el marco teórico que se desarrolla en el siguiente capitulo.
1.6 Beneficios de la Investigación
El propósito de este estudio es encontrar una relación entre distintos factores organizacionales
y la seguridad en la empresa. Los principales beneficios de este estudio son: la conveniencia,
la relevancia social, las implicaciones prácticas y la utilidad metodología del presente estudio
desde el punto de vista del autor.
Conveniencia:
El presente estudio se considera conveniente ya que ayudará a saber cuales son los factores
organizacionales que están relacionados con la seguridad y permitirá apoyar la toma de
decisiones sobre las necesidades de la empresa en cuanto a recursos humanos ya que se
tendrán más herramientas para determinar la importancia de ciertos factores en la
organización en la seguridad.
Relevancia social:
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La determinación de los factores organizacionales que influyen en la seguridad permitirá tener
un mejor control de la misma lo que indirectamente contribuye a la disminución de accidentes
y provee de un ambiente de trabajo más seguro a los trabajadores quienes son una parte
importante de la sociedad.
Implicaciones prácticas:
Los resultados de este estudio benefician principalmente a las empresas de manufactura ya
que nos permiten relacionar los valores de una empresa con uno de los aspectos más
importantes de los recursos humanos como lo es la seguridad. Además con la determinación
de los factores organizacionales que influyen en la seguridad se tendrá un mayor control de la
seguridad y se tendrá una herramienta que puede apoyar la toma de decisiones sobre los
gastos en capacitación y promoción de los valores que tiene la empresa.
Utilidad metodológica:
Con los resultados de este estudio se puede realizar un modelo que nos permita pronosticar
cual va a ser el nivel de accidentabilidad de acuerdo a los resultados de la encuesta de moral.
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Capitulo 2 Marco Teórico
2.1 Mapa del Marco Teórico
En este apartado se muestra un mapa del marco teórico. Como podemos observar la meta de
nuestro estudio es poder relacionar la cantidad de accidentes con el clima organizacional
operacionalizado en distintos factores internos.
Esta relación entre el clima y los accidentes ha sido estudiada previamente por autores como
Hoffmann y Sagie en Estados Unidos y el propósito de este estudio es analizar si estos
mismos factores internos se relacionan con los accidentes en México.
En este capitulo primeramente se explica que es clima organizacional y cual es su diferencia
con la cultura organizacional, después continuamos con la definición de accidente y se
explican algunos programas de seguridad actualmente usados.
Una vez definidas las variables se explica cuales son los factores internos que componen el
clima organizacional y como estos factores se relacionan con la seguridad y para finalizar el
capitulo se explica la situación actual de la seguridad en México para darle el contexto
apropiado a este estudio.
[7, 19, 20, 21,22]
12
2.2 Clima y Cultura Organizacional
Al momento de querer describir una organización utilizamos el término clima organizacional o
cultura organizacional para referirnos por ejemplo a la manera en que los empleados se tratan
entre ellos y como se relacionan con sus jefes, o cuales son las reglas no escritas que siguen
para comportarse y como su comportamiento se ve afectado por ser parte de la organización,
así como también cuales son los factores que les parecen mas importantes a los miembros de
esa organización y como estos factores son ponderados por ellos.
Algunos investigadores han estudiado el clima y la cultura organizacional para tratar de
explicar los fenómenos que suceden en las empresas, tales como, satisfacción, rotación,
relaciones intergrupales, grupos de poder, etc. En México, actualmente se esta buscando
disminuir los gastos y aumentar la productividad de diversas maneras, por lo tanto uno de los
principales objetivos de las industrias es aumentar la productividad de sus empleados, y una
de las opciones es mejorar su ambiente de trabajo con el objetivo de aumentar la
productividad.
Esta meta ha estado presente en la industria no solo de México sino del mundo desde hace ya
muchos años y dado que para poder mejorar el ambiente debemos de conocerlo, a pesar de
los problemas conceptuales y cambios en su definición y operacionalización, el constructo de
la cultura organizacional es todavía considerado como una de las áreas más importantes en la
investigación empírica por de los últimos años [18,23,28,29,30,31,32,33] y hay toda una
corriente de investigación que se ha enfocado en encontrar las diferencias en el clima
organizacional y explicar y delinear los determinantes de actividades gerenciales y prácticas
especificas para lograr el éxito [34,35,36,37]
Ahora bien, el clima y la cultura organizacional son dos conceptos que regularmente usamos
indistintamente para referirnos al ambiente en una organización, pero es importante considerar
que aunque esta íntimamente relacionado a la cultura, el clima organizacional mantiene
algunas diferencias importantes. El clima es la suma de las percepciones de la forma en que
una organización trata con sus miembros y ambientes y se desarrolla específicamente por
factores internos primarios bajo la influencia gerencial. [38] mientras que la cultura
organizacional en cambio esta creada por una variedad de influencias externas e internas,
algunas de las cuales están fuera del control gerencial [25].
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Para fines de esta investigación se presentan a continuación una definición más amplia de
cultura organizacional y sus principales elementos así como también la definición de clima
organizacional y los factores que la componen.
2.2.1 Cultura organizacional
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la
organización. Esto se hace explícito cuando definimos la cultura como un sistema de
significado compartido. Deberíamos esperar, por tanto, que los individuos con antecedentes
diferentes o en distintos niveles de la organización tendieran a describir la cultura de la
organización en términos similares.
Al examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo
de características clave que la organización valora. La investigación más reciente sugiere que
hay siete características primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura en una
organización:
• Innovación y toma de riesgos: El grado en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y a correr riesgos.
• Atención al detalle: El grado en que se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis, y atención al detalle.
• Orientación a los resultados: El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados
en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.
• Orientación hacia las personas: El grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
• Orientación al equipo: El grado en que las actividades de trabajo están organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
• Energía: El grado en que la gente es emprendedora y competitiva no pasiva.
• Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el
statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.
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Estas características se observan de una manera mas clara en la siguiente figura:
La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel
de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás.
Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la
cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal
de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los
estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Finalmente, la cultura
sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados [1].
Características de la cultura organizacional [1]
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2.2.2 Clima organizacional
Como se menciono anteriormente podemos definir el clima organizacional como la suma de
las percepciones de la forma en que una organización trata con sus miembros y ambientes y
se desarrolla específicamente por factores internos primarios bajo la influencia gerencia [38].
Otros estudios incluyen además dentro de esta definición los tipos de comportamientos que
son premiados, apoyados y esperados de parte la empresa [17]
Dado que el clima organizacional se refiere principalmente a las percepciones y las
percepciones son distintas en cada persona, el clima organizacional tiene diferente efectos en
cada persona, y dado que esta formado por la suma de las percepciones, existe una relación
bilateral entre la influencia que tiene el clima organizacional sobre las personas y la influencia
de las personas sobre el clima organizacional.
Se han realizado estudios que comprueban que el clima organizacional afecta a los
empleados por lo que las empresas deben asegurarse de que el clima organizacional que
tiene su empresa tiene el enfoque que la empresa considera conveniente, ya sea un enfoque
hacia la calidad, el servicio o la seguridad. [17]
Como se menciono anteriormente se ha discutido ampliamente que este conjunto de
correlaciones (cultura, clima y valores gerenciales) son un instrumento para predecir los
niveles de efectividad gerencial y organizacional en instituciones del sector público y privado
[39,40,41,42,23] y aunque no existe suficientes datos empíricos para probar esta hipótesis [30]
de acuerdo con Wallace existe evidencia para deducir que las interrelaciones entre cultura,
clima y valores gerenciales existen. [16]
En base a lo anterior en el presente estudio se busca encontrar evidencia para deducir las
interacciones entre el clima organizacional de la industria mexicana (tomando un estudio de
caso) y la efectividad de los sistemas de seguridad en esta industria operacionalizando este
concepto a través de la cantidad de accidentes ocurridos durante un periodo de tiempo
especifico.
16
2.3 Los accidentes y su relación con los programas de seguridad
Para poder medir la efectividad de los programas de seguridad a través de la cantidad de
accidentes debemos tener muy claro que son los accidentes y como se relacionan con los
sistemas de seguridad. Así mismo para definir que es un accidente debemos de reconocer
que los conceptos de peligro, riesgo y accidente están íntimamente ligados a pesar de ser
diferentes. A continuación presentamos algunas definiciones de estos conceptos:
2.3.1 Definiciones
Peligro puede definirse como todo aquello que puede producir un daño o un deterioro en la
calidad de vida individual o colectiva de las personas. Riesgo es la probabilidad de que se
materialice de forma efectiva cierto peligro y se produzca un daño material y/o físico, siendo
susceptible por ello, de cuantificarse y accidente puede definirse como:
Todo suceso normal no previsto y normalmente evitable que puede causar daño a las
personas y que normalmente interrumpe la continuidad del trabajo [4], o bien, Accidente es
“cualquier acontecimiento que interrumpe o interfiere el proceso ordenado de la actividad de
que se trate” [3], otra definición es:
Acontecimiento no deseado que da por resultado un daño físico a una persona o daño a la
propiedad. Generalmente es el resultado del contacto con una fuente de energía (cinética,
eléctrica, química, termal, etc.) por sobre la capacidad límite del cuerpo o estructura [5]
En base a las definiciones anteriores, para este estudio se definirá accidente como: “Un
acontecimiento no deseado, no previsto y normalmente evitable que interrumpe o interfiere la
continuidad del trabajo y que da por resultado un daño físico a las personas o daño a la
propiedad”
Ahora bien, para determinar como es que los accidentes se relacionan con la efectividad
gerencial y como podemos utilizarlos para medir la efectividad de los sistemas de seguridad
continuaremos definiendo algunas de las teorías de las causas de los accidentes.
17
2.3.2 Teorías sobre la causa de los accidentes
Según Goetsch [2] hay seis teorías para explicar la causa de los accidentes:
Teoría del Dominio
La teoría del domino fue una de las primeras en desarrollarse. Esta teoría propone que las
lesiones resultan de una serie de factores, uno de los cuales en el accidente. Esta teoría esta
operacionalizada en diez enunciados llamados los axiomas de la Seguridad Industrial. De
acuerdo con esta teoría, existen cinco factores en la secuencia de eventos que llevan a un
accidente: ambiente ancestral/social, error de la persona, actos o mecánica inseguros o
peligro físico, accidente y lesión.
Teoría del factor humano
La teoría del factor humano en los accidentes atribuye los accidentes a una cadena de
eventos ultimadamente causada por el error humano. Esta teoría consiste de tres factores
principales que llevan al error humano: sobrecarga, responsabilidad inapropiada y actividades
inapropiadas.
Teoría de los accidentes /incidentes
La teoría de los accidentes /incidentes es una extensión de la teoría de los factores humanos.
Introduce nuevos elementos como ergonomía, la decisión de equivocarse y fallas del sistema.
Teoría epidemiológica
La teoría epidemiológica sostiene que los modelos usados para estudiar y determinar la
relación entre los factores ambientales y las enfermedades pueden ser usados para estudiar
las relaciones causales entre los factores ambientales y los accidentes.
Teoría de sistemas
La teoría de sistemas ve cualquier situación en la que puede suceder un accidente como un
sistema con tres componentes: persona, maquina y ambiente.
18
Teoría de la combinación
La teoría de la combinación señala que ningún modelo/teoría puede explicar todos los
accidentes. Factores de dos o más modelos pueden ser parte de la causa.
De acuerdo con estas teorías la efectividad de un sistema de seguridad depende de varios
factores, entre ellos la habilidad gerencial tanto para proveer al trabajador de un ambiente
físico limpio y seguro como para distribuir la carga de trabajo adecuadamente y liderar de la
manera correcta a su grupo de trabajo.
En base a lo anterior se han definido numerosos programas de seguridad, con el objetivo de
ser una herramienta de apoyo para los gerentes en la búsqueda de una ambiente seguro para
los trabajadores. A continuación se definen los programas de seguridad para propósitos de
esta investigación.
2.3.3 Programas de seguridad industrial
Un programa de seguridad es un conjunto de normas expedidas para la protección de los
trabajadores, orientadas a prevenir las causas de enfermedades profesionales, a la tutela de la
salud de los mismos, y evitar las causas de los accidentes y los infortunios de trabajo que
pueden traer a las personas una disminución de la aptitud para el desempeño de la actividad a
la que se encuentren dedicados como consecuencia de la relación laboral. [13]
Uno de los principales objetivos de un programa de seguridad es crear un ambiente de
seguridad para los trabajadores por lo tanto en general contemplan los siguientes puntos:
• Selección adecuada de un trabajador para un puesto específico
• Introducción y capacitación del trabajador en su puesto
• Establecer normas especificas de seguridad
• Uso obligatorio del equipo de seguridad
• Informar claramente al trabajador sobre las consecuencias de un accidente
• Programas permanentes de concientización sobre la seguridad en el trabajo
• Motivar orgullo del trabajador por su trabajo
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Respecto a este último punto es necesario establecer que el orgullo sólo es consecuencia de
la sensación de importancia y buena realización del trabajo personal. Dadas estas
circunstancias, los programas de seguridad regularmente incluyen apartados en los que se
explica que es necesario que los programas de capacitación incluyan además de técnicas que
hagan referencias al cómo debe hacerse, información sobre cómo descubrir habilidades, es
decir, cómo explotar los propios recursos del trabajador. De esta manera, el trabajador siente
que aporta algo al trabajo que es valioso, por lo que tiene suficiente cuidado de proteger eso
tan valioso que hace único su desempeño, apegándose totalmente a las normas de seguridad
y quizás también, aportando nuevas ideas para su seguridad. [14]
Guastello [24] realizo un estudio comparativo de 53 artículos en el que se resumen 10 de los
principales enfoques de programas de seguridad industrial. A continuación se presenta una
explicación de cada uno de estos enfoques:
1.- Programas basados en el comportamiento:
Los programas en esta categoría consisten en entrenamiento a los empleados sobre
seguridad personal, comportamientos de riesgo, observación sistemática y grabación de los
comportamientos deseados y retroalimentación a los empleados para explicarles la frecuencia
o porcentaje de los comportamientos seguros contra los riesgosos. Algunos de estos
programas incluyen el establecimiento de metas y/o incentivos para alentar el proceso de
observación y retroalimentación.
2.- Programas basados en la ergonomía comprensiva:
El enfoque ergonómico (o factor humano) de la seguridad se refiere esencialmente a cualquier
ajuste de las condiciones de trabajo o equipo con el propósito de reducir la frecuencia o
probabilidad de riesgo ambiental o comportamientos de riesgo. Un ingrediente esencial de
estos programas es el estudio de diagnostico o auditoria ambiental realizada por los
empleados quienes deben dar recomendaciones especificas para eliminar las situaciones de
riesgo.
3.- Programas basados en cambios en la ingeniería:
Esta categoría incluye la introducción de robots o un rediseño comprensivo que facilite la
eliminación de ciertos comportamientos de riesgo. En este caso, se ha notado que las
intervenciones de robots introducen el potencial para nuevos tipos de peligros en el trabajo.
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Por lo tanto las innovaciones de robótica usualmente requieren ingeniería adicional como
guardas, switches de emergencia, etc.
4.- Programas basados en grupos solucionadores de problemas:
A través de este enfoque, el personal de operación acude voluntariamente a discutir asuntos
de seguridad y problemas y desarrolla planes de acción para la mejora de la seguridad. Este
enfoque es análogo a los círculos de calidad.
5.- Programas basados en acción del gobierno (en Finlandia):
En Finlandia dos agencias de gobierno responsables de la producción trabajaron con los
grupos más problemáticos e implementaron ciertas estrategias de acción. Estas estrategias
incluyeron: Distribuir información a los supervisores sobre las causas de los accidentes y los
métodos para reducirlos; establecer estándares para el uso y reparación segura de las
máquinas; realizar inspecciones periódicas.
6.- Programas basados en auditorias de la gerencia:
Para los programas de esta categoría los gerentes designados fueron entrenados bajo el
Sistema de Escala de Riesgos (ISRS, por sus siglas en inglés). Este sistema evalúa los
lugares de trabajo basados en 20 componentes de la seguridad industrial. Estos incluyen:
liderazgo y administración, capacitación de la administración, inspecciones planeadas, análisis
de procedimientos y tareas, investigación de accidentes, observación de tareas, preparación
para emergencias, reglas organizacionales, análisis de accidentes, capacitación de los
empleados, equipo de protección personal, control de salud, evaluación de programas,
controles de ingeniería y seguridad fuera del trabajo. Los gerentes realizaron las auditorias
anuales para desarrollar las estrategias de mejora para el próximo año. Personal certificado
por ISRS visito los lugares y reconocieron a la planta con hasta 5 estrellas por desempeño en
seguridad ejemplar.
7.- Programas basados en administración del estrés:
Estos programas enseñan a los empleados como lidiar con las fuentes del estrés en el trabajo.
Este ejercicio es a menudo una acción clave para prevenir los accidentes relacionados al
estrés en trabajos físicamente demandantes.
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8.- Programas basados en campañas con carteles:
Se evaluó el impacto en la reducción de accidentes con pegar carteles que animaban a los
empleados a evitar ciertos comportamientos riesgosos o a seguir ciertos comportamientos
seguros.
9.- Programas basados en selección de personal:
Este enfoque popular pero inefectivo para prevenir los accidentes esta basado en la noción
intuitiva de que hay personas propensas a los accidentes. La estrategia es identificar en los
candidatos para el trabajo los aspectos de la personalidad que los hacen propensos a los
accidentes, y no contratar personas con niveles críticos de ciertas características. Algunas de
estas características son: ansiedad, distracción, tensión, creencias sobre el control de
accidentes, inseguridad, etc.
10.- Programas basados en el reporte de incidentes:
Este enfoque incluye el reporte y la investigación de incidentes que no resultaron en pérdida
pero que pudieron haber sido accidentes si las circunstancias hubieran sido un poco distintas.
Uno de los programas incremento el número de sugerencias correctivas pero no redujo los
accidentes. El otro programa reporto un 56% de reducción en la severidad de los accidentes
pero el número de accidentes no cambio.
Todos estos programas tienen en común que comparten distintos factores organizacionales
que influyen en la seguridad industrial, tales como el trabajo en equipo, la comunicación e
inclusive, los sueldos. Dado que estos factores influyen también el clima organizacional este
estudio busca encontrar la relación entre el clima organizacional operacionalizado a través de
estos factores organizacionales y la cantidad de accidentes.
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2.4 El clima organizacional y su influencia en la seguridad
Como se menciono anteriormente el clima organizacional es un conjunto de percepciones
sobre la organización las cuales pueden ser influidas por distintos factores dentro y fuera de la
organización. En un estudio realizado por Hoffman sobre los estudios sobre seguridad se
encontró que la mayoría de los estudios se enfocan en factores a nivel individual como:
entrenamiento, metas, retroalimentación o incentivos. Además pocos de los estudios restantes
reportaron investigaciones enfocadas ni en niveles de grupo o en niveles de organización y
ninguno de los encontrados reporto un estudio sistemático organizacional relativo a la
seguridad. En este estudio se trata de estudiar sistemáticamente la organización a través de
distintos factores organizacionales que son: trabajo en equipo, comunicación, motivación,
capacitación, condiciones de trabajo, supervisión, valores y sueldos, etc
Como se ha visto anteriormente hay varios factores organizacionales que están involucrados
tanto con el clima de la organización como con los programas de seguridad. A continuación se
describen algunos de los que se consideran más importantes:
2.4.1 Equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como
resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. En
cambio un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir
información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro de su
área de responsabilidad.
Deckcop [6] menciona que existe una relación positiva entre el comportamiento recibido por
los compañeros de trabajo y el grado de comportamiento de ayuda que muestran los
empleados a sus compañeros y dado que el trabajo en equipo es precisamente esto , ya que
como se menciono anteriormente el trabajo en equipo consiste en generar sinergia a través de
la ayuda mutua y en el caso de los accidentes, tanto la teoría del factor humano como la teoría
de sistemas, entre otras, mencionan que los accidentes suceden por errores humanos así que
al existir una relación de ayuda entre los compañeros podemos esperar que estos errores
disminuyan.
23
Existen diferencias entre un equipo y un grupo y en el siguiente diagrama se muestran las
principales:
Como podemos observar la meta en un grupo de trabajo es compartir información mientras
que en un equipo se busca el desempeño colectivo, así como también en los equipos la
sinergia positiva contribuye al éxito de su trabajo mientras que en un grupo de trabajo no es
necesario que existan sinergia para lograr los mejores objetivos. También se recalca el hecho
de que para el éxito de un equipo las habilidades de los miembros deben ser
complementarias, mientras que en un equipo de trabajo esto no es necesario,
Por otro lado, existen diferentes tipos de equipos de trabajo y, de acuerdo a los objetivos que
tienen, los podemos dividir en:
ØEquipos de solución de problemas: Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento
que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la
eficiencia y el ambiente de trabajo. Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias
sobre la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo,
tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones
sugeridas.
Grupo de trabajo:Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad.
Equipo de trabajo: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Habilidades
Compartir información
Neutral (a veces negativa)
Individual
Aleatorio y variable
Desempeño colectivo
Positivo
Individual y mutuo
Complementario
[1]
24
ØEquipos autodirigidos: Grupos de 10 a 15 empleados que asumen las responsabilidades
de sus antiguos supervisores. Por lo general esto incluye la planeación y programación del
trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Incluso
seleccionan a sus propios miembros y hacen que estos evalúen el desempeño de cada uno.
La eficacia no ha sido totalmente positiva; los empleados en los equipos autodirigidos
parecen tener mayores tasas de ausentismo y rotación que los que trabajan en estructuras
laborales tradicionales.
ØEquipos interfuncionales: Empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas
de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Ejemplos de equipos interfuncionales
son: las fuerzas de tarea que son equipos interfuncionales temporales y los comités que son
grupos formados por miembros de líneas interdepartamentales. Los equipos interfuncionales
son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización,
intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas así como
coordinar proyectos complejos.
De acuerdo con Robbins [1] los equipos de más alto rendimiento tienen las siguientes
características:
• Tamaño: Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Los miembros del
grupo tienen problemas al interactuar consecutivamente y ponerse de acuerdo en
múltiples asuntos. Los grandes grupos de gente por lo general no pueden desarrollar
la cohesión, el compromiso ni la responsabilidad mutua necesaria para lograr un alto
desempeño.
• Habilidades de los miembros: Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere
tres tipos diferentes de habilidades: experiencia técnica, habilidades de solución de
problemas y toma de decisiones y habilidades interpersonales. Ningún equipo puede
lograr su potencial de desempeño sin desarrollar estos tres tipos de habilidades.
25
• Distribución de papeles y promoción de la diversidad: La gente debería ser
seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y
preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se
ajuste adecuadamente a varios papeles. Los equipos exitosos tienen gente para cada
uno de los nueve papeles potenciales en el equipo (en muchos equipos los individuos
desempeñarían múltiples papeles). Al casar las preferencias individuales con las
demandas de los papeles del equipo, los gerentes incrementan la probabilidad de que
los miembros del equipo trabajen bien juntos.
• El compromiso con un propósito común: Los equipos eficaces tienen un propósito
común y significativo que proporciona la dirección, el impulso y el compromiso de los
miembros.
• Establecimiento de metas específicas: Los equipos exitosos traducen su propósito
común en metas específicas, mensurables y realistas. Estas metas específicas facilitan
una clara comunicación y, al mismo tiempo, ayudan a los equipos a mantenerse
enfocados en obtener resultados.
• Liderazgo y estructura: Los equipos de alto desempeño necesitan el liderazgo y la
estructura para proporcionar el enfoque y la dirección. Ponerse de acuerdo sobre las
especificaciones del trabajo y cómo se ajustarán para integrar las habilidades
individuales requiere de un liderazgo y estructura de equipo.
• La holgazanería social y la responsabilidad: Los equipos de alto desempeño
debilitan la tendencia a la holgazanería social al hacerse responsables ellos mismos
tanto a nivel individual como a nivel de equipo.
• Evaluación del desempeño y los sistemas de recompensa adecuados: La
evaluación y el sistema de recompensa tradicional deben ser modificadas para reflejar
el desempeño del equipo.
26
• Desarrollo de una gran confianza mutua: En los equipos de alto rendimiento los
miembros creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno y de los
demás miembros.
2.4.2 Comunicación
De acuerdo con Robbins [1], hay evidencia que demuestra una relación positiva entre una
comunicación efectiva y la productividad de los empleados. Para mejorar la comunicación es
necesario escoger el canal correcto, definir el tipo de vocabulario y utilizar la retroalimentación.
La comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el
control, la motivación, la expresión emocional u la información.
• La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de muchas
maneras, por ejemplo, al proporcionar a los empleados descripciones de puestos y
políticas de la compañía.
• La comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe
hacer, si se están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar el
rendimiento, si es que están por debajo del promedio.
• Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción
social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental
por el cual los miembros muestran sus frustraciones y si satisfacción, por lo tanto la
comunicación proporcional alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el
cumplimiento de las necesidades sociales.
• La comunicación también proporciona la información que los individuos y grupos
necesitan para tomar decisiones al transmitir la información para identificar y evaluar
las opciones alternativas.
Para que la comunicación pueda cumplir sus funciones debe entenderse como un proceso o
un flujo. Los problemas de comunicación ocurren cuando existen desviaciones u obstáculos en
27
el flujo. Para que la comunicación tenga lugar es necesario un propósito expresado como un
mensaje a transmitir. Este tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un receptor. El
mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún
medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la
fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. A continuación
se presenta un diagrama que ilustra el flujo de la comunicación [1]
Algunos investigadores han notado que el clima organizacional puede influir los patrones de
comunicación correspondientes a la seguridad. Por ejemplo Edmonson [27] encontró que
manejar los problemas de una manera negativa provoca un clima negativo que a su vez
influencia la disposición de los empleados a discutir los problemas y los problemas. Cuando
los errores se manejan de manera mas constructiva, los empleados están mas dispuestos a
discutir abiertamente los errores y problemas.
Por otro lado Frese y Van Dyck [26] notaron que ciertas reacciones organizacionales a los
errores pueden provocar un contexto en donde los errores son cubiertos y no son discutidos
libremente.
En su estudio de 1996 Edmonson [27] señala lo siguiente: Los climas de seguridad positivos
que resultan del compromiso y una actitud que no promueva el castigo de parte de la
gerencia, promueven un intercambio de información más abierto en temas relativos a la
seguridad. Alternativamente, en los climas de seguridad negativos, los trabajadores estarán a
la defensiva en los temas relativos a la seguridad por miedo al castigo y la culpa. Cuando son
forzados a tratar temas concernientes a la seguridad estos trabajadores probablemente van a
buscar la manera más fácil de satisfacer a su supervisor y evadir la culpa. [8]
Fuente Codificación Canal Decodificación Receptor
Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje
Retroalimentación
[1]
28
2.4.3 Motivación
Robbins define la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionadas por al capacidad de esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual [1].
Existen varias teorías para tratar de explicar las motivaciones de los individuos.
Probablemente la teoría de motivación más conocida es la jerarquía de las necesidades de
Abraham Maslow. El formulo la hipótesis de que dentro del ser humano existe una jerarquía de
cinco necesidades que son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la
siguiente se vuelve dominante.
Otras teorías para explicar las motivaciones son:
• La teoría X y Y que establecio Douglas McGregor en 1960 propone básicamente dos
maneras de ver a los seres humanos, una principalmente negativa nombrada teoría X
donde la suposición es que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les
disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir, y la nombrada teoría Y que
supone que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la
responsabilidad y pueden ejercer la autodirección.
• La teoría de la motivación-higiene que propuso Frederick Herzberg en 1959 la cual
menciona que los factores intrínsecos como el logro, el reconocimiento, el trabajo en si
mismo, la responsabilidad y el crecimiento, se relacionan con la satisfacción en el
trabajo, mientas que los factores extrínsecos como la política de la compañía y la
administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de
trabajo, se asocian con la insatisfacción.
Todas estas teorías fueron elaboradas durante la década de los cincuenta, y han sido
ampliamente estudiadas y analizadas. En la actualidad han surgido otras teorías para tratar de
explicar como se debe motivar a los individuos algunas están basadas en las anteriores como
por ejemplo la teoría ERG propuesta por Clayton Alderfer en 1969 quien trabajo con la
jerarquía de las necesidades de Maslow y organizo las necesidades en tres grupos de
29
necesidades centrales: existencia, relación y crecimiento, y otras teorías que toman algunos
conceptos de cada teoría para formar la propia.
Tal es el caso de la teoría de las necesidades de McClelland, que fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados en 1953. Esta teoría se enfoca en tres necesidades importantes
que ayudan a explicar la motivación: logro, poder y afiliación. Se definen de la siguiente
manera:
• La necesidad de logro: El impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de
estándares, la lucha por el éxito.
• La necesidad de poder. El deseo de hacer que otros se comporten en una forma en
que no se comportarían.
• La necesidad de afiliación: El deseo de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.
En este estudio se analizan las necesidades de logro a través de los reconocimientos, la
necesidad de poder a través de las promociones y oportunidades de desarrollo y la necesidad
de afiliación a través de las relaciones interpersonales y se trata de determinar si alguna de
ellas se relaciona con los accidentes y de ser así cual de estas tiene mayor influencia en la
accidentabilidad.
2.4.4 Capacitación
La capacitación a los operadores en una planta puede cambiar mucho la percepción que se
tiene sobre la empresa ya que darle énfasis a la capacitación demuestra que la empresa esta
preocupada por su personal y este tipo de actitudes son las que afectan el clima
organizacional. Pero no solamente el énfasis en capacitación afecta el clima organizacional. El
contenido y calidad de la capacitación es básica para construir o moldear el clima de la
empresa ya que este es uno de los medios más comunes para transmitir las directrices
generales a los operadores.
30
Ahora bien, muchas instituciones que quieren llevar a cabo sus capacitaciones en seguridad
industrial tienen una unidad de capacitación. En otras, puede no existir un departamento
dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitación. En este
caso el programa de capacitación lo realizan uno o varios especialistas quienes elaboran
hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha. Aunque el director
ejecutivo del lugar no esté comprometido directamente en su preparación, quizá sea el
responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y esté bien
organizada.
El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:
Ø Determinar la necesidad de capacitación de un empleado en cuanto a
seguridad;
Ø Establecer los requerimientos de la capacitación;
Ø Preparar un programa de capacitación;
Ø Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;
Ø Apoyar la logística de la capacitación;
Ø Evaluar un programa de capacitación;
Ø Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.
El proceso de capacitación está formado por un ciclo constante de actividades como lo
muestra el siguiente diagrama:
31
Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitación, debe apoyar las
distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la
capacitación del personal sea lo más efectiva posible.
2.4.5 Condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo son un componente importante tanto en la percepción del clima de
la organización como en la cantidad de accidentes que pueden ocurrir. Por un lado, las
condiciones de trabajo adecuadas disminuyen el riesgo de accidentes ya que proporcionan al
operador un ambiente seguro para trabajar, y por otro lado, las condiciones de trabajo se ven
reflejadas en el clima organizacional ya que la limpieza, el orden y el mantenimiento correcto
de los equipos influye la percepción que los operadores tienen sobre la empresa.
La calidad, como factor determinante de la productividad de una empresa, solo es alcanzable
si existen unas condiciones de trabajo óptimas. La calidad, como resultado de la suma de
calidades en todas las etapas de los procesos productivos y de servicios, asume también la
satisfacción del trabajador como un objetivo clave, al ser éste "cliente" y usuario directo de las
actividades internas de la empresa.
Además, la atención constante a las condiciones de trabajo para convertirlas en agradables y
confortables, es una premisa que contribuye a conformar el escenario para que el hombre
pueda trabajar y constituyen uno de los elementos que influye en la insatisfacción laboral
2.4.6 Supervisión
La supervisión juega un papel muy importante en las empresas ya que son los supervisores
los que transmiten las directrices de la dirección general a los operarios. De acuerdo con
Hoffman un clima de seguridad positivo es el resultado de que los administradores estén
comprometidos y se involucren personalmente en las actividades de seguridad, además de
que proveen y apoyan programas de capacitación en seguridad [16].
32
En base a esto podemos concluir que el desempeño de los supervisores es básico en la
percepción global que tienen los empleados sobre la compañía y por lo tanto en el clima
organizacional.
2.4.7 Valores
De acuerdo con Sagie [7] existe una relación entre los valores de una empresa y el
desempeño que se observa de los trabajadores. Esta relación la muestra el siguiente
diagrama:
Como podemos observar en esta figura, la teoría de Sagie es que los valores ya sean
nacionales o internacionales forman los valores de la compañía de tal manera que estos
valores forman los valores del grupo de trabajo que a la vez es la suma de los valores de los
individuos. Estos valores son los que afectan el desempeño tanto individual como del grupo y
a la vez la productividad de la organización.
Adoptando una perspectiva de niveles de análisis desde dentro hasta fuera de la organización,
Sagie sugiere un enfoque de cuatro fases. Primero deben identificarse las fuentes del valor en
el trabajo y el nivel de análisis que queremos tener. Esto no puede hacerse a menos que
reconozcamos que valores son homogéneos en los niveles inferiores, y que valores asociados
a este nivel son heterogéneos. En segundo lugar, debe ser identificado el producto apropiado.
Los valores de un nivel específico pueden tener influencia en los productos de ese nivel los
niveles inferiores. En tercer lugar, el supuesto de que los valores del trabajo afectan los
Adaptado de Sagie [7]
33
productos es inversamente relacionado a la fuerza de la situación. Las situaciones fuertes
involucran conflictos de valores de varias fuentes, en contraparte con las situaciones débiles
que resultan de una congruencia entre todas las fuentes efectivas de valores. Por lo tanto la
situación debe analizarse para determinar si es fuerte o débil. Finalmente, se debe considerar
cuidadosamente la liga causal. Los comportamientos en el trabajo que son referidos como
“salidas” pueden actuar como determinantes de los valores del trabajo o en ciertos casos ser
una variable causal y en otras ocasiones una consecuencia de los valores en el trabajo.
2.4.8 Sueldos
Como se menciono anteriormente uno de los principales motivadores es el dinero. En México
en particular los sueldos son uno de los factores que más motivan a los operadores. Es muy
común observar que las empresas mexicanas realicen programas para mejorar la calidad,
como por ejemplo programas para disminuir el ausentismo, a través de los sueldos, donde el
ausentismo no solo se ve reflejado en que no le paguen ese día al operador sino que también
disminuye su sueldo.
2.5 La seguridad en México
En México la política laboral del gobierno federal, tiene como objetivo primordial el
mejoramiento de las condiciones de trabajo y de vida de la clase trabajadora, a través del
cabal cumplimiento de las normas y de acciones que operen dentro de un marco de equidad.
Esto permite y asegura el desarrollo integral del individuo y al mismo tiempo garantiza su
preservación física y mental.[12]
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en su artículo 123, fracción XV,
establece "El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su
negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su
establecimiento, y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de las
máquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así como a organizar de tal manera éste, que
resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los trabajadores"...
El artículo 132 fracción XVI, de la Ley Federal del Trabajo, establece que el patrón esta
obligado a "Instalar, de acuerdo con los principios de seguridad e higiene, las fábricas, talleres,
34
oficinas y demás lugares en que deban ejecutarse las labores, para prevenir riesgos de trabajo
y perjuicios al trabajador, así como adoptar las medidas necesarias para evitar que los
contaminantes excedan los máximos permitidos en los reglamentos e instructivos que expidan
las autoridades competentes. Para estos efectos, deberán modificar, en su caso, las
instalaciones en los términos que señalen las propias autoridades"..
Lo anterior, aunando al ambiente competitivo al que esta expuesto actualmente el país ha
ocasionado que las empresas mexicanas incrementen la atención hacia los programas de
seguridad [9], por lo tanto, aunque las estadísticas de riesgos de trabajo en nuestro país,
reflejan que aún falta mucho por hacer en el campo de la seguridad industrial la seguridad ha
estado avanzando. Durante el acto inaugural del la VII Reunión Nacional de Investigación en
Salud en el Trabajo, Carlos Abascal, secretario del trabajo y previsión social y Santiago Levy,
director general del IMSS mencionaron que “durante el año 2003 se registraron 303 mil
accidentes de trabajo, o sea un 38 por ciento menos que en 1985, aun cuando la población
que cotiza en el IMSS aumentó casi 40 por ciento en ese periodo, lo cual muestra que con el
esfuerzo coordinado y realizado entre todos estamos en el camino correcto, construyendo la
nueva cultura de la calidad en la salud que demanda el país”. [8] Por otro lado Erich
Junghanns Diestel vicepresidente de estatal de la Cámara Nacional de la Industria de la
Transformación en Puebla indico que de 1999 a la fecha disminuyó el índice de siniestros en
las firmas del país en porcentajes del 0.2 al 0.3, que representan un avance importante en
materia de seguridad laboral en territorio mexicano. [10]
En el caso específico de las empresas de Nuevo León el esfuerzo realizado ha rendido frutos.
En el año 2003 el Estado de Nuevo León obtuvo el primer lugar a nivel nacional en la
Campaña de Trabajadores y Empleadores Responsables en Seguridad y Salud en el Trabajo
lo que se conoce coloquialmente como la campaña de auto gestión y se entregaron sólo en el
2003, 60 certificados de la campaña de auto gestión en materia de seguridad. [11]
Cabe aclarar que estas cifras no son del todo confiables ya que en el país muchas empresas
no reportan los accidentes al IMSS y mucho menos los incidentes. Esto le da un factor de error
a nuestro estudio y se debe tratar de que el gobierno promueva el reporte de accidentes no
para castigar a las empresas con multas sino mas bien para buscar donde están las mayores
áreas de oportunidad y solucionarlas.
35
Capitulo 3 Metodología de la Investigación
3.1 Introducción
En este capitulo se define la metodología de investigación que se siguió para poder determinar
cual es la relación entre el clima organizacional y los accidentes ocurridos en una empresa.
Primeramente se plantean las hipótesis, después se operacionalizan las variables, se
selecciona una muestra y se desarrolla un instrumento de medición. Posteriormente se realiza
la recolección de los datos y se analizan. Los resultados obtenidos se presentan en el capitulo
siguiente.
3.2 Hipótesis
De acuerdo a lo visto en el capitulo anterior, existe evidencia para pensar que la efectividad
organizacional esta ligada al clima organizacional, y en base a estos estudios, el presente
estudio plantea las siguientes hipótesis:
H1: A mayor calificación en el clima organizacional menor cantidad de accidentes en la
empresa.
H0: No existe una relación entre la cantidad de accidentes y el clima organizacional
De acuerdo con estas hipótesis lo que intenta demostrar el estudio es que no solo hay una
relación entre el clima organizacional y los accidentes, sino que esta relación existe y es
inversamente proporcional.
Dado que las variables de estas hipótesis son constructos teóricos, para probarlas es
necesario operacionalizar las variables de tal manera que podamos medirlas directamente y al
analizarlas realizar inferencias que se puedan aplicar a los constructos de los cuales partimos.
A continuación se presenta la operacionalización de las variables.
36
3.3 Operacionalización de Variables
Las hipótesis planteadas están compuestas de dos variables, una variable dependiente y una
variable independiente. En este estudio la variable dependiente son los accidentes y la
variable independiente es el clima organizacional. Las hipótesis plantean que la cantidad de
accidentes dependen de la calificación del clima organizacional. Como se menciono
anteriormente el clima organizacional esta compuesto por una serie de factores
organizacionales como el trabajo en equipo, la satisfacción con los sueldos recibidos, las
oportunidades de desarrollo, la comunicación, etc. En base a estos factores organizacionales
se operacionalizaron las variables como se presenta a continuación:
Variable = “Clima Organizacional” “Accidentes”
Definiciones conceptuales:
“Suma de las percepciones de la forma en que una organización trata con sus miembros y ambientes.”
“Un acontecimiento no deseado, no previsto y normalmente evitable que interrumpe o interfiere la continuidad del trabajo y que da por resultado un daño físico a las personas o daño a la propiedad”
Definiciones operacionales:
“Información extraída de las preguntas de la encuesta de clima laboral que se aplica en las diferentes plantas de la empresa X”
“Registro de accidentes de las diferentes plantas de la empresa X durante el ultimo año”
37
3.4 Selección de la Muestra
Para esta investigación se realizo un estudio de caso colectivo, ya que el propósito de este
estudio es encontrar información para ir construyendo una teoría que relacione el clima
organizacional con los accidentes.
Se selecciono una empresa mexicana que produce y distribuye química fina a través de sus
cuatro plantas para satisfacer las necesidades de un diversificado grupo de clientes en
distintos mercados industriales como son el de tintas, textiles, pinturas, plástico, cuero, papel,
combustibles, acumuladores, cinescopios, agroquímicos e intermediarios químicos diversos
que cuenta con cinco plantas donde se fabrican distintos productos.
Esta empresa tiene como misión lograr el más alto nivel de calidad en sus operaciones y en
sus productos para conseguir los niveles requeridos de productividad y rentabilidad y así
asegurar un ambiente seguro y prosperó para su personal y la comunidad en general.
Para cumplir exitosamente estos objetivos, la empresa ha establecido políticas
organizacionales que dada la naturaleza del estudio vale la pena mencionar:
Política de Calidad
En la empresa es nuestra responsabilidad garantizar que el cliente perciba mayor valor en
forma consistente, de acuerdo con sus propios índices de medición. Nuestra política de
calidad da énfasis en el desarrollo de habilidades humanas y empresariales de nuestros
empleados, fortaleciendo nuestra posición de ser una empresa de calidad, que implica la
calidad de los colaboradores, la administración, la planta, los productos, servicios, equipos y
rentabilidad. Conocer los estándares definidos de calidad y las asignaturas es responsabilidad
de todos en la empresa.
La calidad se garantiza mediante la planeación de lo que se va a ofrecer al mercado y la
atención a los requerimientos de los clientes y mediante el control de calidad en todas las
áreas de funcionamiento, con la finalidad de coordinar la capacidad humana para participar en
el desarrollo y cumplimiento de medidas de calidad.
38
Entre las herramientas que se utilizan para aumentar nuestra capacidad de logro están,
además de TQC, las tecnologías operativas MRP, STOP, Adizes, ISO-9000, ISO-14000,
normalización, equipos interfuncionales e instrumentos de medición de procesos, MBP y TDR.
Políticas de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
Es prioridad de la empresa garantizar la seguridad e integridad del personal y de nuestros
clientes, así como la protección al medio ambiente. Con esta finalidad promovemos una
cultura ecológica y de seguridad en la que continuamente participan todos los trabajadores.
Todas las lesiones, enfermedades ocupacionales e incidentes son evitados gracias a estas
iniciativas.
Con base en esta política, la empresa se hace responsable del desarrollo de productos
ecológicamente viables, mediante procesos que cumplan las normas internas, locales e
internacionales para minimizar los riesgos de salud y de impacto sobre el medio ambiente.
La empresa también asegura: que los equipos y las instalaciones garantizan la seguridad y la
salud del personal y la comunidad, que el personal esté propiamente capacitado y que los
procedimientos existentes, métodos de monitoreo y mecanismos de control, sean precisos y lo
suficientemente confiables para prevenir contingencias.
Políticas de Personal
En la empresa trasmitimos nuestros valores promoviendo un ambiente de libertad, la
participación en las decisiones, el trabajo en equipo, actividades de orientación y servicio al
cliente. El comportamiento ético y la conducta responsable de todos los colaboradores son
elementos claves para el cumplimiento de nuestros objetivos.
Contratación de personal
La política de la empresa es contratar centralizadamente al personal para garantizar un perfil
que haga posible el trabajo en conducta responsable. Al contratar a una persona, en muchos
casos, tiene más importancia su capacidad para la comunicación interpersonal y sus valores
que sus habilidades técnicas.
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Mujeres
La oportunidad de contratación, trabajo compensaciones y progreso dentro de la organización
es igual para ambos sexos. Las mujeres tendrán consideraciones especiales para el
cumplimiento de sus funciones domésticas; en ocasiones podrán hacerse contrataciones de
medio tiempo. Las ausencias por embarazo podrán ser mayores a las que marca la ley y la
mujer regresará a su mismo puesto.
Compensaciones
Las compensaciones son competitivas dentro del mercado local de trabajo. Los puestos de
investigación no entran en este concepto, pues se fomenta el desarrollo de las habilidades
técnicas superiores. La empresa compartirá sus resultados extraordinarios.
Desarrollo, Entretenimiento y Capacitación
La atención al desarrollo de sus empleados por parte de los directores es obligatoria. Esta
política promueve un seguimiento más cercano del desempeño de cada quien dentro de la
organización y permite ofrecer incentivos basados en el trabajo realizado. La unidad de
recursos humanos colaborará con las unidades en las tareas de capacitación. El empleado
recién contratado participará en un proceso de inducción para conocer el funcionamiento, la
cultura y las políticas de la empresa y para poder desempeñar eficazmente las tareas a su
cargo.
Incentivos
Una de nuestras metas principales en la empresa es crear un ambiente de alta motivación y
de autoestima como resultado de nuestra cultural laboral. Uno de los mayores incentivos de
trabajo es el autocontrol, es decir, el potencial de cada trabajador para cambiar la forma de su
ambiente de trabajo.
Como podemos observar para la empresa las políticas de seguridad involucran a todos lo
empleados y de acuerdo a su política de incentivos una de las principales metas de la
compañía es crear un ambiente de alta motivación y aunque mencionan que sus sueldos son
competitivos en el mercado local, menciona que uno de los mayores incentivos de trabajo es
el potencial de cada trabajador para cambiar la forma de su ambiente de trabajo.
40
Como vimos anteriormente los principales los motivadores son la necesidad de poder, la
necesidad de logro y la necesidad de afiliación. De acuerdo con las políticas de incentivos de
la empresa, la compañía motiva a sus trabajadores satisfaciendo la necesidad de logro, al
tener el poder de cambiar su ambiente de trabajo. Además motivan a sus empleados
satisfaciendo la necesidad de poder al tener sueldos competitivos dentro del mercado y
desarrollando habilidades técnicas especializadas. Como menciona al iniciar las políticas de
personal la empresa trata de satisfacer la necesidad de afiliación promoviendo el trabajo en
equipo y desarrollando a su personal.
Como se menciono al inicio la empresa cuenta con cuatro plantas que para este estudio se
etiquetaron como: PI, QI, OX y CL, y como se muestra a continuación cada una de estas
plantas produce o maquila diferentes productos:
Planta PI
Esta unidad tiene la misión de desarrollar pigmentos inorgánicos y orgánicos para distintos
vehículos, como pinturas, tintas y plásticos, así como de asegurar su limpieza de tono,
concentración, poder cubriente y resistencia al medio ambiente.
La empresa cuenta con una línea de pigmentos amarillos y naranjas que son sustituidos de
inorgánicos y libres de plomo, los cuales han probado su eficacia en las industrias de plástico,
las pinturas y los juguetes.
Planta QI
La meta de esta planta es desarrollar componentes químicos intermediarios para ser usados
en la producción de colorantes, fragancias, productos de limpieza y agroquímicos.
El área de Agroquímicos de esta planta también produce una línea de herbicidas, insecticidas
y fungicidas vendidos en México bajo una marca propia. Además de esta línea de productos,
la planta QI también provee servicios de maquila de otras especialidades químicas y productos
intermediarios.
Dado el tipo de producto que se maneja la planta QI tiene amplia experiencia en el manejo de
materiales riesgosos tales como Oxido de Etileno, Sulfato de Dimetilo, Mercaptanos, Benceno,
Cloro, Amoniaco, Hidracina, Fenol, entre otros, lo que sustenta su compromiso de cumplir con
41
las regulaciones ambientales y proveer una atmósfera segura de trabajo para sus empleados y
visitantes.
La planta QI también provee procesos de síntesis entre los que se encuentran: Friedel-Crafts,
Grignard, Etoxilación, Síntesis Órgano-Metálicas, Cloración, Bromación, Nitración, Oxidación,
etc.
Planta OX
La misión de la planta OX es producir y comercializar óxidos de plomo que cumplan con las
expectativas del cliente. Los óxidos de plomo son el resultado de la exposición del plomo
frente al oxígeno a determinadas temperaturas.
La combinación de plomo, oxígeno y temperatura logra la transformación de la materia para
producir distintos grados de oxidación y compuestos tales como el litargirio, el minio y el rojo
oxido. Para el proceso de transformación del plomo puro en estos derivados la planta OX
cuenta con tecnología especializada.
Estos compuestos son necesarios para la síntesis de pigmentos inorgánicos; así como para
ser empleados como vehículos para el almacenaje de energía en baterías automotrices e
industriales, como base para recubrimientos anticorrosivos y como componentes para la
producción de cristal de plomo y cinescopios de televisión.
Los productos fabricados en la planta OX son distribuidos en países del continente americano
y algunos países asiáticos.
Planta CL
La planta CL participa en la producción de colorantes para productos orientados al consumo
humano que cumplen con todas las normas de certificación. Sus dos ramas están enfocadas a
la producción de colorantes textiles y colorantes solventes para uso industrial.
Los productos destinados a la industria textil han dado origen a varias marcas propias una de
ellas produce colorantes dispersos para acetato y nylón; otra produce colorantes dispersos
para poliéster; y una mas que produce dispersiones para estampado por transferencia y
42
auxiliares para la industria textil. En solventes para uso industrial la planta CL tiene una línea
de colorantes para grasa, gasolina, aceites, parafina, plástico, jabón, detergente, etc.
Cada una de las plantas que integran la empresa son de diferentes tamaños, a continuación
se muestra una tabla con el promedio de empleados por planta:
Planta Empleados
Planta PI 100
Planta QI 120
Planta OX 80
Planta CL 80
Aunque cuentan con una gerencia general que las dirige a todas y que como se menciono
anteriormente tiene muy claras sus políticas de calidad, seguridad e incentivos, cada una de
estas plantas es hasta cierto punto autónoma y tiene su propio clima organizacional con
características propias donde los empleados le dan mas importancia a una u otra necesidad
que debe ser satisfecha por la empresa
Para determinar cual debe ser esta necesidad satisfecha, en cada una de estas plantas se
realiza una encuesta para determinar el clima organizacional, basados en los factores
organizacionales que la gerencia general considera mas importantes de acuerdo a sus
políticas de calidad, seguridad y personal. En el Anexo 1 se muestra la encuesta aplicada por
la empresa.
Dado que cada una de las plantas tiene diferente tamaño se decidió comparar las plantas OX
y CL dado que son las que tienen el mismo numero de empleados y con más antigüedad y
dada la naturaleza de los productos que fabrican los riesgos son hasta cierto punto similares.
43
3.5 Desarrollo del Instrumento
Para determinar el clima de la organización la empresa aplica anualmente una encuesta a
cada una de sus plantas con el objetivo de conocer la situación de cada planta y poder tomar
acciones correctivas en caso de ser necesario.
El origen de esta encuesta esta ligado principalmente a los esfuerzos de calidad que ha
realizado la empresa desde hace mas 20 años, y esta encuesta ha sido una valiosa
herramienta para la toma de decisiones en cada una de estas plantas. La encuesta fue
diseñada por el personal de recursos humanos de la empresa y la han estado aplicando desde
1990 hasta la fecha. En esta encuesta se toman en cuenta los factores que describen de la
mejor manera el clima organizacional como son tipo de liderazgo, trabajo en equipo,
incentivos, etc.
Para la aplicación de esta encuesta se selecciona al azar una muestra del 30% de los
empleados en cada una de las plantas y se pide que contesten la encuesta de manera
personal. La encuesta se aplica en el mismo periodo de tiempo en todas las plantas. La
encuesta esta compuesta de 36 preguntas en las 12 áreas de interés para la empresa. En el
Anexo 1 se muestra la encuesta de clima organizacional que se aplica actualmente.
Como se puede observar algunas preguntas son repetitivas y otras preguntas no
corresponden a los factores que se quieren monitorear, por lo que los resultados de esta
encuesta nos van a servir para darnos una idea de cómo esta comportándose el clima
organizacional pero debemos tener cuidado al momento de generalizar los resultados.
Al final de este estudio se propone una nueva encuesta organizacional, no solo que mida los
factores más importantes y representativos del clima organizacional de cada planta sino
también que contenga las preguntas correctamente redactadas para monitorear cada uno de
los factores, además de replantear la escala de medición ya que la que se tiene actualmente
no es la más conveniente ya que sesga los resultados.
44
3.6 Recolección de Datos
A través del personal del recursos humanos se obtuvieron los resultados de las encuestas de
clima laboral realizadas de 1999 al 2003 y el personal del departamento medico nos
proporciono la cantidad de accidentes por planta química que se han tenido en ese mismo
periodo de tiempo.
Los resultados de las encuestas aplicadas son recolectados por el departamento de recursos
humanos quienes capturan los datos y condensan la información obteniendo los promedios de
las repuestas de cada área en una escala de 1 a 4 donde 1 es lo peor y 4 es lo mejor. En el
Anexo 2 se presentan los resultados obtenidos de las encuestas proporcionados por el
departamento de recursos humanos.
En cuanto a la cantidad de accidentes, el departamento médico nos proporciono la cantidad de
accidentes por planta durante el periodo de 1999 a 2003. Los accidentes están clasificados en
accidentes no incapacitantes, accidentes incapacitantes y numero total de accidentes por
planta. La tabla siguiente nos muestra el número de accidentes ocurridos en las distintas
plantas durante los años que considera el estudio. Los datos completos se presentan en el
Anexo 3.
Planta Empleados 1999 2000 2001 2002 2003 Planta PI 100 24 22 14 25 26 Planta QI 120 6 6 14 11 14 Planta OX 80 8 5 7 5 4 Planta CL 80 8 15 10 19 19
Aquí podemos observar que en las planta OX del periodo de 1999 al 2003 los accidentes
diminuyeron a la mitad, mientras que en la planta CL aumentaron a más del doble. También
observamos que en la planta PI a pesar de que durante el 2001 los accidentes disminuyeron
significativamente, durante el 2002 y 2003 volvieron a aumentar de tal forma que se mantienen
relativamente constantes en el período de tiempo del estudio. En cuanto a la planta QI
observamos una tendencia a la alta, pero también cabe aclarar que a pesar de ser la planta
con más empleados, junto con la planta OX es una de las plantas con menor índice de
accidentes por empleado.
45
La siguiente gráfica nos muestra el comportamiento de las distintas plantas en cuanto a la
cantidad de accidentes, que se presentaron:
0
5
10
15
20
25
30
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Accid
en
tes
Planta OX Planta PI Planta QI Planta CL
Aquí observamos mas claramente que la única planta con una tendencia a hacia la
disminución de los accidentes es la planta OX, y que aunque durante el 2001 las plantas PI y
CL disminuyeron sus accidentes, las dos volvieron a aumentar sus accidentes. Para
complementar esta información el anexo 5 muestra las tendencias de los distintos factores
organizacionales en las cuatro plantas durante el periodo de tiempo del estudio.
A pesar de que este estudio solo contempla las relaciones de los factores organizacionales
con los accidentes, es importante recordar que las variaciones en la cantidad de accidentes se
pueden deber a otras causas como por ejemplo el porcentaje de utilización de las máquinas o
la cantidad de personas que se integran a la empresa y no han sido capacitadas, cambios en
la forma de realizar la producción, etc.
46
La siguiente gráfica muestra la producción total de la planta CL en el periodo de estudio:
Planta CL
0
500000
1000000
1500000
2000000
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Kg
produccion
Aquí podemos observar que la producción disminuyo en el año 2001 y ha estado aumentando
a partir del 2002. En la planta CL el año con menos accidentes fue el 2001, pero a pesar de
que la producción aumento en los dos últimos años, los accidentes se mantuvieron
constantes.
Se recomienda por lo tanto, realizar un estudio posterior que relacione la cantidad de
accidentes con factores como la producción, la rotación, etc, que pueden darnos una mejor
idea del comportamiento de la accidentabilidad en la empresa.
Para este estudio, con los datos de la encuesta de clima organizacional y la cantidad de
accidents se realizo un análisis para determinar las relaciones entre los factores medidos en la
encuesta y los accidentes en cada planta.
47
3.7 Análisis de los Datos
Para analizar los datos se realizaron pruebas de correlaciones para determinar si existía una
relación entre cada uno de estos factores y la cantidad de accidentes totales en cada planta.
Dado que los resultados de cada respuesta de la encuesta están en una escala de Likert son
datos no continuos por lo que estadísticamente lo correcto es encontrar la mediana de cada
factor y a esos resultados aplicarles una prueba no parametrica de Spearman para determinar
si existe una correlación entre cada factor y la cantidad de accidentes.
Para este estudio no nos fueron proporcionados los resultados de cada encuesta, sino los
promedios obtenidos de los resultados de las encuestas para cada factor. Al promediar los
resultados de las encuestas los datos fueron indebidamente continuizados por lo tanto se
utilizo una prueba parametrica de Spearman con una alfa de 0.9, para determinar si existe una
correlación entre cada uno de los factores que integran el clima organizacional y la cantidad de
accidentes. Los resultados de estas pruebas se encuentran en el Anexo 6.
En base a lo anterior y, dado que el tratamiento de los datos no fue el adecuado, se deben
tomar precauciones para generalizar los resultados obtenidos de esta prueba. En el capitulo
siguiente se presentan los resultados obtenidos.
48
Capitulo 4 Resultados Obtenidos
4.1 Introducción
Una vez analizados los datos se obtuvieron los resultados. En este capitulo se presentan los
resultados obtenidos comenzando los resultados de las correlaciones para en segundo lugar
continuar con la estratificación de correlaciones entre fuerte, media y débil, y presentar las
conclusiones adecuadas.
4.2 Resultados
Primeramente se determinaron las correlaciones para cada factor y el número de accidente. A
continuación se presenta una tabla con los resultados obtenidos al realizar la prueba de
correlación de Spearman con una alfa de 0.90
Planta
OX CL
Trabajo en equipo -0.6455 -0.2618
Comunicación -0.5417 -0.4862
Reconocimiento -0.6141 0.1434
Capacitación -0.5621 -0.5869
Promociones -0.0122 -0.6642
Condiciones de trabajo -0.683 0.2261
Sueldos y Salarios -0.5698 -0.5734
Prestaciones -0.9444 -0.6277
Participación en círculos -0.2722 -0.0511
Relaciones Interpersonales -0.6212 -0.3758
Supervisión -0.7277 -0.518
Oportunidades de Desarrollo 0.2303 -0.5399
Valores -0.482 -0.054
Índice de Moral -0.4082 -0.5406
49
De estos resultados podemos observar que en la mayoría de los factores existe una
correlación negativa, es decir que a mayor calificación en cada uno de estos factores la
cantidad de accidentes disminuye.
Para determinar si se consideraba una correlación fuerte, media o débil se siguieron los
siguientes criterios:
Fuerte 1 > 0.70
Media 0..69 >0.45
Débil 0.44> 0
4.2.1 Planta OX
Para comprender mejor los resultados primeramente veremos los resultados de la planta OX,
ordenados de la mayor a la menor correlación:
Planta OX
Prestaciones -0.9444
Supervisión -0.7277
Condiciones de trabajo -0.683
Trabajo en equipo -0.6455
Relaciones Interpersonales -0.6212
Reconocimiento -0.6141
Sueldos y Salarios -0.5698
Capacitación -0.5621
Comunicación -0.5417
Valores -0.482
Índice de Moral -0.4082
Participación en círculos -0.2722
Promociones -0.0122
Oportunidades de Desarrollo 0.2303
50
Aquí observamos que el factor con mayor correlación es el de prestaciones con una
correlación negativa de 0.9444 seguido por la supervisión con una correlación negativa de
0.7277. Seguido a estos dos factores están las condiciones de trabajo, el trabajo en equipo,
las relaciones interpersonales y el reconocimiento con correlaciones negativas entre 0.61 y
0.68. A continuación se analizan los resultados por rubro más importantes de manera mas
detallada:
Prestaciones:
Obtuvimos una correlación de -0.944 lo cual nos indica que existe una relación muy fuerte
entre la cantidad de accidentes que ocurren en la planta OX y la percepción que tienen los
empleados sobre las prestaciones que ofrece la empresa. Para medir la percepción que tienen
los empleados sobre las prestaciones que se ofrecen actualmente en la encuesta se les pide a
los empleados que califiquen a la empresa en excelente, bueno, regular o deficiente con
respecto a las prestaciones que se ofrecen. También se les pide que señalen que
prestaciones son más importantes para ellos. Como se observa en la grafica siguiente durante
1999 y el 2001 la percepción de los empleados sobre las percepciones obtuvo una calificación
menor a 3 y fue precisamente en esos años cuando la planta tuvo la mayor cantidad de
accidentes. Observamos también que cuando la percepción sobre las prestaciones tuvo una
calificación alrededor de 3 los accidentes disminuyeron.
Prestaciones planta OX
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3
3.1
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Ind
ice
Mo
ral
0123456789
Acc
iden
tes
Prestaciones Acc. Totales
Concluimos por lo tanto que a los empleados de la planta el tener mejores prestaciones les
motiva a cuidar más la seguridad
51
Supervisión:
Para el factor de supervisión se obtuvo una correlación de -0.7277 la cual puede ser
considerada alta. Esto nos indica que en esta planta los empleados son sensibles a la
influencia de sus supervisores en lo referente a la seguridad y para ellos es importante tener el
ejemplo en lo referente a la seguridad. Para determinar la percepción de los empleados sobre
la supervisión en su planta se pide que califiquen a su jefe inmediato en distintos aspectos
como el trato que les da, la comunicación que tiene con ellos, la capacidad para resolver
quejas, etc. También se solicita a los empleados que mencionen si el tipo de liderazgo de su
supervisor es autoritario o de apoyo y si la supervisión excesiva les causa presión en el
trabajo.
Como se observa en la gráfica durante el año 2001 la calificación en supervisión fue menor a
2.5 y los accidentes aumentaron con respecto al año anterior. En la grafica observamos que al
aumentar la percepción de los empleados con respecto a las supervisión durante del 1999 al
2000 los accidentes disminuyeron, pero al bajar la percepción de los empleados con respecto
a la supervisión del año 2000 al 2001 los accidentes vuelven a aumentar.
Supervision planta OX
2.22.32.42.52.62.72.82.9
33.1
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Ind
ice
Mo
ral
0123456789
Acc
iden
tes
Supervisión Acc. Totales
Concluimos por lo tanto que para la planta OX la percepción que los empleados tienen sobre
la supervisión contribuye a la cantidad de accidentes por lo tanto los esfuerzos que haga la
empresa para mejorar la supervisión impactan directamente no solo la productividad de la
planta sino también la seguridad de la misma.
52
Condiciones de trabajo
En relación al factor de condiciones de trabajo se obtuvo una correlación de -0.688 la cual ya
cae dentro de la categoría de media a pesar de estar en las más importantes par esta planta.
Para monitorear la percepción de los empleados con respecto a las condiciones de trabajo la
encuesta de clima organizacional plantea varias preguntas que ayudan a calificar este factor.
Primeramente se pide a los empleados que califiquen sus áreas de trabajo en excelente,
bueno, regular y deficiente de acuerdo a varios aspectos como son la limpieza y el orden, la
iluminación, la maquinaria, etc. y también se pide que jerarquice en orden de importancia el
valor que para el tienen las condiciones de trabajo.
Como se observa en la gráfica durante los 1999 y 2001 las condiciones de trabajo fueron
percibidas con los menores valores del periodo y fue en esos años en los cuales los
accidentes fueron mas altos. También observamos que al aumentar la percepción respecto a
las condiciones de trabajo los accidentes disminuyeron.
Condiciones de trabajo Planta OX
2.22.32.42.52.62.72.82.9
33.1
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Ind
ice
Mo
ral
0
2
4
6
8
10
Acc
iden
tes
Condiciones de trabajo Acc. Totales
En general las condiciones de trabajo afectan la cantidad de accidentes y esto se puede deber
no solo a que los empleados se desmotivan por no tener buenas condiciones de trabajo sino
también porque al haber malas condiciones de trabajo es mas probable que sucedan
accidentes.
53
En general si agrupamos los factores con mayores correlaciones (en este caso prestaciones,
supervisión, condiciones de trabajo, trabajo en equipo y relaciones interpersonales)
encontramos que principalmente están relacionados con la satisfacción de la necesidad de
afiliación, seguidos por la satisfacción de la necesidad de logro con factores como
reconocimiento y sueldos y prestaciones. También observamos que en esta planta los
factores como promociones y oportunidades de desarrollo no tienen relación con los
accidentes esto se puede deber a dos causas una puede ser que en la encuesta las preguntas
no están redactadas de la manera correcta, lo que influye en los resultados de este estudio,
otra opción sería que dado que en esta planta la necesidad que motiva más a los empleados
es la necesidad de afiliación no le dan mucha importancia a las oportunidades de desarrollo ni
a las prestaciones.
En conclusión los resultados nos muestran que en esta planta se tiene un clima organizacional
donde es muy importante la colaboración entre compañeros, y los esfuerzos de la planta para
motivar a sus empleados deben estar enfocados principalmente a satisfacer la necesidad de
afiliación, a través del desarrollo de sistemas de mejora trabajando en equipos, realizando
grupos de seguridad y realizando actividades fuera del trabajo entre compañeros que
refuercen las relaciones interpersonales.
54
4.2.2 Planta CL
Los resultados en la planta CL se comportaron un poco diferentes. La siguiente tabla presenta
las correlaciones de los factores ordenadas de mayor a menor:
Planta CL
Promociones -0.6642
Prestaciones -0.6277
Capacitación -0.5869
Sueldos y Salarios -0.5734
Índice de Moral -0.5406
Oportunidades de Desarrollo -0.5399
Supervisión -0.518
Comunicación -0.4862
Relaciones Interpersonales -0.3758
Trabajo en equipo -0.2618
Valores -0.054
Participación en círculos -0.0511
Reconocimiento 0.1434
Condiciones de trabajo 0.2261
En esta planta las correlaciones son menores, ya que ninguna es fuerte, sino que la mayoría
son entre medias y débiles. Aquí podemos observar que los factores más importantes son las
promociones y las prestaciones con correlaciones negativas entre 0.62 y 0.66. Los factores
que le siguieron fueron la capacitación, los sueldos y salarios, el índice de moral, las
oportunidades de desarrollo y la supervisión con correlaciones negativas entre 0.51 y 0.59. A
continuación se describen brevemente los factores más importantes:
Promociones
A diferencia de la planta OX en la planta CL el factor con más correlación con los accidentes
es el factor de promociones con una correlación de -0.6642. Esta correlación cae dentro del
55
rango de media, ya que relativamente no es una correlación cercana a 1, pero es el valor
absoluto más alto para las correlaciones de los factores en la planta CL. Para medir la
percepción de los empleados con respecto a las promociones la encuesta pide a los
empleados que mencionen si considera que en la empresa hay oportunidades de promoción o
no hay oportunidades de promoción, además de que se pide que mencionen si la empresa
toma en cuenta a sus empleados a través de la promoción de sus empleados a mejores
puestos.
En la grafica observamos que los años en los que la percepción de los empleados respecto a
las promociones fue alta (aunque en realidad siempre es baja ya que nunca supera el 2.5) los
accidentes tuvieron su valor mas bajo. Aún así se aprecia que debemos tener cuidado al hacer
conclusiones ya que no hay una correlación alta.
Promociones planta CL
0
0.5
1
1.5
2
2.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Ind
ice
Mo
ral
0
5
10
15
20
Acc
iden
tes
Promociones Acc. Totales
En general las promociones afectan los accidentes de trabajo pero dado que la correlación no
es muy marcada es recomendable buscar otros factores que se puedan explicar mas la
cantidad de accidentes.
56
Prestaciones
Al igual que en el caso de las promociones para la planta CL el factor promociones tiene una
correlación media (-0.62779) pero es de las más altas para esta planta. Como se menciono
anteriormente para medir la percepción que tienen los empleados sobre las prestaciones que
se ofrecen actualmente en la encuesta se les pide a los empleados que califiquen a la
empresa en excelente, bueno, regular o deficiente con respecto a las prestaciones que se
ofrecen. También se les pide que señalen que prestaciones son más importantes para ellos.
En la gráfica podemos observar que aunque la percepción de los empleados sobre las
prestaciones se mantuvo relativamente constante la cantidad de accidentes si estuvo
cambiando aunque si se muestra una relación aunque como se menciono anteriormente es
media.
Prestaciones planta CL
00.5
11.5
22.5
33.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Ind
ice
Mo
ral
0
5
10
15
20
Acc
iden
tes
Prestaciones Acc. Totales
Concluimos que al igual que en el caso de las promociones se debe buscar que otros factores
estuvieron relacionados con la cantidad de accidentes para poder concluir al respecto
En general como se observa en la gráfica si agrupáramos los factores para determinar que
tipo de necesidad es más importante satisfacer para los empleados en esta empresa podemos
ver que los factores mas correlacionados con la cantidad de accidentes son los factores
relacionados con la satisfacción de la necesidad de logro, a través de las promociones,
prestaciones, la capacitación, los sueldos, etc.
57
Por lo tanto, en esta planta los principales esfuerzos que debe hacer la compañía para motivar
a sus empleados deben ser enfocados a la parte monetaria de los incentivos dado que para
ellos esta es una de las partes más importantes.
4.2.2 Conclusiones Generales
De acuerdo a lo anterior en la planta OX los factores más correlacionados con la cantidad de
accidentes están relacionados con las interacciones entre las personas (factores tales como
la supervisión, el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y el reconocimiento),
mientras que en la planta CL los factores más correlacionados con la cantidad de accidentes
están relacionados con el dinero (factores tales como las prestaciones, las promociones, los
sueldos y salarios y las oportunidades de desarrollo).
Estos resultados nos muestran que a pesar de ser plantas dentro de una misma empresa, los
climas organizacionales son muy diferentes y que es necesario tener cuidado a la hora de
generalizar los motivadores, ya que en cada una de las plantas los empleados tienen
necesidades distintas y deben ser tratadas de manera diferente. Observamos que mientras
uno de los climas esta básicamente enfocado a la necesidad de afiliación y otro de ellos esta
enfocado a la necesidad de logro. Es por esta razón que los esfuerzos que la empresa realice
para aplicar políticas de manera global deben estar presentados de diferente manera para
cada una de las plantas tomando en cuenta la naturaleza de las mismas.
58
Resultados por plantas
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
Trabajo en equipo Comunicación Reconocimiento Capacitación Promociones Condiciones de
t raba jo
Sueldos y Salarios Prestaciones Part ic ipacion en
círculos
Relaciones
Interpersonales
Supervisión Oportunidades de
D e s a r r o l l o
Valores IndiceMoral
Planta OX Planta CL
En conclusión al analizar los factores anteriores en base a estos criterios para clasificar la
fuerza de la correlación obtenemos que:
Planta Planta
OX CL OX CL
Trabajo en equipo -0.6455 -0.2618 Media Débil
Comunicación -0.5417 -0.4862 Media Media
Reconocimiento -0.6141 0.1434 Media N/A
Capacitación -0.5621 -0.5869 Media Media
Promociones -0.0122 -0.6642 Débil Media
Condiciones de trabajo -0.683 0.2261 Media N/A
Sueldos y Salarios -0.5698 -0.5734 Media Media
Prestaciones -0.9444 -0.6277 Fuerte Media
Participación en círculos -0.2722 -0.0511 Débil Débil
Relaciones Interpersonales -0.6212 -0.3758 Media Débil
Supervisión -0.7277 -0.518 Fuerte Media
Oportunidades de Desarrollo 0.2303 -0.5399 N/A Media
Valores -0.482 -0.054 Media Débil
Índice de Moral -0.4082 -0.5406 Media Media
En esta tabla podemos observar que los factores que tienen una correlación alta en por lo
menos una de las plantas son las prestaciones con una correlación negativa de 0.9444 y la
supervisión con una correlación negativa de 0.7277. También se observa que la participación
en círculos tiene una correlación negativa débil en ambas plantas (0.2722 y 0.0511).
59
Como se muestra en la gráfica existen factores que se compartan similarmente en las dos
plantas, mientras que en otros factores hay diferencias muy marcadas. A continuación se
muestra un análisis de estos factores.
Factores con comportamiento similar
Los factores de sueldos y salarios, capacitación y comunicación tienen una correlación similar
en las dos plantas. Como podemos observar en la gráfica estas correlaciones son medias, ya
que están entre 0.5 y 0.6.
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
Comunicación Capacitación Sueldos y Salarios
Planta OX Planta CL
De acuerdo con estos resultados los programas de seguridad que la compañía implante deben
estar enfocados a fomentar las conductas seguras a través de un buen salario, capacitar a los
operadores adecuadamente y comunicar efectivamente las políticas de la empresa.
Afortunadamente la mayoría de los programas de seguridad actuales enfocan sus esfuerzos a
la capacitación y la comunicación efectiva de las políticas de seguridad, además de dar
incentivos económicos a los operadores por no tener accidentes.
De acuerdo con estos resultados esos programas pueden funcionar de manera general en
todas las plantas de la compañía, pero en cada planta deben enfatizarse otros factores que los
empleados perciben como más importantes de acuerdo con la encuesta de clima
organizacional.
60
Factores con comportamiento diferente
De acuerdo con los resultados podemos observar que los factores de prestaciones, relaciones
interpersonales, supervisión e índice de moral tienen correlaciones entre media y baja con
algunas diferencias aunque no muy marcadas.
00.10.20.30.40.50.60.70.80.9
1
IndiceMoral RelacionesInterpersonales
Supervisión Prestaciones
Planta OX Planta CL
Observamos que en el caso del índice de moral las correlaciones están entre media y baja,
con diferencias de poco mas de 0.1 entre ellas. La diferencia mas marcada se encuentra en el
factor de prestaciones con 0.3 de diferencia, pero nos damos cuenta de que a pesar de esta
diferencia las correlaciones se encuentran entre media y alta por lo que podemos deducir un
comportamiento similar en las dos plantas con respecto a este factor. En los factores de
supervisión y relaciones interpersonales observamos una diferencia de 0.2 entre el
comportamiento de los factores en la planta OX y la planta CL. En el caso del factor relaciones
interpersonales la correlación en la planta CL queda como baja mientras que en la planta OX
puede ser considerada como media, en cambio en el factor supervisión las dos plantas
presentan una correlación media.
Factores con comportamiento completamente diferente
En el caso de los factores como trabajo en equipo, reconocimiento, promociones, condiciones
de trabajo, participación en círculos, oportunidades de desarrollo y valores, el comportamiento
del factor en cada planta se comporto de manera muy distinta.
61
Como podemos observar en la gráfica el factor trabajo en equipo de casi 0.4 de tal manera
que mientras en la planta OX la correlación es fuerte en la planta CL la correlación es entre
media y baja. En el caso de los factores como reconocimiento, condiciones de trabajo y
valores observamos que mientras en la planta OX presentan correlaciones fuertes en la planta
CL no tienen ninguna correlación y en el caso de promociones y oportunidades de desarrollo
se presenta la situación contraria.
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
Trabajo enequipo
Reconocimiento Promociones Condiciones detrabajo
Oportunidadesde Desarrollo
Valores
Planta OX Planta CL
Analizando cada uno de estos factores en particular, observamos por ejemplo en el caso del
factor trabajo en equipo, que mientras en la planta OX el valor de trabajo en equipo aumento y
los accidentes disminuyeron, en la planta CL los accidentes aumentaron y aunque el valor
trabajo en equipo disminuyo, esta tendencia no se muestra en todos los años.
Trabajo en equipo
00.5
11.5
22.5
33.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
0
5
10
15
20
Planta CL Planta OX Acc. Planta Cl Acc. Planta OX
62
En cuanto al factor reconocimiento, podemos observar que en la planta CL no hay una
relación inversa entre los accidentes y el valor del factor reconocimiento, mientras que en la
planta OX si hay una relación inversa ya que mientras aumenta el valor de reconocimiento
diminuye la cantidad de accidentes.
Reconocimiento
0
0.5
11.5
2
2.53
3.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
0
5
10
15
20
Planta CL Planta OX Acc. Planta Cl Acc. Planta OX
También si observamos el comportamiento del valor del factor condiciones de trabajo en la
planta OX y la planta CL podemos observar que aunque los accidentes fueron variando en la
planta CL el valor del factor condiciones de trabajo se mantuvo aproximadamente constante,
mientras que en la planta OX se observa que al aumentar el valor del factor condiciones de
trabajo los accidentes disminuyeron.
Condiciones de trabajo
00.5
1
1.5
2
2.53
3.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
0
5
10
15
20
Planta CL Planta OX Acc. Planta Cl Acc. Planta OX
63
Por otro lado, los factores de promociones y oportunidades de desarrollo muestran una alta
correlación en la planta CL, mientras que en la planta OX no tienen ninguna correlación. En la
gráfica podemos observamos que el valor de promociones se mantuvo relativamente
constante durante el periodo de estudio, mientras que en el caso de la planta CL cuando
aumento el valor del factor promociones disminuyeron los accidentes.
Promociones
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
1999 2000 2001 2002 2003
Año
0
5
10
15
20
Planta CL Planta OX Acc. Planta Cl Acc. Planta OX
En el caso del factor oportunidades de desarrollo sucede algo muy similar, con la diferencia de
que la correlación entre los accidentes y el valor del factor oportunidades de desarrollo en la
planta CL es menor.
Oportunidades de Desarrollo
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
0
5
10
15
20
Planta CL Planta OX Acc. Planta Cl Acc. Planta OX
64
Debemos recordar que estos resultados deben tomarse con cautela respecto a las
conclusiones que se pueden sacar ya que la manipulación de la información no fue la correcta
y por lo tanto se deben tener reservas en este punto. De cualquier manera, debemos observar
que de forma general en la planta OX los factores con correlaciones más altas están
relacionadas con satisfacer la necesidad de afiliación, mientras que en la planta CL las
correlaciones mas altas se refieren a satisfacer la necesidad de logro.
Como conclusión podemos mencionar que de acuerdo con los resultados los factores en los
cuales las dos plantas muestran consistencia en su relación con los accidentes son las
prestaciones, los sueldos y salarios y la capacitación. Esto nos da una idea de cuales son los
factores que se podrían considerar como generales en la compañía y en los cuales la empresa
puede prestar atención como corporativo y dejar que cada una de las plantas tome decisiones
sobre como mejorar en el clima de su planta en base a los resultados obtenidos. Como se
menciona mas adelante, en los últimos años la empresa ha desarrollado un plan de beneficios
general que nos permite observar como atacaron el problema y trataron de mejorar la
percepción de sus empleados en cuanto a las prestaciones que tiene la empresa.
Desafortunadamente no se tiene información suficiente para determinar cual ha sido el
impacto de este nuevo plan de beneficios sobre la cantidad de accidentes, por se recomienda
realizar un estudio posterior sobre esto ya que como observamos las prestaciones son uno de
los principales factores relacionados con los accidentes en esta compañía.
También observamos que hubo casos en los que se presento una correlación débil en alguna
de las plantas, mientras que en la otra planta la correlación fue media. Tal es el caso del
trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y los valores en la planta CL y las
promociones en la planta OX.
También podemos observar nuevamente que las plantas se comportaron de manera diferente
ya que como se observa en la tabla y ya mencionamos anteriormente el trabajo en equipo y
las relaciones interpersonales muestran una correlación baja en la planta CL mientras que en
la planta OX están entre los factores con más alta correlación.
Por otro lado, de acuerdo con estos resultados podemos ver que la participación en círculos
tiene una correlación muy baja con la cantidad de accidentes, aún en la planta donde la
necesidad de afiliación es la más importante. Esto se debe probablemente a que las preguntas
65
de la encuesta de clima organizacional que se refieren a la participación en círculos no están
plantadas de la manera correcta, lo que ocasiona que los resultados no sean congruentes.
Además observando los resultados de la encuesta (ver anexo 2) podemos ver que la mayoría
de los resultados están alrededor del 3 lo cual se debe a que la escala de medición esta mal
diseñada y la mayoría de los encuestados tienden a contestar en la parte central de la escala.
Por lo tanto se propone que además de replantear las preguntas de la encuesta se rediseñe la
escala de medición de tal manera que no existan valores medios, o se motive a los empleados
a contestar la encuesta de una manera más honesta. Regularmente las principales razones
por las cuales los resultados pueden comportarse de esta manera son que los empleados no
le dan la suficiente importancia a la encuesta o bien que tienen miedo a las represalias que
pueden tener sus respuestas. Se puede buscar motivar a los empleados explicándoles los
beneficios de conocer el clima organizacional y motivándolos a contestar la encuesta si es
necesario de forma anónima. De esta manera los resultados van a ser más confiables ya que
el instrumento de medición nos permitirá conocer realmente el clima organizacional de la
empresa.
66
Capitulo 5 Conclusiones y recomendaciones
5.1 Introducción
Después de analizar los resultados se presentan las conclusiones a las que se llego con estos
resultados. En este capitulo se menciona primeramente la comprobación de nuestra hipótesis
y algunas observaciones sobre los resultados obtenidos.
5.2 Conclusiones
Primeramente observamos que los resultados son congruentes con nuestras hipótesis ya que
los resultados nos dan evidencia de que el factor que presenta una correlación fuerte en
ambas plantas son las prestaciones y como se mencionó dentro del marco teórico en el caso
de México uno de los motivadores más importantes es el dinero.
Este resultado también es congruente con la experiencia que se tiene en la industria donde los
incentivos económicos como premios por la no accidentabilidad son uno de los programas de
seguridad más comunes y eficaces. Podemos concluir que este estudio presenta evidencia
estadística para sustentar el porque este tipo de programas funcionan.
Por otra parte el estudio también es congruente con la bibliografía que sostiene que cada
organización tiene su propio clima que puede definirse como la suma de las percepciones de
la forma en que una organización trata con sus miembros y ambientes ya que se mostró que
aunque las dos plantas son del mismo giro y pertenecen a una misma organización global
cada una tiene un clima propio donde los factores relacionados con la accidentabilidad son
diferentes entre si.
En la planta OX los principales motivadores de los operadores son los factores interpersonales
por lo que podemos concluir que el clima de esta planta valora más los esfuerzos que se
realizan a favor de las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo. En plantas con este
tipo de clima podemos proponer que se realicen equipos interdiciplinarios para proponer
mejoras en seguridad y elaborar concursos donde se otorgue como premio a los
departamentos más seguros reuniones fuera del trabajo o recreaciones deportivas. Dado que
en este clima el reconocimiento también es muy valorado, otro tipo de premios que se deben
considerar son los premios por días sin accidentes, en los que se reconoce públicamente al
67
operador y a las áreas que no han tenido accidentes en un período de tiempo. También
podemos concluir que en este tipo de clima la supervisión es un factor muy importante para la
seguridad por lo que es sumamente importante que los supervisores estén debidamente
capacitados en todas las normas de seguridad de sus áreas y tengan la responsabilidad de
ser ejemplo para los operadores en toda la planta. Como se menciono anteriormente en este
tipo de climas un buen liderazgo puede significar la diferencia entre una planta con muchos
accidentes y una planta con pocos accidentes.
En la planta Cl los principales motivadores de los operadores son los factores monetarios por
lo que este clima está más enfocado a recibir premios económicos por sus esfuerzos a favor
de la calidad y la seguridad. En este tipo de climas (probablemente el más común en México)
los esfuerzos en seguridad que funcionan mejor son los premios económicos por días sin
accidentes, los premios económicos al área que tenga menos accidentes, etc. Cabe aclarar
que para este tipo de climas las oportunidades de desarrollo también son muy importantes así
que se debe de considerar premiar a los operadores que realicen su trabajo, no solo de la
mejor manera sino también de la manera más segura, con ascensos o promociones en su
trabajo.
En general los factores en los cuales las dos plantas muestran consistencia en su relación
con los accidentes son las prestaciones, los sueldos y salarios y la capacitación. Cabe
mencionar que la empresa ha desarrollado un plan de beneficios para los empleados que
contempla principalmente estos factores (ver Anexo 4), ya que se enfoca en darle
prestaciones superiores a las de la ley a sus empleados, sueldos competitivos y se
compromete a capacitar a sus empleados para lograr la mejora continua, y de esta manera
mejorar la productividad de su empresa teniendo motivado a su personal.
5.2 Ventajas para la empresa
Los resultados de este estudio son básicamente una herramienta para la toma de decisiones
ya que permiten a la empresa determinar cuales son los factores en los cuales es necesario
poner atención para mantener un bajo índice de accidentabilidad. Con los resultados de este
estudio se pueden justificar gastos como por ejemplo en promociones o prestaciones ya que
se observa que este tipo de esfuerzos afectan no solo la percepción que los empleados tienen
68
de la empresa sino también la cantidad de accidentes que suceden y por lo tanto vale la pena
invertir en ellos.
También debemos considerar la importancia que tiene este estudio al momento de seleccionar
el mejor tipo de programa de seguridad industrial, ya que como se observo en los resultados
esta empresa es debe tener cuidado a la hora de generalizar los programas e incentivos ya
que dentro de una misma empresa tiene varios tipos de climas organizacionales donde a sus
empleados les interesan diferentes cosas. Por lo tanto se debe buscar contar con programas
que balanceen las diferentes necesidades de los empleados tienen como son la necesidad de
logro y la necesidad de afiliación.
Otra de las ventajas de este estudio es que permite al departamento de reclutamiento y
selección tener pautas claras sobre el tipo de persona que mejor se desempeñaría en cada
planta de acuerdo con la forma en que cada personalidad se adapta al clima organizacional.
Otra ventaja muy importante de este estudio es que nos permite determinar cuales son los
factores en los que debemos poner mas atención, por ejemplo si es necesario mejorar un
factor que afecta directamente a la seguridad y otro que no lo hace, los resultados de este
estudio nos permiten tener una guía para tomar la mejor decisión.
Por otra parte gracias a este estudio es posible realizar una encuesta de clima organizacional
que mida de una manera mas efectiva los factores importantes para la empresa y analizar los
datos de una manera mas eficiente.
69
Capitulo 6 Limitaciones del estudio y recomendaciones
6.1 Introducción
Los resultados de este estudio como los de cualquier otro estudio deben tomar en cuenta
ciertas restricciones para si aplicación. En este caso al momento de querer generalizar los
resultados de este estudio debe recordarse que presenta varias limitaciones que cabe
mencionar:
6.2 Instrumento de Medición
Primeramente de acuerdo a este análisis podemos concluir que el instrumento de medición
que se esta utilizando no es el adecuado. Pudimos observar que algunas de las preguntas no
están planteadas de la manera correcta, además de que algunas de ellas tienden a ser
repetitivas. Por otro lado el orden de las preguntas no es el adecuado ya que en estudios
realizados para la elaboración y aplicación de instrumentos de medición de la percepción de
los clientes se ha comprobado que al poner todas las preguntas de una misma dimensión
seguidas se puede afectar la veracidad de las respuestas de las personas que contestan el
instrumento, por lo que se recomienda que las preguntas se ordenen al azar.
En general para este punto se recomienda que se desarrolle un nuevo instrumento de
medición del clima organizacional apoyándose en herramientas tales como el Servqua,l que es
una herramienta probada para medir la calidad en el servicio a través de la medición de las
percepciones y expectativas de los clientes, así como también realizar entrevistas con
expertos y grupos de enfoque para determinar cuales son los factores claves que deben
incluirse en la encuesta para medir el clima organizacional. Para elaborar este nuevo
instrumento también se debe de tomar en cuenta que los enunciados estén realizados de la
manera correcta, que no se empleen dobles negaciones y que las frases sean asertivas.
El instrumento que actualmente el departamento de recursos humanos esta utilizando se
utiliza desde hace más de 10 años por lo que se confirma la necesidad de elaborar un
instrumento de medición del clima organizacional que cumpla con las necesidades actuales de
la empresa.
70
6.3 Escala de Medición
Observamos que la escala de medición esta mal diseñada ya que la mayoría de las personas
contestaron en el numero intermedio (3) para no comprometerse con una respuesta positiva o
negativa. Se recomienda que además de elaborarse un nuevo instrumento de medición se
realicen las pruebas estadísticas correspondientes para validar la escala de medición de este
nuevo instrumento.
6.4 Manejo de los datos
Dado que para este estudio se recibieron los resultados de las encuestas de clima
organizacional ya procesadas cabe hacer la aclaración de que se deben tomar precauciones
para generalizar los resultados del estudio ya que como se menciono en la sección de análisis
los datos fueron continuizados incorrectamente, además de que la cantidad de datos que se
tienen para realizar los estudios estadísticos es pequeña.
6.5 Factores externos reflejados en la accidentabilidad
Es importante mencionar que en la encuesta de clima organizacional no se toman en cuenta
factores que pueden haber influido la cantidad de accidentes y de los cuales no se tiene
información para este estudio como son: cambio de maquinaria, cambio de metodologías de
operación, cambios en el medio ambiente, estandarización de instrucciones de trabajo,
capacitación a los operadores por área, etc.
Por otro lado en este estudio no se toman en cuenta los efectos de las mejoras en la calidad o
de los programas de seguridad que pueden haber afectado la cantidad de accidentes que
ocurrieron en el periodo de 5 años que contempla el estudio.
Además de todo lo anterior para futuras investigaciones y con base en este estudio se
propone realizar algún tipo de experimentos para determinar si el factor de prestaciones es el
más importante para las empresas mexicanas. También se propone analizar los accidentes
por área para determinar si hay áreas de la empresa donde vale la pena emplear más
recursos para mejorar la seguridad.
71
6.6 Recomendaciones a futuro
Como se menciono anteriormente este estudio presenta algunas limitaciones por lo que sus
resultados deben tomarse con cautela, sin embargo presenta una guía para la toma de
decisiones y para el entendimiento de las relaciones que tiene el clima organizacional con los
accidentes en una planta química.
Como resultado de este estudio se recomienda realizar un nuevo instrumento de medición del
clima organizacional, replanteando las preguntas del mismo y cambiando la escala de
medición, así como determinar si la manera en que se presentan los indicadores es la más
adecuada, ya que como se menciono anteriormente continuizar la escala elimina las
posibilidades de darle un tratamiento estadístico correcto a los datos.
De este estudio también se desprenden algunas ideas para futuros estudios, por ejemplo, es
conveniente realizar un estudio en el cual se tomen en cuenta no solo los factores internos que
influyen en la percepción del clima organizacional, sino también los factores externos como
pueden ser el cambio de dirección, el cambio en la forma de trabajo, nuevas políticas de
calidad, nuevas políticas de seguridad, etc. para de esta manera determinar el efecto de cada
uno de estos factores y poder tomar decisiones al respecto.
También se recomienda realizar un estudio en el cual se consideren otros aspectos relativos a
la cantidad de accidentes que no fueron considerados en este estudio como son la cantidad de
producción, el porcentaje de utilización de la maquinaria, la rotación del personal, las horas de
capacitación que se dieron a los operadores, el riesgo de cada actividad, etc.
Otro análisis que se puede hacer para ampliar este estudio, consiste en segmentar los
accidentes no solo por accidente incapacitante y no incapacitante, sino también por el tipo de
accidente, complementando la información de cantidad de accidentes con la información de la
investigación de los accidentes para determinar si los accidentes se deben a errores humanos
o la maquinaria, de tal manera que se puedan dividir los accidentes que se debieron a errores
humanos y relacionarlos con los factores de clima organizacional. También con esta
información se pueden correlacionar algunos factores específicos con tipo de accidentes mas
frecuentes, por ejemplo, observar la relación entre los accidentes que suceden en trabajos
donde solo hay una persona y el valor trabajo en equipo.
72
6.7 Aplicación de este estudio en otras empresas
Aunque este estudio fue realizado en una planta química, podemos utilizar la metodología aquí
empleada para trasladar este estudio a otras plantas, de este mismo giro o de otro giro
industrial.
Dado que la metodología que se siguió consistió en utilizar la encuesta de clima
organizacional de la empresa y en base a los resultados de la encuesta correlacionar los
distintos factores que la encuesta considera con los accidentes esta metodología puede ser
fácilmente exportada a otras plantas que ya cuenten con una encuesta de clima
organizacional.
Como se demostró en este estudio cada empresa tiene un clima organizacional distinto y es
importante considerar los factores importantes para cada empresa de tal manera que la
encuesta de clima organizacional pueda reflejar fielmente las percepciones de los empleados.
Una vez identificados los factores organizacionales más importantes, se correlacionan con la
cantidad de accidentes en la planta y de esta manera es posible encontrar cuales son los
factores que se relacionan mas con los accidentes. Es importante que los datos recolectados
de la encuesta de clima organizacional que se aplique en la empresa se manejen de manera
estadísticamente correcta, para que las conclusiones que se obtengan puedan considerarse
como validas.
Es de esperarse que los resultados este estudio en distintas empresas muestren que los
factores que se obtengan como relevantes pueden ser clasificados en las tres necesidades
que se mencionan en este estudio, la necesidad de logro, la necesidad de poder y la
necesidad de afiliación.
73
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Sloan Management Review, Vol. 30 No. 1, pp. 53-65.
77
Anexo 1 Encuesta de clima laboral
EL CUESTIONARIO QUE PRESENTAMOS A CONTINUACION TIENE EL FIN DE CONOCER EL CLIMA DE TRABAJO EN LA EMPRESA. Este estudio no es de individuos o personas específicas, sino de un grupo de colaboradores tomados en conjunto. El cuestionario es TOTALMENTE ANONIMO. Tampoco es un exámen, no hay respuestas buenas ó malas, lo importante es tú verdadera opinión, y que contestes en la forma más honesta y sincera. Desde ahora queremos agradecerte tu cooperación. No olvides: ser franco, ser justo, inicia con el número 1 y completa en orden, por favor. Tómate el tiempo necesario y NO CONSULTES a tus compañeros de trabajo sobre como contestar alguna pregunta; danos tus propias opiniones con toda honestidad.
78
PARA INDICAR TU RESPUESTA A CADA PREGUNTA, COLOCA SENCILLAMENTE UNA (X) EN EL ESPACIO A LA FRASE QUE EXPRESA CON MAYOR APROXIMACION TU PROPIA OPINION. 1. Unidad a la que perteneces PI CL QI OX FT 2. Edad 24 años o menos ( ) Entre 25 y 35 años ( ) Entre 36 y 45 años ( ) Entre 46 y 55 años ( ) 56 o más ( ) 3. Antiguedad en la Empresa Menos de un año ( ) 1 a 4 años ( ) 5 a 9 años ( ) 10 a 20 años ( ) más de 20 años ( ) 4. Puesto que ocupas en la Empresa Colaborador de Producción ( ) Colaborador de Mantenimiento ( ) Colaborador de Laboratorio ( ) Secretaria ( ) Auxiliar ( ) Profesionista ( ) Responsable de Area ( ) Facilitador (Supervisor) ( ) Otro ¿Cuál? 5. Sexo Masculino ( ) Femenino ( )
79
6. Estado Civil Soltero ( ) Casado ( ) Otro Estado ¿Cual? 7. Consideras que tu trabajo actual te ofrece: Si No Buenas condiciones de trabajo Un trabajo interesante Un buen salario Un futuro mejor Seguridad y estabilidad Desarrollo personal 8. Señala los tres aspectos que más influirían para que dejaras de trabajar en Empresa Marca del 1 al 3 siendo en 1 el que más influiría. Encontrar mejor oportunidad de trabajo Tú tipo de trabajo Los turnos Los salarios Las condiciones de trabajo Demasiada presión en el trabajo Un trabajo más interesante Otro 9. Se toman medidas ante tus sugerencias ó propuestas en mejoras? Nunca En ocasiones Siempre 10. Como calificarías a tu Jefe inmediato en los siguientes aspectos Excelente Bueno Regular Deficiente a) Trato igual y equitativo
80
b) Resolución de quejas o problemas c) Expllicación clara sobre el trabajo a realizar d) Comunicación sobre la Empresa y planes futuros e) Entrenamiento en el puesto f) Acceso a la información para realizar el trabajo g) Entrega de equipo, herramientas y suministros necesarios para hacer el trabajo. h) Da oportunidad de capacitarse i) Fomenta el trabajo en equipo 11. Mis quejas o reclamaciones son atendidas
Si No Porque 12. Cómo aplica tu jefe las medidas de disciplina o corrección cuándo alguien comete un error. Se exalta y llama la atención frente a los demás ( ) Es bastante directo, pero llama la atención en privado ( ) Corrige en privado y dá sugerencias de mejora ( ) 13. Como calificarías a la Empresa en los siguientes aspectos Excelente Bueno Regular Deficiente a) Interes por su gente y trato b) La compañía reconoce a su gente c) Entrenamiento y capacitación dentro de la empresa e) Oportunidades de desarrollo f) Equipo y recursos para hacer el trabajo g) Comunicación con sus colaboradores sobre la Compañía y planes futuros h) Tarifa de Salarios y Sueldos para su puesto
81
i) Prestaciones a los colaboradores j) Oportunidades de mejora k) Eventos deportivos y recreativos 14. Cómo es el mando o supervisión que predomina en tú Departamento Autoritario ( ) De apoyo, brinda ayuda y fomenta el trabajo en equipo ( ) Otro ( ) Cuál? 15. Comparados con otras Empresas, los sueldos y salarios de esta Empresa son Bajos ( ) Dentro del promedio ( ) Superiores al promedio ( ) No sé ( ) 16. La gente de la Empresa permanece por: (ordena por importancia del 1 al 6, siendo el 1 el más importante). Seguridad en el Trabajo ( ) Buenos salarios y prestaciones ( ) Por el compañerismo que hay ( ) Por la cooperación mutua ( ) Por no tener otra opción ( ) Porque hay oportunidad de desarrollo ( ) Otra ( )Cuál? 17. El tipo de relaciones interpersonales que predominan en esta Empresa son: (ordena del 1 al 4, siendo el 1 el más importante). Competencia interna ( ) Apoyo entre los compañeros ( ) Relaciones de respeto ( ) A la gente nada más le interesa lo suyo ( ) Otra ( )Cuál? 18. Ordena iniciando con el número 1 lo que te causa más presión al hacer tú trabajo si escoges la opinión nada continua con la pregunta 19. Supervisión excesiva ( ) El tiempo ( )
82
La cantidad de trabajo ( ) La falta de recursos ( ) El lograr la calidad requerida ( ) La falta de entrenamiento ( ) Otra ( )Cuál? Nada me causa presión ( ) 19. Considerando la respuesta de la pregunta 17, ¿ Como te sientes con éste efecto de presión? Te gusta, trabajas mejor ( ) Te disgusta, te altera ( ) Te dá igual ( ) 20. Que opinan tus compañeros a dedicarle tiempo fuera de horas de trabajo en actividades de grupo como los círculos de TQC. No les gusta ( ) Si les gusta ( ) Les da igual ( ) No sé ( ) Por qué? 21. Que piensas de dedicarle tiempo adicional a tú jornada de trabajo. No me gusta ( ) Me dá igual ( ) Me gusta ocasionalmente ( ) Me gusta ( ) Por qué? 22. Crees que la carga de trabajo está bien distribuida en tu depto. Si ( ) No ( ) Por qué? 23. Que piensa tú familia de esta Empresa Que es una buena empresa ( ) No le agrada la empresa ( ) No sabe nada ( ) Por qué?
83
24. A que aspectos de la empresa le dá importancia tú familia (ordene del 1 al 6, siendo el 1 el más importante) A los salarios ( ) Al apoyo en becas ( ) Fiestas familiares ( ) A mi educación y desarrollo ( ) A las oportunidades que hay de mejora ( ) A las prestaciones ( ) Otro 24b. A que prestaciones le das más importancia (jerarquiza iniciando con el número 1 para el que tiene más importancia). Despensa ( ) Bonos de despensa ( ) Aguinaldo ( ) Becas ( ) Premios por puntualidad y asistencia ( ) Juguetes para los hijos en navidad ( ) Ayudas por nacimiento y defunción ( ) Fondo de ahorro ( ) Comedor ( ) Torneos deportivos ( ) Vacaciones y prima vacacional ( ) Otro 25. Señala en que evento y/o equipo deportivo participas a) Torneos interiores ( ) Equipos representativos ( ) Eventos de integración ( ) Pesca ( ) Dominó ( ) Boliche ( ) No participo ( ) Otro b) Si tu respuesta es no participo, porqué no participas ( ) No me gusta jugar ( ) No tengo tiempo ( ) No conozco los eventos ( ) No me gusta convivir ( ) No me interesa ( ) No hay lo que me gusta ( )
84
Otro 26. Que piensas en relación a las oportunidades de promoción Si hay oportunidades ( ) No hay oportunidades ( ) Oportunidades limitadas ( ) 27. Que piensas de la capacitación en esta Empresa No va de acuerdo a mis necesidades ( ) Va de acuerdo a las necesidades de mi trabajo ( ) Es muy completa y me ayuda aún fuera del trabajo ( ) No me ayuda ( ) 28. Que piensas de invertir tiempo en capacitación No lo veo necesario en este momento ( ) Lo veo necesario para mi puesto ( ) Creo que podría beneficiarme a mí y a la Empresa ( ) 29. Como te sientes con el desarrollo personal que has experimentado en esta Empresa No he crecido ( ) He logrado crecimiento personal ( ) Me siento autorrealizado ( ) 30. Que piensas de los sop´s Me facilitan el trabajo ( ) Me complican mi trabajo ( ) Los tengo que cumplir ( ) No los tengo a mi alcance ( ) Otro 31. Con respecto a la seguridad de tú área de trabajo, evalúa los siguientes aspectos: Excelente Bueno Regular Deficiente a) Orden y limpieza b) Iluminación
85
c) Ventilación d) Ruido e) Polvo f) Equipo g) Maquinaria h) Otro 32. Como sientes que son aplicadas las cláusulas al Contrato Colectivo de Trabajo Se cumplen ( ) No se cumplen ( ) No se ( ) 33. Enumera en dónde crees tú que inciden en mayor grado los problemas laborales en Empresa iniciando con el número 1. a) Ausentismo ( ) b) Accidentes ( ) c) Malas conductas ( ) d) Faltas de respeto ( ) e) Mala calidad de productos ( ) f) Promociones de puesto ( ) g) No hay problemas ( ) h) No seguir procedimientos ( ) i) Comunicación deficiente ( ) Otro Cuál? 34. Señale de que manera la Empresa toma en cuenta a su gente Si No a) Estímulo de los Jefes b) Incremento de sueldo c) Premios d) Eventos Recreativos e) Eventos de premiación f) Promociones de puesto
86
Otro Cuál? b)De que otra manera la Empresa puede tomar en cuenta o reconocer a su gente 35. Cuáles de los siguientes aspectos la Empresa toma en cuenta o reconoce de su gente Si No No se a) Un trabajo bien hecho b) Asistencia c) Puntualidad d) Participación en equipo e) Capacitación f) Antiguedad g) Buena conducta h) Reducción de gastos ó costos i) Participación en eventos deportivos j) Aportación de nuevas ideas 36. La imagen que la Empresa tiene en la comunidad es Buena ( ) Mala ( ) No se ( )
MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACION Y EL TIEMPO QUE LE DEDICASTE A CONTESTAR ESTA ENCUESTA
87
Anexo 2 Resultados de las encuestas de clima laboral
Planta CL
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Trabajo en
equipo 2.5 3 2.5 2.3 2.3
Comunicación 2.7 3 2 1.5 2
Reconocimiento 2.7 2.4 2 2.4 2.6
Capacitación 2.5 2.5 2.2 2 2.2
Promociones 2 1.5 1.8 1.5 1.8
Condiciones de trabajo 2 2.2 2.3 2 2.4
Sueldos y Salarios 2.5 2.5 2.3 2.3 2.2
Prestaciones 3 3 2.6 2.5 2.4 Participacion en
círculos 1.5 2 2 1.5 1.8
Relaciones Interpersonales 3 2.5 2.2 2.1 2.7
Supervisión 2.6 2.7 2.2 1.5 2.3
Op. Desarrollo 2.5 2.5 2 1.6 2.1
Valores 2.5 2.5 2 2.5 2
IndiceMoral 2.5 2.5 2.1 2 2.1
Planta PI
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Trabajo en
equipo 3 3 3 2.5 3.3
Comunicación 2.8 2.8 2.4 2.5 2.6
Reconocimiento 2.9 2.8 2.7 3.2 2.8
Capacitación 2.6 3 3.4 3 3
Promociones 2 2.2 2 2 2.5
Condiciones de trabajo 2.5 2.3 2.2 2.5 2.4
Sueldos y Salarios 3 2.8 2.4 2.8 2.7
Prestaciones 3 3 3 3.2 3.2
Participacion en círculos 2 2 2 2.5 2.4
88
Relaciones Interpersonales 3 2.5 2.5 2.7 2.8
Supervisión 3 3 2.7 2.8 2.8
Op. Desarrollo 2.9 3 2.5 2.5 2.5
Valores 2.5 2.7 2.5 2.8 2.5
IndiceMoral 2.7 2.7 2.6 2.7 2.7
Planta QI
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Trabajo en
equipo 2.7 3 3 3.2 2.8
Comunicación 2 2.5 2.8 2.8 2.9
Reconocimiento 2 2.5 2.5 2.8 2.6
Capacitación 2 2.5 2.8 3 3
Promociones 2 1.5 2 2.7 2.5
Condiciones de trabajo 2.7 2.5 2.8 2.8 2.8
Sueldos y Salarios 2.3 2 2.5 2.7 2.4
Prestaciones 2.5 3 2.8 3 2.7
Participacion en círculos 2 2.5 2 2.4 2.5
Relaciones Interpersonales 2.7 2.5 2.7 2.8 3
Supervisión 2.7 2.7 2.9 3 3
Op. Desarrollo 2 2 2.5 2.7 2.5
Valores 2.5 2 2.5 2.8 2.9
IndiceMoral 2.2 2.4 2.6 2.8 2.7
Planta OX
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Trabajo en
equipo 3 3.3 3 3 3.2
Comunicación 3 3 2.7 3 3.1
Reconocimiento 2.5 3.2 2.7 2.6 2.9
Capacitación 2.7 3.3 2.7 2.8 2.9
Promociones 2.4 2 2 2 2.5
Condiciones de trabajo 2.5 3 2.5 2.7 2.7
89
Sueldos y Salarios 2.5 3 2.8 2.5 3
Prestaciones 2.7 3 2.7 3 3
Participacion en círculos 2 2 2 2.1 2
Relaciones Interpersonales 3 3 3 3.5 3.3
Supervisión 2.7 3 2.5 2.8 2.9
Op. Desarrollo 3 3 2.5 2.4 2.7
Valores 3 3 2.8 3.5 3.1
IndiceMoral 2.9 2.9 2.6 2.9 2.9
Resultados Globales
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Trabajo en
equipo 2.84 3.06 2.84 2.7 2.72 Comunicación 2.5 2.78 2.38 2.46 2.52
Reconocimiento 2.46 2.68 2.42 2.66 2.58 Capacitación 2.46 2.86 2.68 2.68 2.62 Promociones 2.08 1.84 1.96 2.04 2.16
Condiciones de trabajo 2.34 2.46 2.4 2.46 2.46
Sueldos y Salarios 2.5 2.56 2.44 2.54 2.54
Prestaciones 2.78 3 2.78 2.9 2.78
Participacion en círculos 2 2.1 2 2.1 2.14
Relaciones Interpersonales 2.84 2.6 2.56 2.66 2.96
Supervisión 2.7 2.86 2.58 2.54 2.6 Op. Desarrollo 2.52 2.6 2.3 2.32 2.36
Valores 2.54 2.54 2.36 2.82 2.56 IndiceMoral 2.54 2.62 2.42 2.56 2.52
90
Anexo 3 Cantidad de accidentes por planta
Planta CL
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Accidentes Incapacitantes 6 5 5 7 5
Accidentes No Incapacitantes 2 10 5 12 14 Accidentes Totales 8 15 10 19 19
Planta PI
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Accidentes Incapacitantes 5 11 5 5 7
Accidentes No Incapacitantes 19 11 9 20 19 Accidentes Totales 24 22 14 25 26
Planta QI
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Accidentes Incapacitantes 5 5 6 5 5
Accidentes No Incapacitantes 1 1 8 6 9 Accidentes Totales 6 6 14 11 14
Planta OX
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Accidentes Incapacitantes 5 4 5 2 3
Accidentes No Incapacitantes 3 1 2 3 1 Accidentes Totales 8 5 7 5 4
Accidentes Globales
Año 1999 2000 2001 2002 2003 Accidentes Incapacitantes 21 25 21 19 20
Accidentes No Incapacitantes 25 23 24 41 43 Accidentes Totales 46 48 45 60 63
91
Anexo 4 Plan de beneficios
AGUINALDO
Este esta compuesto de dos partes:
La primera es fija y corresponde a 45 días de sueldo.
La segunda será de un día de sueldo por cada año de antigüedad en la empresa.
Estas dos partes se suman y se entregan dentro de los primeros 20 días del mes de
diciembre.
AYUDA POR NACIMIENTO
La empresa concederá hasta dos días de permiso, con goce de salario, en caso de nacimiento
de un hijo del colaborador, quien podrá destinarlo para cualquiera de las opciones que se
describen a continuación:
a) Internar a su esposa en la maternidad.
b) Ir por su esposa a la maternidad al ser dada de alta.
c) Ir a la Oficialía del Registro Civil para registrar a su hijo.
AYUDA POR MATRIMONIO
Como muestra del interés que tiene la Empresa en la formación de nuevos hogares, todo el
personal podrá gozar de descanso de 6 días hábiles y un mes de sueldo, por motivo de
matrimonio.
Los beneficio deberán cubrir los siguientes requisitos:
* Tener como mínimo un año de antigüedad
* El matrimonio debe cumplir con las normas del Contrato Civil y Religioso
* Deberá entregarse una copia del acta de matrimonio o la justificación que determine la
organización.
AYUDA POR DEFUNCIÓN
La empresa también esta presente en los momentos difíciles de su personal.
En caso de fallecimiento de la esposa, padre, madre, hermanos, hijos, abuelos paternos y
maternos del Colaborador, se le concederán dos días de permiso.
Si la defunción es fuera de la ciudad, a mas de 100 kilómetros, hasta por cuatro días, con goce
de salario, previo aviso de la falta.
92
BECAS
Uno de los valores de la Empresa es el brindar a sus colaboradores oportunidades de
educación y desarrollo, teniendo como objetivo que la persona encuentre los caminos para su
autorrealización. Lo importante para la Empresa es que su personal, en todos los niveles,
sienta la oportunidad de crecer, tanto como lo desee.
Teniendo presente este valor, la Empresa concede becas a los colaboradores y a los hijos de
estos.
COMEDOR
Uno de los objetivos de la Empresa, es que su personal pueda disfrutar de alimentos
balanceados higiénicamente preparados cerca del lugar de trabajo.
Se contrata a personal capacitado que prepara, vigila cuidadosamente la combinación y el
valor nutritivo de cada uno de los platillos que componen el menú.
FONDO DE AHORRO
Con el propósito de proteger el aspecto económico de sus colaboradores la Empresa
contempla entre sus prestaciones, el siguiente sistema de ahorro:
Fondo Económico Para el Ahorro de Empleados
Todo colaborador podrá ahorrar hasta un 13% de su sueldo y la empresa aportara una parte
igual a esa cantidad. La suma de ambas se invierte y/o se presta, mediante a un interés, al
mismo personal que esta en el fondo de ahorro.
PLAN DE PROTECCIÓN
La empresa busca garantizar en la medida de lo posible, la protección económica del
colaborador y sus familiares en el caso de que el primero fallezca o quede incapacitado
totalmente.
VACACIONES
Las vacaciones son la mejor recompensa al esfuerzo y a la entrega cotidiana en el trabajo.
En la Empresa, las vacaciones y las primas vacacionales se otorgan de acuerdo a los años de
servicio.
93
SEGURO DE GASTOS MÉDICOS MAYORES
La Empresa se interesa por la salud de sus colaboradores, motivo por el cual ofrece un seguro
de gastos médicos mayores, subsidiando el 50% del costo de la prima del colaborador y su
cónyuge (en caso de estar casado) y el costo de la prima de los hijos es por cuenta del
colaborador financiándose y descontándose por el sistema de nomina.
Además de despensas, días de descanso, créditos, servicio médico, plan de jubilación, premio
anual, uniformes, entre otras prestaciones.
94
Anexo 5 Comportamiento de los factores en el tiempo
Reconocimiento
1.5
1.7
1.9
2.1
2.3
2.5
2.7
2.9
3.1
3.3
1999 2000 2001 2002 2003
A ñ o
Planta QI Planta OX P l a n t a P I P lan ta CL
Comunicación
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1999 2000 2001 2002 2003
A ñ o
Planta QI Planta OX P l a n t a P I P lan ta CL
Capacitación
1.5
1.7
1.9
2.1
2.3
2.5
2.7
2.9
3.1
3.3
3.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Condiciones de trabajo
1.5
2
2.5
3
3.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Sueldos y Salarios
1.5
1.7
1.9
2.1
2.3
2.5
2.7
2.9
3.1
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Prestaciones
2
2.2
2.4
2.6
2.8
3
3.2
3.4
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
95
Relaciones Interpersonales
2
2.5
3
3.5
4
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Supervisión
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Oportunidades de desarrollo
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Indice de moral
1.5
2
2.5
3
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Trabajo en equipo
22.22.42.62.8
33.23.4
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Promociones
1
1.5
2
2.5
3
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
96
Participación en Círculos
1
1.5
2
2.5
3
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
Valores
11.5
22.5
33.5
4
1999 2000 2001 2002 2003
Año
Planta QI Planta OX Planta PI Planta CL
97
Anexo 6 Resultados estadísticos
Planta QI
Trabajo en equipo
1 2 3 4
Comunicación
.5 11.5 2.5
Reconocimiento
.5 11.5 2.5
Capacitación
.51 2 3
Promociones
.5 11.5 2.5
Condiciones de trabajo
.5 11.5 2.5
Sueldos y Salarios
.5 11.5 2.5
Prestaciones
.51 2 3
Participacion en círculos
.5 11.5 2.5
Relaciones Interpersonales
.51 2 3
Supervisión
.51 2 3
Op# Desarrollo
.5 11.5 2.5
Valores
.5 11.5 2.5
IndiceMoral
.5 11.5 2.5
Acc# Incap
5 5.5 6
Acc# No Incap
2.5 5 7.5 10
Acc# Totales
7.5 10 15
98
Planta PI
Trabajo en equipo
0 1 2 3 4
Comunicación
.511.5 2.5
Reconocimiento
.51 2 3
Capacitación
0 1 2 3 4
Promociones
.511.5 2.5
Condiciones de trabajo
.5 11.5 2.5
Sueldos y Salarios
.51 2 3
Prestaciones
.51 2 3
Participacion en círculos
.511.5 2.5
Relaciones Interpersonales
.51 2 3
Supervisión
.51 2 3
Op# Desarrollo
.511.5 2.5
Valores
.511.5 2.5
IndiceMoral
.5 11.5 2.5
Acc# Incap
6 8 10 12
Acc# No Incap
10 15 20
Acc#
15 20 25
99
Planta OX
Trabajo en equipo
0 1 2 3 4
Comunicación
0 1 2 3 4
Reconocimiento
0 1 2 3 4
Capacitación
0 1 2 3 4
Promociones
.5 11.5 2.5
Condiciones de trabajo
0 1 2 3 4
Sueldos y Salarios
0 1 2 3 4
Prestaciones
0 1 2 3 4
Participacion en círculos
0 .5 11.5 2.5
Relaciones Interpersonales
0 1 2 3 4
Supervisión
0 1 2 3 4
Op# Desarrollo
.51 2 3
Valores
0 1 2 3 4
IndiceMoral
0 1 2 3
Acc# Incap
2 3 4 5 6
Acc# No Incap
1 22.5 3.5
Acc# Tota
4 5 6 7 8 9
100
Planta CL
Trabajo en equipo
0 1 2 3 4
Comunicación
0 1 2 3 4
Reconocimiento
.5 11.5 2.5
Capacitación
0 1 2 3
Promociones
-0.5 .5 1 2
Condiciones de trabajo
.5 1 1.5 2 2.5
Sueldos y Salarios
0 1 2 3
Prestaciones
0 1 2 3 4
Participacion en círculos
0 .5 11.5 2.5
Relaciones Interpersonales
0 1 2 3 4
Supervisión
0 1 2 3
Op# Desarrollo
0 1 2 3
Valores
0 .51 2 3
IndiceMoral
0 1 2 3
Acc# Incap
5 66.5 7.5
Acc# No Incap
2.5 7.5 12.5
Acc# Totales
10 15 20
