ANTECEDENTES 005

7/26/2019 ANTECEDENTES 005

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PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESACONFECCIONES MEICY S.A.S

ALEJANDRA PEA NISHIKUNI

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASPROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

SANTIAGO DE CALI2011


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PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESACONFECCIONES MEICY S.A.S

ALEJANDRA PEA NISHIKUNI

Pasanta institucional para optar al ttulo deProfesional en Mercadeo y Negocios Internacionales

DirectorORIETHA EVA RODRGUEZ

Administradora de Empresas

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASPROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

SANTIAGO DE CALI2011


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Nota de aceptacin

Aprobado por el Comit de Grado encumplimiento de los requisitos exigidospor la Universidad Autnoma deOccidente para optar al ttulo deProfesional en Mercadeo y NegociosInternacionales.

EDUARDO CASTILLO COY

Jurado

JAVIER VELASQUEZ

Jurado

Santiago de Cali, Junio 23 de 2011


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Este trabajo est dedicado a Dios, y a mi abuelo Oswaldo Nishikuni quedesde el cielo me cuidan; mi mam Gloria Nishikuni, a mi hermanaCarolina y a mi abue Sofa Calad. Quienes juntos son mi fortaleza.


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AGRADECIMIENTOS

Como siempre en primer lugar a Dios, por cuidarme y permitirme cerrar un ciclotan importante en mi vida. A mi abuelito, pues s siempre ser mi abuelito porconfiar en mi y aunque lejos, gracias por convertirte en esa fuerza que siemprete empuja hacia adelante y te recuerda que lo nico necesario para alcanzarlas metas es berraquera; junto a l la abue Sofa quien me apoyo desde elprimer da hasta el ultimo sin pensarlo tan solo un instante, para ella tan solotengo un inmenso Gracias! A mi mam y mi hermana por estar conmigoincondicionalmente, Carolina mi tesoro ms valioso y Gloria la mejor mujer delmundo y mi ejemplo a seguir.

A mis compaeros(as) de clase, profesores y dems colaboradores quienesjuntos conforman no solo una universidad sino una inolvidable Comunidad

Autnoma. A mis amigos(as) y a todos los que en estos 5 aos compartieronconmigo las risas, los huecos en la cafetera, las salidas despus de clase, lasclases interminables, pero aun mas importante las trasnochadas pegados delos libros, los computadores y las calculadoras, las angustias de los parciales,exposiciones y trabajos finales, tristezas, lagrimas y dificultades las cuales enconjunto fueron el toque mgico de la carrera. A todos nunca los olvidare.Mara Alejandra Hoyos, Andrs Felipe Dvila, Julio Cesar Piedrahita, son masque compaeros, mas que amigos, mas que hermanos, miro hacia atrs y pormas que intento no me imagino sta etapa de mi vida sin ustedes, simplementelos adoro.

A mi familia, que de algn modo y en algn momento me tendieron la manocuando lo necesite, e incluso sin necesidad me alentaron a seguir adelante y aescalar el camino a la meta en el cual hoy me encuentro.

A todos y cada uno de ustedes un fuerte abrazo y tan solo una palabra desdeel fondo de mi corazn Gracias!


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CONTENIDO

Pg.

1. INTRODUCCION 12

2. RESUMEN EJECUTIVO 13

3. OBJETIVOS 14

3.1 OBJETIVO GENERAL 14

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 14

4. MARCO TEORICO 15

5. MARCO CONCEPTUAL 23

6. MARCO CONTEXTUAL 267. MARCO LEGAL 27

7.1 SUCURSALES 28

7.2 ACUERDOS COMERCIALES Y ARANCELES 29

8. METODOLOGA 30

9. INTRODUCCION A LA COMPAA 32

10.1 MISION 32

10.2 VISION 32

10.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3210.4 POLITICAS Y VALORES 32

10.5 DEFINICION DEL NEGOCIO 33

10.6 RESEA HISTORICA 33

11. ANALISIS DE LA CATEGORIA 35

12.1 TAMAO DE LA CATEGORIA 35

12.2 COMPETENCIA 38

12.3 CRECIMIENTO DE LA CATEGORIA 39

12.4 VENTAS DEL PRODUCTO 4012.5 SITUACION DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 40

12.6 ESTACIONALIDAD 40

12.7 RENTABILIDAD DEL MERCADO 41

12.8 CAPACIDAD DE LA CATEGORIA 41

12.9 FACTORES DE LA CATEGORIA 42


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12.10 AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS 43

12.11 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES 43

12.12 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 44

12.13 PRESION DE SUSTITUTOS 44

13. MEDIO AMBIENTE COMPETITIVO 45

13.1 FACTORES MEDIO AMBIENTALES 45

13.2 FACTORES TECNOLOGICOS 45

13.3 FACTORES POLITICO/LEGALES 46

13.3.1 Acuerdos Comerciales 46

13.4 FACTORES ECONOMICOS 47

13.5 FACTORES SOCIALES 48

14. ANALISIS DE LA COMPAA Y LOS COMPETIDORES 4915. ANALISIS DE LOS CLIENTES Y LA COMPETENCIA 52

16. ELEMENTOS DE LA PLANEACION 55

17. PRONOSTICOS DE VENTAS 57

18. ANALISIS SITUACIONAL 59

18.1 FACTORES CLAVES DE XITO 59

18.2 MATRIZ DOFA 60

18.3 MATRIZ DE EVALUACION INTERNA MEFI 62

18.4 MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA MEFE 6319. OBJETIVOS DEL MARKETING 64

19.1 DE CRECIMIENTO 64

19.2 DE FUERZA COMPETITIVA 64

19.3 DE INNOVACION 64

19.4 DE EQUIDAD DE MARCA 65

19.5 DE CLIENTES 65

19.6 DE PRODUCTOS/CANALES 65

19.7 DE PROMOCION/COMUNICACIN 6519.8 DE DISTRIBUCION 65

19.9 DE PRECIO 66

20. ESTRATEGIAS 67

20.1 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO/MARCA 67

20.1.1 Otros Mercados 67


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20.1.2 Atributos del Producto 68

20.1.3 Posicionamiento del Producto 68

20.1.4 Proposicin de Valor 68

21. PROGRAMAS DE SOPORTE DE MARKETING 69

21.1 PUBLICIDAD 69

21.2 VENTAS 69

21.3 CANALES 69

21.4 SERVICIO AL CLIENTE 69

21.5 PAGINA WEB 70

21.6 ALIANZAS Y ASOCIACIONES 70

22. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO 71

23. MONITORIA Y CONTROL 7623.1 MEDIDAS DE DESEMPEO 76

23.2 DATOS PRIMARIOS 76

23.3 DATOS SECUNDARIOS 76

24. CONCLUSIONES 77

25. BIBLIOGRAFIA 78

26. ANEXOS 79


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LISTA DE CUADROS

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Cuadro 1. Matriz DOFA.Fuente Wikipedia, Enciclopedia Libre 17

Cuadro 2. Estrategias Genricas de Michael Porter 19

Cuadro 3. Planeacin. Fuente: Ambrosio V. 2001 Plan de Marketingpaso a paso p.6. Mxico. Mc Graw Gill 22

Cuadro 4. Ventas de la industria textil y de confeccin por regin 2007.Fuente: Informe Industria textil y confecciones, Invierta en Colombia,Proexport y Ministerio de Comercio, Industria y Turismo 38

Cuadro 5. Rentabilidad del Mercado. Gerencia Financiera Empresa 41

Cuadro 6. Matriz Atributo/Producto. Produccin propia. 49

Cuadro 7. Matriz DOFA. Produccin propia. 60

Cuadro 8. Matriz MEFI. Produccin propia. 62

Cuadro 9. Matriz MEFE. Produccin propia. 63

Cuadro 10. Cronograma. Produccin propia. 71


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LISTA DE GRFICOS

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Grafico 1. Tamao de la Categora 2006. Fuente: Desarrollandosectores de clase mundial en Colombia. Sector textil, confeccin,diseo y moda 2009. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,Republica de Colombia 35

Grafico 2. Tamao de la Categora 2008. Fuente: InformeIndustria textil y confecciones, Invierta en Colombia, Proexporty Ministerio de Comercio, Industria y Turismo 36

Grafico 3. Censo Econmico 2005. Fuente Revista ACCION.

Edicin No. 090 Noviembre 2007. Cmara de Comercio de Cali. 37

Grafico 4. Inversin extranjera directa en el sector. Fuente:Desarrollando sectores de clase mundial en Colombia. Sector textil,confeccin, diseo y moda 2009. Ministerio de Comercio, Industriay Turismo, Republica de Colombia. 38

Grafico 5. Proceso logstico interno de la empresa. Produccin propia 55

Grafico 6. Presupuesto y Ventas. Produccin propia. 57


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ANEXOS

Pg.

Anexo A. Presupuesto de ventas 2010. Gerencia Financiera. 79

Anexo B. Ventas 2010. Gerencia Financiera. 80

Anexo C. Presupuesto de ventas 2011. Gerencia Financiera. 81

Anexo D. Informe sobre estado de los clientes. CRM Sales Force. 82


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1. INTRUDUCCION

El inters de aprovechar al mximo las oportunidades ofrecidas por el mercadosiempre ha estado presente para la empresa vallecaucana Confecciones MeicyS.A.S, la cual dentro de su proceso de crecimiento y mejoramiento continoidentifico la ausencia de un Plan de Marketing el cual se convirtiese en la basede este.

Perteneciente a el sector de la cadena textil confecciones en Colombia,pretende aprovechar las oportunidades antes mencionadas desarrollando elpresente PLAN DE MARKETING, el cual en primera instancia, hace unaevaluacin interna de la empresa, a travs del estudio de las diferentes reasque la componen, seguido de un anlisis de la competencia directa del sector,detectndose aqu las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,

definindose as las ventajas competitivas de la empresa.

En particular el equipo de trabajo de la empresa, ha identificado un segmentode mercado potencial el cual se convierte en el foco del presente proyecto,siendo a su vez una excelente oportunidad de realizar el anteriormentemencionado anlisis general del mercado y la misma empresa.


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2. RESUMEN EJECUTIVO

Confecciones Meicy S.A.S. es consiente que el proceso de globalizacin esimposible de ignorar y se encuentra en su etapa mas fuerte; es por esto que seha encargado de investigar la posibilidad de ingresar al mercado panameo,como primer paso. En el presente informe se encuentran detalladas lascaractersticas, oportunidades y posibles obstculos a los que se deba verenfrentada la empresa en su proceso de ampliacin comercial.

Por otro lado, en Colombia, la empresa se encuentra en proceso defortalecimiento en las ciudades de Medelln y Bogot, con el proceso de instalarun ejecutivo de cuenta el cual representara a Confecciones Meicy S.A.S encada ciudad respectivamente. Considerndose ste como el primer paso en suproyecto a largo plazo de posicionarse como lder en el mercado colombiano.

La empresa ha determinado implementar un proceso de mejoramiento continuoencaminado en la bsqueda del control de los procesos, partiendo de laspremisas definidas en la poltica de calidad y los planes determinados, entreestos el presente proyecto. Dentro de este fue realizado un anlisis tantointerno como externo de la empresa y aquellos factores que afectan de algunamanera el desempeo de la misma, algunos de estos son la competencia, loscambios en el mercado, el ambiente econmico, los avances tecnolgicos y lacaracterizacin de los clientes, tanto actuales como potenciales.

Continuando con el planteamiento de objetivos estratgicos de marketing ymetas en la bsqueda del crecimiento de la empresa a futuro. Seguidamentese establecen estrategias, tcticas y acciones las cuales, dentro de su efectivaejecucin, muy seguramente arrojaran los resultados esperados trayendoconsigo un avance significativo dentro del mercado y como empresa enparticular.

El desarrollo del plan permitir que Confecciones Meicy S.A.S, tome con mayorprovecho las oportunidades brindadas por el mercado, llevando a cabo el planestratgico de marketing, permitiendo as, que la empresa incremente suparticipacin en el mercado y se encamine a la perfeccin de sus procesos atravs de la certificacin de ellos.


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3. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan estratgico de mercadeo a desarrollarse entre el segundosemestre del 2011 y el primer semestre del 2012 para la empresaConfecciones Meicy S.A.S, que le garantice llegar a un nuevo mercadopotencial e incrementar sus ventas en un 17.2%.

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Llevar a cabo un anlisis del mercado para Confecciones Meicy S.A.Sestableciendo los puntos a favor y en contra dentro del mismo.

Desarrollar un anlisis para el segmento del mercado conformado poraquellas empresas las cuales se caracterizan por contar con un personaligual o inferior a 10 funcionarios (autorizados para dotacin).

Realizar un diagnostico de la situacin de la empresa frente al mercadoactual y potencial que permitan identificar las oportunidades propias deste.

Definir los objetivos, las estrategias y las tcticas que logren penetrar yconquistar el mercado potencial para Confecciones Meicy S.A.S.


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4. MARCO TEORICO

Dentro de este proyecto, se debe realizar actividades que marquen y hagan ladiferencia para poder identificar, plantear y ejecutar estrategias que impulsenresultados efectivos para la empresa. Para ello se hace necesario conocer losprocesos, productos, y actividades desarrolladas dentro de la industria textil yde la confeccin en Colombia; permitiendo generar mejores estrategias decompetencia a nivel regional y estatal, cumpliendo al mismo tiempo con losconsumidores finales, y de igual forma, se estar conociendo el perfil y lasvariables que conducen a recoger mejoras en cuanto a la distribucin delproducto frente a una competencia.

Como es bien sabido, en una empresa pueden surgir diferentes problemas quepuedan afectar las ventas, sin embargo no siempre estos problemas se deben

a causas de competitividad o calidad, sino de mercadeo. Es importante saberque si la empresa no logra satisfacer al cliente es posible que la competenciaeste lo bastante cerca como para que a la empresa se le pueda escapar elnegocio, , generar un programa de mercadeo que est bien diseado,ejecutado y financiado para que se pueda lograr los objetivos que la gerenciase ha planteado. Y es en ste momento donde un Plan de Marketing seconvierte en la herramienta mas adecuada a implementar; segn laConference Board, un plan de mercadeo es una comunicacin escrita,documentada y organizada que establece metas futuras del negocio yprogramas de accin requeridos para alcanzar esas metas, en un perodo dedoce meses.1

Mullins en su libro Administracin del Marketing detalla el contenido de unPlan de Marketing identificando 10 pasos, stos se encuentran establecidosbajo la siguiente estructura2:

Iniciando con un Resumen Ejecutivo el cual presenta un breve panorama de losproblemas, objetivos, acciones y estrategias incorporados en el plan y susresultados esperados para una rpida revisin de la administracin. Elsiguiente paso a propuesto se define como Situacin y Tendencias Actuales, elcual resume la situacin relevante de la situacin del mercado, competencia yel macro ambiente y sus tendencias, incluyendo el tamao y las tasas decrecimiento para el mercado general y segmentos claves.

El Repaso de Operacin (solo para un producto o servicio existente), en stese examina la operacin del producto en el pasado y los elementos de suprograma de plan de marketing. A continuacin se identifica(n) el(los)Problema(s) Clave(s), en donde se examina las posibles amenazas y

Enciclopedia Libre. Online WIKIPEDIA

2Mullins, Et al. Administracin de Marketing, 5aedicin. Mc Graw Hill, Mxico. 2007.


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oportunidades al producto que el plan debe resolver al siguiente ao, y lospuntos fuertes y dbiles relativos del producto y unidad de negocio que debentomarse en cuenta para enfrentar esos problemas.Como quinto paso se plantean los Objetivos, dentro de los cuales se expresalas metas a lograr en trminos de volumen de ventas, participacin del

mercado y utilidades. Seguido de estos se resume el mtodo estratgicogenerar que se usara para satisfacer las metas del plan, se identifica comoEstrategia de Mercado.

sta etapa del plan anual es quizs la seccin mas critica para ayudar aasegurar una efectiva implementacin y coordinacin de actividades endepartamentos funcionales, se conoce como Planes de Accin, es aqu endonde se deben especificar:

El plan de mercadeo a seguir Que acciones especficas tomar respecto a cada una de las 4P Quien es responsable de cada accin Cuando se iniciara la accin Cuanto se va a presupuestar para cada accin

Entrando en la recta final se propone elaborar un Estado Proyectado dePrdidas y Ganancias en donde se presenta el pago financiero esperado delplan. A continuacin se establecen Controles en donde se expone la forma devigilar el avance del plan; puede presentar planes de contingencia a usar si laoperacin cae por debajo de las expectativas o cambia la situacin. Finalizandocon lo que se conoce como Planes de Contingencia, en los cuales se describenacciones a tomar si se materializan amenazas u oportunidades especificasdurante el periodo de planeacin.

Es importante resaltar que el anterior esquema para construir un plan demarketing es tan solo una gua, ya que este varia de acuerdo a diversosfactores tales como la empresa, el sector donde se desarrolla y la autonomadel profesional responsable del la elaboracin del mismo

Para Philip Kotler, Gary Armstrong, Dionisio Cmara e Ignacio Cruz, autoresdel libro Marketing, un mercado es el conjunto de compradores reales ypotenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o undeseo particular que puede satisfacerse mediante una relacin deintercambio.3

Existen diferentes tipos de mercado, y cada uno de estos presentainnumerables complejidades que nos deben llevar a implementar una o msestrategias con el objetivo de alcanzar las metas propuestas dentro del planestratgico de la empresa; segn Laura Fisher y Jorge Espejo en su libroMercadotecnia los tipos de mercado pueden ser identificadosgeogrficamente (internacional, regional, nacional, entre otros) o desde elpunto de vista del cliente (consumidor, productor o industria, distribuidor, entre

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otros). Por otro lado para el autor Ricardo Romero en su libro Marketingexisten 4 tipos de mercado: competencia perfecta, monopolstica, competenciaimperfecta y mercado de monopsonio. Por ultimo es importante tener comogua el pensamiento del reconocido autor Philip Kotler en su libro de Direccinde Mercadotecnia quien afirma que los tipos de mercado deben clasificarse

como mercado de materia prima, de fuerza de trabajo y de dinero. Seconvertir en una labor importante la determinacin de cual es la mejorclasificacin para el mercado en el que se desenvuelve Confecciones MeicyS.A.S si se desea obtener estrategias mas acertadas.

MATRIZ DOFA

Dentro del proceso de anlisis de mercados es reconocida sta matriz comouna de las herramientas del marketing mas indicadas para dicho proceso. Ensta se evalan cuatro variables claves las cuales permiten obtener una visintanto en al mbito interno como externo de una organizacin, estas son:

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Cuadro 1. Matriz DOFA.

Fortalezas Debilidades

AnlisisInterno

Capacidades distintasVentajas naturales

Recursos superiores

Recursos y capacidades escasasResistencia al cambio

Problemas de motivacin delpersonal

Oportunidades Amenazas

AnlisisExterno

Nuevas tecnologasDebilitamiento de

competidoresPosicionamiento estratgico

Altos riesgos - Cambios en elentorno

Fuente Wikipedia, Enciclopedia Libre

Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por AlbertHumphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos duranteuna investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena comoobjetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa.

Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned,Christensen, Andrews y Guth como sus autores reales, en "Business policy,Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin JosMara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico".4

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO


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MATRIZ MEFI

Tambin es conocida como la Matriz de Evaluacin de Factores Internos. Esteinstrumento resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentrode las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para

identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.5

Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xitoidentificados en el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entrediez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades queafectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote lasfortalezas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muyimportante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor paraalcanzar el xito. Las fortalezas suelen tener pesos ms altos que lasdebilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe

sumar 1.0.

Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantespara el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de laempresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuestasuperior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de lasestrategias de la empresa.

Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener unacalificacin ponderada.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables paradeterminar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidasen la Matriz EFI, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacines 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedioponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendode manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en suindustria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa estn

aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posiblesefectos negativos de las debilidades.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa noestn capitalizando muy bien esta fortaleza como lo seala la calificacin.

Monografa creado por M. A. Ral Arrarte Mera. Extraido de:

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/anesfinint.htm


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MATRIZ MEFE

Tambin conocida como Matriz de Evaluacin de los Factores Externos. Elobjetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluarinformacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,

gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.

El procedimiento de construccin, desarrollo y evaluacin de ste instrumentose asocia directamente con los pasos expuestos para la Matriz de Evaluacinde Factores Internos (MEFI), con la gran diferencia que la presente gira entornoal anlisis externo de una compaa, tal como lo indica su nombre.

Pasando al plano correspondiente a las estrategias dentro de un plan demarketing, sin importar el tamao, conformacin legal sector al que sepertenece, para todas las empresas es importante identificar ciertos modelos.Entre estos modelos resalta el aquel reconocido como Las 3 EstrategiasGenricas de Michael Porter, el cual es expuesto en forma sinttica y

cuidadosa, respetando de la manera ms estricta posible la precisin con laque cada autor lo trata.6

Cuadro 2. Estrategias Genricas.

VENTAJA ESTRATEGICA

EXLUSIVIDADPERCIBIDA POR

EL CLIENTE

POSICION DECOSTO BAJO

TODO UN SECTORINDUSTRIAL DIFERENCIACION

LIDERAZGO ENCOSTOS

OBJETIVOE

STRATEGICO

SOLO A UNSEGMENTO ENPARTICULAR

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Fuete: JEAN JACQUES LAMBIN Presenta a las 3 estrategias genricas como estrategias de desarrolloy a la estrategia de enfoque o alta segmentacin como concentracin o enfoque o especializacin.

Modelos de las Estrategias de Marketing, para Pequeas, Medianas y Grandes Empresas. DAVID BLANC

FLEISMAN*


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Primera estrategia. La estrategia de liderazgo de costos, sta requiere

La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandesvolmenes, en forma eficiente.

Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la

experiencia. Rgidos controles de costos y gastos indirectos La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad. El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de

productos). Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta

participacin de mercados (inclusive hasta prdidas iniciales).

Una alta participacin de mercados, permite economas de escala queconsiguen bajar ms los costos. Los bajos costos, permiten obtener unrendimiento mayor al del sector industrial. Una posicin de bajo costo y alta

participacin de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversin yel mantenimiento del liderazgo en costos. Slo las empresas con una altaparticipacin de mercado, pueden optar por esta estrategia.

Los costos ms bajos:

Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidoresactuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercerpoder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor eneficiencia.

Los riesgos de esta estrategia son, que:

Los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por la curva de laexperiencia.

El aprendizaje fcil y rpido, para los seguidores o recin llegado al sector,que tienen capacidad de inversin.

La entropa en los costos, no permita ver los cambios requeridos por elmercado, en las variables del marketing mix.

La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, ysta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.

Segunda estrategia. La estrategia de diferenciacin, el objetivo de ladiferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Estono significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivoestratgico primordial.


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Algunas formas de diferenciar son a travs de:

Diseo de producto. Imagen de marca. Avance tecnolgico.

Apariencia exterior. Servicio de postventa. Cadenas de distribuidores.

La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. Amenudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible conuna alta participacin en el mercado.

El carcter nico:

Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales,por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio.

Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder de los proveedores.Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lotanto son menos sensibles al precio. Brinda lealtad del cliente que es unabarrera frente a los productos sustitutos

Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales, costosas(comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles conuna buena posicin de costos.

Los riesgos de esta estrategia son, que el diferencial de costos, entre el lder encostos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener lalealtad a la marca. Adems que decaiga en los clientes la necesidad por elfactor diferenciante; y por ultimo que las imitaciones limiten la diferenciacinpercibida.

Tercera estrategia. La estrategia de enfoque o alta segmentacin, se enfoca enlas necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la lnea delproducto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que sepuede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad oeficacia, que los competidores que compiten de forma ms general.

Esta estrategia consigue:

Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto alsegmento elegido. Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado

total. A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

Cerrando el tema de las estrategias, es inevitable tener claridad sobre elproceso de planeacin ya que es tambin un punto muy importante en la


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elaboracin de cualquier Plan de Marketing sin importar la empresa u objetivosque ste tenga. Existen 3 niveles fundamentales de planeacin:

Planeacin Estratgica. Esta planeacin abarca aspectos globales, ampliosglobales y de largo plazo.

Planeacin Tctica. Se traducen en planes de marketing financieros, deproduccin, de recursos humanos, entre otros. Estos planes tambin seconcretan en el mediano plazo.

Planeacin Operacional. Los planes operacionales vigilan la rutina, paraasegurarse que todas las personas ejecuten las tareas y operacionesdeterminadas por la organizacin.

Cuadro 3. Planeacin.

Fuente: Ambrosio V. 2001 Plan de Marketing paso a paso p.6. Mxico. Mc Graw Gill.

Planeacin Estratgica Plan Estratgico (5 aos o mas)

Planeacin Tctica Plan de Marketing (a 1 ao)

Planeacin Operacional Plan Promocional (menos de 1 ao)


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5. MARCO CONCEPTUAL

A continuacin se definirn conceptos claves dentro del manejo de la empresalos cuales son vitales para el buen entendimiento del presente proyecto.

AMENAZA: El concepto de amenaza est asociado a todo aquello que puedegenerar un dao. Fuerza del entorno que reduce la efectividad de unadeterminada estrategia comercial o impide su implantacin.7

CLIENTE: en el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a unproducto o servicio por medio de una transaccin financiera (dinero) u otromedio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume elconsumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la mismapersona.8

CLIENTE DESCARTADO: se considera como cliente descartado aquel que no

cumple con las caractersticas mnimas para llevarse a cabo una negociacin.Por ejemplo que necesite una lnea de uniforme que no confeccione laempresa, que no posea el presupuesto o que la cantidad de prendas y/ousuarios a uniformar no sea lo suficientemente rentable.

CLIENTE POTENCIAL: es un cliente que no es real, es decir, una persona quepodra llegar a comprar un producto o adquirir un servicio porque cumple conlas caractersticas del target de ese producto o servicio.9

DEBILIDAD: falta de fuerza o fortaleza. Falta de firmeza en el carcter. Sonconsideradas como debilidades a todas aquellas caractersticas que identificana una empresa, sector y/o industria como su punto frgil dentro del mercado.Tambin puede tenerse en cuenta como aquellas que perjudican el alcance delos objetivos.

DOTACIN: aquello con lo que se dota, dotacin de material escolar para loscolegios pblicos. Asignacin de personal y medios necesarios para elfuncionamiento de un lugar o servicio: la dotacin para los museos de la ciudadaumentar el prximo ao. Personal de un buque de guerra o de una unidadpolicial o militar: el capitn dio el da libre a la dotacin del barco. Asignacin deuna cantidad como pago. 10

ECONOMA DE ESCALA: se conoce en microeconoma como el procesomediante el cual los costos unitarios de produccin disminuyen al aumentar lacantidad de unidades producidas o, dicho de otra forma, aumentos de la

77Enciclopedia Babylon8 Enciclopedia Libre. Online WIKIPEDIA9 http://espanol.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090730104033AATefMn10http://www.wordreference.com/definicion/dotaci%C3%B3n


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productividad o disminuciones del costo medio de produccin, derivados delaumento del tamao o escala de la planta.11

ESTRATEGIA: una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabopara lograr un determinado fin. Es una parte del marketing para planear,

determinar y coordinar las actividades operativas.12

FACTORES CLAVE DE XITO: Los factores claves de xito son los elementosque le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado ydistinguen a la empresa de la competencia hacindola nica. 13

FORTALEZA: cuando se habla sobre fortalezas dentro del entorno delmarketing se hace referencia a todas aquellas caractersticas que le permitenser competitivos en el mercado tanto a empresas, como a industrias y sectores.

INSUMOS: son los bienes y servicios que incorporan al proceso productivo lasunidades econmicas y que, con el trabajo de los obreros y empleados y el

apoyo de las mquinas, son transformados en otros bienes o servicios con unvalor agregado mayor. Para la empresa son considerados insumos los hilos,hilazas, botones, broches, entre otros.14

LNEA DE PRODUCCIN: se utiliza una lnea de produccin en la fabricacinrepetitiva como puesto de trabajo, y se trata bien de una clasificacin de variasestaciones de tratamiento, bien de un tratamiento individual. Al utilizar laslneas de produccin, puede registrar las estaciones de tratamiento en unentorno repetitivo o de proceso con muchos ms detalles de los necesarios.15

MATERIA PRIMA: se conocen como materias primas a los materiales extradosde la naturaleza y que se transforman para elaborar bienes de consumo. Lasmaterias primas que ya han sido manufacturadas pero todava no constituyendefinitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados,productos semiacabados o productos en proceso. Para la empresa esconsiderada como materia prima la tela.16

MERCADO: en economa, es cualquier conjunto de transacciones o acuerdosde negocios entre compradores y vendedores. Es el rea dentro de la cual losvendedores y los compradores de una mercanca mantienen estrechasrelaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de talmanera que los distintos precios a que stas se realizan tienden a unificarse.17



13Gestiopolis.com14http://www.definicion.org/insumos15

http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/es/8a/a5a4974adc11d189740000e8322d00/content.htm16

http://es.wikipedia.org/wiki/Materia_prima17http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml


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OPORTUNIDAD: se puede definir como una situacin en la que existenpersonas, empresas u organizaciones con una necesidad o deseo, poderadquisitivo y poder de decisin y en la cual existe una gran probabilidad de quealguien pueda satisfacer esa necesidad o deseo a cambio de una utilidad. 18

PLAN DE MERCADEO: el plan de mercadeo es un informe en el cual serecopila el anlisis de la situacin actual de la empresa para identificar haciadnde la entidad debe dirigirse. Para esto se determinan las metas del negocioy se exponen las estrategias de mercadeo a utilizarse para el cumplimiento delos objetivos identificados en el plan de negocios19

REMANENTE: trmino contable con el que se designan los beneficios norepartidos pendientes de aplicacin. Beneficios no repartidos ni aplicadosespecficamente a ninguna otra cuenta. Remainder. Para manejo de laempresa la palabra remanente se entiende como todos aquellos paquetes oconjuntos de prendas por persona que un cliente decide dejar separados parasu posterior uso, por ejemplo al entrar nuevo personal a su organizacin

despus de ser entregada la dotacin.20

TCTICA: una tctica es, en trminos generales, un mtodo empleado con elfin de alcanzar un objetivo. La tctica contesta a la pregunta de cmo llevamosa cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento,encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posicines competencia de la tctica.21

18Ivan Tompson. Internet.http://www.pr.gov/G2B/Inicio/Emp_ComenzarNegocios/default.htm

20http://es.mimi.hu/economia/remanente.htmlEnciclopedia Libre. Online WIKIPEDIA


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6. MARCO CONTEXTUAL

Confecciones Meicy S.A.S se desenvuelve dentro de un entorno donde lastendencias de la moda actuales interfieren directamente en el proceso de

diseo y por consiguiente confeccin de las prendas. Por sta razn y bajo ladireccin de la seora Claudia Montoya Hernndez se realizan seminarios,talleres, desfiles, ferias, eventos y dems participaciones en ste campo.

La industria textil se convierte en otro factor que interviene directamente con laempresa y sus operaciones. Esto se debe a que debido a la modalidad detrabajo y estrategia comercial de Meicy en la cual se le plantea al cliente laposibilidad de escoger las telas en las cuales se confeccionara los uniformes, laempresa debe tener en cuenta la disponibilidad de dicha seleccin de telas porparte del proveedor (Lafayette, Bellatela, T3, Cosmotextil, Vitral, TextilesMargareth, entre otros). Como estrategia frente a ste factor la empresa cuentacon un Jefe de Compras el cual se encarga de mantener un contacto

permanente con los proveedores, adems de un inventario interno de materiaprima.

El tercer factor directo para la empresa es la financiacin de los clientes, estodepende de la forma de pago establecida en cada negociacin. Entre los mascomunes se encuentran 50% anticipo50% contra entrega, 70% anticipo30%contra entrega, 30% anticipo70% contra entrega, o incluso 100% de anticipo.El valor contra entrega en promedio se recibe a 60 das de haber concretado lanegociacin. Todas estas especificaciones logran generar, en algunos casos,un crecimiento significativo en la cartera provocando inconvenientes de todotipo. Para esto el departamento administrativo y financiero establece crditoscon diferentes entidades bancarias, dependiendo de los cambios en la tasa deinters.

Un factor indirecto que afecta a la organizacin son las personas que tienen elpoder de decisin sobre la dotacin para sus empleados en las empresas. Estose debe a que, a lo largo de su trayectoria en el mercado Confecciones MeicyS.A.S. a logrado establecer vnculos de fidelidad con ciertas empresas comopor ejemplo Comfenalco Valle del Cauca, Centro Medico Imbanaco, HenkelColombiana S.A, Wyeth Consumer Healthcare, en las cuales se lleva a cabo lanegociacin con los mismos funcionarios ao tras ao; si llegase a variar estepoder de decisin en sta empresas se podra perder la fidelidad.


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7. MARCO LEGAL

Constitucin y prueba de la sociedad comercial.

Art. 110.- La sociedad comercial se constituir por escritura pblica en la cualse expresar:El nombre y domicilio de las personas que intervengan como otorgantes. Conel nombre de las personas naturales deber indicarse su nacionalidad ydocumento de identificacin legal, con el nombre de las personas jurdicas, laley, decreto o escritura de que se deriva su existencia;

La clase o tipo de sociedad que se constituye y el nombre de la misma,formado como se dispone en relacin con cada uno de los tipos de sociedadque regula este Cdigo;

El domicilio de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcanen el mismo acto de constitucin;

El objeto social, esto es, la empresa o negocio de la sociedad, haciendo unaenunciacin clara y completa de las actividades principales. Ser ineficaz laestipulacin en virtud de la cual el objeto social se extienda a actividadesenunciadas en forma indeterminada o que no tengan una relacin directa conaquel;

El capital social, la parte del mismo que se suscribe y la que se paga por cadaasociado en el acto de la constitucin. En las sociedades por acciones deberexpresarse, adems, el capital suscrito y el pagado, la clase y valor nominal delas acciones representativas del capital, la forma y trminos en que deberncancelarse las cuotas debidas, cuyo plazo no podr exceder de un ao;

La forma de administrar los negocios sociales, con indicacin de lasatribuciones y facultades de los administradores, y de las que se reserven losasociados, las asambleas y las juntas de socios, conforme a la regulacin legalde cada tipo de sociedad;

Nota: Las fechas en que deben hacerse inventarios y balances generales, y laforma en que han de distribuirse los beneficios o utilidades de cada ejerciciosocial, con indicacin de las reservas que deban hacerse;

La poca y la forma de convocar y constituir la asamblea o la junta de sociosen sesiones ordinarias o extraordinarias, y la manera de deliberar y tomar losacuerdos en los asuntos de su competencia;

Nota: Las fechas en que deben hacerse inventarios y balances generales, y laforma en que han de distribuirse los beneficios o utilidades de cada ejerciciosocial, con indicacin de las reservas que deban hacerse;

La duracin precisa de la sociedad y las causales de disolucin anticipada de lamisma;

La forma de hacer la liquidacin, una vez disuelta la sociedad, con indicacinde los bienes que hayan de ser restituidos o distribuidos en especie, o de lascondiciones en que, a falta de dicha indicacin, puedan hacerse distribuciones;


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Si las diferencias que ocurran a los asociados entre s o con la sociedad, conmotivo del contrato social, han de someterse a decisin arbitral o de amigablescomponedores y, en caso afirmativo, la forma de hacer la designacin de losrbitros o amigables componedores;

El nombre y domicilio de la persona o personas que han de representarlegalmente a la sociedad, precisando sus facultades y obligaciones, cuandoesta funcin no corresponda, por la ley o por el contrato, a todos o a algunos delos asociados;

Las facultades y obligaciones del revisor fiscal, cuando el cargo est previstoen la ley o en los estatutos, y

Los dems pactos que, siendo compatibles con la ndole de cada tipo desociedad, estipulen los asociados para regular las relaciones a que da origen elcontrato.

7.1 SUCURSALES

Una sucursal es un establecimiento de comercio (llmese tienda, oficina,almacn, fabrica, bodega, planta industrial, etc.) abierto por una sociedad oempresa unipersonal, dentro o fuera de su domicilio principal, cuyoadministrador tiene facultades para representar u obligar a la compaa. Lamatrcula de la sucursal debe efectuarse dentro del mes siguiente a la fecha deapertura. La solicitud de matrcula y de registro de documentos debeformularse en la Cmara de Comercio con jurisdiccin en el lugar donde lasucursal va a desollar su actividad.

Requisitos para su inscripcin: Diligencie el formulario de Registro nicoEmpresarial. Anexe: Copia autenticada del acta en donde conste la decisinde abrir la sucursal, nombramiento del administrador y asignacin de funciones.Copia autntica de la escritura pblica de constitucin. Copia autntica detodas las escrituras pblicas de reforma, si las hubiere. Carta de aceptacin deldesignado, con indicacin del nmero del documento de identificacin. Si sedeja constancia en el acta de tal aceptacin, no es necesario este requisito.Certificado reciente de existencia y representacin legal de la sociedad,expedido por la cmara de comercio del domicilio principal, presentado enoriginal o copia autenticada.

Requisitos para su Cancelacin: Certificado reciente de existencia yrepresentacin legal de la sociedad expedido por la cmara de comercio deldomicilio principal, presentado en original o copia autenticada. Comunicacin

suscrita por el representante legal con reconocimiento de firma y Contenido.22

22http://www.gerencie.com/pasos-o-requisitos-para-crear-sociedad-comercial.html.


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7.2 ACUERDOS COMERCIALES Y ARANCELES

La reforma arancelaria de noviembre del ao pasado y su reciente reajuste,impactarn negativamente en el mediano plazo al sector textil colombiano. As

lo advirti el presidente de Fabricato, scar Ivn Zuluaga Serna, ayer en PlazaMayor, en el marco de la asamblea de accionistas. 23

"En el ajuste a la reforma arancelaria, nosotros esperbamos que favoreciera alsector textil-confeccin, pero en lo que sali, el 23 de febrero, no fue as y porel contrario en algunos rubros hubo un mayor deterioro, lo que es preocupantefrente a la llegada de textiles del exterior", declar Zuluaga.

La reforma arancelaria ordenada por el Gobierno, mediante los decretos 4114 y4115, de noviembre 5 de 2010, rebaj el arancel de las telas importadas del 20por ciento al 10 por ciento, el de las hilazas baj de 15 por ciento a 5 por cientoy el de las confecciones disminuy del 20 al 15 por ciento. Con el ajuste a la

reforma, el arancel de algunas telas baj del 10 por ciento al 5 por ciento, loque afectar a la cadena textil, por el posible aumento esperado de lasimportaciones.

Productos sujetos a exigencia de utilizar una determinada aduana de entrada:Materias textiles y sus manufacturas. Resolucin N 1336 de 24/09/93.Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales

Precios Fijados para la Importacin de Productos: Tejidos de algodn.Resolucin N 11142 de 15/11/02, Direccin de Impuestos y AduanasNacionales.

El Andean Trade Preference Act -ATPA- es un programa unilateral depreferencias arancelarias otorgado por Estados Unidos en el ao de 1992 a lospases andinos (Colombia, Bolivia, Ecuador y Per), por virtud del cual EstadosUnidos permite el ingreso sin arancel a ciertos artculos, que sean cultivados,producidos o manufacturados en un pas beneficiario y que cumplan con losrequisitos establecidos. Algunos de los sectores beneficiados son el qumico,agrcola, metalmecnico, plstico, artesanas, maderas y muebles y papel ylitografa. El APTDEA (Andean Trade Preference and Drug Erradication Act) esuna prrroga del APTA por el cual se ampla las preferencias para productosque se encontraban excluidos, como confecciones, atn empacado al vaco enbolsas de aluminio, calzado y manufacturas de cuero, petrleo y derivados delpetrleo, relojes y partes para relojes, entre otros.24

23Publicacin El Colombiano.com, Marzo 2 de 2011.24

http://www.buenastareas.com/ensayos/Acuerdos-De-Colombia/2280722.html


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8. METODOLOGIA

Considerando que el proyecto lo que busca es desarrollar un plan de mercadeose identificaron tres fases metodolgicas:

Dentro de la primera fase del proyecto se llevo a cabo el anlisis del mercadodonde se identifico el tamao de la industria, y su perfil caracterstico,concluyendo con el diagnostico DOFA, MEFE y MEFI. La segunda fase cuyameta fue plantear las estrategias con las cuales se pretende alcanzar losobjetivos establecidos dentro del plan de mercadeo (planeacin tctica), todoesto bajo la direccin del docente encargado del proyecto en el rea acadmicay la colaboracin de las directivas de la empresa.. Por ultimo, se estableci unplan de accin donde fueron detalladas las tcticas, tiempo de ejecucin de lastareas, presupuesto y dems tems necesarios para obtener el resultadodeseado. Las cuales se plasman en el presente proyecto.

La primera fase se define como Anlisis, en sta se realizo una revisindetallada de los factores del macro y micro entorno los cuales permitieronevaluar la posicin actual de la empresa junto con un paralelo frente almercado. Datos como las ventas netas anuales, porcentaje de clientes nuevosy antiguos, apertura de mercados internacionales y dems datos financierospermitieron el satisfactorio cumplimiento de esta etapa.

En cuanto a los datos internos de la empresa se conto con el total apoyo yautorizacin de parte de la gerencia y dems personal para obtener aquellosdatos y opiniones necesarias para el anlisis. Por otro lado los datos generalesdel mercado y la industria fueron obtenidos de fuentes confiables deinformacin como lo son el Departamento Administrativo Nacional deEstadstica DANE, Cmara de Comercio Cali, Ministerio de Industria y Turismo,entre otras, los cuales en su gran mayora emiten informes mensuales,trimestrales y/o anuales con informacin pertinente para el presente proyecto.

Dentro de una primera etapa se realizaron llamadas a aquellos clientes que seencontrasen registrados en la base de datos de la empresa, Sales Force, estocon la finalidad de hacer un reconocimiento y caracterizacin general del perfilde stos. La informacin que se encuentra consignada en este CRM permitirealizar un anlisis con mayor profundidad en cuanto a los estados, ventas,caractersticas, presupuestos, periocidad en la compra y dems de cada unode los clientes actuales, descartados y un porcentaje interesante de

potenciales, esto por medio de informes generados por el programa segn lascaractersticas deseadas.

Un factor importante a resaltar dentro del proceso de anlisis es el constanteaporte principalmente por parte de las directivas, en bsqueda de aprovechar almximo la experiencia y aquellos conocimientos empricos tanto al interior de laempresa como en la industria textil y de las confecciones.


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La segunda fase, Diagnostico. Una vez culminada la fase de anlisis se dioinicio a esta etapa la cual permiti determinar las debilidades, oportunidades,fortalezas y amenazas. Una de las principales herramientas del mercadeoutilizadas para este diagnostico es conocida como la matriz de Ansoff, por starazn fue aplicada al proceso enfrentando el nivel de conocimiento y la

capacidad de anlisis e interpretacin por parte del estudiante, junto con laasesora del docente encargado.

Por ultimo la tercera fase, sta es conocida como Definiciones. Tomando comobase principal los objetivos establecidos dentro del plan de marketing y lainformacin recopilada durante las etapas anteriores, se realizo la propuesta deun plan de accin, soportado bajo un cronograma y un presupuesto, de dondese desglosan estrategias especificas para cada objetivo u meta que se buscacumplir y a su vez aquellas tcticas que se consideran pertinentes en cadaestrategia.

Para llevar a cabo una buena estrategia de mercado fue necesario analizar

cuidadosamente las caractersticas de la empresa, el mercado meta, donde serealizar la promocin y cules son las caractersticas de los competidores quepermitieron conocer realmente como poder enfocar el proyecto para obtener elbeneficio esperado eligiendo la estrategia o estrategias ms adecuadas,llamando a esto un estudio del entorno.

Este trabajo lo propone en primer lugar el estudiante encargado del proyecto ycon la posterior revisin del docente tutor se le dar curso a la implementacindel mismo. Este ser un sistema de control y evaluacin que permita realizarmodificaciones oportunas al plan en caso que fuesen necesarias.


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9. INTRODUCCION A LA COMPAA

9.1 MISION

El compromiso central de Confecciones Meicy S.A.S, con sus empresascliente, es contribuir al mejoramiento de su imagen corporativa a travs delconocimiento profundo de sus necesidades y requerimientos, en materia dedotaciones, brindndoles los mejores y ms variados diseos en uniformes.

Con sus empleados, brindarles planes de desarrollo y competencia al tiempoque les garantiza un agradable ambiente de trabajo. Con la comunidad,fomentar el logro de una mejor sociedad y medio ambiente por medio deactuaciones responsables y solidarias y con sus proveedores socios, ser unafuente constante de generacin de valor.

9.2 VISIN

Ser reconocida en el 2013 como una empresa pionera en innovacin, lder enel sector de las dotaciones empresariales en Colombia, con participacin anivel internacional, a travs de la utilizacin apropiada de la infraestructurafsica, administrativa y de una adecuada cultura organizacional.

9.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Confeccionar uniformes de tipo ejecutivo, mercadersta y de salud, bajo los

lineamientos del mejoramiento contino que permitan el desarrollo de laimagen corporativa de cada empresa, logrndose posicionar en el mercadonacional e internacional con diseos exclusivos que nos permita mantenernosvigentes en el mercado, satisfaciendo las necesidades del cliente, alcanzandoniveles de competitividad con el fin de ser reconocidos como altos generadoresde valor.

9.4 POLTICAS Y VALORES

Respeto Trabajo en Equipo

Lealtad Bsqueda permanente de resultados Compromiso


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9.5 DEFINICIN DEL NEGOCIO

Confecciones Meicy S.A.S es una empresa dedicada a las dotacionesempresariales dentro de las lneas administrativas, mercaderstas y mdicas,entrega a sus clientes productos y servicios con altos estndares de calidad,

oportunidad en la entrega y valores agregados (asesora personalizada yservicios post-venta), que permiten realizar y posicionar la imagen corporativade sus clientes.

Sin duda alguna el fuerte de la compaa es el rea administrativa para damasya que en un inicio Confecciones Meicy S.A.S surgi como un taller deconfecciones exclusivas para boutique femenina. Claro sta, sin menospreciarlas dems lneas que son atendidas con igual profesionalismo, calidad ycompromiso.

Quines son nuestros clientes? Compaas del sector financiero, agrcola,agroindustria, salud, ingeniera, educacin, turismo, entretenimiento,

construccin, Cajas de compensacin, belleza, Multinacionales dedicadas a laproduccin y comercializacin de artculos de aseo personal, alimentos,farmacuticos, del Estado, qumicos y de servicios

Pequeas, medianas y grandes empresas. Todas ellas con una caractersticaen comn, la importancia que dan a su IMAGEN CORPORATIVA,conscientesdel impacto que produce sta en un mercado cada vez ms exigente ycompetido, as como el sentido de pertenencia y seguridad que genera en suscolaboradores al sentirse bien presentados.

Qu clase de servicios podemos proporcionarles? Adems de diseosexclusivos, materiales de excelente calidad y un precio competitivo, el principaldiferenciador es la asesora personalizada y el servicio post-ventaanteriormente mencionados, ya que un proceso de accin de la empresa conlos usuarios finales va desde la toma de medidas hasta un servicio de ajustesposteriores a la entrega, en caso de ser necesarios.

9.6 RESEA HISTRICA

El 9 de abril de 1985 nace Confecciones Meicy S.A.S, con ms de 25 aos detrayectoria da inicio como un pequeo taller en el cual se confeccionabanexclusivas prendas con diseos nicos, las cuales tenan como principal

destino aquellas boutiques, que a principios de los aos 90 prosperaban en elpas. Se posicionaban en ese entonces con una lnea denominada, MEICYMODA FEMENINA Para gente exigente.

En septiembre de 1991, y despus de una grave crisis casi hasta llegar a laquiebra debido al cierre de la gran mayora de stas boutiques; es aqu dondela seora Claudia Montoya en conjunto con un nuevo aliado, el seor AlfredoGarzn descubren que en la regin exista un gran mercado sin ser atendido enel sector de las confecciones, dotaciones empresariales.


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A finales del ao 1995, Confecciones Meicy S.A.S lanz una nueva lnea deconfeccin llamada UNIFORMES Y DOTACIONES, bajo los siguienteslineamientos:

Exista capacidad de produccin para atender una nueva demanda.

Se contaba con un buen posicionamiento de marca en los ejecutivos de lasempresas de la ciudad, encargados de la toma de decisiones de compra(Llmense Gerentes de recursos Humanos, de Compras, etc.)

Se presentaba inconformidad en el mercado, debido a la baja calidad,cumplimiento, situacin detectada en un sondeo del mercado de uniformes.

El cumplimiento de pago y la mayor solidez de cartera de esta nuevaclientela, era un aliciente para incursionar en esta nueva lnea.

Confecciones Meicy S.A.S podra definirse como una empresa cuyo xitopodra atribuirse netamente a la experiencia y el trabajo duro con el que da ada se posiciono en el mercado, netamente emprico. Hace tan solo algunosaos toda la experiencia y conocimientos de Claudia Montoya y Alfredo Garznbuscaron el complemento terico y profesional el cual permiti dar inicio a unnuevo direccionamiento organizacional y financiero de la empresa.


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10. ANALISIS DE LA CATEGORIA

10.1 TAMAO DE LA CATEGORA

El sector textil, confeccin, diseo y moda ha sido tradicionalmente un sectorimportante para la economa Colombiana y ha tenido un alto crecimiento en susexportaciones. Sin embargo, la industria se encuentra altamente amenazadatanto en el mercado local como en el mercado global; a pesar de estasamenazas, el sector est dispuesto a desarrollar las habilidades necesariaspara asegurar su posicin en el mercado local, convertirse en un lder regional(Amricas) y ganar participacin en nichos de mercado globales.

Estas apreciaciones son manifestadas en el informe publicado en el 2009 porel Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Desarrollando sectores declase mundial en Colombia. Sector textil, confeccin, diseo y moda.

Grafico 1. Tamao de la Categora 2006

Fuente: Desarrollando sectores de clase mundial en Colombia. Sector textil, confeccin, diseo y moda2009. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Republica de Colombia.

Los textiles y la confeccin representan el 92% del valor agregado de la cadenade valor del sector en Colombia.

Por otro lado para el ao 2007 la produccin de textiles y confecciones enColombia supera los 2.5 billones anualmente. Tal como lo muestra el siguientegrafico.


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Grafico 2. Tamao de la Categora 2008

Fuente: Informe Industria textil y confecciones, Invierta en Colombia, Proexport y Ministerio de Comercio,Industria y Turismo.

Segn el Censo Econmico Cali Yumbo, que se efectu de manera conjuntacon el DANE y otras entidades en 2005, el nmero total de unidadeseconmicas encontradas fue 78.521, de las cuales 53.783 sonestablecimientos de los sectores industria, comercio y servicios, 4.475 sonunidades auxiliares (aquellas que se encuentran separadas de la matriz), 1.026se consideraron fuera del universo (unidades que no pertenecen a los sectorescomercio, servicios e industria, como son el sector agrario, pecuario,construccin y dems) y 19.236 establecimientos se clasificaron comorechazos ausentes y desocupados. Del total de establecimientos encontrados,75.210 corresponden al municipio de Cali y 3.311 al municipio de Yumbo. 25

El censo se realiz en el casco urbano que comprende las 22 comunas de Caliy las 4 de Yumbo, el corredor econmico que une a los dos municipios, elcentro poblado de Arroyohondo y la vereda de Xixaola (Yumbo). Estuvo dirigidoa los sectores industria, comercio y servicios.

Aunque no se encuentran datos especficos en donde se establezcan losndices de empresas que cumplan con la dotacin de uniformes para susfuncionarios, se parte de la base de ste Censo Econmico 2005 el cual nosdeja como mercado un total de 75.210 establecimientos, de los cuales el 65.7%(49.413 establecimientos) se encuentran clasificados como local, oficina,fbrica convirtindose en el principal punto de referencia para Confecciones

Meicy S.A.S teniendo en cuenta las lneas de dotaciones que se manejan en laempresa.

Segn apreciaciones de la Gerencia General y la Gerencia de Operaciones, ybasndose en su mas de 25 aos de experiencia en el mercado de lasdotaciones empresariales manifiestan que el porcentaje de empresas

25 Revista ACCION. Edicin No. 090 Noviembre 2007. Censo Econmico de Cali y Yumbo. Cmara de Comercio deCali.


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pertenecientes a la ciudad de Cali (Yumbo) las cuales doten de uniformes a susfuncionarios no es mayor a un 15%. Aunque la dotacin de uniformes a losempleados es un aspecto obligatorio segn la ley colombiana, no existe unacultura hacia esta Alfredo Garzn, Gerente General.

Es decir, que se estaran contemplando como mercado potencial para el sectorde las dotaciones empresariales un total de 7.412 establecimientosaproximadamente

Grafico 3. Censo Econmico 2005

Fuente: Revista ACCION. Edicin No. 090 Noviembre 2007. Censo Econmico de Cali y Yumbo. Cmarade Comercio de Cali.

De los 53.783 establecimientos censados en su totalidad en Cali y Yumbo,8.539 (15,9%), tienen mas de diez aos; 5.195 (9,7%), entre cinco y diez aos;11.215 (20,9%), llevan entre tres y cinco aos; 13.341 (24,8%), entre un ao ymenos de tres; y 15.497 (28,8%) iniciaron sus labores hace menos de un ao.

La composicin sectorial de las empresas establecidas en Cali muestra unamayor participacin del comercio (60,4%), seguido por el sector servicios con el30,2%. La industria es el sector con menor participacin del total de losestablecimientos censados con 9,4%. En Yumbo, el sector comercio cuentacon el 61.3, los servicios y la industria participan con el 27,1% y 11,7%,respectivamente.

A continuacin se relacionaran las porciones de dicho mercado las cuales seencuentran repartidas entre Confecciones Meicy S.A.S, sus principalescompetidores ya anteriormente mencionados y dems.

Confecciones Meicy S.A.S: aproximadamente un 17%

Arturo Calle (ZISH): aproximadamente un 17%

Uniformes de Colombia: aproximadamente un 14%

Diana Toro: aproximadamente un 10%

Uniformes Nova: aproximadamente un 12%


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Diseo e Imagen: aproximadamente un 5%

Modistas y talleres independientes: aproximadamente un 3%

Otros: aproximadamente un 22%Fuente: Criterio de los directivos de Confecciones Meicy S.A.S.

Partiendo de la tasa de participacin dada segn el criterio de los directivos, yaplicando como mtodo matemtico simple (Regla de tres) se calculo cuantopueden producir en promedio estas empresas en conjunto, obteniendo comoresultado un total de facturacin de $18.599`040.980.

10.2 COMPETENCIA

Existen grandes competidores, especialmente a nivel regional, estos sonUniformes Nova los cuales manejan igualmente como su fuerte la lneaadministrativa convirtindose en su gran competencia. Otro competidor esArturo Calle, que a pesar de especializarse en la lnea para caballeros desdehace ya unos aos intenta entrar con fuerza en las dotaciones femeninas. Porultimo aparecen aquellos pequeos talleres de confeccin o modisteras queatienden a ese segmento del mercado que la empresa no puede abarcar alcaracterizarse por su poco personal a uniformar.

Cuadro 4. Ventas de la industria textil y de confeccin por regin 2007.

Fuente: Informe Industria textil y confecciones, Invierta en Colombia, Proexport y Ministerio de Comercio,Industria y Turismo

Visualizando un poco el panorama nacional encontramos que para el ao2007 regiones como Bogot y Antioquia concentraban ms del 80% de la


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produccin econmica del sector26 lo cual lo confirman las directivas de laempresa a la fecha de hoy, 2011.

10.3 CRECIMIENTO DE LA CATEGORA

Para el pas el sector textil es tal vez uno de sus principales pilares econmicoslos cuales permiten proyectarse hacia un posible crecimiento. Desde ste puntode vista Confecciones Meicy S.A.S se desenvuelve satisfactoriamente dentrode dicho sector, es un punto a favor.

Entre el 2004 y el 2008 el flujo de inversin extranjera ha sido bajo, tal como semuestra en la siguiente grafica.

Un caso a rescatar es el de Park Dale:

Park Dale, ya est en Colombia, a travs de la alianza con el Grupo Crystal

Vestimundo para el montaje de la planta de hilandera en la Zona Franca deRionegro, que demanda una inversin estimada, ya en marcha, por 20 millonesde dlares y que empezara a producir en mayo prximo. El ColombianoGrafico 4. Inversin extranjera directa en el sector.

Fuente: Desarrollando sectores de clase mundial en Colombia. Sector textil, confeccin, diseo y moda2009. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Republica de Colombia.

El mercado de textiles y confecciones involucra a ms de 6.000 empresas delpas, las cuales en el ao 2007 tuvieron ventas por ms de US$ 4 mil millones,segn Proexport en su informe del sector textil del ao 2008.

26 Informe Industria textil y confecciones, Invierta en Colombia, Proexport y Ministerio de Comercio, Industria yTurismo.


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10.4 VENTA DEL PRODUCTO

Para el ao 2010 fueron confeccionadas por la empresa un total de 79.947prendas, incluyendo tanto la categora de dama como la de caballero. VerAnexo 2. Ventas 2010. Gerencia Financiera.

Se atendieron un total de 105 clientes, es decir que se entregaron en eltranscurso del ao un total de 128 dotaciones a empresas de diferentessectores del mercado tales como el sector medico, el sector bancario, el sectorde la construccin, el sector de la educacin, entre otros. Alcanzando un totalde facturacin por $3.282.184.056.

Continuando con la principal caracterstica de la empresa, la lnea deconfeccin la cual presento una mayor demanda fue la Administrativo Dama,seguida de la Mdica.

10.5 SITUACIN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

De acuerdo con la trayectoria de la empresa en el mercado y segn susproyecciones, Confecciones Meicy S.A.S. y su producto (dotacionesempresariales) se encuentra en la etapa de maduracin, son conocedores delsector, se encuentran posicionados como lder en el suroccidente colombiano,adems de comenzar proceso de apertura al mercado internacionalconcretando un negocio con la empresa UNIFORMES FONTAINE de CostaRica. Un viaje a varios pases de Centroamrica y el pertenecer a un grupo deconfeccionistas liderado por Proexport es la prueba de que Meicy es unaempresa madura pero con espritu joven y quiere seguir creciendo.

Por otro lado, en cuanto a la situacin actual de la categora en general;desafortunadamente no se conocen cifras o datos soportados los cualessustenten una determinada apreciacin; sin embargo el criterio de los directivosde la empresa apuntan a que sta ha tenido un comportamiento parejo al de laempresa, evolucionando rpidamente y convirtindose en un segmento de lasconfecciones maduro, activo y en el cual se promete oportunidadesalentadoras. Segn el seor Alfredo Garzn, Gerente General los productos yase encuentran estandarizados, conocemos el mercado y el mercado nosconoce (no solo Meicy sino tambin la competencia), la diferencia entre lasempresas esta en los pequeos detalles caractersticos de cada marca y susprendas.

10.6 ESTACIONALIDAD

Durante el segundo semestre del ao, la gran mayora de los clientes inician elproceso de cotizacin, seleccin y cierre del contrato. La respuesta a estacoincidencia se fundamenta en que las empresas normalmente buscan realizaruna dotacin anual de sus empleados y tienen como poltica que inicie aprincipio del ao entre los meses de Enero y Febrero. Durante Septiembre y


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Octubre se cierran la gran mayora de los negocios, siendo as los dos ltimosmeses del ao los de mayor produccin.

Vale la pena resaltar que existen adems procesos de licitacin en cualquierpoca del ao, los cuales hacen parte importante de las ganancias de la

empresa.

10.7 RENTABILIDAD DEL MERCADO

Cuadro 5. Rentabilidad del Mercado.

Fuente: Gerencia Financiera, Confecciones Meicy S.A.S.

La liquidez de la empresa, representado en el nmero de pesos que tiene laempresa en el corto plazo para cubrir pasivos de corto plazo, se evidencia as:en el ao 2007 la empresa cont con 1.67 pesos para cubrir 1 peso de deuda,en el ao 2006 la empresa cont con 1.46 pesos para cubrir 1 peso de deuda yen el ao 2005 la empresa cont con 1.57 pesos para cubrir 1 peso de deuda.

El grado de endeudamiento, tuvo un incremento considerable del ao 2005 al2007, indicando que la empresa cada vez hace ms parte de los acreedores dela empresa. La rotacin del capital, manifiesta que el nmero de veces que eldinero del patrimonio se convirti en ventas fue as: 1.29 veces en el ao 2007y 1.28 veces en los aos 2006 y 2005.

10.8 CAPACIDAD DE LA CATEGORA

Partiendo del anlisis realizado para el Tamao de la Categora, y en conjuntocon los criterios expuestos frente al tema por parte de las directivas de laempresa se concluye que en general las empresas que en conjunto conformanesta categora pueden abarcar un 5.97% mas en cuanto a produccin deprendas y facturacin anual del mercado potencial delimitado en 7.412establecimientos aproximadamente.

Capacidad mxima de produccin representada en cifras de facturacin:

Confecciones Meicy S.A.S: aproximadamente un +6% sin subcontratartalleres terceros para la produccin de las prendas. ($196.931.043)

Arturo Calle (ZISH): aproximadamente un +10% debido a su modalidad deproduccin basada en tercerizar la confeccin, es decir, no poseen plantapropia todas sus prendas son elaboradas por talleres; y debido a su

INDICADORFINANCIERO

AO 2005 AO 2006 AO 2007

Liquidez 1.57 1,46 1,67Endeudamiento 60,15% 66,95% 65,10%

Rotacin de capital 1,28 1,28 1,29Rentabilidad 5,8% 4,37% 3,34


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posicionamiento nacional y capacidad econmica se convierte en un puntoa favor del mismo. ($328.218.405)

Uniformes de Colombia: aproximadamente un +3%. ($76.584.294)

Diana Toro: capacidad total de produccin. ($0)

Uniformes Nova: aproximadamente un +4%. ($87.524.908)

Diseo e Imagen: aproximadamente un +1% ya que las directivas tienenconocimiento de la planta de produccin de este competidor. ($9.117.177)

Modistas y talleres independientes: de un +2%. ($10.940.613)

Otros: relativo +10%. ($401.155.829)

Para un total de produccin aproximada para el 2011 de la categora de

$1.110.472.296 ms con relacin al ao 2010.

Fuente: Criterio de los directivos de Confecciones Meicy S.A.S.

Clculos:

Tamao de la Categora = $18.599.040.980Capacidad de la Categora = $19.709.513.270

($19.709.513.270 x 100) / $18.599.040.980 = 105.97%

Es decir que la capacidad mxima de produccin para la categora es del105.97% aproximadamente, en comparacin a al total de facturacin para elao 2010.

10.9 FACTORES DE LA CATEGORA

Generalizando en mercado de las confecciones en Colombia es inevitableprestar atencin a los estndares de calidad, ya que es precisamente stanuestra principal carta de presentacin ante los mercados internacionales. Poresta razn el segmento de este mercado identificado como el de las dotacionesempresariales se rige en primera instancia por, me atrevera a decirlo, unaexcelente calidad.

El siguiente factor relevante dentro del segmento es el tiempo de entrega, esaqu donde se ponen a prueba las capacidades de produccin de las empresasofertantes en el mercado, los clientes en su gran mayora solicitan susdotaciones casi que para entrega inmediata y cumplir con la fecha de entregaes fundamental para la satisfaccin del mismo.


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Obtener calidad y prontitud en la entrega son factores muy importantes, yaunque los diseos en algunas ocasiones no son relevantes para los clientes,si es un importante factor diferenciador. Las empresas indistintamente delsector donde se relacionen, ni la actividad comercial que desempeen, almanifestar el deseo de uniformar a sus funcionarios van en busca de cmo

mnimo una identidad organizacional. Es aqu donde la exclusividad de losdiseos se convierte en ficha clave.

Por ultimo, pero no menos importante, el precio. Los clientes buscan prendasde excelente calidad, con diseos exclusivos y tiempos de entrega favorables,pero a su vez debern ajustarse a presupuestos internos para la dotacin defuncionarios; es por esto que se convierte en una importante prueba para losconfeccionistas integrar dichos factores a un buen precio el cual es importantedecirlo, es relativo para cada cliente en particular.

10.10 AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS

Esta amenaza podra considerarse baja debido a la relevante experiencia yproteccin del conocimiento la cual se maneja en las principales empresasdedicadas al segmento de las dotaciones, las cuales casualmente sonorganizaciones familiares en su gran mayora. Logrando la presencia deeconomas de escala y aprendizajes fuertes los cuales exigen a los posiblesingresos un mayor tiempo para lograr el volumen y el aprendizaje necesariopara obtener un relativo bajo costo por unidad.

La entrada a ste mercado no es fcil en cuanto al capital inicial el cual exigenormalmente esta actividad, ya que es necesario adquirir maquinariaespecializada y en varias unidades las cuales permitan cubrir la demanda deprendas.

Aunque los productos ofrecidos al mercado no presentan fuertesdiferenciaciones en cuanto a las caractersticas fsicas de la prenda, existenotros factores de un alto peso para los clientes del mercado como lo es lacalidad, durabilidad y tiempos de entrega.

10.11 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Es alto. Debido a la modalidad de trabajo de la empresa, en la cual el cliente

tiene el poder de decisin en cuanto a diseos, telas e incluso tiempos deentrega; el poder de negociacin de stos es fuerte y es por esto que cada unode los Ejecutivos de Cuenta crea una relacin comercial diferente con cadacliente.

El grado de concentracin de los competidores. Aunque la dotacin a susempleados se encuentra establecida legalmente para las empresas no todasasumen esta obligacin como compra de prendas precisamente, sino que enmuchas ocasiones se cumple mediante un auxilio econmico.


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Es caracterstico del mercado tener pocos compradores grandes los cualesacaparan gran parte de las ventas, y otros cuantos de tamao mediano ypequeo, es por esto que las grandes organizaciones demandantes deimportantes volmenes de prendas obtienen un importante poder dentro de la

relacin comercial con sus oferentes.

10.12 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

En general es relativo. El principal factor que afecta a la empresa y a lacategora en cuanto a los proveedores son aquellos que suministran la materiaprima (tela), es decir que su poder de negociacin aumenta debido a que suproducto representa un importante porcentaje (tal vez el mas alto) de valoragregado de los compradores; tales como Lafayette, Margareth, Vitral Textil,Bellatela, Cosmotextil, T3, entre otros los cuales manejan un inventario de telaslimitado y en el caso de agotarse no programan una nueva produccin para un

solo cliente, en ste caso Confecciones Meicy S.A.S.

En cuanto al aumento de los precios no se presenta un panorama msalentador para la categora, ya que debido a los constantes movimientoseconmicos en productos como el algodn y el petrleo, los proveedores novacilan en aumentar stos sin previo aviso.

Existe una tendencia en algunas industrias de conformar asociaciones enbusca de ofrecer un mejor servicio; pero hasta el momento tanto en el campode las telas como en las empresas productoras de hilos e hilazas, botones yagujas, no se han llegado a conformar, perdiendo gradualmente un poco supoder de negociacin como proveedores.

10.13 PRESIN DE SUSTITUTOS

Dentro de los productos sustitutos se encuentran todos aquellos almacenes tiendas de ropa las cuales ofrecen al mercado prendas pertenecientes aalgunas de las lneas trabajadas por la empresa; que aunque no se encuentranencaminadas hacia las dotaciones empresariales ofrecen a nuestros mismosclientes una opcin para vestirse en su trabajo. Algunas de estas son marcascomo Emporium Signature, Esprit, Grillos, Falabella, entre otras. Aunqueninguna de estas marcas ofrezca prendas personalizadas para cada cliente, los

usuarios reconocen la calidad y reconocimiento de las mismas en el mercado,siendo un sustituto importante. Aunque es importante resaltar que los preciosde venta de estas empresas son significativamente superiores a losestablecidos por la categora, convirtindose en un punto a favor de la misma.

La competencia sustituta est cae sobre aquellas empresas que de algunaforma pueden satisfacer las mismas necesidades que la categora de lasdotaciones, entre ellas se encuentran las empresas que ofrecen confeccinsobre tallaje, ellas son: Alcanes Ltda (Lnea Medica) y Uniformes de Colombia.


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11 MEDIO AMBIENTE COMPETITIVO

11.1 FACTORES MEDIO AMBIENTALES

Partiendo de las ltimas tendencias a nivel mundial, los factores ecolgicos yambientales son tema del da a da, es por esto que ninguna empresa puededarse el luego de ignorarlo y pasar por alto su responsabilidad ambiental. Losclientes quieren excelentes productos y servicios, y a que a su vez aporten alcuidado del medio ambiente. Aunque es cuestionable desde el punto de vistade la tica profesional, no es desconocido que las empresas pueden llegar autilizar como carta de presentacin, ante una sociedad cada vez maspreocupada por el medio ambiente, los procesos ecolgicos y dems accionesque relacionen una empresa, marca o producto con dicha causa.

Debido al proceso manufacturero que se caracteriza en la empresa no sedisponen factores sobresalientes que afecten el medio ambiente directamente,

sin embargo existe dentro de la compaa conciencia frente a aquellasacciones que pueden significar un gran aporte para el planeta en un futuro nomuy lejano, algunas de estas son:

Apagar los equipos durante las horas de receso (90min), programarlos enmodo ahorrador durante los descansos autorizados tales como el desayuno(15min) y las medias tardes (15min).

Se creo un lugar en cada departamento donde se ubican aquellas hojas yaimpresas las cuales pueden ser reutilizadas en diferentes momentos.

Se encuentran dispuestas canecas de reciclaje identificadas con los colorese implementos que deben arrojarse en cada una de ellas.

11.2 FACTORES TECNOLGICOS

La tecnologa es quizs el factor que varia con mayor frecuencia, lo que es loultimo en el mercado al da de hoy, en tan solo 3 4 meses ya es consideradoel modelo anterior. Sin duda alguna los factores tecnolgicos se convierten endiferenciadores para cada empresa en el mercado, stos influyen en elmejoramiento de los procesos de confeccin, la capacidad de respuesta, lacalidad de los productos y dems.

Confecciones Meicy S.A.S. cuenta principalmente con maquinas aptas para la

confeccin, algunas nuevas y otras que ya llevan en la empresa 6,7 y 8 aos.Aunque la empresa es consciente de la productividad y eficiencia que segenera con la implementacin de maquinaria de punta, por razones de costo noha sido posible su adquisicin, tales como:

Maquinas cosedoras para tejido plano. Maquinas cosedoras para tejido depunto. Planchas industriales a vapor. Cortadora electrnica programable.Maquina fusiondora a vapor.


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11.3 FACTORES POLTICOS/LEGALES

Si como empresa se quiere llegar a un mercado, posicionarse, crecer,expandirse y convertirse en una gran empresa es la base cumplir con las leyesy polticas que abarcan a cualquier unidad comercial tanto nacional e

internacional, segn sea el caso.

La empresa se encuentra regulada por todos los estatutos del trabajo, secumplen con todos los estndares establecidos tales como: registro legal en laCmara de Comercio, pago de impuestos, salario mnimo, prestaciones,vacaciones, horas extra, servicio EPS y ARP, licencias de maternidad,incapacidad medica, y todas aquellas leyes que permiten el correctodesempeo de cualquier empresa en Colombia.

11.3.1 Acuerdos Comerciales

Segn un artculo publicado el pasado 28 de Abril por ABC Economia.com bajo

el titulo Colombia busca acuerdos comerciales con 20 pases, se establece unpanorama general paro lo que va corrido del 2011 donde:

El Consejo Superior de Comercio Exterior aprob la propuesta de nuevasnegociaciones de Tratados de Libre Comercio, la cual contempla procesos con20 pases, entre los que estn Rusia, Australia, Japn, Singapur, India, China,Repblica Dominicana y Costa Rica, entre otros.27

El documento fue presentado ante esa instancia por el ministro de Comercio,Industria y Turismo, Sergio Daz-Granados, el pasado 4 de abril. Para lapriorizacin se usaron variables como el potencial que ofrecen esos mercados

para las exportaciones colombianas, la capacidad de inversin, la disposicin allibre comercio y la factibilidad poltica, entre otros.

Con la nueva agenda se busca lograr un acceso preferencial a, por lo menos,1.500 millones de consumidores, de aqu al 2014, asegur Daz-Granados, alrecordar que ste es hoy de 400 millones de personas.

Adems de los pases mencionados, la propuesta de la agenda comercial2011-2014, tambin contempla a Caricom, Comunidad del Golfo, Egipto,Filipinas, Indonesia, Israel, Malasia, Nicaragua, Nueva Zelanda, Sudfrica,Tailandia y Vietnam

La meta es finalizar con 12 negociaciones hacia 2014, incluyendo las queestn vigentes hoy y las que se han suscrito, pero que no han entrado envigencia, pues es importante aumentar el nmero de millones de consumidoresa los cuales tengamos acceso preferencial, argument.

27ABC Economia.com


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Insisti en la importancia del tema de acceso preferencial, teniendo en cuentaque en la medida en que se aumente el nmero de consumidores, Colombiapodr exportar sus bienes sin barreras arancelarias.

Obviamente, para que eso pase tiene que haber un gran esfuerzo de las

instancias pblicas y privadas, con el fin de poner al pas a producir lo que elmundo necesita, argument.

Para avanzar en esta agenda, el Gobierno Nacional decidi agilizar y ajustaralgunos programas como el de Transformacin Productiva, base de la polticaindustrial. Todo esto, agreg, est encaminado a que el pas acelere sucapacidad de produccin y haga un uso adecuado y oportuno de los Tratadosde Libre Comercio.

11.4 FACTORES ECONMICOS

Segn un datos del DANE y un anlisis de Proexport Colombia importa mstextiles que los que exporta, y adems exporta mas confecciones que las queimporta. En la actualidad.

En comparacin con otros mercados internacionales la produccin textilcolombiana avanz positivamente con un crecimiento sostenido de susexportaciones en 1992 y 1993. Desde 1980, ao en que el gobierno hizo unaapertura de aduanas que coincidi con una recesin de la economa mundial,la industria textil se encontr en medio de una seria crisis que oblig a iniciar unprograma de modernizacin de sus procesos productivos y administrativos, congrandes inversiones, y una importante reduccin de costos para enfrentar

decididamente la competencia internacional. Despus de 1992 y despus deque la competencia internacional se fortaleciera, la industria textil y de laconfeccin en Colombia continuo con su proceso, casi que obligado, demodernizacin.

En el ao 1998 se registr un aumento de las prdidas del sector, siendo elcrecimiento de la industria manufacturera en 1998 de un -1%; esto y elaumento del contrabando a un 30% causo que las empresas pertenecientes adicho sector no pudiesen alcanzar sus metas y presupuestos propuestos.

Es importante resaltar el alza sufrieron las telas (materia prima) dentro de losdos primeros meses del ao 2011, siendo en un principio del 6% en promedio,para luego incrementarse nuevamente entre un 5% y 6%, alcanzando unalarmante 12% aproximado. Evaluar los costos fijos detenidamente y conocerclaramente aquellos variables para lograr tomar decisiones productivas tantopara la compaa como para los clientes que por ejemplo compren volmenesaltos, paguen de contado, entre otras.


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11.5 FACTORES SOCIALES

La responsabilidad social empresarial es un tema del cual a sido tratado en losltimos aos tanto por empresas multinacionales, nacionales, grandes,medianas, pequeas, sin importar la actividad econmica ni el sector al que

pertenecen; mas all de una obligacin, es visto como un compromiso con lasociedad. Y es de este mismo modo como lo perciben los clientes en elmercado. A parte de esto por la creacin de fundaciones, aportes en calidad dedonacin a algunas de estas, entre otras actividades pueden conseguir rebajaen cuanto a impuestos ante el gobierno colombiano.

Bajo la iniciativa de la seora Claudia Montoya Hernndez, Gerente deOperaciones y socia, se encuentra en desarrollo un proyecto denominadoFundacin Meicy la cual tendra como objetivo apoyar la educacin superiorde los hijos y familiares de los empleados de la compaa, principalmente elpersonal de planta y produccin. Adems de donaciones anuales de prendas,telas y de mas productos de la empresa a diferentes Parroquias.


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12 ANALISIS DE LA COMPAA Y DE LOS COMPETIDORES

Cuadro 6. Matriz Atributo/Producto

Confecciones Meicy S.A.S.

CUOTA DEL PRODUCTO EN EL MERCADO

ALTA BAJA

PRODUCTO ESTRELLA PRODUCTO INTERROGANTE

ALTA

Las referencia y diseosespecficos para las dotaciones del

rea Administrativo Damas

La nueva lnea para dotaciones deCasinos, a pesar de tener diseos

muy innovadores aun no se harealizado ningn negocio.

PRODUCTO VACA PRODUCTO PERRO

TASASDECRECIMIENTOE

N

ELMERCADO

BAJA

Las referencias y diseosespecficos para las dotaciones delrea Administrativo Caballeros. Es

un mercado importante, queaunque lo atiende la empresa nose cuenta con la infraestructura

adecuada, por eso debesubcontratarse.

La lnea de dotaciones en materialescomo hule, goma u otros

especializados para trabajos pesados.No ha generado ningn inters en el

mercado.

Fuente: Produccin propia

Uniformes de Colombia: aunque se considera un sustituto debido a sumodalidad de trabajo (confeccin por tallas) es evidente la presencia desta empresa en el mercado de las dotaciones empresariales. Secaracteriza por ofrecer al mercado precios muy econmicos lo cual es suprincipal fortaleza. Pero al mismo tiempo que son identificados por esto, esnotable la calidad de las prendas en cuanto a confeccin y diseos.Manejan las lneas administrativas y mdicas, y la lnea mercadersta.

El Departamento Comercial y la Gerencia de Operaciones de ConfeccionesMeicy S.A.S., quienes se encuentran en constante contacto con los clientesy usuarios han elaborado el anterior perfil generar para ste competidor,basndose en su trabajo de campo y su experiencia en este segmento.


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Arturo Calle: empresa fundada en 1965 en un pequeo local en el sector deSan Victorino en la ciudad de Bogot, dedicada a la confeccin de prendasde vestir especializados en caballero, formal, informal, clsico y casual.Aunque su principal modo de operacin es en tiendas almacenes deventa directa al cliente, con manejo de inventarios y dems; lo que no es

muy reconocido es su segmento de dotaciones empresariales. Arturo Calleincursion hace ya 3 aos en dicho segmento bajo la marca ZISH la cual alogrado llegar a empresas como Coomeva (caballeros), Club Noel(caballeros) Centro Medico Imbanaco (caballeros), Sociedad Portuaria deBuenaventura (caballeros) , entre otros ; continuando a su vez con suespecialidad en prendas para caballero pero apostndole a esa importantecategora, damas. Podra considerarse este como su producto vaca ya queno se han perfeccionado la moldera, ni poseen como marca la experienciaen sta.

La lista de precios aproximados para esta marca (incluido IVA) son:

Caballero. Pantaln entre $48.000 y $63.000. Camisas entre $31.000 y$52.000. Corbatas de $18.000.

Dama. Pantaln entre $41.000 y $60.000. Blusas entre $36.000 y $60.000.Conjuntos (pantaln y chaqueta) en $123.000.

La modalidad de trabajo que utiliza esta empresa es de confeccin bajopedido y segn caractersticas especificas dadas por el cliente como lastonalidades y telas; el proceso de recoleccin de tallas se hace por mediode un tallaje estndar (prendas de la S a la XXL) sin ningn tipo de ajustepersonalizado.

Uniformes Nova: empresa calea reconocida en el mercado por laconfeccin de dotaciones empresariales con un est

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