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La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 1 de 25

La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos / Autor: J. Gadze (*)

Introducción

El libro “Antifrágil” de N. Taleb(1), además de resultarme muy interesante, me permitió

encontrar aspectos del concepto Antifrágil que expone el autor que, a mi entender, se podrían

aplicar en beneficio de los proyectos y su gestión.

¿Cuál es el origen del concepto Antifrágil? Para explicarlo voy a utilizar (tal como lo hace el

autor en el libro) otro concepto con el que todos estamos más familiarizados, lo frágil.

¿Qué es algo frágil? Por ejemplo, un jarrón chino (Fig. 1).

¿Qué caracteriza a lo frágil? ¿Por qué decimos que es frágil?

Pues necesita orden, previsibilidad. El paso del tiempo lo per-.

judica. No puede convivir con los cambios producidos por la

volatilidad, la aleatoriedad, los errores, por eventos inespe-

rados, pues, de alguna manera, todo esto le produce daño.

O sea, lo frágil es todo componente o sistema que necesita

previsibilidad y tranquilidad.

El autor, N. Taleb, a todos estos aspectos mencionados en el párrafo anterior, tales como el

transcurso del tiempo, la volatilidad, la aleatoriedad, los errores, etc., los llama estresores. Los

estresores son factores que, al actuar sobre el componente o el sistema, lo perturban, lo

alteran, lo modifican, etc. ¿Dónde encontramos sistemas frágiles? Por ejemplo, un sistema de

producción continua (el llenado de las botellitas de medio litro de una gaseosa). Es un sistema

frágil, pues su optimización requiere previsibilidad, orden. Por el contrario, la aleatoriedad y

los estresores en general lo perjudican, ya que afectan su esencia de sistema continuo,

repetitivo y automatizado. El sistema frágil necesita y, además permite, una rigurosa y

detallada planificación.

Fig. 1 – Elemento frágil

(1) Antifrágil; Nassim N. Taleb; Paidós; 2013

(*) [email protected]


Ahora bien. En general existe una creencia de que lo contrario de frágil es resiliente. Pero si

buscamos la definición de resiliente, vemos que es “la capacidad de sobreponerse a

adversidades y situaciones inesperadas”. O sea, lo resiliente no necesita orden ni previsibilidad.

No le preocupa el paso del tiempo. De alguna manera, podemos decir que lo resiliente sigue

comportándose de la misma manera luego de haber recibido el impacto de ciertos estresores.

Por ejemplo, un sistema resiliente a terremotos seria un edificio antisísmico, pues hasta cierto

grado de intensidad de los mismos, el edificio permanece igual. No cambia. No se daña, pero

no cambia.

Es decir, resiliente convive con la

aleatoriedad y la volatilidad, pero

sin transformarse (sigue igual). Por

ejemplo, el agua (Fig. 2). El agua

puede correr como un río

caudaloso, como un arroyo, puede

transformarse en nubes, en

témpanos, pero siempre mantiene

sus características de agua.

Entonces, si frágil es “romperse” en

presencia de estresores y resiliente es

permanecer igual, según N. Taleb está

faltando un concepto adicional

relacionado con sistemas que,

sometidos a estresores, se benefician

y mejoran. Son los sistemas que se

comportan como antifrágiles.

Fig. 2 – Elemento resiliente


Es decir, sistemas que presentan características antifrágiles son aquellos que, al ser sometidos

a cambios originados en aleatoriedades y variabilidades, en crisis (pero ciertos tipos de crisis),

no permanecen iguales, sino que mejoran, pues estos estresores han sido beneficiosos para su

desempeño como sistema.

Lo novedad que propone N. Taleb es la explicitación del concepto, ya que la realidad y la

misma experiencia nos muestran que hay muchos ejemplos de sistemas antifrágiles, que se

comportan como tales, aún cuando no había hasta ahora una definición más precisa para

destacar y diferenciar sus características específicas.

La que sigue es la foto de un avión (Fig. 3), que no es precisamente un ejemplo de

Antifragilidad, pues lamentablemente errores y estresores de cierta magnitud pueden ser

fatales para la máquina, sus pasajeros y tripulantes. El sistema que sí posee características

antifrágiles es el de transporte aéreo, ya que los accidentes e incidentes de los aviones

individuales generan información que, bien utilizada, permite mejorar la seguridad y

confiabilidad de este sistema. Aunque no sea una expresión “simpática”, se puede afirmar que

el sistema de transporte aéreo mejora después de cada accidente de aviación.

Llevando este concepto al campo empresario, cuando la gestión de una organización es

conforme a principios que asimilan su comportamiento a un sistema antifrágil, la misma crece

y mejora a partir de sus propios errores y de los estresores originados por el mercado y su

contexto. Las modernas teorías empresariales que sugieren estilos de management guiados

Fig. 3 – Elemento de un sistema antifrágil


por la adaptabilidad y la flexibilidad, así como por el aprendizaje a partir del error, no hacen

otra cosa que propiciar una gestión adecuada a sistemas antifrágiles, como son en definitiva

las organizaciones empresariales.

Pero también nos encontramos con innumerables casos de empresas que han tenido un

comportamiento frágil ante ciertos errores y estresores, lo cual significó en muchos casos la

ruina y la quiebra de las mismas. Sin embargo, si la industria o el sector al cual pertenecía(n)

la(s) empresa(s) afectada(s) ha sabido capitalizar esta experiencia, el mismo se ha visto

fortalecido a partir de la fragilidad de uno o varios de sus componentes, mostrando así un

funcionamiento propio de sistemas antifrágiles.

En una palabra, sistema antifrágil es aquel que va mejorando a partir de estresores, de

cambios, de crisis, con los que tiene que convivir (aunque, como ya se mencionó

anteriormente, cierto tipo de cambios y de crisis). O sea, antifrágil es más que resiliente, pues

se beneficia con sucesos aleatorios e inciertos, se ve robustecido a partir de su presencia.

Mejora y evoluciona con el transcurso del tiempo (ya que éste no lo perjudica, sino que lo

fortalece). Aprende a partir de la volatilidad y la variabilidad. A diferencia de los sistemas

frágiles, en sistemas antifrágiles no es tan importante la planificación (aunque no por ello hay

que descuidarla), como sí lo es la capacidad de reacción, la adaptabilidad y la flexibilidad frente

a los sucesivos “imprevistos” que van generando.

Incluso en nuestro propio ámbito y el de aquellos que hemos conocido personalmente o a

través de sus historias, ¿no hay innumerables ejemplos de personas que han madurado y

crecido humana y profesionalmente, luego de superar las adversidades que les planteó la vida

o la profesión? ¿No son estas situaciones ejemplos de la capacidad que tenemos los humanos

como sistemas antifrágiles? (aunque, también es cierto, en nuestra esencia humana coexiste

además un componente de fragilidad ante determinados estresores).

Finalmente y en línea con lo mencionado hasta ahora, uno de los planteos de Taleb que me

parece interesante destacar, es que en el mundo de los negocios en general, y el de los

proyectos en particular, los esfuerzos de gestión no deben estar dirigidos tanto a anticipar la

ocurrencia de sucesos futuros que podrían ser perjudiciales (eventos de riesgo), sino mucho

más a establecer si un sistema, ante la presencia de determinados estresores, es más antifrágil

que frágil, o viceversa. O sea, se trata de poder responder a la pregunta sobre cuál es la

capacidad del sistema de convivir y/o superar los estresores, los cambios, las crisis a los que

puede verse sometido durante su ciclo de vida.


La figura que sigue (Fig. 4) es un resumen de los conceptos vistos hasta ahora:

Proyecto: definición y funciones

Luego de esta presentación, veamos cómo, a mi entender, estos conceptos de Antifragilidad –

Fragilidad se aplican al ámbito de los proyectos. Para ello es importante recordar primero la

definición de proyecto: “emprendimiento temporal (tiene un principio y un fin) que produce un

resultado único, de modo de cumplir determinados objetivos, con restricciones de recursos y

tiempos”. Es decir, el proyecto es la transición entre una idea y su materialización, pues de esta

manera, al lograr sus objetivos, se cumple con ciertos requisitos, o se corrige un problema o

bien se aprovecha una oportunidad que brinda el contexto (es decir, los requisitos a cumplir,

los problemas a resolver y las oportunidades a aprovechar son las fuentes primarias que dan

lugar a la existencia de los proyectos).

Todo proyecto parte de una o varias estrategias. La empresa define sus estrategias y, a través

de las mismas se propone, por ejemplo, lograr mayores ventas, reducir costos, desarrollar

nuevos productos, incorporar nuevas tecnologías, acortar los tiempos de comercialización,

desarrollar nuevas áreas de explotación y producción, etc., etc. O sea, la estrategia se forma a

partir de líneas de pensamiento y procesos de toma de decisiones derivados, de modo de dar

valor al negocio. ¿Cómo pasar de la Estrategia al Valor a incorporar al Negocio? A través del

Proyecto. Es decir, la función del proyecto es transformar la estrategia de la empresa en

resultados, que luego han de aportar valor a su negocio (ver Fig. 5).

FRÁGILRESILIENTEANTIFRÁGIL

Aleatoriedad, errores,incertidumbre, etc., …

No lo benefician,lo perjudican.

Queda igualLo benefician,lo mejoran.

Fig. 4 – Tríada Antifrágil – Resiliente - Frágil


Aquí es importante destacar que lo que da la razón de ser al proyecto y a sus resultados es el

valor que luego, a su término, aporta a la organización. Nadie hace un proyecto por el mero

gusto de hacerlo, sino por el valor que se espera que aporte al finalizar. Esto es esencial para la

gestión de todo proyecto: el proyecto no se justifica en sí mismo. Lo que lo justifica es el valor

que va a brindar a su término (a través de los resultados generados durante su transcurso):

mayores ventas, menores costos, nuevas áreas de producción de gas y petróleo, etc., etc.

Incertidumbre y Complejidad de los proyectos

Ahora bien. ¿Cuál es la realidad que los proyectos deben afrontar? ¿Qué sucede, en general,

en la mayoría de los proyectos, de todo tipo y especialidad? No siempre existe, y mucho

menos al principio, un conocimiento acabado y completo del proyecto y los resultados a lograr

a su finalización. Es decir, al comenzar el proyecto no se sabe, ni se conoce, todo lo necesario

acerca del entregable (o entregables) que el proyecto debe generar, ni sobre la forma de

lograrlo(s).

Como ejemplo de lo anterior, se podría mencionar casos de proyectos de todo tipo de

especialidad e industria. Pero veamos, como una muestra, qué sucede en los proyectos de

Investigación Clínica. Cuando se inicia el proyecto, sólo se conocen las características de la

enfermedad que se pretende curar, pero poco se sabe acerca del fármaco que lo debería

lograr. También existen dudas sobre los procesos con los cuales se ha de desarrollar la droga

Proyecto

Est

rate

gia

VALOR A LA ORGANIZACIÓN

Resultados del proyecto

Fig. 5 – El proyecto como vínculo entre la Estrategia y el Valor


base del mismo. A este desconocimiento del resultado y de los procesos para lograrlo, lo

llamamos incertidumbre.

¿Qué otra cosa caracteriza a los proyectos? Los proyectos se pueden entender como un

sistema de sistemas que, al interactuar entre sí, producen resultados inesperados. Así, por

ejemplo, al diseñar un puente colgante, es necesario analizar profundamente cómo interactúa

el sistema de los vientos con el sistema de la estructura metálica. Para el lanzamiento de un

nuevo producto al mercado, se debe comprender cómo interactúa el sistema de

comercialización de la empresa con el sistema de necesidades y formas de consumo del

mercado. Un proyecto de investigación clínica debe entender cómo funciona el sistema del

organismo humano en su interacción con el sistema de la molécula que le estamos

suministrando.

Pero los proyectos son, además, el ámbito en el que interactúan diversos interesados.

¿Quienes son interesados en el proyecto? Aquellos con “intereses” en el mismo (o en el

resultado que genera a su término), lo cual incluye desde el equipo de proyecto, la

organización que lo lleva a cabo, el mercado, las autoridades regulatorias, la competencia, los

sindicatos, los defensores del medio ambiente, y todos los etc. que nos podamos imaginar. En

una palabra, interesado aquel afectado (en forma positiva o negativa) por el proyecto y/o por

el valor que éste entrega. Esta permanente interacción de sistemas entre sí y de éstos con los

interesados, es lo que da lugar a la complejidad de los proyectos (Fig. 6).

Resultados del proyecto

??

?SISTEMAS INTERESADOS

PROYECTO

Fig. 6 – Incertidumb re y Complejidad de los proyectos


En función de este marco conceptual, ¿qué es entonces Dirección de Proyecto? La respuesta

está relacionada con lo que vimos en los últimos párrafos, es decir: reducir la incertidumbre y

gestionar la complejidad.

Reducir la incertidumbre implica disminuir el “gap” entre lo que no sabemos y lo que es

necesario conocer para que el proyecto cumpla con sus objetivos. Pero, y este es el motivo

central de este trabajo, esto debe lograrse fundamentalmente al inicio del proyecto. Gestionar

la complejidad, en cambio, es anticipar los posibles efectos de las interacciones entre sistemas

e interesados, de modo de atenuar sus efectos negativos y potenciarlos cuando son

beneficiosos.

Sistemas complicados y sistemas complejos

Aquí sería pertinente comentar que los sistemas frágiles son, en gran medida, complicados

(pero no complejos), mientras que los antifrágiles son esencialmente complejos, con mayor o

menor nivel de complicación. ¿Cuál es la diferencia?

En los sistemas complicados (frágiles) hay linealidad entre causa y efecto. Por ejemplo, un

equipo de perforación de pozos petroleros es un complicado conjunto de sistemas mecánicos,

fluido-dinámicos, eléctricos y electrónicos, pero hay linealidad entre causa y efecto, ya que al

oprimir un botón el trépano desciende hacia el interior del pozo y, al oprimir otro botón,

asciende. O sea, son sistemas predecibles y, por lo tanto, es posible planificar.

En cambio, ¿qué es un sistema complejo? Es un sistema en el que se producen múltiples

interacciones entre sus subsistemas y/o sus interesados, sin una clara y definida linealidad

entre causas y efectos. Se toma una decisión, creyendo que va a generar determinado efecto,

y sucede otra cosa totalmente distinta o, incluso, inesperada. Es decir, los sistemas complejos

son menos predecibles, más aleatorios y variables que los sistemas complicados. Por ello es

muy importante tener en cuenta la diferencia entre complejidad y complicación.

Y haciendo converger los conceptos de Antifragilidad y Complejidad, se puede afirmar que un

sistema complejo se gestiona como antifrágil, en la medida que dicha gestión se oriente a

mejorarlo a partir de los resultados aleatorios o inesperados que genera la interacción de sus

subsistemas integrantes. En una palabra, encarar la complejidad desde la perspectiva del

aprendizaje (reducción del desconocimiento sobre el sistema) que todo desvío con respecto a

lo previsto, o error, puede generar (y esto es, en esencia, el manejo del comportamiento

antifrágil).


La esencia de la Dirección de Proyectos

Entonces, ¿cuál es la esencia de la dirección de proyectos? Es reducir la incertidumbre.

¿Cuándo? Al comienzo, lo más temprano posible (en las primeras fases, también llamadas de

desarrollo). ¿Cómo? Superando el desconocimiento inicial sobre el resultado a entregar y la

forma y los medios para lograrlo. De no hacerse así, se estaría transfiriendo una cantidad de

incertidumbre a las etapas finales (de ejecución o implantación), lo cual, como vamos a ver a

continuación, constituye uno de los riesgos más perjudiciales para el proyecto y el valor que se

espera a su finalización (ver Fig. 7).

Un buen ejemplo de esto lo brindó la empresa Toyota al desarrollar el Prius, uno de los

primeros autos con motor híbrido en la historia del automóvil. Se trataba de un proyecto de

muy alta incertidumbre, tanto tecnológica como de marketing y comercialización. En efecto,

en 1990 el mercado no demandaba productos que fueran “amigables” con el medio ambiente.

Tampoco existía la tecnología de los motores híbridos y de las baterías de litio para tan alta

capacidad de carga y almacenamiento. ¿Cómo redujo Toyota la incertidumbre?

Planificando y organizando las etapas de desarrollo del proyecto a través de reiterados

procesos de prueba – error – aprendizaje, llegando así a la solución técnica buscada (la cual, a

su vez, fue mejorando como resultado de otras alternativas que se descartaron durante este

tiempo de aprendizaje y el descubrimiento de nuevas opciones).

FASE del

PROYECTO

FASE del

PROYECTO

Fases de Desarrollo Fases de EjecuciónTiempo

Incertidumbre

Fig. 7 – Reducción de Incertidumbre a través de las fases del proyecto


Es decir, reducir la incertidumbre implica necesariamente pasar de no saber a saber (acotar el

desconocimiento), para lo cual la única alternativa es trabajar en base a hipótesis, validarlas o

descartarlas a través de pruebas y errores. Y, mientras se lleva a cabo este proceso, es

necesario desarrollar la capacidad de admitir y estar abierto a la aparición de eventos

inesperados, a la aleatoriedad y a la variabilidad. En una palabra, reducir la incertidumbre es

aprender y mejorar a partir de estos estresores, propios de las etapas de desarrollo de un

proyecto (ver Fig. 8).

¿Qué implicancias tienen la aleatoriedad y la variabilidad en la gestión de los proyectos? Una

de ellas, por ejemplo, está relacionada con las estimaciones. Así por ejemplo, si se estima que

una tarea puede demorar tres semanas, lo más probable es que finalmente demore cinco, o tal

vez seis. Esta disparidad entre lo previsto y lo que realmente ocurre se debe a la falta de

certeza sobre el desarrollo de la actividad. Y por supuesto, esta diferencia entre lo real y lo

esperado es mayor, cuanto mayor es la incertidumbre sobre las tareas a llevar a cabo. Más

adelante voy a volver sobre este punto.

Pero estas etapas de reducción de incertidumbre son, a su vez, importantes fuentes de datos e

información. En efecto, los errores y resultados imprevistos que se van produciendo durante

su desarrollo, así como sus correspondientes consecuencias, son imprescindibles para el

aprendizaje y la confirmación de las hipótesis de partida. Con lo cual, en esta etapa es


Incertidumbre

Pruebas y errores

Eventos inesperados

Aleatoriedad, variabilidad

Fuentes de Información

Fig. 8 – Características propias de las fases de desarrollo


necesario organizar la manera de aprender, de reducir el desconocimiento. Tal como hizo

Toyota, cuando planificó todo el proceso de pruebas y ensayos de las ochenta (80) distintas

variantes de motores híbridos y baterías de litio, para llegar, de esta manera, a la alternativa

más adecuada. La información que se obtenía de una alternativa fallida y descartada,

realimentaba el proceso de desarrollo y aumentaba las chances de que las restantes

alternativas fueran exitosas (hasta que, finalmente, las últimas pruebas confirmaron casi en un

100% la eficacia de la solución seleccionada).

Por lo tanto y de acuerdo al esquema enunciado en la primera parte de este trabajo, la etapa

de desarrollo del proyecto se debería manejar como un sistema antifrágil, pues los errores, las

variabilidades y aleatoriedades propias de su condición, lo benefician, lo mejoran (Fig. 9).

¿Cómo son, en cambio, las fases que siguen a las de desarrollo, o sea, las fases de ejecución

del proyecto? Lo que las caracteriza son las restricciones de plazo y las importantes inversiones

(de personal y/o de capital) que se requieren para llevarlas a cabo. En la mayor parte de los

proyectos, de todo tipo y especialidad, las etapas de ejecución son las que insumen una

elevada cantidad de recursos, tanto humanos como monetarios (a lo que se suman las

presiones por comenzar a recuperar estas inversiones lo antes posible). Necesitan, por lo

tanto, de previsibilidad, de cierto orden, de baja aleatoriedad y variabilidad. Los estresores en


Incertidumbre

ANTIFRÁGIL

Fig. 9 – Fases de desarrollo y su comportamiento Antifrágil


estas fases tienen significativas consecuencias negativas sobre sus objetivos de costo y plazo

(Fig. 10)

Recordemos lo mencionado al principio de este trabajo, en relación a que el proyecto no se

justifica por sí mismo, pues lo que le da sentido es el valor que, a su término, genera para la

organización. Por lo tanto, los estresores de la fase de ejecución no sólo afectan al proyecto y

sus objetivos, sino que también y como lógica consecuencia, tienen un efecto negativo sobre

los resultados esperados durante la vida útil del sistema generado por el proyecto. Y esto lo

comprobamos a diario en los casos de proyectos que no cumplen con sus objetivos de costo,

plazo y desempeño, ya que los problemas de las etapas de ejecución deterioran, en mayor o

menor grado, los factores críticos por los cuales tales proyectos fueron aprobados. Es por ello

que, finalmente, no se logran las mayores ventas pronosticadas, las reducciones de costos

buscadas, los retornos de inversión, el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno

(TIR), etc.

Por lo cual, en estas etapas de ejecución, con todas estas características mencionadas y según

el esquema de Taleb, el proyecto se comporta mucho más como sistema frágil que antifrágil,

pues los errores y estresores producen efectos no deseados, daños y perjuicios al proyecto y al

valor que debe generar (Fig. 11).


Incertidumbre

Necesitan previsibilidad

Requieren de cierto orden

Baja aleatoriedad y variabilidad

Grandes cambios son perjudiciales

Fig. 10 – Características propias de las fases de ejecución


De esta manera, hay etapas de los proyectos en que éstos se comportan más como sistemas

antifrágiles que frágiles y otras en que se produce la situación inversa. Las primeras,

consideradas como fases de desarrollo del proyecto (o de maduración de la solución

requerida), reciben distintos nombres en distintas industrias. En Gas y Petróleo suelen usarse

tres fases de desarrollo, “Visualización - Conceptualización – Definición” (VCD), en Ingeniería y

Construcción, FEL 1 – FEL 2 - FEL 3 (Front End Loading), mientras que en proyectos de

tecnologías de información se las llama “Desarrollo del Caso de Negocio – Desarrollo de la

Solución Técnica”, etc. O sea, distintos nombres para un mismo comportamiento antifrágil, ya

que, en esencia, y a pesar de la diversidad de denominaciones, todas estas fases cumplen la

misma función: reducir incertidumbre y disminuir los gaps entre lo que aún se desconoce y lo

que se debería conocer para encarar las etapas de ejecución.

A su vez, las etapas más frágiles que antifrágiles (de ejecución o implantación), en Ingeniería y

Construcción se denominan “Engineering – Procurement – Construction” (EPC),

“Implementación - Roll-out” en proyectos de tecnologías de información, etc. Nuevamente,

distintos nombres según la especialidad o industria que lleva a cabo el proyecto, pero una

misma función: materializar (construir, instalar, implantar) su resultado final (Fig. 12).


Incertidumbre

FRÁGIL

Fig. 11 – Fases de ejecución y su comportamiento frágil


Integración entre etapas Antifrágiles y etapas Frágiles

Ahora bien, ¿cuál es la extensión de estas etapas, tanto de aquellas antifrágiles como de las

frágiles?, ¿cuál es el grado de superposición de las mismas según el tipo de proyecto,

especialidad o industria?

Esto va a depender, en alto grado, de la estrategia de la organización, de la estrategia del

proyecto y del valor esperado al final del mismo. Así por ejemplo, si el proyecto va a generar

un sistema que, de funcionar inadecuadamente, pone en riesgo la vida de las personas, sin

duda que cada una de estas etapas debe llevarse a cabo hasta cumplir su cometido y el nivel

de superposición entre ellas será muy bajo. En cambio, si el proyecto consiste en lanzar un

producto nuevo al mercado, en un contexto de alta competencia, la estrategia será más

agresiva, las etapas se reducirán todo lo posible y el nivel de superposición entre las mismas

será muy alto.

Años atrás, en las cercanías de la ciudad de Kobe (Japón), se construyó el puente colgante

Akashi Kaikyo (primer puente con 2 km de luz entre columnas). Por las condiciones y

restricciones imperantes, hubo que desarrollar un hormigón especial que fragüe en agua de

mar y un cable de acero de 5 mm de diámetro, para una capacidad de carga superior a los

3.000 kg. Este proyecto, que se extendió por treinta años, tuvo veinte años de desarrollo (es

decir, veinte años de aprender, de antifragilidad), durante los cuales se resolvieron los temas

estructurales, se obtuvo el hormigón y el cable mencionados. A continuación siguieron diez

Fig. 12 – Predominio de antifragilidad y de fragilidad según tipo de fase


Incertidumbre

Más Frágiles

que Antifrágiles

Más Antifrágiles

que Frágiles


años de ejecución (fragilidad), necesarios para construir las bases de hormigón en el mar,

levantar las columnas, tender el cable principal e instalar la carretera colgante (Fig. 13).

En este contexto de elevadas exigencias, ¿qué hubiese pasado si, por presiones del “negocio”

(que necesita reducir los plazos), o por exigencias de la dirección y/o de la política (que

necesitan mostrar el resultado final durante su período de gestión) y muchas otras situaciones

similares, hubiesen decidido acortar los tiempos de la etapa antifrágil? Los errores no

descubiertos y solucionados en la etapa de desarrollo, hubiesen aparecido en la etapa de

ejecución, con consecuencias muy negativas sobre los plazos del proyecto, sobre la inversión e,

incluso, sobre la calidad y el desempeño posterior del sistema puente.

Pero, por otra parte, también hay proyectos en los cuales, y en forma deliberada, su

comportamiento como sistema frágil se superpone en gran medida con el comportamiento

paralelo como sistema antifrágil (o sea, se adelantan las etapas de ejecución y se solapan con

las etapas de desarrollo). Es el caso, por ejemplo, de empresas que comercializan productos de

consumo masivo, cuando por presiones competitivas deben lanzar al mercado un producto

que aún no está plenamente maduro (desarrollado). ¿Qué significa lanzar un producto nuevo

al mercado, cuando aún está en la etapa antifrágil? Implica, por ejemplo, que el usuario

cumpla la función de tester, o sea, se completa la maduración del producto a través del

feedback (y quejas) del mercado. En una palabra, con el lanzamiento temprano del producto al

Fig. 13 – Puente Akashi Kaikyo, Kobe, Japón


mercado, estamos introduciendo al usuario en la etapa antifrágil. Es una decisión estratégica

que, según una serie de circunstancias puede salir bien o mal, pero sin duda obedece a

necesidades del negocio de la compañía.

Una conclusión que ya podría formularse es que, y por mero voluntarismo, no se debería

reducir o ignorar la etapa antifrágil (lo cual sucede, muchas veces, por desconocimiento de su

función e importancia). Reducir el aporte y la contribución de esta etapa, simplemente porque

apremia el plazo, porque las presiones por terminar antes son muy grandes, significa en última

instancia, desaprovechar todo lo que esta etapa brinda en términos de conocimiento y

aprendizaje. Pero hay algo aún peor y es trasladar dicho aprendizaje a las etapas de ejecución,

en las cuales es “caro” equivocarse y aprender del error (por el mayor impacto que ambos

tienen en las inversiones y en los plazos).

Cambio de paradigmas en gestión de proyectos

Como aporte al análisis y a la revisión de conceptos que se propone este trabajo, veamos el

caso de un proyecto real, cuyo plazo inicial fue estimado en 5 años, con un presupuesto de $

7M. Durante su desarrollo y ejecución hubo muchos problemas, tanto de orden político como

técnico, muchos conflictos, surgieron gran cantidad de eventos inesperados, marchas y

contramarchas, etc. Toda esta serie de “estresores” hizo que el plazo final haya sido 16 años y

la inversión real haya superado los $ 100M. Si se mira con los criterios tradicionales de

dirección de proyectos, podemos decir que la gestión del mismo no fue precisamente un

dechado de aciertos (para no catalogarla como un fracaso). Algo falló, tal vez la estrategia, la

planificación o el control.

Sin embargo, ¿cuál es el resultado, el entregable que generó este proyecto a su término y el

valor que el mismo produjo para los diversos interesados? Se trata de la “Opera House” de

Sydney, edificio que dio a esta ciudad y al país, Australia, un ícono por el cual se los conoce

mucho más y mejor en todo el mundo. Lo paradójico de este caso es que, a pesar de que los

objetivos de costo y plazo fueron ampliamente superados, el proyecto aportó un magnífico

valor a sus interesados e involucrados (Fig. 14).

Este ejemplo, tal vez extremo por la magnitud de las diferencias entre lo previsto y lo real,

pone de manifiesto que si bien costo y plazo del proyecto son variables claves, mucho más

importante es el valor que el proyecto finalmente brinda a la organización, a la sociedad, a los

diversos interesados, etc. Así también hay ejemplos de proyectos que han finalizado según el

cronograma previsto y cumpliendo el presupuesto asignado, pero sin aportar a la organización


y/o a la sociedad el valor esperado durante el ciclo de vida del producto del proyecto (con lo

cual, no se puede afirmar que el proyecto haya sido un éxito simplemente porque logró los

objetivos de costo y plazo).

No pongo este ejemplo como paradigma de la gestión de proyectos, ni mucho menos. Pero sí

puedo decir que, a pesar de no haber cumplido con los objetivos iniciales de plazo y costo, a

causa de los estresores que casi permanentemente afectaron el proyecto, la extensión de la

etapa antifrágil produjo un sustancial aporte de valor. ¿De qué manera? Las disputas, las

marchas y contramarchas, los imprevistos que se dieron durante su transcurso, fueron

mejorando y superando la idea inicial de construir una sala de conciertos, hasta llegar a esta

maravilla de la arquitectura.

¿Podrían haber llegado al mismo valor si lo hubiesen conceptualizado, organizado y planificado

de la manera como quedó, desde el mismo inicio del proyecto? Tal vez, sí. Pero siempre que

hay que conceptualizar la solución a un problema o a una oportunidad, existen varias

alternativas para lograrlo y es precisamente, la confrontación de las mismas y la selección de la

más adecuada, la esencia de las etapas antifrágiles.

Por otra parte, muchos de los grandes logros, adelantos y avances que la humanidad ha

alcanzado a lo largo de la historia son el resultado de la aleatoriedad, de la antifragilidad más

que de la predecibilidad (o fragilidad) de los sistemas. Es decir, los inventos y descubrimientos,

Fig. 14 – Opera House, Sydney, Australia


tanto científicos como tecnológicos, en su mayoría no surgieron a partir de una planificación

detallada, sino que se consiguieron por azar, en forma aleatoria, como resultado inesperado

de procesos de prueba y error (o sea, de antifragilidad).

Incluso los mejores vinos y los manjares más sabrosos no son producto de una planificación de

los pasos necesarios para llegar a los mismos. Es decir, nadie definió a priori la serie de

combinaciones físico-químicas requeridas para lograr tal vino o tal manjar. Todo esto ha sido

producto de pruebas, errores y aprendizajes, de la variabilidad, de la aleatoriedad, de la

antifragilidad.

Déjalo ser

Siempre me gustó y aún me sigue gustando la canción de Los Beatles, “Let it be” (Déjalo ser).

¿Por qué la menciono en este contexto? ¿Qué significa este título en el ámbito de los sistemas

antifrágiles – frágiles y, en particular, de los proyectos?

Para que el proyecto pueda cumplir sus objetivos, “déjalo ser”. Es decir, cuando es necesario

que se comporte como sistema antifrágil, déjalo que funcione como tal: que varíe

sustancialmente con relación a las estimaciones previstas, que produzca resultados

inesperados, “sorpresas”. Esto implica y requiere aprender a convivir con estas características

y particularidades, además de organizar y encauzar esta etapa cuando esto sea posible. Ésta es

la única manera de aprender y conocer lo que luego vamos a necesitar para ser más eficaces y

eficientes con el uso de las mayores inversiones que va a requerir el proyecto en su etapa de

ejecución e implementación.

En una palabra, se trata de no trasladar “aprendizaje” e “incertidumbre ajena a su esencia” a la

etapa frágil, ya que ésta requiere de mayor previsibilidad y orden que las anteriores, por los

compromisos de costo y plazo que se asumen para que pueda llevarse a cabo. Si los objetivos

de costo y plazo de esta etapa no se cumplen, o se producen desvíos sustanciales respecto a

los valores estimados, se pone en serio riesgo el valor que se espera aportar al negocio (mucho

más que el riesgo que pueden producir los desvíos de las etapas antifrágiles).

A fin de aplicar el concepto de riesgo en el ámbito que estamos analizando, veamos primero

una de las tantas definiciones de riesgo: todo apartamiento respecto a un valor esperado. De

esta manera, corresponde a las etapas antifrágiles gestionar los mayores riesgos del proyecto

(pues están en condiciones de absorber mayores apartamientos respecto a valores esperados),


de modo de no transferirlos a las etapas más frágiles (pues ahora inciden sobre montos

mayores de inversión y sobre plazos más ajustados).

Jerarquía de objetivos

Como ya vimos, cuando es necesario pasar de no saber a saber, de desconocer a conocer,

exigencias propias de las etapas antifrágiles, el Alcance y la Calidad de estos resultados a

obtener deben ser el foco principal, mientras que Costo y Plazo, de alguna manera, quedan

como variables más flexibles que las anteriores (no quiero decir que no haya que controlarlas,

todo lo contrario, sino que deben gestionarse en función de la reducción de incertidumbre que

se pretende lograr). (Fig. 15). Es decir, la jerarquía de objetivos del proyecto en su etapa

antifrágil debe priorizar el Alcance y la Calidad de los resultados que se busca alcanzar, estando

Costo y Plazo supeditados a dichos logros.

¿Cuál es el error más común que se comete en las etapas antifrágiles de muchos proyectos,

como por ejemplo en ingeniería y construcción, en sistemas de información, en marketing? Se

ponen restricciones (cepos) de costo y plazo a estas etapas, con lo cual e indefectiblemente, se

flexibilizan (se perjudican) los objetivos de Alcance y Calidad de sus entregables (o sea, no

vamos a aprender todo lo que hay que saber, no vamos a resolver las dudas propias del tipo de

proyecto que estamos llevando a cabo). Por lo tanto, una estrategia correcta en las etapas

ALCANCE / CALIDAD

DIRECCIÓNDE PROYECTO

CO

STO

PLA

ZO

Fig. 15 – Flexibilidad de costo y plazo en etapas antifrágiles


antifrágiles es poner el mayor foco y esfuerzo en Alcance y Calidad de los resultados, con cierta

flexibilidad en plazo y/o costo.

En cambio, en las etapas donde el proyecto se comporta como un sistema más frágil que

antifrágil, sí necesitamos mayor control sobre plazos y costos, por la importancia e incidencia

de ambas variables sobre el valor que el proyecto genera a su término (tiempo de recupero de

la inversión, VAN y TIR del proyecto, etc.). (Fig. 16)

Pero, reitero, para que esto pueda ser así, la etapa antifrágil tuvo que haber cumplido

adecuadamente su función y quitarle a la etapa más frágil aquellos estresares que la

perjudican sustancialmente.

Gestión de la antifragilidad – fragilidad en proyectos

Entonces, ¿qué es una inadecuada gestión de la antifragilidad y la fragilidad en proyectos?

Privar al proyecto de los estresores que lo mejoran en la etapa antifrágil y trasladarlos,

voluntaria o involuntariamente, a la etapa frágil (de ejecución).

Las variaciones, errores e imprevistos que son fuente de información en la etapa de desarrollo

(antifrágil) conviven con bajas inversiones relativas. Si en esta etapa, los desvíos de las

variables críticas del proyecto son, por ejemplo, 15% o 20% por encima de lo previsto, estaría

afectando, y en el peor de los casos, al 10% de la inversión que insume esta etapa, con lo cual

ALCANCE / CALIDAD

DIRECCIÓNDE PROYECTO

CO

STO

PLAZO

Fig. 16 – Mayor control sobre costo y plazo en etapas frágiles


la incidencia sería del orden del 2% sobre la inversión total del proyecto. En cambio, un desvío

del 20% sobre el 90% de la inversión que representa la etapa de ejecución, es casi un 20% de la

inversión total del mismo.

Con lo cual, todo proyecto como sistema, adopta simultáneamente ambos comportamientos:

como sistema antifrágil, pero también como sistema frágil. Acorde a la etapa del proyecto,

predominará un sistema u otro. Por lo tanto, ¿cuándo es más eficaz y más eficiente innovar y

generar valor (objetivos finales de todo proyecto)? La respuesta es, cuando sea posible

aprovechar las particularidades y funciones de las etapas en las que predomina el

comportamiento antifrágil (Fig. 17). Éstas son, en la mayoría de los casos, las etapas iniciales

del proyecto.

En cambio, cuando el proyecto adopta comportamientos más frágiles que antifrágiles (etapas

finales de ejecución e implementación), es necesario mantener y construir el valor

previamente generado, con poca o ninguna innovación, pues no se puede poner en riesgo los

objetivos de costo y plazo de las mismas.

Con lo cual, una buena gestión de proyectos debe discernir y, por lo tanto, decidir, cuándo

convivir con alto grado de variación, aleatoriedad, e incertidumbre, de modo de innovar y

FRÁGILANTIFRÁGIL

t

Alta capacidad de innovación.

Se genera el Valorque debe brindar

el proyecto

Baja capacidad de innovación.

Mantiene y construye el Valor

que debe brindar el proyecto.

Fig. 17 – Gestión de etapas acorde a sus propiedades y funciones


generar valor, así como analizar de qué forma reducir significativamente la incidencia de estos

estresores.

¿Cuáles son, entonces, las claves de éxito de los proyectos? Extender y gestionar cada etapa

según lo requiera la estrategia global del proyecto, acorde a su industria y especialidad, sus

particularidades y las necesidades de las etapas posteriores y las del ciclo de vida del

entregable que va a aportar valor a la organización.

Liderazgo y trabajo en equipo

En función de lo expuesto hasta aquí, en etapas con mayor predominancia de

comportamientos antifrágiles, se requieren estilos de liderazgo y trabajo en equipo flexibles,

que se adapten a continuos cambios e imprevistos. Es necesario saber convivir con el error

(como fuente de información y aprendizaje, no como causa de castigo), además de

“organizarlo” a través de procesos controlados de pruebas y ensayos. En una palabra, estilos

de trabajo en equipo abiertos y participativos. En cambio, en etapas más frágiles, el liderazgo y

el trabajo en equipo deben poner más foco en la tríada planificar con mayor detalle – ejecutar

acorde a procedimientos – controlar y monitorear periódicamente.

Esto último no significa que el liderazgo y el trabajo en equipo durante las etapas más frágiles

del proyecto no sean abiertos y participativos y que no se siga con el proceso continuo de

aprendizaje (a través de las lecciones aprendidas que van dejando la sucesión de las diversas

actividades del proyecto). Por el contrario, siguen siendo necesarios, sólo que ahora están

fuertemente orientados a la ejecución.

Problemas técnicos y problemas adaptativos

En ámbitos de negocios en general, y de proyectos en particular, es necesario resolver

permanentemente dos tipos de problemas: técnicos y adaptativos.

Se llaman técnicos, no porque sean triviales, sino porque en la organización ya existen las

capacidades y competencias requeridas para resolverlos. En cambio, los problemas

adaptativos se deben encarar de otra manera, pues no se cuenta con la totalidad de los

medios necesarios para su resolución, con lo cual en estos casos, la flexibilidad, la capacidad

de aprendizaje, la tolerancia e incluso la humildad (como forma de apertura de la mente a

nuevas ideas y conceptos) deberían ser las habilidades predominantes.


De esta manera, la etapa de proyecto en la que predomina el comportamiento frágil, debería

ser aquella destinada a resolver mayormente problemas de índole técnica, para lo cual hay

que desarrollar e implantar los medios (procesos, procedimientos y tecnologías), así como las

capacidades idóneas para abordarlos. En esta fase del proyecto es muy importante ser

eficiente en el uso de los recursos de la organización.

Y las etapas en las que predomina el comportamiento antifrágil, serían las indicadas para

resolver mayormente problemas de tipo adaptativo, por lo cual necesitan mayor flexibilidad,

adaptabilidad, aprendizaje, etc. En esta fase del proyecto es muy importante ser eficaz en

alcanzar los objetivos del “qué” lograr y el “cómo” lograrlo del proyecto en su totalidad.

Estilos de gestión inadecuados

Así como existen estilos y comportamientos adecuados a las características de la etapa que se

lleva a cabo, hay otros que son inadecuados y que se transforman en factores de riesgo par el

logro de los objetivos de las mismas.

Un tipo de estilo de gestión inadecuado es pretender tener todo bajo control, o sea, que los

tiempos y costos en el proyecto sean previsibles, sin variaciones ni alteraciones. Esto significa,

por ejemplo, que cuando se estima que la duración de una actividad va a ser tres semanas (y

se introduce una barra equivalente en el cronograma Gantt), lo único casi seguro es que no va

a demorar tres semanas. Tal vez tarde un poco más, o un poco menos, o bien mucho más o

mucho menos, pero es improbable que demore exactamente tres semanas. Y esto no es algo

anormal, sobre todo en el ámbito de proyectos, pues se trata de un comportamiento

inherente a su esencia probabilística (y no determinística), por ser un sistema complejo (y no

complicado).

Ahora bien, con respecto a las variaciones mencionadas en el párrafo anterior, conviene hacer

ciertas distinciones. Si en una etapa más antifrágil se estima que una actividad va a demorar

tres semanas, pero resulta que finalmente demoró seis, tal vez no sea muy preocupante. En

cambio, si podría ser grave si esto sucede en una etapa más frágil. En este tipo de etapa, para

una estimación de tres semanas, no sería mayor riesgo si finalmente se ejecuta en tres

semanas y media. Es decir, en cada etapa se deben acotar las variaciones con las cuales se está

dispuesto a y/o se puede convivir. Pero, lo importante de estos ejemplos es que, en un

proyecto siempre va a haber variaciones, de mayor o menor magnitud, presentes en todo

momento y circunstancia del proyecto.


Por lo tanto, en proyectos lo que no hay que hacer es suprimir o ignorar la incertidumbre y la

aleatoriedad, pues de esa manera estamos negando su esencia. Muchas veces y por no tener

en cuenta este principio, los proyectos se gestionan con los criterios con que se manejan las

actividades de producción automatizada y continua (como es, por ejemplo, el llenado de las

botellitas de medio litro de gaseosa), donde hay mayor previsibilidad, donde es muy probable

que todo resulte acorde a lo planificado. En cambio, en los proyectos se hacen planes, aún a

sabiendas de que las cosas no serán como establece el plan (se planifica para que luego las

cosas cambien). Esto implica necesariamente generar capacidades y competencias que

permitan adaptarse y gestionar estos cambios, al mismo tiempo que se actualiza y reformula el

plan, justamente a causa de esta dinámica propia de los proyectos (y para que, para que pueda

cumplir su cometido, este permanentemente actualizado, de modo de conocer en todo

momento la situación del proyecto).

Otra forma inadecuada de gestión es la intervención exagerada. Se arman modelos

(cronogramas, presupuestos) y se pretende que los proyectos se comporten en un 100%

conforme a los mismos, provocando una intervención exagerada (micromanagement) y

muchas veces perniciosa, cuando la realidad se contradice con el modelo. El error conceptual

de este último caso consiste intervenir ante causas comunes de variación del sistema,

transformándolas así en causas especiales, desvirtuando de esta manera el funcionamiento del

sistema y su gestión.

Ruidos y señales

Además, si los sistemas complejos generan información, es importante distinguir qué parte de

esta información es mero ruido (sin ninguna utilidad) y qué parte es una “señal” necesaria para

tomar decisiones adecuadas. Cuando se arman modelos que luego se pretenden imponer a la

realidad, se pierde esta capacidad de discernir entre la información que es valiosa y aquella

que no lo es, o sea, no se diferencia un ruido de una señal.

Estas disfunciones generan un “circulo vicioso”, pues cuando la realidad no se condice con el

modelo, aumenta la necesidad de tener todo bajo control y se cae en una intervención aún

más indiscriminada. Esto, llevado al extremo, puede derivar en la aplicación de una antigua y

errónea definición: “hay que arreglarlo, aunque no este roto”. Cuando en la etapa ejecutiva

del proyecto estimamos que una actividad va a demorar tres semanas y finalmente insumió

media semana más, “no está roto”. Así funciona el proyecto, es parte de sus propiedades y

características. No hace falta intervenir, sino que hay que ver cómo recuperar este atraso


utilizando las propiedades de variabilidad y aleatoriedad de otra(s) actividad(es) que se va(n) a

llevar a cabo más adelante.

Conclusiones

En primer lugar es imprescindible reconocer e identificar el nivel de incertidumbre de cada

proyecto. Hay proyectos que tienen un alto nivel de incertidumbre, lo cual a su vez trae

aparejados altos riesgos, pero también grandes oportunidades (por ejemplo, cuando es

necesario competir con nuevos productos en nuevos mercados, cuando se busca liderar con

nuevas tecnologías, los casos de fusiones y/o adquisiciones de empresas, etc.). Estos serían

ejemplos de proyectos estratégicos. También hay proyectos con menores niveles de

incertidumbre, con lo cual presentan menores riesgos, pero también oportunidades más

acotadas. Es el caso de proyectos operativos.

En segundo lugar y para reducir el nivel de incertidumbre propio del proyecto, establecer el

tiempo necesario para que madure el concepto de la solución a implementar (o sea, definir

cuánto se va a dedicar al aprendizaje, a plantear hipótesis, a validarlas y aprender de los

errores que surjan de este proceso). No trasladar esa necesaria maduración a las etapas que

por su comportamiento son más frágiles, más susceptibles frente a cambios, a variaciones y

aleatoriedades (ya que, además, en éstas se compromete la mayor inversión que hace la

organización en el proyecto).

En definitiva, analizar y decidir con mucho cuidado cuánto tiempo asignar a la etapa antifrágil,

de modo de reducir en forma adecuada la incertidumbre y crear los mecanismos requeridos

para lidiar posteriormente con la complejidad de los sistemas involucrados en el proyecto. O

sea, establecer fehacientemente ¿cuándo conviene comenzar a ejecutar?

Se trata entonces de evitar el error que se comete en proyectos de todo tipo y especialidad,

cuando se comienza a ejecutar demasiado pronto, o sea, cuando no se dedica el esfuerzo

necesario a las etapas iniciales de reducción de incertidumbre.

En esencia, no trasladar aspectos propios de comportamientos antifrágiles a las etapas frágiles

del proyecto.

Jorge Gadze (enero 2015)

PD. Este trabajo es la transcripción aumentada de la presentación del autor en la Jornada del

Tour del PMI BA, llevada a cabo en la ciudad de Buenos Aires, el 18 de noviembre de 2014.

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