UNIVERSISD LATINA CAMPUS CUERNAVACA

ANTOLOGA ADMINISTRACIN V

ELIZABETH SNCHEZ GARFIAS 5TO. SEMESTRE DICIEMBRE 2011

TEMARIOUNIDAD I FUNCIONES TPICAS DE LA DIRECCIN 1.1 Competencias generales y Competencias Gerenciales 1.2 Estilos directivos 1.3 Toma de decisiones 1.4 Manejo de equipos de trabajo 1.5 Control y supervisin

UNIDAD II AUTORIDAD 2.1 Concepto y tipos de autoridad 2.2 Poder y su ejercicio 2.3 Delegacin -Responsabilidad (Empowerment) 2.4 Habilidades de negocios 2.5 Inteligencia emocional

UNIDAD III COMUNICACIN 3.1 Proceso de comunicacin y barreras que lo afectan 3.2 Retroalimentacin 3.3 Coaching 3.4 Manejo de conflictos 3.5 Comunicacin asertiva y no verbal 3.6 Tecnologa

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UNIDAD IV MOTIVACIN 4.1 El proceso motivacional diferencias motivacionales 4.2 Teora de contenido de motivacin 4.3 Teoras del proceso de motivacin 4.4 Teora de reforzamiento 4.5 Diseo del puesto de trabajo (entorno) 4.6 Manejo de estrs

UNIDAD V LIDERAZGO 5.1 Liderazgo y direccin 5.2 Modelos de liderazgo a) Continuo del liderazgo b) Liderazgo camino- meta c) Liderazgo situacional d) Liderazgo por contingencia 5.3 Formacin y desarrollo del lder 5.4 Evaluacin de funciones 5.5 Rasgos y tica del liderazgo

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UNIDAD VI CULTURA GERENCIAL 6.1 Estilo gerencial y rasgos del directivo mexicano 6.2 Elementos y modalidades de las culturas organizacionales 6.3 Estilos directivos en otros pases 6.4 El capital intelectual 6.5 Cultura laboral y productividad

UNIDAD VII LA DIRECCIN EN LA PRCTICA 7.1 El proceso empresarial 7.2 Anlisis de casos de empresas mexicanas y extranjeras dirigidas exitosamente, revisando el manejo de los temas anteriores en cada uno de ellos.

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UNIDAD I FUNCIONES TPICAS DE LA DIRECCIN

TEMA 1.1 COMPETENCIAS GENERALES Y COMPETENCIAS GERENCIALES

Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales. Como se defini anteriormente la competencia es una caracterstica subyacente de la personalidad que garantiza un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. La competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin). Despus de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil profesional sealado, se puede establecer las competencias especficas que requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y tcnicas. Para el psiclogo organizacional es importante conocer las competencias gerenciales por dos razones esenciales: la primera para efectuar seleccin de personal gerencial y la segunda para asesorarlo en sus funciones al interior de las organizaciones.

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TEMA 2.2 ESTILOS DIRECTIVOS

COMANDANTE

Lder autoritario que rene en sus caractersticas la supervisin minuciosa y el control elevado sobre tareas diarias PARTICIPATIVO la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e

Comparte

incluyndoles en el equipo de toma de decisiones BUROCRTICO

La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, boquendose la comunicacin VISIONARIO

Tiene unas caractersticas que inspiran al resto, promueve a compartir objetivos empresariales para que sean cercanos a los empleados DEMOCRTICO

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz AFILIATIVO

Promueve la armona, conectando empleados solucionando conflictos PATERNALISTA

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos.5

TEMA 1.3 TOMA DE DECISIONES

Decidir es optar o seleccionar, entre varias alternativas de cursos de accin, aquel que parezca ms adecuado.

Elementos del proceso decisorio En toda decisin existen seis elementos que se deben considerar: 1. Quien toma la decisin: individuo o grupo de individuos que escogen entre varios cursos de accin posibles. 2. Objetivos: propsitos que pretende alcanza quien toma la decisin. 3. Sistema de valores: criterios empleados para elegir. 4. Cursos de accin: diferentes secuencias de accin. 5. Estados de la naturaleza: aspectos del ambiente que involucran a quien toma la decisin y que afectan la eleccin de cursos de accin, como incertidumbre, riesgo o certeza. 6. Consecuencias: son los efectos resultantes de un curso de accin y estado de la naturaleza.

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Niveles de decisin Existen tres reas de decisin en la empresa: 1. Decisiones estratgicas: Son las relaciones entre la empresa y el medio ambiente; guan y dirigen el comportamiento de la empresa cuando se expande y modifica su posicin, producto y mercado. Se toma en el nivel institucional. 2. Decisiones administrativas: se relacionan con la estructura y configuracin organizacional de la empresa as como con la asignacin y distribucin de recursos. Se toman en el nivel intermedio. 3. Decisiones operacionales: relacionadas con la seleccin y orientacin del nivel operacional encargado de realizar la tarea tcnica. Fases del proceso decisorio Las decisiones se toman para responder a un problema que debe resolverse. Se describe en cuatro fases esenciales: 1. Definicin y diagnstico del problema: incluye recoleccin de datos y hechos relacionados con el problema. 2. Bsqueda de soluciones alternativas ms promisorias: incluye bsqueda de cursos alternativos de accin para solucionar el problema. 3. Anlisis y comparacin de estas alternativas de solucin: es verificar costos y beneficios, as como consecuencias futuras y probables. 4. Seleccin y eleccin de la mejor alternativa como plan de accin: la racionalidad est implcita en esta actividad de eleccin. Racionalidad es escoger los medios apropiados para alcanzar determinado objetivo.

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Condiciones de decisin. Las decisiones pueden tomarse dentro de tres condiciones: 1. Incertidumbre: quien toma la decisin tiene poco o ningn conocimiento e informacin que pueda utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de la naturaleza o a cada acontecimiento futuro. 2. Riesgo: quien toma la decisin posee informacin suficiente para predecir los diferentes estados de la naturaleza, la calidad de esta informacin y la interpretacin pueden variar bastante. 3. Certeza: el administrador tiene completo conocimiento de las

consecuencias o los resultados de las diversas alternativas de cursos de accin para resolver el problema. Es la decisin ms fcil de tomar. El administrador puede elegir la mejor entre las alternativas.

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TEMA 1.3 TOMA DE DECISIONES

Decidir es optar o seleccionar, entre varias alternativas de cursos de accin, aquel que parezca ms adecuado. Elementos del proceso decisorio (1) En toda decisin existen seis elementos que se deben considerar: 7. Quien toma la decisin: individuo o grupo de individuos que escogen entre varios cursos de accin posibles. 8. Objetivos: propsitos que pretende alcanza quien toma la decisin. 9. Sistema de valores: criterios empleados para elegir. 10. Cursos de accin: diferentes secuencias de accin. 11. Estados de la naturaleza: aspectos del ambiente que involucran a quien toma la decisin y que afectan la eleccin de cursos de accin, como incertidumbre, riesgo o certeza. 12. Consecuencias: son los efectos resultantes de un curso de accin y estado de la naturaleza.

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Niveles de decisin (2) Existen tres reas de decisin en la empresa: 4. Decisiones estratgicas: Son las relaciones entre la empresa y el medio ambiente; guan y dirigen el comportamiento de la empresa cuando se expande y modifica su posicin, producto y mercado. Se toma en el nivel institucional. 5. Decisiones administrativas: se relacionan con la estructura y configuracin organizacional de la empresa as como con la asignacin y distribucin de recursos. Se toman en el nivel intermedio. 6. Decisiones operacionales: relacionadas con la seleccin y orientacin del nivel operacional encargado de realizar la tarea tcnica. Fases del proceso decisorio (3) Las decisiones se toman para responder a un problema que debe resolverse. Se describe en cuatro fases esenciales: 5. Definicin y diagnstico del problema: incluye recoleccin de datos y hechos relacionados con el problema. 6. Bsqueda de soluciones alternativas ms promisorias: incluye bsqueda de cursos alternativos de accin para solucionar el problema. 7. Anlisis y comparacin de estas alternativas de solucin: es verificar costos y beneficios, as como consecuencias futuras y probables. 8. Seleccin y eleccin de la mejor alternativa como plan de accin: la racionalidad est implcita en esta actividad de eleccin. Racionalidad es escoger los medios apropiados para alcanzar determinado objetivo.

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Condiciones de decisin. (4) Las decisiones pueden tomarse dentro de tres condiciones: 4. Incertidumbre: quien toma la decisin tiene poco o ningn conocimiento e informacin que pueda utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de la naturaleza o a cada acontecimiento futuro. 5. Riesgo: quien toma la decisin posee informacin suficiente para predecir los diferentes estados de la naturaleza, la calidad de esta informacin y la interpretacin pueden variar bastante. 6. Certeza: el administrador tiene completo conocimiento de las

consecuencias o los resultados de las diversas alternativas de cursos de accin para resolver el problema. Es la decisin ms fcil de tomar. El administrador puede elegir la mejor entre las alternativas.

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TEMA 1.4 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Es importante entender que en una etapa tan competitiva en las organizaciones es indispensable formar lderes que puedan formar equipos de alto desempeo. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son: Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma ms eficiente juntos que solos. Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder. Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al lder y viceversa. Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.

El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identific la credibilidad como el requerimiento ms importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la construccin de credibilidad: Demostrar integridad Ser claro y consistente Crear energa positiva. Usar empata y reciprocidad Gestionar acuerdos y desacuerdos Motivar y aconsejar Compartir informacin

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Caractersticas principales de cada etapa del desarrollo y construccin de un equipo:

Formacin: El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento comn en su objetivo y lmites. Normalizacin: El equipo se enfrenta con la creacin de cohesin y unidad, existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.

Tormenta: El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. Desempeo: El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovacin, velocidad y capitalizacin como su ncleo de competencias.

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TEMA 1.5 CONTROL Y SUPERVISIN

Sinnimos de CONTROL: Verificar, Regular Comparar con un estndar Ejercer autoridad sobre, limitar o restringir

DEFINICIN: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA Establece medidas para corregir las actividades, de la forma que se

alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, las personas, y a los actos. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

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SUPERVISIN Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Se aplica a niveles jerrquicos inferiores Mediante esta se imprime la dinmica necesaria al capital humano, para el logro de objetivos.

Una SUPERVISIN efectiva depender de: La productividad del personal para lograr objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina

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UNIDAD II AUTORIDAD TEMA 2.1 2.1 CONCEPTO Y TIPOS DE AUTORIDAD

Concepto: La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quienes las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

TIPOS DE AUTORIDAD 1. FORMAL. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas, pueden ser: LINEAL. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo FUNCIONAL. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas

2. TCNICA O ESTAF. Nace de los conocimientos especializados de quien lo posee

3. PERSONAL. Se origina en la personalidad del individuo.

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TEMA 2.2 EL PODER Y SU EJERCICIO

El poder en las organizaciones slo es til cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo. John P. Kotter. El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse segn los deseos del que posee el poder Whetten- Cameron.

EL PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES.

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EL PODER DEL EJERCICIO: Es un elemento difcil de equilibrar ya que el objetivo del lder siempre es hacer un uso (no abuso) racional de l y, al mismo tiempo, lograr que su equipo de trabajo le responda. Definicin de poder: Capacidad potencial para ejercer influencia sobre otros. -Tipos de poder: Poder legtimo.- emana del poder jerrquico. Poder retributivo.- poder total sobre retribuciones. Poder coercitivo.- capacidad de influenciar por medio del castigo. Poder del experto.- el poder por el simple hecho de tener ms conocimientos. El poder del puesto.- por el puesto que se tiene. Un puesto ms. -Su utilizacin: El director utiliza el poder cuando solicita que su empleado realice una tarea, el poder de la recompensa es el ms simple. El poder personal se utiliza para contratar personas que se parecen a uno mismo, ex compaeros, familiares etc. Promover la imagen de experto, haciendo que los dems se percaten de manera sutil de su educacin, experiencia y logros.

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TEMA 2.3 DELEGACIN-RESPONSABILIDAD

Siguiendo los principios de la Direccin podremos encontrar el perfil adecuado para el mando de la organizacin. *Impersonalidad del mando: se refiere a la autoridad y su ejercicio. *De la supervisin directa: se refiere al apoyo y comunicacin que debe de proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. Direccin y administracin Los administradores enfocan sus conocimientos adquiridos por su experiencia y habilidades para poder escoger al mejor lder y a que su vez conozca y puede aplicar de manera correcta sus responsabilidades. Caractersticas del liderazgo 1.- Empuje: se refiere al conjunto de caractersticas que reflejan a un nivel de esfuerzo elevado. 2.- Motivacin de liderazgo: los grandes lderes no solo tienen empuje quieren dirigir tienen una gran necesidad de poder y prefieren estar en posiciones de liderazgo que en puestos de seguidores. 3.- Integridad: es la correspondencia entre las actividades y las palabras. 4.- Confianza en uno mismo: la confianza en uno mismo es importante por diversas razones. 5.- Conocimiento del negocio: los lderes efectivos tienen un grado elevado de conocimientos acerca de las industrias, compaas y cuestiones tcnicas.

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Un empresario que dirige su empresa personalmente, no tiene necesidad de delegar. Si emplea a otras personas podr delegar en ellos algunas funciones, pero ser l en definitiva quien tome las decisiones. A medida que el negocio o empresa vaya creciendo, la situacin cambiar y entonces tendr que nombrar a un director general en el que delegar su actividad, responsabilidad y el control de gestin de la empresa. Esta delegacin de responsabilidades se contempla en los convenios de colaboracin interprofesional y otros documentos legales en los cuales se especifican con precisin la naturaleza exacta de esta delegacin de funciones, por parte del empresario individual o del consejo de administracin, si son ms socios. Son por tanto estos socios partcipes los que delegan poder en el consejero delegado para actuar en nombre de aquellos para que a su vez, los responsables que dependen de l, ejecuten las directrices que marca el consejo, de la mejor forma posible y para la obtencin de los objetivos generales de la empresa. Este consejero delegado responde ante los dems socios de la gestin encomendada y deber presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado de la gestin realizada y los resultados obtenidos. Como hemos visto, el poder para la toma de decisiones reside en el consejo de administracin, que en la mayora de las empresas importantes delega la responsabilidad y autoridad, bien a un consejero delegado y/o director general, que a su vez delega en otros directivos o comits.

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EMPOWERMENT Es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los empleados, con lo cual aumenta su confianza en su capacidad para desempear sus trabajos y creencia en que contribuye con influencia en su organizacin. Desafortunadamente no siempre cumple con sus expectativas, el empowerment permite modificar las creencias de los empleados, es decir, de sentirse impotentes a creer fuertemente en su propia eficiencia personal. El resultado es que los empleados toman ms la iniciativa y son ms perseverantes en el logro de sus metas y de la visin del lder incluso antes de la presencia de obstculos. Para que favorezca a la administracin debe de crear un ambiente en el que todo el mundo sienta que tiene influencia real en las normas de desempeo y en la eficacia del negocio dentro de sus areas de responsabilidad.

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TEMA 2.4 HABILIDADES DE NEGOCIACION

En trminos gerenciales, la negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para discutir los trminos de un contrato, definir las pautas de una relacin laboral, discutir el importe de la compra o venta de un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades. El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan ganar y obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico, personal, comercial, etc.). Ambos partes necesitan la una de la otra, por tanto, el proceso de negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda dar lo que tenga. La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin ganar-ganar en lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas la una con la otra y puedan establecer una relacin provechosa que lleve a realizar otras transacciones. Es muy probable que durante el proceso de discusin surjan diatribas que opaquen la negociacin, sin embargo, las partes deben siempre dialogar para poder obtener lo que desean.

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Para poder ser ms convincente y aprovechar las oportunidades de obtener una mejor negociacin aqu van algunos consejos:

Saber Callar. Es mejor callar y escuchar a tiempo que hablar fuera de lugar. Al saber callarnos podemos escuchar los argumentos de la otra parte, pudiendo argumentar mejor, y no cometemos el error de dar informacin de ms y perjudicarnos.

Asumir riesgos. La parte o persona que no le importa arriesgar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o castigo, ver aumentar su poder

Dependencia. Si una de las partes lo tiene sobre la otra tendr adems posibilidades de poder tomar ventajas en la negociacin u obtener mejor posicin. Esto se cumple si una de las partes tiene dependencia sobre la otra.

Habilidades para Negociar. Es otro de los factores que si se carece de otros, tener habilidades para negociar puede facilitar que uno pueda saber las necesidades de uno y de la otra parte, para poder argumentar y salir bien de un conflicto o mejorar las posibilidades de mejorar una posicin convenciendo a la contraparte de sus argumentos y su poder.

Esfuerzo. Es ventajoso querer esforzarse, ya que negociar tambin implica un desgaste arduo. La parte que se esfuerce ms y resista al desgaste podr salir con sus objetivos cumplidos en la negociacin.23

TEMA 2.5 INTELIGENCIA EMOCIONAL (1)

Una profunda investigacin, realizada por Daniel Goleman, acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo, demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, estn motivados y son generadores de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tiene iniciativa y logran influir en los estados de nimo de sus compaeros. Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: Las capacidades emocionales individuales. Las habilidades para trabajar en equipo y La nueva empresa organizada con inteligencia emocional. La inteligencia emocional demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrs y la importancia de ser honesto, ntegro y responsable. Los gerentes ms eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su claridad de objetivos, su confianza en s mismos, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos. La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual, sus elementos son fciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente esta capacidad no es mgica. No nos haremos ricos con slo practicarla, pero lo cierto es que si pasamos por alto el elemento humano, estamos destinados al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los individuos que las componen depender cada vez ms de la inteligencia emocional.

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UNIDAD III COMUNICACIN TEMA 3.1 PROCESO DE COMUNICACIN

Comunicacin: Es el proceso de compartir informacin con otros individuos. Emisor/ fuente: Es quien origina una informacin codificada para ser compartida con otras personas. Mensaje: Es la informacin codificada que el emisor intenta compartir con otras personas. Seal: Es el mensaje que ha sido enviado por una persona con destino a otra. Receptor: Es la (s) persona (s) en la comunicacin interpersonal con quien la fuente intenta compartir informacin. Canal: Medios por los cuales se est intercambiando informacin. BARRERAS QUE IMPIDEN LA COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA. Son aquellos factores que reducen la probabilidad de una comunicacin. Las macrobarreras de la comunicacin son factores que impiden la comunicacin efectiva en una situacin general comunicativa, como: 1.- La creciente necesidad de informacin de los individuos dado que tienen cada vez mayor necesidad de informacin. Solamente aquella informacin que es crtica para el desempeo de las distintas labores debe transmitirse. 2.- La necesidad de informacin cada vez ms compleja debido a los rpidos avances tecnolgicos de hoy. Ofrecerles capacitacin adecuada a los empleados

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de una organizacin para tratar reas ms tcnicas, as se puede superar esta barrera. 3.- La realidad de que la gente de los Estados Unidos est entrando en contacto cada vez ms en idiomas diferentes del ingls. El conocimiento normal de una lengua extranjera es de poco valor, a menos que el individuo conozca cuales palabras, frases y acciones son culturalmente aceptables. 4.- La constante necesidad de aprender nuevos conceptos reduce el tiempo disponible para la comunicacin. La creciente demanda de capacitacin de los empleados toma mucho del tiempo de los gerentes y eso resta tiempo para comunicarse con otros miembros de la organizacin.

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TEMA 3.2 RETROALIMENTACIN

Conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un receptor respecto a la actuacin del emisor, lo que es tenido en cuenta por este para cambiar o modificar su mensaje: por el feed-back de los oyentes, el orador se dio cuenta de que se aburran e intent ser ms ameno. La realimentacin, tambin denominada feed-back, significa ida y vuelta y es, desde el punto de vista Social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la retroalimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. Realimentacin negativa Es la ms utilizada en sistemas de control. Se dice que un sistema est realimentado negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir cuando nos vamos acercando a la orden de consigna hasta llegar a ella. Realimentacin positiva Es un mecanismo de realimentacin por el cual una variacin en la salida produce un efecto dentro del sistema, que refuerza esa tasa de cambio. Por lo general esto hace que el sistema no llegue a un punto de equilibrio sino ms bien a uno de saturacin. Es un estmulo constante

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TEMA 3.3 EL COACHING

El lder debe hoy ser capaz de impulsar el cambio, aprender de los errores, escuchar y respetar a los dems, buscar el consenso y la cooperacin, en vez de esperar o dar por hecho que el resto le va a seguir ciegamente. El trabajo del tutor consiste en ayudar al empleado a tener claro que quiere cambiar de la situacin actual y que debe hacer para conseguirlo. Se trata de que el tutor asista al empleado a evaluar sus debilidades y fortalezas. La funcin del tutor no es la de dar consejos al trabajador, sino identificar las necesidades de los individuos en sus procesos de desarrollo. El tutor debe

aprender a acompaar al empleado cuando el mismo se enfrenta a su entorno del da a da. El tutor utilizara diferentes tcnicas para ayudar al empleado a identificar sus metas de forma que se mejore su rendimiento en el trabajo y su satisfaccin personal y, consecuentemente, se mejoren los resultados de la organizacin. Las personas que buscan un tutor, son aquellas que, o bien ya ocupan puestos de liderazgo o bien estn recibiendo preparacin para ocuparlo. Puede que carezcan de las habilidades directivas tradicionales (capacidad de delegar, capacidad de comunicar, motivar). El Coaching se dirige a empleados que estn presentando problemas de rendimiento y a los que se les ofrece esta tcnica como un ultimtum para que consigan adaptarse a la organizacin. Se observa que el Coaching no es eficaz cuando se dirige a empleados que no estn dispuestos a hacer un esfuerzo para cambiar.

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El Coaching debe ofrecerse como un incentivo y nunca como una medida correctora. Se trata de que los empleados recurran al coaching como una

herramienta que les permita desarrollar su potencial, generar una atmosfera de quipo y aumentar su lealtad hacia la organizacin. Utilizan el coaching como una recompensa a los empleados que rinden mejor. El coaching no es solo una herramienta til para mejorar los resultados de la empresa, sino que, adems, puede generar mejores relaciones con los compaeros, incrementar la satisfaccin en el trabajo y mejorar el nivel de compromiso del empleado con la organizacin. El primer paso en un proceso es la llamada toma de contacto, una sesin en la que durante dos o tres horas, tutor y trabajador discuten sobre su situacin. El resto de las sesiones pueden dar lugar a la entrevista de los subordinados o simplemente a acompaar al empleado a sus reuniones u otra actividad diaria

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TEMA 3.4 MANEJO DE CONFLICTOS

La palabra conflicto se utiliza para designar varias cosas: incompatibilidad Competencia Irreconciabilidad El conflicto es el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. Las partes que pueden intervenir en un conflicto pueden ser: Dos personas Dos grupos Una persona y un grupo La frustracin desencadena un proceso denominado conflicto. PROCESO DEL CONFLICTO 1. El conflicto comienza con la experiencia de frustracin 2. La parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin. 3. La parte frustrada se conduce conforme a la conceptualizacin de la situacin. 4. La otra parte reacciona. 5. El resultado.

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FUENTES DEL CONFLICTO Diferencias y defectos de personalidad Actividades de trabajo interdependientes Metas diferentes Recursos compartidos Diferencias de informacin y percepcin ADMINISTRACIN DEL CONFLICTO Hay 4 formas bien definidas de afrontar el conflicto: Suavizacin Dominio Compromiso Solucin integrativa de los problemas

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TEMA 3.5 COMUNICACIN ASERTIVA Y NO VERBAL

La comunicacin asertiva se basa en transmitir de forma clara, concisa, rpida y con contundencia lo que queremos. Nada de titubeos, irse por los cerros de beda La comunicacin asertiva se basa en ser claro, contundente y directo haciendo entender al mximo nuestro mensaje de una forma clara con lo cual aumenta las expectativas de que el mensaje sea entendido y aceptado. La comunicacin no verbal es el proceso de comunicacin mediante el envo y recepcin de mensajes sin palabras, es decir, se da mediante indicios, signos y que carecen de estructura sintctica verbal, es decir, no tienen estructura sintctica por lo que no pueden ser analizadas secuencias de constituyentes jerrquicos. Estos mensajes pueden ser comunicados a travs de gestos, lenguaje corporal o postura, expresin facial y el contacto visual, la comunicacin de objetos tales como ropa, peinados o incluso la arquitectura, o smbolos y la infografa, as como a travs de un agregado de lo anterior, tales como la comunicacin de la conducta. La comunicacin no verbal juega un papel clave en el da a da de toda persona.

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TEMA 3.6 TECNOLOGA

Son los mtodos, procesos, sistemas y habilidades que se utilizan para transformar recursos en productos. La tecnologa es un alejamiento de las antiguas maneras de hacer las cosas, Innovacin de procesos: son los que afectan los mtodos de producir resultados, practicas flexibles de manufactura como son junto a tiempo, adaptacin masiva, ingeniera simultnea y cosas semejantes. Innovaciones de producto: son las modificaciones en los resultados mismos. Una empresa no puede tener xito si no incorpora a su estrategia las asombrosas tecnologas que existen y las que continan evolucionando. Crean productos nuevos, avanzadas tcnicas de produccin y mejores maneras de administrar y comunicarse, desarrollan nuevas industrias, mercados y nichos d mercados. Las nuevas tecnologas proporcionan nuevas tcnicas de produccin,

manufactura, complicados robots que realizan trabajos sin cansarse, sin necesitar vacaciones o fines de semana libres, o sin exigir incremento de salarios. Las nuevas tecnologas: permiten formas nuevas de administrar y de comunicarse, los sistemas de informacin administrativa computarizados permiten disponer de la informacin cuando se necesita. Las computadoras supervisan la productividad y advierten las deficiencias en el desempeo, los adelantos tecnolgicos originan innovaciones en los negocios.

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Los administradores pueden anticipar, supervisar y administrar las tecnologas ms efectivamente: Necesidad, o una demanda de tecnologa Debe ser posible de satisfacer una necesidad y el conocimiento para ello debe de estar disponible en la ciencia bsica. Capaz de convertir el conocimiento cientfico en algo prctico Debe contarse con los fondos, la mano de obra capacitada, el tiempo, el espacio y otros recursos necesarios para desarrollar la tecnologa Tener iniciativa empresarial para detectar y agrupar todos los elementos necesarios Difusin de las innovaciones tecnolgicas La velocidad en la que la innovacin se difunde depende de 5 caractersticas Tiene una ventaja enorme sobre su antecesora Es compatible con los sistemas, procedimientos, infraestructuras y pensamientos Es sumamente compleja Se le puede probar o examinar sin un costo o un compromiso importante Se puede observar y copiar fcilmente

Liderazgo tecnolgico Desarrollo y la explotacin de las nuevas tecnologas, sus posiciones competitivas a travs del desarrollo y aplicacin tempranos de las nuevas tecnologas.

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UNIDAD VI MOTIVACIN TEMA. 4.1 PROCESO DE MOTIVACIN- DIFERENCIAS INDIVIDUALES

MOTIVACIN: es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance de algn logro, la motivacin explica por qu la gente acta, como acta. La productividad es un resultado de la conducta del personal de la empresa, es clave motivacional al personal para alcanzar las metas de una organizacin. Teora se categoriza en dos grupos: teoras del proceso y teoras humanistas. Las teoras de proceso en motivacin son explicaciones que hacen nfasis en cmo se motivan los individuos los pasos que una persona sigue cuando est motivada. Las teoras humanistas explican la motivacin con nfasis a las caractersticas internas de la gente. Se centran en la comprensin de lo que la gente necesita y como pueden satisfacerse esas necesidades. Las siguientes teoras de procesos y humanistas establecen relacin con aquellos que til para los gerentes motiven al personal de una empresa. Si los gerentes quieren tener un xito en motivar a sus empleados, deben comprender las necesidades personales de estos. Cuando los gerentes ofrecen recompensas que no corresponden a las necesidades personales de los empleados, estos no se motivaran. Los gerentes deben familiarizarse con las necesidades que tengas sus empleados ofreciendo recompensas que puedan satisfacer estas necesidades.

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DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN FELICIDAD, EXITACIN Y CONTROL Tres principios motivacionales relacionados con las caractersticas de

personalidad, felicidad, excitacin y control. Las caractersticas de personalidad explican por qu las diferentes personas tienen distintos estados motivacionales y emocionales incluso ante la misma situacin. Todas las situaciones varan en capacidad para producir emociones positivas y negativas en nosotros, todas las situaciones varan en la cantidad de estimulacin y actividad que producen y todas las situaciones varan en la cantidad de control que se tiene sobre ellas. FELICIDAD: las personas tienen fuertes reacciones hacia acontecimientos como la suerte en la lotera y los accidentes que ponen en peligro su vida. Pero tambin parecen regresar al mismo nivel de felicidad que tenan antes de ese hecho. La gente parce tener un punto fijo de felicidad, tambin parece tener un punto fijo que regula y estar subjetivo. Parece que tenemos dos puntos fijos emocionales, uno se relaciona con la emocionalidad positiva, punto fijo de felicidad. El otro con la emocionalidad negativa es el punto fijo de infelicidad, nuestra felicidad e infelicidad resultan ser indicadores independientes del bienestar. EXTRAVERSINY FELICIDAD La caracterstica de personalidad asociada con la felicidad es la extraversin. Para definir la extraversin, lo psiclogos de la personalidad analizan las tres facetas. La primera es la sociabilidad, o la preferencia y disfrute de otras personas y situaciones sociales. La segunda es la asertividad, o la tendencia a la dominancia social. La tercera es la audiencia, o una tendencia a buscar y disfrutar de situaciones emocionales y estimulantes.

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Los extravertidos son diferentes de los introvertidos, porque tienen mayor tendencia a la sociabilidad, la asertividad y a estar emocionados. Extravertidos e introvertidos poseen niveles diferentes de sensibilidad de un sistema motivacin biolgica. EXCITACIN Representa un proceso que gobierna al estado de alerta, la vigilia y la activacin, estos procesos son la actividad del cerebro (cortical) sistema musculo esqueltico (conductual) y sistema nervioso autnomo (autnomo) Cuatro principios explican la contribucin de la excitacin a la motivacin: El nivel de excitacin, est en funcin de que tan estimulante es el ambiente. Las personas participan en actividades para aumentar o disminuir su nivel de excitacin. Cuando las personas estn subexitadas, buscan oportunidades para incrementar sus niveles de excitacin por que el aumento de en la estimulacin ambiental es placentero y mejora el desempeo, en tanto que la disminucin es aversiva y socava el desempeo. Cuando las personas estn subexcitadas., buscan oportunidades para reducir su nivel de excitacin porque el aumento de en la estimulacin ambiental es aversivo y socava el desempeo, en tanto que la disminucin es placentera y mejora el desempeo. y de

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CONTROL Dos caractersticas de personalidad capturan el espritu de las creencias de

control: control percibido y deseo de control. El control percibido se refiere a las diferencias entre las expectativas de las personas antes de ejecutar una accin en cuanto a poseer la capacidad necesaria para producir resultados positivos. El deseo de control tienen que ver con el grado en que las personas se esfuerzan en tomar sus propias decisiones, influir en los dems, asumir roles de liderazgo y entrar en situaciones con una preparacin excesiva.

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TEMA 4.2 TEORIA DE CONTENIDO DE MOTIVACION

Las teoras de motivacin analizadas hasta ahora consideran que la motivacin se basa en una comprensin de las necesidades humanas. Se han desarrollado diversas teoras para que los gerentes comprendan mejor estas necesidades: 1-la jerarqua de las necesidades de Maslow 2-la teora ERG de Alderfer 3-la continua madurez- inmadurez de Argyris 4- la teora de las necesidades adquiridas de McClelland LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS Abraham Maslow afirma que los seres humanos poseen 5 necesidades bsicas, y estas necesidades pueden organizarse en una jerarqua: Las necesidades fisiolgicas: se relacionan con el normal funcionamiento del cuerpo. Una vez satisfechas se encaminan al siguiente nivel de jerarqua. Las necesidades de seguridad: se relacionan con el deseo del individuo de estar libre de todo dao, incluyendo fsico y desastre econmico. Las necesidades de pertenencia: incluye el deseo de amistad, compaa y amor. Las necesidades de valoracin: se relacionan con el deseo de respeto y se dividen en 2 categoras: autovaloracin y valoracin por los dems. Las necesidades de autorrealizacin: se refiere al deseo de maximizar cualquier potencial que posea el individuo.39

LA TEORIA ERG DE ALDERFER Identifico 3 teoras bsicas de necesidades: 1-necesidades existenciales: la necesidad de bienestar fsico. 2-las necesidades de relacin: la necesidad de relaciones interpersonales. 3-necesidad de crecimiento: la necesidad de un continuo desarrollo y crecimiento personal EL CONTINUO DE MADUREZ-INMADEZ DE ARGYRIS Concepto que da luces sobre las necesidades humanas concentrndose en el progreso natural de un individuo de la inmadurez a la madurez. 1-de un estado de pasividad como infante, a un estado de actividad como adulto. 2-de un estado de dependencia, aun estado de independencia. 3-de comportarse de pocas maneras como infante, a comportarse de muchas maneras como adulto. 4-de tener intereses errticos, casuales, superficiales y cambiantes, a tener intereses profundos y duraderos como adulto. 5-de tener una perspectiva de corto plazo, atener una perspectiva de largo plazo. 6-de tener una posicin subordinada, a ocupar una posicin igual o superior. 7-de una falta de conciencia, a una toma de conciencia y control sobre s mismo.

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LA TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE McCLELLAND Se centra en las necesidades que la gente adquiere a lo largo de sus experiencias de vida. Enfatiza 3 de las muchas necesidades que los seres humanos desarrollan en su vida. 1-necesidad de xito: el deseo de hacer algo mejor o ms eficiente de lo que se ha hecho antes. 2-necesidad de poder: el deseo de controlar, influir o ser responsable de otros. 3-la necesidad de afiliacin: el deseo de mantener relaciones personales cercanas y amistosas.

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TEMA 4.3 TEORIAS DEL PROCESO EN MOTIVACIN

Hay cuatro importantes teoras que describen cmo ocurre la motivacin: 1. Teora de las necesidades-metas 2. Teora de las expectativas de Vroom 3. Teora de la equidad 4. Teora de Porter-Lawler TEORIA DE LA MOTIVACIN DE NECESIDADES-META Es un modelo de motivacin basado en la hiptesis de que las necesidades sentidas condicionan el comportamiento humano. La motivacin comienza cuando un individuo siente una necesidad, trasformada y dirigida para apoyar o permitir el desempeo de aquella conducta meta para

reducir la necesidad sentida. La conducta que apoya la consecucin de una meta y la conducta de la meta misma continuaran hasta que la necesidad sentida haya disminuido

significativamente.

Necesidad sentidaRetroalimentacin Conducta meta Conducta que apoya la meta

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TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM Es una teora que se basa en que las necesidades condicionan la conducta humana y que la fuerza de la motivacin depende del grado de deseo de un individuo para mostrar una conducta. Tambin toca el tema de fuerza de la motivacin: el grado de deseo de un individuo para mostrar un comportamiento. Lo determina en forma de ecuacin segn esta teora; la fuerza de motivacin la determina la percepcin del valor del resultado de tener una conducta y la probabilidad percibida de que la conducta realizada causar un enfoque que se materialice. La fuerza de la motivacin es el grado de deseo de un individuo para adoptar un comportamiento.

Fuerza de la motivacin

=

Valor percibido del resultado de diversa conducta

X

Probabilidad percibida de que ese resultado se materializar

TEORIA DE LA EQUIDAD DE LA MOTIVACIN Es una explicacin de la motivacin que hace nfasis en la justicia que un individuo percibe en situaciones laborales y cmo las iniquidades percibidas pueden producir determinados comportamientos. Estos son algunos puntos para corregir la iniquidad: Algunos cambiaran lo que hacen en su trabajo para emparejarse mejor con las recompensas que ellos estn recibiendo.

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Si creen que les estn pagando muy poco, trabajan menos duro; si creen que estn siendo mejor pagados que sus colegas, aumentaran el producto de sus trabajo para equiparar su recompensa. Algunos trataran de cambiar la compensacin que reciben por su trabajo, pidiendo un aumento o emprendiendo una accin legal. Si los intentos de cambiar la iniquidad existente no fructifican, algunos tratarn de cambiar su propia percepcin de la iniquidad. Pueden hacerlo distorsionando el estatus de sus trabajos o racionalizando su iniquidad. Algunos abandonarn la situacin antes de tratar de cambiarla. La gente que cree que est siendo tratada injustamente en el trabajo puede decidir abandonar el trabajo antes que aguantar la iniquidad. LA TEORIA DE LA MOTIVACIN DE PORTER-LAWLER Se basa en la premisa de que las necesidades sentidas producen

comportamientos y que la fuerza de la motivacin la determina primordialmente la realizacin del comportamiento y la probabilidad percibida que ese

comportamiento materialice el resultado. La teora de porter lawler es coherente porque acepta la premisa de que las necesidades sentidas inducen comportamientos humanos, el esfuerzo para acometer un labor est determinado por el valor percibido de las recompensas que resultarn de terminar la tarea y la probabilidad de que esas recompensas se materialicen.

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TEMA 4.4 TEORIA DEL REFORZAMIENTO

INTRODUCCIN Dese el punto de vista de la administracin, la motivacin es el proceso de

brindarle al personal la oportunidad de satisfacer sus necesidades mediante conductas productivas dentro de la organizacin. La motivacin es una de las actividades interrelacionadas con la funcin de

influencia que realizan los gerentes para guiar la conducta del personal hacia el logro de las metas. LA IMPORTANCIA DE MOTIVAR A LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN: Los gerentes minimizan las conductas inapropiadas y maximizan las conductas apropiadas de los subordinados, as, aumentan la productividad y disminuyen la posibilidad de que esta disminuya. ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR ALOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN: Los gerentes cuentan con varias estrategias para motivar a los miembros de la organizacin. Algunos ejemplos son: 1.- la modificacin de conducta: Es un programa que se centra en la administracin de la actividad humana que controla las consecuencias de desempeo de tal actividad. La modificacin de la conducta se centra en motivar la conducta adecuada controlando las consecuencias de esa conducta.

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Programas de modificacin de la conducta: - Refuerzo positivo: es una recompensa que consiste en una consecuencia deseable de conducta. - Refuerzo negativo: es una recompensa que consiste en la eliminacin de una consecuencia indeseable de una conducta. - Castigo: es la presentacin de una conducta indeseable como consecuencia o remocin de una conducta deseable que disminuye la probabilidad de que la conducta prevalezca. Ej. El castigo a un empleado consiste en someterlo a una consecuencia indeseable por que el empleado se ha desempeado

inadecuadamente. La aplicacin de la modificacin de la conducta: 1) diferentes tipos de recompensas a diferentes trabajadores. 2) Decirles a los empleados que estn haciendo mal. 3) Castigar en privado. 4) Recompensas o castigos merecidos. El concepto de la modificacin de la conducta se aplica para controlar costos, los empleados reciben recompensas por el control de costos incremento de costos. 2.- los sistemas administrativos de Likert: Rensis Likert, concluyo que los sistemas administrativos de las organizaciones deben categorizarse en los siguientes sistemas: y se penaliza el

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Sistema 1.-se caracteriza por falta de confianza en los subordinados. -No se sienten libres de discutir sus trabajos con los superiores y les motiva el miedo, las amenazas, el castigo y las ocasionales recompensas. -La comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba se ve con gran sospecha. Sistema 2.- se caracteriza por confianza condescendiente entre amo y servidor. - los subordinados no se sienten muy libres de discutir su trabajo con los superiores, estn motivados por la recompensa y los potenciales o verdaderos castigos. - la comunicacin fluye hacia abajo, la comunicacin hacia arriba puede o no verse con sospecha. Sistema 3.-se caracteriza por una comunicacin sustancial pero no completa con los subordinados. -estos se sienten relativamente libres de discutir su trabajo con los superiores y les motivan las recompensas, las sanciones ocasionales y algo de participacin. - la comunicacin fluye hacia arriba como hacia abajo, la comunicacin hacia arriba es a menudo aceptada. Sistema 4.-se caracteriza por confianza completa en los subordinados. -estos se sienten libres de discutir su trabajo con los superiores y la participacin en el establecimiento de metas.

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- la informacin fluye hacia abajo y horizontalmente, la comunicacin hacia arriba es aceptada. - las preguntas de los empleados se responden con franqueza. - la informacin est bien esparcida por la organizacin y bien coordinada. Estilos, sistemas y productividad de Likert, a medida que los sistemas administrativos van del 1 al 4, las necesidades de los individuos tienden a ser satisfechas a largo plazo. Por lo tanto, una organizacin que se mueve en direccin hacia el sistema 4 tiende a ser ms productiva a largo plazo. Los gerentes pueden aumentar la produccin a corto plazo utilizando un sistema administrativo 1, porque la motivacin por el miedo, la amenaza y la son muy eficaces a corto plazo. Los gerentes que comienzan con un estilo administrativo del sistema 4 enfrentan descenso a corto plazo ocurre porque los miembros de la organizacin tienen que adaptarse al nuevo sistema administrativo que est implementndose. El aumento de la produccin a largo plazo se materializa como resultado del ajuste de los miembros de la empresa, mejores relaciones entre los gerentes y los subordinados satisfacen las necesidades. 3.- los incentivos econmicos. -Compensacin econmica para sus empleados como forma de motivacin. -los gerentes reciben acciones como bono de incentivo para que piensen ms como propietarios y en ultimas hagan un mejor trabajo para alcanzar el xito de la organizacin. -compartir ganancias. 4.- los incentivos no econmicos. -Mantener a sus empleados comprometidos y motivados.

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TEMA 4.5 DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO

Diseo del puesto de trabajo: Una de las estrategias que un gerente usa y puede utilizar para motivar al personal de una empresa, que incluye el diseo de los puestos de trabajo. *Estrategias pasadas sobre un diseo de trabajo: La idea de este movimiento es volver ms productivos a los trabajadores permitindoles ser ms eficientes. -La rotacin de los puestos: Cambiar al empleado de un puesto de trabajo a otro, en vez de pedirle que realice un trabajo sencillo y especializado por largo tiempo. Los programas de rotacin de puestos son a menudos eficaces para lograr algunas metas de la empresa como la capacitacin, porque les da a los individuos un panorama de como conciben las diferentes unidades de la organizacin. -Ampliacin del puesto de trabajo: Otra estrategia desarrollada para superar el aburrimiento de trabajos muy sencillos y especializados es la ampliacin del puesto de trabajo; es decir el aumento del nmero de operaciones que un individuo realiza para aumentar la satisfaccin individual con sus labores. Enriquecimiento del puesto de trabajo: Frederick Herzberg ha concluido que los grados de satisfaccin e insatisfaccin que el personal de una empresa tiene como resultado de realizar un trabajo es producto de dos variables determinadas por dos grupos de elementos:

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-Factores de higiene: Son aquellos que influyen en el grado de insatisfaccin laboral. -Factores motivantes: Son aquellos que influyen en el grado de satisfaccin laboral. Para que un programa de enriquecimiento del puesto de trabajo tenga xito debe ser diseado y administrado cuidadosamente. El enriquecimiento del puesto de trabajo y la productividad: Herzberg afirma que el personal ms productivo es aquel involucrado en

situaciones laborales que tienen factores motivantes y factores de higiene. El enriquecimiento del puesto de trabajo es el proceso de incorporar motivacin en una situacin laboral. Tiempos flexibles: Otra estrategia reciente de diseo de puesto de trabajo para motivar al personal de la empresa se basa en el concepto de tiempo flexible. Para asegurarse que la flexibilidad no se torne contraproducente dentro de la organizacin, muchos programas de flexibilizacin de tiempo establecen un periodo central durante el cual todos los empleados deben de estar presentes en sus puestos de trabajo. Las ventajas de los tiempos flexibles indican que los programas tienen algunos efectos positivos en las empresas, se ha indicado que puede producir altos ndices de motivacin. El tiempo flexible es un programa que les permite a los trabajadores completar su trabajo dentro de un numero normal de horas a la semana, cuyo horario ellos mismos han fijado.

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TEMA 4.6 MANEJO DE ESTRS

Los ambientes nos estimulan y desafan. El estrs es una respuesta motivacional ante los ambientes demandantes .Nuestro organismo responde a los ambientes estresantes con una respuesta aguda y breve producida por el sistema suprarrenal-medular. Estas respuestas al estrs reducen el funcionamiento intelectual, alteran el metabolismo, disminuyen la respuesta del sistema inmunitario, etc. El cambio y el estrs.- Los cambios crean estrs. Esto puede convertir a una organizacin en ser menos eficaz de lo que era antes del cambio intentado. Definicin de Estrs.- Estrs es el malestar corporal que un individuo experimenta como resultado de enfrentar algn factor del entorno. Tambin se constituye por aquellos factores que producen cansancio y fatiga corporales. En las organizaciones, estos factores son causados primordialmente por el desplazamiento inconsciente de energa corporal cuando un individuo enfrenta exigencias organizacionales o laborales. La Importancia del Estudio del Estrs.- 1.- Puede tener un efecto psicolgico y fisiolgico que afecte la salud de un empleado en su aporte a la eficacia de la organizacin. 2.- Es la mayor causa de absentismo y desercin. 3.- Un empleado con este mal puede afectar la seguridad de otros empleados e incluso la del pblico. 4.- Representa un costo muy significativo para las organizaciones, ya que dedican una buena cantidad de dinero a tratar los problemas de los empleados relativos al estrs con programas mdicos. La Administracin del Estrs en las Organizaciones.- Los gerentes deben hacer lo siguiente para mejorar apropiadamente el estrs en las organizaciones: 1.- Comprender como el estrs influye en el desempeo del trabajador. 2.51

Identificar cuando existe un estrs insalubre en las organizaciones. 3.- Ayudar a los empleados a manejar el estrs. Comprender cmo el Estrs Influye en el Desempeo del Trabajador.- Una cierta cantidad de estrs en los empleados se considera ventajoso para la organizacin porque tiene a aumentar la produccin. Cuando los empleados experimentan demasiado o muy poco estrs, es por lo general, desventajoso para la organizacin porque tiende a reducir la produccin. Identificar cuando existe un Estrs no deseado en las Organizaciones.- Se tiene que identificar las reas de estrs en la empresa para que despus los gerentes determinen si el estrs est a un nivel apropiado, es muy alto o muy bajo. La mayora de los problemas de una organizacin involucran demasiado estrs. Las personas que en la organizacin sufren de altos niveles de estrs, responden a estos niveles de diferentes formas y las reacciones fisiolgicas son muy difciles de observar y de hacerles seguimiento. Tales reacciones incluyen alta presin sangunea, aceleracin cardiaca y traumas gastrointestinales. Hay varios sntomas que los gerentes pueden aprender a reconocer: fatiga constante, baja energa, cambio de temperamento, aumento de la agresividad, abuso del alcohol, explosiones temperamentales, comer

compulsivamente, altos niveles de ansiedad, preocupacin crnica. Un gerente debe investigar si aquellos que muestran esos sntomas en verdad estn bajo demasiado estrs para tratar de ayudar a estos empleados a manejar su estrs o reducir los factores que contribuyen al estrs en la organizacin. Ayudar a los Empleados a Manejar el Estrs.- Un Factor de Estrs es aquella demanda del entorno que hace que la gente sienta estrs. Son circunstancias en las cuales sus conductas habituales son inapropiadas o insuficientes, y el fracaso de manejar propiamente la situacin. Algunos factores de estrs pueden ser: las polticas de la organizacin, la estructura, las condiciones fsicas, etc.

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Reduccin de los Factores de Estrs en la Organizacin.- La gerencia puede adoptar varias estrategias para evitar el desarrollo temprano de factores indeseados de estrs. 1. Cree un clima organizacional que apoye a las personas: La creacin de un ambiente menos formal y que brinde apoyo a las necesidades de los empleados evitar el desarrollo de factores de estrs no deseados. 2. Vuelva los trabajos interesantes: Si la gerencia se centra en convertir los trabajos en algo tan interesante como sea posible, el desarrollo de factores de estrs puede prevenirse. 3. Disee y opere programas de consejera de desarrollo profesional: Si la gerencia puede mostrar a los empleados ese paso siguiente y cundo pueden darlo, se desalentarn los factores de estrs en esta tarea.

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UNIDAD V LIDERAZGO TEMA 5.1 LIDERAZGO Y DIRECCIN

El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo. Dirigir, significa hace que los individuos acten de cierta manera y acten de cierta manera o sigan un rumbo particular. El liderazgo siempre se ha considerado un requisito previo para el xito de una empresa. Hoy, dada la creciente capacidad de la tecnologa mejorada de las comunicaciones y al auge de los negocios internacionales. El librazo es ms importante que nunca. Liderar no es lo mismo que administrar. Aunque alguno s gerentes son lderes y algunos lderes son gerentes, liderar y administrar no son actividades idnticas. El liderazgo es un componente de la administracin. Administrar es mucho ms amplio que liderar. Los ejecutivos modernos necesitan comprender la diferencia entre administrar y liderar y saber cmo combinar estos dos papeles para alcanzar el xito de una organizacin. Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los lderes. Uno de estos resmenes concluye que los lderes tienen que poseer las siguientes caractersticas:

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Inteligencia 1. Logros 2. Madurez y estabilidad emocionales 3. Confiabilidad, resistencia y continua sed de logros 4. Participar socialmente y adaptarse 5. Deseo, estatus, y una posicin socioeconmica La evaluacin de estos estudios de rasgos es inconsistente. El liderazgo es un asunto ms complejo. No puede explicarse por los rasgos de un individuo o por caractersticas hereditarias. Los individuos pueden recibir capacitacin para ser buenos lderes, los lderes se hacen, por eso miles d empleados cada ao son enviados a programas de capacitacin en liderazgo. El enfoque de los rasgos propios del liderazgo es una visin de liderazgo que vea las caractersticas personales de un individuo como los principales factores para determinar cul exitoso podra ser este individuo como lder. Caractersticas de los lderes Los investigadores obtuvieron resultados que harn reflexionar a quien crea que el liderazgo depende totalmente de la situacin La capacidad de ofrecer orientacin para coordinar las actividades de los subordinados es una habilidad directiva que suelen poseer los buenos gerentes y de la cual carecen los que no son eficientes. Otras habilidades que estn ligadas aunque con menor firmeza, al xito gerencial son la inteligencia, la seguridad en s mismo y la determinacin. Otros estudios revelaron la existencia de las siguientes cualidades.

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El lder se caracteriza por un fuerte impulso de responsabilidad y terminacin de la tarea, por el vigor y la persistencia en la obtencin de las metas por osada y la originalidad en la solucin de problemas, por el deseo de tomar la iniciativa en situaciones sociales, por la seguridad en s mismo y por la sensacin de identidad personal, disposicin a aceptar las consecuencias de la propia decisin y accin , por la tendencia a asimilar el estrs interpersonal, las disposicin a tolerar la frustracin y el retraso, la capacidad de influir en la conducta ajena y la estructura de los sistemas de interaccin social segn el objetivo en cuestin. Con el tiempo quiz los investigadores descubran que ciertos rasgos, entre ellos la capacidad de supervisar, la inteligencia, la habilidad para influir entre otros y la determinacin, pueden convenir en casi todas las situaciones; por tanto, los investigadores han optado por centrarse en la forma en que los lderes se conducen con sus subordinados. 5.5 el liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse. No existe la personalidad del liderazgo ni el estilo del liderazgo, ni los rasgos de liderazgo Los lderes eficaces Empezaban preguntando Qu es necesario hacer? Qu puedo y debo hacer para cambiar la situacin? Cules son la misin y los objetivos de la organizacin? Extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas No teman la fuerza en sus asociados, se enorgullecan de ella Se sometan a la prueba del espejo

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TEMA 5.2 MODELOS DE LIDERAZGO

Liderazgo situacional es una visin relativamente moderna que sugiere que el liderazgo exitoso requiere una combinacin nica de lderes seguidores y situaciones de liderazgo. Debe estar relacionado con la situacin que el lder enfrenta. El enfoque moderno del modelo del liderazgo situacional. Sugiere que el liderazgo exitoso est en funcin de un lder, un seguidor y una situacin que se ajustan mutuamente. Continuo de liderazgo Situaciones de liderazgo y la toma de decisiones El continuo de liderazgo.- Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la figura tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible para los subordinados. Hacia la derecha del modelo se denominan lideres: Centrados en el subordinado, Hacia la izquierda se les denomina: centrados en el jefe. Tipo de conducta de liderazgo: 1.- El gerente toma decisin y la anuncia. El gerente: identifica un problema, analiza opciones para resolverlo, escoge la alternativa de solucin, pide a los subalternos implementen algo a la alternativa seleccionada. 2.- El gerente vende la decisin. Trata de persuadir a los subordinados de aceptar la decisin.

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3.- El gerente presenta ideas y motiva las preguntas. El gerente toma la decisin, adicionalmente pedir a los subordinados formular preguntas sobre la decisin. 4.- El gerente presenta una solucin tentativa sujeta a cambios. Esta decisin puede cambiarse con base en la sugerencia de los subordinados, aunque la decisin final la tomara el gerente. 5.- El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisin. Les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a los problemas antes del gerente, sin embargo el gerente aun es quien identifica el problema. 6.- El gerente define los lmites: le pide al grupo que tome una decisin. Define el problema, establece lmites, rene los subordinados para tomar una decisin adecuada. 7.- El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los lmites definidos por un superior. Todos identifican y evalan el problema, desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativa para implementar. Como tomar decisiones como lder 1.- Fuerzas en el gerente. La primera fuerza se refiere a los valores de los gerentes. La segunda es el nivel de confianza en los subalternos. La tercera son las fortalezas de liderazgo personales. La cuarta es la tolerancia a la ambigedad. 2.- Fuerza en los subordinados. Un gerente debe ser consciente de las fuerzas en los subordinados que influyen en la toma de decisiones, Los gerentes pueden aumentar al xito como lderes al permitir mayor libertad en la toma de decisiones cuando: o Los subordinados tienen una alta necesidad de independencia. o Disposiciones para asumir una responsabilidad o Alta tolerancia por la ambigedad o Inters en el problema y resolverlo58

o Comprenden y se identifican con las metas de la organizacin o Conocimiento necesario y la experiencia para tratar el problema o Han aprendido a esperar a compartir la toma de decisiones. 3.- Fuerza en la situacin. La primera es el tipo de organizacin en la que el lder trabaja, La segunda es la eficacia en un grupo, la tercera es el problema que se va a resolver, la cuarta es el tiempo disponible para tomar una decisin. Teora de Camino- meta. La eficacia del lder depende de cunto ayuden sus interacciones con los subordinados para que comprendan lo que necesita hacerse, se sientan motivados para hacerlo y en realidad lo hagan. El lder tiene xito si esclarece las metas, aumenta los premios de los subordinados que las alcanza y facilita el camino que conduce a ellas. Caractersticas de la tarea. La propiedad fundamental de las tareas, el grado en que estn estructuradas. La tarea es bastante clara considerada como imposicin. Cuando no est estructurada pueden ser considerados como tiles y satisfactorios. Caractersticas de los subordinados. La gente piensa que influye en la obtencin de lo que desean del ambiente. Otra caracterstica es la percepcin de su capacidad personal para realizar la tarea. Implicaciones El liderazgo siempre supone un efecto mutuo entre el lder y los seguidores. Tambin interactan las caractersticas de los subordinados y de las tareas. La rejilla (grid) gerencial.

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Los lderes que se orientan a las personas y tareas tienen de manera intensa a obtener mayor productividad y satisfaccin. 10 principios bsicos fundamentales de la conducta humana decisivos para un liderazgo eficaz. 1. La realizacin a travs de la participacin es la motivacin. 2. La comunicacin abierta. 3. La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia. 4. La participacin compartida. 5. Confrontar directamente las causas 6. Acuerdo mutuo. 7. Interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado. 8. Administracin por objetivos. 9. Interdependientes. 10. Crtica y retroalimentacin. Un buen lder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y la produccin. No abandona ni disminuye el inters, y posiblemente los esfuerzos para brindar un alto grado de soporte socioemocional a los subordinados; cambia de tctica cuando se requiera. Liderazgo por contingencia. Sustitutos del liderazgo Hay momentos en que los lideres no tienen que dirigir o por alguna razn no puede dirigir. En estas circunstancias, los sustitutos para la situacin pueden tener tanta influencia sobre los empleados como cualquier lder.60

La teora del sustituto del liderazgo intenta identificar aquellas situaciones en las que la participacin de la conducta de un lder es parcial o totalmente anulada por las caractersticas del subalterno o de las empresas. Un subordinado puede tener tal nivel de habilidad, experiencia, educacin y motivacin interna que poco a poco o ningn liderazgo es requerido o deseado. Liderazgo femenino. Actualmente solo 3 de cada 100 altos cargos en las grandes empresas de los estados unidos, lo tienen las mujeres.

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TEMA 5.3 FORMACIN Y DESARROLLO DEL LDER. (1)

Como hemos visto el liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. El proceso del liderazgo es similar al del compuesto qumico secreto que convierte a una oruga en una mariposa. As pues, el liderazgo es el catalizador que transforma el potencial en realidad. Los administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona puede usar su influencia informal al actuar como lder. Los gerentes logran resultados dirigiendo las actividades de otros, mientras que los lderes crean una visin e inspiran a otras personas para lograr esa visin y esforzarse ms all de su capacidad normal. Existe una diferencia entre la administracin y el liderazgo, de modo que los lderes fuertes pueden ser malos administradores si su planeacin inadecuada hace que el grupo se mueva en la direccin incorrecta. Una persona puede ser un lder dbil y al mismo tiempo un administrador efectivo, en especial si administra a personas que tienen una clara comprensin de su trabajo y un fuerte impulso por trabajar. Por fortuna, la capacidad de liderazgo puede adquirirse mediante la observacin de modelos de rol efectivos, capacitacin administrativa y aprendizaje de experiencias de trabajo. Muchas investigaciones han tratado de identificar los comportamientos del lder. Segn esta perspectiva, el liderazgo exitoso depende ms del comportamiento, las habilidades y las acciones apropiadas, y menos de los rasgos personales. La distincin es significativa, ya que los comportamientos y habilidades se pueden aprender y cambiar, mientras que numerosos rasgos son relativamente fijos en el corto plazo. Los tres tipos generales de habilidades en las que los lderes deben formarse y procurar su desarrollo son los de orden tcnico, humano y conceptual.

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Habilidades tcnicas. Se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso o tcnica. Por ejemplo las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, operadores de procesamiento de textos y fabricantes de herramientas. Estas habilidades son la caracterstica distintiva del rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional; pero conforme se promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Como administradores, dependen cada vez ms de las habilidades tcnicas de sus subordinados, y en muchos casos jams practicaron ninguna de las habilidades tcnicas que supervisan. Habilidades para relacionarse. Es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener xito en el trabajo de equipo. Ningn lder en ningn nivel organizacional escapa al requisito de la habilidad para relacionarse. Es parte importante del comportamiento del lder. La falta de habilidad para relacionarse ha motivado la cada de muchos gerentes y directores generales. Habilidad conceptual. Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de preferencia y relaciones amplias, como en planes de largo plazo. Se vuelve cada vez ms importante conforme se asciende a los puestos administrativos altos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse, con personas; y la habilidad tcnica, con objetos.

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TEMA 5.4 EVALUACIN DE FUNCIONES

La evaluacin de funciones constituye una actividad esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. La mayor parte de los funcionarios procura obtener retroalimentacin respecto a la manera en que

cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeo es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una accin correctiva; de manera similar, el desempeo satisfactorio o que excede a lo esperado debe alentarse. Ventajas de la evaluacin: Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin sobre el desempeo. Polticas de compensacin. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos con base en el mrito, que se determina principalmente mediante evaluaciones. Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo. Necesidades de capacitacin y desarrollo. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver capacitar al personal. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede sealar la presencia de un potencial latente que an no se aprovecha.

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Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin. Al confiar en informacin que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Desafos externos. En ocasiones el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas etctera. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

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UNIDAD VI CULTURA GERENCIAL TEMA 6.1 ESTILO GERENCIAL Y RASGOS DEL DIRECTIVO MEXICANO

Para hablar de estilos gerenciales y rasgos del directivo mexicano es necesario referirse, a la realidad empresarial empresario y empresas-, al contexto nacional y a la cultura de los mexicanos. La empresa es una institucin, una forma de estructura social que los hombres se dan as mismos en pos de ciertos ideales y objetivos. El empresario concibe la empresa; la crea y la desarrolla, y con mucha frecuencia es quien la administra, aunque en las grandes organizaciones se emplean administradores profesionales. Pero en Mxico es una realidad ms difundida la de empresario-administrador que el administrador profesional, as como es una realidad ms amplia las pequeas y medianas empresas, las privadas y las empresas familiares. Estos hechos y sus consecuencias ms importantes definen el estilo gerencial y los rasgos del directivo mexicano. El gerente mexicano es, por lo general, enrgico cuando est respaldado por la jerarqua, y prefiere dirigir personalmente el trabajo de otros. Le gusta exhibirse como un conocedor y dominador de las materias de su incumbencia y suele ser un crtico severo, principalmente irnico, ante quienes se desvan del plan trazado por l. Es trabajador y decidido, cuidadoso en los detalles y celoso ante los cambios en las reglas del juego. Partidario de la equidad, es sin embargo arrebatado, llegando a pasar por encima de las expectativas individuales.

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CARACTERSTICAS GERENCIALES DEL DIRIGENTE MEXICANO El gerente mexicano muestra como principal mecanismo de influencia, el ejercicio de la autoridad formal, por lo que requiere de las condiciones estructurales necesarias, as como de un grupo de subordinados disciplinado, y de tareas bien definidas, repetitivas y libres de complejidad. En el terreno formal del trabajo exhibe una relacin impersonal con los individuos conectados a su campo de responsabilidades y suele esforzarse por destacar las diferencias de estatus. Se preocupa por conocer las reglas del juego antes de comprometerse a responsabilidad alguna y hace continuos esfuerzos para manejarse conforme a los dictados de las polticas de la organizacin. Se muestra orgulloso de su sistema de valores y hace de l la doctrina que inspira sus acciones de liderazgo. Su sentido de justicia es notable, sobre todo cuando se trata de evaluar el rendimiento de los dems. Considera que lo esencial de su trabajo consiste en asegurar que las cosas ocurran dentro de los trminos previstos, y con frecuencia dice no poder entender cmo la gente a su cargo pasa por alto lo obvio y descuida detalles capitales. Tales desviaciones le irritan y arremete con enojo hacia los "culpables y con airadas voces de disgusto ordena la correccin con urgencia, profiriendo amenazas que en general apuntan a la desautorizacin y a la degradacin. Este abanico de respuestas le hacen una persona codiciada para puestos en los que el control es de primordial importancia, y en los que Ia superioridad ha depositado su confianza. Transmite seguridad a quienes dependen de l y suele dar las guas precisas en el momento oportuno. Es exigente y demandante en el cumplimiento de sus rdenes o las de la superioridad y practica una supervisin encimosa para asegurar la consecucin de sus objetivos. Planifica y organiza al detalle el trabajo de su gente, a veces llegando a tal exageracin que parecera que todos alrededor de l ignoran muchas cosas, asegurndose de dejar bien claro que los asuntos deben hacerse a su manera. Llega a mostrarse como una persona arrogante ante sus colegas y accedera a la cooperacin y colaboracin si hay un mandato superior de por medio.

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Se le ve como un individuo fuerte y decidido, respetable, popular en los primeros niveles y amenazante para los niveles inferiores. Una caracterstica particular es su regular ambivalencia bajo condiciones de presin, que lo llevan a moverse en la ambigedad en decisiones que podran comprometerlo, que en combinacin con su combatividad, le conducen a aceptar responsabilidades ms all de sus fuerzas, con lo que se ve inevitablemente obligado a postergar el cumplimiento de sus compromisos As pues, llega a ser un hombre de equipo cuando al frente de ste est una persona de mayor capacidad de comando que sabe canalizar la competencia frontal que usualmente se desata entre personas de su nivel. En general no emprende ningn esfuerzo formal para preparar a sus subordinados, y acaso ser capaz de dosificar partes de su experiencia a quien reconoce como persona de su confianza, pues entre otras cosas en comn, comparten puntos clave de su esquema de valores. El gerente mexicano aboga por la libertad de accin pero para l mismo, y tendr debido cuidado para mantener continuamente informada a la superioridad sobre sus planes y objetivos, reportando con puntualidad lo que procede para evitarse la penosa supervisin del jefe. Guiado por su impulso paternal, formula todos los planes, organiza las acciones, proporciona los recursos y dosifica la informacin. Un clima de trabajo en el que no se encuentra forma alguna de libertad, ya que sta requiere confianza y comprensin y l no est dispuesto a darla. Dicho de otra manera, no acepta ser guiado pero acata y espera ser obedecido sin reservas. Pero su humanismo no est proscrito, est reservado para las personas y las circunstancias especiales, y cuando se manifiesta es encomiable. Para l, no puede existir organizacin sin autoridad, aunque podra expresarse mejor si se dijera sin obediencia, puesto que lo que fundamentalmente busca es el sometimiento a su voluntad. Llega a afirmar que para ser buen jefe se necesita haber sido buen subordinado, con lo que queda bien claro que su vocacin dentro de la organizacin es la jerarqua68

El gerente mexicano es una persona de entrega total por su causa, y buscar que la causa de la organizacin corresponda a la propia. Es capaz de resistir descalabros antes que claudicar, y con singular enjundia responde a los desafos, siempre que su causa est representada, porque en la otra cara de la moneda se encuentra la negacin rotunda cuando la causa no le inspira. Se esfuerza por conseguir que la gente se ponga la camiseta, que viene a significar que estn dispuestos a luchar por los mismos objetivos que l, y cuando descubre que alguien "no la tiene puesta", prefiere invitar a abandonar antes que intentar cualquier recurso motivacional, o acaso se apoyar en su autoridad tratando de imponer la adhesin, pero nunca interesndose en conocer y entender las motivaciones del disidente. PRINCIPALES ATRIBUTOS El gerente mexicano destaca por lo general en los siguientes campos: relaciones con la superioridad; implementacin de decisiones; e influencia. Estos representan habilidades gerenciales nicamente, aun cuando existen otras habilidades tambin importantes de observar en la gente, nos referimos a quienes las pruebas de Reddin son capaces de medir. En resumen, el gerente mexicano destaca por su capacidad para apoyar a la direccin superior. PRINCIPALES DEBILIDADES Numerosas son las reas en las que el gerente mexicano debe mejorar, son: planeacin, manejo de conflictos y trabajo en equipo. Es bien claro que el gerente mexicano planea poco, pero ello es debido principalmente al hecho de que las organizaciones no ofrecen las condiciones para que la planeacin se desarrolle. No significa que el gerente mexicano no sepa los rudimentos de la planeacin, ni que opere sin un solo plan.

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De las decisiones operativas y administrativas, en las que el gerente tiene ms influencia (que no toda), suele hacerse ms planeacin; sin embargo el hbito del gerente mexicano lo lleva ms a actuar sin pensar, cuando en las artes gerenciales lo esencial es pensar antes de actuar. No existe tampoco en el gerente mexicano el hbito y la disciplina para evaluar peridicamente los planes. La evaluacin se lleva ms al contexto del rendimiento personal que al de los esfuerzos comunes. Los subordinados del gerente mexicano no gozan de toda la libertad que requieren para expresar lo que piensan, sienten y desean; cuando lo hacen, surgen los conflictos. Se llega a las formas alternas de solucin con base en negociaciones, siendo las ms de las veces simples transacciones para "administrar la paz". El gerente mexicano no usa el conflicto como herramienta gerencial, sino que lo padece y lo sobre lleva. Al conflicto se le da otra connotacin, ms en el terreno de los buenos modales que en el del equilibrio social. Se dan con mayor frecuencia las alianzas informales en torno a objetivos personales que en torno a objetivos organizacionales. Unido a lo anterior subyace la falta de prctica de las habilidades de trabajo en equipo, porque el sistema jerrquico favorece ms el florecimiento del individualismo. El gerente mexicano con sus estilos gerenciales BurcrataAutcrata, niega la exhalacin de los objetivos individuales con los

organizacionales, e impulsa ms el desempeo individual por su enfoque predominante de direccin uno a uno, en vez de la direccin grupal. Las habilidades del gerente mexicano en trabajo de equipo se encuentran en un nivel inferior al de las habilidades de gerentes de Norteamrica y Europa, teniendo sin embargo mucho que ofrecer en este terreno.

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TEMA 6.2 ELEMENTOS Y MODALIDADES DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

La cultura organizacional tiene la probabilidad de mejorar el desempeo de las organizaciones, la satisfaccin de los individuos, la sensacin de certeza sobre la forma en que deben manejarse los problemas y otros aspectos de la vida en el trabajo. Cuando una empresa se centra en entender su cultura, es probable que descubra que no cuenta con una sola cultura organizacional. Tipos de culturas organizacionales Cultura predominante: muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Subcultura: son culturas que reflejan problemas situaciones y experiencias que comparten los miembros. Elementos La cultura se manifiesta en dos tipos de elementos 1.- Elementos visibles: en las cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos conductas, smbolos etc. La mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la presentacin de valores. Estos valores visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas. 2.- Elementos invisibles y desarticulados: Localizados generalmente a nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.

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Modalidades Existen cuatro modalidades puras de la cultura organizacional: Cultura burocrtica: Reglas formales y procedimientos operativos estndares rigen el comportamiento, y la coordinacin se logra mediante relaciones jerrquicas de informacin, suelen encontrarse con

organizaciones que producen bienes o servicios estandarizados. Clan: enfoque interno. El control sobre el comportamiento es ms til. La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, la amplia sociabilizacin y el manejo personal son los elementos que dan forma a los comportamientos de los empleados. Suelen encontrarse en organizaciones que producen bienes o servicios estandarizados. Cultura emprendedora:

1. Es el enfoque en el entorno externo y la flexibilidad, crean un ambiente que alienta a asumir riesgos, el dinamismo y la creatividad. 2. Es adecuado a la fase de inicio de una nueva compaa, pero para pasar a etapas posteriores del ciclo de vida del producto, una cultura de mercado puede ser ms adecuada. Cultura de mercado:

1. Los valores y las normas reflejan la importancia de lograr objetivos mesurables y exigibles, en especial los que son financieros y se basan en el mercado. 2. El enfoque es externo, aun cuando el mercado al que se atienda sea muy dinmico organizacin suele esforzarse por cierta estabilidad interna.

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Caractersticas de la cultura organizacional Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifiquen con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo. nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: Las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta, de los individuos. Tolerancia al riesgo. Es el grado que se le permite a los empleado para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensas: como se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldo y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.

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TEMA 6.3 ESTILOS DIRECTIVOS EN OTROS PAISES

LA CULTURA LATINOAMERICANA. Se entendi por cultura la identidad, los valores, creencias, motivos, e interpretacin del sentido de eventos significativos, que han resultado de experiencias compartidas por miembros de una colectividad, y que son transmitidas de una generacin a otra. DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE Incertidumbre: Estado de duda en el que predomina el lmite de la confianza o la creencia en la verdad de un determinado conocimiento. Esta variable se defini como el grado en el cual una sociedad ha desarrollado (o desea desarrollar) normas y procedimientos para disminuir la incertidumbre sobre eventos futuros. Los valores bajos en esta escala indican que una sociedad tiene tolerancia de su grado de incertidumbre, mientras los valores altos indican una sociedad que necesita evitar la incertidumbre. Se trata de la tendencia a estructurar y a controlar el futuro, y en esto los pases latinos estudiados resultaron con altos ndices de necesidad de hacerlo. La necesidad de reducir la incertidumbre es parte normal de la vida, pero en este punto hay importantes diferencias entre los pases. ELITISMO O DISTANCIA DE PODER En esta variable se intent determinar el grado hasta el cual los miembros de una sociedad esperan y desean que el poder se comparta igualitariamente. De esto no se escapan los niveles gerenciales: En todos los pases del mundo hay un gran deseo por disminuir la distancia de poder entre la gente.

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Los pases Latinos, de Europa y de Amrica estn entre los ms elitistas, pero tambin estn entre los que preferiran que sus pases fueran ms igualitarios. La descripcin que hacen los gerentes de empresas sobre las diferencias de poder en su sociedad, as como lo que desearan que ocurriera en sus naciones, se bas en cinco indicadores que nos permitieron hacer la comparacin: 1. En su pas se supone que los subalternos deben obedecer o deben cuestionar a sus lderes cuando estn en desacuerdo con ellos? 2. La influencia de una persona se basa en la autoridad de su puesto o en su capacidad y contribucin a su sociedad? 3. Las personas en posiciones de autoridad tratan de aumentar o de disminuir su distancia de los subalternos? 4. Las personas en posiciones de autoridad tienen especiales privilegios sobre los dems? 5. En su pas el poder est concentrado o esta compartido con toda la Sociedad? En particular aparecieron dentro del grupo de mayor desigualdad de poder siete de los diez pases latinoamericanos estudiados: El Salvador, Argentina, Guatemala, Ecuador, Colombia, Venezuela, y Brasil. IGUALDAD DE GNEROS Nos referimos a los valores afirmativos y dominantes que se han considerado tradicionalmente masculinos, y los valores de ternura y calidez interpersonal que tradicionalmente se han llamado femeninos. Se ha identificado que la gente de un pas prefiere minimizar las diferencias de roles y estatus entre hombres y mujeres. Los gerentes latinoamericanos acerca de cmo querran que fuera su pas en el futuro: la gran mayora de siete pases expres claramente un alto deseo por igualdad entre los sexos.76

El problema no est solamente en las ideas, en lo que la gente piensa, sino en la prevalencia estructural de factores de discriminacin o desigualdad. En cualquier caso, probablemente el machismo en las empresas latinoamericanas ser cuestin del pasado y aquellos gerentes que perseveren en esta mentalidad van a perder puntos, o probablemente se quedarn atrs en la historia. Es claro que en casi todos los pases del mundo se percibe una discriminacin contra la mujer, lo que en Amrica Latina es ms agudo en Ecuador y Guatemala. Permite concluir: Una homogeneidad cultural en lo que concierne a la percepcin que se tiene sobre la igualdad entre los sexos. Oportunidades para posiciones de liderazgo deberan ser: ms accesibles para hombres, ms accesibles para mujeres. ASERTIVIDAD O AGRESIVIDAD (MASCULINO/FEMENINO) El patrn tpico de socializacin internacional era que los hombres fueran ms asertivos, afirmativos o decididos, mientras que las mujeres fueran ms clidas, preocupadas por dar apoyo a los dems, y por la relacin interpersonal. Los hombres estaban ms preocupados por avanzar en la jerarqua y por ganar dinero que las mujeres, mientras para stas era ms importante el clima interpersonal, la posibilidad de servir o ser tiles, y el ambiente fsico de trabajo. Para los valores tradicionales del mundo esto tiene que ver con culturas masculinas o femeninas: el ser tierno, poco dominante, suave, poco agresivo, se identifica con el temperamento femenino, mientras en los hombres se esperan comportamientos ms agresivos, dominantes