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Gestión y Dirección de los servicios de Enfermería. 1

ÍNDICE UNIDAD UNO 3

Evolución histórica de los hospitales 4

La administración en México. 12

Administración hospitalaria: generalidades 17

Variables de estudio de la administración 23

Ambiente interno y externo de las instituciones de salud 36

Generalidades sobre la administración de enfermería 46

Proceso administrativo 55

UNIDAD DOS 71

El proceso de gestión de enfermería 72

Planeación estratégica y operacional 90

Gestión clínica 105

Gestión de recursos humanos 114

UNIDAD TRES 127

Principios de dirección 128

Liderazgo 136

Toma de decisiones 147

Calidad 163

Futuro de los hospitales 170


Evolución histórica de los hospitales

Temes Montes, J. (2002) Gestión Hospitalaria. 3ra. Edición. Editorial McGraw Hill Interamericana. España. V. Pastor y Aldeguer INTRODUC

l concepto de hospital ha existido desde el momento en que hubo enfermos,

aunque la denominación haya ido cambiando a lo largo del tiempo y muy

recientemente en su acepción actual.

Probabl

CIÓN

emente, ninguna otra institución represente mejor la cultura sanitaria de la

sociedad en un momento determinado. Efectivamente en ella se sintetizan los valores de la

colectividad, representados por los pacientes (¿quiénes son, de qué enferman, dónde se

les atiende?, etc.).

EPor otra parte, se hace patente el nivel científico de esa misma colectividad a través de la

atención dispensada por el personal sanitario (¿quiénes son los profesionales, qué ayudas

instrumentales utilizan, cómo se realiza esta atención?, etc.).

Por último, en el hospital y sus antecedentes se sintetiza, como en ningún otro lugar salvo

la escuela, la jerarquía de valores predominantes a través de la elección de una forma de

organización u otra (abiertos-cerrados, agudos-crónicos, públicos-privados. etc.) e

incluso las prioridades elegidas entre las posibles en cada momento y lugar.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS HOSPITALES El famoso antropólogo de origen Polaco B. Malinoswki (1884-1942) solía decir que «la

sociedad, en todos los tiempos y latitudes, acaba por crear aquellas instituciones que le

resultan necesarias para su funcionamiento».

Viene a cuento la cita de Malinowski, porque algo parecido ocurre con la institución

hospitalaria, tanto en Oriente como en Occidente. Un ejemplo de ello lo encontramos en

la India en la época de Buda, donde ya se aplicaba la conveniencia de formalizar una

estructura generalmente anexa a los templos y a cuyo cargo estaría un «médico» para

atender las necesidades sanitarias de, al menos, diez agrupamientos humanos.


Igualmente, fueron famosos en este sentido los templos de Apolo, Delfos, Delos y Corinto

en Grecia (600 a. C.).

Sin embargo, según acuerdo mayoritario de los historiadores de la Medicina, los hitos en

la evolución histórica de los hospitales comienzan con el Xenodoquium. Así denominaban

los griegos, ya 3000 años antes de Cristo, a aquellos lugares destinados a la atención de

los enfermos y heridos de origen extranjero (de ahí la raíz xeno = extranjero, forastero),

probablemente porque los naturales de cada lugar recibían atención y cuidados en sus

propios domicilios.

E! siguiente antecedente de lo que hoy conocemos por hospital vendría representado por

el Valetudinarium. Esta institución romana tenía como función primordial la atención a

los esclavos, gladiadores y soldados enfermos o heridos, y podría considerarse, en un

sentido amplio, como precursora de lo que más tarde vendrían a ser los hospitales

militares.

Merecen una atención especial los lazaretos, que resultaron ser los primeros centros

monográficos y que, consecuentemente con su finalidad defensiva, básicamente empírica,

ante las epidemias de enfermedades transmisibles que asolaban las poblaciones de la

época, estaban situados en los límites geográficos tanto de las ciudades como de las

naciones e incluso de los mismos imperios.

Mayor consenso existe entre los especialistas al señalar la era cristiana como la del

auténtico despegue de este tipo de instituciones. Probablemente por ello, hasta la

denominación con la que en la actualidad los designamos -HOSPITALES- procede por

herencia dominante de la que comenzó a usarse entonces a partir de la denominación -

concepto hospes = huésped. Tradicionalmente se considera que el primero de ellos fue el

de San Basilio, en Cesarea, allá por el año 370. A éste siguieron muchos otros: en Italia,

en la localidad de Ostia, el propiciado por Fabiola en el año 400; en Francia, el patroci-

nado por Chidelberto I, e incluso en España, bajo el mecenazgo del obispo Masona se

construyó el primero en Mérida. Por cierto que la región donde está enclavada esta

ciudad tardaría bastantes siglos en volver a ser actualidad por una noticia parecida.

La cultura árabe, sobre todo a partir del siglo VI, apoyó decididamente la creación de

hospitales. Buena muestra de ello es que en tierras de lo que hoy conocemos como Irak y

bajo el gobierno de Harun Al Raschid, había en toda la zona de influencia de la capital,

Bagdad, hasta sesenta de estos centros. Más cerca, en la Córdoba del siglo X, además de

una afamada Universidad, se pudieron contabilizar hasta cincuenta hospitales.


Ya en la Edad Media aparecieron los HOSPITALES RELIGIOSOS gracias a la influencia de

factores distintos en su origen, pero confluyentes en sus efectos, como fueron por un lado

las epidemias, que en algunas ocasiones llegaron a ser auténticas pandemias de todo el

mundo conocido, y por otro, las rutas de peregrinación que atravesaban este mismo

mundo llevando de un extremo a otro a los peregrinos que solicitaban en sus plegarias

tanto la salud de sus almas como la de sus cuerpos. Un ejemplo insigne de éstos es el Hotel

Dieu, fundado en París en 1165, y que con las lógicas adaptaciones sigue funcionando

todavía en nuestros días.

Algunas órdenes religiosas que siguieron a los ejércitos en las cruzadas a Tierra Santa,

como la Orden de San Juan de Dios, llegaron a gobernar centros con capacidad para dos

mil pacientes.

Dentro de su distribución peculiar, la de pabellones formando una cruz con un altar en el

centro, ya se dieron los primeros atisbas origanizativos: distribución de los pacientes por

sexos y por patologías, aparición de los primeros Servicios Generales (farmacia, baños,

panadería).

Debió de ser tan extraordinario el impulso hospitalario de la época que no resulta extraño

que en 1229 Federico II, rey de Sicilia y uno de los libertadores de Jerusalén, se sintiera

obligado a regular el ejercicio de los profesionales médicos en los hospitales. De tal

manera que aquel rey culto e inquieto, que por sus intromisiones en el mundo religioso

fue llamado Anticristo, podría aspirar con motivos a ser considerado pionero y patrón de

la formacion MIR.

La época del Renacimiento, tan fecundada en otras actividades, trajo consigo una enorme

paralización en la evolución de los hospitales.

El siguiente momento estelar en el desarrollo hospitalario no se produce hasta del siglo

XVIII y comienzos del XIX. Realmente, lo que ocurrió fue que la revolución científica que

estaba teniendo lugar en esos tiempos se incorporó también a los hospitales. De esta

manera, los descubrimientos de C. Bernard que permitieron desarrollar los conocimientos

de la Fisiología, los de L. Pasteur en el campo de la Bacteriología, la formulación del

concepto de la antisepsia y los métodos para lograrIa a cargo de Lister y un largo etcétera,

cambiaron tanto la fisonomía como el funcionamiento de aquellos centros.

Sin embargo en nuestra opinión merece una especial mención la incorporación de la

enfermera como profesional formada bajo las estrictas directrices formuladas por F.

Nightingale. Estas enfermeras, que en un principio eran sobre todo mujeres, sustituyeron


a las anteriores Damas de la Caridad y constituyeron los primeros equipos sanitarios

profesionales en los hospitales británicos. Este fue el caso del Hospital de Liverpool,

dirigido por Hill, y que ha pasado a la historia por ser el primero que las incorporó de

forma regular.

El siguiente paso importante en esta evolución, es la aparición de los HOSPITALES

PÚBLICOS. Efectivamente, ya bien avanzado el siglo XX comienza a generalizarse la

dependencia de los hospitales de la Administración, aunque es bien cierto que no todos

los países lo hicieron al mismo tiempo ni de la misma manera. Así, valgan como ejemplo

Francia, que aprovechó el gran número de hospitales religiosos que tenía repartidos por

toda su geografía, e Italia, que formó su red hospitalaria a partir del concierto de

instituciones privadas allá donde no las había públicas.

Todos estos logros han hecho posible la creación del HOSPITAL MODERNO, que viene

desarrollándose a todo lo largo del siglo XX, y que, aunque heredero del espíritu de los

anteriores, ha incorporado como características diferenciadoras, la capacidad de

compaginar tres funciones: asistencia, docencia e investigación. El hospital ya no es sólo

el lugar en donde se practican las actividades médicas, sanitarias y de cuidados dedicadas

a los pacientes allí ingresados. Es también el ámbito donde se aprende a realizarIas, de

manera gradual, a partir de los profesionales con mayor experiencia. Como consecuencia

de ello no nos resulta extraña la definición que la OMS hace del hospital y en la cual se

señala que:

“... El hospital es parte integrante de la organización médica y social cuya misión consiste

en proporcionar a la población una asistencia médico-sanitaria completa, tanto curativa

como preventiva, y cuyos servicios externos irradian hasta el ámbito familiar. Es también

centro de formación del personal médico-sanitario y de investigación biosocial.”

ETAPAS SEGÚN EL DESARROLLO ORGANIZATlVO Primera etapa El concepto fundamental será el de HOSPITAL-CARIDAD. En este tipo de centro el

personal voluntario, generalmente a tiempo parcial, se ocuparía de los pacientes desde la

perspectiva de «por el enfermo hacia Dios). Sin vías de financiación propias, su

supervivencia dependería de la generosidad de las donaciones recibidas.

Segunda etapa


Aquí cabría hablar del HOSPITAL-BENEFICENCIA. Se trata todavía de una institución de

carácter humanitario. En el tiempo resulta diferente según los países, pero su filosofía

vendría representada por hechos como la Ley de Pobres, promulgada en España en

tiempos de Isabel II y en la que se hacia recaer la responsabilidad de la atención a los

desheredados sobre las parroquias.

Cabe decir que algunos rescoldos de esta manera de entender la asistencia existen todavía

en algunas regiones de nuestro país.

Tercera etapa Corresponde al HOSPITAL ASISTENCIAL. Se trata de la concreción a nivel asistencial de

los logros sociales conseguidos por la Revolución Francesa. En esta etapa de la historia

aparece, nítidamente, la responsabilidad de los diferentes Estados en la atención sanitaria

a sus súbditos.

Cuarta etapa La constatación del aumento de los costes y su progresión imparable fuerzan la aparición

del HOSPITAL-EMPRESA. Se trata de aplicar a la institución hospitalaria las técnicas y

métodos que se han demostrado rentables en otros campos de actividad.

Refiriéndonos a nuestro país, lógicamente el sector privado, por su propia filosofía,

incorpora y perfecciona estos modos. El sector público, sin embargo, se muestra reticente

a esta conversión y tan sólo las grandes crisis económicas sufridas en los dos últimos

decenios han comenzado a hacer permeable el sistema a las adquisiciones ya contrastadas

en el campo de la actividad empresarial.

Quedan como hitos de esta etapa:

a) La diversificación profesional, que no es más que la necesaria especialización del

mundo industrial.

b) La gradación de los cuidados o, por decirlo de otro modo, la distribución de los

recursos, no de manera uniforme, sino en directa relación con la patología presentada

por los pacientes. Surgen así las UCI (Unidades de Cuidados Intensivos) o las UVI (Uni-

dades de Vigilancia Intensiva), en donde las últimas tecnologías y técnicas más

sofisticadas y, por tanto más caras, son puestas a disposición de aquellos pacientes cuya

gravedad lo justifica, siendo atendidos por profesionales superespecializados. Por contra,

aquellos otros cuya vida o funciones principales no corren o han dejado de correr estos


peligros, son atendidos en otras unidades, de cuidados medios, sin aquellas

incorporaciones tecnológicas y humanas que encarecen la asistencia. E incluso se

desdoblan, y con toda probabilidad, se desarrollarán cada vez más, las Unidades de

Cuidados Mínimos.

Este tipo de cuidados tiene un gran futuro en la asistencia de las personas mayores de 65

años -edad de jubilación administrativa- y que forman la franja de las pirámides

poblacionales que en la actualidad representa entre ello Y el 15 % en la mayor parte de

las sociedades occidentales que conforman nuestro entorno.

Quinta etapa Vendría a ser una variante de la anterior. En efecto, el HOSPITAL INTEGRAL es un

hospital-empresa, que forma parte de la partida presupuestaria responsable del 50% del

gasto sanitario. Esta regla también viene a cumplirse en la mayor parte de los países

europeos, y para el nuestro significa una inversión en instituciones hospitalarias del 3%

del PIE, aproximadamente.

Por otro lado, se trata de una organización jerarquizada, en la que se realiza un trabajo a

tiempo pleno y con clara tendencia a ampliar esa dedicación hasta conseguir la

dedicación exclusiva de la mayoría de los profesionales que desarrollan su labor en estos

hospitales.

Al mismo tiempo tiene como objetivo la unidad asistencial, esto es, plantea la asistencia

desde los tres niveles:

l. Preventivo.

2. Asistencial.

3. Rehabilitador de manera conjunta y simultánea en el tiempo.

Se trata, pues, de la «última generación» de hospitales que, con su poder tecnológico

amplían su ámbito hasta la comunidad representada por las áreas.

Mención aparte merece la aparición, a lo largo de este siglo principalmente, y en el

ámbito de la CEOE- de centros hospitalarios dependientes de otras organizaciones.

Éste es el caso de las FUNDACIONES Y COOPERATIVAS, de las que tenemos preclaros

ejemplos -también en nuestro país. Entre las primeras, resulta destacable la Clínica de la

Concepción, regida por la Fundación promovida por el profesor JIMÉNEZ DÍAZ. Mientras

que entre las cooperativas que poseen hospitales, menos frecuentes que las anteriores,


cabe señalar a LAVINIA, creada por el Dr. J. ESPRIU en Cataluña, en la que se integró el

Hospital Cooperativo de Barcelona.

Sin embargo, las particularidades tanto de unas como de otras radican mas en sus

características legales, administrativas que en sus peculiaridades sanitarias. Por ello, los

centros dependientes son también hospitales integrales, aunque regidos por órganos de

dirección y gestión diferentes: patronatos y consejos directivos cooperativos,

respectivamente.

Desde la anterior edición de este Manual, se han producido algunas novedades

legislativas, algunas de las cuales merece la pena reseñar por su posible implicación en la

futura organización hospitalaria.

La primera de estas novedades, en orden cronológico, es la aprobación por el Gobierno

del Real Decreto-Ley 10/1996 (18.6.96) sobre Habilitación de Nuevas Formas de Gestión

del Instituto Nacional de la Salud. Esta iniciativa, amparada por la anterior Ley 30/1994,

de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participación Privada en Actividades de

Interés General, permitió constituir como fundaciones a los dos últimos hospitales

construidos hasta ese momento por el Instituto Nacional de la Salud: los de Alcorcón y

Manacor.

Más adelante, el Pleno del Congreso de los Diputados aprueba la Ley 15/1997

(11.4.1997) sobre Habilitación de Nuevas Formas de Gestión en el Sistema Nacional de

Salud. Esta nueva ley consagra la figura de la Fundación Pública Sanitaria, merced a la

Ley de Acompañamiento posterior, con la intención de aplicada, no sólo a los nuevos

hospitales, sino también a los ya existentes en la red pública.

Sin embargo, esta aplicación encuentra una fuerte contestación en el sector. En ésta se

mezclan argumentos ideológicos, como la posible privatización de las instituciones

públicas, con argumentos técnicos, como la no definición del carácter mixto de los

mismos, así como la falta de concreción en los mecanismos de control y por último, con

argumentos personales, ya que afecta al régimen jurídico previamente existente para el

personal estatutario y funcionario.

Finalmente, el 14 de enero de 2000, el Gobierno aprueba el Real Decreto (2912000)

sobre Nuevas formas de Gestión del Instituto Nacional de la Salud, en el que se recogen

algunas de las sugerencias de los participantes en la Comisión de Negociación,

principalmente de la Organización Médica Colegial (O.M.C.).

Éste es, muy someramente, el marco legal renovado con la intención de conjugar la

autonomía de gestión para los centros hospitalarios, típica de los hospitales-empresas, con


el respeto al régimen jurídico del personal que caracteriza a los hospitales integrales. Esta

reseña se refiere exclusivamente al territorio todavía gestionado por el Instituto Nacional

de la Salud, ya que algunas experiencias, variantes de las descritas, que están siendo

probadas en Galicia, Comunidad Valenciana y otras en menor medida, son posibles

gracias a las transferencias sanitarias recibidas por estas comunidades autónomas

históricas y se abordan con mayor amplitud en otros capítulos de esta misma obra.


La administración en México

Balderas P., M. (2005) Administración de los servicios de Enfermería. 4ta. Edición. McGraw Hill. México

n América, antes de la llegada de Colón en 1492, destacaban dos grandes zonas

culturales: la región de los Andes y la mesoamericana, que estaban habitadas por

varios grupos humanos con un gran avance cultural. En esta parte resultan de

interés especiallas culturas mesoamericanas, por ser los mexicanos descendientes de un

pueblo que floreció en dicha región geográfica. La región mesoamericana abarca un área

que se extiende del Trópico de Cáncer, en la República Mexicana, hasta Nicaragua, en

Centroamérica.

ELos historiadores han dividido la cultura mesoamericana en tres grandes etapas: la

preclásica (2300 a.C-l d.c.), la clásica (1-1000) y la posclásica (1000-1521). En lo que

corresponde a la etapa preclásica, ésta se caracteriza por la aparición de la agricultura en

contraste con una actividad recolectora; la construcción de centros ceremoniales,

mercados y rutas mercantiles, y la invención de sistemas de escritura y del papel a base de

corteza del árbol amate. Son notables en esta etapa la creación de calendarios y el avance

del conocimiento astronómico. La cultura más importante fue sin duda la olmeca, que se

desarrolló en la región del golfo de México.

En la época clásica, aparecen las grandes ciudades mesoamericanas: Teotihuacan en el

Altiplano Central, El Tajín en Veracruz, Pátzcuaro en el occidente, Monte Albán en

Oaxaca y las grandes ciudades mayas Kaminaljuyú, Cava, Sajil, PSUC, Chichén y Tikal.

La etapa posclásica es en la que florecen los toltecas, los nahuatlacas y los mexicas o

aztecas, que es la civilización prehispánica que mejor se conoce.

El calpulli era la base de toda la organización política, social y jurídica. Como persona

moral era el titular de la tierra laborable, la cual era entregada para su explotación en

parcelas a los jefes de familia. La organización social era gobernada por el consejo de

ancianos. Un conjunto de calpullis integraba una unidad política denominada tlatocayotl

que era gobernada por el hueitlatoani, o supremo señor, gobernante vitalicio con poder

político, judicial, militar y religioso.

La organización social se basaba en una división entre dos clases sociales: la dirigente y la

trabajadora, que contaban con centros educativos especiales para cada una. Después de


estas clases, estaban una especie de esclavos, los cautivos de guerra y los siervos de la

gleba.

Los estudios antropológicos, sociales e históricos ponen de manifiesto un pueblo bien

organizado que logró la realización de obras maestras de la arquitectura como la ciudad

de Tenochtitlan y el calendario azteca, que es uno de los más precisos en el mundo.

Son dignos de llamar la atención, sus vestidos llenos de esplendor y riqueza con-

feccionados con materiales naturales, la elaboración de códices que atestiguan con poesía

y belleza la existencia de dotes artísticas naturales, y que muestran, además, el proceso

productivo de la administración pública. .

Las comunidades de las distintas regiones culturales y sociales presentaban una

organización diversa según el grado de cultura alcanzado, desarrollo que muestra va-

riados matices. Los historiadores ponen de relieve la acertada dirección de sus gober-

nantes para lograr que sus pueblos alcanzaran mejores niveles de vida.

Con todo, no existió una administración que incluyera todas las agrupaciones sociales; la

guerra como forma de dominio fue la posible causa de la conquista española, que casi

destruye toda la civilización del México antiguo para convertido en la Nueva España.

A las obras ricas en tradición y esplendor económico se sobrepuso el ansia de poder y

riqueza, lo que hizo que los españoles convirtieran en esclavos a los indígenas. La época

de la Colonia se caracteriza por la marginación de que fueron objeto los auténticos

dueños de la tierra conquistada. La administración pública de la Colonia, rígida y

autócrata, esclavizante y opresora no permitió a los conquistados mejorar sus condiciones

de vida. Con el paso del tiempo, las condiciones no variaron mucho, lo que explica el

movimiento social conocido como guerra de Independencia.

La inestabilidad del México independiente no permite aplicar una administración pública

eficiente. La disputa por el botín que significa el país, ya libre de la dominación española,

culmina con la revolución de 1910. Al constituirse México en una República Federal, se

pretende nivelar las clases sociales, la administración pública se hace cargo de la

educación, se declara la libertad de cultos y se separa la iglesia del Estado.

La Constitución de 1917 sintetiza los ideales del pueblo mexicano en el lema "justicia,

libertad y democracia", con ello se intenta armonizar los intereses de los grupos sociales

existentes en el país. Dicha Constitución, que rige hoy en día, es el producto de las

manifestaciones populares que tuvieron como objetivo principal fijar las bases que

sirvieran de guía para la vida nacional. El movimiento revolucionario que inició Francisco

1. Madero y culminó con el triunfo del ejército constitucionalista al mando de Venustiano


Carranza consagra los ideales y las aspiraciones que motivaron dicho movimiento. La

Constitución inspirada en el espíritu liberal del siglo XIX imprime un peculiar sentido

comunitario al introducir, por vez primera en el mundo entero, garantías sociales con un

profundo sentido de reivindicación popular a través de los artículos 3°, 27 Y 123. En el

artículo 3° se establece el derecho a la educación, en el 27 se regula la tenencia de la

tierra, y en el 123 se precisan normas elementales para la protección de los trabajadores.

Para crear la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos de 1917, el país tuvo

que pasar por distintas etapas. En el año de 1814, en plena lucha armada de

Independencia, se expidió una carta en la ciudad de Apatzingán, Michoacán, conocida

como la primera Constitución del México independiente. En realidad, este ordenamiento

jurídico tuvo una vigencia irregular, a causa de la inestabilidad de un pueblo en guerra y

luego las dificultades inherentes a un país recién independizado, como los tropiezos y

contraposiciones en el proceso de elegir la forma de gobierno.

El Congreso Constituyente de 1823 expidió un Acta Constitutiva de la Nación Mexicana,

y el 24 de octubre de 1824, la primera Constitución del país con carácter federal.

En 1835, el Poder Legislativo, en su mayoría de tendencia conservadora, desconoció al

presidente de la República y se declaró investido de las facultades de poder constituyente.

Con esta autoridad, expide las llamadas Siete Leyes Constitucionales de 1836,

constitución que se distingue por un carácter meramente centralista.

Más tarde, con la Constitución mexicana de 1857, se dio un paso adelante al instaurar un

régimen liberal y asegurar el sistema federal de organización política. Entre las

principales características de la Constitución de 1857, destacan la separación del Estado y

la Iglesia católica y la abolición de los fueros eclesiástico y militar. Este periodo

considerado como de reforma y cambio se identifica por el triunfo de los liberales sobre

los conservadores.

En 1917, el pueblo mexicano, motivado por un espíritu de reivindicación y renovación y

representado por un Congreso Constituyente, promulga una nueva constitución

revolucionaria, nacionalista y promotora de las libertades individuales y los derechos

sociales.

Hoy día, se admite que los ideales del pueblo mexicano no se han logrado plenamente; sin

embargo, el sufrimiento derivado de los movimientos sociales que abarcan más de 300

años ha dejado experiencias en el manejo de la administración pública. La función

administrativa del Estado, según la Constitución, está encabezada por el Presidente de los


Estados Unidos Mexicanos, a quien se le confieren poderes muy amplios para procurar la

satisfacción de las necesidades de tipo colectivo que presenta el pueblo mexicano.

En la actualidad, México cuenta con una ley administrativa que incluye los siguientes

apartados.

• Ley de la administración pública.

• Ley del servicio público.

• Ley de expropiación de bienes.

• Ley forestal.

• Ley de salud.

• Ley Federal de armas y explosivos.

• Ley de explotación de minas.

• Ley de distribución y utilización de las aguas territoriales.

Además de las mencionadas, se cuenta con otras leyes cuyo propósito es administrar el

país.

Algunas corrientes teóricas sobre el surgimiento de la administración de corte clásico en

México sostienen que ésta tiene su origen en la aparición del propio Estado Mexicano. De

acuerdo con esta corriente, la administración pública estaría en manos de la división

tripartita de poderes, esto es: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.

El Poder Ejecutivo se deposita en la persona del presidente de la República, quien tiene a

su cargo la función ejecutiva o administrativa. Con el Ejecutivo colaboran los iiferentes

titulares de las 18 Secretarías de Estado.

• Secretaría de Gobernación

• Secretaría de la Defensa Nacional

• Secretaría de Hacienda y Crédito Público

• Secretaría de Relaciones Exteriores

• Secretaría de Comunicaciones y Transportes

• Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales

• Secretaría de Turismo

• Secretaría de Energía

• Secretaría de Marina

• Contraloría y Desarrollo Administrativo

• Secretaría de la Reforma Agraria


• Secretaría de Desarrollo Humano

• Secretaría del Trabajo y Previsión Social

• Secretaría de Educación Pública

• Secretaría de Salud

• Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación .

Secretaría de Economía

• Secretaría de Seguridad Pública

La administración pública tiene como propósito satisfacer las necesidades sociales, en este

caso de los ciudadanos mexicanos.

La administración pública se realiza en dos grupos, los organismos centralizados y los

organismos paraestatales o descentralizados. Los organismos centralizados dependen

directamente del Poder Ejecutivo a través de las diferentes Secretarías de Estado. Los

organismos descentralizados tienen como rasgo común realizar actividades

administrativas pero cuentan con patrimonio, personalidad y autonomía jurídica propios.

Entre los organismos descentralizados se tienen tres tipos:

Los centralizados por región, que son instituciones que realizan actividades

administrativas de tipo general en una determinada zona del país, por ejemplo: los

municipios.

El segundo grupo de organismos descentralizados adquieren tal carácter por los servicios

que prestan, se trata de instancias administrativas de carácter especial que actúan en todo

el país para beneficio de los habitantes, por ejemplo: la Cruz Roja Mexicana.

El tercer grupo se refiere a las descentralizadas por colaboración, que son aquellas

entidades en que opera a plenitud la figura administrativa relacionada con la

administración indirecta del Estado. Sirve a la autoridad para responder de manera

adecuada los reclamos de la sociedad, por ejemplo: la concesión de los servicios públicos.

Si bien la Constitución ha sido reformada en numerosas ocasiones, se conservan en

esencia los ideales del pueblo mexicano aunque queda mucho por resolver.

Es importante aclarar que la práctica de la administración en las sociedades antiguas dio

lugar a que ésta se confundiera con el gobierno o la religión; hoy se sabe que son

totalmente diferentes.

El despuntar de la teoría general de la administración se produce con los cambios

generados por la Revolución Industrial, que continúan cada vez con mayor celeridad.


Generalidades sobre la administración hospitalaria

Malagón-Londoño, G. (2000) Administración hospitalaria. 2da Edición.

ial Médica Panamericana. España. Editor

a inmensa responsabilidad que tiene el hospital ante el individuo, su familia y la

comunidad en general, la complejidad de su manejo, los avances técnicos y

científicos y los modernos conceptos de gerencia, dirección o administración, han

sido los principales factores de motivación para emprender la difícil empresa de

recopilar criterios dispersos y reunir elementos fundamentales de juicio, para lograr una

aproximación al prototipo del hospital eficiente. (...)

L

En un momento importante como el que vive el mundo moderno, cuando las grandes

empresas --el hospital debe ser una de éstas- se mueven dentro del contexto de la calidad

total como única estrategia para el éxito y se abren paso los conceptos de gerencia

estratégica, p1aneación estratégica, reingeniería de procesos, administración por

políticas, surge el imperativo de colocar la institución de salud dentro de estos ámbitos,

por la necesidad de hacerla confiab1e y capaz de responder a las crecientes expectativas

generadas por la necesidad que tiene el individuo de garantizar su salud y las que

demandan los países dentro de la órbita del desarrollo progresivo, para el cual el indivi-

duo sano es un factor determinante.

El concepto de hospital ha variado notablemente en las últimas décadas, en parte

como resultado del papel que se le ha asignado dentro de los sistemas de salud de la

mayoría de los países, en parte también como consecuencia de la necesidad de su-

pervivencia institucional en momentos en que la demanda de servicios es creciente, los

costos de atención son exageradamente altos y los presupuestos gubernamentales para la

salud son desproporcionadamente bajos; esta última circunstancia ha significado que el

hospital en alguna forma debió transformarse de institución totalmente subsidiada por el

presupuesto oficial a empresa auto suficiente desde el punto de vista económico, para lo

cual el parámetro de calidad es la única compuerta que le abre paso hacia la

competencia. Los sistemas cerrados de salud de algunos países, demostraron con el

tiempo, los altos costos de operación que significaban una mala calidad de los servicios; la

recuperación de la salud cada día en mayor detrimento, la reposición de la confianza de


la comunidad, el desmonte del creciente auge de la violencia psicológica de la familia que

a costa del mal servicio perdió a algunos de sus miembros, sin hablar de los altísimos

lucros cesantes de trabajadores frecuentemente incapacitados, significaron presupuestos

que empleados sólo parcialmente hubieran podido utilizarse para garantizar una óptima

calidad en la atención. (...)

El Hospital dentro del esquema moderno de funcionamiento de los sistemas de salud,

es el centro de referencia que debe recibir los pacientes cuyos problemas no han podido

resolverse en niveles inferiores. La misión fundamental del hospital está encaminada a la

recuperación de la salud, en la cual compromete todos los esfuerzos administrativos,

tecnico-científicos, de investigación bajo la responsabilidad de un equipo humano

adecuadamente preparado y seleccionado. Desde el ingreso del paciente hasta su egreso

del hospital transcurren una serie de etapas que exigen cuidadosa y acertada intervención

de quienes en pasos sucesivos deben asumir la correspondiente responsabilidad, sin

poderse determinar qué paso es más importante habida consideración de que el equipo

profesional que interviene para regularizar la alteración física, motivo de la

hospitalización, compromete sus máximos conocimientos, sus destrezas, sus habilidades y

su ética en la etapa más sofisticada del recorrido interinstitucional. En toda esta sucesión

de eventos a que se somete el paciente, el director responsable de la institución,

administra no solamente la oportuna disponibilidad de los recursos físicos, materiales y

humanos, sino que coordina la intervención más acertada y toma cuenta de los resultados

inmediatos y mediatos. Cada usuario que transcurre por la institución representa el

centro de la máxima atención, por consiguiente significa que todo el recurso disponible

debe volcarse a su servicio, sin discriminación de alguna naturaleza. En este sentido la

labor de disuación del director y su preocupación por mantener actualizado a todo el

personal, no solamente en los aspectos técnicos sino humanos, debe ser parte de su

agenda cotidiana. La síntesis de la gestión se reduce a "Volcar todos los esfuerzos de la

organización para lograr la plena satisfacción del paciente".

El Director del Hospital, a la vez que es la cabeza de la organización y su líder

natural, es el gran coordinador de todas las acciones. Como responsable de todo, es el

celoso guardián no solamente del bien material, de su dotación, de su presupuesto, sino

de la calidad técnica y condición humana de todos los trabajadores. A la cabeza de la


vigilancia y control de la institución, prevé las fallas y si se presentan las corrige opor-

tunamente, seguro como está de los altísimos costos que significa el error.

El Director del Hospital tiene claro el concepto del mejoramiento continuo de la

calidad, para lo cual conforma en todos los servicios círculos de calidad que elaboran lo

que se llama el "Manual de Calidad" que debe cumplirse estrictamente para lograr su

aseguramiento y así mismo aproximarse cada vez más a la calidad total. Para llegar a este

propósito, el control permanente de la calidad debe constituirse en una parte- con-

substancial de su actividad, sin temor a tener que establecer permanentes reajustes en los

manuales de normas y procedimientos y a enfrentarse a vicisitudes diferentes originadas

por rutinas de los servicios o por actitudes tradicionales de los jefes o del personal más

antiguo de la institución. Esa vigilancia activa del director le demanda una fatigante

dedicación que resulta gratificante por el prestigio que día a día gana la institución.

(...)

La gestión en el hospital moderno, implica unas características diferentes a las del

hospital de antes, toda vez que hoy estas instituciones se conciben como empresas

prestadoras de servicios de salud, en disposición permanente de atender a cabalidad las

expectativas y demandas de un cliente, el paciente; así mismo dispuestas a funcionar en

un mundo de competencia a base de calidad. Esta competencia, deben establecerla sobre

los pilares de: planeación, organización, satisfacción del trabajador, presupuesto,

evaluación de gestión, disposición de permanente retroalimentación y ética.

La planeación estratégica implica como punto de partida, un minucioso estudio de

confrontación entre las fortalezas y las debilidades de la institución, frente a un deter-

inado proyecto. Definida la capacidad positiva para acometer el propósito, la parte

siguiente consiste en responder a CÓMO LO HAGO, cuÁNDo, DÓNDE, CON QUÉ Y PARA

QUÉ, lo que significa un estudio a fondo que lleve a una consciente respuesta a dichos in-

terrogantes. Ante la eventualidad de situaciones imprevistas, es mandatorio plantear hoy

una planificación contingente, definida como "los planes alternativos que pueden ponerse

en ejecución, en caso de que ciertos hechos claves, no ocurran como se espera". Estos

planes alternativos, permiten que el proyecto o programa no se retrase en el tiempo; pero

para esto es fundamental que la planeación contingente ofrezca plena viabilidad. Ya no se


concibe en la planeación, el planteamiento de una sola alternativa, siendo ideal la

preparación de dos por lo menos, de acuerdo con la complejidad del propósito. A

diferencia de lo que ocurría anteriormente, cuando se iniciaban los programas sin una

planeación adecuada, actualmente no es permisible en ningún tipo de empresa -la de

salud es quizás la más exigente-, pretender la iniciación de un proceso omitiendo un

requisito de tanta trascendencia.

La posibilidad competitiva del hospital, depende de:

Planeación estratégica

Plan de desarrollo

Organización y proceso bajo parámetros de calidad

Presupuesto adecuado

Recursos humanos calificados Satisfacción del personal

Evaluación de gestión

Retroalimentación constante

Disciplina de investigación

Ética como marco de referencia

(...)

La salud es el más inva1uable tesoro del ser humano, considerado un derecho funda-

mental en todas las constituciones del mundo, por lo mismo la piedra angular en la

empresa social de todos los gobiernos. Para salvaguardar la salud de la población se han

establecido sistemas y programas en todos los países, que contemplan obligaciones y

derechos del propio individuo, de la familia o de la comunidad y compromisos de los

gobiernos, los cuales deben garantizar las condiciones del ambiente, las inmunizaciones

del individuo, las características ideales del medio, la coordinación de las acciones de

atención y la prestación de los servicios ya sean sufragados directamente por el habitante

o pagados por el estado. En la atención de la salud confluyen los componentes del

fomento, de la prevención, de la recuperación y de la rehabilitación; en los dos primeros,

la autoridad consciente establece normas y garantiza recursos, pero el hombre

directamente debe acceder, ofreciendo receptividad y positividad a todas las acciones; sin

esto, la tarea es perfectamente estéril e inútil. En los segundos, el estado a través de un

sistema presenta la estructura organizada y garantiza el recurso humano calificado a los


cuales ingresa el individuo voluntariamente, a su costa o por cuenta del sistema oficial.

Dentro de esta estructura o sistema de salud, la institución encargada de la recuperación

es el hospital, sobre el cual pesa la responsabilidad de retomar el individuo a la sociedad,

en las mejores condiciones físicas y psicológicas.

(...)

El hospital representa un universo de particulares, paradójicas y disímiles caracterís-

cas. A él confluyen todo tipo de situaciones, por consiguiente allí surgen toda clase de

problemas. Llegan enfermos con la esperanza de una recuperación inmediata, familiares

angustiados en demanda de soluciones, ejecutivos sanos a verificar el estado de su salud;

confluyen conjuntamente las víctimas de la catástrofe, son llevados los pacientes de la

intoxicación masiva; en precipitada incursión es transportado el individuo que acaba de

perder la última esperanza de vida; llegan visitantes, llegan curiosos, llegan autoridades,

acceden científicos, estudiantes, vendedores, transportadores, aspirantes a empleos, traba-

jadores entre los cuales hay médicos, paramédicos, laboratoristas, enfermeros, ingenieros,

auxiliares para todas las áreas, secretarias, expertos en finanzas, técnicos en estadísticas,

en fin se moviliza dentro de esta vasta estructura una comunidad de disímiles actividades

y variados intereses. En el hospital se hace investigación científica, se desarrolla labor

asistencial, se practican procedimientos quirúrgicos de la más variada complejidad; se

hacen pruebas de laboratorio, se adelantan procedimientos de diagnóstico, se hace

docencia, se alivia la angustia, se atiende el problema personal o colectivo, se administran

los recursos humanos, se desarrollan nuevas tecnologías, se administran procedimientos,

se manejan presupuestos, se elaboran comidas y ropas, se inician investigaciones de orden

legal, hay actividades de ingeniería y mantenimiento. El hospital es un universo en el cual

se encierran todas las complejidades imaginables, diferente al resto de organizaciones. La

labor multifacética de dirección exige, preparación integral, gran capacidad de liderazgo,

aplicación de la más exigente lógica, sentido común, habilidad, iniciativa, autoridad,

serenidad, sensatez, ética incuestionable.

Ninguna de las actividades del hospital es menos importante que otra, así que quien

tiene la responsabilidad de dirección debe coordinar en armoniosa y equilibrada gestión

todos los componentes que entran en juego con toda actividad que allí se desarrolle, si

desea lograr resultados acertados y eficientes.


Los avances de todo orden en el mundo moderno, con el impulso de las comunica-

ciones y la informática, el desarrollo de nuevas tecnologías, el auge de la seguridad social,

las expectativas de vida del individuo, los anhelos de la comunidad, exigen una gerencia

ajustada a los hitos de la calidad de gestión que debe desembocar en la calidad total y de

la reingeniería de gestión que debe reflejarse en el acondicionamiento ajustado de la

infraestructura a las necesidades actuales y a la realidad de competir como entidades de

servicio, en un mercado en el cual los factores determinantes de selección no pueden ser

otros que la calidad del servicio, la investigación, la retroalimentación y la visión del

futuro.


Variables de estudio de la administración

Balderas Pedrero, M. (2005) Administración de los servicios de Enfermería. 4ta. Edición. McGraw Hill. México

n el transcurso del tiempo, se han identificado las variables que estudia la

administración; así, en la evolución constante de la materia se distinguen cinco

variables que han sido incorporadas por medio de los distintos modelos, escuelas o

teorías; dichas variables son:

EEstructura de organización

División del trabajo

Productividad

Ambiente

Tecnología

La estructura de la organización formal evolucionó a partir de la escuela clásica como

resultado de la existencia de estructuras informales de la organización y el conflicto entre

ambas. El interés por reducir la ineficiencia que originaban los conflictos entre las

estructuras formal e informal de la organización hizo que se buscaran otras formas, entre

otras: organización funcional, organización matricial, organización mixta, organización

federal, etcétera.

En la teoría clásica se identifican tres divisiones: la organización científica, la

organización formal (conocida algunas veces como teoría administrativa) y la burocracia.

Fue Taylor quien, más que crear una ciencia administrativa, definió una serie de pautas

para reemplazar los métodos existentes con base en reglas empíricas.

Las ideas sobre estructura jerárquica y la división del trabajo (descomposición del proceso

de producción en numerosas labores sencillas) comenzaban a afianzarse, y Taylor centró

su atención en la forma de controlar y coordinar la ejecución de las diferentes tareas a fin

de mejorar la eficiencia de la organización. Por este motivo, a la administración científica

se le conoce también como administración de tareas.

Con el empleo de métodos científicos, como los estudios de tiempos y movimientos, se

analizaron las formas más eficientes de realizar determinadas tareas a fin de inducir a las

personas a adoptar dichas formas. Para ello, Taylor introdujo incentivos como la


remuneración por resultados. Así, las organizaciones podían aumentar sus niveles de

producción con la mayor eficiencia posible, al tiempo que los trabajadores mejoraban sus

ingresos económicos. Por consiguiente, se pensó que los trabajadores aceptarían los

métodos científicos ya que lo que era bueno para la compañía obviamente era ventajoso

para ellos. A su vez, la administración, en aras de la eficiencia, tendría que prestar mayor

atención a la selección y capacitación de los individuos.

Este punto de vista sobre la organización del trabajo contiene una visión algo mecanicista

y económica de la naturaleza humana: tiende a ubicar a los trabajadores como engranajes

de una maquinaria.

En un tiempo posterior, los investigadores demostraron que los trabajadores no siempre

se comportan en forma racional desde el punto de vista económico; de manera que, en los

casos en que el aumento de la producción parecía ventajoso para ellos, de hecho, las

normas de grupo limitaban el aumento del nivel de trabajo. Resulta obvio que en esta

visión mecanicista y económica del hombre no se consideró la forma en que los

trabajadores se ven afectados por las variables sociales, como el comportamiento informal

del grupo.

La resistencia de los trabajadores también se reflejó en la manera en que éstos

manipulaban a menudo los resultados derivados de la aplicación de métodos científicos,

así como en la forma en que los sindicatos cuestionaban la distribución de las ganancias

obtenidas mediante el aumento de la eficiencia.

La administración científica se ha descrito como un micro enfoque al estudio de las

organizaciones, es decir, la manera en que la administración puede optimizar el

rendimiento de la producción.

Las otras dos divisiones de la teoría clásica: la organización formal y la burocracia.

consideran un macro enfoque ya que se relacionan con la estructura y el desarrollo de

principios aplicables a los niveles más altos de autoridad dentro de la organización.

La teoría de la organización formal tiene su origen en los escritos de expertos como Farol;

ellos plantearon que la administración de una organización podía hacerse más eficiente

aplicando ciertos principios universales que proporcionaban las directrices para la

estructuración de la organización formal. Estos principios eran:

• Especialización por función y división del trabajo. Según el tipo de tarea, la

especialidad la producía la subdivisión de labores. Los trabajadores que las

realizaban eran asignados a departamentos funcionales.


• El principio escalar. La cadena de mando era una línea de autoridad que des-

cendía a través de la estructura de la organización por los diferentes niveles de

responsabilidad.

• Unidad de mando. La idea según la cual los empleados tenían que informar a un

solo jefe, ya que la existencia de dos o más jefes impedía la productividad.

• Tramo de control. La determinaba el nivel óptimo de supervisión eficaz, el que,

aunque variable, debía tener de cinco a seis subalternos por supervisor. El control

por medio de capataces, supervisores, jefes de tarea, jefes de servicio, etc., se

consideró como uno de los elementos indispensables para el buen funcionamiento

de las empresas.

• Comunicación vertical. La cadena de mando era el canal oficial de comunicación.

Por consiguiente, se producen barreras en la comunicación horizontal y general.

• Niveles mínimos de autoridad. La reducción en el número de niveles de autoridad

facilitaba la comunicación y el control, a la vez que mejoraba la eficiencia.

• Departamentos de línea y de dirección. Los departamentos de línea eran los

responsables directos de la toma de decisiones concernientes a la producción de

un bien o servicio; los departamentos de dirección, o de apoyo, por ejemplo el de

personal, debían brindar asesoría especializada y servicios para facilitar la labor

de los departamentos de línea.

Quienes formularon la teoría de la organización formal le concedieron demasiada

importancia a la estructura a expensas de los factores sociológicos y psicológicos

relacionados con el comportamiento humano.

La estructura de la organización en el modelo de calidad presenta un rompimiento con

los paradigmas mencionados. La estructura de la organización es ahora la interacción

constante a fin de lograr la satisfacción del cliente, que es el objetivo común.

División del trabajo.

A partir de la división entre los niveles directivo y operativo, y la especialización y la

super especialización, la forma en que se dividía el trabajo fue siempre con base en los

niveles jerárquicos de autoridad. La división del trabajo en el modelo de calidad es el

trabajo en equipo y las cadenas de cliente-proveedor internas. La preocupación ahora es

cómo lograr que cada uno de los integrantes del equipo realice a satisfacción sus tareas.


Productividad.

De un modo preciso, la productividad ha sido el motor de los nuevos modelos y teorías de

la administración; la búsqueda de la productividad ha llevado a efectuar diversas

investigaciones, aplicar diversas formas de control y poner en práctica teorías sobre

motivación; en suma, es y será, en opinión de la autora, objeto de una búsqueda eterna.

Si bien ahora la productividad no se entiende como un aumento en la producción sino

como el cumplimiento. de los requisitos y las expectativas de los clientes, según la cadena

de Deming, la productividad (aumento en la producción) es una consecuencia de ésta.

Ambiente

A raíz de la aplicación de los modelos sistémicos, se hizo necesario considerar no sólo el

ambiente dentro de la organización, sino también el macroambiente, es decir, el sur-

gimiento de organizaciones similares cuya competencia por ofrecer sus productos y

servicios afecta considerablemente la vida de las organizaciones sociales; hoy se considera

que para obtener éxito las organizaciones requieren mostrar competitividad.

Los estudios sobre el ambiente interno y externo en que se desenvuelven las or-

ganizaciones son condición indispensable en todas las empresas. Cuando la organización

se considera como un sistema es mucho lo que se puede aprender acerca de su

funcionamiento interno; sin embargo, esta manera de veda puede ser limitada. No

revelará por fuerza mucho sobre la capacidad del sistema para manejar sus transacciones

de intercambio con ese otro sistema más grande del cual forma parte, es decir, el

ambiente. Es poco lo que se puede aprender acerca de la manera en que la organización

responde a los estímulos externos, o sobre su receptividad a la información que podría ser

vital para su supervivencia. El estudio del ambiente es importante para comprender de

modo completo a la organización misma.

La palabra ambiente describe aquellos hechos, circunstancias y factores que ocurren

fuera de los límites de la organización y que pueden influir sobre lo que sucede en su

interior. Esta perspectiva sirve para recordar que la organización no existe en forma

aislada, es una especie de sistema que existe dentro de otro más grande.

El sistema de la organización consta de aquellos componentes sobre los cuales su propia

administración ejerce un control directo. La separación en términos de control directo la

impone la línea que sirve de límite entre el sistema de la organización y el ambiente. La


gerencia tiene, hasta cierto punto, el poder de influir sobre el ambiente, pero no ejerce un

control directo sobre él.

Los estudios sobre el ambiente y su influencia en las organizaciones son sumamente

complejos y variados. Es importante reconocer que su consideración es indispensable

para alcanzar los objetivos organizacionales. El ambiente se define como el contexto

dentro del cual se desarrolla la organización o sistema, y se le clasifica como

macroambiente y ambiente de tarea.

• Macroambiente. Es el conjunto de condiciones tecnológicas, legales, políticas,

sociales, culturales, económicas, demográficas, ecológicas e históricas, que son

comunes a todas las organizaciones.

• Ambiente de tarea. Es el ambiente de operaciones de las organizaciones y está

compuesto por proveedores, usuarios o clientes, competidores y entidades

reguladoras, como sindicatos, asociaciones, etcétera.

La organización establece su dominio en el ambiente de tarea, y tiene poder sobre éste

cuando sus decisiones afectan a proveedores y consumidores. De la misma manera,

depende de su ambiente de tarea cuando sus decisiones derivan de sus proveedores o

consumidores. Todas las organizaciones buscan aumentar su poder sobre el ambiente de

tarea y reducir su dependencia. Cuanto más estable es su ambiente de tarea, tanto menos

contingencias se presentan. Cuanto más cambia te es su ambiente de tarea, tanto mayores

son sus contingencias. Las empresas que se ajustan mejor a las condiciones del ambiente

están más cerca del éxito.

Alfred Chandier Ir. (1976) concluye: "Cuando las estructuras de organización pertenecen

a ambientes estables, los cambios internos son mínimos. Si los ambientes se caracterizan

por cambiar, los, defectos de la estructura se hacen evidentes."

Tom Burns y Staiker expresan: "Los sistemas mecanicistas son apropiados en condiciones

ambientales relativamente estables. Los sistemas orgánicos son apropiados en situaciones

ambientales inestables."

Asimismo, las investigaciones en tomo a la teoría de las contingencias demuestran que al

crecer el sistema las partes tienden a diferenciarse. El funcionamiento de un sistema que

asegure la viabilidad de éste depende de la integración o coordinación de los elementos

que lo componen.


Tecnología.

La tecnología se define como una variable ambiental sobre la cual las organizaciones tienen poco control, su impacto produce modificaciones en los sistemas. Se considera que la tecnología influye en:

• La estructura de organización • La importancia de la organización • La eficiencia de las funciones • La variable de la tecnología es un aporte a la administración del modelo

contingente; en este modelo, la estructura de organización es contingente, porque: • La organización se enfrenta a exigencias inherentes a la tecnología y al ambiente. • Las contingencias se presentan de diversas maneras en las organizaciones y cada

organización muestra una variedad de reacciones a las contingencias.

Tipos de tecnología • De anillos. Serie de tareas interdependientes para terminar un producto.

• Mediadora. Une clientes con necesidades comunes.

• Intensiva. Centraliza recursos en un cliente.

• Flexible. Amplía sus servicios en cuanto a utilización de máquinas, conocimientos

y materias primas, ofrece otros productos diferentes a los iniciales.

• Fija. No permite aplicaciones diferentes a las originales.

El avance de la ciencia y la tecnología origina la innovación en aparatos, equipos

y materiales. Hoy día, no se conciben las empresas sin sistemas a base de computadoras.

Los antiguos sistemas de archivo están siendo sustituidos por archivos comprimidos que

se guardan en discos compactos o disquetes, y la red de Internet que comunica a personas

e instituciones a nivel mundial es indispensable en un mundo globalizado.

De igual forma, los modelos y las teorías administrativas se introducen de manera

continua y permanente, y de este modo cambian las estructuras y la concepción de la

materia. Asimismo, la forma de concebir al hombre en las organizaciones según los

diversos modelos administrativos ha evolucionado:

• El modelo clásico juzga al hombre como una máquina; por ello, la búsqueda de la

manera de aumentar la producción fue el objetivo a alcanzar.

• A partir del modelo neoclásico, se conceptúa al hombre como el elemento núcleo de

la organización, los propósitos a lograr eran la motivación y tomar en cuenta las

necesidades humanas; en suma, lo que tiene que ver con la psicología industrial.

• En el modelo burocrático, se concibe al hombre como un ser social, y en las

organizaciones es un servidor público; se parte de la proposición que la sociedad,


para funcionar en forma armónica, requiere un servicio eficaz y eficiente,

ordenado y coherente. El objetivo a alcanzar era de un modo preciso la eficacia y

la eficiencia.

• Para la teoría de sistemas, el hombre en las organizaciones es un elemento del

sistema; como todos los elementos de los sistemas actúan en forma

interrelacionada e interdependiente, la meta a alcanzar era la integración del

sistema.

• En el modelo de calidad, el hombre es un ser racional. El objetivo a alcanzar es

aprovechar esa capacidad de reflexión en la creatividad y la innovación.

A manera de resumen, en el cuadro siguiente se presentan los modelos administrativos

y su respectiva concepción del hombre.

Modelo Variable Concepto de hombre

Clásico y científico Organización formal y funciones

Hombre máquina

Neoclásico, conductual División del trabajo Hombre núcleo Burocrático Productividad Hombre ser social Sistémico y estructural Ambiente Hombre elemento De las contingencias Tecnología Hombre elemento Calidad, gerencial y reingeniería

Las cinco variables Hombre racional

Principios filosóficos de la administración

La filosofía da sentido a los conocimientos, orienta y determina los fundamentos in-

telectuales, establece las razones más elevadas de todas las cosas.

Desde un punto de vista filosófico, los conocimientos y las acciones del hombre deben

orientarse al perfeccionamiento de la sociedad. De igual forma, la filosofía orienta los

esfuerzos humanos a la búsqueda de la verdad; al dominio de la naturaleza, no para

destruida, sino para armonizar con ella.

La interpretación de los conocimientos depende de la orientación filosófica que se les dé;

por tanto, para interpretar la teoría de la administración es menester conocer las guías

filosóficas que la orientan. Si se parte de la premisa de que la administración estudia la

forma en que las organizaciones humanas alcanzan sus objetivos, entonces se infiere que

existen tres elementos importantes en las bases filosóficas de la administración que son:

• Las organizaciones humanas.

• Los objetivos y las necesidades de las personas. . La productividad.


Las organizaciones humanas

El hombre es un ser social por naturaleza, lo que explica la formación de grupos hu-

manos para satisfacer las diversas necesidades humanas. Por otra parte, sólo el trabajo en

equipo permite alcanzar los objetivos organizacionales.

Dada la naturaleza dinámica de la conducta humana y, por ende, de las organizaciones

sociales, es posible pensar que la manera en que se organicen para alcanzar sus objetivos

depende mucho del tipo de administración que apliquen.

Para obtener la cooperación de las personas dentro de los grupos humanos, se requiere

conocer diversas técnicas e instrumentos; de manera que, entre otros, se identifican como

fines de las organizaciones los siguientes:

• Económicos • Sociales • Culturales • Psicológicos • Políticos • Biológicos

Los fines anteriores se pueden alcanzar nada más dentro de las organizaciones humanas;

de esta forma, si se echa una mirada al ambiente, se observa que se forma parte de una

comunidad, que se asiste a un centro escolar, que se trabaja en una empresa o institución,

que existen líderes y grupos sociales; en suma; que se vive en el seno de diversas

organizaciones sociales que pueden ser micro o macroorganizaciones.

Los objetivos y necesidades de las personas

La conducta humana se aprende y es consecuencia de las acciones entre los miembros de

las diversas organizaciones humanas, en las cuales, por cierto, la familia como

organización determina gran parte de las conductas que se observan en los grupos

humanos.

Todas las personas actúan conforme a las fuerzas internas que las motivan, las conductas

son las respuestas que permiten satisfacer diversas necesidades. Por otra parte, los valores

inculcados en el seno familiar y social determinan en gran medida las formas

conductuales que individualizan a los seres humanos.

La satisfacción de necesidades, sean éstas individuales o colectivas, sólo se logra mediante

la coordinación sistemática de medios, los cuales, a su vez, sólo se dan en sociedad.


Las escalas de valores varían mucho de un individuo a otro; de modo que, cuanto más

grande sea una organización humana, tanto más escalas de valores existirán. Lo anterior

implica una complejidad de medios para hacer eficiente la organización.

La función de las personas dentro de las organizaciones es sin ninguna duda lo que

permite o impide alcanzar los objetivos tanto individuales como organizacionales. De esta

manera, la administración se orienta a buscar el equilibrio entre la acción y los valores

que motivan las conductas a fin de lograr los satisfactores de las necesidades humanas y

al mismo tiempo alcanzar objetivos colectivos.

Una de las tareas medulares de los administradores es armonizar los intereses in-

dividuales con los de la organización y conducir al logro de los objetivos. Existen diversas

teorías de la motivación humana que se utilizan en la administración con el propósito de

diseñar la mejor forma de dirección y con ello conseguir el desarrollo de las personas y de

la propia organización.

El modelo neoclásico de la administración abunda de un modo preciso en todos los

aspectos relacionados con el elemento nuclear que son las personas.

La productividad

Se perfila una función apoyada por todo el marco teórico de la administración que es

justamente el logro de la productividad, esto es, se propicia y fomenta un solo camino

para alcanzar los objetivos individuales y colectivos. De esta forma, sólo siendo

productivos se llega a la meta.

El desarrollo y la creatividad de los integrantes de las organizaciones humanas son muy

difundidos en casi todos los modelos administrativos; de este modo, se orientan todos los

principios, conceptos, leyes y conceptos de la administración a crear conductas

dinámicas, creativas, cooperativas, solidarias, armónicas y de constante superación.

La productividad es la forma en que los individuos y los grupos humanos obtienen los

satisfactores de todas sus necesidades. El modelo de calidad es una forma de concebir la

administración orientada a obtener la productividad de las personas.

Reconoce que "hacer las cosas bien" es lo que permite satisfacer todas las necesidades

tanto individuales como colectivas.

Filosofía de la administración

Una de las aportaciones fundamentales de la administración de calidad es la orientación

de las organizaciones humanas como un sistema, en el cual la calidad no la determinan ni

los directivos ni los empleados de las empresas sino los clientes o usuarios. La idea


anterior constituye el principio filosófico de la administración: Los conocimientos tanto

teóricos como prácticos de la adminis ración se enfocarán al servicio de los seres

humanos para formar organizaciones que logren los satisfactores de necesidades tanto

individuales como colectivas a fin de lograr el desarrollo social, compartir bienes y

servicios, propiciar y practicar conductas positivas.

t

Por medio de la administración es posible proporcionar a la sociedad un servicio o

producto de calidad. Es responsabilidad de los administradores tomar en cuenta la

orientación filosófica de la administración a fin de proporcionar a los miembros de sus

organizaciones una forma ordenada y sistemática de alcanzar sus objetivos.

Objetivos organizacionales.

Los objetivos organizacionales deben darle al hombre el significado de la organización, y

el hombre, significado a la organización. Las organizaciones son creadas y mantenidas

por sus miembros como un medio de conquistar sus objetivos personales, pero aquéllas

también tienen objetivos, distintos de los que tienen los miembros como individuos,

aunque derivados de ellos.

Como se explica con anterioridad, los objetivos personales pueden ser muy diversos -tan

diversos que quizá ninguna organización podría satisfacerlos-. Pero, por otra parte, una

organización no puede operar con eficiencia a menos que satisfaga algunos de ellos, y

cuanto más pueda satisfacer más eficaces serán sus operaciones. Por tanto, toda

organización debe reconocer primero la existencia de los objetivos individuales de sus

miembros y luego establecer los objetivos organizacionales que le ayuden a satisfacer

algunos de aquéllos. Este proceso lo dirige el gerente y es el primer paso en la planeación.

Importancia de los objetivos organizacionales

La importancia de los objetivos bien definidos se reconoce de modo universal. La

literatura administrativa contiene numerosos enunciados como los que siguen:

Los objetivos sirven como puntos de referencia para los esfuerzos de la organización y son

necesarios para coordinar éstos.

La organización que desee competir de manera eficaz y progresar debe renovar de

manera continua sus objetivos.

Los objetivos organizacionales son los fines hacia los que se dirige toda acción

organizacional y constituyen un requisito para determinar políticas, pro cedimientos,

métodos, estrategias y reglas eficaces.


Los enunciados anteriores tienen una característica común que consiste en proporcionar

objetivos específicos a las organizaciones.

La opinión general señala que cuando se planean objetivos, misiones o metas para toda la

organización y las partes que la componen, se obtiene como resultado una acción

coordinada que, después de todo, es la forma de alcanzar los objetivos organizacionales.

Los objetivos o metas organizacionales bien definidos e integrados tienen numerosas

ventajas, que incluyen las siguientes:

Los objetivos prácticos animan a todos los miembros a trabajar en los mismos objetivos

organizacionales. De lo contrario, con toda probabilidad habrá muchas ideas distintas

entre los miembros respecto a cuáles son o deberían ser los objetivos de la organización.

En estas circunstancias, cada persona trabaja con su propia idea de los objetivos

organizacionales. Es probable que gran parte de ese trabajo esté en conflicto o que resulte

inoperante en alguna otra forma.

Por tanto, los objetivos eficaces hacen la conducta en la organización más racional, más

coordinada y, desde luego, más provechosa, ya que todos conocen los objetivos hacia

donde dirigir los esfuerzos. Una persona podría justificar que esté haciendo cualquier

cosa si su objetivo es tan bueno como otro.

Los objetivos efectivos también son buenos agentes de motivación porque facilitan que un

miembro relacione los logros de sus objetivos personales con el" trabajo de la

organización. Sabe lo que se espera de él y, por tanto, está más seguro de lo que necesita

hacer para tener éxito en la organización.

Al establecer objetivos adecuados, los gerentes ayudan a los miembros de todos los niveles

de la organización a que entiendan que la mejor forma en que pueden alcanzar sus

propios objetivos es dirigiendo su comportamiento hacia los objetivos de la organización.

Si la administración estudia "la forma en que las organizaciones humanas logran sus

objetivos", es lógico suponer que también investiga los objetivos de las organizaciones, ya

que en gran parte depende de éstos el procedimiento que se adopte para alcanzarlos. Los

objetivos de las organizaciones se conocen también como objetivos institucionales y

objetivos de la administración.

Tipos de objetivos

Existen tantos objetivos como razones tengan las personas para formar grupos; no

obstante, se han definido en forma convencional los siguientes:


• Objetivos de servicio

• Objetivos económicos

• Objetivos sociales

Objetivos de servicio

Las organizaciones humanas producen "bienes" o "servicios" y también pueden producir

ambos. La calidad de los bienes o servicios que se ofrecen a la sociedad es valorada por los

usuarios, de modo que la demanda depende de la calidad que se promete.

El objetivo de servicio sólo se logra cuando de verdad los bienes o servicios que se

producen tienen características de calidad; de esta forma, el objetivo de servicio queda

definido por la calidad. Es importante recordar que la calidad se expresa por las

exigencias del cliente.

Objetivo de servicio = calidad

Objetivos sociales

Las organizaciones sociales constituyen un grupo humano en el que es posible fomentar

relaciones humanas entre los diversos miembros. Por otra parte, dichas organizaciones se

establecen para satisfacer necesidades de la comunidad en la que están insertas, por lo

que su razón de existir depende del servicio que ofrezcan a la comunidad.

Las organizaciones humanas permiten a los miembros de la comunidad tener fuentes de

trabajo y adquirir bienes o servicios que les son necesarios; además, contribuyen a que

sus miembros puedan satisfacer sus necesidades, entre otras, desarrollo, cumplimiento de

metas, comunicación y relaciones humanas.

Los objetivos sociales se alcanzan en las organizaciones humanas por medio de un

ambiente de trabajo propicio para la productividad, unas relaciones humanas venturosas,

y mediante el establecimiento de empresas o instituciones confiables a las cuales se aspira

pertenecer. El logro de objetivos sociales se traduce en una proyección social positiva en

la comunidad y fuera de ésta. El objetivo social, según las tendencias actuales de la

administración, se deriva de la creación de una cultura social de calidad.

Objetivo social = beneficio a la sociedad


Objetivos económicos

En el caso de las empresas que producen "bienes" queda claro que el objetivo económico

se alcanza cuando se obtienen los beneficios monetarios esperados o mayores a los

esperados.

En las organizaciones cuyo propósito es la prestación de servicios, el logro del objetivo

económico se traduce en la prestación de servicios de calidad al menor costo posible. Los

intereses de las organizaciones se protegen utilizando al máximo los recursos existentes,

evitando desperdicios, reduciendo los costos sin sacrificar la calidad, y generando

acciones de solidaridad con aquéllas.

En todos los casos, el objetivo económico se alcanza utilizando al máximo los recursos

existentes, reduciendo los costos y optimizando los recursos.

Objetivo económico = aprovechamiento de recursos


Ambiente externo e interno en las instituciones de salud

Malagón-Londoño, G.; Galán Morera, R. y Pontón Laverde, G. (2003) Auditoría en Salud. 2da edición. Editorial Médica Panamericana. Colombia.

e define en general el ambiente, como el medio en que vive el individuo. También

puede definirse como el conjunto de circunstancias que rodean al individuo.

ambien

Sea el medio o sean las circunstancias dentro de las cuales vive, el individuo, del

te dependen su desarrollo y crecimiento, el cumplimiento de sus funciones, las

características propias de su organismo.

SEl ambiente es favorable o desfavorable según las condiciones que ofrezca para la vida. Es

nocivo o sano según la incidencia sobre el estado físico; el primero perturba las

condiciones físicas, el segundo permite el desarrollo y conservación en forma ideal.

El ambiente exterior o externo es el medio que rodea el sitio de vivienda o de trabajo.

Corresponde al aire que se respira, a la topografía que aprecia la vista, al ruido que se

percibe, a las condiciones de salubridad en las cuales están incluidos el agua, los

alimentos, los desechos orgánicos o inorgánicos. El ambiente interior es el que está dentro

de la vivienda o el lugar de trabajo o el recinto en el cual se desarrolla alguna actividad.

El ambiente externo influye de manera definitiva en el medio interno, en la misma forma

que el ambiente interno afecta relativamente las condiciones del medio externo. No

obstante, a merced de procedimientos artificiales, puede lograrse un ambiente interno

bueno, independiente de las condiciones del externo, aun cuando no de manera absoluta,

menos aun cuando existe algún tipo de comunicación o tráfico entre uno y otro.

El ambiente externo

En el ambiente externo influyen sinnúmero de factores: el aire, el ruido, los olores, el

agua, los alimentos, los residuos, los animales, el hombre, las condiciones de la

naturaleza. A merced de un estudio de dichos factores, pueden definirse las condiciones

del medio externo.


EL AIRE que se respira, está compuesto de un 78% de nitrógeno, 20,95% de oxígeno,

0,94% de gases raros (argón, neón, helio, criptón, xenón) y aproximadamente 0.03% de

anhídrico carbónico. El aire, como todos los gases, se dilata con el calor y se contrae con

el frío; gracias a la capa de aire, el calor solar no quema los tejidos; se sabe que la

atmósfera absorbe seis décimas partes del calor solar, llegando a la Tierra las cuatro res-

tantes que son las que la calientan y se convierten en fuente de vida. El aire normal, tiene

un olor neutral; cuando se contamina por substancias en suspensión resultantes de fá-

bricas o automotores, toma el olor característico de las partículas dominantes, que irritan

la mucosa que tapiza la porción más alta de las dos fosas nasales. En la misma forma que

el aire puede transportar partículas químicas, lo hace con microorganismos, muchos de

los cuales son patógenos para el hombre. El aire que se respira, arrastra normalmente

infinidad de partículas de madera, de humo, de polen, de vidrio, de polvo, de vegetales, de

fibras, de cenizas. En las grandes ciudades es notable el deterioro del aire especialmente

por los automotores o fuentes móviles y por las descargas de las fuentes fijas, entre éstas

las fábricas, los centros comerciales, las lavanderías, las explotaciones mineras. Los auto-

motores producen grandes emisiones de monóxido de carbono e hidrocarburos. Las

fuentes fijas, producen especialmente altas concentraciones de óxido de azufre, de óxido

de nitrógeno e infinidad de partículas contaminantes.

EL RUIDO es un sonido in deseado, compuesto por tonos diferentes en amplitud y

frecuencia. Los motores de los vehículos, el paso de los aviones, las máquinas de las

fábricas, las sirenas de alarma, los altoparlantes, los radios, las ventas ambulantes, los

equipos de servicios públicos producen ruidos por encima de los límites permisibles para

el oído humano, sobrepasando en determinados momentos los 90 decibeles, lo cual

resulta seriamente atentatorio para la audición y en general para el bienestar del ser

humano. El sonido es producido por vibraciones de sólidos, que hacen fricción o tocan a

otros sólidos. El ser humano está sumido en un ambiente de ondas sonoras, cuyas

vibraciones son a veces muy lentas, dos o tres por segundo o muy rápidas a millones por

segundo. Aunque todo el cuerpo las percibe en una u otra forma, el oído sólo responde a

las que caen a 20 ó menos ciclos por segundo. El sonido es calificado como ruido cuando

afecta el mecanismo auditivo. Además del daño a la audición, el ruido provoca efectos

extra auditivos, que producen molestias dependiendo estas del estado de ánimo del

individuo. Estudios recientes demuestran que los niveles de ruido inherentes al medio

ambiente, elevan el nivel de colesterol; al igual los ruidos intensos propician las mayores

tasas de adrenalina en el torrente sanguíneo, alterando la tensión arterial. Se ha


establecido que el ruido retrasa la recuperación de los pacientes, porque perturba el

descanso y provoca trastornos en el sueño.

Las autoridades sanitarias deben velar por este aspecto ante la tasa muy alta de sordera

que en mayor o menor grado afecta a los habitantes, especialmente en las grandes ciuda-

des, donde se acumulan vibraciones sonoras ocasionadas por autobuses, aviones, altopar-

lantes, industrias, construcciones, campanas, Sirenas, etc.

LOS OLORES, son emanaciones de substancias orgánicas o inorgánicas que sensibilizan

las células olfatorias de las mucosas que tapizan las fosas nasales, produciendo en el

individuo sensaciones agradables o desagradables. Las desagradables, proceden de nu-

merosas partículas que saturan el aire, producidas por depósitos de aguas negras, materia

orgánica en descomposición, fábricas o industrias, criaderos de animales, procesamiento

de alimentos. Estos olores desagradables afectan al individuo en menor o mayor grado,

que va desde la simple molestia sensorial, hasta producirle mareos, náuseas y en muchos

casos a desencadenarle verdaderas crisis nerviosas.

EL AGUA considerada el recurso más importante para la vida de todos los seres, se utiliza

no solamente para el consumo, sino para el aseo, como fuente de energía, como medio de

transporte, como depósito de recursos para la alimentación, etc. El 650/0 del peso

corporal del individuo está constituido por agua. Sin agua el ser humano no podría vivir.

El agua potable es aquella en condiciones físicas, químicas y bacteriológicas para ser

consumida eficazmente por el individuo, sin riesgo de producir efectos adversos a su

salud.

Las autoridades sanitarias vigilan la calidad del agua destinada al consumo humano para

lo cual establecen parámetros y valores de referencia, para determinar índices de riesgo,

que la clasifican en agua de alto riesgo, mediano riesgo, bajo riesgo y sin riesgo. Dentro

de esos parámetros, los laboratorios estudian el color, la turbidez, la dureza total, el hierro

total, el contenido en cloruros, el contenido en sulfatos, el pH, el cloro residual, los sólidos

totales, los colitotales y los colifecales. Las aguas de acueductos urbanos deben estar

garantizadas por la autoridad local, como aguas sin riesgo para los efectos del consumo

humano.

LOS ALIMENTOS interesan desde el punto de vista de la calidad; particularmente lo que

hace referencia al riesgo de contaminación por factores físicos, químicos o bacte-

riológicos. En este sentido la presencia de insectos y roedores portadores de gérmenes

tiene fundamental importancia en el análisis del ambiente. Así mismo su exposición a la

acción de substancias químicas utilizadas en fumigaciones para combatir plagas. Juega pa


pel importante en éstos su procedencia y el manejo que les da el proveedor, lo cual es

especialmente importante en alimentos susceptibles a fácil descomposición o contami-

nación por bacterias u hongos.

LOS RESIDUOS constituyen un problema fundamental, relacionado directamente con

el grado de desarrollo de la comunidad de un sector determinado. Los clasifican en peli-

grosos y no peligrosos según el papel que jueguen para la salud del individuo. Los gobier-

nos en general hacen grandes esfuerzos para el manejo de los residuos peligrosos, por los

grandes riesgos que ellos significan para la salud.

LOS ANIMALES representan peligros para la salud del individuo, cuando no son

vigilados por las autoridades sanitarias y sus dueños no cumplen las normas básicas para

su tenencia. Lo usual es que existan criaderos de moscas Y otros insectos en los sitios de

concentración de animales, con los riesgos de transmisión de enfermedades infecciosas.

EL HOMBRE es un gran depredador del ambiente no sólo por su permanente atentado

contra la ecología, sino por el mal manejo de residuos, las instalaciones inadecuadas de

plantas eléctricas e industriales, el abuso con aparatos de sonido y elementos de

propaganda, además de la irresponsable actitud ante el riesgo de contaminar a otros.

LAS CONDICIONES DE LA NATURALEZA influyen positiva o negativamente sobre la

salud. Los árboles, la vegetación preservan las fuentes de agua y fomentan la pureza del

aire y las condiciones generales de la atmósfera. Los terrenos áridos, sin montañas

permiten la acción libre de los vientos y la movilización incontrolada de tierra y desechos

de todo orden.

El fjmbiente interno

El AMBIENTE INTERNO del hospital depende en gran parte de las condiciones del

ambiente externo; lo cual significa que es notoria la influencia exterior sobre las

características internas del hospital. De las condiciones externas del aire, de los ruidos, de

la influencia de las fábricas cercanas, de los servicios de agua y energía eléctrica del

sector, dependen las condiciones internas del hospital.

Si en el sector próximo al hospital hay criadero de animales u ordeño de vacas, la

afluencia de moscos es grande pudiendo invadir las áreas internas del hospital. Igual-

mente si en zonas aledañas hay depósito de basuras o lotes descuidados con pastos altos,

posiblemente afluyan insectos y roedores que fácilmente buscarán acceso al interior del

hospital. Desde luego que para liberar al hospital de cualquier influencia externa, no


basta con encerrado herméticamente con grandes muros y puertas, sino que se requiere

de la acción consciente de la comunidad vecina, que motivada convenientemente

adelante las acciones correspondientes de común acuerdo con las autoridades del hospital

para liberar a este de la posibilidad de un medio nocivo. El aspecto relacionado con el

ruido exterior, por vecindad de fábricas, de aeropuertos, de restaurantes y discotecas, o de

sitios destinados a espectáculos públicos, deberá ser manejado con las autoridades locales,

a las cuales hay que concientizar sobre el grave inconveniente que el ruido representa

para la salud del enfermo. La presencia de factores contaminantes externos, quizás sea el

resultado de errores durante la planeación del hospital, momento en el cual debieron pre-

verse los inconvenientes y subsanarse adecuadamente.

Si de todas maneras se construyó el hospital a sabiendas de los factores externos de

contaminación, al menos debe buscarse mediante actitud constante y muy solícita,

erradicados o minimizados al máximo con el esfuerzo de la comunidad y la labor

consciente de la autoridad. Es muy importante el papel que en este aspecto puede jugar la

comunidad. Es quizás uno de los aspectos importantes dentro de la agenda de

compromisos que ésta pueda asumir en el programa de integración comunitaria.

Cuando se habla del ambiente interno del hospital se hace referencia a:

Características del aire.

• Infecciones.

• Radiaciones.

• Ruido.

• Olores.

• Efectos visuales.

• Agua.

• Temperatura.

• Alimentos.

• Desechos o residuos.

• Control de insectos y roedores.

Pero también se refiere a las permanentes relaciones interpersonales que se reflejan en la

armonía característica de cada institución.


Lo anterior determina que el ambiente hospitalario puede ser favorable o desfavorable,

higiénico o antihigiénico, propicio o nocivo, contaminado o incontaminado, grato u

hostil.

En general, para la determinación de las condiciones ambientales internas de una ins-

titución de salud juega definitivo papel la labor de los planificadores, de los ingenieros y

arquitectos, de la gerencia, de la administración; pero sobre todo la actividad continua de

vigilancia de las instalaciones, materiales, equipos, procedimientos; y aspecto muy

importante, la motivación de los trabajadores hacia la actitud constante de estricto

cumplimiento de las normas y de preservación de las buenas relaciones interpersonales

en lo cual se destacan fundamentalmente las del manejo comprensivo del usuario.

En lo que respecta al AIRE del interior de la institución de salud, especialmente del

hospital, debe tomarse en consideración la gran influencia que en éstos ejerce el aire ex-

terior. A partir de esto, las condiciones de las instalaciones, los desagües y ductos, los de-

pósitos líquidos y sólidos, los desechos, los procedimientos de laboratorio, el manejo de

alimentos, el tratamiento de partes anatómicas incluyendo los cadáveres, los gérmenes

transmitidos por pacientes, son factores que inciden fundamentalmente para definir las

características del aire interior.

El riesgo permanente de depósitos de gérmenes provenientes de partículas transportadas

por el aire, implica una actividad muy bien reglamentada de limpieza y desgerminación,

además de lo cual son básicas las muestras constantes tomadas de diferentes lugares para

control de laboratorio y definición de políticas de prevención. Los comités de infecciones

y vigilancia epidemiológica juegan en esto importante papel por las constantes

recomendaciones de ellos emanadas, para aplicación inmediata con fines preventivos o

correctivos. Aspecto definitivo es la educación continua al personal, especialmente al de

aseo y servicios generales sobre la importancia del aseo, la limpieza e higienización de

todos los lugares y lograr en éstos el firme concepto de que estas actividades jamás

pueden ser suplidas por el uso de germicidas o desinfectantes, sino que éstos son com-

plemento de aquellas.

En una institución de salud, especialmente en un hospital no puede establecerse una sola

norma de aseo y limpieza para la preservación de las condiciones ideales del aire, sino

que deben fijarse además de los estándares generales, normas específicas según el área,

teniendo en consideración que éstas están clasificadas según el riesgo en: de alto riesgo o

críticas, de riesgo intermedio o semicríticas, de riesgo bajo o no críticas. Esta clasificación

no es fija, sino variable según las circunstancias que puedan generarse de un momento


para otro. Sin embargo, en un hospital, por ejemplo, hay áreas permanentes de alto

riesgo, como son: el laboratorio clínico, los quirófanos, la sala de diálisis, el servicio de

odontología, las salas de endoscopia, las salas de parto, las unidades de cuidado intensivo,

las unidades sépticas, las unidades de quemados, la morgue, las cocinas, las despensas, la

lavandería, los cuartos de máquinas. Para éstas debe existir una norma permanente de

vigilancia.

1. Dada la importancia que tiene la contaminación del aire por microorganismos, cabe

insistir sobre la importancia de un buen programa educativo, como el propuesto en los

libros Infecciones Hospitalarias y Administración Hospitalaria de Editorial Médica

Panamericana, cuyos objetivos se transcriben:

• "Instruir a todo el personal sobre los tipos de infecciones hospitalarias, áreas de

riesgo y vías de contagio más importantes.

• Concientizar sobre la importancia de adoptar una buena conducta higiénica y

sanitaria.

• Informar sobre los exámenes básicos de salud y controles a portadores de

infecciones que estén en el hospital.

• Instruir sobre el manejo de elementos de higiene y seguridad personal.

• Capacitar sobre la correcta manipulación de desechos hospitalarios de todo orden.

• Concientizar sobre el peligro de residuos hospitalarios de todo orden.

• Instruir sobre formas de identificar y clasificar los desechos de acuerdo con su ni-

vel de riesgo.

• Mantener activo un equipo de manejo de desechos" .

Con respecto a las RADIACIONES, hasta la actualidad no se ha podido determinar por

debajo de cual umbral no producen efecto nocivo. Se acepta como norma que el efecto

varía con la especial condición de cada persona, con la frecuencia de exposición y con la

duración de la misma. La dosis permitida para un individuo es «la acumulada durante un

largo período de tiempo, resultante de una exposición única, que a la luz de los

conocimientos actuales lleva consigo una probabilidad despreciable de producir lesiones

somáticas o genéticas graves» según la Comisión Internacional sobre Protección

Radiológica. Los equipos modernos y las técnicas para instalación y funcionamiento de

éstos han minimizado el riesgo, no obstante deben ser extremadas las medidas sobre el

particular, sobre las cuales debe tener conocimiento el ingeniero de la institución y debe


supervisar el experto en la materia. Así mismo el personal que labora en estos menesteres

debe ser entrenado convenientemente sobre los peligros inherentes para su propio

cuidado y el del resto del personal. La rutina que resulta del uso diario de equipos

utilizados para producir imágenes diagnósticas puede conducir a la omisión involuntaria

de ciertas normas de protección sobre lo cual debe inspeccionarse frecuentemente y

alertarse convenientemente.

El RUIDO indeseado, molesto, se convierte en factor enervante para usuarios y

trabajadores de una institución de salud; peor en el caso del hospital en donde pueden

encontrarse pacientes graves, susceptibles a la influencia de ese tipo de estímulos. Así

como una música selecta y agradable se convierte en factor relajante, cuando ésta se

utiliza en tonos altos o estridentes no es solamente desagradable, sino inconveniente para

la salud de los enfermos. El ideal es que en una institución de salud, solamente se permita

la música o el uso de intercomunicadores o equipos para llamadas y mensajes bajo

responsabilidad directa de la administración, la cual debe reglamentar su volumen y

contenido. En el caso de los hospitales, se permite el uso de algunos aparatos

audiovisuales en cuartos de pacientes, sujetos a un reglamento estricto. El ruido de

calderas, equipos, teléfonos, puertas, o el producido por visitantes debe ser controlado al

máximo y señalado en todos los casos como inconveniente para un enfermo.

Por la naturaleza de la actividad que se desarrolla en una institución de salud, ésta es

susceptible a malos olores, por lo cual es muy importante una buena ventilación y la

provisión de aparatos extracto res de aire. Como éstos resultan muchas veces de un mal

manejo de desechos, o de inconvenientes aislamientos de laboratorios, depósitos de

comidas, cocinas o instalaciones sanitarias deficientes, la permanente alerta del personal

que labora en la institución debe mantenerse, mediante programas de educación continua

con supervisión diaria de todas las áreas.

El AGUA más que un elemento básico para la vida de todo ser humano, es un recurso

invaluable en la institución de salud: para el aseo y limpieza, para el consumo, para la

desinfección, para la administración parenteral en forma estéril, para lavado de tejidos

durante la cirugía, para lavado de cavidades humanas internas y externas, en fin para in-

numerables usos y aplicaciones, por lo cual su provisión permanente en cantidades

suficientes y características ideales es fundamental. Esta provisión de agua debe estar

garantizada desde el momento mismo de planear la institución de salud. Pero el hecho de

que ingrese en cantidades suficientes y condiciones aceptables, no es todo en el caso de la


institución de salud, en la cual es fundamentalla práctica constante de controles de

laboratorio para verificar su calidad y establecer los correctivos inmediatos.

Se considera agua potable la que llena los siguientes requisitos mínimos:

• Físicamente incolora, inodora, insípida, límpida, aireada y fresca.

• Con un residuo fijo, es decir con un contenido de sales en disolución no inferior a

70 ni superior a 500 miligramos por litro. O Bacteriológicamente con un mínimo

de gérmenes.

Respecto a los RESIDUOS o DESECHOS, las instituciones de salud, especialmente los

hospitales son los mayores centros de producción de desechos patológicos o anatómicos,

sangre y productos sanguíneos, secreciones, excretas humanas infectadas, partes y tejidos

corporales, vendajes, sondas y catéteres, sobras de alimentos, elementos puntiagudos y

cortantes, además de papeles y basuras de todo orden.

Los residuos se han clasificado según su origen, capacidad de degradación, propiedades

físicas, químicas o biológicas, tratamiento, disposición final o por sus efectos sobre la

salud y el ambiente. Los más peligrosos de todos, son los residuos químicos o biológicos,

por lo que albergan substancias tóxicas o microorganismos patógenos, capaces de pro-

ducir alteraciones en la salud de las personas o animales o en el ambiente al entrar en

contacto con ellos. Diferentes técnicas se utilizan en las instituciones de salud para el ma-

nejo adecuado de los residuos patógenos: la esterilización, la des naturalización, el tritu-

rado, la incineración, la inactivación térmica, la desinfección química.

Ante el papel fundamental que juegan los residuos, las instituciones de salud deben tener

normas claras sobre el manejo y deben establecer programas educativos que motiven

permanentemente no sólo al personal de trabajadores, sino al de usuarios de los servicios.

Pero además, deben contar con los recursos necesarios y especialmente con el personal

preparado adecuadamente para esos manejos.

Para el control de INSECTOS Y ROEDORES. Se ha demostrado que es mucho más práctico

establecer y mantener condiciones sanitarias de aseo, limpieza y desinfección que

programar campañas rutinarias de fumigación o desratización. En climas tropicales, las

instituciones de salud no escapan a la presencia de ectoparásitos, lo que exige la

protección de ventanas y puertas con mallas finas. Igualmente son recomendables los

repelentes externos, siempre y cuando su uso sea reglamentado por las autoridades

sanitarias. Cuando las condiciones sanitarias de la institución de salud facilitan la

proliferación de roedores, éstos se convierten en grave amenaza, por lo mismo que


pueden tener acceso a alimentos, muchos de los cuales son consumidos a continuación

por personas trabajadoras o pacientes de la institución. Es importante, cerrarles el paso

por todos los medios y si la institución de salud está rodeada por terrenos deshabitados y

descuidados en lo relacionado con aseo, debe coordinarse cuanto antes un programa de

erradicación con las autoridades sanitarias locales, con base en substancias que no

contaminen el ambiente por malos olores.


Generalidades sobre la administración de enfermería

Huber, D. (1999). Liderazgo y Administración en Enfermería. McGraw Hill Interamericana. México

a enfermería es una profesión de servicio cuya misión medular es la atención a los

seres humanos en sus experiencias de salud y enfermedad. Las enfermeras tienen

dos funciones básicas: ser prestadoras y gerentes de servicio. En Estados Unidos el

modelo médico de cuidados intensivos era el tradicional. En este modelo enfocado en la

enfermedad se enfatizó el papel de la enfermera como prestadora de servicio. Con un giro

hacia el punto de vista gerencial de la atención, se ha hecho más prominente la función

administrativa en los cuidados de la enfermera.

L

Los servicios de enfermería suponen la organización y coordinación de las complejas

actividades que incluyen tareas propias y ajenas a la enfermería relacionadas con las

necesidades de atención a la salud de los pacientes. Los administradores en enfermería

emplean sus habilidades gerenciales y de liderazgo para facilitar los servicios de

enfermería de alta calidad (McCloskey, Gardner, Johnson & Maas, 1988, pág. 92).

En el campo administrativo de la enfermería, su perspectiva se combina con los métodos

administrativos para prestar atención al cliente. Esta disciplina ha ingresado a un

subcampo de la práctica avanzada en la administración como resultado del fenómeno de

"unión": las enfermeras no sólo prestan atención directa a los pacientes sino que también

coordinan e inciden en el ambiente de todas las personas que los atienden. Thomas

(1983, págs. 66-67) observó:

Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar... Descubrí, primero como

paciente en el servicio médico y después en cirugía, que la institución se mantiene unida,

identificada, y favorece el funcionamiento como organismo gracias y sólo a las

enfermeras.


Así, el estudio de la administración en enfermería es la investigación creativa sobre la

intersección entre los métodos administrativos y la práctica de la enfermería. Se enfoca en

los aspectos administrativos de los servicios de enfermería para alcanzar los objetivos de

salud de los pacientes.

DEFINICIONES

Aunque se han propuesto varias, no hay una definición uniformemente aceptada de lo

que es la administración en enfermería. Arndty Huckabay la defmieron (1980, pág. 21)

como: "el proceso para establecer y alcanzar objetivos mediante influencia en la conducta

humana en un ambiente adecuado"; ambos destacaron que "determinar los objetivos

colectivos de una organización de servicios de enfermería y generar un ambiente para su

realización, por tanto, es la función total de un administrador en servicios de enfermería"

(Arndt & Huckabay, 1980, pág. 22).

Estos autores (1980) construyeron un modelo de teoría administrativa para los

servicios de enfermería. El acto administrativo se consideró compuesto por acciones

conceptuales y fisicas, que se combinan para crear un ambiente conceptual y fisico

relacionado con objetivos individuales y organizativos. Los actos conceptuales, como

pensar y tomar decisiones, se manifiestan en el proceso intelectual de planeación y

organización. Los actos físicos, como la comunicación y la realización de programas, se

manifiestan en los procesos de dirección y control. La administración se consideró como

un proceso complejo compuesto por elementos de planeación, dirección y control. El

administrador en servicios de enfermería se concibió como un especialista cuya tarea

inicial era crear un ambiente laboral sano, tanto fisico como mental e interpersonal, que

condujera a los demás a contribuir voluntariamente con sus esfuerzos para alcanzar los

objetivos de la institución.

La administración en enfermería puede definirse ampliamente como las acciones de las

personas quienes en un contexto situacional administran cursos de asuntos específicos

para prestar servicios de enfermería hoy y en el futuro a poblaciones descritas atendidas

por una institución, y cOmO las capacidades ejercidas por ellas y proporcionadas por las

autoridades establecidas de las empresas constituidas formalmente, cuyos propósitos se

llevan a cabo de manera integral (Orem, 1989, pág. 55).


La perspectiva de Orem (1989) distingue entre los prestadores de servicios de

enfermería que administran la atención a pacientes, personas y grupos, y los gerentes de

enfermería que administran los servicios de enfermería de las organizaciones. Orem

consideró a la administración en enfermería como orientada hacia, pero incluida en una

estructura organizativa y unida por la fuerza de la investidura gerencial.

Scalzi y Anderson (1989, pág. 137) describieron un enfoque de la administración en

enfermería como "la aplicación de los conocimientos administrativos a la enfermería para

brindar atención de calidad". Su nueva definición, derivada de lo que se denomina

modelo de visión de sistema, es que la práctica de la administración en enfermería es:

El empleo de la perspectiva del sistema para maximizar su vitalidad mediante la

valoración y el manejo de los asuntos inherentes a éste. El sistema de cuestiones

relacionadas con la administración en enfermería está compuesto por los ámbitos

organizativos y de enfermería y por sus interacciones. La vitalidad del sistema comprende

tanto los productos

de enfermería de calidad como la efectividad organizativa (Scalzi & Anderson, 1989, pág.

140).

Hermansdorfer, Henry, Moody y Smyth (1990) sostuvieron que la administración en

enfermería se enfoca en la producción, distribución e impacto de los servicios de

enfermería y las unidades médicas y organizativas responsables de estos servicios. Allison,

McLaughlin y Walker (1991, pág. 73) desarrollaron una definición más inmediata: la

administración en enfermería "es responsable de asegurar una calidad razonable en los

servicios que presta la enfermería. También debe facilitar la labor de las enfermeras en

este proceso, atendiendo las responsabilidades fiscales, y crear un ambiente que favorezca

el crecimiento y desarrollo profesionales".

No hay definición, teoría o modelo aceptados para describir la administración en

enfermería. Los aspectos comunes a estas definiciones incluyen: una síntesis de teoría

administrativa de la práctica en enfermería; el empleo de poderes y autoridades para

prestar atención de gran calidad y efectividad en enfermería, y el manejo simultáneo de la

atención de enfermería y el sistema de prestación de servicios para generar un ambiente

que propicie lograr los objetivos de la organización. Así, para el propósito de esta obra, las


diversas definiciones de administración en enfermería se sintetizarán en una:

administración en enfermería es la combinación creativa de liderazgo, conocimientos y

destrezas gerenciales aplicadas a la práctica, con la ¡intención de organizar los servicios

de atención de enfermería, coordinar y manejar la atención al cliente y la creación de un

clima laboral positivo. En una organización, la administración en enfermería está muy

relacionada con el empleo del poder y la autoridad para brindar atención eficaz y de

calidad, y con la administración tanto de la atención de enfermería como del sistema de

prestación de los servicios para generar un ambiente que satisfaga !as expectativas de la

organización.

El liderazgo y la gerencia surgen como dos marcos importantes de organización para

comprender la administración en enfermería. El liderazgo se define como el proceso de

influencia en las personas para el logro de metas. La gerencia, como la coordinación e

integración de los recursos mediante la planeación, organización, coordinación, dirección

y el control con el fin de lograr metas y objetivos institucionales específicos. El liderazgo

puede presentarse en cualquier grupo, sea que la gerencia se enfoque en una

organización o institución, a menudo de las que contratan enfermeras.

El conocimiento de la administración en enfermería deriva de tres fuentes primarias:

teoría de la enfermería, teoría de la gerencia o el manejo y teoría del liderazgo. Para que

los prestadores de servicios en enfermería sinteticen, las dos disciplinas que con más

frecuencia se identifican son enfermería y gerencia (Stevens, 1979). Dienemann (1989)

apuntó que la administración en enfermería integra los conocimientos de enfermería y

teoría organizativa para diseñar, instrumentar y vigilar los sistemas productivos de

prestación de servicios en contextos organizativos.

El conocimiento, los conceptos y las teorías útiles para la administración en enfermería

pueden desprenderse de la antropología, los negocios, la economía, la educación, la

administración de hospitales, la ciencia gerencial, la ciencia política, la psicología, el

trabajo social, la sociología y la salud pública. Estas otras áreas, por su parte, podrían

aportar a la administración en enfermería conocimientos útiles, conceptos y aplicaciones.

Algunas teorías de estas otras áreas que se han aplicado a la administración en enfermería

incluyen las teorías de sistemas, burocrática, económica, gerencial, de la conducta


organizativa, de conflictos, de sistemas estructurales y de elecciones estratégicas (Die-

nemann, 1989). (...)

Meleis y Jennings (1989) encontraron que las bases teóricas de la administración en

enfermería se ubican sobre todo en los marcos gerencia1, sociológico y psicológico. Los

administradores en el área de enfermería utilizan y aplican las teorías organizativa, de

función, de intercambio, social, motivaciona1 y de sistemas gerencia1es. El empleo de

modelos de negocios y gerencia1es por los administradores en enfermería se puede

relacionar con el empleo de modelos médicos por las enfermeras para llevar a cabo la

práctica clínica. El reto es desarrollar una síntesis en la cua11a atención de enfermería se

enfoque hacia terrenos de 1iderazgo y gerencia1es.

IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO y LA DIRECCION

La teoría de liderazgo, aunque pieza integral de la administración en enfermería, a

menudo se considera aparte de la teoría gerencial. Es probable que su intersección sea

poco clara o insuficientemente explícita. (...) E1 1iderazgo y la dirección no son ideas

idénticas; son distintas y en cierta forma se tras1apan. (...)

En la literatura de administración en enfermería hay una tendencia clara que consiste

en separar el negocio de la dirección. Se requiere que las enfermeras tengan fundamentos

sólidos en el conocimiento acerca de la prestación de servicios. Esto se aplica a todos los

niveles: prestadores de servicios de enfermería, directores o ejecutivos. No obstante, la

profundidad y el enfoque de los papeles y las habilidades en la prestación de servicios

pueden variar según el nivel. Por ejemplo, la enfermera que presta el servicio

directamente se concentra en coordinar la atención para individuos o grupos. Esto puede

incluir actividades como acceso a los servicios, atención directa, referencias y apoyo

familiar. En comparación, la directora se centra en la administración cotidiana de la

atención que brinda un grupo de enfermeras, y las funciones de la ejecutiva se centran en

la administración a largo plazo de una institución o un programa que ofrece servicios de

enfermería.

Si la prestación de servicios en enfermería incluye organización y coordinación de

actividades complejas en la esfera de los servicios humanos, entonces el liderazgo y la


dirección son elementos importantes. Sus definiciones muestran que no son isomórficos

entre sí. Bennis (1989) observó que el líder se enfoca en las personas, en tanto que el

director, en los sistemas y la estructura. Mientras ambos procesos son empleados para

lograr objetivos, cada enfoque es diferente. Por ejemplo, una enfermera puede utilizar

estrategias de liderazgo o dirección para motivar a otras. Sin embargo, los resultados

deseados de la motivación pueden ser diferentes. No obstante, existen imilitudes entre

liderazgo y dirección en un área de traslape; en ésta, los procesos y las estrategias parecen

semejantes y pueden emplearse para un resultado similar.

ASPECTOS COMUNES Y TENDENCIAS

Sin una base bien organizada de conocimientos administrativos en enfermería, se

podría preguntar por qué no se enseña administración a las enfermeras en las escuelas de

negocios establecidas (McCloskey y cols., 1988). Las teorías y los modelos ayudan a

explicar la base científica para estudiar administración en enfermería y su contribución

potencial a la práctica de esta disciplina. Un buen modelo identifica las relaciones entre

variables importantes.

Aunque no existe una teoría aceptada de manera general sobre administración en

enfermería, hay algunos ejemplos de teorías y modelos disponibles. Arndty Huckabay

(1980) desarrollaron un modelo administrativo dentro de marcos de referencia de los

sistemas. Scalzi y Anderson (1989) proponen un modelo conceptual de administración en

enfermería denominado modelo de visión de sistema. Orem (1989) considera que su

explicación descriptiva de la administración en enfermería es una teoría general de

administración en enfermería. Sin embargo, en términos generales el desarrollo de las

bases teóricas de la administración en enfermería no recibió mucha atención sino hasta el

final del decenio de 1980.

Se han hecho varios esfuerzos iniciales para formular modelos de administración en

enfermería (Blair, 1989; Gardner, Kelly, Johnson, McCloskey y Maas, 1991; Jennings y

Meleis, 1988; Johnson, Gardner, Kelly, Maas y McCloskey, 1991; 1992; Kim, 1988; Scalzi

y Anderson, 1989). En uno de los primeros modelos publicados, Jennings y Meleis (1988)

combinaron los conceptos de persona, interacción, transición, ambiente y salud. Kim

(1988) propuso un modelo de conocimiento administrativo que incluía los

requerimientos, la práctica, los servicios, la organización y el ambiente en enfermería. El


modelo de Blair (1989) revisa el conocimiento de la administración en enfermería como

un área de traslape entre enfermería y administración. El modelo de Scalzi y Anderson

(1989) propone al conocimiento de la administración en enfermería como una interfase

de conocimientos organizativo y de enfermería en un contexto social más amplio. Estos

modelos intentan organizar la base del conocimiento administrativo en enfermería.

Presentan una disposición visual de las relaciones entre los conceptos importantes de la

administración en enfermería.

Aquí surgen dos hechos fundamentales: 1) el grado de integración entre la enfermería

clínica y el conocimiento administrativo en enfermería, y 2) una síntesis de la enfermería

y las nociones de dirección. El concepto de liderazgo no ha sido obvio en estos modelos.

Liderazgo es un subconcepto en el Modelo Iowa: es un proceso a nivel organizativo en el

ámbito de los sistemas. Así, el Modelo Iowa tiene la ventaja de permitirse identificar y

explicar los conceptos de liderazgo y dirección.

(...) La práctica administrativa se lleva a cabo mediante sistemas identificables con el

propósito de obtener resultados específicos, necesarios para evaluar la efectividad de los

sistemas y de la dirección. En los sistemas y los resultados se especifican tres niveles:

conjuntos de pacientes, organizaciones y atención a la salud. El Modelo Iowa marca las

diferencias entre los niveles cuando se discuten las relaciones entre ideas importantes;

incorpora una orientación de sistemas abiertos. Como modelo, el Iowa es útil para

identificar el conocimiento administrativo y el contenido práctico de la administración en

enfermería. Su riqueza radica en la integración de los complejos conceptos y su

comprensión, incluidos los subconceptos de liderazgo y dirección. De aquí se pueden

derivar preguntas de investigación y el modelo puede aplicarse en la práctica para

propósitos como evaluación, cambio directivo y educación en liderazgo y gerencia.

Perfil del administrador

Balderas Pedrero, M. (2005) Administración de los servicios de Enfermería. 4ta. Edición.

McGraw Hill. México

Las características y cualidades personales del administrador conforman un perfil

definido de varias maneras por diferentes autores de la administración; como ejemplo de

dichas cualidades, Fayol define el perfil del administrador en los siguientes términos:


• Cualidades físicas saludables y vigorosas.

• Cualidades intelectuales para comprender la naturaleza de su función.

• Cualidades morales para mostrar equidad y justicia.

• Experiencia práctica en los negocios.

• Conocimientos de administración.

Perfil del administrador en enfermería.

Antes de definir el perfil del administrador o la administradora en enfermería, es

importante señalar que el sistema de salud en México presenta una clara tendencia a

favorecer el modelo neoclásico de la administración. El departamento de enfermería no

ha podido sustraerse y adoptar otros modelos, ya que forma parte de un sistema de salud

que presenta las características del modelo neoclásico.

La rigidez, la mecanización, la extrema normatividad, las rutinas establecidas, la

centralización en puestos clave, el manejo de premios y castigos, la vigilancia como medio

de control, la baja utilización y el desperdicio de recursos son, entre otras, algunas de las

características más sobresalientes del sistema.

La búsqueda de nuevas formas de operar en enfermería requiere la aplicación de otros

modelos administrativos que, sin embargo, deben trabajarse e intentarse para modificar

un sistema que en la actualidad resulta a todas luces obsoleto.

La propuesta sobre el perfil para el administrador en enfermería que se presenta a

continuación exige transformar el sistema de salud. Justo es decir que en la época actual

hay una fuerte inclinación a cambiar las estructuras del sistema de salud, ya que el

modelo de calidad influye de manera directa para buscar y propiciar los cambios

necesarios que permitan establecer organizaciones competitivas.

Perfil del administrador o la administradora de enfermería

• Poseer condiciones físicas resistentes para enfrentar el esfuerzo que significa

administrar a un grupo heterogéneo, en la inteligencia que los conflictos entre la

organización formal y la informal son inevitables.

• Tener conocimientos de administración que le permitan tomar decisiones con-

fiables y con alto grado de permanencia.


• Contar con experiencia profesional a diferentes niveles de responsabilidad que le

permitan conocer las funciones de todo su personal y haberlas experimentado

previamente.

• Mostrar espíritu de solidaridad gremial y establecer vínculos de comunicación con

sus subordinados.

• Ser creativo y ejercer un liderazgo compartido, ser innovador y fomentar la

motivación y la eficiencia.

• Ser profesional e íntegro en la toma de decisiones, organizado y responsable.

Buscar siempre la actualización constante así como la de sus subordinados.

Apoyar y fomentar la investigación en la búsqueda de nuevas formas de desarrollo

organizacional.

• Conocer e incorporar tecnología adecuada para alcanzar los objetivos en materia

de salud y en particular de la atención en enfermería.


Funciones administrativas

Balderas P.,M. (1995) Administración de los servicios de enfermería. 3ra. Edición. México.

as funciones administrativas aceptadas por los diversos autores a lo largo del

desarrollo de la teoria general de la administración son: planeación. organización,

integración, dirección y control.

Cada una de las funciones administrativas requiere de una serie de acciones en su

aplicación. El administrador debe manejar minuciosamente las funciones administrativas,

de tal modo que la conjunción de ellas genere un funcionamiento armónico y estable hacia

el logro de objetivos.

LAl conjuntar las funciones administrativas para formar un "todo". se convierten en un

proceso dinámico que asegura una estructura de organización bien definida, y que culmina

en el desarrollo ascendente de la empresa o institución.

PLANEACION

La planeación, como función administrativa, es vital en las organizaciones. Como fase del

proceso administrativo, la planeación constituye la etapa inicial y es inherente a todas las

actividades. Implica utilizar el pensamiento reflexivo antes de actuar. Sin planear,

difícilmente se lograrán los objetivos.

Concepto. La planeación es un camino a seguir con base en un diagnóstico situacional.

Consiste e n y la secuencia de las actividades, y programar los tiempos necesarios y la

distribución de trabajo correspondiente, a fin de alcanzar los objetivos determinados

previamente.

Mediante la planeación se facilita alcanzar las metas, y se reducen la actividad dispersa, la

duplicidad de funciones y los movimientos inútiles.


(...)

Principios de la planeación

Objetividad. Tomar como base de la planeación los aspectos o hechos mostrados por la

investigación.

Precisión. La exactitud de las acciones planeadas permite la ejecución de acciones

concretas.

Flexibilidad. Prever en los planes cierto margen, para cambios e imprevistos, que permita

hacer adaptaciones sin tener que modificar el plan.

Coordinación. La difusión y el establecimiento de la participación de los involucrados

permiten hacer planes realistas.

(...)

Se cuenta con diversas teorías sobre los tipos de planeación; la administración por objetivos

describe la planeación táctica y la planeación estratégica.

Planeación estratégica y táctica

Planeación estratégica

Se refiere a la forma en la cual una empresa puede lograr los objetivos generales. Las

estrategias son decisiones de la alta gerencia.

Pueden considerarse los planes estratégicos como aquellos que determinan las políticas

generales de acción. Prevén el futuro de la empresa con datos del presente; por ello, su base

radica en el diagnóstico administrativo. Los planes estratégicos son a largo plazo.

Requieren tomar decisiones con respecto a: objetivos de la empresa, actividades y

funciones, mercado, inversiones, tecnología y desarrollo de la empresa.

Planeación táctica

Se refiere a la forma de aplicar los planes estratégicos y considera: la estructura de

organización, los productos o servicios, recursos y distribución del trabajo.

La planeación estratégica es a largo plazo. la táctica a corto plazo. Los planes tácticos

operacionalizan y hacen funcionales a los planes estratégicos.


ORGANIZACION

La organización, como función administrativa, define la distribución de flLnciones y

actividades inherentes al plan. Como etapa del proceso administrativo es consecuente a la

planeación.

Su importancia radica en establecer las relaciones funcionales de dirección y los niveles de

responsabilidad de sus recursos humanos.

Todas las organizaciones humanas son unidades sociales. Para asegurar que dichas

unidades cumplan sus funciones, se establecen controles apropiados a diversos niveles; por

ejemplo. controles legales. morales. psicológicos. sociales, culturales y materiales.

Los conflictos intraorganización generan los cambios y las innovaciones. En la época actual

se enfatiza la importancia del manejo de conflictos; no se sofocan ni reprimen como se

desprende en la administración clásica.

Se consideran dos tipos de organización en las empresas: La organización informal y la

formal. El administrador debe conceder importancia a los dos tipos.

Organización informal

La organización informal tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con

un grupo especifico. en el cual cada persona tiene un papel que le satisface; además. el

grupo elegido tiene intereses comunes.

En las empresas. los grupos informales son propiciados por la interacción constante. los

movimientos del personal. los periodos de descanso, el ambiente físico y la necesidad

humana de establecer vínculos afectivos.

La organización informal a menudo enfrenta conflictos con la organización formal. El

administrador tiene que armonizar los intereses de dichos grupos y lograr un equilibrio en

favor de la empresa.

La enfermera jefe. como administradora. requiere de conocimientos en el manejo de

conflictos intraorganizacionales.

Organización formal

Reyes Ponce (1981) define la organización como "la estructuración técnica de las relaciones

que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y

humanos en un organismo social".


George Terry (1978) explica: "la organización es el conjunto de funciones que se estimen

necesarias para lograr un objetivo, una indicación de la autoridad y responsabilidad

asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de funciones respectivas.

Elmone Peterson define a la organización como "un proceso y una estructura ideada para

especializar y realizar un trabajo, por medio de la asignación de autoridad y

responsabilidad, así como el establecimiento de canales de comunicación entre los grupos

de trabajo, para. asegurar la coordinación y eficiencia en el desarrollo de las tareas

asignadas" .

El Centro Nacional de la Productividad en México define organizar como: el proceso de

determinar las actividades y puestos necesarios de una empresa, departamento o grupo, y

distribuirlos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la

autoridad. responsabilidad y deberes de cada uno; asignarlos a individuos de forma que el

esfuerzo disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistemática y efectiva.

Según Hicks, una organización es "un proceso estructurado en el cual interactúan personas

pata al anzar objetivos".

Chiavenato (1991) define la organización formal como "la determinación de estándares de

interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de normas,

directrices y reglamentos de la organización para el logro de sus objetivos".

La época actual considera al elemento humano como el núcleo de las organizaciones; de

esta forma, los aspectos que conforman la organización formal son los siguientes:

Elementos de la organización formal

• División del trabajo. .

• Definición de funcione.s y actividades.

• Establecimiento de jerarquías.

• Determihación del sistema de organización.

• Establecimiento de la comunicación.

• Determinación de normas y reglamentos.


Cuando los elementos de la organización formal no son definidos con claridad, o cuando no

se establecen algunos de ellos. pueden ocasionarse deficiencias en la estructura formal. Las

manifestaciones más comunes son:

Manifestaciones de una organización formal deficiente

• Funciones mal distribuidas.

• Objetivos sin lograr.

• Aumento de conflictos.

• Autoridad y responsabilidad indefinidas. . Ineficiencia.

• Baja productividad.

• Desperdicio y subutilización de recursos.

• Aumento de costos.

• Baja proyección social.

Tipos de organización formal

(...)

• Organización lineal.

• Organización funcional.

• Organización lineo-funcional.

• Organización por comités.

Laris Casillas menciona como tipos básicos: lineal, funcional, lineo-funcional, comités y

formas combinadas de los mismos.

Fajardo (1983) expresa que la organización formal se manifiesta de tres maneras: lineal.

funcional o staff y lineo-funciona1.

Por su parte, Marriner considera como formas básicas: la jerárquica o modelo burocrático, y

la adaptable o modelo orgánico.

Organización lineal

Como consecuencia del principio de unidad de mando, la organización lineal se estructura

por líneas directas de mando. La organización lineal es simple, ideal para organizaciones


pequeñas, con centralización del mando y controles rígidos. Su gráfico es piramidal, es

decir, la autoridad fluye de arriba hacia abajo. La organización lineal se considera aplicable

cuando:

• Se inicia una organización.

• Son pocos los miembros de la organización y sin grandes necesidades de

especialización.

• Cuando sus funciones y actividades son rutinarias.

• Cuando el objetivo es cantidad y no calidad.

Organización funcional

La organización funcional acepta la premisa de romper el principio de unidad de mando

(un solo jefe); es una autoridad dividida según la especialización. Introducida inicialmente

por Taylor, la organización funcional da al subordinado varios jefes, a la vez que ninguno

tiene autoridad total sobre el subordinado.

La organización funcional busca simplificar el trabajo, establecer líneas directas de

comunicación, eliminar la centralización en la toma de decisiones y apoyar la

especialización.

Se caracteriza por una dispersión de autoridad, subordináción múltiple, aumento de la

especialización y requisitos de mayor control.

Organización lineo-funcional

Este tipo de organización es la resultante de combinar los dos modelos anteriores y reducir

sus desventajas. Se producen jerarquías lineales (autoridad) y funcionales (asesoría). Es el

modelo quizá más empleado en la actualidad.

La autoridad de línea establece relaciones de comunicación y coordinación con la autoridad

funcional. Es frecuente que la posición lineal absorba la autoridad funcional. De hecho, el

organismo ejecutor es quien realmente administra.


La organización lineo-funcional, dio margen al staff. La posición del staff es funcional; es

decir, no posee autoridad, y su papel es aportar a la autoridad asesoría, información y

orientación para la toma de decisiones.

La organización línea-staff, es útil en organizaciones complejas y extensas. Es posible que

con dicha organización se presenten desequilibrios en los niveles de autoridad.

Organización por comités

Para algunos autores, los comités son formas administrativas; para otros, representan una

organización funcional sin autoridad lineal.

Como características de esta forma de organización están que: son organismos temporales -

en tanto cumplen su misión-, pueden o no tomar decisiones, tienen un objetivo definido y

metas especificas por lograr.

Se considera a los comités una excelente forma para la estructura de organización. Los

comités no pueden ser, por sí solos, una organización formal.

Principios de la organización

* La base de la organización formal es la división del trabajo.

* La estructura formal de organización define jerarquías, funciones, actividades, niveles de

autoridad y responsabilidad.

* A mayor complejidad en la organización formal, mayor determinación de controles

apropiados.

* La organización formal requiere de vías de comunicación y coordinación extensa.

INTEGRACION

La integración, como función administrativa, pone énfasis en la administración de recursos

humanos. Como etapa del proceso administrativo es la tercera, e incluye desde el

reclutamiento de recursos humanos y materiales, pasando por la selección, hasta la

capacitación para la productividad.

Las técnicas de integración aplicables a la etapa son:

a) Reclutamiento


b) Selección

c) Introducción y desarrollo. Se analizan en seguida, por separado.

Reclutamiento

Reclutar significa: reunir, recabar, ordenar y obtener la información necesaria sobre los

recursos útiles a la organización.

El reclutamiento se realiza en los centros que producen los recursos, a través de los

trabajadores de la empresa, por los medios de comunicación y los internos de la

organización.

Los programas de reclutamiento son función de los departamentos de personal, de recursos

humanos, de compras, de inventarios, etcétera.

Selección

A. Selección de recursos humanos

Con la información adecuada sobre las existencias, se elige al sujeto idóneo, en lo que se

refiere a recursos humanos, y al adecuado, tratándose de recursos materiales.

En la selección de personal, los requisitos y cualidades exigidas al aspirante para su ingreso

no garantizan por sí solos la productividad. Para asegurar en lo posible esta última, existen

algunos métodos, entre ellos:

La prueba de admisión. Consiste en la aplicación de cuestionarios con preguntas

especificas al tipo de trabajo para el que se desea contratar. Las preguntas proyectivas

miden la salud mental; las de cultura general sirven de referencia para prever las

necesidades de desarrollo.

El establecimiento de parámetros para la selección es un aspecto importante y previo a la

selección.

El expediente de admisión. El expediente de admisión o ingreso se integra por: solicitud

de empleo, pruebas de admisión y resultados, curriculum vitae, cartas de referencias,

resultados de las entrevistas y observaciones del periodo de prueba.

Entrevista. La entrevista de admisión es de uso generalizado. Se realiza con guías y

objetivos bien definidos.


El propósito de la entrevista es complementar la información de la solicitud, aclarar

aspectos confusos, poner a prueba al entrevistado y valorar su presencia física y cualidades

personales para el puesto.

Es importante crear un ambiente agradable, escuchar con atención, anotar las impresiones

en el momento y hacer un buen cierre.

Periodos de prueba. Los periodos de prueba se usan muy poco hoy en día, pero

constituyen una excelente oportunidad para valorar las habilidades y aptitudes del

trabajador y, consecuentemente, hacer una buena elección.

El periodo de prueba debe ser retribuido, pero hay que aclarar al aspirante que es requisito

para la contratación.

El curriculum vitae. El curriculum vitae, o historia laboral, es el concentrado de las

experiencias y conocimientos que posee el aspirante.

(...)

Contratación. La contratación se efectúa al ser seleccionado el aspirante. Como nuevo

miembro de la organización, el empleado debe recibir un contrato y un nombramiento que

formaliza su contratación.

B. Selección de recursos materiales

En la selección de material, equipo o instrumental, es importante elegir aquellos que reúnan

las condiciones necesarias para el tipo de trabajo a que se destinan.

Introducción y desarrollo

El último paso de la integración consiste en propiciar el óptimo rendimiento del personal y

el equipo, promover las potencialidades de los recursos humanos, para lograr una óptima

productividad.

Una forma de lograr eficiencia es la enseñanza en servicio (en sus cuatro áreas), y es una

responsabilidad y una necesidad de la organización.

Áreas de la enseñanza en servicio

* . Orientación.

* Adiestramiento.


* Desarrollo de liderazgo. * Educación continua.

Orientación. Las necesidades de orientación se producen a causa de la movilización del

personal, de los ingresos y de las necesidades de adaptación de los trabajadores. Está

indicada para:

* Personal de nuevo ingreso.

* Personal que cambia de turno o servicio.

* Personal que asciende o cambia de puesto.

Adiestramiento. El adiestramiento es necesario cuando el personal tiene dificultad para

aplicar técnicas o procedimientos, cuando debe manejar equipo que requiere

conocimientos especiales o desconoce procedimientos técnicos.

La necesidad de adiestramiento se presenta cuando se producen desperdicios innecesarios,

descomposturas, ausencias frecuentes por frustración en actividades manuales que se

dificultan, relaciones interpersonales defectuosas, ambiente limitan te y servicio deficiente.

Los programas de adiestramiento no son para todo el personal. Se adiestra únicamente a los

miembros que lo requieren.

Desarrollo de liderazgo. En toda organización es indiscutible la necesidad de contar con

personal para asumir el liderazgo de grupos. El desarrollo de potencialidades de liderazgo

se orienta a producir un ambiente favorable para la productividad. Se consideran aspectos

por desarrollar:

a) solución de conflictos,

b) comunicación,

e) manejo de personal,

d) dirección, y las relativas al puesto que se va a desempeñar.

Educación continua. La educación continua, o enseñanza continuada, tiene como

propósitos: reforzar la confianza del trabajador en su organización, sensibilizar a los

cambios, producir innovaciones y apoyar la creatividad.


La enseñanza continuada es un imperativo para todo el personal. aplicada periódicamente.

Puede realizarse en dos formas:

Enseñanza formal. Se realiza en un centro educativo oficial. con un plan de estudios

definido, a cuyo término se obtiene un grado académico amparado por un documento

formalizado por la institución educativa. Para este tipo de enseñanza se pueden

proporcionar becas.

Enseñanza informal. Se produce al interior de las instituciones empresariales, a través de

conferencias. cursos. talleres. congresos. simposios. etc. Los propósitos de dicha enseñanza

suelen ser de actualización.

(...)

Principios de la integración

l. De la selección apropiada de recursos depende la calidad del servicio que se preste.

2. Para solucionar necesidades es importante una información previa veraz.

3. Se debe seleccionar a la persona adecuada para el puesto, no adecuar el puesto a la

persona.

4. El individuo es capaz de asumir cualquier función, siempre y cuando se le desarrolle

para ello.

5. El mantenimiento y la conservación de los recursos materiales. Permiten un mejor

aprovechamiento.

DIRECCION

Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos. Dirigir implica

tomar decisiones, mando y liderazgo.

(...)

Normas para estimular la eficiencia al dirigir

* Desarrollo de personal.

* Preparación e introducción para la delegación.

* División equitativa del trabajo.

* Reconocimiento del trabajo de los subordinados.


* Establecimiento de canales apropiados de comunicación.

* Estructura de organización acorde a los objetivos.

* Promover el ascenso escalafonario.

* Considerar las motivaciones conductuales.

* Reconocer la organización informal.

* Considerar las variables del entorno.

CONTROL

Se define al control como la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos

organizacionales.

Propósitos del control:

* Evaluar el logro de objetivos.

* Prever desviaciones en la: ejecución de planes y programas.

* Optimizar la utilización de recursos.

* Proponer y sugerir alternativas administrativas.

* Establecer diagnósticos continuos.

* Promover la creatividad e innovación.

Principios del control

Equilibrio. Verificar la congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos.

Normativo. Establecer parámetros en documentos legales. para valorar los alcances y

limitaciones en el plan.

Sistemas de control

Como sistemas de control se consideran: la supervisión y la evaluación. Se explican en los

apartados siguientes.

A.Supervisión

Aun cuando la supervisión se considera más bien como parte de la dirección, es un sistema

importante de control en las organizaciones.


La supervisión se concibe en concordancia con la teoría de las relaciones humanas o del

comportamiento, ya que la teoría clásica de la administración ubica la supervisión como

forma de control por excelencia: El enfoque humanista da connotación diferente a la

supervisión y la ubica como parte de la dirección, enfoque que prevalece. Por ello, nuestro

concepto de supervisión combina los dos enfoques, pero enfatiza el humanista.

La supervisión es una dirección democrática, cuyo principal interés es el hombre y su

realización va en consonancia con los objetivos organizacionales.

Objetivos de la supervisión:

* Desarrollo del personal subordinado, hacia el logro de la eficiencia.

*Promover la calidad del servicio para los usuarios.

.*Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales.

Principios de la supervisión:

*De planeación. La supervisión planeada logra sus objetivos.

*De liderazgo. El conocimiento de las motivaciones conductuales facilita la supervisión.

*Didáctico. Supervisar requiere conocimiento del proceso enseñanza-aprendizaje, ya que

ésta es función central del supervisor.

*De comunicación. La comunicación adecuada simplifica la supervisión.

La supervisión es función de personal altamente calificado, conocedor del trabajo que se

realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin detrimento del logro de objetivos,

capacitado en el liderazgo y manejo de conflictos. y altamente creativo.

(...)

B. Evaluación

Se conceptúa la evaluación como un proceso sistemático de medición y comparación de

resultados en relación con los objetivos.

Se evalúan: logros, objetivos, recursos y necesidades.

La evaluación es constante, diaria, objetiva, oportuna y permanente.


Tipos de evaluación

Directa. Se aplica por medio de la investigación en el campo específico de trabajo. Como

métodos se utilizan las entrevistas, las reuniones, la observación, el recorrido y la

enseñanza, entre otros.

Indirecta. Se aplica por medio de la consulta de documentos, estadísticas y el propio plan

de la empresa.

El objetivo principal de la evaluación es el control de variables que pudiesen alterar el plan,

apoyar la toma de decisiones, proporcionar información confiable sobre los avances o

desviaciones. y presentar con oportunidad los resultados de la ejecución.

Métodos de control

Para el control se aceptan como más adecuados dos métodos: el archivo y la auditoría.

Archivo

Se define el archivo como el conjunto de documentos debidamente clasificados y

ordenados. que integran los datos históricos y la información esencial de una organización

social.

(...)

B. Auditoria

La auditoria es un procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha de un trabajo.

Objetivo. Descubrir deficiencias e irregularidades. y plantear soluciones. Utilidad. Ayudar a la

dirección a lograr un control continuo y constructivo. Tipos de auditoría. La auditoria puede

ser externa (fiscal y contable) o interna (administrativa. contable y profesional).

Las auditorias externas suelen hacerlas las empresas de contadores públicos. Se intenta

evaluar el estado financiero. comprobando la exactitud de los re: gistros. Las auditorias

internas se ejecutan con personal de la organización; la administrativa evalúa los controles

administrativos. la estructura de la organización, las políticas. los planes y la ejecución.

La auditoria contable evalúa la exactitud de los datos presupuestaIes y su ejercicio, a través

de las estadísticas.

La auditoría profesional evalúa la práctica del profesional diverso, conforme a un objetivo

de calidad.


TECNICAS DE CONTROL MAS EMPLEADAS

Informes

Deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relación con el logro de objetivos; su

redacción debe incluir conclusiones y sugerencias.

Observación

Esta es indispensable. Para su ejercicio se deberán fijar parámetros de medición que

impidan la subjetividad.

Datos estadísticos

Permiten la medición y comparación en términos de precisión.

Control de cantidad

Se relaciona con la mayor o menor demanda; en los departamentos de enfermería se

considera la cantidad de pacientes atendidos.

Control de calidad

Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermería se relaciona

con la calidad de atención que se presta.

Control de tiempo

En casi todos los organismos viene a ser de máxima importancia como indicador de la

programación de actividades y el máximo aprovechamiento de los recursos.

Control de inventarios

Se aplica para medir las existencias previstas y los suministros necesarios. En la figura 3-6

se ilustran esquemáticamente los pasos que integran el proceso de control.

DESCRIPCION DEL ESQUEMA DE CONTROL

a) Establecimiento de parámetros de control. Es importante determinar guías de medición

objetivas, tanto cuantitativas como cualitativas.


b) Medición por sistemas. Implica la ejecución de la supervisión y la evaluación respecto a

logros, alcances y progreso de la ejecución en los planes de trabajo.

c) Comparación. Se realiza confrontando los alcances ya conocidos, a través de la supervisión

y la evaluación respecto a los objetivos preestablecidos, detectando las causas de posibles

desviaciones y emprendiendo medidas para su corrección.

d) Mejoras y correcciones. De acuerdo con los resultados de la comparación, se mejoran los

planes si es necesario, o se corrige la ejecución.

El control es la última de las funciones administrativas, y la que cierra el ciclo del proceso

administrativo.

El control permite conocer los resultados de la ejecución en relación con el plan inicial.

Permite establecer causas de posibles desviaciones, limitantes en la ejecución o en otras

funciones administrativas.

Con controles adecuados, es posible determinar medidas correctivas o cambios necesarios

para lograr los objetivos.


El proceso de gestión de Enfermería

G. Farnos Brosa M. Barbera Calaf M. J. Berenguer GarcÍa

Temes Montes, J. (2002) Gestión Hospitalaria. 3ra. Edición. Editorial McGraw Hill Interamericana. España.

INTRO

os servicios de Enfermería como parte de las organizaciones sanitarias han

necesitado en estos últimos años adecuar su capacidad de respuesta a las nuevas

exigencias de la sociedad. Estos cambios, que implican planteamientos de empresa

sanitaria -producción de servicios, clientes, control de gasto o racionalización del mismo-

, están influyendo también en los profesionales de enfermería que, al igual que el resto de

los trabajadores que forman parte del Sistema Nacional de Salud, buscan fórmulas que

faciliten la adaptación a las nuevas situaciones.

LDUCCIÓN

Desde el año 1977 se vienen incorporando nuevos métodos en la gestión de los servicios

"de enfermería orientados a lograr la satisfacción integral del individuo, considerándolo

como cliente del servicio enfermero. Pero este concepto de gestionar no sólo corresponde

a los responsables de las organizaciones sanitarias, en nuestro caso a la Dirección de

Enfermería o sus órganos «staff» o líneas de mando: la gestión adquiere su verdadero

sentido cuando el profesional «a pie de cama» toma como suyo el reto de mejorar sus

cuidados y proporcionar una atención de enfermería de calidad, por lo tanto eficiente y

adecuada a las necesidades particulares de cada individuo; cuando es capaz de tomar

decisiones responsables con y para el paciente y su familia; cuando entiende que su

participación en la organización es de fundamental importancia y trascendencia para la

supervivencia de la propia empresa sanitaria.

(…)

DIRECCIÓN DE ENFERMERíA

La Enfermería, en su acepción más amplia, se considera hoy día como una actividad

profesional con diversos grados de responsabilidad. Pero también es la ciencia de los

cuidados, que como toda ciencia utiliza el método científico para proporcionar cuidados


de la máxima calidad. Sin embargo, estamos hablando de una ciencia joven, máxime si la

comparamos con otras actividades sociales o sanitarias, ya que la implantación de una

metodología de cuidados es muy reciente: data de los últimos 50 años, y en España su

definición como ente profesional único y definido tiene tan sólo 25 años.

Es también un trabajo personal propio de lo que cualquier ser humano, como diría V.

Henderson, «haría si tuviera los conocimientos, la fuerza o la voluntad para hacerla...».

De ahí que su verdadera esencia, su misión o razón de ser se pueda definir como la de

cuidar a los usuarios durante su relación con el hospital en la realización de aquellas

actividades que contribuyen a su salud o a su recuperación (o a una muerte digna), de

forma integral, teniendo en cuenta los factores del entorno que influyen o pueden influir

en la satisfacción de sus necesidades y asegurando la continuidad de los cuidados. Todo

ello de una forma eficiente y, por tanto, de la máxima calidad.

Misión de la Dirección de Enfermería

Las direcciones de Enfermería, como entes diferenciados dentro del esquema organizativo

del dispositivo sanitario, adquieren lógicamente un compromiso y responsabilidad

concreta y que subyace a la responsabilidad de la propia Enfermería, que es:

«Ejercer el liderazgo en el desarrollo de los cuidados de Enfermería, facilitando los

medios, estructura y entorno adecuados a los profesionales para conseguir la satisfacción

de los usuarios con el servicio enfermero.»

Objetivo de la Dirección de Enfermería

El principal objetivo de la dirección en el desempeño de su función no es otro que lograr

que los profesionales de enfermería alcancen el máximo nivel de competencia y

compromiso, para asegurar de esta forma a los usuarios cuidados personalizados, basados

en metodología científica y la evidencia disponible más reciente, con el fin de que

consigan su independencia o adaptación para el cuidado en su interacción con el hospital

y en el menor tiempo posible.

Objetivos operativos

Para alcanzar su misión y conseguir su objetivo la Dirección de Enfermería debe fijar

metas intermedias e ineludibles en forma de objetivos operativos que lo garanticen, como:


• Definición de un marco conceptual para los cuidados de Enfermería en su

realidad asistencial (Modelo de cuidados).

• Diseño, adecuación y/o integración del proceso cuidador como eje dinamizador

del marco conceptual.

• Desarrollo de una metodología enfermera, basada en principios científicos y

demostrados.

• Estandarización y normalización de actuaciones enfermeras mediante el

desarrollo de planes de cuidados estandarizados para las situaciones de salud más

frecuentes.

• Difusión y orientación de la organización enfermera hacia el cliente de cuidados.

• Disponibilidad de instrumentos fiables informatizados que faciliten los cuidados y

ofrezcan información directa acerca de la aportación de enfermería a la

producción de asistencia sanitaria en el centro.

• Desarrollo de un potente sistema de información para la adecuación eficiente de

los recursos necesarios para el éxito del proceso cuidador.

Líneas estratégicas

Las direcciones deben basarse en dos principios básicos: filosofía de calidad total para la

mejora continua de los cuidados y un estilo de dirección participativa por objetivos. A

partir de ellos deben formular, diseñar y llevar a cabo las estrategias de gestión que los

aseguren.

De esta forma las direcciones deberán definir los siguientes aspectos:

• Estrategia para la mejora de la calidad de los cuidados, articulada a través del plan

de calidad de las direcciones de Enfermería y sus diversos programas, con un

conjunto de acciones concretas conducentes a procurar la excelencia en los

cuidados proporcionados.

• Estrategia de formación, centrada en la consecución de objetivos docentes que

faciliten el cumplimiento de la misión de las direcciones de Enfermería

cualesquiera de sus facetas, facilitando la formación y actualización constante de

los profesionales su adaptación a los cambios que vienen produciéndose en los

servicios sanitarios públicos y a las vas demandas de nuestros usuarios.


• Estrategia de investigación e informática, utilizando la investigación como medio

eficiente para la mejora continua de los cuidados que prestamos, mediante la

potenciación de grupos de profesionales investigadores a los que se deben dotar de

la estructura y medios necesarios, y actualizando las actividades asistenciales, de

gestión, de investigación y fuentes de datos para los profesionales y unidades de

Enfermería.

• Política de recursos humanos. Orientada al el interno dentro de un marco de

calidad, debe establecer bases para la gestión, relación e incentivé tanto personal

como profesional de los profesionales de Enfermería, favoreciendo su

participación en la gestión y teniendo presente que la satisfacción, en el trabajo

contribuye a asegurar el desarrollo de las personas y la mejora de la calidad de los

dados.

• Estrategia de comunicación, entendiendo la comunicación como algo más que

informar, desarrollando sistemas ágiles y al alcance de todos, que sustenten la

difusión de contenidos, actividades y filosofía enfermera, que permitan llevar a

cabo la misión y propicien la motivación de todos a través de un sistema de

retroalimentación eficiente.

Conviene resaltar la importancia de esta última estrategia como elemento fundamental

que permite la transmisión de valores e información necesarios para el cambio hacia unos

cuidados más eficaces y eficientes desarrollando planes de comunicación para todas

aquellas líneas fundamentales, definiendo además estratégicamente contenidos, canales,

públicos.

El liderazgo en la dirección

En la Dirección de Enfermería pivotan todas las actividades relacionadas con la gestión en

los diversos nivele responsabilidad. Todos ellos deben contemplar los mismos valores, el

mismo lenguaje y los mismos elementos culturales en toda la organización para conseguir

de esta forma la transformación continua de la misma hacia la mejora de la atención.

La tendencia actual es que los diferentes niveles de organización (directivo, ejecutivo y

operativo) sean cada vez más horizontales, con una orientación no tanto por servicios o

áreas sino por procesos asistenciales. Esto propiciará en un futuro inmediato cambios

importantes en los organigramas. .


Estructura organizativa y funcional

En la actualidad, y aun entendiendo que pueden ser pasos intermedios, se ha producido

ya en las estructuras organizativas de las direcciones de Enfermería una distribución más

racional, considerando los órganos «staff» de docencia, calidad, investigación y las

subdirecciones de recursos humanos como áreas de apoyo a la línea asistencial.

Partiendo de una dirección participativa por objetivos (DPPO), el modelo a seguir debe

contemplar las siguientes actuaciones:

• Definición de la unidad funcional o unidad de Enfermería (servicio clínico) como

núcleo de gestión básico capaz de generar mejoras y pactar objetivos tanto

generales como propios.

• Establecimiento de vínculos y relaciones de pactos (gestión, calidad, docencia)

entre la Dirección y la Unidad de Enfermería

• Establecimiento de un sistema de seguimiento anual de objetivos pactados con

cuantificación tanto cualitativa como cuantitativa de los mismos.

• Creación de un sistema de información único que centralice la información y sea

el responsable de su distribución a los diferentes núcleos de decisión.

• Incentivación a la unidades de Enfermería por los logros conseguidos.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos de la planificación de recursos humanos

La prestación de un servicio de cuidados de calidad que ha de ofrecer enfermería se

produce siempre en un en torno concreto con su cultura organizativa, presiones de

facultativos, agentes sociales, la propia organización recursos limitados y finitos. El

pragmatismo siempre ha sido un paradigma de la enfermería.

Hoy día, se entiende que el capital humano es el activo principal de la empresa y el que

más valor añade a su producción, muy especialmente en las empresas de ser vicios, donde

el grado de compromiso con la calidad de producto y la propia empresa ha de ser aún

mayor, por lo que ha de ser gestionado por áreas muy descentralizadas, aunque

coordinadas por un criterio y lenguaje operativo homogéneos.

La unidad de organización laboral básica en un hospital es la Unidad de Enfermería,

donde existe un responsable gestor de la misma (supervisor/a), cuya misión es hacer

viable, entre otras, la política de recursos humano que la Dirección de Enfermería haya

desarrollado.


Si tenemos en cuenta que el colectivo enfermero su pone el grueso de los efectivos de

cualquier dispositivo sanitario podremos llegar a comprender la trascendencia de una

gestión eficiente de los recursos, tanto humano como materiales, de que disponemos para

proporciona el mejor de los servicios enfermeros.

Siendo coherentes con esta idea, una política de recursos humanos debe estar basada en

elementos como lo que citaremos a continuación: adecuación, capacitación y motivación.

Adecuación

Debe estar enfocada por una parte a la organización distribución de los recursos según

las necesidades asistenciales reales y, por otra, a las demandas de los propio trabajadores

en materia de información, dotación, cobertura, licencias, permisos, vacaciones anuales

reglamentarias, etcétera.

Capacitación

La empresa sanitaria, el hospital, comienza a desarrollarse en sistemas de producción

considerando la atención proporcionada como un auténtico proceso. En este marco,

parece lógico pensar que la función de los recursos humanos debe ser adoptar como

«máxima de calidad» el asegurar que las personas que se incorporen ese proceso

asistencial lo hagan en las mejores condiciones, tanto laborales como de formación y

capacitación al puesto de trabajo. Ello implica que cada proceso o sur proceso productivo

requiere una capacitación específica, esto es, unos conocimientos concretos en cuanto al

propio proceso y los cuidados que se debe impartir, habilidades que le permitan llevar a

cabo con eficiencia su trabajo y una actitud o valores que aseguren la consecución de la

calidad en el servicio de cuidados y el compromiso con los valores de la propia organi-

zación, área asistencial o Unidad de Enfermería.

Por ello, hoy día -y sobre todo en empresas que optan por el desarrollo de la Calidad

Total-, se habla de mapas de competencias, en los que se definen conocimientos,

habilidades y actitudes que el profesional debería poseer para desempeñar con la máxima

eficiencia su puesto de trabajo. .

Motivación

La motivación como elemento de cohesión entre el trabajador y los objetivos de la

empresa es uno de los aspectos del cuidado de las personas de mayor relevancia en este


momento y muy especialmente en el ámbito de los centros dependientes de la

Administración pública y del Sistema Nacional de Salud.

¿Qué motiva al trabajador? Es difícil contestar a esta pregunta. Existen diversos estudios

realizados entre los profesionales de Enfermería, tanto a nivel nacional como de la

Comunidad Autónoma de Andalucía, donde a través de encuestas de calidad de vida

profesional se obtiene un denominador común: «No todo el mundo es motivado con las

mismas cosas, y lo que motiva a alguien un día, puede que no le motive al siguiente». Por

tanto, y una primera conclusión, siendo conscientes de la imporlancia que la motivación

del personal tiene para la obtención de un producto final de calidad, sería que los res-

ponsables de personas han de adquirir la habilidad y destreza suficientes para adecuar el

entorno motivador a las necesidades individuales y personales; y ya que incluso éstas son

cambiantes es importante evaluar sistemáticamente este extremo.

Los estudiosos, psicólogos y sociólogos especializados en el manejo de grupos y

organizaciones refieren la motivación a la escala de las necesidades de Maslow, en la que

se establece que los seres humanos tienen un orden innato o jerarquía para las cosas que

quieren. Cuando se satisface un nivel, se pasa al siguiente.

Por ello uno de los mayores errores en los que un responsable de personas puede caer es

dar por hecho que lo que les motiva a ellos también motiva a sus trabajadores. Es

necesario conocer con profundidad los deseos de los profesionales, qué les motiva y qué

no, de forma individual, y establecer estrategias para conseguir motivados de manera que

se obtenga la satisfacción del trabajador con su entorno y su trabajo bien hecho y la de la

empresa con los resultados de calidad obtenidos por los mismos. Hoy día esto se pone de

manifiesto a través de los datos emanados de la aplicación de diversas técnicas de mejora,

como encuestas de calidad de vida profesional, participación en técnicas de grupo

nominal, análisis D.A.FO. y otras.

Estudios realizados con estas técnicas reflejan que los elementos más motivadores para los

profesionales son, jerarquizados, los siguientes: reconocimiento, información, escucha,

promoción...

Desarrollo profesional y personal

Para el desarrollo de las personas y el cuidado de las mismas hay que introducir sistemas

de desarrollo personal, tales como formación individualizada o sistemas formativos que

den acceso a bases de candidatos para el desempeño de puestos de responsabilidad; en


definitiva, el desarrollo de una carrera profesional interna. En el mismo sentido debemos

considerar los siguientes aspectos:

• Condiciones de trabajo sin riesgos evitables, a través del cumplimiento de la

normativa laboral en materia de salud y riesgos laborales.

• Información correcta y de primera mano sobre objetivos de la organización, de la

unidad y personales en el desarrollo de su puesto de trabajo.

• Disponibilidad de líneas de comunicación eficientes con mandos y directivos.

• Incentivación y motivación por los logros obtenidos.

• Mecanismos de reconocimiento público y criterios conocidos por todos.

• Posibilidad de desarrollo profesional en la empresa, a través de sistemas de

acceso a puestos de trabajo deseados o los ascensos.

• Seguridad de atención personalizada y de compro miso con el trabajador.

• Disponibilidad de órganos de representación profe sional y laboral en la

empresa.

• Cumplimiento de los pactos por los objetivos logrados.

Cálculo/dotación de plantillas

Cualquier planteamiento para el cálculo de una plantilla en enfermería ha de pasar por

asumir el concepto de carga de trabajo: «Cantidad de trabajo que una persona o grupo de

personas deben realizar en un período de tiempo dado».

La asignación de recursos enfermeros no ha alcanzado hasta la fecha -quizá por su

diversidad, complejidad y dificultad de medición- un consenso entre los distintos

profesionales y países.

A lo largo de la historia más reciente ha habido diversos intento' s de ajuste en función de

la atención directa dedicada al paciente, como en el caso del Consejo Canadiense de

Acreditación de Hospitales, que en 1986 sugiere para el dimensionamiento efectivo de

plantillas la utilización de medidas de carga de trabajo; o, en nuestro medio, la propuesta

de la Comisión Técnica del Proyecto Signo II basada en la medición de tiempos en

acciones enfermeras.

Hoy se piensa que ajustar la dotación de personal de Enfermería en las unidades es más

fácil en hospitales que poseen buenos sistemas de información (aplicaciones informáticas)

que permiten conocer la intensidad de cuidados, los algoritmos de trabajo y el proceso

cuidador en toda su dimensión.


Hasta que dispongamos de datos exactos en cuanto a la producción de cuidados, las

unidades de Enfermería y los hospitales deben seguir cumpliendo con su misión a la vez

que procuran acercarse a un cálculo real de su actividad, contando con los diversos

métodos clásicos que se utilizan en la actualidad: cuantitativos, cualitativos, mixtos, de

medición de tiempos...

Así pues, y tan sólo a título de ejemplo, se aportan algunos datos relativos a la

proporcionalidad que hoy día y en el sistema sanitario público guardan los componentes

de las Direcciones de Enfermería:

La Organización Mundial de la Salud recomienda, para un hospital que ronda las 1000

camas, una distribución de los distintos niveles de responsabilidad asistencial enfermera

por categorías profesionales y nivel de cuidados requeridos por los pacientes como sigue:

Diversos estudios en España han intentado también conocer los tiempos requeridos para

el cuidado, aunque utilizando parámetros de clasificación distintos a los de la OMS.

Algunos de los resultados de estos estudios establecen la siguiente distribución:

Ambas distribuciones utilizan como criterio COID horas de dedicación directa por

paciente y día de dos, lo que es aconsejado como estándar genérico que será necesario

ajustar para cada tipo de centro y asistencial.

Existen diversas fórmulas que facilitan el cálculo plantillas en cada una de las unidades

en función tiempos de dedicación y categoría profesional.

El desarrollo de planes de cuidados estandarizados para los GRD más frecuentes y su

soporte informático está permitiendo ya la ponderación de los tiempos de cuidados

consumidos para las situaciones de salud más frecuentes en cada uno de los días de su

hospitalización, aproximándonos de una forma mucho más efectiva al cálculo de la

plantilla necesaria.

(…)

Evaluación como sistema de mejora

Además de la evaluación de los resultados de calidad asistencial, parece lógico que otro de

los aspectos importantes en la gestión de recursos humanos sea el disponer de

herramientas eficientes para la valoración del desempeño de profesionales, que facilita el

conocimiento de las áreas más importantes en cualquier evaluación hoy día:

• El grado de consecución de los objetivos.


• El perfil sobre los factores de valor. . Los compromisos de mejora.

• La proyección de futuro.

En estos momentos todas las empresas, incluidas las sanitarias, se plantean la necesidad de

una evaluación de sus trabajadores que les ayude a enfocar hacia dónde deben dirigir sus

esfuerzos, sobre todo los formativos. De hecho, las consultoras especializadas en

evaluación de personas, que tras un estudio de campo para conocer in situ la situación de

cada empresa confeccionan encuestas de valoración del desempeño, están cada día más

en alza.

Asimismo, se muestra el tratamiento de una evaluación de cargos de responsabilidad;

como se puede observar por el contenido, se trata de un informe de evaluación realizado

a partir de un cuestionario que ofrece el propio sistema informático, que a su vez trata y

agrupa los ítems en los conceptos que en el informe se detallan, adelantándose incluso a

proponer promociones y formación.

Esto es posible gracias al desarrollo de sistemas de información que integran todos los

aspectos de la atención y gestión de cuidados, de recursos humanos y de evaluación de los

mismos.

Selección y formación

En la actualidad es necesario llegar a acuerdos sobre sistemas de selección y contratación

de profesionales con los representantes legales y las fuerzas sociales, para dotarlos de

flexibilidad y adecuación. De esta forma se garantiza que el factor humano en la

producción de servicios se ajuste mejor a las necesidades específicas de proceso

productivo.

Igualmente, con objeto de mantener el mayor nivel de capacitación de los profesionales,

se hace necesario contar con un dispositivo que gestione y lleve a cabo formación

específica orientada al puesto de trabajo

Para ello las unidades de docencia y/o formación continuada están trabajando en la

creación de una cartera de servicios cuyos contenidos permitan, por una parte proveer de

recursos formativos personalizados a demanda de las unidades y profesionales y, por otra,

ayudar a, los cambios previstos por la dirección así como suplir diferencias de

conocimiento entre los mapas de competencias y los perfiles profesionales tras las

evaluaciones de unidades o individuos que se lleven a cabo por los propios responsables

de las unidades (mandos intermedios).


Así pues, a partir de una formación clásica se está dando un salto cualitativo importante

que constituye una auténtica herramienta para la solución de problemas mas formativos,

de déficit no sólo de conocimientos sino también habilidades y actitudes de las personas

colaboran en el proceso asistencial.

Acogida e incorporación de nuevos profesionales

Es responsabilidad intrínseca también de la gestión de personas facilitar la incorporación

e integración de los profesionales en un medio como el nuestro, que reconocemos todos

tan complejo, de una forma rápida y eficiente, evitando posibles distorsiones de la

realidad asistencial en detrimento de la calidad. Para ello es fundamental contar con un

programa de acogida y orientación al puesto de trabajo que incluya información sobre los

siguientes aspectos:

• Estructura y localización de los servicios y/o unidades donde el profesional va a

prestar sus servicios.

• Turnos y condiciones de trabajo.

• Misión y objetivos del centro y de la Dirección de Enfermería.

• Plan de calidad del centro.

• Metodología de cuidados.

• Marco conceptual de los cuidados.

• Pacto de objetivos de la unidad para el año en curso.

• Información sobre servicios de apoyo a la práctica profesional (formación,

investigación, ayudas, etc.)

Para lograr altos niveles de calidad de cuidados, es fundamental contar con personas que,

además de estar cualificadas técnica y humanamente, estén comprometidas con los

objetivos y participen en la mejora de los mismos. Todo ello implica una gran

información y compromiso desde el mismo momento de su incorporación, que debe estar

sistema tiza da con un plan de acogida.

PLANIFICACIÓN DE CUIDADOS

Ya en el comienzo del capítulo nos hemos referido a la dificultad que tienen los

profesionales y muy especialmente los servicios de salud para disminuir la variabilidad

garantizando la calidad del producto de forma consistente.


Por ello, y con objeto de normalizar esta relación y el énfasis específico que la enfermera

debe poner al proporcionar cuidados, diferentes autores a lo largo de la historia de la

Enfermería han ido aportando ideas en relación con la importancia de unificar lenguajes

de actuación con respecto al cuidado de los pacientes.

En enfermería se reconocen dos niveles de abstracción del pensamiento filosófico

enfermero. Un primer nivel, denominado de las tendencias, que agrupa modelos de

pensamiento y praxis de cuidados semejantes, en términos paradigmáticos equivalentes a

la idea de «Escuelas de pensamiento». A ellas pertenecen algunas como la naturalista, de

las necesidades humanas, de la transformación, de la interacción, de los efectos deseables,

etc. En un segundo nivel se encuentran los propios modelos de cuidados y su expresión en

la práctica asistencial, modelos que se proyectan hacia áreas de desarrollo profesional

como la docencia' investigación y la propia gestión de los servicios de enfermería.

Se trata de concepciones elaboradas para la profesión enfermera que permiten precisar la

relación entre los conceptos de cuidado, persona, salud y entorno que constituyen el

núcleo de la disciplina enfermera.

Conceptualización de los cuidados: modelo de cuidados

Cuando una tendencia es definida en toda su magnitud y extensión se denomina modelo

de cuidados o modelo conceptual. Según Evelin Adams (1991), un modelo es completo

cuando se han formulado enunciados para siguientes elementos que condicionarán la

práctica enfermera:

• Postulados y valores subyacentes a la disciplina enfermera.

• La meta ideal y delimitada del servicio enfermero

• El papel del profesional en relación con el cliente de cuidados.

• La manera de ver al beneficiario del servicio.

• Las fuentes de dificultad en el beneficiario del servicio.

• La orientación de las intervenciones enfermeras.

• Los resultados de la intervención.

Desde modelos anclados en el pasado, algunos de cuales sólo fueron atisbo de lo que

posteriormente sería un modelo de cuidados, hasta los más recientes, como los

desarrollados por Orem, Pepleau, V. Henderson, Callista Roy y un largo etc., existe una

amplia gama de posibilidades de orientación de cuidados. Cada uno de ellos hace énfasis


en aspectos específicos del servicio enfermero, lo que a posteriori servirá de guía para la

práctica asistencial enfermera, la formación, la investigación y muy especialmente para

la gestión de los cuidados de enfermería en su más amplio sentido.

(…) Lógicamente, y como ya apuntaba con anterioridad, un modelo de cuidados ha de

estar orientado hacia la calidad, por lo que habrá de utilizar una metodología científica

en su diseño e implementación y unos instrumentos de cuidados coherentes con el propio

modelo. La metodología no puede ser otra que la basada en el propio método científico,

donde valorar, diagnosticar problemas del paciente (tanto de autonomía como de

independencia), fijar objetivos con el paciente, proponer acciones concretas y ejecutarlas

de acuerdo a estándares de práctica predefinidos, y evaluar los resultados, sean en sus dos

formas básicas de aplicación -individualizada y estandarizada- la forma de producción de

cuidados única y generalizada en todo el colectivo enfermero.

Todo ello deberá ir apoyado en estrategias que aseguren la continuidad y responsabilidad

individual en los cuidados proporcionados, es decir, la asignación enfermera-paciente

para el diagnóstico, planificación y evaluación de los cuidados y logros; un sistema de

registros que asegure la realización del trabajo bien hecho y la ulterior ponderación del

coste de los cuidados y la intensidad de los mismos, además de la obtención de datos para

la mejora continua de los resultados asistenciales y como base para la investigación en

cuidados.

Es preciso recordar que la utilización de un modelo u otro puede verse condicionada por

el tipo de organización en la que se desarrolla la actividad. Así, hoy día la tendencia

general va hacia obtener el máximo nivel de eficiencia en la producción sanitaria, lo que

es necesario no sólo por garantizar la calidad, sino también para definir la aportación

concreta de los cuidados a la producción general. La estandarización (aunque siempre

con la posibilidad de individualización) de los cuidados en las situaciones de salud más

frecuentes en la mayoría de los hospitales, que hoy por hoy se encuentran representadas

por los llamados Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRD), son base para la

imputación de costos y la asignación de presupuestos clínicos.

Con tal objeto es necesario el diseño de un prototipo de plan de cuidados estandarizado,

orientado a las diferentes situaciones de salud tanto de solución médica como quirúrgica,

con secuenciación de problemas y cuidados en función de la estancia media de cada GRD

y la ponderación de los cuidados específicos que cada profesional proporciona al

paciente, cuantificados en unidades relativas de valor según la metodología utilizada en el

sistema de ponderación de cuidados más extendido en nuestro país que es el Proyecto


Signo n. No obstante es preciso completar el catálogo de acciones de cuidados según las

necesidades de cada centro asistencial y su cartera de servicios, lo que obliga a realizar

mediciones y ponderación de las nuevas actividades en tiempos de enfermería con una

metodología rigurosa, asumiendo la magnitud del proyecto.

Instrumentación de los cuidados

Registros de Enfermería

La Enfermería como profesión de salud adquiere en su práctica diaria y en cualesquiera

de sus niveles de responsabilidad de cuidados una dimensión de agente del paciente ante

la propia organización e incluso ante el mismo sistema sanitario. Desempeña el papel de

representante del paciente y/o su familia ante otros profesionales sanitarios (médico,

fisioterapeuta...) en su labor multidisciplinar; ante otros pacientes, salvaguardando su

intimidad o tranquilidad, y a veces ante la propia familia, sirviendo de nexo de

comunicación constante y de integración del cuidador principal en su responsabilidad de

cuidar de forma efectiva.

La documentación clínica es una herramienta imprescindible en el desarrollo de este

papel integrador que la enfermera desempeña dentro de un equipo multidisciplinar e

integral de cuidados. Su objetivo es asegurar la continuidad de los cuidados necesarios

para el paciente mediante un registro sistematizado, que incluya los siguientes

documentos:

• Valoración al ingreso

• Planificación de cuidados

• Seguimiento del paciente.

• Informe de enfermería al alta hospitalaria

Desde el punto de vista de la gestión, supone una herramienta básica como fuente de

datos para valorar la producción de cuidados y para adecuar los recursos humanos a la

realidad asistencial, así como para evaluar la calidad de los cuidados proporcionados.

A continuación se describen brevemente dos de las herramientas fundamentales para la

planificación de cuidados:

Registro de Valoración e Informe de Enfermería al Alta. Las otras -planificación de

cuidados y seguimiento del paciente- han sido desarrolladas en otra parte del capítulo.


Registro de Valoración Inicial: instrumento de recogida de datos de forma estandarizada y

orientada al modelo de cuidados de Virginia Henderson.

Informe de Enfermería al Alta: instrumento que asegura la continuidad de cuidados entre

el nivel de atención hospitalario y otros niveles, mediante la valoración al alta y resumen

de actividades de cuidados y autocuidado recomendadas al paciente, al miembro

colaborador de la unidad familiar o al profesional de enfermería responsable a nivel

domiciliario (atención primaria) o en otro centro hospitalario.

(…)

GESTIÓN Y CALIDAD

El objetivo primordial de cualquier gestión de producción es asegurar la calidad del

producto. Lo es más aun si cabe para la Dirección de Enfermería responsable última de

gestionar la prestación de cuidados. Así pues, se necesaria una planificación correcta y

estructurada de la calidad dentro las mismas que:

• Asegure una atención adecuada a los usuarios con objeto de obtener resultados

óptimos para la salud.

• Provea a todos los profesionales de enfermería de un método de evaluación que les

permita optimizar sus actividades y mejorar sus conocimientos.

• Facilite a la dirección un instrumento eficaz para identificar las desviaciones que

se produzcan en el sistema y proceder a su mejora.

Coordinación de los elementos de gestión y calidad

La política de calidad debe contar con el apoyo y coordinación de todos los elementos que

constituyen la gestión de una empresa, pero fundamentalmente con tres básicos:

• La política de desarrollo organizativo que debe estar orientada a la participación

en la consecución de la excelencia, al sentimiento de pertenencia a la empresa, a

la seguridad de hacer las cosas bien a través de la formación, a la satisfacción del

trabajo bien hecho y al reconocimiento del cliente como objetivo del

beneficio.

• La política económica. Los costes.


• La estructura organizativa, enfocada al cliente, con una revisión de los procesos

que facilite la producción, disminuyendo los tiempos y los costes.

Estructura funcional para la calidad

Funciones

Es necesaria una definición clara de responsabilidades de cada uno de los agentes que

intervienen en la organización:

• Los responsables jerárquicos con la responsabilidad de planificar, gestionar y

poner todos los medios para que los profesionales puedan mejorar su propio

trabajo y la organización sea flexible y rápida y dé respuesta a los problemas que

se plantean.

• Los profesionales con la responsabilidad de definir y estandarizar el nivel de

calidad de los cuidados, de medir los resultados que obtienen para poner en

marcha soluciones de mejora, así como de participar en actividades cualitativas

multidisciplinarias.

• El dispositivo de calidad con la responsabilidad de asesorar a la dirección en la

planificación y gestión de la calidad y en el desarrollo de las estrategias per-

tinentes, así como a los profesionales en el terreno técnico, tanto en la

estandarización como en el control y la mejora.

En este apartado es preciso señalar la necesidad de un estudio profundo de la

organización y cultura de empresa, pues es importante adecuar el modelo de calidad ele-

gido a la estructura organizativa y rol asumido o desempeñado por los profesionales.

Modelos de calidad total requieren estructuras más horizontales, mientras que

organizaciones que mantienen estructuras más jerarquizadas, taylorianas, encuentran

dificultades para la adopción de este modelo.

Plan de Calidad

Para su desarrollo es necesario realizar las siguientes actuaciones:

• Creación de una Unidad de Calidad de Enfermería es imprescindible crear una

unidad que dé soporte a toda la organización y se convierta en un órgano «staff»

de la Dirección de Enfermería.


• Elaboración de un Plan de Calidad como herramienta estratégica de trabajo a

medio plazo, evaluable y revisable. El plan debe ir encaminado al desarrollo de

grandes aspectos que se abordan des terreno operativo como programas, y que

podrían ser:

a) La acred tación del personal enfermero y su estructura, utilizando los criterios del

modelo EFQM como guía de análisis para hormogeneizar los conocimientos de los

gestores de enfermería en gestión y mejora de la calidad.

i

b) Los clientes, tanto externos como internos, siempre desde una visión proveedor-cliente

y con un enfoque de organización y gestión basado en los clientes.

c) El producto enfermero, tanto su estandarización y protocolización, como el control de

los elementos más relevantes para conocer las áreas de mejora.

d) Los procesos de producción del producto. Aquellos que desde la perspectiva inter nivel

se reconocen como más relevantes según criterios de incidencia, costes, volumen de acti-

vidad, etc.

• Comunicación interna del Plan de Calidad

El éxito de cualquier estrategia o planificación de la Dirección de Enfermería dependerá

de la capacidad para transmitirla a todos los profesionales que la componen, pues

generalmente éstos son numerosos y con turnos de trabajo que plantean grandes

obstáculos a la comunicación. Por tanto, es imprescindible proyectar métodos de

comunicación interna estructurados y planificados a través de un plan de comunicación

interna, imprescindible para la difusión de cualquier estrategia dentro de la Dirección.

Desarrollo del Plan de Calidad

Evaluación

Feedback: mejoras.

Lo aquí expuesto como todas las cuantiosas aportaciones existentes para la mejora de la

calidad sólo son importantes cuando los profesionales lo incorporan a su quehacer diario,

como viene sucediendo cada vez más frecuentemente.


CU

AD

RO

A


Planificación estratégica y operacional

Marriner-Tomey, A. (2000) Guía de Gestión y Dirección de Enfermería. 6ta edición. Harcourt Mosby. España.

PROCES

xisten dos principales tipos de planificación organizativa: la planificación

estratégica o a largo plazo y la planificación operacional o a corto plazo. La

planificación estratégica piensa en el futuro, habitualmente a un plazo de 3-5

años. Comienza con un análisis a fondo de los aspectos más fuertes y más débiles del

ambiente interno, así como de las oportunidades externas y de las posibles amenazas

existentes; en definitiva, pretende establecer unas metas realistas para el futuro. Deter-

mina la dirección de la organización, la asignación de los recursos y de las

responsabilidades, y el marco temporal. Las metas de la planificación estratégica son más

genéricas y menos específicas que las metas de la planificación operacional.

O DE PLANIFICACIÓN

E

Las enfermeras supervisoras trabajan normalmente con la planificación operacional. Ésta

se realiza conjuntamente con el establecimiento de los presupuestos, por regla general,

unos pocos meses antes del comienzo del nuevo año fiscal. Se encarga de desarrollar el

mantenimiento de los distintos departamentos y de mejorar los objetivos a cumplir para el

año próximo.

Historia de la planificación estratégica

Las empresas privadas empezaron a utilizar la planificación estratégica a mediados de los

años cincuenta, en un momento en que la demanda de productos comenzó a estabilizarse,

luego a declinar y después se abasteció de productos procedentes de competidores del

extranjero. En el ámbito de la sanidad comenzó a mediados de los años setenta, cuando el

gobierno federal estableció las regulaciones de subvención restringidas. Los aseguradores

a terceros también desarrollaron sus propias restricciones, con lo que la cotización pasó

de la competencia del gobierno federal a la de los individuos y de otros competidores.

Todo ello produjo un aumento de los precios y de la competencia. En sanidad surgieron

sistemas alternativos, como los acuerdos con un profesional preferido, las organizaciones


para el mantenimiento de la salud, los programas de autoayuda y de bienestar, y los

servicios ambulatorios. Los directores ejecutivos intentaron realizar un re diseño del

trabajo para aumentar la productividad mediante recorte de costes y realización de

fusiones, empresas conjuntas y aumento de las redes informales.

La tecnología de coste elevado se ajustó a un entorno competitivo, con una mejor

adecuación de los cuidados en las unidades de urgencias, en la asistencia terciaria y la

domiciliaria. Simultáneamente, la población iba envejeciendo y un número cada vez

mayor de habitantes se encontraba infra asegurado o sin seguro médico. La calidad de

vida y la ética también se convirtieron en cuestiones importantes. Consecuentemente,

durante los años ochenta, la planificación estratégica en los cuidados de salud y la

literatura médica adquirieron una gran importancia.

Durante los años noventa, hubo una tendencia a desplazarse desde los profesionales

especializados individuales a los profesionales multidisciplinarios en asistencia primaria;

se cambió de la confianza en la asistencia del médico al empleo de personal sanitario de

soporte; de los cuidados hospitalarios episódicos a la atención ambulatoria; de la

asistencia institucionalizada a los cuidados alternativos; de los tratamientos indivi-

dualizados a los generales que cubrían a toda la población; de los cuidados curativos no

coordinados a los cuidados preventivos e integrados; de los cuidados agudos a los

crónicos; de la perspectiva tecnológica a la humanista; de la población joven a la

población anciana; de la maestría en el contenido a la maestría en el proceso; de ser

dirigido profesionalmente a ser dirigido desde el punto de vista de la gestión; de la

competencia a la colaboración; del desconocimiento de los costes a la concienciación del

gasto; del cobro por servicio a un sistema de capitación; de las historias clínicas en

formato de papel a los registros clínicos informatizados, y de la ausencia de datos sobre

las prácticas más adecuadas a la obtención de los últimos avances

Propósito de la planificación estratégica

La planificación estratégica aclara creencias y valores: ¿cuáles son los puntos fuertes y

débiles del centro?, ¿cuáles son las posibles oportunidades y amenazas?, ¿a dónde se

dirige la organización?, y ¿de qué forma? Proporciona instrucciones a la organización,

aumenta su eficiencia, elimina programas malos o infrautilizados, elimina la duplicación

de esfuerzos, concentra los recursos en los servicios importantes, aumenta la

comunicación y coordinación entre actividades, proporciona la oportunidad para

divulgar ideas, permite la adaptación a un entorno cambiante, establece objetivos


realistas, y que puedan ser alcanzados aun sin dejar de suponer un desafío, y ayuda a

conseguir los objetivos marcados.

Los directores necesitan una visión que sea realista y alcanzable. El desarrollo de una

visión estratégica implica el análisis del entorno de la organización, su capacidad y

recursos; el desarrollo y construcción de una imagen conceptual; la clarificación de ideas;

el desarrollo de una declaración de principios; la identificación de objetivos y propósitos,

y la implantación de estrategias para conseguidos. La visión estratégica debe ser

transparente, cohesionada, coherente y flexible.

Proceso de la planificación estratégica

Es importante que los directores generales o altos cargos se comprometan a seguir la

planificación estratégica. De otro modo, dicha planificación puede ser considerada como

mera burocracia. Los directores deben conocer la importancia de la planificación a largo

plazo y cómo llevada a cabo.

Mientras que en una evaluación externa se tienen en cuenta las oportunidades y las

amenazas, en una evaluación interna se analizan y comprueban más bien los aspectos

más débiles y los aspectos más fuertes de una organización. Una auditoría situacional o

una evaluación ambiental analiza las fuerzas que han actuado y que actúan sobre el

pasado, el presente y el futuro de la organización. Se buscan las expectativas de las perso-

nas situadas fuera de la empresa, como por ejemplo, la opinión de los líderes, de las

mutuas de seguros y de los usuarios. También se recogen las expectativas de las personas

con intereses dentro de la empresa, como los médicos, el personal, los directivos y los

pacientes.

(...)

Los aspectos fuertes y débiles internos incluyen el desarrollo de la gestión, la calificación

del personal, la experiencia de los médicos, la abundancia o escasez de personal, la

situación económica, el flujo de fondos, la compra-venta del mercado, la cuota de

mercado, las instalaciones, la localización y la calidad de los servicios.

Las oportunidades pueden ser la contratación de médicos y enfermeras, los tipos de

derivación, los programas nuevos, los mercados nuevos, la diversificación, el crecimiento

de la población, la mejora de la tecnología y las nuevas instalaciones.


Las amenazas pueden ser la escasez de enfermeras, la disminución del grado de

satisfacción de los pacientes, la reducción del número de usuarios asegurados, el aumento

de las facturas por cobrar, la disminución de demanda de servicios, la competencia, las

regulaciones, los pleitos, los cambios de leyes, la sindicación y la pérdida de acreditación.

Tras realizar la auditoría de la situación, el equipo de dirección revisa la filosofía del

centro, identifica su visión y sus valores, escribe una declaración de propósitos o misión,

identifica las metas y los objetivos de la organización, planifica las estrategias para

conseguir los objetivos, identifica los recursos requeridos, establece las prioridades, ajusta

las pautas de tiempo y determina las responsabilidades.

Los planes de la empresa son los que se hacen para nuevas líneas, como productos o

servicios nuevos que satisfagan los estándares de los planes estratégicos. Incluyen la

planificación estratégica, la operacional y la económica. En la portada se anota el nombre

de la empresa, la actividad y el año, junto con los nombres y los números de teléfono de la

persona o personas de contacto. El resumen ejecutivo consta de unas 2 páginas y es una

visión global breve de todo el plan. El índice debe señalar al menos cada sección principal

del informe. La introducción describe la naturaleza de la organización e identifica la

filosofía, las metas, los objetivos y los resultados esperados. El análisis de mercado

identifica el producto, el precio, el momento y las promociones para el nuevo producto o

servicio. El análisis de la competencia describe e identifica los aspectos más competitivos.

El desarrollo del producto identifica los recursos necesarios, así como el marco de tiempo

para desarrollar el nuevo producto o servicio; además, también presenta un plan de

control de calidad. El plan operacional identifica la localización deseada, así como las

instalaciones, el equipo y el personal necesarios. El plan de mercado describe el propósito,

las metas, las estrategias, la contratación de personal y los planes económicos para hacer

la planificación. El plan de organización presenta un gráfico en el que se hacen descrip-

ciones de los trabajos y resúmenes breves de cada uno de ellos. El programa de desarrollo

identifica las tareas y los marcos de tiempo. El plan económico identifica los costes de

desarrollo y proyecta los gastos y los ingresos (Burton y McBride, 1991; Swansburg,

1996).

Los altos cargos (como los altos ejecutivos, los presidentes y los jefes de división) realizan

una planificación estratégica a 3-5 años vista. Los mandos intermedios (como los

supervisores y los especialistas clínicos) realizan una planificación intermedia que dura

de 6 meses a 2 años. Los mandos inferiores (como los directores de las unidades de


enfermería, los líderes de equipo, los asesores y las enfermeras de Atención Primaria)

realizan una planificación operacional que dura de 1 semana a 1 año (Douglas, 1996)

VISIÓN

La visión es una imagen mental o el poder de la imaginación para ver algo que no es

visible en la realidad. Al realizar la planificación estratégica la visión debe ser el futuro

deseado

DECLARACIÓN SOBRE LA VISIÓN DE UN HOSPITAL GENERAL

La visión de un hospital general es la de convertirse en el principal centro sanitario que

ofrezca asistencia en la comunidad en los siguientes aspectos:

*Ser la principal red asistencial integrada que proporciona unos servicios de atención de

salud continuados

*Crear un ambiente que supere las expectativas de los usuarios

*Desarrollar soluciones creativas para los problemas

*Proporcionar unos servicios viables y de buena relación coste-efectividad para los

usuarios

*Trabajar en colaboración con otras organizaciones sanitarias importantes

VALORES

Los valores son la valía, la utilidad o la importancia de alguna cosa. Los líderes, los

directores y el personal deben determinar en qué consisten sus valores y mantener luego

unos planes y acciones compatibles con ellos. Una declaración de valores es un

instrumento de planificación.

MUESTRA DE DECLARACIÓN DE VALORES

Los valores que persigue un hospital general son los siguientes:

Calidad

Compasión

Justicia

Integridad

Innovación


Responsabilidad fiscal

DECLARACIÓN DEL PROPÓSITO O MISIÓN

Las organizaciones existen para cumplir un propósito determinado. La clarificación de

este propósito o misión constituye una alta prioridad en el proceso de planificación. La

mayor parte de los servicios de enfermería existen para proporcionar una atención

profesional de alta calidad a los usuarios. Además, algunos de ellos facilitan también la

docencia y la investigación. Cada área de especialidad cuenta con unos propósitos espe-

cíficos propios que contribuyen a conseguir el propósito o meta del centro. Por ejemplo, el

propósito del departamento de formación interno es orientar al personal respecto a su

trabajo y ofrecer unos programas de formación que consigan mejorar la calidad del

trabajo. Asimismo, una unidad de quemados existe para proporcionar a los pacientes con

quemaduras una buena atención de enfermería.

El propósito o misión influye sobre la filosofía, las metas y los objetivos. Por ejemplo, si

existe una unidad de cuidados continuados para ayudar a los pacientes a ajustarse a sus

necesidades, deben llevado unas enfermeras especialmente formadas en las técnicas de

educación y de asesoramiento. Sin embargo, si el propósito de la unidad es tan sólo

reducir los costes para el paciente y para el hospital, puede hacerse lo mismo en una uni-

dad de cuidados mínimos en la que trabajadores no profesionales ofrezcan unos servicios

de alcance reducido. Periódicamente debe comprobarse la coherencia de las relaciones

existentes entre el propósito, la filosofía, las metas y los objetivos.

DECLARACIÓN DE PROPÓSITO O MISIÓN

El propósito o misión de un hospital general es proporcionar unos servicios asistenciales

integrados para promover la salud tanto física como mental, para prevenir las

enfermedades, las lesiones y la incapacidad, y favorecer la curación del cuerpo, la mente

y el espíritu. La instrucción, los programas de servicios públicos y la investigación

facilitarán la consecución de una atención de salud de alta calidad

FILOSOFÍA

La filosofía expresa una visión y ofrece una declaración de las creencias y de los valores

que orientan el trabajo en el centro. Debe constar por escrito, figurar en documentos

apropiados y ser revisada de manera periódica. Si la filosofía se expresa en términos

vagos, abstractos y poco comprensibles, carece de toda utilidad. Las filosofías conflictivas

entre unidades cuyas actividades se superponen provocan confusiones y deben evitarse


siempre. Los trabajadores tienden con mayor frecuencia a interpretar la filosofía que ven

en las declaraciones y las acciones de los líderes del centro. Por tanto, es importante que

las acciones se correspondan con las creencias.

Al desarrollar o re evaluar una filosofía, el director debe tener en cuenta la teoría, la

formación, el ejercicio profesional, la investigación y la función de la enfermera en e!

proceso de organización global. Gaye Poteet y Alice Hill (1988) han descrito tres métodos

a utilizar en la incorporación de la teoría de la enfermería en el marco de la filosofía de

un centro. Un método ecléctico es aquel que selecciona ideas procedentes de varias teo-

rías de enfermería y las incorpora en las declaraciones de filosofía, en que puede

adoptarse una teoría y otra descartarse por completo. También es útil acompañar una

explicación de la teoría a la filosofía.

Myra Levine y Dorothea Orem se centran más en la terapéutica de enfermería. Dorothy

Johnson y Sister Callista Ray subrayan más el papel del usuario. Por su parte, Imogene

King, Margaret Newman, Ida Orlando, Josephine Patterson, Loretta Zderad, Joyce

Travelbee y Ernestine Wiedebach analizan la interacción. Finalmente, Martha Rogers se

centra en e! entorno y en las interacciones de los seres humanos (Marriner- Tomey y

Alligood,1998).

Es importante hablar también de los grados necesarios de habilidad, la preparación

avanzada que exigen algunos cargos, la necesidad de la formación continuada, la

provisión de oportunidades de formación a los estudiantes, y modalidades específicas de

ejercicio profesional. En la filosofía también puede plasmarse e! valor de aplicar los

resultados de la investigación en e! trabajo, las ayudas de investigación y el papel de la

enfermería en la organización.

UN EJEMPLO DE FILOSOFÍA

FILOSOFÍA DE UN HOSPITAL GENERAL

Un hospital general se compromete a valorar y a satisfacer las necesidades físicas,

emocionales, espirituales, ambientales, sociales y de rehabilitación de los ciudadanos

residentes en la comunidad que atiende. Se reconocen la valía, la dignidad y la autonomía

de las personas (usuarios, trabajadores y otros), así como el derecho de cada persona a

decidir y responsabilizarse de su propia vida. Al valorar las necesidades de atención de

salud y su suministro se tendrán en cuenta las características individuales de cada


persona. Se utilizarán actividades educativas, investigación y programas de servicio

público para realizar innovaciones y mejoras en la atención de salud de la comunidad.

Para poder ofrecer servicios con una buena relación coste-efectividad, el personal de un

hospital general trabajará en colaboración con los usuarios, así como con otras

organizaciones

METAS Y OBJETIVOS

Las metas y los objetivos expresan unas acciones destinadas a conseguir e! propósito y la

filosofía. De hecho, si se quiere que e! propósito o misión y la filosofía sean algo más que

unas buenas intenciones, han de traducirse en unos objetivos explícitos. Cuanto más

cuantitativa sea la meta a alcanzar, más probable es que se cumpla y menos probable que

se distorsione. Las metas tienen un papel central en el proceso de gestión global

(planificación, organización, contratación de personal, dirección y control). La

planificación define las metas a conseguir. La institución se organiza de acuerdo con ello

y contrata el personal necesario para conseguirlas. La dirección estimula al personal a la

consecución de los objetivos, y el control compara los resultados conseguidos con los

objetivos a fin de evaluar los logros finales.

Las metas y los objetivos pueden valorar los servicios prestados, los aspectos económicos,

la utilización de los recursos (personal, fondos e instalaciones), las innovaciones y las

responsabilidades sociales. Los objetivos son más selectivos que globales; asimismo, son

múltiples y abarcan una amplia gama de actividades. Los objetivos a corto, medio y largo

término deben estar equilibrados! ser interdependientes y estar ordenados según su

importancia. Es frecuente tener más objetivos a corto término que no a largo término.

(...) Las metas reales pueden identificarse observando las decisiones y las acciones

cotidianas. Son factores que influyen sobre el proceso de la toma de decisiones el interés

del servicio, los motivos de beneficio, las regulaciones gubernamentales, la representación

de los sindicatos y los objetivos personales.

Es apropiado que sean la junta directiva y los altos cargos de la administración quienes

establezcan las metas y los objetivos de la organización; que sean el vicepresidente y los

directores de enfermería, así como los coordinadores de la atención del paciente quienes

establezcan las metas y los objetivos del servicio de enfermería; que sean los asociados del

personal quienes establezcan las metas y los objetivos de la unidad; y que sean las

enfermeras quienes determinen sus propias metas y objetivos con su inmediato superior.


La superposición creada por el trabajo del vicepresidente y del director de enfermería

sobre las metas del servicio de enfermería, así como la contribución de la coordinadora de

la atención del paciente con el servicio de enfermería y su unidad, son factores que

ayudan a facilitar la continuidad y la compatibilidad de las distintas metas. La

participación en la determinación de las metas y los objetivos aumenta el grado de

compromiso y transforma las metas planteadas en metas reales. Dado que las metas son

algo dinámico, cambian con el paso del tiempo. Deben revisarse de manera periódica

para poder cambiarlas de una manera más evolutiva que no radical. Asimismo, deben ser

específicas y no vagas, así como estimulantes pero alcanzables. También debe disponerse

de los elementos de ayuda necesarios.

UN EJEMPLO DE META Y OBJETIVOS

Meta

Desarrollar e implementar programas de formación para el personal que satisfagan las

necesidades de un aumento de sus conocimientos

Objetivo

Desarrollar y aplicar al menos 12 programas de formación para el personal antes de

finalizar el año fiscal

Estrategias

*Continuar desarrollando, implementando y evaluando los programas de formación para

el personal

*Evaluar, revisar e implementar el programa de orientación para el nuevo personal

* Desarrollar, implementar y evaluar en cada servicio programas destinados a

conocer mejor los nuevos productos

Las metas se centran en lo que tiene importancia y su enunciado es más amplio que el de

los objetivos. Los objetivos son unas formas más específicas de conseguir una meta. Se

recomienda que los objetivos sean alcanzables, específicos, tributarios de medición y que

estén orientados a los resultados (que empiecen su enunciado por un verbo, es decir, algo

que "debe" hacerse). Cada objetivo debe tratar acerca de un resultado único a alcanzar

antes de una fecha determinada. Las estrategias sirven para identificar la manera cómo la

organización conseguirá tener una visión del problema. Es apropiado establecer unos

objetivos a largo plazo y otros a corto plazo. Un instrumento de planificación útil consiste


en elaborar un gráfico de cuatro columnas (una para las metas/objetivos, otra para las

estrategias/acciones, otra para las fechas y persona o personas responsables, y otra para;

los logros) (Swansburg y Swansburg, 1999; Yoder-Wise, 1999).

Políticas

Las políticas y los procedimientos son medios para conseguir las metas y los objetivos. Las

políticas explican cómo se consiguen los objetivos y actúan a modo de directrices para

definir la evolución general y la perspectiva de las actividades permisibles en la

consecución de la meta. También sirven como base para tomar futuras acciones y

decisiones, ayudan a coordinar los planes, a controlar la realización y a incrementar la

coherencias de las acciones; lo hacen aumentando la probabilidad de que distintos

directivos tomen unas decisiones similares al enfrentarse a unas situaciones asimismo

similares. En consecuencia, la moral aumenta si el personal percibe que se le está tratando

de una forma igualitaria. Las políticas también sirven como medio para que un directivo

delegue una función.

Las políticas deben tener una perspectiva exhaustiva, han de ser estables y también lo

bastante flexibles, de modo que puedan aplicarse a situaciones algo diferentes, pero no lo

suficiente como para exigir unas normas separadas. Es importante que las políticas sean

coherentes, ya que en caso contrario aparecen incertidumbres y se contribuye a la

aparición de sentimientos de prejuicio, tratamiento diferencial e injusticia. La justicia es

una importante característica atribuible a la aplicación de una política. Todas las normas

políticas deben constar por escrito y ser comprensibles.

Las políticas pueden ser implícitas o explícitas. Las políticas implícitas son las que no

figuran por escrito ni se dictan directamente, sino que se establecen mediante unos

patrones de decisiones. Sus efectos pueden ser tanto favorables como desfavorables, y

representan una interpretación de una conducta observada. Así, el tratamiento cortés de

los usuarios puede ser implícito o explícito. La presencia o ausencia de trabajadores de

más de 50 o 55 años, las minorías, las mujeres y las embarazadas pueden permitir una

interpretación de políticas ya implícitas. En cambio, a veces las políticas son implícitas

simplemente porque nadie se ha molestado en expresarlas. En otras ocasiones son

deliberadamente implícitas por tratarse de cuestiones ilegales o bien por reflejar una ética

dudosa. Finalmente, a veces implican la existencia de unos conflictos con la política

explícita. Deben evitarse siempre estas dobles interpretaciones.


Las políticas explícitas pueden ser orales o escritas. Las primeras son más flexibles que las

segundas y pueden ajustarse fácilmente a los cambios de las circunstancias. Sin embargo,

las políticas orales son menos deseables que las escritas, dado que pueden ignorarse.

El proceso de redacción de las políticas revela la existencia de discrepancias y omisiones y

hace que el directivo medite sobre ellas, lo que contribuye a la claridad final de lo que se

escribe. Una vez escritas, todo el personal tiene acceso fácil a ellas, no es posible darles

otro sentido al transmitirlas, permite corregir mal entendidos, disminuye.1a posibilidad

de interpretaciones equivocadas, pueden ser controladas por todo el personal y

quienquiera que lo desee y, finalmente, pueden también utilizarse como guía y

orientación. Las políticas por escrito son indicativas de la honradez de la organización y

generan confianza en la dirección.

Una desventaja de las políticas escritas es la desgana que suele haber para revisarlas

cuando ya no están actualizadas. Sin embargo, incluso las políticas orales se vuelven

obsoletas. Los directivos deben revisar las políticas de la organización periódicamente y, si

no lo hacen, el personal puede solicitar una revisión.

Las políticas pueden aparecer de varios modos: creadas, solicitadas o apeladas e

impuestas. Las políticas creadas o internas suelen ser elaboradas por los altos directivos

para guiar a sus subordinados en las funciones que deben llevar a cabo. La estrategia de

la política creada emana de los objetivos de la organización tal como están definidos por

los altos directivos y su alcance puede ser bastante amplio, permitiendo así a los asociados

elaborar otras políticas suplementarias, o bien tener un alcance restrictivo y dejar poco

margen a otras interpretaciones. Todas las decisiones de los directivos inferiores deben

cumplir la política de alcance más amplio definida por los altos cargos.

En ocasiones las políticas son generadas por los cargos intermedios e impuestas hacia

arriba. El grado en que ello ocurre está influido por el ambiente de la organización y por

la idoneidad de las políticas generadas por los altos cargos. Asimismo, a veces las políticas

pueden ser formuladas directamente desde ambas direcciones.

Cuando los asociados no saben cómo solucionar un problema, no están de acuerdo con

una decisión previa o desean revisar alguna cuestión, apelan al director para que tome

una decisión definitiva. A medida que las apelaciones llegan a la dirección y se toman

decisiones, aparecen unos precedentes conocidos como "políticas apeladas", así como una

guía para posibles acciones futuras de la dirección.


Las políticas desarrolladas a partir de una solicitud o apelación suelen ser incompletas,

incoordinadas y poco claras. Así, cuando se toman unas decisiones para una situación

determinada sin tener en cuenta los posibles efectos que ello pueda tener sobre otros

aspectos de la organización, se establecen unos precedentes no pretendidos. Esta

elaboración injustificada de políticas dificulta mucho saber cuáles son las políticas

realmente existentes. En ocasiones a los directivos no les gusta enfrentarse a aspectos

determinados hasta que se ven obligados a hacerlo, por lo que retrasan las políticas

finales hasta que no se han establecido unos precedentes. Las políticas apeladas pueden

ser previsoras y coherentes, especialmente cuando el directivo sabe que la decisión que

tomará se convertirá automáticamente en una política a seguir en la organización. No

obstante, cuando existen varias apelaciones simultáneas, es el momento para buscar en

ellas posibles huecos y necesidades de actualización y de clarificación, de modo que

finalmente predominen las políticas primitivas. Es lógico pensar que los centros

asistenciales requieran unas políticas o protocolos concretos sobre cuidado de los

pacientes, anotación de las órdenes de los médicos, administración de los fármacos,

seguridad del paciente, historias clínicas y control de la infección.

Las políticas impuestas o externas son introducidas en la organización por fuerzas

externas a ella, por ejemplo, el Gobierno o los sindicatos laborales. Las políticas de la

organización deben ajustarse a las leyes locales y estatales. Las políticas laborales son

dirigidas por los contratos sindicales y la negociación colectiva. Quienes dirigen la

política son los grupos sociales y profesionales, por ejemplo, la American Nurses Assacia-

tian, la Natianal League far Nursingy las organizaciones eclesiásticas, escolares y

benéficas.

El proceso de planificación implica definición, comunicación, aplicación y

mantenimiento de las políticas. La aparición de una política determinada puede

originarse en cualquier escalón de una organización y ha de implicar al personal

afectado. El personal dispone de una valiosa información para la elaboración de una

política fiable y, asimismo, puede asegurar que ésta realmente se implementará. Antes de

poner por escrito una política, hay que tener en cuenta si existen problemas específicos y

recurrentes, su frecuencia, si son de naturaleza temporal o permanente y si la elaboración

de una declaración escrita y formal sería o no de ayuda para clarificar la manera de

pensar y para favorecer la eficiencia del personal.


Cuando se escribe una política, deben utilizarse como guías el propósito, la filosofía, las

metas y los objetivos. Las políticas deben ser coherentes y ayudar a solucionar o a

prevenir la aparición de problemas concretos. Deben consistir en unas declaraciones

claras y concisas que establezcan unas áreas de autoridad y, quizá, que incluyan también

una referencia a las políticas que apoyan (con el objeto de conseguir de este modo un

número mínimo de excepciones). Los directivos necesitan disponer tanto de una guía

suficiente como de un margen de libertad de acción. Antes de formalizar una política, es

aconsejable que la declaración sea revisada y aprobada por los superiores y los directivos

afectados.

Las políticas no tienen ninguna utilidad si nadie conoce su existencia. Para introducir y

explicar las nuevas políticas es muy útil la comunicación oral. También es oportuno

enviar al personal afectado una carta sobre su propósito, así como una copia de la política

aún no formalizada. Las políticas por escrito pueden remitirse más adelante. Las políticas

deben estar redactadas de una manera específica, concisa y completa; asimismo, deben

guardarse en un manual de políticas fácilmente accesible a todo el personal al cual son

aplicables. El manual deberá estar bien clasificado, es decir, contener un índice de las

secciones y de los temas. Las políticas antiguas deben ser fácilmente reemplazables por las

políticas revisadas.

Una vez que una política ha sido escrita y aprobada, se procede a su aplicación. La

elaboración de políticas constituye un proceso continuado; así, la política debe ser

constantemente reevaluada y reescrita según convenga. También es importante implantar

una vigilancia continuada para determinar que la política se entiende y se aplica de

manera adecuada. El análisis periódico y la evaluación de las políticas ya existentes puede

indicar la necesidad de llevar a cabo una revisión. Debe también animarse al personal

para que formule, revise y corrija las políticas.

Los procedimientos constituyen una guía de acción más específica que las políticas. Al

enumerar las secuencias cronológicas a seguir, ayudan a conseguir un alto grado de

regularidad. Los procedimientos se realizan de forma inter o intradepartamental, por lo

que no afectan el conjunto de la organización en la medida en que lo hacen las políticas.


Los manuales de procedimientos constituyen una base de orientación y desarrollo del

personal, así como una referencia cuyo acceso es fácil por parte de los trabajadores. Los

manuales estandarizan los procedimientos y el equipo; asimismo, constituyen una base

para la evaluación. Disponer de unos buenos procedimientos puede redundar en ahorro

de tiempo y de trabajo. En el cuadro 8.18 se presenta un ejemplo de procedimiento para

tomar la presión arterial.

La mejora de los procedimientos aumenta la productividad y disminuye los costes.

También puede reducirse el cansancio en la realización del trabajo, aplicando una

simplificación que se esfuerce en conseguir la máxima productividad en cada una de sus

partes. En primer lugar, mediante la identificación de áreas de problemas se decide cuál

es la cuestión que debe simplificarse. A continuación se analiza meticulosamente y en

detalle el trabajo seleccionado. Para los análisis de movilidad y de procedimiento es útil

dibujar gráficos con los componentes del trabajo y su flujo.

Una actitud interrogativa ayuda a determinar qué trabajo se realiza así como quién,

cuándo, dónde y cómo debe hacerse. ¿Cuál es el propósito del procedimiento? ¿Necesita

llevarse a cabo? ¿Puede suprimirse? Por ejemplo, ¿es realmente necesario disponer de

«camas cerradas» y «camas quirúrgicas», o bien pueden .utilizarse «camas abiertas» para

todos los propósitos del hospital? ¿Quién realiza el trabajo? ¿Puede hacerlo mejor otra

persona, o puede asignarse a alguien con menos capacidad? ¿Existe una duplicación de

los esfuerzos? ¿Pueden combinarse dos o más actividades? ¿Mejorará el procedimiento si

se modifica la secuencia temporal? ¿Puede reducirse el transporte cambiando la

localización? Una vez contestadas estas preguntas, el trabajo consiste en reorganizar,

combinar o eliminar los componentes. Después hay que comunicar los métodos que han

sido mejorados para que puedan así implementarse.

Los procedimientos por escrito exigen un formato constante en el que se tenga en cuenta

la definición, el propósito, los materiales necesarios y cómo localizarlos, la solicitud y la

eliminación, las fases a seguir en el procedimiento, los resultados esperados, las

precauciones a tomar, las implicaciones legales, las responsabilidades del médico, la

enfermera y el paciente, y una representación adecuada. Cada fase del procedimiento que

llegue a la consecución de una meta es del todo necesario y, además, ha de tener una

relación adecuada con respecto a las otras fases. Debe mantenerse un equilibrio entre la

flexibilidad y la estabilidad. Al igual que ocurre con el manual de políticas, el manual de

procedimientos debe ser fácilmente accesible y estar bien organizado, contando con un


índice de secciones y un índice de temas. Asimismo, cada procedimiento antiguo ha de ser

fácilmente reemplazable por el procedimiento revisado. Dado que existe una tendencia a

añadir nuevos procedimientos en lugar de revisar los más antiguos, es importante revisar

y repasar periódicamente este manual.

Al realizar la revisión, para determinar si se ha seguido el procedimiento, debe

comprobarse su efectividad y cómo ha funcionado con el personal. Los procedimientos

han de ser realistas y estar escritos en un lenguaje sencillo y fácilmente comprensible. Las

modificaciones deben estar fechadas y entregarse al personal que deba seguido.

Antes de gastar un tiempo valioso en escribir un procedimiento, debe pensarse primero si

es realmente necesario. Mediante una preparación dentro de la jornada laboral, ¿es

realmente necesario tener en cada unidad unos procedimientos sobre cómo alimentar a

los pacientes y hacer las camas? Las metas pueden conseguirse de muchas formas, por lo

que a las estudiantes de enfermería se les enseñan más principios básicos que

procedimientos. Existen libros de texto con procedimientos de enfermería y muchos

productos disponibles con direcciones incorporadas. Parece muy importante que el

manual de procedimientos contenga una información que puede variar de un centro a

otro. Además, para un procedimiento determinado no es necesario realizar todas las

partes. El personal nuevo y las enfermeras correturnos pueden ser de gran ayuda a los

directores de enfermería si éstas les preguntan qué contenidos piensan que son los más

importantes del manual de procedimientos.

El proceso de planificación constituye un elemento fundamental de la gestión. Deben

aprenderlo las enfermeras encargadas de la gestión, ya que cuando lo realicen no será

por casualidad. La planificación es un proceso en gran medida conceptual, pero sus

resultados son claramente visibles. La declaración del propósito o misión, la filosofía, las

metas, los objetivos, las políticas y los procedimientos son todos ellos consecuencias de la

planificación. En conjunto, preparan la base para una realización no problemática de la

administración.


Gestión clínica: una visión actual del hospital

Asenjo, A. (2000) Gestión diaria del hospital. Edit. Masson. España

M. Casas Galofré

iene sentido hablar de «gestión clínica»? ¿Qué diferencias (si es que existen)

pueden constatarse entre «gestión clínica» y «gestión gerencial»? Desde hace dos

décadas, pero sobre todo durante los últimos años, el sector hospitalario ha

experimentado un proceso de cambio y modernización de su modelo de gestión.

T¿La incorporación de los instrumentos, técnicas y soluciones organizativas, ampliamente

utilizados en el mundo de la empresa, ha irrumpido con fuerza en el hospital en las

últimas décadas, transformándolo progresivamente en una moderna y compleja empresa

de servicios.

A finales de los años sesenta, la mayor parte de países con sistemas sanitarios

desarrollados emprendieron un lento camino, tendente a mejorar la gestión de los centros

sanitarios. Tal y como se ha reconocido posteriormente, este fenómeno (que muchos

consideran como el gran pecado original de este proceso) tuvo como causa fundamental

la necesidad de dominar y controlar el crecimiento imparable del gasto público, más que

la introducción de mejoras de gestión para elevar la calidad de los servicios.

La gestión moderna y profesional del hospital se desarrolla en un contexto donde los

políticos desean controlar un gasto situado en una espiral de crecimiento vertiginoso. Este

objetivo, más o menos inconfesable, se complementa con otro, relacionado con la

consideración de que el hospital había alcanzado una dimensión de complejidad que

hacía imprescindible gestionarlo con nuevos modelos y procedimientos de dirección y

control más apropiados. Tal y como ahora se reconoce de fonna unánime, el inicio de la

gestión moderna puso las bases de una modernización global del hospital, pero se hizo a

un precio muy alto: el poder se desplazó desde los clínicos hasta los gestores, en un

proceso rápido, seco, insuficientemente explicado y sin apenas contrapartidas para

aquéllos Se produjo un nuevo equilibrio de poder, que ha persistido hasta nuestros días.


Hasta el momento presente, un flujo de innovaciones constante ha transformado la

gestión hospitalaria, que ha ganado en calidad y eficacia, pero este proceso alteró

profundamente la correlación de fuerzas y el statu qua en el interior de los centros

hospitalarios.

A principios de la gestión profesional hospitalaria, la arcaica situación de los centros, en

términos de organización y gestión hizo posible una rápida mejora, especialmente

relevante en el desarrollo de sistemas de información y de organización de los servicios.

Posteriormente, una especie de ley de rendimientos decrecientes produjo resultados

menos evidentes. Mientras tanto, los clínicos, alejados de los centros de decisión por

desinterés, cuando no por voluntad explícita y directa de los gestores, fueron

desentendiéndose de la gestión, a la que consideraban la causa de todos los males (que

seguían siendo muchos) del funcionamiento hospitalario. Y esto en un tipo de

organización descrito magistralmente por H. Mintzberg como una burocracia profesional

que difícilmente puede dirigirse ignorando a sus profesionales, cuyos conocimientos,

prácticas y habilidades constituyen el casi exclusivo valor añadido de las organizaciones

que los contratan y emplean.

Naturalmente, los profesionales de la medicina continuaban detentando (y lo siguen

haciendo) un gran poder de decisión y de influencia en el hospital, ya que sus decisiones

clínicas, difíciles de controlar por los gestores no médicos, tenían un impacto económico

directo.

La reciente revisión de las experiencias de 20 años de gestión hospitalaria moderna

revelaba evidentes éxitos y no menos llamativas sombras: profesionales de la medicina sin

implicación alguna en la buena marcha de los centros; extrañamiento y alejamiento entre

gestores y médicos; dificultad para encontrar un lenguaje común, etc., y, en numerosos

centros, crispación y tensión difíciles de aceptar en organizaciones basadas esencialmente

en el trabajo de unos recursos humanos, altamente cualificados.

Nació así un movimiento de renovación cultural que apuntaba a una devolución de poder

e influencia a los profesionales y que fue cuajando en diversas iniciativas tendentes a

reorganizar los servicios asistenciales, descentralizar la gestión, dotar de más autonomía a

los servicios y a los clínicos, y pactar y consensuar política y programas de mejora y

cambio. También evolucionaron los valores de las organizaciones: la cultura de la

autoridad, ordenancista y rígida, dio lugar a una cultura basada en el diálogo y el

consenso.


La gestión clínica, como idea global de acercamiento de los clínicos a la gestión, se ha

materializado en diversos proyectos de cambio, a veces muy ambiciosos. La diferencia

entre gestión clínica y gestión gerencial es ciertamente artificial, pero ha servido quizá

para subrayar la importancia de devolver a los médicos unos poderes que les fueron

amputados hace años y el [m de una etapa que ha producido resultados evidentes en la

gestión, pero que ha agotado sus posibilidades de mejora y ha abierto una enorme fisura

entre médicos y gestores.

A nivel organizativo, la gestión clínica implica dotar a una unidad asistencial (servicio o

departamento) de una estructura pequeña de gestión, con autoridad e instrumentos para

planificar y gestionar sus actividades.

Este esquema responde bastante a las tendencias modernas de la organización

empresarial más innovadora: estructuras simples, unidades con gran autonomía, énfasis

en trabajo en equipo, aplanamiento de estructuras, y delegación y descentralización de

poder y autoridad.

Más recientemente, con el impacto de los conceptos de cambio radical en la organización

y de reingeniería, se han dado pasos más decisivos y de mayor calado, tendentes a

transformar de forma drástica la estructura asistencial hospitalaria. En este contexto se

están desarrollando modelos de reorganización estratégica de los servicios, centrados en

la creación de unidades que agrupan varios servicios sobre la base de la similitud de los

pacientes tratados.

Es indudable que el modelo hospitalario convencional, rígidamente jerarquizado y

centralizado, ha llegado a su fin. Las ideas innovadoras aportadas por la gestión clínica

continuarán extendiéndose con vigor durante los próximos años.

El rediseño de procesos asistenciales, la reorganización de la estructura de provisión de

servicios, una cultura de mejora continua de la eficiencia, una orientación hacia el cliente

y un consenso duradero y estable constituyen los rasgos estratégicos del cambio en el

hospital del siglo XX.

Simplificando, gestión clínica es la denominación, o una de ellas, que se está dando al

reconocimiento de la función de gestión de la actividad médica en los hospitales. En

virtud de dicho reconocimiento deben adoptarse las medidas adecuadas que permitan

dotar a las unidades clínicas de los instrumentos y capacidades necesarios para ejercer la

autonomía de decisión a fin de conseguir los objetivos previamente establecidos y

responder frente a la organización de los resultados alcanzados.


La gestión clínica es esencialmente un proceso de cambio organizativo y cultural marcado

por la descentralización de las decisiones a los responsables de las unidades de

producción del hospital, las unidades clínicas. Este proceso de cambio organizativo

requiere los instrumentos adecuados y la información constituye uno de los

fundamentales y más importantes.

Para asumir las responsabilidades de gestión de sus unidades, los médicos deben disponer

de los sistemas de información que les permitan demostrar la calidad, resultados y coste

de sus servicios.

MEDICALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Los instrumentos de medida de la actividad médica han evolucionado notablemente en los

dos últimos decenios permitiendo hoy disponer de sistemas de información de utilidad

para la gestión de las unidades clínicas.

.

La elección del proceso de diagnóstico y tratamiento de los enfermos es el núcleo esencial

de la actividad médica, y el sistema de información debe permitir su evaluación. Las

decisiones de elección de un proceso de diagnóstico y tratamiento se basan en el análisis

que el profesional realiza de la situación de deterioro de la salud del enfermo, y, por

tanto, los datos sobre los síntomas, diagnóstico y grado de afectación son los básicos para

disponer de sistemas de medida útiles.

El gran avance realizado por la información para la gestión clínica arranca del inicio de

la recolección sistemática y estándar de datos médicos de los pacientes atendidos. El

registro sistemático de un conjunto de variables básicas de todos los pacientes se inició en

algunos países hace más de 40 años y es hoy un estándar internacional conocido en

Europa bajo la denominación de conjunto mínimo básico de datos (CMBD). Su

implantación ha permitido disponer de datos de características de los pacientes, los

diagnósticos, el proceso de cuidados hospitalarios y los datos administrativos del ingreso.

A partir de ellos se han construido los sistemas de medida del producto hospitalario que

han hecho avanzar el conocimiento sobre la actividad de los hospitales.

Los sistemas de clasificación de pacientes (SCP) permiten describir el producto de la

hospitalización de un centro, un departamento, un servicio o un médico como el volumen

y tipos distintos de pacientes tratados, que expresa de forma descriptiva la casuística o

case-mix de éstos. El valor del sistema como predictar del coste deriva de la similitud


clínica de los pacientes en cada clase, lo que permite asumir que cada una de las clases

podría desglosarse en otro vector que expresara el proceso de cuidados esperado.

En los años setenta se realizaron numerosas investigaciones cuya finalidad era obtener

sistemas de clasificación de pacientes en grupos clínicamente homogéneos, en los que los

pacientes del mismo grupo presentaran similares resultados. Estos sistemas de

clasificación pretendían, por tanto, ajustar el riesgo de obtener determinados resultados,

fueran éstos en términos de pronóstico (probabilidad de muerte, complicaciones, etc.),

consumos o coste. Sobre estos principios se desarrollaron numerosos sistemas de

clasificación con diversidad de objetivos, criterios y metodologías. El conjunto de estos

sistemas han sido revisados por numerosos autores y muestran una amplia diversidad de

aplicaciones y utilidades.

Algunos de estos sistemas de clasificación exigen un conjunto de datos médicos amplio,

no recogido en los registros rutinarios, y presentan, por tanto, un elevado coste de

aplicación masiva como base para los sistemas de información, aunque pueden ser útiles

en investigación o estudios más reducidos. Entre ellos merecen destacarse el

Computerized Severity lndex basado en el Severity of Illness lndex, el Medical Illness

Severity Grouping System (MEDIGRPS) y el Acute Physiology and Chronic Health

Evaluation (APACHE).

Entre los SCP que se basan en los datos habitualmente recogidos en los conjuntos

mínimos básicos de datos (CMBD) hospitalarios y, por tanto, han sido más extensamente

probados están los grupos relacionados con el diagnóstico (GRD) y sus posteriores

desarrollos, el Disease Staging y los Patient Management Categories (PMC)

(...)

Las aplicaciones en el campo de la gestión han privilegiado los sistemas con valor

predictivo del coste de la hospitalización y que se basan en los datos recogidos

habitualmente en la hospitalización. Se trata, por tanto, de sistemas de clasificación que

persiguen ajustar el riesgo de coste que debe incurrir por el tratamiento hospitalario de

los pacientes, que por tener características clínicas similares deberían ser sometidos a un

proceso de cuidados parecido. Disease Staging y PMC cumplen estos requisitos al igual

que los grupos relacionados con el diagnóstico, pero han sido estos últimos los que se han

generalizado en la mayoría de los países occidentales.


GRUPOS RELACIONADOS CON EL DIAGNÓSTICO

Los grupos relacionados con el diagnóstico (GRD) han sido el sistema más validado y

extendido de todas estas medidas. Es un sistema de clasificación de episodios de

hospitalización, en los que los pacientes de una misma clase tienen un consumo de

recursos parecido. Los GRD clasifican episodios de hospitalización y no los pacientes con

toda su experiencia patológica en un sentido amplio.

Los GRD fueron desarrollados mediante el análisis estadístico de una base de datos

amplia, se basan en la información disponible en las CDM habituales y fueron diseñados

como clasificación de los episodios de hospitalización en clases de isoconsumo de

recursos.

Fueron construidos por un equipo de la Universidad de Ya le que perseguía «la defmición

de tipos de casos, de cada uno de los cuales se esperaría que recibieran productos y

servicios hospitalarios similares». Su característica de isoconsumo de recursos y el relativo

buen poder predictivo de los costes mostrado causaron su utilización inmediatamente en

Estados Unidos por parte de Medicare para el pago de los servicios hospitalarios.

(...)

El desarrollo actual de este tipo de medidas es notable y su aplicación está muy extendida

en el campo de la hospitalización, mientras que es mucho más limitada en el campo de la

atención ambulatoria. En este campo se han construido también diversos sistemas de

medida del producto, pero su implantación hasta la fecha ha sido muy limitada y en

España la factibilidad de aplicación está seriamente limitada por la falta de registro y

codificación rutinarios de datos de todas las visitas.

La evolución de la medicina en los últimos años está permitiendo la adopción de sistemas

de tratamiento menos invasivos que permiten reducir o evitar la hospitalización en

numerosos procesos, con lo que la atención ambulatoria y otras formas alternativas de

cuidados están aumentando su papel. En un futuro próximo, la disponibilidad de sistemas

de medida del producto para la atención ambulatoria, la hospitalización a domicilio y

otras formas asistenciales constituirán una prioridad.

INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN CLINICA

Si el proceso de descentralización de la autoridad y la capacidad de decisión a los

responsables de las unidades clínicas es fundamentalmente un proceso de cambio

organizativo, la información desempeña un papel muy importante en este proceso,


especialmente en el marco actual de imperiosa necesidad de mantenimiento de unos

costes sostenibles.

Para la implantación de un modelo de gestión clínica descentralizada, los médicos deben

disponer de sistemas de información que les permitan objetivar y demostrar los resultados

de su actividad.

El otorgamiento de responsabilidad de gestión sobre uña unidad clínica a un profesional

exige poner a su disposición la información adecuada que le permita gestionar

eficazmente y demostrar la eficiencia y calidad de los servicios a los pacientes.

La responsabilidad de gestión implica el compromiso de conseguir unos resultados

previamente fijados, lo que comporta un ciclo continuo que incluye:

*Establecimiento de objetivos.

*Estimación de la demanda.

*Asignación y organización de los recursos.

*Control del funcionamiento y calidad.

*Evaluación.

La información adecuada para la toma de decisiones en cada una de estas fases puede

hacer contribuciones importantes al éxito de la organización.

A los 15 años del inicio de la implantación de los GRD en Estados Unidos, la aportación

más notable de las medidas del producto hospitalario ha sido la mejora del conocimiento

del funcionamiento de los hospitales y la contribución de este conocimiento a la mejora

de la asistencia hospitalaria. El aspecto clave de esta aportación ha sido la posibilidad de

comparar los hospitales de forma objetiva y equitativa.

Al describir los diversos tipos de pacientes tratados podemos ajustar los indicadores de

funcionamiento, productividad, calidad y eficiencia por el case mix y, consiguientemente,

comparar centros eliminando el factor de confusión que la diversidad de pacientes

tratados introducía. La complejidad y multiplicidad de factores que intervienen en el

proceso de cuidados a los pacientes hacen imposible la individualización y ajuste de todos

ellos; sin embargo, con las medidas del producto disponibles se ha avanzado

notablemente en relación con la situación previa.

Los contenidos y definiciones del conjunto mínimo básico de datos de hospitalización y

los GRD constituyen un estándar internacional, lo que permite hoy disponer de bases de

datos muy amplias de numerosos países de nuestro entorno, con un gran potencial para

la evaluación y mejora de los hospitales. En los últimos años, diversos estudios y


comparaciones internacionales han pemiitido poner de relieve que la variabilidad de

cuidado de pacientes es muy elevada tanto a nivel intrahospitalario como entre hospitales.

El estudio europeo mencionado mostraba grandes diferencias de estancia media para

patologías comunes bien definidas y con amplio consenso de tratamiento. Estas

diferencias no sólo eran muy importantes entre países, sino entre hospitales dentro de

cada país, aun diferenciando los hospitales docentes. (...)

La potencialidad de mejora de la eficiencia y la reducción de gasto hospitalario, que

conllevarían la adopción del patrón de comportamiento de los hospitales con mayor

eficiencia funcional, son tan importantes que merece la pena la profundización del

análisis introduciendo indicadores de calidad. Si los centros con mayor eficiencia

funcional muestran una calidad equiparable o superior a los menos eficientes en términos

de complicaciones y readmisiones es inexcusable la toma de medidas de mejora.

El conocimiento de la realidad de partida de la unidad y su situación respecto a centros

similares hará contribuciones importantes al proceso de fijación de objetivos tanto

reactivos como proactivos, a corto o a largo plazo, y al seguimiento y evaluación

posteriores.

El análisis de las características de su casuística respecto a patrones de referencia permite

a los clínicos identificar diferencias cuyas causas pueden ser variadas. Entre otras permite

identificar variaciones en los criterios de ingreso y cuidado de patologías y el potencial

uso innecesario de los recursos hospitalarios.

La disponibilidad de patrones de referencia de mejor práctica en términos de eficiencia o

calidad permite identificar las áreas de mejora de la propia práctica y, en consecuencia,

adoptar acciones de cambio, dando lugar a planes de reingeniería del proceso de

cuidados a una patología determinada.

Los GRD aportan una base médicamente inteligible a la obtención de información para la

gestión de las unidades clínicas al referir los indicadores funcionales, de productividad,

de consumo, de coste y de calidad a tipos específicos de pacientes. En segundo lugar han

aportado una base de estandarización de la información que permite la comparación

entre proveedores con un gran potencial para mejorar el conocimiento sobre la propia

práctica de los profesionales. Las potencialidades de esta información están en proceso de

desarrollo inicial en nuestro entorno e irán aumentando en la medida en que la

disponibilidad de datos permita incrementar la precisión de análisis hasta alcanzar la

descripción detallada del proceso de cuidados a los pacientes.


Con ello, la información para la gestión que hoy pueden disponer los médicos ha ganado

en objetividad, contenido y precisión, y su utilización inteligente es un poderoso

instrumento de soporte a las decisiones de mejora.

(...)


Recursos humanos

Malagón-Londoño, G. (2000) Administración hospitalaria. 2da edición. Editorial Médica Panamericana

Introd

a administración de personal es el conjunto de políticas, normas y procedimientos

que se llevan a cabo en un hospital, que permiten la selección, el reclutamiento, la

disciplina, el entrenamiento y bienestar de las personas que trabajan dentro de una

organización y asignaciones que permiten cumplir con los objetivos de la institución.

Lucción

Muchos de los trabajos en el hospital requieren de gran esfuerzo físico habida cuenta que

las personas permanecen de pie la mayor parte del día y su trabajo físico puede ser

extenuante; sin que el trabajo de médicos sea una excepción, merecen mencionarse las

labores de las enfermeras, del personal de mantenimiento, de ingeniería, de seguridad,

etc. Muchas tareas son especialmente monótonas como la de ascensorista.

En muchos de los trabajos repetitivo s la remuneración es baja y la posibilidad de pro-

moción mínima. Así mismo, para casi todos los trabajos se requieren destrezas, ha-

bilidades y conocimientos- técnicos que varían en complejidad y algunos de ellos

requieren que las personas se desempeñen bajo presión. Para estos últimos las remu-

neraciones crecen sólo de manera exponencial.

Reclutamiento y selección

Es la actividad que busca el ingreso de nuevos empleados al hospital e incluye tanto

las oportunidades de trabajo actuales y futuras como la divulgación de los beneficios que

la institución brinda.

Determinación de necesidades de trabajo

Definición de los trabajos

La definición de los trabajos o perfil deseado, parte de establecer las funciones u

obligaciones y las responsabilidades que debe tener una posición de trabajo dentro del

hospital y debe abarcar la suma total de acciones a desarrollar, subdivididas en tareas y

forma de llevarlas acabo. También contempla el contexto dentro del cual se desarrolla el


trabajo, los factores que lo condicionan y el medio ambiente que lo rodea. Así mismo,

basado en las especificaciones del trabajo, se establecen las cualidades de la persona que

debe ocupar el cargo respectivo, en cuanto a conocimientos, destrezas, habilidades,

experiencia, educación y entrenamiento. Se hace la precisión que los conocimientos que

se requieren, se refieren a la información necesaria para desempeñarse en la realización

de las actividades.

Determinación de necesidades

Aparentemente las necesidades de personal son obvias puesto que los jefes de las distintas

dependencias siempre muestran escasez de colaboradores; sin embargo es muy

importante establecer tanto las prioridades de las necesidades de personal como las fun-

ciones y tareas específicas que se deben desempeñar, como la calificación y las carac-

terísticas del funcionario a contratar para evitar desde el principio tener personas no

calificadas o no apropiadas por sus características o metas personales, puesto que los

daños directos o indirectos a los pacientes o al hospital son normalmente peores que la

carencia de los mismos trabajadores, salvo que logre entrenarlos, a costos muy elevados la

mayoría de las veces. Si la persona contratada no se siente cómoda y contenta o es

incompetente, presentará problemas personales y su moral bajará igual que la del grupo

o dependencia donde trabaje; se dará un servicio pobre y los pacientes sufrirán la mala

atención. La mejor manera de reclutar empleados se basa en el razonamiento y

experiencia de expertos en la materia y se debe empezar por determinar exactamente,

con todo detalle y precisión a quién se necesita.

Descripción del trabajo

Existen razones importantes para el bajo desempeño en el trabajo de un funcionario:

1. No conoce 1o que debe hacer.

2. No sabe hacer 1o que debe realizar.

3. No sabe qué tan bien hace lo que supone debe elaborar.

4. Su superior no le ha dado ninguna dirección, ayuda o apoyo.

5. Existe una pobre relación de trabajo con el jefe inmediato, muchas veces por las

cuatro razones anteriores.

Las destrezas y habilidades se refieren a la competencia en la ejecución de una actividad o

tarea específica y al comportamiento durante su desarrollo.


Las cualidades que se especifiquen para un determinado trabajo deben ser 1o más pre-

cisas posibles y por ningún motivo deben ser discriminatorias, no solamente en relación

con raza, sexo, religión, nacionalidad o estado civil, sino también en cuanto a edad y

limitaciones físicas. Por ejemplo, una persona con un solo brazo no puede laborar en

mantenimiento, pero sí podría hacerlo en la central telefónica.

Pronóstico de las necesidades de personal

La previsión de necesidades de personal, permite el tiempo necesario para buscar el

funcionario adecuado para el cargo. Las estadísticas sobre la ocupación de cada servicio o

de situaciones especiales pueden indicar las tendencias de crecimiento y las necesidades

de personal.

La programación es un factor clave si va unida 1 pronóstico permanente de los grupos de

trabajo que el Hospital necesita día a día, 'según las necesidades estadísticas de períodos

de tiempo similares, ya sean días de cada semana, meses, estaciones o tendencias anuales

de crecimiento o decrecimiento de morbilidades específicas. De otra parte, la distribución

de los horarios de trabajo es importante para mantener y reclutar las mejores personas

para el hospital. Los turnos de trabajo no solamente deben llenar las necesidades de la

entidad sino ser atractivos para cada profesional, cada trabajador.

Otro factor importante en el pronóstico de las necesidades es el tiempo de inactividad de

un cargo, es decir el tiempo que una posición permanece vacante hasta que llega un

nuevo funcionario que desempeñe el trabajo a cabalidad. Desde. el día que un trabajador

renuncia hasta el día que se consigue su reemplazo, después de su búsqueda, de varias

entrevistas, exámenes, análisis de las referencias, toma de decisión final, compromiso del

individuo y su renuncia anticipada, puede transcurrir un mes. Cuando llega el nuevo

funcionario no se puede pensar que el problema queda resuelto inmediatamente, puesto

que puede tomar una semana o más para que la persona en el nuevo cargo, conozca el

hospital, su medio de trabajo y se desempeñe a plena capacidad. En todo ello, fácilmente

transcurren dos meses.

Entrenamiento vs. Consecución de personas idóneas.

En la determinación de las necesidades de personal se debe decidir entre conseguir

personas idóneas, es decir con los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para

el desempeño inmediato de un cargo o entrenar en forma total dentro del hospital al

personal nuevo. La mayoría de las veces se piensa que no se tiene tiempo para el

entrenamiento, por demasiada ocupación en el trabajo. Sin embargo, nunca existe se-

guridad en la consecución de idoneidad. Se puede estar consiguiendo una persona en-


trenada pero con malos hábitos, por lo cual pueden costar, en muchos sentidos, más que

entrenar una persona sin experiencia en la forma que se desea. La formación de los

especialistas en los hospitales es un ejemplo del éxito en el entrenamiento propio. No

obstante, si se va a contratar una persona de gran idoneidad se deben verificar cui-

dadosamente todas las referencias y comprobar personalmente la ejecución de su trabajo

para minimizar sorpresas.

El entrenamiento es costoso y toma tiempo tanto a quien lo dirige como a quien lo recibe;

pero comprometer en el desempeño de trabajos sin el suficiente entrenamiento es mucho

más costoso al final. La persona que sabe que no se desempeña bien no se siente

anímicamente bien; los pacientes, colegas o compañeros de trabajo sufrirán o se

incomodarán y el hospital perderá prestigio puesto que los resultados insatisfactorios,

redundan en comentarios negativos. En resumen siempre debe tenerse tiempo para

entrenar nuestros funcionarios.

Principios sobre reclutamiento

Como reclutamiento se entiende la búsqueda activa de personas idóneas para desarrollar

determinados trabajos, normalmente en un mercado laboral en competencia donde se

demandan ciertos trabajos, con determinadas condiciones que igualmente buscan gente

capacitada que desee trabajar en hospitales y como muchos de los trabajos son altamente

exigentes, se necesita hacer del reclutamiento una herramienta técnica y efectiva(...)

Reclutamiento interno: Es el proceso que permite a los trabajadores del hospital conocer

de las oportunidades existentes para que puedan aplicar. Resulta de la promoción interna

donde a los actuales funcionarios se les da preferencia para las promociones, frente a

personas que tengan similar hoja de vida. Este reclutamiento tiene algunas ventajas: es un

premio para las personas que se esfuerzan, las motiva, les da metas y mantiene el calor

corporativo o afecto hacia el hospital.

No se encuentra el reemplazo para el puesto que se ofrece si dentro del propio personal

del hospital, es posible que le envíen a sus amigos y esto es bueno, puesto que en el fondo

significa que los actuales funcionarios son buenos trabajadores y que están contentos en

el hospital; ellos no enviarán personas que no llenen los requisitos o que no sean del

agrado del grupo de trabajo. De otra parte, el traer personas totalmente desconocidas

puede ser desmotivante.

Algunas veces los empleados traen sus familiares. Dentro de los directores hospitalarios

hay dos pensamientos opuestos: unos dicen que esto representa un factor negativo,

mientras otros lo consideran apropiado y ventajoso. Probablemente depende de la


idiosincrasia de los familiares. Hay quienes manifiestan que si un familiar deja el hospital

o es despedido, el otro probablemente se irá o estará desmotivado y se convertirá en

problema. Por todo lo anterior se recomienda minimizar a casos especiales el empleo de

familiares en los hospitales.

Los demás métodos de reclutamiento se consideran externos y tienen la ventaja al traer

nuevas personas, que aportan nuevas ideas, perspectivas frescas y deseo de acertar.

Selección de la persona correcta

El número de inscripciones para un trabajo depende de muchos factores. Independiente

de esto y asumiendo que las especificaciones del trabajo están claramente establecidas.

(...)

Entrenamiento

En esta parte hace referencia únicamente al personal que el hospital contrata específi-

camente para cumplir sus objetivos, por tanto, no se hace mención a los estudiantes o a

los médicos en programas de postgrado.

Importancia del entrenamiento: El entrenamiento en un hospital significa la enseñanza

sobre cómo desempeñar determinados trabajos. Se puede instruir y guiar a un

funcionario hacia nuevos conocimientos (actividades y procedimientos), habilidades

necesarias para desempeñarse en el trabajo o actitudes orientadas hacia los pacientes.

Hay'tres tipos de entrenamiento para los funcionarios hospitalarios: inducción, ins-

trucción par:a el trabajo y reentrenamiento.

La inducción: es la información sobre el hospital y la orientación sobre cómo hacer el

respectivo trabajo en la institución. Colocar la persona nueva en el ambiente del hospital,

la forma de trabajo, conformación de áreas, días de trabajo, turnos, horarios, reglas,

políticas y responsabilidades. (...)

La instrucción sobre el trabajo a desempeñar: es justamente la explicación a todo detalle

de qué va a hacer, cómo lo va a hacer y su interrelación con otros trabajadores de la

misma u otra dependencia. (...)

El reentrenamiento: debe ser una práctica corriente. Es necesario cuando se observa que

los trabajadores están por debajo de los estándares normales, cuando aparecen nuevas

metodologías o procedimientos o cuando se introducen nuevos equipos o (en el caso de la

informática) nuevos programas y nuevas aplicaciones. (...)


La necesidad: Cuando se nota la falta de entrenamiento en un departamento, servicio o

grupo de trabajo, se crea un ambiente de tensión, crisis y conflicto todo el tiempo, porque

nadie está seguro cómo deben organizarse y efectuarse los diversos trabajos, ni para qué

se desarrollan los diferentes pasos, ni quién tiene la responsabilidad. (...)

Los beneficios: (...) La nueva tendencia es ésta; así cada persona será entrenada para

poseer la misma información y desarrollar los mismos procedimientos. De este modo el

contenido de cada trabajo, la información, los métodos y los procedimientos deben estan-

darizarse así como establecer metas que deben ser alcanzadas por todas las personas del

hospital. (...) Algunos beneficios de esta estandarización:

Le da al director y a los diferentes jefes más tiempo para administrar. (...)

Se reducirán las ausencias y habrá me nos rotación de personal porque la gente sabe

qué debe hacer y cómo ejecutar su trabajo; así mismo, se sentirán más confortables,

contentos y seguros de sus trabajos.

Se reducen tensiones entre los diferentes jefes y sus subalternos y los jefes tendrán más

tiempo para conocer a fondo a cada funcionario, 1o cual aumentará la moral de

todos. (...)

Será mucho más fácil mantener la consistencia del servicio, cuando se han establecido

estándares y se les ha enseñado a los responsables cómo ejecutar esos procedimientos

estándares. El servicio será superior y constante para cada paciente.

Se disminuyen los costos porque disminuyen los desperdicios, los accidentes y hay

mejores controles de costos. (...)

El personal entrenado aumentará el prestigio del hospital. (...)

El entrenamiento ayuda al éxito personal del director toda vez que la realización de su

gestión depende del buen trabajo de toda su gente y si no se tiene entrenado a alguien

en el cargo que la persona desempeña, nunca podrá ser promovida porque siempre

será necesa ria en el cargo donde se encuentra.

El buen entrenamiento beneficia a quien 1o recibe porque al desarrollar en forma

eficiente su trabajo, va a ser tenido en cuenta para cargos superiores.

Puede eliminar las razones por las cuales las personas desarrollan un pobre trabajo:

No saber qué hacer, No saber cómo hacer el trabajo, No saber qué tan bien 1o está ha-

ciendo, No tener ninguna ayuda del jefe inmediato, No tener ninguna relación con el jefe

inmediato.


Un buen entrenamiento hace desaparecer estos problemas pronto, al incrementar la

calidad de trabajo y aumentar la armonía.

(...)

El buen entrenamiento beneficia al hospital como un todo, pues reduce tensiones, rota-

ción del personal, disminuye costos e incrementa la calidad del servicio, la satisfacción de

pacientes y familiares y ciertamente incrementa la imagen del hospital, por ello deben

desarrollarse programas sistemáticos de entrenamiento. Sin embargo, no todos los

directores ven el entrenamiento generalizado para todos los funcionarios del hospital -y

no sólo para los médicos- como un factor de desarrollo y una inversión, por el contrario,

piensan que el entrenamiento es un ejercicio o una distracción costosa porque las

personas no asisten, no están interesadas en el entrenamiento, porque no funciona y

porque no es necesario para muchos cargos. Aún existe el mito que cuando una persona

entra para desarrollar unas tareas, debe estar totalmente entrenada para ello. Cuando los

tiempos son malos y la competencia tiende a acabar con un hospital, el entrenamiento es

la primera actividad que un director debe incrementar, mejorar, enfatizar.

(...)

Los problemas: Los directores que no entiendan a su personal no son necesariamente

retrógrados o testarudos. Simplemente, pueden existir problemas que dificultan la

comprensión, como los siguientes:

necesidad urgente; se necesita determinada persona de manera tan urgente que no

se tiene tiempo de entrenarla, se le coloca directamente en el trabajo, por el camino se

van corrigiendo los errores y se apuesta a tener suerte.

tiempo para el entrenamiento: el del entrenador y el de los entrenados. Mientras se

desarrolla el entrenamiento no se está haciendo otra cosa y obviamente no se tiene quién

los reemplace. (...)

rotación de personal, especialmente cuando se ha entrenado y se ha gastado

tiempo y dinero. (...)

La diversidad de profesiones y trabajos en un hospital. Algunos tienen médicos

especializados o profesionales en otras áreas de la salud, o profesiones diferentes y en el

otro extremo están las personas con una educación formal pobre. (...)

También se tienen problemas según la clase de trabajo para el cual se entrenaron.

Para los trabajos rutinarios simples, el problema es que se tiende a menospreciar su

entrenamiento e importancia, por ello es esencial que se haga correctamente. Un ejemplo

de ello es el aseo de los pisos, medio para evitar infección. Igualmente, no se da


importancia a la manera de ejecutar un trabajo más fácil, más veloz, más seguro y más

eficiente. Estos pequeños detalles hacen la diferencia, generalmente crítica en cuanto

eficiencia, eficacia, ausentismo y bienestar.

En el otro extremo están los trabajos complejos donde se desarrollan 200 ó 300

tareas diferentes, además del entrenamiento sobre relaciones públicas; estos trabajos son

tan familiares para los jefes inmediatos que no se piensa en su complejidad por la

diversidad de procedimientos para una persona nueva. (...)

el director normalmente no sabe exactamente qué quiere que su personal haga en

cada trabajo y cómo debe hacerlo. En este caso es necesario todo un sistema de

entrenamiento que defina qué es lo que cada quien debe hacer, cómo debe hacerla y

establecer procedimientos estándares por medio de signos y síntomas, adaptarlos a las ne-

cesidades y habilidades individuales y hacer entrenamientos paso a paso y persona a

persona.

Pero antes de que una persona nueva inicie su entrenamiento, debe señalarse desde el

primer día cuál es su nuevo ambiente y mundo de trabajo; se le deben enseñar las políti-

cas y las reglas de la institución y dónde queda cada dependencia y cada cosa. Esto es

ciertamente otra forma de entrenamiento.

Orientación: La orientación es la primera fase de todo entrenamiento. Es la in-

troducción de cada nuevo empleado a su trabajo desde el primer día que llega. No es raro

en los hospitales que las personas sean llevadas a trabajar directamente sin ninguna

orientación; frecuentemente se les dice: "Este es su puesto de trabajo y haga lo que el

doctor X le diga", de tal suerte que quien llega no sabe siquiera quiénes son sus com-

pañeros de trabajo.

El propósito principal de la orientación es decirle al trabajador nuevo todo lo que desee

saber a la vez que él le diga al personal del hospital todo lo que deseen saber acerca de él.

(...)

Evaluación del desempeño

(...)

Las evaluaciones no son actividades aisladas sino parte de todo un sistema de excelencia

en el servicio y una forma de administrar el personal. Para obtener el máximo beneficio

de las evaluaciones, se deben efectuar de manera técnica, objetiva y honesta, seguidas por

una entrevista donde se analicen los resultados con el empleado y se establezcan las metas

a obtener. En esta forma sirve de retroalimentación.


La evaluación es una parte integral de las responsabilidades de los directores y en general

de los jefes como supervisores que son. Debe ser seguida por directrices precisas y apoyos

concretos para mejorar el desempeño hasta llegar al rendimiento óptimo en el trabajo. En

otras palabras se les debe decir a los funcionarios qué hacer, mostrar cómo se hace,

permitirle usar sus habilidades para desarrollar la actividad y apoyarlos en los esfuerzos

por mejorar. Luego se deben establecer los objetivos que llevan a la excelencia,

incentivarlos para que resuelvan fácilmente los problemas y que maximicen su propio

potencial. Así entendida la evaluación, se convierte en la forma de hacer más productivas

a las personas.

Se necesita una evaluación sistemática que le permita a los sub alternos saber cómo se

están desempeñando y a la vez para ayudar a quienes necesiten mejorar. (...)

En términos administrativos desarrollar una evaluación significa hacer una revisión y una

evaluación periódica del desempeño de cada funcionario cada tres, seis meses o

anualmente normalmente en formularios establecidos por el hospital y luego analizar los

resultados con el respectivo trabajador, en una entrevista donde se le informa cómo ha

sido su desempeño en el trabajo y se concreta la forma de mejorarlo.

(...)

Sin embargo, la evaluación periódica es importante porque la apreciación diaria se

concentra en los problemas pero rara vez toma en cuenta al trabajador normal, que no se

destaca. La periódica es para todos los trabajadores. (...)

Finalmente, la evaluación del desempeño cuando se hace a conciencia y con una actitud

honesta, tiene muchos beneficios. Puede ayudar a mantener la calidad de los estándares

de servicio. Diciéndole a los trabajadores cómo se desempeñan, se elimina la

incertidumbre, se aumenta la moral e incrementa la motivación para mejorar; se da la

oportunidad para mejorar las comunicaciones y las relaciones entre el jefe directo y sus

subalternos. Se pueden identificar las personas con gran potencial y a quienes no pueden

mejorar. Se descubren problemas que existen sin que haya claridad sobre ellos. (...)

Las personas que van a ser evaluadas también deben prepararse, saber que ello es parte

del trabajo y entender las bases de la evaluación.

(...)

Una buena evaluación y un buen formato deben buscar:

Evaluar el desempeño, no el funcionario. D Ser objetivo, evitar los relatos

subjetivos.


Dar ejemplos específicos sobre puntajes. D Establecer el porqué, de manera explí-

cita, cuando haya desempeños por debajo de lo normal. Esto obliga a ser cuidadoso en

todos los aspectos.

Pensar con honestidad, con justicia usando raciocinios consistentes con todos sus

subalternos.

Obtener información de otras personas que tienen relaciones de trabajo con el

empleado a evaluar.

Escribir algunas ideas para discutir con el empleado acerca de cómo mejorar su

desempeño.

Olvidarse de sentimientos personales, ver las cosas tal cual son y ver la evaluación

como la manera de ayudar al hospital.

La evaluación del desempeño debe basarse en estándares o factores obtenidos del

análisis de un trabajo específico y en especial de las destrezas, habilidades y

conocimientos necesarios para desarrollar cada una de las tareas o actividades que

componen un trabajo.

El desempeño analizado debe en lo posible estar documentado.

Debe tener lugar para que el empleado exprese su acuerdo o desacuerdo y en este

último caso poder apelar ante el superior de quien lo calificó.

No debe incluir aspectos que puedan dar lugar a discusiones o que afecten los de-

rechos fundamentales de la persona.

Debe evitar ambigüedades que den lugar a posibles cargos de discriminación.

(...)

Disciplina

Un buen sistema disciplinario construye una valla de reglas dentro de las cuales los tra-

bajadores tienen la libertad de desarrollar su trabajo de una manera ordenada. Las accio-

nes disciplinarias se toman para mantener un orden que conviene tanto al hospital como

a sus funcionarios y también para mantener la vigencia de las disposiciones. El director

que encauce las normas disciplinarias a través de guías, entrenamiento y acciones co-

rrectivas en vez de castigo tiene menores problemas disciplinarios y mejor motivados a

sus funcionarios. La técnica de una disciplina positiva de decisión-acción es criticada,

pero es ciertamente dentro de la armonía de todas las personas cuando se aprende acerca

de la motivación humana. Las normas claras y precisas dejan en manos de los

trabajadores la responsabilidad de su propio comportamiento mediante un trato de

dignidad y de valor individual, el director simplemente dice las cosas como son.


(...)

Cualquiera que sea el concepto que se tenga de disciplina, su necesidad es clara. Sin ella

hay desorganización, los diferentes jefes pierden el control, no se puede desarrollar el

trabajo adecuadamente, los estándares de calidad se pierden y peligra la vida de los

pacientes.

(...)

La disciplina puede tener dos significados: bien es el cumplimiento de reglas, dis-

posiciones o procedimientos o se refiere a las acciones que aseguran una conducta or-

denada en concordancia con reglas y procedimientos. En este segundo caso, cuando

alguien incumple las reglas, el director toma acciones represivas que pueden o no incluir

sanciones, como en caso de una advertencia escrita de suspensión en el trabajo.

El proceso disciplinario busca:

Establecer y comunicar las reglas fundamentales de trabajo y de conducta.

Evaluar el trabajo y la conducta del trabajador a través de supervisión directa,

apreciación deL trabajo e investigaciones disciplinarias.

Reforzar la convicción de la conveniencia de la disciplina y de las ventajas de mejo-

rarla.

(...)

Enfoque positivo de la disciplina

Muchos directivos asocian disciplina con castigo. La teoría es que si se castiga a las

personas que quebrantan las normas establecidas, no lo volverán a hacer a la vez que será

una advertencia para otros. En esta forma, la motivación se hace a través del miedo,

siendo estrictos, rígidos y autocríticos. Sin embargo, hay otras formas de hacer cumplir

las reglas.

Es importante que no se cometan faltas por ignorancia, por ello en la información que se

da al nuevo funcionario y luego periódicamente, se deben traer las normas establecidas,

difundir los manuales y los procedimientos para cada trabajo. En una disciplina con

enfoque positivo se debe informar y corregir antes de sancionar; es decir, ejercer una

educación continua y un entrenamiento correctivo cada vez que se violan las reglas o los

procedimientos.

(...)


Con disciplina positiva los jefes afrontan los problemas mucho antes que afloren y esto

facilita una disciplina consistente. Un recordatorio es rápido y fácil; una reprimenda toma

tiempo y es incómoda por lo mismo que se puede tomar ventaja de ello, con

empeoramiento de la situación.

La disciplina positiva baja costos porque reduce el número de incidentes disciplinarios,

reduce los errores y el cambio de empleados y provee un ambiente positivo de trabajo

favorable a la productividad y a la buena moral. Esto es difícil de medir, pero la disciplina

punitiva incrementa los costos al aumentar los cambios de personal, reducir la

motivación y causar un comportamiento hostil y perturbador; los costos también son

difíciles de medir.

Errores que se deben evitar

Uno de los grandes errores es el de la condescendencia en la aplicación de la

disciplina, en especial cuando se busca buena imagen. Es contraproducente.

Actuar con enojo, cólera o ira. Esto coloca al empleado en una posición hostil

defensiva, a la vez no se dirán las cosas como se desea, con buen juicio. Si se está alterado,

se pierde el control del manejo del personal.

Amenazar con acciones que no se van a cumplir.

Recriminar a alguien delante de compa ñeros de trabajo o de subalternos. Esto hace

perder el decoro y el respeto.

Excederse en autoridad. Quita seriedad y prestigio.

Evadir la responsabilidad disciplinaria para colocarla en cabeza del director general,

es error frecuente que no se debe aceptar.

Criticar a la persona y no actuar con decisión, mantiene a las personas impor-

tantes fuera del sistema disciplinario.

Esperar demasiado para actuar se interpreta como una debilidad y no como un

acto de justicia.

Tocar a una persona cuando se está sancionando puede ser interpretado como

ataque físico o acoso sexual.

Ser inconsistente significa parcialidad cuando las acciones deben ser claras, trans-

parentes a los ojos de los trabajadores.

Bienestar y motivación

El término motivación se refiere a cosas que llegan al corazón de las personas y las hace

actuar de determinada manera; las necesidades, deseos, miedos y aspiraciones de cada


persona, hacen que se comporten como son. La motivación es la energía inductiva que

hace que las personas actúen; es la razón del comportamiento humano.

En el trabajo la motivación conlleva al bienestar. Gente altamente motivada no sólo está

contenta sino que trabaja más y mejor. Personas no motivadas hacen apenas lo in-

dispensable aunque sean capaces de hacerlo mejor.

El éxito del jefe se mide por el desempeño y los resultados del departamento o del servicio

como un todo; a su vez depende del desempeño de cada individuo en particular. La suma

de la productividad de cada persona mide la de su jefe.

La gran pregunta es cómo evitar a una persona con un pobre desempeño para que trabaje

con toda su capacidad y cómo mantener la motivación a los excelentes trabajadores y

evitar que busquen mejores oportunidades, en otra parte. La respuesta no es fácil; la

motivación es intrínseca de cada persona y todas las personas son diferentes, las personas

hacen el mismo trabajo por diferentes razones y hacen diferentes cosas por la misma

razón. Además las necesidades, los deseos y los comportamientos cambian diariamente

para cada persona.

En resumen la motivación es un asunto complicado, por esta razón se presentan varias

teorías, todas ellas aplicables según las circunstancias y las personas.

(...)

Solución de problemas

Normalmente los problemas más difíciles son los relacionados con personal; los pro-

blemas de trabajo se focalizan en servicios, procedimientos, calendarios, turnos, tiempo,

recompensas, sanciones, costos y otras cosas tangibles. Los problemas referentes a

personas envuelven emociones, expectativas, necesidades, motivación y todos los otros

aspectos intangibles asociados con el comportamiento humano.

Los problemas de personal se conocen por los síntomas: renuncias al trabajo, baja calidad,

ausentismo, retardos, quejas de los pacientes, brechas entre los estándares de excelencia y

la ejecución de los servicios prestados. Lo primero por hacer es concretar los hechos para

conocer los problemas reales. No tome decisiones apresuradas. Suponga que una

enfermera llega tarde por segunda vez c;onsecutiva y que se sanciona de acuerdo a los

procedimientos; ella se desempeña muy pobremente en el trabajo durante ese día; dos

días después se sabe que aquel día su esposo la abandonó dejándola al cuidado de dos

niños pequeños. No seconocieron los hechos, no se encontró el problema real y por tanto

se tomó una decisión errada. El hospital perdió una buena profesional.


Los problemas personales no los debe resolver el jefe. Pero escuchar, prestar atención a

las personas que quieren contarlos les ayuda a resolverlos o por lo menos les descarga las

tensiones lo suficiente para desarrollar su trabajo normalmente. El consejo es oportuno

únicamente si es solicitado y si se dirige a una ayuda profesional (se podría ayudar a la

enfermera del ejemplo si se le consigue un jardín infantil donde pueda dejar sus hijos).

Es muy importante mantener las propias emociones alejadas de los problemas de los

trabajadores y conservar la posición de jefe. La gente dependiente trata de manipular al

jefe diciéndole cómo vive; escúchela atentamente pero establezca un juicio neutral y

desinteresado. Gástele el tiempo necesario si el problema llega a interferir el trabajo.

Los problemas que encierran conflictos de personas que trabajan conjuntamente,

usualmente se conoce rápidamente porque los trabajadores no vacilan en quejarse. In-

tervenir para solucionarlo es muy apropiado, pero llegar al meollo, a la verdadera razón

del problema puede llevar tiempo según el número de personas envueltas en él, sus

emociones y probablemente sus desacuerdos acerca de los hechos. Entre más personas

estén involucradas, mayor será su efecto en el trabajo, de tal suerte que la identificación

del problema real para su solución, es más importante que en otros casos.

Muchas veces el continuo antagonismo entre diferentes profesiones (enfermeras,

instrumentadoras en algunos hospitales) es un problema difícil. Quizá el problema de

fondo y casi desconocido no se pueda resolver puesto que probablemente tiene sus raíces

en asuntos de imagen y de profesión. Estos son problemas psicológicos y no hay director

que pueda resolverlos integralmente. Sin embargo, hay formas de eliminar las fricciones.

Algunas veces la mejor decisión no es reso1vedos sino desviar1os.

(...)

Las decisiones que se tomen para resolver los problemas de personal pueden enaltecer a

la persona qe1 jefe o director o destruida, toda vez que, como se ha dicho antes, el éxito

del director depende de que el personal del hospital así 10 reconozca. La solución de los

problemas crea reacciones y controversias pero es inde1egab1e a los jefes subalternos por

estar dentro de la esfera de sus responsabilidades.


Principios de dirección

Huber, D. (1999) Liderazgo y Administración en Enfermería. McGraw-Hill Interamericana. México

(...)

DEFINIC

irección se define como la coordinación e integración de los recursos mediante

planeación, organización, coordinación, dirección y control, con el fin de

cumplir metas y objetivos institucionalmente específicos (recuadro 5-1). Otra

definición de dirección es la del proceso por el cual los fines organizativos se interrela-

cionan a través de la aplicación de habilidades y del uso de recursos. La definición de

liderazgo se enfatiza en acciones que llevan hacia metas colectivas; la definición de

dirección se enfoca en metas organizativas. La dirección es el alcance de metas

organizativas a través del liderazgo y la manipulación del ambiente. (...) Koontz (1961)

concluyó que la dirección es el arte de:

DION

hacer que la gente realice las tareas en grupos formalmente organizados

crear un ambiente organizado en un grupo, en donde la gente se pueda realizar

individualmente y coopere para la obtención de metas colectivas

eliminar trabas para la realización

optimar la eficiencia y alcanzar metas de forma efectiva.

Así, la dirección es una función aparte, con propósitos específicos y roles relacionados. La

dirección es fundamental para el trabajo de enfermería. La dirección en enfermería se

define como la coordinación e integración de los recursos disponibles mediante la

aplicación del proceso de dirección para cumplir con los fines y objetivos de la

enfermería.

(...)


DIRECCION EN LAS ORGANIZACIONES

Naturaleza del trabajo gerencial

Lewin (1947) aseveró que la conducta de los seres humanos es una función de patrones

psicológicos individuales, necesidades y del ambiente en que se desenvuelve. La teoría

conductual y sus aplicaciones a la dirección de personal se enfoca en la organización y el

trabajo, así como en los objetivos de la organización con un desgaste y costos minimos. La

responsabilidad de desarrollo radica en la dirección. Los directores administran personas

y ambientes. Una concepción de la dirección identifica la conducta,. el papel y la

situación del director como creadas para que las personas trabajen y como causa de las

conductas de los seguidores.

Mintzberg (1973, 1975) reformuló las ideas de Fayol acerca de la naturaleza del trabajo

de dirección. Sus síntesis de los hallazgos de investigación sobre los directores en general

revelaron lo siguiente:

Los directores trabajan a un paso implacable dentro de un marco de actividades

caracterizadas por brevedad, variedad y discontinuidad. Están altamente orientados

hacia la acción.

Los directores controlan las excepciones y efectúan el trabajo regular como si fuera

un ritual o una ceremonia, una negociación o un proceso de información flexible que

une a las organizaciones con su ambiente.

Los directores prefieren la comunicación oral, en especial las llamadas telefónicas y

las reuniones.

"Juicio" e "intuición" describen los procedimientos que los directores utilizan para

regular su tiempo, procesar información y tomar decisiones.

Zaleznik (1992) observó que la cultura de dirección enfatiza la racionalidad y el control:

un director es quien resuelve problemas, Observó que no se necesita ser genio ni héroe

para constituirse como director. Lo que se requiere es persistencia, razonamiento, trabajo

duro, inteligencia, habilidad analítica, tolerancia y disposición. Drucker (1954) subrayó

tres tareas de la dirección:

control de la empresa de la institución

control de los directores

control de los trabajadores y el trabajo


La habilidad que requieren los directores del área de enfermería incluye destrezas

conceptuales o de pensamiento, habilidades técnicas en métodos y técnicas de enfermería,

y habilidad para el control de grupo y las relaciones humanas (Katz, 1955).

Mintzberg (1975) describió el trabajo de un director en términos de diez funciones o

posiciones de conducta. Derivados de la autoridad y el estado formal de la posición hay

tres papeles interpersonales: figura, líder e intercomunicador. Siendo el centro de la

unidad organizativa, el proceso de organización es parte clave en la función. Las

'funciones de información son vigilar, difundir y hablar. La información es el ingrediente

básico en la toma de decisiones. Los papeles de decisión son interpretar, controlar

conflictos, administrar recursos y negociar. Mintzberg sugiere diversos aspectos

gerenciales de importancia:

desarrollar la relación entre los compañeros

realizar negociaciones

motivar a los subordinados

resolver conflictos

establecer redes de información y divulgación de la misma . tomar decisiones en

condiciones de extrema ambigüedad

controlar recursos

Si la dirección es importante para lograr las metas de la organización, entonces las

destrezas, habilidades, funciones, acciones y estrategias utilizadas por los directores para

controlar son importantes para saber y comprender. Kepler (1980) sugeria que para que

las destrezas gerenciales sean valiosas deben suponer el proceso de comprensión,

comunicación y uso, así como la manipulación (a través del uso selectivo de recompensas

y sanciones) del personal.

(...)

Otros aspectos de la dirección

La comprensión de la dirección como función única y discreta en las organizaciones se

puede lograr examinando el trabajo del director, su función laboral y los papeles que

desempeña. También hay trabajo gerencial común que puede explorarse. A menudo

ocurren dos aspectos de lo que se ha revisado en breve: el control de personas dificiles y

del tiempo.

CONTROL DE PERSONAS DIFICILES


Aunque parezca negativo enfocarse en el lado oscuro de la naturaleza humana, en

realidad los directores enfrentan el reto de controlar a personas que tienen actitudes y

conductas negativas, estas predisposiciones negatLvas ocurren por diversas razones, todas

relacionadas con la complejidad de la naturaleza humana. Lewin (1947) creía que la

conducta humana era una mezcla de psicología individual y patrones de necesidad en el

ambiente de trabajo. Los individuos tienen necesidades y expectativas al igual que las

organizaciones. Los dos grupos de necesidades y objetivos pueden chocar más que

engranar. El director encara directamente esta situación común.

Todos los humanos que trabajan en determinado ambiente experimentan el problema de

controlar a y trabajar con personas dificiles. Lewis-Ford (1993) presenta las siguientes

categorías para describir a dichas personas:

tanques de Sherman: abusivos, abruptos e intimidantes, arrastran a los demás con una

gran muestra de poder.

tiradores emboscados: hostiles, agresivos, utilizan insinuaciones y pullas para molestar a

los demás.

explotadores: súbitamente tienen exabruptos de temperamento.

déspotas: son condescendientes, se sienten competentes pero no aceptan fácilmente el

juicio de otros.

globos: parecen estar llenos de aire caliente, son tiranos.

almejas: reaccionan cerrándose ante una situación desagradable. Utilizan el silencio como

arma.

negativos: individuos negativos, son escépticos y pesimistas.

quejumbrosos: encuentran fallas en todo. Quieren que los demás les arreglen todo.

evasivos: están de acuerdo con los planes, con tal de no ejecutarlos ellos.

Por 1o general el apaciguamiento no funciona con personas negativas. Se prefiere hacer

un cambio en la conducta hacia una predisposición positiva, esto no suele ser posible en

algunos casos, especialmente si la conducta se ha llevado a cabo durante un tiempo

prolongado y ha tenido recompensa en el pasado.

Lewis-Ford (1993) recomendaron una dirección en dos extremos. Los enfoques son 1)

grandes tácticas para el reto inmediato, para pacificar y hacer un ambiente de dignidad, y

2) estrategias amplias.

Grandes tácticas

calmarse y controlarse a sí mismo.


bajar la voz para calmar a la otra persona.

escoger su terreno: ¿es ésta una persona difícil o una situación difícil?

mantener su perspectiva y evitar tomar todo a nivel personal.

nunca llorar o hacer berrinche.

Estrategias amplias

valorar y jerarquizar a las personas difíciles para conocerlas y comprenderlas.

validar esta valoración con los demás.

planear una estrategia para cada categoría.

practicar la estrategia.

prepararse a sí mismo psicológicamente antes de interactuar con personas

difíciles.

Alguna conducta puede afectar tanto al grupo que necesita corregirse mediante

disciplina. Sin embargo, algunas manifestaciones surgen de manera secundaria a una

situación de tensión, como mecanismo de adaptación. Las destrezas interpersonales del

director se prueban con personas de conducta difícil.

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Como todo cambia tanto, las personas sienten que nunca tienen suficiente tiempo para

satisfacer por completo sus necesidades laborales. La única área específica sobre la que

tienen control y a la que pueden cambiar es a sí mismos. La tecnología casi nunca es el

factor determinante en los resultados laborales para las enfermeras. Los individuos creen

que sus únicas habilidades y límites están en el tiempo. Aunque cada persona tenga el

mismo recurso del tiempo por dia o por semana, la forma en que utilizan el tiempo hace

la diferencia (Parker, 1986).

Las demandas de tiempo excesivas que se perciben junto con la imposibilidad de

satisfacer las necesidades crea una situación de tensión. El tiempo es un recurso valioso.

Cuando se demanda más de 1o que se puede satisfacer se requiere de razonamiento. El

primer paso es tratar al tiempo como el único recurso que se debe controlar

cuidadosamente. El segundo paso es identificar la realidad de la situación alrededor de las

demandas de tiempo y hacer un análisis de la situación y de las respuestas y los patrones

de los individuos. Es obvio que hoy, en la mayoría de los hospitales, no hay suficientes

recursos de enfermería para la carga de trabajo existente. Los sistemas de dirección para

enfermería no tienen bajo su control la carga o latitud en las decisiones de control de los


recursos. Esto limita al orden de importancia las oportunidades de decisión gerencial

(Manthey, 1988; Veninga, 1982).

Manthey (1988) comentó las dificultades de horario y de personal que se perfilaban

dificiles en el servicio de enfermería. Las cargas de trabajo fluctuantes, los sistemas de

horario, las reservas, los programas de austeridad y las enfermeras que dirigían de área a

área son inadecuadas para calificar a la persona correcta con las destrezas precisas, en el

tiempo adecuado para las demandas de carga de trabajo. Esto deja al personal de

enfermería frente a un mito de ayuda y con el vacío entre lo que debe hacerse y lo que es

posible. Este dilema se traduce en ¿qué se hace cuando hay más trabajo que tiempo

disponible? La enfermera puede decidir qué hacer pero no tener la autonomía de decidir

qué no hacer. Autonomía significa control de la decisión sobre el tipo y grado de servicio

que un paciente puede recibir. Incluye una decisión consciente entre lo que se hará y lo

que no cuando hay más trabajo que tiempo disponible. El empleo del control sobre el

tiempo es un aspecto clave en la práctica profesional de enfermería.

(...)

Se puede argumentar que todas las enfermeras son potencialmente directoras. El personal

de enfermería está constituido por empleadas que se encuentran en el punto más crítico

para satisfacer el propósito de la organización: están en contacto estrecho y frecuente con

el paciente y coordinan y prestan servicios de atención a la salud.

La American Organization of Nurse Executives (AONE) (1992) observó que la enfermera

directora se define como una profesional registrada con 24 horas dedicadas a la dirección

de una unidad o área en la institución de atención a la salud. El papel de la enfermera

directora incluye el control fiscal, humano y de otros recursos requeridos para el control

de su práctica clínica y la atención a los pacientes: esto es central para una atención al

paciente efectiva y de calidad. El papel de la enfermera como directora es complejo y se

enfrenta con múltiples responsabilidades, como (AONE, 1992):

control de la práctica de enfermería clínica y atención a los pacientes

control de recursos humanos, fiscales y otros

desarrollo del personal

congruencia con los estándares regulativos y profesionales

planeación estratégica

relaciones interdisciplinarias y de colaboración


La dirección se ha descrito como una disciplina que utiliza herramientas para lograr los

resultados deseados. Se convierte en dirección de enfermería cuando los resultados que se

busca son objetivos del área de enfermería. Si hay dirección en todos los niveles de

enfermería, entonces la profesión necesita métodos para ayudar a las enfermeras a que

desarrollen la competencia en materia gerencial (Genovich-Richards y Carissimi, 1986).

Utilizando un marco conceptual de tres dominios para la conducta gerencial de la

enfermería, la atención a los pacientes, la dirección de operaciones y el control de los

recursos humanos, Genovich-Richards y Carissimi (1986) describieron el uso de una

valoración gerencial mediante una técnica central. Hay siete áreas clave: habilidades de

liderazgo, destreza para la toma de decisiones, habilidad analítica, habilidad organizativa,

destreza grupal de realización y características del personal como sensibilidad,

flexibilidad, competencia y concientización; cuando el enfoque de una sesión intensiva en

un día utiliza ejercicios, simulaciones y actividades gerenciales para la práctica. Una

técnica central de valoración gerencial es un" arma que las enfermeras pueden utilizar

para desarrollar a los individuos y favorecer sus destrezas y habilidades en el área de la

dirección. Podría llegar a ser un desarrollo del personal o un programa interno del

servicio. Podría utilizarse también para el crecimiento y la concientización del personal

que desee o contemple el avance junto con la carrera de administración en enfermería.


Principios de liderazgo

Huber, D. (1999) Liderazgo y Administración en Enfermería. McGraw-Hill Interamericana. México

(...)

DEFINIC

xisten varias definiciones de liderazgo. La de McCloskey y Molen (1986) describe

al término como un proceso de influencia, sea entre individuos o entre grupos,

para alcanzar metas. Los conceptos clave relacionados con el liderazgo son la,

influencia, la comunicación, el proceso de grupo, el establecimiento de metas y la

motivación. Hersey y Blanchard (1993) definieron el liderazgo como un proceso de

influencia en las actividades, sea a nivel individual o grupal, y un esfuerzo por alcanzar

metas en una situación determinada. Burns(1978) observó que el liderazgo ocurre

cuando los seres humanos con motivos y propósitos movilizan sus esfuerzos en una

competencia o en un conflicto con los demás, a modo de que surjan, se comprometan y

satisfagan los motivos.

EIONES

Todas las definiciones de liderazgo incorporan los dos componentes de interacción entre

la gente y proceso de influencia; así, éste es un fenómeno social de intercambio, es

influencia sobre las personas. Liderazgo se define aquí como el proceso de influencia

sobre las person.as para lograr metas. En contraste, la dirección supone ejercer' influencia

sobre los empleados para cumplir las metas de la organización y se enfoca sobre todo en

metas y objetivos propios de la organización. Bennis (1994) elaboró una lista de puntos

distintivos entre liderazgo y dirección. Destacó que el líder centra su atención en las

personas, en tanto el director la enfoca en los sistemas y las estructuras. Otra diferencia es

que un líder realiza innovaciones, mientras que un director o gerente administra.

(...)

Liderazgo es un concepto amplio y un proceso que se puede relacionar con cualquier

grupo. Grant (1994) observó que liderazgo, dirección y profesionalismo tienen

significados diferentes pero relacionados:


liderazgo: guía, dirección, enseñanza y motivación para perseguir una meta y

1ograrla.

dirección: recurso de coordinación e integración para lograr metas específicas.

profesionalismo: punto de vista sobre una ocupación que la distingue de ser un

simple trabajo y que se enfoca en la idea de servicio, sigue un código de ética y se

observa como una encomienda en la vida.

Un punto clave para recordar respecto del liderazgo y la dirección es que no son 1o

mismo, aun cuando están relacionados y se pueden integrar en un área de traslape. Las

definiciones relacionadas con el liderazgo son estilos del mismo, de sus adeptos y de las

formas de fortalecimiento. Los estilos de liderazgo se definen como combinaciones

diferentes de tareas y conductas de relación que se utilizan para influir en los demás con

objeto de lograr metas. La calidad de adepto o seguidor se define como un proceso

interpersonal de participación que consiste en seguir un modelo. Fortalecimiento significa

dar a las personas autoridad, responsabilidad y libertad para actuar en 1o que saben, y

significa influidas mediante la credibilidad y la confianza sobre sus propias actividades

para lograr metas de manera exitosa (Kramer y Schmalenberg, 1990).

ANTECEDENTES

Liderazgo: cinco aspectos interrelacionados

Hersey y Blanchard (1993) observaron que el proceso de liderazgo está en función del

líder, de los adeptos y de otras variables de la situación. El proceso de liderazgo incluye

los cinco aspectos interrelacionados del líder, el seguidor, la situación, el proceso de

comunicación y las metas (Kison, 1989). La figura 4-1 muestra cómo estos componentes

se relacionan entre sí.

El líder Los valores del líder, así como sus habilidades y estilo, son aspectos relevantes.

El patrón inteno del líder respecto de su conducta básica influye sobre las acciones y la

capacidad para dirigir. Las percepciones de los líderes de sí mismos y de sus funciones

también marcan la diferencia en la situación de liderazgo. Las expectativas del líder

tendrán impacto en los seguidores. Las fuerzas internas de un líder que influye en el estilo

de liderazgo son los valores, la confianza en los empleados, las inclinaciones al liderazgo

mismo y el sentido de seguridad en situaciones inciertas (Tannenbaum y Schmidt, 1973).

El seguidor La función del adepto o seguidor es el lado caudal del liderazgo. Los

seguidores son vitales, ya que aceptan o rechazan al líder para determinar la fuerza

personal del mismo (Hersey y Blanchard, 1993). Si el líder necesita conocimiento de sí


mismo, entonces los seguidores también deben conocerse a sí mismos respecto de sus

expectativas. Las situaciones en que el grupo no está acostumbrado a trabajar en conjunto

o no mantienen expectativas compartidas casi siempre conducen al conflicto. Los grupos

tienen personalidades que suponen un nivel discernible de confiabilidad. El líder debe

valorar el nivel de productividad del grupo. Si éste cuenta con la experiencia y el

conocimiento en la solución de los problemas, la situación de liderazgo es muy diferente

en comparación con un grupo que no tuviera experiencia en una tarea determinada o en

el trabajo de equipo.

La situación Las circunstancias específicas que rodean a cualquier situación de

liderazgo pueden variar. Los elementos como demandas de trabajo, sistemas de control,

monto de estructura de la tarea, grado de interacción, tiempo disponible para la toma de

decisiones y ambiente externo determinan las diferencias entre las situaciones (Hersey y

Blanchard, 1993). La cultura organizativa y el carácter distintivo también son factores

importantes en la situación. Por ejemplo, en un lugar la cultura puede recordar a una

gran familia feliz. Para todas las ocasiones hay un patrón de impulso de la moral. Los

aspectos culturales de esa situación de liderazgo son diferentes de una organización

donde todos marchan a un ritmo más rápido y las personas se observan muy ocupadas.

Las diferencias ambientales o culturales hacen radicalmente diferente la situación de

liderazgo.

Asimismo, los estilos de personalidad de superiores y compañeros influirán en la

situación, las demandas de trabajo y el tiempo y los recursos disponibles.

El proceso de comunicación Variará entre los grupos según los patrones y canales

utilizados, y en qué tan abierto o cerrado es el flujo de comunicación. La comunicación es

básica para la influencia. Mediante ésta, los seguidores reciben la visión y el mensaje del

líder. Una vez que se elige el canal, el emisor transmite un mensaje; sin embargo, el

mensaje se filtra a través de la percepción del receptor. La comunicación se transmite

mediante modos verbales y no verbales. En las organizaciones habrá estructuras de

comunicación únicas. Estas pueden ser hacia abajo, hacia arriba, horizontales o bien

redes de comunicación. La comunicación puede ser formal e informal (Hersey y

Blanchard, 1993).

Las metas Las organizaciones tienen metas, y los individuos que trabajan en ellas,

también. Estas pueden ser o no congruentes. Por ejemplo, la meta de la organización

puede ser abatir costos. En contraste, la meta de la enfermera en particular puede ser

destimar tiempo para dar asesoría y enseñanza a los pacientes porque desde su óptica, su


punto de vista profesional, es la actividad más importante. Las metas pueden estar en

conflicto, en cuyo caso hay tensión y necesidad de liderazgo.

Así, los cinco elementos interactúan en cualquier momento del liderazgo. Las

enfermeras pueden mejorar sus habilidades de liderazgo mediante un análisis más

detallado de los momentos mismos del liderazgo. Hersey y Blanchard (1993)

identificaron tres destrezas necesarias para dirigir o en las cuales se debe influir:

diagnóstico: las actividades de diagnóstico incluyen poder comprender la situación

y el problema a resolver.

adaptación: las actividades de adaptación incluyen ser capaz de adaptar conductas

y otros recursos para manejar la situación.

comunicación: las actividades de comunicación se emplean para avanzar

en el proceso, de manera que los individuos puedan comprender y aceptar.

Está claro que e1 liderazgo es un proceso complejo. Las enfermeras necesitan

identificar los elementos que interactúan en cualquier situación de liderazgo. Se puede

aplicar la reflexión crítica para diagnosticar y analizar los cinco elementos, adaptarse a la

situación y comunicar con efectividad.

Teorías del liderazgo

Las tres fases básicas que se presentan al estudiar la teoría del liderazgo se pueden

agrupar por rasgos caracteristicos, según las actitudes y según las situaciones (Hersey y

Blanchard, 1993). Los rasgos característicos se enfocan en ciertas particularidades de los

líderes. El enfoque de actitud mide las actitudes hacia la conducta del líder. El enfoque de

situación analiza las conductas observadas en los líderes. La investigación y la teoría sobre

liderazgo tiene una larga historia. Las teorías de liderazgo han evolucionado alejándose

del enfoque temprano en los rasgos característicos del líder como persona, debido a que

no se encontró que fuera posible predecir el liderazgo según sus rasgos. Sin embargo,

varios autores han desarrollado listas de rasgos característicos comunes en los buenos

líderes (Bass, 1982; Bennis y Nanus, 1985; Yukl, 1981), y el interés aún permanece en las

características que se deben buscar en los buenos líderes.

Características del liderazgo

Bennis (1994) identificó una receta para el liderazgo que contenía seis ingredientes:

una visión de guía, pasión, integridad (incluyendo conocimiento de sí mismo, candor y

madurez), confianza, curiosidad y arrojo. Los líderes surgen en un contexto y de ellos se


dice que "se hacen", no que "nacen". Así, las habilidades de liderazgo se pueden enseñar y

aprender.

Los líderes son activos, no pasivos. El elemento que supone tomar un riesgo dentro del

liderazgo incluye realizar la acción. Los líderes se relacionan-con su ambiente mediante

conductas de acción, influencia y movimiento. Estos son términos activos. Pagonis (1992)

observó que para conducir de manera exitosa un líder debe mostrar dos características

activas, esenciales e interrelacionadas: pericia y empatía. Líderes son quienes hablan de

aventurarse en un nuevo territorío y toman los riesgos inherentes en la innovación

(Kouzes y Posner, 1987).

El liderazgo incluye un elemento de riesgo y valor al aceptar el papel de líder y llevar

adelante los objetivos del grupo. La obra Profiles in Courage (Perfiles de valor) de

Kennedy (1956) muestra claramente que el valor es un elemento esencial del liderazgo.

Un líder puede ver la necesidad de tomar un curso nuevo o desconocido, no popular o

riesgoso debido a que enfrenta intereses especiales que tienen mucho que perder. En

cierta manera, la lucha de la enfermera por lograr mayores ingresos económicos en su

trabajo dentro del área de salud es una acción de valor y riesgosa.

Liderazgo significa una guía excelente. Se establece una visión o una meta, se examina

hacia dónde debería moverse una organización y entonces se determina cómo se puede

llegar allí (Vestal, 1989). En el área de enfermería, por ejemplo, el liderazgo ha sido

necesario para guiar el recurso de enfermería a lograr un verdadero estatus profesional.

El liderazgo confiere fortaleza. El fortalecimiento dentro delliderazgo en enfermería

significa transferir fuerza en las decisiones de la práctica clínica a las enfermeras de base

y permitirles y animarlas a que actúen lo mejor que pueden. Este proceso es similar al que

realizan las enfermeras para animar a los pacientes. El liderazgo también tiene mucho de

pensamiento o actitud visionaria. Un líder necesita articular una visión para motivar a la

gente. El liderazgo incluye elementos de vigor y visión, y se puede entender como una

combinación dinámica de competencia, disposición a tomar la responsabilidad y la fuerza

de carácter para hacer lo que es correcto, sólo porque es correcto.

Las características como el conocimiento, motivar a la gente para trabajar más, la

confianza, la comunicación, el entusiasmo, la visión, el valor, la posibilidad de observar

de manera panorámica y la capacidad para tomar un riesgo se asocian en hallazgos de

investigación con cualidades de liderazgo importantes.

(...)


ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos de liderazgo se definen como combinaciones diferentes de tareas y conductas

de relación utilizadas para influir en los demás con el fin de lograr metas. Son uno o

varios tipos de conducta que se utilizan en el proceso de afectación al liderazgo. Hersey y

Blanchard (1993) sostuvieron que los estilos de liderazgo son los patrones de conducta

que se presentan en la influencia de las actividades de los demás, como ellos lo perciben.

Hay diferentes estilos que recuerdan respuestas variables en diferentes situaciones. La

manera en que la gente influye sobre los demás mediante las acciones que se toman y las

perspectivas de las otras personas está relacionada con los esfuerzos de liderazgo y

constituye un estilo de liderazgo. Los dos principales términos de liderazgo son conducta

de tarea y conducta de relación.

Así, el estilo de liderazgo de cada líder es, de cierto modo, una combinación de la

conducta frente a la tarea y de la conducta frente a la relación. Hersey y Blanchard

(1993) definieron estos términos de la siguiente manera:

conducta de tarea: el grado al cual los líderes organizan y definen las funciones,

explican las actividades, determinan cuándo, dónde y cómo se deben realizar las

tareas y animan para que se realice el trabajo.

conducta de relación: el grado al cual los líderes mantienen relaciones

interpersonales al abrir la comunicación y ofrecer apoyo psicoemocional y

facilitar las conductas.

Tannenbaum y Schmidt (1973) sugirieron que un líder podría seleccionar uno de siete

estilos de conducta dispuestos a lo largo de un proceso continuo. Los grados continuos

van desde el democrático hasta el autoritario, o centrado en el subordinado hasta

centrado en el líder. Su trabajo sugería que había diferentes estilos de liderazgo. Sin

embargo, esencialmente hay tres estilos distintos de liderazgo ocultos a lo largo del

proceso continuo: autoritario, democrático o liberal (Tannenbaum y Schmidt, 1958;

1973; White y Lippett, 1968), aunque algunos individuos son capaces de integrar los tres

estilos y aplicar flexibilidad a la situación.

Autoritario Se refleja en conductas principalmente directivas. Las técnicas y los

procedimientos de actividad están determinados por un líder y dictados a los seguidores.

Las decisiones de política las toma sólo el líder. Los líderes dicen a los seguidores qué

hacer y cómo. Este estilo enfatiza una preocupación por la tarea. Los líderes autoritarios

se caracterizan por dar órdenes. Su estilo puede crear hostilidad y dependencia entre los


seguidores. Puede anular la creatividad y la innovación. Sin embargo, este estilo puede ser

muy eficaz, en especial en época de crisis.

Democrático Implica una relación y la orientación de una persona. Las políticas son

asunto de discusión y decisión de un grupo. El líder anima y alienta la discusión y la toma

de decisiones del grupo. El enfoque está dirigido hacia las relaciones humanas y el equipo

de trabajo. El líder comparte la responsabilidad con los seguidores incluyéndolos en la

toma de decisiones. La literatura común de enfermería enfatiza la importancia del trabajo

en equipo dentro del área de enfermería.

Por ejemplo, mejorar continuamente la calidad implica un equipo de trabajo

interdisciplinario. El estilo democrático se mueve más lento que el equipo autoritario. El

consenso de grupo debe tomarse en consideración. Además, las necesidades de los grupos

minoritarios tienen que equilibrarse. Se requiere de cohesión intergrupal en este estilo. El

reto del estilo democrático es contratar personas con diferentes formaciones

profesionales, distintas personalidades y variadas necesidades egopsíquicas con las cuales,

en conjunto, se puede enfocar el problema para conocerlo, así como la forma en la que se

puede resolver.

Liberal Promueve la libertad completa para el grupo o las decisiones individuales. Hay

un mínimo de participación del líder. Este estilo, por definición, puede parecer apático a

algunas personas debido a que se basa en la no interferencia, pues puede haber una clara

decisión formulada.

El estilo liberal es una decisión, consciente o no, para evitar la interferencia y dejar que

los acontecimientos tomen su propio curso. El líder puede ser permisivo para alentar la

libertad o inepto al guiar a un grupo. Este estilo tiene ventajas con grupos de prestadores

de servicios independientes que trabajan en conjunto.

Un estilo no necesariamente es mejor que otro. Cada estilo tiene ventajas y desventajas.

Deben variar según las características de la situación respecto de un marco de evaluación

con parámetros de efectividad. La flexibilidad es importante para la efectividad. Por

ejemplo, una enfermera podría preferir laborar en un estilo democrático. Sin embargo,

repentinamente podría ocurrir una situación que le hiciera cambiar de opinión. Debe

pasar rápidamente de un estilo democrático a otro autoritario. Algunos líderes

democráticos no pueden variar lo suficiente su estilo par manejar situaciones de crisis.

Por otro lado, en una reunión con el personal, un líder autoritario puede no ser efectivo

con un grupo de profesionales. La necesidad básica es la autoconsciencia y el


conocimiento de la capacidad del grupo y su disposición antes de examinar los elementos

de la situación elegir un estilo de líder.

(...)

IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO y LA DIRECCION

El liderazgo es un elemento clave en la operación exitosa de los grupos y las

organizaciones. Es un recurso clave para el mejoramiento de los servicios de enfermería.

Se han encontrado cinco prácticas comunes en los logros más excepcionales del liderazgo

experimentación y riesgos tomados; 2) inspiración mediante una visión compartida al

observar el futuro y hacer una lista de las cualidades de los demás; 3) animar a los demás

a que actúen en colaboración y fortalecimiento mutuo; 4) modelar la forma mediante un

ejemplo y planear pequeños resultados exitosos, y 5) levantar el ánimo al reconocer las

contribuciones y celebrar los logros. Los líderes en enfermería pueden detectar, aprender

y practicar las destrezas del liderazgo. Por ejemplo, las cinco prácticas identificadas

mediante investigación que se han asociado con el liderazgo excepcional pueden servir

como una guía de valoración para situaciones de liderazgo. Además, pueden formar las

bases para los planes y las actividades estratégicas con objeto de mejorar un ambiente

laboral determinado de enfermería. Los individuos pueden utilizar esta información para

su autovaloración.

(Kouzes y Posner, 1990): 1) reto del proceso mediante la búsqueda de oportunidades,

n la medida que las enfermeras trabajan en un ambiente práctico de cambio

continuo, el liderazgo es importante debido a que afecta el clima y el ambiente de trabajo

E


de

la

en

tes cambios en el área de la enfermería en

lo

ducativos de preparación. Un grado de bachiller no confiere

au

la organización. Afecta la forma en la que las enfermeras se ven a sí mismas en el

trabajo y al trabajo. Por extensión, entonces, se ha pensado que el liderazgo afecta la

productividad organizativa e individual. Por ejemplo, si las enfermeras sienten que se les

conduce hacia sus objetivos y que sus contribuciones son importantes, entonces se sienten

más motivadas en el trabajo. Es importante para la práctica profesional la manera en que

uno se considera a sí mismo y qué tan satisfecho se siente con su trabajo. Ambos aspectos

tienen imp1icaciones en la forma en la que a las enfermeras se les conserva y recluta. El

1iderazgo no puede pasar inadvertido porque los líderes tienen la función de detectar y

solucionar los problemas. Son personas que ayudan a los demás a salvar los obstáculos.

Liderazgo en enfermería es un elemento clave para la profesión debido a diversos

factores. Primero, es importante por las dimensiones que presenta la profesión de

fermería. El cuerpo de enfermería corresponde al más grande dentro del área de

atención a la salud y va, además, desde un estado semiprofesiona1 hasta otro totalmente

profesional. Con objeto de obtener un estatus profesional de pleno en la sociedad, la

enfermería debe demostrar su experiencia, su creatividad y su base de conocimientos

para señalar el complejo ambiente en el área de atención a la salud. Las presiones,

incluidos los costos en el ambiente de atención de la salud, impulsan rápidamente a las

enfermeras a adquirir funciones de liderazgo.

En segundo término, el trabajo de enfermería es complejo, a menudo desarrollado en

fases de alta complejidad. Ha habido importan

s últimos 25 años. Estos se han dado en las áreas de filosofía, bases del conocimiento,

complejidad tecnológica, dilemas éticos e impactos de las presiones sociales. Así, se

requiere del liderazgo para guiar y motivar al grupo hacia objetivos positivos para lograr

mejor atención al paciente.

En tercer lugar, las enfermeras acceden a la carrera como una licenciatura, pero hay

gran variedad de métodos e

tomáticamente destrezas avanzadas de liderazgo. Sin embargo, sin este grado

académico, por lo menos, la enfermería es una profesión en desventaja. Las enfermeras

necesitan fortalecer el liderazgo para resolver los dilemas entre profesiones derivados de

la diversidad educativa y los asuntos relacionados con la profesionalización, elementos

atractivos para los pacientes. Por ejemplo, cada enfermera necesita desarrollar destrezas

de liderazgo entre sus compañeras que tienen antecedentes educativos y sistemas de

valores diferentes. Necesitarán elaborar interrogante s para la preparación educativa al

entrar en la práctica. La enfermería requiere fuerte liderazgo para políticas públicas en


nombre de su profesión, y para su propio crecimiento y avance en la provisión de

atención al cliente efectiva en costos.


Proceso de la toma de decisiones

Marriner-Tomey, A. (2000) Guía de Gestión y Dirección de Enfermería. 6ta edición. Harcourt Mosby. España.

a toma de decisiones, el proceso de seleccionar el curso de la acción entre las

alternativas existentes, es una responsabilidad continuada de los directores de

enfermería. Deben afrontar una gran variedad de situaciones. La política del

hospital o de la institución proporciona directrices para tratar las situaciones habituales.

Sin embargo, en casos excepcionales hay que tomar decisiones más difíciles que pueden

requerir un sentido maduro del juicio. La resolución de problemas es una capacidad que

puede aprenderse y dado que las enfermeras aprenden observando a sus líderes, una to-

ma de decisiones correcta por parte del líder conseguirá más que resolver los problemas

inmediatos; y lo que es más importante a largo plazo, se fomenta que las enfermeras

adopten las decisiones adecuadas.

L

La toma de decisiones depende del proceso científico de resolución de problemas:

identificando el problema, analizando la situación, explorando alternativas y

considerando sus consecuencias, escogiendo la alternativa más deseable, llevando a cabo

la decisión y evaluando los resultados. .

Identificación del problema y análisis de la situación

El primer paso en el proceso de la toma de decisiones es definir el problema. ¿Qué es lo

que está equivocado? ¿Qué mejora necesita? A veces, el problema parece obvio y puede

tratarse de forma sistemática. Si el empleado llega tarde al trabajo repetidamente o abusa

del privilegio de estar enfermo, el director puede actuar de acuerdo con la política del

centro. Sin embargo, cuando los directores sólo se preocupan por la infracción, pueden

estar tratando el efecto en lugar de la causa del problema. Por tanto, las situaciones

similares continúan produciéndose. Es importante definir los factores que están causando

el problema. Por ejemplo, dos enfermeras pueden quejarse de intrusismo en el trabajo de

la una a la otra. Inicialmente el problema puede parecer un conflicto de personalidad o


una lucha de poder político. Sin embargo, la causa puede ser el fracaso del director para

definir las responsabilidad del trabajo de cada enfermera. Cuando el director se concentra

en el síntoma en lugar del propio problema, surgirán las dificultades. Sólo cuando se ha

identificado el problema real puede iniciarse la toma de decisiones eficaz.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

1. Identificar el problema y analizar la situación

2. Explorar las alternativas

3. Seleccionar la alternativa más deseable

4. Poner en práctica la decisión

5. Evaluar los resultados

Los directores de enfermería pueden identificar el problema analizando la situación.

Con demasiada frecuencia, las decisiones se toman y se llevan a cabo antes de recopilarse

todos los hechos. Para prevenir esto, el director debe tener una actitud interrogante.

¿Cuál es la situación deseable? ¿Cuáles son los síntomas de presentación? ¿Cuáles son las

diferencias? ¿Quién está involucrado? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? Las respuestas a estas

preguntas del director pueden desarrollar hipótesis provisionales y confrontadas con sus

conocimientos. La eliminación progresiva de hipótesis que no se ajustan a los hechos

reduce el número de causas a considerar. En las hipótesis factibles debe comprobarse

posteriormente su validez causal. Cuando los directores creen que han identificado la

causa-1as causas del problema, analizando la información disponible, deben empezar a

explorar posibles soluciones.

Exploración de las alternativas

Normalmente existen varias formas de solucionar los problemas. Algunas pueden ser

rápidas y económicas, pero menos eficaces que sus alternativas. Otras pueden ser más

eficaces, pero menos económicas. Si no se exploran varias alternativas, el curso de la

acción es limitado.

Cuando se soluciona un problema, los directores deben determinar primero si la

situación está cubierta por la política. Si no es así, debe recurrirse a la educación y la

experiencia para los hechos y los conceptos que le ayudarán a determinar las alternativas.

Probablemente, la utilización de la propia experiencia es la estrategia más común para

solucionar los problemas, aunque puede ser inadecuada. Cuanto más experiencia ha


tenido el director, más alternativas puede encontrar para resolver diversos problemas. Sin

embargo, a causa de los cambios rápidos en la atención sanitaria, las soluciones a los

problemas anteriores pueden no funcionar en el presente. Por tanto, los directores deben

mirar más allá de sus propias experiencias y deben observar cómo otros resuelven

problemas similares. Esto puede hacerse mediante la educación continuada, las reuniones

profesionales, la revisión de la literatura, la correspondencia y las reuniones con el

personal. Tanto el razonamiento inductivo como el deductivo son apropiados.

Selección de la alternativa más deseable

El número y la calidad de las alternativas dependen enormemente de la creatividad y la

productividad de los directores y del personal. La dirección que impide la aceptación

inmediata de una solución, aparentemente obvia, y facilita la exploración de grupo de las

oportunidades de la toma de decisiones (como los problemas a resolver), habitualmente

aumenta el número de alternativas y la calidad de la resolución del problema.

El afán para alcanzar una decisión puede llevar a soluciones prematuras; por otro

lado, considerar sólo algunas alternativas de forma inmediata bloquea una buena

decisión. Evadir el problema real, la falta de definición clara del problema, los datos

insuficientes, el establecimiento precoz de una actitud mediante una figura de estado,

mezclando la generación y la evaluación de la idea, la falta de compromiso del personal

porque el superior que toma las decisiones no las lleva a cabo, y las decisiones tomadas

por grupos grandes también interfieren en el alcance de soluciones eficaces.

Una alternativa no siempre es claramente superior a las otras. El director debe

intentar equilibrar estos factores como seguridad para el paciente, aceptación del

personal, moral, aceptación pública, coste y riesgo del fracaso. Los criterios para calcular

el valor de las decisiones son útiles. La siguiente cuestión podría ser: ¿conseguirá esta

decisión cumplir los objetivos marcados? Si no es así, no debe apoyarse y debe utilizarse

otra opción. ¿Aumentará al máximo la efectividad y la eficiencia? Deben utilizarse los

recursos disponibles antes de buscar ayuda exterior. Por último, ¿puede llevarse a cabo la

decisión? Si la respuesta es no, obviamente no resolverá el problema.

Puesta en práctica de la decisión

Después de tomar una decisión, debe ponerse en práctica. Una decisión que no se realiza

es inútil. El director necesitará comunicar la decisión al personal asociado de una manera

que no despierte oposición. Puede explicar la decisión y los procedimientos para su apli-

cación como un esfuerzo para ganarse la cooperación de los sujetos responsables de su

aplicación. El director necesitará seleccionar al personal para llevar a cabo la decisión y


proporcionar la dirección para iniciar la acción. Los directores pueden necesitar

controlar el ambiente para que el personal pueda actuar tal y como se planeó. Una vez se

ha llevado a cabo la decisión, debe evaluarse.

Evaluación de los resultados

El paso final de la toma de decisiones es la evaluación de los resultados de la aplicación de

la alternativa escogida. Es posible que tengan que desarrollarse los criterios de

evaluación. Pueden utilizarse auditorías, listas, índices y clasificaciones jerárquicas para

revisar y analizar los resultados. Dado que, en algunos casos, las soluciones a problemas

antiguos crean nuevos problemas, puede requerirse una evaluación y la toma de

decisiones adicionales.

(...)

PENSAMIENTO CRITICO

Los elementos del razonamiento son dimensiones esenciales que proporcionan una lógica

general para razonar. Dichos elementos son: propósitos u objetivos; problema o cuestión

central; punto de vista o marco de referencia; dimensión empírica; dimensión conceptual;

suposiciones, implicaciones y consecuencias, y deducción y conclusión.

Problema o cuestión central

Todo razonamiento es un intento para resolver un problema, dar una explicación o

contestar a una pregunta. Para contestar a una pregunta o resolver un problema debe

entenderse lo que se requiere. Se necesitan claridad, importancia, relevancia y posibilidad

de responder a la pregunta.

Punto de vista o marco de referencia

Todo razonamiento se realiza desde un punto de vista. Dicho razonamiento mejora si se

buscan múltiples puntos de vista relevantes y si éstos se articulan con claridad,

destacándolos de forma lógica y equitativa, y aplicándolos de forma coherente y

desapasionada.

Dimensión empírica

Un razonamiento es tan sólido como la evidencia en la que se basa. Dicha evidencia debe

ser clara, relevante, precisa, adecuada, obtenida y comunicada de forma equilibrada y

aplicada coherentemente. .

Dimensión conceptual

Un razonamiento es tan relevante, claro y profundo como los conceptos que lo forman.

Dichos conceptos deben ser claros, neutrales y relevantes.


Suposiciones

¿Todo razonamiento se basa en suposiciones. Un razonamiento es tan sólido como las

suposiciones en las que se basa. Las asunciones deben ser claras, coherentes y

justificables.

Implicaciones y consecuencias

Todo razonamiento posee implicaciones, consecuencias y dirección. Entender las

implicaciones y las consecuencias es importante para razonar una decisión o aspecto.

Debe considerarse la claridad, lo completo, la precisión, la realidad y la importancia de

las implicaciones articuladas.

Deducciones y conclusiones

Todo razonamiento tiene deducciones mediante las que se describen las conclusiones y se

explican los datos. Un razonamiento es tan sólido como lo son sus deducciones y

conclusiones a las que se llega. Las deducciones deben ser claras y justificables. Las

conclusiones deben ser coherentes, profundas y razonables.

TOMA DE DECISIONES CREATIVA Proceso creativo

Los pasos del proceso creativo son similares a los del proceso de resolución de problemas,

pero el énfasis es diferente. La toma de decisiones destaca la elección de una solución,

mientras que el proceso creativo enfatiza la singularidad de la solución. La creatividad es

una cualidad latente, que se activa cuando una persona está motivada por la necesidad de

autoexpresarse o por la estimulación de un problema. Así, la primera fase del proceso

creativo es sentir la necesidad. De forma similar, cuando la toma de decisiones se enfrenta

con un problema, comienza a buscarse una solución.

La segunda fase de la resolución creativa de problemas es de trabajo, conocida como

preparación, de la que surgen ideas creativas. La innovación depende en parte del

número de opciones consideradas. Al explorar las relaciones entre las posibles soluciones

pueden identificarse soluciones adicionales. Muchas decisiones se adoptan después de

una escasa preparación, por lo que dan lugar a soluciones comunes. El análisis superficial

de la información obvia no facilita respuestas creativas. Es útil utilizar bibliotecas para la

recogida de datos; la persona creativa puede tomar apuntes en las lecturas, desarrollados

en archivos con otros recortes e ideas, revisar estos materiales, y combinar los aspectos

más apropiados de las antiguas soluciones con las nuevas respuestas.


La incubación, la tercera fase, es un período para valorar la situación. La repetición de

los mismos pensamientos sin ideas o interpretaciones nuevas es un signo de fatiga e

indica que es un buen momento para empezar con el período de incubación. Desplazar la

atención sobre uno mismo facilita el respiro necesario y la mente inconsciente continúa

tratando con el problema. Debe fijarse un tiempo para revisar la situación y los datos

recogidos durante la fase de preparación.

La iluminación, la cuarta fase, es el descubrimiento de una solución. Puede venir a la

mente en medio de la noche o durante la realización de otra tarea. Se recomienda escribir

la idea para que puedan conservarse los detalles. Es útil tener siempre a mano papel y

lápiz (incluso mientras se está en cama).

Es raro que una iluminación esté lista para ser adoptada. La verificación, la quinta y

última fase de la toma de decisiones creativa, es el período de experimentación cuando la

idea se mejora mediante la modificación y el refinamiento. Las ventajas y las desventajas

de cada alternativa deben contrapesarse; los recursos y las obligaciones, como personal,

finanzas, medios y equipamiento tienen que evaluarse, y considerarse los posibles

problemas técnicos y humanos. Algunas decisiones han fallado en la práctica porque no

se previnieron y valoraron los posibles problemas. Sería desafortunado para una

alternativa, por otra parte útil, que se rechazara por una desventaja que podría superarse

fácilmente. Comparando las ventajas y las desventajas de las opciones, el director pue

escoger la alternativa más deseable.

Estimulación de la creatividad

Se ha considerado que el mecanismo del pensamiento del cerebro humano posee dos

lados. El lado derecho es intuitivo y conceptual y se usa para el pensamiento creativo

desinhibido. El lado izquierdo es analítico y secuencial. Si se utiliza la analogía de

conducir un automóvil, el lado derecho del cerebro es un semáforo en verde que se

mantiene hasta que el individuo ha generado una multiplicidad de ideas. El lado

izquierdo es un semáforo en rojo que le indica detenerse y preguntarse si esto vale la

pena. El lado izquierdo judicial del cerebro analiza y evalúa las ideas creativas generadas

por el lado derecho del cerebro. Es necesario utilizar ambos lados. Normalmente el

individuo está acostumbrado a utilizar más el lado izquierdo que el derecho, pero éste

último puede estimularse. En el cuadro 3.5 se describen algunas técnicas de pensamiento

creativo.


Pensamiento convergente. El problema se divide en partes cada vez más pequeñas hasta

encontrar una perspectiva más manejable.

Pensamiento divergente. El punto de vista propio del problema se amplía y el problema se

considera de diferentes formas.

Asociación forzada. Se identifica la situación que debe mejorarse. Los participantes

utilizan la asociación libre para generar una lista de palabras relacionadas con la

situación. A continuación se genera una lista de palabras asociadas. Los participantes

buscan las relaciones entre la lista original y la lista asociada. Las listas se analizan de

forma crítica para escoger las palabras útiles para dirigir la situación a mejorar.

Depósitos de pensamiento. Se congrega entre cinco y ocho personas en un lugar exótico o

diferente para estimular la innovación. Una atmósfera relajada favorece la estimulación

de ideas divergentes e inusuales. El problema u objetivo se declara claramente. Esto es

especialmente útil para proyecciones futuras.

Brainstorming. En circunstancias favorables, un grupo de trabajo puede identificar más

ideas juntos que un individuo o ese grupo de individuos trabajando por separado. El

brainstorming es una técnica que los líderes utilizan para crear un flujo libre de ideas.

Ellos deben animar a los miembros a aportar un gran número de ideas sin miedo a la

crítica o el ridículo. Esto puede mejorar la calidad de las ideas ofrecidas y produce nuevas

combinaciones mediante la reestructuración, inversión, sustitución y otras

modificaciones.

El brainstorming funciona mejor con problemas específicos y simples. Los problemas

complejos pueden dividirse en partes que se manejan por separado. Si el problema es

demasiado complejo, el debate puede dispersarse y ser muy largo. El brainstorming puede

ser más útil cuando los miembros del grupo comprenden al menos una parte del

problema. Aunque la sesión puede no conducir a una solución viable, su estimulación

puede continuar más allá de la reunión e inducir a los empleados a tomar otra

orientación en sus actividades habituales.

La creatividad se fomenta mejor en una atmósfera permisiva en la que existe respecto

mutuo y el grupo está estimulado para expresar sus puntos de vista e ideas, incluso si

discrepan de la política y las prácticas actuales. El intercambio libre de ideas con


adaptaciones favorece la producción de ideas creativas. Ésta es una forma de pensar

diferente que aparentemente genera el mayor número de ideas creativas, cuando las

personas buscan la utilidad de las ideas «salvajes» en vez de criticarlas debido a que no

funcionarán.

Brainstorming inverso. Esto estimula el pensamiento convergente para fragmentar ideas

en partes más pequeñas y analizar y centrar el problema particular o una parte de éste. Se

realiza de forma verbal y funciona mejor para un auditorio o personas orientadas verbal-

mente.

Brainstorming escrito. Estimula la asociación libre de ideas y el registro sin interacción

verbal. Se identifica un problema. Se proporciona a los participantes una hoja de papel en

blanco y se les pide que escriban al menos cuatro ideas, sugerencias, soluciones, etc. A

continuación esa hoja se pasa a otra persona. Al leer las ideas de los demás, se intenta

estimular más ideas, que se escriben en el papel. El proceso continúa hasta que a nadie se

le ocurre nada más.

Técnica del cuaderno colectivo. Se identifica un problema, y se solicita a los participantes

que registren los pensamientos e ideas sobre el problema durante un período

determinado. Cada participante entrega su cuaderno a otra persona que lo lee, busca

patrones y sintetiza el contenido. A continuación, los participantes se reúnen, analizan los

resultados, y hacen recomendaciones para resolver el problema.

Técnica de la escalera de mano. Esta técnica estructura la participación de los miembros

del grupo dentro del grupo para asegurar que cada miembro contribuye al proceso de la

toma de decisiones. Inicialmente dos miembros del grupo enjuician el problema. Entonces

un tercer miembro se sitúa en el centro del grupo y presenta una solución preliminar al

problema. La presentación de la persona entrante es analizada por las tres personas. El

proceso se repite hasta que han participado todos los miembros.

A cada miembro se le entrega la tarea del grupo y se le da tiempo para pensar antes de

hacer su presentación al grupo. La persona entrante presenta soluciones preliminares

antes de que el grupo tome una decisión final. Después de cada presentación nueva se

produce un debate. La decisión final se retrasa hasta que todos los miembros del grupo

han hecho su presentación y están disponibles para participar en la decisión final.

Técnica Delphi. La técnica Delphi permite a los miembros que están dispersados en un

área geográfica participar en la toma de decisiones sin una reunión cara a cara. Se

identifica un problema, y se solicita a los miembros que sugieran posibles soluciones

mediante el uso de un cuestionario. Los miembros devuelven el primer cuestionario de


forma anónima, y los resultados se centralizan. A cada miembro se envía una copia de los

resultados; después de verlos, se les solicita sus sugerencias de nuevo. La revisión de los

resultados del primer cuestionario generalmente desencadena nuevas soluciones o

estimula cambios en las posiciones originales. Este proceso continúa hasta que se alcanza

el acuerdo general. Después de la segunda ronda, normalmente se produce un pequeño

cambio.

La técnica Delphi aísla a los miembros del grupo de la influencia entre unos y otros, y

no requiere la presencia física, por lo que es especialmente apropiado para los grupos

diseminados. Sin embargo, es lenta y no puede desarrollar tantas alternativas como las

otras técnicas.

Listas. El método del listado se usa para describir criterios, clasificarlos, priorizarlos,

eliminar aspectos y añadir otros. Una lista de atributos registra características. A

continuación se reestructuran en posibles combinaciones de ideas. La técnica de

SCAMPER describe verbos que generan ideas. Scamper es un acrónimo de sustituir,

combinar, adaptar, modificar, poner a otros usos, eliminar e invertir.

Dibujo. Los dibujos pueden utilizarse para evocar y registrar visiones creativas, ya que la

comunicación consciente intuitiva es más rápida en símbolos e impresiones que en

palabras.

Síntesis. La síntesis es la unión de elementos aparentemente irrelevantes. Se identifica un

problema y se analiza brevemente. A continuación, el problema se simplifica para

clarificarlo y reinterpretarlo en analogía o metáfora. El grupo juega con la analogía.

analogía o la metáfora escogidas para representar el problema se consideran a fondo. De

esta forma se redefine el problema con una nueva visión.

Visualización. La asociación libre puede usarse para crear un planteamiento de gran

sueño. Primero, se visualizan los resultados deseados y entonces se recuerdan visualmente

para identificar un nuevo planteamiento. Imagine lo que le gustaría: un teléfono que le

dice quién llama antes de que usted conteste, que muestra quién le está hablando, que no

tiene que tocar para responder y que suena donde usted está (oficina, casa, automóvil,

playa). Una vez se ha imaginado lo que quiere, puede empezar a soñar cómo hacer

realidad su sueño. Esta técnica le permite pretender tener lo que quiere y facilita la

concentración en los resultados.

Posibilidades futuras de alternativas pronósticas. El futuro suele ser más una cuestión de

opción que de oportunidad. La opción se estimula con posibilidades pronósticas posibles

(status qua, la menos preferida, la más preferida y la no probable) y seleccionando la más


deseada. El proceso incluye la evaluación de la situación actual, la identificación de sus

fuerzas y debilidades, el reconocimiento de las fuerzas conductoras del ambiente, la

construcción de posibles escenarios alternativos futuros, la identificación del futuro

preferido, el desarrollo de un plan de acción, la realización del plan y la evaluación de su

aplicación.

Lista de autointerrogación. Se utilizan preguntas para estimular nuevas perspectivas

sobre una situación. Las preguntas ayudan a definir y perfeccionar las situaciones.

También contribuyen a obtener información, evaluar opciones, generar nuevas ideas y

tomar decisiones. Las preguntas podrían ser: ¿es práctico?, ¿es rentable?, ¿es eficiente?,

¿es eficaz?, ¿qué más se puede hacer?, ¿se puede razonar?, ¿se puede mejorar la

situación?

Imitación. Imitar cómo los demás realizan lo que se desea hacer. Sin embargo, hay que

ser cauto: lo que funciona para los demás, en alguna otra parte, puede no funcionar aquí

y ahora. De igual forma, lo que le funcionó en alguna otra parte o en algún otro momen-

to puede no funcionar ahora. Buscar lo que puede usarse o adaptarse, dada la situación

actual y el futuro preferido.

Meditación. El estado óptimo para un funcionamiento máximo en los atletas es la

concentración relajada, o el «jugar relajado». La meditación puede generar un estado más

centrado de atención relajada.

Desarrollo de actitudes del pensamiento creativo

Las personas necesitan estar receptivas a nuevas ideas, ya las ideas de los demás. Las

mentes investigadoras nunca están satisfechas. Las personas creativas no se preocupan

excesivamente de las opiniones de los demás, ya que muchas grandes ideas son primero

ridiculizadas y después aceptadas. Las personas necesitan dejar de lado el pensamiento

crítico, analítico y judicial mientras trabajan de forma creativa, y se trasladan más allá de

sus hábitos personales y actitudes. Después de que se han generado numerosas ideas,

pueden juzgarse y seleccionar la mejor. La confianza, la aceptación, y el buen humor

ayudan a crear un ambiente que conduzca a la resolución creativa de problemas. Las

personas creativas tienen motivación interna, capacidad mental, objetividad, tolerancia a

la complejidad, disfrute de asumir riesgos y capacidad para encontrar problemas.

Bloqueo a la creatividad

Las actitudes negativas, la autocensura, la falta de confianza, el poco esfuerzo, los hábitos,

la conformidad y la dependencia de la autoridad bloquean la creatividad.


ASESORAMIENTO

El asesoramiento es una relación de ayuda. Es un proceso de interacción entre el asesor,

que posee el conocimiento y las capacidades especializadas, y el que consulta, que solicita

ayuda para resolver un problema. Existe un comienzo y un final, y es una relación tran-

sitoria, voluntaria y educativa. El que consulta identifica un problema y busca la ayuda de

un experto. Dado que habitualmente el asesor no forma parte de la estructura jerárquica

de la organización, suele ser una persona ajena la que asesora. La aplicación de las reco-

mendaciones depende del que consulta, proporcionando al proceso una calidad de «todo

o nada». El proceso consultivo normalmente incluye la resolución de problemas, pero el

asesor puede desempeñar varios papeles: ayudar a identificar problemas, instruir al

personal sobre aspectos relacionados, identificar obstáculos para resolver el problema,

ofrecer consejo sobre cómo resolver los problemas, actuar como un intermediario,

desarrollar las relaciones interpersonales, mediar en los conflictos, o realizar tareas para

las cuales los miembros organizativos no tienen la capacidad adecuada. El asesor

generalmente recoge y analiza datos, recomienda o interviene y, a continuación, termina

la relación.

(...)

Un asesor interno conoce el sistema, la historia, las realidades políticas, las normas y el

lenguaje mejor que un asesor externo y probablemente dedicará más tiempo al problema.

Los asesores internos son considerados menos costosos porque normalmente no reciben

compensaciones extras por los servicios de asesoramiento. Sin embargo, existen

desventajas al contratar a asesores internos. Ellos pueden ser parte del problema; no tener

una perspectiva completa; no poseer independencia de movimiento; no tener un poder de

base adecuado; encontrar resistencia debido a su relación con la jerarquía, el interés

personal, o la política organizativa, o poseer un bagaje limitado.

Un asesor externo posee una formación más diversa, proporciona nuevas ideas y una

perspectiva diferente de la situación, es independiente de la estructura de poder y, por

tanto, tiene mucho poder. No obstante, el asesor externo no conoce la historia y las

políticas de la institución y puede no seguidas.

Una vez se ha determinado la necesidad de asesoramiento, el propósito y quién debe

ser el asesor, es necesario un acuerdo contractual. El acuerdo puede ser verbal o escrito,

pero debe determinar los honorarios, las horas del tiempo del asesor, el resultado

esperado y los criterios para su finalización. Los honorarios pueden negociarse como una

tarifa plana, una cuota por horas gastadas en la asesoría que incluya el viaje y el tiempo


de preparación, o como una tasa horaria durante todo el tiempo que el asesor destina al

proyecto, incluyendo la investigación y la redacción del informe. Las horas se controlan

principalmente por la estructura de compensación. El asesor puede tener un horario

regular o «a demanda». En la mayoría de los casos se acepta el resultado tanto si se juzga

aceptable como si no. Un resultado común es un análisis escrito con las recomendaciones,

las decisiones alcanzadas, los sistemas instaurados o revisados y los proyectos completa-

dos. Normalmente la finalización se produce en el momento del cierre natural con la

resolución del problema o la finalización del proyecto. Sin embargo, deben hacerse planes

de contingencia en caso de que existan conflictos de personalidad o el proyecto sea

demasiado largo y exceda del presupuesto.

ASPECTOS ÉTICOS DE LA TOMA DE DECISIONES

La ética es una filosofía moral, la ciencia de juzgar la relación de los medios con los fines,

y el arte de controlar los medios para que sirvan a los fines humanos. Incluye conflicto,

elección y conciencia. Cuando existe un conflicto, hay una opción entre alternativas

opuestas. La opción está influida por los valores. Los valores se aprenden primero de los

mayores calificados y se modifican por asociación con personas de diferentes valores. La

modificación de valor y el refuerzo son procesos que se producen a lo largo de toda la

vida. Un valor se aprecia y se protege de forma consciente, se escoge libremente de las

alternativas, y actúa de diversas formas. Las opciones éticas también deben considerar los

deseos, las necesidades y los derechos: las personas pueden querer lo que no necesitan.

Alguien puede querer un postre, pero no tiene necesidad de él; de hecho, puede ser

perjudicial. Las personas suelen necesitar lo que los otros necesitan. Una persona que

necesita comida para prevenir la inanición puede tener derecho a recibir comida de las

otras personas que tiene suficiente, pero no de alguien que podría tener hambre sin ella.

Esto sería una infracción a los derechos de la otra persona, y los deberes y los derechos

deben correlacionarse: nuestro deber es proteger los derechos. Una obligación legal está

legislada, pero puede no ser ética. Un dilema moral se produce cuando una isión posee

alternativas igualmente insatisfactorias.

Teorias éticas

Las teorías deontológicas (del término griego deon o deber) se centran en la intención de

la acción y se basan en los deberes,y los derechos. Se destaca la dignidad del ser humano.

Se considera la intención de la acción en lugar del fin de la acción.

Las teorías teleológicas (del griego telas o fin) se derivan de reglas y normas para

dirigir las consecuencias utilitarias de las acciones. Favorecen el bien común. Lo bueno


tiene buenas consecuencias y lo malo tiene malas consecuencias. La mayor cuantía de

bondad y de felicidad son buenos.

El principismo es una teoría emergente que incluye principios éticos. Los principios

éticos controlan la toma de decisiones éticas mejor que las teorías éticas. Los principios

son normas morales, como, autonomía, beneficencia, fidelidad, justicia, no maleficencia,

paternalismo, respeto a los demás, utilidad y veracidad. Cada principio puede usarse

individualmente, pero suelen usarse en conjunto.

Principios éticos

La autonomía comprende libertad personal, libertad de opción y responsabilidad por las

propias opciones. El consentimiento informado y la disciplina progresiva suponen

autonomía.

La beneficencia indica que las acciones que se realizan deben ser para intentar

promover lo bueno. Este principio puede apoyarse proporcionando tratamientos

generalizados y dolorosos para aumentar la cantidad y la calidad de vida o permitiendo

que una persona se muera sin soporte vital. Puede usarse para promover los atributos

positivos de los empleados en lugar de sus limitaciones.

La fidelidad consiste en mantener el compromiso y las promesas de uno mismo. No

debe hacerse una promesa a un paciente o un empleado que no pueda cumplirse.

La justicia significa tratar equitativamente y de forma justa a las personas. Los sujetos

iguales deben tratarse equitativamente y los diferentes deben tratarse según sus

diferencias. Es útil a la hora de tomar decisiones sobre la competición por los escasos

recursos o los beneficios. Los aumentos de sueldo deben reflejar la eficacia, así como el

tiempo de servicio. Las vacaciones, los días festivos y la asistencia a conferencias deben

representar el premio merecido.

La no maleficencia significa que si no se puede aportar un beneficio, al menos no hay

que aportar un perjuicio. Las enfermeras pueden necesitar recordar que incluso el dolor y

el sufrimiento pueden ser buenos, ya que a veces se están realizando a un paciente

procedimientos dolorosos pero que le aportan un beneficio. La valoración de la actuación

debe destacar las buenas cualidades del empleado y proporcionar una dirección positiva

para mejorar la actuación en vez de destruir la autoestima.

El paternalismo permite tomar decisiones por otro, limita la libertad de opción, y se

considera un principio no deseable. Sólo lo justifica el bien ante la mayoría sin que salga

perjudicada una sola persona. No es apropiado que un director paternalista fije los

objetivos de los empleados.


El respeto por los demás se considera el principio superior que incorpora a todos los

principios. El respeto por los demás reconoce los derechos de las personas para tomar sus

propias decisiones y convivir con ellas. Posee una trascendencia cultural, sexual y racial.

La utilidad indica que lo mejor para el bien común pesa más que lo mejor para el

individuo. Podría justificar el paternalismo. Cuando se usa este principio hay que tener

cuidado para no convertirse en menos humanista.

La veracidad indica que las personas deben decir la verdad. Se aplica explicando a los

pacientes y al personalla verdad para que pueden tomar decisiones bien informadas

(Grohar-Murrayy DiCroce, 1997; Marquis y Huston, 1996; Swansburg y Swansburg,

1999; YoderWise, 1999).

Posturas éticas

Existen varias posiciones éticas que no solucionan dilemas. Sin embargo, proporcionan

las formas de estructurarlos y clarificarlos.

El utilitarismo es una posición orientada a la comunidad que se centra en las

consecuencias y prefiere la mayor cuantía de bondad y de felicidad para la mayoría de las

personas, o la menor cantidad de perjuicio,

En cambio, el egoísmo busca soluciones que son mejor para uno mismo sin considerar

a los demás. Lo que preocupa es el propio placer.

El formalismo considera la naturaleza del acto y los principios relacionados sin pensar

en la postura personal o las consecuencias de las acciones: ser honrado; es la regla de oro

que se debe recordar.

Las normas éticas esperan obediencia a las leyes, las reglas, los códigos profesionales y

la autoridad.

La justicia considera la distribución de los beneficios y las obligaciones desde el punto

de vista de la menor ventaja. La norma en esta toma de decisiones es proporcionar

beneficio con la menor ventaja.

Relaciones éticas

También existen modelos para las relaciones éticas. En el modelo clerical, el director es

paternalista y toma las decisiones sin considerar los valores de cada uno o preguntar su

opinión. Aunque las enfermeras pueden tener una experiencia que las cualifica para

tomar algunas decisiones, no tienen ningún derecho para tomar decisiones morales que

afecten a otras personas. El liderazgo autocrático puede usar el modelo clerical. El modelo

técnico sugiere que una persona presenta los hechos a otra y fija su propio código de ética


para hacer lo que el otro quiere; el personal que trabaja para una autoridad lineal puede

proporcionar un ejemplo de este modelo. El modelo contractual proporciona un contrato

que identifica la obligaciones generales y los beneficios para dos o más personas. Este

modelo trata con la moral de ambas partes y es apropiado para las relaciones entre el

superior y los subordinados. En el modelo colegial los individuos comparten objetivos

mutuos y alcanzan decisiones mediante el debate y el consenso.

Cuando existen valores compartidos, este modelo ayuda a construir equipos y a

minimizar los conflictos (Veatch,1980).

Para tomar una decisión, primero debe considerarse cuáles son los medios y el fin, y

después determinar lo bueno o lo malo que existe en ellos. Si existe un mal mayor en un

medio o en el fin, es una decisión inmoral.

Si las ramificaciones de la decisión son probables, pero no llegaran a ser un medio o

un fin, existen varios factores que hay que considerar. Debe evaluarse lo bueno y lo malo

de cada alternativa: un bien necesario supera a un bien útil; el pagar el salario de los

obreros supera el pagar por la ganancia compartida. La urgencia aumenta la necesidad;

por tanto, deben satisfacerse las necesidades físicas antes que las necesidades de

autorrealización. Una institución debe proporcionar un sueldo adecuado para comer y

vivir antes de proporcionar instrucción continuada. Debe considerarse la probabilidad de

un resultado: un posible resultado negativo se compensa con un resultado bueno; una

persona trabajará para ganarse la vida, aunque tenga un ligero riesgo de sobrecarga en la

espalda. Debe considerarse la intensidad de la influencia de una persona porque su

impacto sobre alguien más puede tener consecuencias in deseadas; por ejemplo, si un

empleado es despedido por incompetencia, puede causarse una privación a la familia del

empleado. Si el director no le comentó al empleado lo que se esperaba de él o cómo hacer

el trabajo, el director habría sido un factor considerable en el mal rendimiento laboral del

empleado y el despido no se vería bien. Pero si el personal asociado siempre llega tarde o

está ausente sin responsabilidad por parte del director, las consecuencias del despido del

trabajador parecerían justificadas. Si no existe ninguna razón proporcionada para

permitir un mal, el acto es inmoral. Si existe una alternativa mejor y con menos riesgo de

mal, debe escogerse; si no es así, tiene que haber una razón proporcionada para

arriesgarse al mal (Aroskar, 1980).

(...)

COMITÉS DE ÉTICA


Los aspectos éticos complejos con respecto a la atención de los pacientes y a la política

deben tratarse. Los comités de ética institucionales tratan con preguntas éticas que suelen

requerir opciones dolorosas para los pacientes, especialmente para los niños y aquellos

adultos ancianos que son incapaces de tomar sus propias decisiones.

Los aspectos siguientes deben tratarse dentro de la filosofía de la institución tanto al

formar un comité de ética institucional como en un estudio en marcha y en la evaluación

del comité existente: responsabilidad, credibilidad, costes económicos, eficacia, función

en las decisiones de atención del paciente, intimidad para los pacientes y las familias,

composición, estructura, reuniones y acceso. Las enfermeras deben estar representadas en

el comité. Es probable que los comités de ética traten aspectos éticos de la práctica

enfermera, como órdenes de no reanimación, derechos de los pacientes, problemas de la

práctica profesional, la muerte y la asignación de recursos.


Calidad

Artículo: XIX Jornadas Internacionales de Enfermería

XIX JORNADAS INTERNACIONALES DE ENFERMERÍA ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN

ENFERMERÍA

A principios de noviembre de 2002 se llevaron a cabo las XIX Jornadas Internacionales de Enfermería: Estrategias para la Mejora Continua de la Atención en Enfermería, en el Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias (INER) en la ciudad de México. (…)

e acuerdo con el Programa Nacional de Salud la calidad de los servicios se define como: El grado en que los servicios mejoran la salud de los individuos de manera congruente con las normas profesionales y responden en forma adecuada a las

expectativas y valores de los pacientes. Recibir una atención de calidad es un derecho esencial para quienes requieren atención médica. Para ello la Secretaría de Salud ha planteado acciones concretas, las cuales se fundamentan en "La democratización de la salud en México: hacia un sistema universal", que considere entre otros aspectos el desarrollo de un sistema que responda con calidad y respeto a las necesidades y expectativas del ciudadano.

D

Dentro de este Programa Nacional se plantea el despliegue de la Cruzada por la Calidad de los Servicios de Salud, donde el objetivo del ejecutivo es que mejoren los aspectos técnicos de la atención, se garantice el abasto oportuno de medicamentos, se asegure un trato digno a los pacientes y se ofrezcan mayores oportunidades de realización profesional a médicos, enfermeras y todas aquellas personas que participan en los procesos de atención a la salud.

En respuesta a esta cruzada, el Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias (INER), ha iniciado algunas acciones para alcanzar las metas propuestas: Difusión del Código de Ética para Enfermeras y Enfermeros en México, capacitación en calidad y mejoramiento continuo, difusión de los derechos de los pacientes, el sistema de quejas y sugerencias para satisfacer al usuario y programas de estímulos para reconocer el desempeño de los trabajadores.

Considerando que en las organizaciones lo más importante es el factor humano, se ha trabajado en generar actitudes éticas y profesionales en el personal de enfermería, y la


comprensión de que el éxito se inicia en cada persona, y que la calidad de vida individual es determinante en la calidad de la atención de los servicios de enfermería.

2. Programa Nacional de Salud 2001-2006

Retos:

• Equidad • Calidad • Protección

Para enfrentar estos retos se plantean cinco objetivos principales:

1. Mejorar las condiciones de salud de los mexicanos. 2. Abatir las desigualdades de salud. 3. Garantizar un trato adecuado en los servicios públicos y privados de salud. 4. Asegurar la justicia en el financiamiento en materia de salud. 5. Fortalecer el sistema de salud, en particular sus instituciones públicas.

3

3. Líneas Estratégicas del Programa Nacional de Salud

1. Vincular a la salud con el desarrollo económico y social. 2. Reducir los rezagos en salud que afectan a los pobres. 3. Enfrentar los problemas emergentes mediante la definición explícita de prioridades. 4. Desplegar una cruzada por la calidad de los servicios de salud. 5. Brindar protección financiera en materia de salud a toda la población. 6. Construir un federalismo cooperativo en materia de salud. 7. Fortalecer el papel rector de la Secretaría de Salud. 8. Avanzar hacia un modelo integrado de atención a la salud. 9. Ampliar la participación ciudadana y la libertad de elección en el primer nivel de

atención. 10. Fortalecer la inversión en recursos humanos, investigación e infraestructura en salud.

4 4. Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud

Líneas de Acción:

1. Elaboración y difusión de códigos de ética. 2. Educación sobre, para y de calidad. 3. Información para y sobre el usuario, y el desempeño. 4. Sistemas para la mejora continua. 5. Reconocimiento al desempeño. 6. Estandarización de procesos y monitoreo de resultados.


7. Certificación de individuos y organizaciones. 8. Racionalización regularoria. 9. Mejoras de alto impacto en los procesos de atención. 10. Impulso a las mejoras en otros ámbitos que influyan en la calidad.

5. Calidad de los Servicios de Salud

Trato digno a usuarios.

• Respeto a los derechos humanos • Información completa, veraz, oportuna y entendible. • Amabilidad en el trato

Efectos deseados en relación con la atención médica. • Efectiva: resultados esperados en salud. • Eficiente: uso óptimo de los recursos • Ética: apego a los valores universales • Segura: los menores riesgos posibles

6. Decálogo de la Cruzada

• Sonrisa amable • Trato digno y respetuoso • Interés y compromiso • Eficiencia • Equidad • Innovación y mejora continua • Satisfacción al público

7 7. Código de Ética para las Enfermeras y Enfermeros de México

La observación de las normas éticas es una responsabilidad del personal, de conciencia y de voluntad, para estar en paz consigo mismo. Por lo tanto, el profesionista se adhiere a un código de ética por el valor intrínseco que tiene el deber ser, y en razón del valor que el mismo grupo de profesionistas le otorgue.

Un código de ética hace explícitos los propósitos primordiales, los valores y las obligaciones de la profesión. Tiene como función tocar y despertar la conciencia del profesionista, para que el ejercicio profesional se constituya en un ambiente de legitimidad y autenticidad en beneficio de la sociedad, al combatir la deshonestidad en la práctica profesional, sin perjuicio de las normas


jurídicas plasmadas en las leyes que regulan el ejercicio de todas las profesiones.

Con motivo de la Cruzada Nacional por los Servicios de Salud, que la Secretaría de Salud emprende en esta gestión, el Código de Ética se constituye en un imperativo para fortalecer el comportamiento ético de los profesionales de la salud y con ello contribuir a mejorar la calidad de los servicios.

7.1. Principios:

• Beneficencia y no maleficencia (Principio de Bioética) • Justicia (Principio de Bioética) • Autonomía (Principio de Bioética) • Valor fundamental de la vida humana (Principio de Bioética) • Privacidad • Fidelidad • Veracidad • Confiabilidad • Solidaridad • Tolerancia • Terapéutico de totalidad • Doble efecto

7.2. Decalogo del Código de Ética:

La observancia del Código de Ética, compromete al personal de enfermería a:

1. Respetar y cuidar la vida y los derechos humanos, manteniendo una conducta honesta y leal en el cuidado de las personas.

2. Proteger la integridad de las personas de cualquier afectación, otorgando cuidados de enfermería libres de riesgos.

3. Mantener una relación estrictamente profesional con las personas que atiende, sin distinción de raza, clase social, creencias religiosas y preferencia política.

4. Asumir la responsabilidad como miembro del equipo de salud, enfocando los cuidados hacia la conservación de la salud y prevención del daño.

5. Guardar el secreto profesional observando los límites del mismo, ante el riesgo o daño a la propia persona o a terceros.

6. Procurar que el entorno laboral sea seguro tanto para las personas, sujeto de la atención de enfermería, como para quienes conforman el equipo de salud.

7. Evitar la competencia desleal y compartir con estudiantes y colegas, experiencias y conocimientos en beneficio de las personas y de la comunidad de enfermería.

8. Asumir el compromiso responsable de actualizar y aplicar conocimientos científicos, técnicos y humanísticos, de acuerdo a su competencia profesional.

9. Pugnar por el desarrollo de la profesión y dignificar su ejercicio. 10. Fomentar la participación y el espítiru de grupo para lograr los fines profesionales.

8. Certificación de Hospitales

Existen organismos especializados en evaluar los servicios de salud. Entre los aspectos que se


califican están las instalaciones, insumos, equipos, expediente clínico ordenado y completo, funcionamiento del servicio de urgencias y hospitalización.

Los indicadores que se consideran son: ocupación hospitalaria, número de ingresos y egresos por año, tasa de mortalidad, de infecciones nosocomiales y promedio de estancia día cama.

8.1. ¿Quienes Certifican?

Son certificados hospitales públicos y privados. Se considera el número de camas, número de especialidades, actividades de enseñanza y de investigación.

La certificación implica que el hospital es apto para brindar la atención para la que fue pensado, sin que signifique que haya llegado a la excelencia. La certificación abre un camino hacia la capacitación, hacia la revisión de procedimientos y hacia una mayor competitividad.

Para evaluar productos y/o servicios se utiliza la Auditoría de Calidad, con la cual se sondean las fortalezas y debilidades, se sugiere la creación de estándares e indicadores de manera que se logre cada vez mayor competitividad.

9. Certificación de Enfermería

El control de calidad de los profesionales se da a través de la certificación. La certificación del profesional de enfermería es una necesidad apremiante por parte de los organismos, colegas de enfermería, así como de los organismos oficiales de la Secretaría de Educación y la Secretaría de Salud.

9.1 Certificación

Es un proceso mediante el cual se otorga reconocimiento a una enfermera o enfermero, por haber cumplido con los criterios de calidad predeterminados y establecidos por asociaciones de profesionales no gubernamentales y organizaciones certificadas, en relación con sus conocimientos, habilidades, actitudes y valores que posee para el buen desempeño de su práctica profesional.

9.2 Propósito Fundamental

Es el aseguramiento de la calidad en el ejercicio de la profesión de enfermería, influido básicamente por la necesidad de preservar y fortalecer la competitividad de los profesionales de enfermería, así como establecer mecanismos de libre movilidad para estudiantes, profesionales y docentes entre Estados Unidos, Canadá y México.

9.3 instituciones para la acreditación y certificación

El Colegio Nacional de Enfermeras y la Federación Nacional de Asociaciones y Facultades y Escuelas de Enfermería (FENAFEE) unen sus esfuerzos para crear un organismo autónomo con representación nacional, para que funja como Institución Acreditadora y Certificadora de la Enfermería Mexicana, y para ello invitan a otras instituciones para que se integren al Consejo Mexicano de Acreditación y Certificación de Enfermería (COMACE).


Por su parte el Colegio Mexicano de Licenciados en Enfermería (COMLE), trabaja en líneas de acción para la certificación de enfermería.

El COMACE está integrado por:

• El Colegio Nacional de Enfermeras (CNE) • La Federación Nacional de Asociaciones y Facultades y Escuelas de Enfermería (FENAFEE) • El Colegio Nacional de Enfermeras Militares (CONAEM) • La Federación de Religiosas Enfermeras Mexicanas (FREM) • La Confederación Nacional de Enfermería Mexicana • El Grupo de Enfermeras de la Junta de Asistencia Privada

9.4 Objetivos Principales de la COMACE:

• Acreditar y reacreditar los programas de profesionales de enfermería que se impartan en las facultades y escuelas de enfermería del país, tanto en las universidades públicas como en las privadas, incorporadas a las universidades o a la SEP, de manera que satisfagan los criterios establecidos por el COMACE, con el propósito de mejorar la enseñanza en enfermería.

• Certificar y recertificar a las enfermeras con licenciatura o con posgrado y a los niveles técnico y postécnico que cumplan con los estándares de calidad establecidos por el COMACE, para garantizar la calidad de su ejercicio profesional, y de esta manera estimular el estudio, al elevar los niveles de conocimiento, mejorar la práctica e impulsar el avance de la enfermería en el país.

SISTEMA NACIONAL DE ACREDITACION

Revista del Consejo Mexicano de Acreditación y Certificación de Enfermería, A.C. Acreditación y Certificación de Enfermería en México, Génesis y Evolución. Febrero de 2004. Proceso de Acreditación. La evaluación y acreditación de la calidad de los programas establecidos por los organismos de formación es sin lugar a dudas, un importante punto de consenso. Las instituciones educativas de calidad se diferencian por sus propios valores y no sólo por el número de egresados, por su parte, el Sector Salud, los pacientes y la sociedad que demanda cada día mejores servicios educativos y de salud en su conjunto, desean tener información fiable sobre las mejores instituciones educativas y los mejores programas. El sector educativo está crecientemente interesado en desarrollar sus acciones con proveedores que demuestran que su trabajo responde a normas de calidad contrastadas y que ofrecen la garantía de confiabilidad requerida. ¿Qué se pretende con la acreditación? Otorgar reconocimiento público de que una institución educativa cumple con un determinado conjunto de estándares de calidad en el o los programas que ofrece. Cuando un programa de enfermería es reconocido, significa: Que obtuvo como mínimo el 80% de los estándares establecidos, lo que le permite ser una institución reconocida por satisfacer las expectativas de los que demandan sus servicios,


además sus características, sus actividades y programas desarrollados, la planta docente, la infraestructura y los apoyos para que se implemente el programa otorgan confiabilidad institucional. Características del proceso de acreditación: Voluntario Externo Producto del trabajo colegiado Temporal Confiable Objetivo Transparente

Integrantes de la comisión de verificación: Equipo de 4 verificadores/evaluadores, conformado por Enfermeras de alto Nivel académico, área de expertés y prestigio del país. Programas que se acreditan: Técnico Licenciatura

Etapas del proceso de Acreditación: 1. Autoevaluación 2. Visita de Verificación 3. Dictamen 4. Entrega del certificado de Calidad 5. Elaboración del Programa de Aseguramiento de la Calidad


Futuro de los hospitales

Asenjo, A. (2000) Gestión diaria del hospital. Edit. Masson. España

(...)

DETERMINANTES DEL FUTURO HOSPITALARIO

odos los hospitales, cualquiera que sea su clasificación, son consecuencia y están

condicionados en su futuro por la influencia que han ejercido y ejercerán los

siguientes cuatro grupos:

TPrimer grupo: enfermos y ciudadanos.

Segundo grupo: empleados y casas comerciales.

Tercer grupo: directivos y gestores.

Cuarto grupo: propietarios, que en los hospitales privados son los accionistas y en los

públicos son los políticos.

Enfermos

El primer grupo, el de los enfermos, está en un nivel de desarrollo mundial muy diferente

y pueden distinguirse tres etapas: la de paciente, la de usuario o la de cliente. En la etapa

de paciente, la más primitiva, la asistencia aún es de tipo caritativo y a los enfermos se les

trata paternalmente al decir de la OMS, que lo resume en el siguiente mandato:

«túmbese, cállese, desnúdese, haga lo que le digamos y le curaremos». No obstante, hasta

llegar a esta fase la organización sanitaria ha seguido un largo recorrido.

(...)

Sean pacientes, usuarios o clientes, la organización y el futuro hospitalario deben basarse

en asegurar sus derechos. (...)


La circunstancia más apreciada por el enfermo es la de no esperar, no hacer cola y no

permanecer en lista de espera; para garantizar que se emplean adecuadamente los

recursos, podemos aplicar el protocolo de adecuación, que permite conocer si ingresan

quienes lo necesitan y si están ingresados el número de días correcto.

Empleados

El segundo grupo, el de los empleados, condiciona enormemente el futuro, (...), como

recomendaba el presidente de una prestigiosa cadena hotelera a sus directivos: «conviene

cuidar de nuestros empleados y ellos cuidarán de nuestros clientes». Es importante

establecer el número de empleados necesario, la cualificación de ellos y el salario de cada

procurando practicar una política de buen pago y buen trato.

(...)

Directivos y gestores

El factor más destacado del tercer grupo, el de los directivos y gestores, es el de la

eficiencia y el instrumento más útil, el de la evaluación. Ahora se puede medir

exactamente el resultado de la asistencia, la docencia y la investigación, y compararlo con

el obtenido por otros hospitales y servicios. Tanto la cantidad como la complejidad de la

asistencia es medible y comparable, así como los promedios de estancia para los que

incluso existen estándares, y puede conocerse si los procesos atendidos en su hospital o

entre sus médicos son más o menos complejos y se resuelven en más o menos días, con

más o menos gasto. Las comparaciones locales, nacionales e internacionales son posibles.

(...)

La investigación también puede evaluarse pues es posible conocer, además del número

de artículos publicados que son el resultado cuantitativo, el factor de impacto y el número

de citaciones de dichos artículos, que valoran su calidad.

También la calidad asistencial es medible tanto la directa o intrínseca, según sean los

resultados de mejora de la salud, supervivencias, muertes, complicaciones, reingresos,

etc., como la aparente o percibida recogida a través de sugerencias, reclamaciones y

encuestas de opinión.


Relacionando la actividad asistencial, docente e investigadora de la calidad citada con

el consumo de recursos, obtenemos la eficiencia, que nos permite la comparación con

otras instituciones similares.

(...)

El gerente, director o máximo responsable hospitalario y cada uno de los directivos,

gestores y supervisores, por delegación, ocupan una posición clave en el hospital. Por un

lado, representan al personal ante los órganos directivos unipersonales o colegiados

superiores, y por el otro, transmiten la política emanada de dichos órganos hacia sus

supervisados. Es decir, hay una doble relación de confianza: de los empleados hacia la

institución y de la institución hacia los empleados, y esto se logra gracias a una autoridad

que no ha de ser autoritaria. La autoridad tiene dos componentes: el nombramiento, la

autoridad legal conferida por el superior, y la autoridad moral o reconocida otorgada por

los colaboradores en razón de su prestigio, resultado de su capacidad y motivación.

En todo caso, la autoridad debe saber que su tarea fundamental es seleccionar personas

y motivarlas, para lo cual ha de:

l. Desarrollar sistemas de recompensas, reconocimiento del trabajo y oportunidades de

desarrollo profesional.

2. Desarrollar estructuras organizativas que faciliten la coordinación horizontal.

3. Desarrollar estructuras que permitan la oferta y formación para puestos de gestión.

4. Desarrollar una estructura funcional que permita encuadrar la obligada actividad

descentralizada en una más amplia con finalidad común.

(...)

Propietarios

Cuando los hospitales son privados, los propietarios, el cuarto grupo de influencia, son

accionistas o dueños y los resultados se miden sobre todo por la última línea de la cuenta


de resultados, es decir, por el superávit o el déficit producido. Cuando los hospitales son

públicos, los propietarios son políticos y entonces las cifras adquieren menor relevancia.

Los hospitales privados y, cada vez más, los públicos analizan con mucho cuidado la

relación entre gastos, ingresos, competencias y mercado, y estudian con cuidado el punto

crítico o umbral de rentabilidad. (...)

FUTURO INMEDIATO

(...) Un aspecto fundamental del presente y del futuro es que estamos en la era de la

calidad, tanto de la real o científica como de la percibida, porque el enfermo, como hemos

dicho, ya no quiere ser paciente, ni siquiera usuario sino cliente, y quiere ser tratado

como tal; desea elegir y, si no está satisfecho, poder cambiar, de manera que además de

agencias que ofician de acreditación hospitalaria hay otras que publican incluso

clasificaciones de hospitales; hospitales por especialidades y especialidades según su

cualificación.

Los hospitales y las redes de atención pueden no tener «usuarios cautivos» en el futuro,

puesto que habrá más opciones. Las autoridades y los profesionales sanitarios deben darse

cuenta de que tendrán que ganarse su puesto de ser el «profesional escogido» por cada

enfermo, es decir, conseguir que ese usuario vuelva a la misma institución aunque tenga

la opción de hacerse atender en otra.

La calidad es el concepto clave en el momento presente para los servicios y condiciona

el perfil del profesional de la salud en la quíntuple manifestación siguiente:

Un alto nivel de excelencia profesional.

U so eficiente de los recursos.

Un mínimo de riesgos para el enfenno.

Un alto grado de satisfacción por parte del usuario.

Un impacto final en la salud favorable.

Lamentablemente, la calidad significa algo distinto incluso para personas implicadas

directamente en ello, por lo que su perfil varía. Así, por ejemplo (tomado literalmente de

Gilmore): «Para un cirujano, una operación de cadera puede ser de alta calidad cuando

todo sale sin mayores sobresaltos en la sala de operaciones, el enfermo se recupera y es


dado de alta puntualmente y sin ninguna infección grave. Un profesional de

rehabilitación puede ver el mismo caso como de alta calidad si el paciente puede

caminar con casi el 100 % de su capacidad normal después del tratamiento. El operado

seguramente considerará su capacidad para caminar, pero también si está totalmente

libre de dolor, y finalmente el gerente de un hospital podrá considerar un procedimiento

satisfactorio si éste se lleva a cabo dentro de los límites económicos establecidos por quien

paga la asistencia y no incluye complicaciones costosas».

(...) Los cuatros agentes que intervienen en la sanidad, como hemos dicho antes, tienen

prioridades diferentes: los pacientes, usuarios o clientes valoran sobre todo la utilización:

no esperar, les desespera la espera (el juego de palabras expresa muy bien lo que ocurre);

los profesionales aprecian sobre todo la disponibilidad de tecnología (quieren lo que

creen que necesitan en todo momento); los administradores acentúan la adecuada

utilización de lo necesario, es decir, hacen hincapié en la eficiencia; finalmente, para los

propietarios privados lo fundamental es la última línea de la cuenta de resultados: las

ganancias, y en cuanto a los propietarios públicos, su máximo esfuerzo consiste en acallar

los motivos que pueden producir quejas que lleguen a conocimiento de la oposición: unas

veces son las listas de espera y otras, o simultáneamente, el descontento de los

profesionales. Las encuestas de opinión y la profesionalización de los encuestadores y

servicios que ahora se denominan de atención al cliente están llamados a desempeñar una

importantísima función, un crecimiento tanto cualitativo como cuantitativo y una

importante mejora de sus retribuciones.

Por estas razones, el nuevo perfil del profesional debe ser el del servicio basado en la

buena disponibilidad, en la objetividad de las observaciones (los números) y en el acierto

de los juicios. Recientemente, Kelman ha escrito en el New Eng J Med lo siguiente: «Ni

Canadá ni Estados Unidos ni ningún otro país, según mi conocimiento, ha progresado

mucho en la elaboración y aplicación de medidas rigurosas para el control de la calidad y

la efectividad a nivel nacional. Hasta que invirtamos mucho más en la evaluación de la

tecnología y la medición de la calidad de la atención, no podremos evaluar la efectividad

médica de ningún sistema de salud, sin importar cuán organizado y bien fmanciado esté».

Algunos opinan, y pasos se están dando en ese sentido, que en el futuro existirán una o

más bases de datos nacionales a la que los profesionales e instituciones enviarán

información sobre los resultados para los pacientes y de las que los profesionales


recibirán informes detallados sobre su evaluación en relación con otros, en la base de

datos. Los ciudadanos podrán tener una cualificación de las instituciones para facilitar

sus decisiones sobre cuál deben elegir.

La pregunta clave de la reingeniería que algunos expertos ven como un programa de

mejoramiento de calidad bien elaborado es la siguiente: «Si establecemos este negocio hoy,

¿cómo sería?», y la respuesta a esta pregunta es la clave para determinar el nuevo perfil

ante la nueva situación del profesional sanitario, y es seguro, además, que la respuesta a

cómo. estableceríamos hoy el negocio sería: pensando en el enfermo en términos de

cliente.

El nuevo perfil está condicionado tanto por actuaciones externas al hospital como

internas a éste. Son externas: el otorgamiento de licencias, certificados de habilitación y

títulos que el Estado otorga para garantizar que los servicios sanitarios son prestados de

manera competente. Las organizaciones colegiales por medio de evaluaciones de colegas

cada vez serán más activas. Asociaciones profesionales de especialidad que regulan los

programas y supervisan la formación condicionan también el perfil. (...)

En definitiva, el nuevo perfil del profesional sanitario está determinado fun-

damentalmente por el hecho de que ya actúa y sobre todo actuará como agente, tanto del

enfermo como del responsable del hospital, es decir, en relación de confianza que le

otorgue el enfermo que ya elige, aunque sea todavía parcialmente (y sobre todo eligirá

ampliamente en el futuro el hospital) e incluso manifiesta el tipo de profesional que

quiere que le atienda: competente y amable. Además, esa relación de confianza, y por

tanto de agencia, también se establecerá respecto a los responsables del hospital, los

servicios y las unidades, de manera que aparte de competente y amable tendrá que ser

eficiente (utilización correcta de recursos) y equitativo (para la misma necesidad que

emplee similar recurso) y por tanto, en virtud de la doble confianza, los cargos en el

futuro serán temporales, las categorías estables y los sueldos guardarán relación con los

resultados individuales del cargo, con la categoría y los resultados económicos del

hospital.


Éste es el futuro perfil profesional que condicionará el futuro hospitalario como

consecuencia de la autonomía hospitalaria y personal crecientes. Ello comporta el

siguiente decálogo de actuación:

1. Trabajo en equipo, multidisciplinario con responsable final único.

2. Cuanto más científico sea el profesional, mejor para todos.

3. Se reforzarán, así pues, los aspectos humanos del ejercicio profesional.

4. Se ajustará la actuación a protocolos diagnósticos y terapéuticos científicos

consensuados.

5. Tendrá conciencia del gasto. Utilizará, además de los protocolos, guías de buena

práctica.

6. Facilitará la convivencia y la solidaridad con los compañeros y enfermos.

7. Pensará que todo acto asistencial puede comportar una actuación preventiva e incluso

de promoción de la salud.

8. Tendrá presente en todo momento la necesidad de cuidar la satisfacción del usuario.

9. Se reforzarán las unidades de atención al cliente, difundiendo las quejas y sugerencias

que se produzcan entre las personas a quienes afecte. Se realizarán frecuentes encuestas

de opinión.

10. Será fundamental aplicar los principios éticos a las actividades profesionales.


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