AO Administración de operaciones 5a. Ed. Collier, David A. y James R. Evans. Cengage

AO5

Administracin de operaciones

COLLIER / EVANS EDICIN

EL PROCESOCada libro de 4LTR Press est hecho pensando en los estudiantes, sus profesores y las necesidades nicas de cada curso. Este es el resultado del proceso:

Los estudiantes de

administracin de

operaciones necesitan

una introduccin clara a los

conceptos bsicos, as como

tcnicas y aplicaciones en

este amplio campo. AO5

aborda toda la gama de

actividades de operaciones,

aplicaciones y tema a los que

se enfrentan las empresas

contemporneas a travs

de un conjunto diverso de

ejemplos profesionales.

AO5 entrega herramientas

de aprendizaje efectivas,

como la actualizaciones

de casos, videos con

conceptos para el trabajo,

datos conjuntos, y perfiles

de empresas actuales para

lograr la comprensin y el

refuerzo de los temas. AO5

sustenta sus ejemplos en

la idea de la sostenibilidad

y de iniciativas y temas

verdes dentro de los campos

con actuales con ejemplos

que muestran el efecto de

estas actividades en las

organizaciones y el medio

ambiente.

Los instructores necesitan

ejemplos actuales de las

tcnicas de operaciones y

ejemplos de empresas reales

para dejarles en claro la

relevancia a los estudiantes.

AO5 ilustra el impacto

de la administracin de

operaciones, los conceptos

de negocio, y ofrece

herramientas digitales

efectivas para ayudar a los

estudiantes a comprender

los conceptos del curso

principal. Videos, prcticas

de las principales empresas,

casos, preguntas, y captulos

suplementarios provocan e

incitan a la discusin en clase

y asignaciones.

Los instructores requieren

Entrega resultados

Los estudiantes dicen

Ebook interactivo Pruebas calicadas Generador de pruebas prcticas Flashcards Actividades medibles Juegos

Bases de datos Videos Ejemplos de hojas de clculo Casos de estudio Problemas adicionales Tarjetas desprendibles

Los srecursos para el maestro estn disponibles nicamente en ingls y slo se proporcionan a los docentes que adopten el libro como texto en sus cursos.

Para mayor informacin, pngase en contacto con el rea de servicio al cliente en las siguientes direcciones de correo electrnico:

&HQJDJH/HDUQLQJ0[LFR\&[email protected]

&HQJDJH/HDUQLQJ&DULEH [email protected]

&HQJDJH/HDUQLQJ&RQR6XU [email protected]

&HQJDJH/HDUQLQJ3DFWR$QGLQR [email protected]

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AO5David A Collier y James R. EvansTraduccin

Oliver Davidson

Traductor profesional

Revisin tcnica

Mtro. Roberto Montalvo Gmez

Universidad Iberoamericana

(QWUDDO&RXUVH0DWHHQlms.latinoamerica.cengage.com

LA SOLUCIN

Impreso en Mxico1 2 3 4 5 6 7 18 17 16 15

AO55ta edicinDavid A. Collier y James R. Evans

Presidente de Cengage LearningLatinoamrica:Fernando Valenzuela Migoya

Director Editorial para Latinoamrica:Ricardo H. Rodrguez

Editora de Adquisiciones paraLatinoamrica:Claudia C. Garay Castro

Gerente de Manufactura paraLatinoamrica:Antonio Mateos Martnez

Gerente Editorial en Espaol paraLatinoamrica:Pilar Hernndez Santamarina

Gerente de Proyectos Especiales:Luciana Rabuffetti

Coordinador de Manufactura:Rafael Prez Gonzlez

Editor:Omegar Martnez

Diseo de portada:StudioBold

Imagen de portada:Shutterstock

Composicin tipogrca:StudioBoldstudiobold.mx

D.R. 2016 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compaa de Cengage Learning, Inc.Corporativo Santa FeAv. Santa Fe nm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, Mxico, D.F.Cengage Learning es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal delDerecho de Autor, podr ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grco, electrnico o mecnico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin, grabacin en audio, distribucin en Internet, distribucin en redes de informacin o almacenamiento y recopilacin en sistemasde informacin a excepcin de lo permitidoen el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Traducido del libro OM5, 5ta edicinPublicado en ingls por Cengage Learning 2015, 2013 ISBN: 978-1-285-45141-1

Datos para catalogacin bibliogrca:Collier, David A. y James R. EvansAO5, 5ta edicinISBN-13: 978-607-522-832-7Visite nuestro sitio web en:http://latinoamerica.cengage.com

AO5CO L L I E R / E VA N S

1 Bienes, servicios y administracin de operaciones 22 Cadenas de valor 243 Medir el desempeo en operaciones 484 Estrategia de operaciones 70

5 Tecnologa y administracin de operaciones 906 Diseo de bienes y servicios 1087 Seleccin, diseo y anlisis de procesos 1348 Diseo de instalaciones y labores 1589 Diseo de la cadena de suministro 180

10 Administracin de capacidad 20411 Planeacin de pronsticos y demanda 22412 Administrar inventarios 24613 Administracin de recursos 27214 Calendarizacin y secuenciacin de operaciones 30015 Administracin de la calidad 32016 Control de calidad y CEP 34417 Sistemas operativos lean 36218 Administracin de proyectos 380

Apndice A: reas para la distribucin normal estndar acumulativa 409

Apndice B: Factores para grficos de control 411

Apndice C: Dgitos aleatorios 412

Notas 413

ndice 417

Tarjetas desprendibles 425

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2-2c Cadenas de valor: perspectiva de servicios de pre- y postproduccin 30

2-2d La cadena de valor en Amazon 31

2-3 Decisiones de la cadena de valor 33

2-3a Subcontratacin e integracin vertical 33

2-3b La economa de la subcontratacin 34

2-3c Integracin de la cadena de valor 35

2-4 Offshoring y reshoring 37

2-5 Cadenas de valor en un entorno de negocios global 38

2-5a Una cadena de valor global: Inditex/Zara 39

2-5b Problemas en las decisiones de la cadena de valor global 40

2-6 Cadenas de valor sustentables 42

2-6a Operaciones y vocabulario verdes 42

CASO DE ESTUDIO, BOOKMASTER 45

3 Medir el desempeo en operaciones 48

3-1 Tipos de medidas de desempeo 49

3-1a Mediciones nancieras 50

3-1b Medidas de clientes y mercado 50

3-1c Calidad 51

3-1d Tiempo 52

CONTENIDO

1 Bienes, servicios y administracin de operaciones 2

1-1 Administracin de operaciones 2

1-2 AO en el lugar de trabajo 4

1-3 Entender los bienes y servicios 6

1-4 Paquete de beneficios para los clientes 10

1-5 Procesos 12

1-6 AO: una historia de cambio y reto 14

1-6a Un enfoque en la eciencia 15

1-6b La revolucin de la calidad 15

1-6c Personalizacin y diseo 15

1-6d Competencia basada en el tiempo 16

1-6e La revolucin del servicio 16

1-6f Sustentabilidad 17

1-6g Datos y anlisis 18

1-7 Retos actuales en AO 19

CASO DE ESTUDIO, ZAPPOS 21

2 Cadenas de valor 242-1 Los conceptos de valor 26

2-2 Paradigmas y perspectivas de la cadena de valor 27

2-2a Cadenas de valor: una perspectiva de entrada-salida 27

2-2b La cadena de valor en Buhrke Industries Inc. 29

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Parte 1

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vCONTENTS

5 Tecnologa y administracin de operaciones 90

5-1 Entender la tecnologa en operaciones 91

5-1a Tecnologa de manufactura 92

5-1b Sistemas de manufactura integrada por computadora (CIMS) 92

5-1c Tecnologa de servicio 94

5-2 Tecnologa en las cadenas de valor 95

5-2a Anlisis en cadenas de valor 98

5-3 Beneficios y retos de la tecnologa 99

5-4 Decisiones e implementacin de tecnologa 100

CASO DE ESTUDIO, BRACKET INTERNATIONAL: LA DECISIN DE RFID 105

6 Diseo de bienes y servicios 108

6-1 Disear bienes y servicios 109

6-2 Diseo enfocado en el cliente 113

6-3 Disear bienes manufacturados 114

6-3a Diseo de tolerancia y la funcin de prdida de Taguchi 115

6-3b Diseo para abilidad 116

6-3c Diseo para manufacturabilidad 119

6-3d Diseo para sustentabilidad 120

3-1e Flexibilidad 52

3-1f Innovacin y aprendizaje 54

3-1g Productividad y eciencia operativa 54

3-1h Sustentabilidad 55

3-2 Anlisis en administracin de operaciones 55

3-2a Enlace interno y medidas externas 57

3-2b El valor de un cliente leal 57

3-3 Diseo de sistemas de medicin en operaciones 59

3-4 Modelos de desempeo organizacional 60

3-4a Marco de Excelencia en el Desempeo de Malcolm Baldrige 60

3-4b Balanced scorecard 61

3-4c El modelo de cadena de valor 63

3-4d El modelo Service-Prot Chain 65

CASO DE ESTUDIO, BANKUSA, DIVISIN DE TARJETAS DE CRDITO 68

4 Estrategia de operaciones 704-1 Obtener una ventaja competitiva 71

4-2 Entender los deseos y necesidades del cliente 72

4-3 Evaluar bienes y servicios 72

4-4 Prioridades competitivas 75

4-4a Costo 75

4-4b Calidad 76

4-4c Tiempo 77

4-4d Flexibilidad 77

4-4e Innovacin 78

4-5 AO y planeacin estratgica 79

4-5a Estrategia de operaciones 80

4-5b Sustentabilidad y estrategia de operaciones 81

4-6 Un marco para la estrategia de operaciones 82

4-6a Estrategia de operaciones en McDonalds 84

CASO DE ESTUDIO, CUIDADO DE CSPED SUSTENTABLE 88

Tecnolloga y addmiiniistraciin

Parte 2

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6-4 Diseo del sistema de entrega del servicio 121

6-4a Ubicacin y plano de las instalaciones 121

6-4b Servicescape 121

6-4c Diseo del proceso de servicio y de labores 122

6-4d Sistemas de soporte en tecnologa e informacin 122

6-5 Diseo del encuentro de servicio 123

6-5a Comportamiento y habilidades en el contacto con el cliente 123

6-5b Seleccin, desarrollo y empoderamiento del proveedor de servicios 124

6-5c Reconocimiento y recompensa 125

6-5d Garanta de servicios y recuperacin 125

6-6 Un caso de estudio integral de LensCrafters 126

CASO DE ESTUDIO, TOMS AUTO SERVICE 130

7 Seleccin, diseo y anlisis de procesos 134

7-1 Decisiones en la eleccin de procesos 135

7-2 La matriz de proceso de producto 139

7-3 La matriz de posicionamiento de servicio 140

7-4 Diseo de procesos 143

7-4a Mapeo de ujo de procesos y de valor 145

7-5 Anlisis y mejora de procesos 148

7-6 Diseo de procesos y utilizacin de recursos 150

7-6a Ley de Little 153

CASO DE ESTUDIO, FARMACIA DEL HOSPITAL HOPEWELL 156

8 Diseo de instalaciones y labores 158

8-1 Distribucin de instalaciones 159

8-1a Distribucin por producto 159

8-1b Distribucin de proceso 161

8-1c Distribucin celular 161

8-1d Distribucin de posicin ja 162

8-1e Distribucin de instalaciones en organizaciones de servicio 163

8-2 Diseo de la distribucin por productos 164

8-2a Balance de la lnea de ensamblaje 164

8-2b Enfoques del balanceo de la lnea 167

8-3 Disear una distribucin de procesos 170

8-4 Diseo del lugar de trabajo 170

8-4a Seguridad, ergonoma y el entorno laboral 172

8-4b El lado humano del trabajo 173

CASO DE ESTUDIO, BANKUSA, MOVIMIENTO DE EFECTIVO 177

9 Diseo de la cadena de suministro 180

9-1 Entender las cadenas de suministro 181

9-2 Disear la cadena de suministro 184

9-2a Cadenas de suministro ecientes y receptivas 184

9-2b Sistemas push y pull 185

9-3 Cadenas de suministro sustentables 187

9-3a Recuperacin de bienes manufacturados y logstica inversa 188

9-4 Medir el desempeo de la cadena de suministro 191

9-5 Decisiones de ubicacin en cadenas de valor 192

9-5a Factores crticos en las decisiones de ubicacin 193

9-5b Proceso de decisin de ubicacin 194

9-5c El mtodo de centro de gravedad 195

9-6 Administrar cadenas de suministro 196

CASO DE ESTUDIO, LA DECISIN DE ENTRENAMIENTO DE PRIMAVERA DE LOS MEDIAS ROJAS DE BOSTON 201

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viiCONTENTS

10 Administracin de capacidad 204

10-1 Entender la capacidad 205

10-1a Economas y deseconomas de escala 205

10-2 Medicin de la capacidad en operaciones 207

10-2a Capacidad de seguridad 207

10-2b Medicin de la capacidad 208

10-2c Usar medidas de capacidad para la planeacin de operaciones 210

10-3 Estrategias de capacidad a largo plazo 212

10-3a Expansin de la capacidad 212

10-4 Administracin de capacidad a corto plazo 214

10-4a Administrar la capacidad al ajustar los niveles de capacidad a corto plazo 214

10-4b Administrar la capacidad al cambiar y estimular la demanda 215

10-4c Sistemas de administracin de ingresos (RMS) 216

10-5 Teora de las limitaciones 217CASO DE ESTUDIO, DAVID CHRISTOPHER, CIRUJANO ORTOPEDISTA 222

11 Planeacin de pronsticos y demanda 224

11-1 Pronsticos y planeacin de demanda 225

11-2 Conceptos bsicos en el pronstico 226

11-2a Pronosticar el horizonte de planeacin 227

11-2b Patrones de datos en series de tiempo 227

11-2c Errores de pronstico y precisin 230

11-3 Modelos de pronsticos estadsticos 232

11-3a Media mvil simple 232

11-3b Alisado exponencial simple 233

11-4 La regresin como un enfoque de pronstico 235

11-4a La opcin Agregar lnea de tendencia de Excel 235

11-4b Modelos de pronstico causal con regresin mltiple 237

11-5 Pronstico por apreciacin 239

11-6 El pronstico en la prctica 241

CASO DE ESTUDIO, BANKUSA: PRONOSTICAR LA DEMANDA DE LA MESA DE AYUDA POR DA 244

12 Administrar inventarios 24612-1 Para entender el inventario 247

12-1a Deniciones y conceptos clave 248

12-1b Administrar inventarios en cadenas de suministro global 248

12-1c Decisiones y costos de administracin de inventarios 250

12-2 Caractersticas del inventario 251

12-3 Anlisis de inventario ABC 253

12-4 Administrar sistemas de inventario de cantidad fija 256

12-4a El modelo EOQ 258

12-4b Existencias de seguridad y demanda incierta en un sistema de cantidad ja de pedido 259

12-5 Administrar sistemas de inventario de periodo fijo 262

12-6 Modelo de inventario de periodo nico 264

CASO DE ESTUDIO, HOSPITAL HARDY 269

13 Administracin de recursos 272

13-1 Marco de planeacin de recursos para bienes y servicios 273

13-2 Opciones de planeacin agregada 277

13-3 Estrategias para la planeacin agregada 278

13-4 Desagregacin en la manufactura 280

13-4a Calendarizacin maestra de produccin 280

13-4b Planeacin de requerimientos de materiales 280

13-4c Fases de tiempo y cantidad ordenada en lote en MRP 284

13-5 Planeacin de requerimientos de capacidad 290

CASO DE ESTUDIO, CALL CENTER PARA VIAJEROS FRECUENTES DE GREYHOUND 296

14 Calendarizacin y secuenciacin de operaciones 300

14-1 Para entender la calendarizacin y secuenciacin 301

14-2 Aplicaciones y enfoques de la calendarizacin 303

Administracin

11

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12

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Parte 3

viii

14-2a Calendarizacin de personal 303

14-2b Sistemas de citas 306

14-3 Secuenciacin 306

14-3a Criterios de desempeo de secuenciacin 307

14-3b Reglas de secuenciacin 308

14-4 Aplicaciones de reglas de secuenciacin 309

14-4a Problema de secuenciacin de nico recurso 309

14-4b Problema de secuenciacin de dos recursos 312

14-5 Monitoreo y control de calendario 315

CASO DE ESTUDIO, BALLOONS ALOHA 318

15 Administracin de la calidad 320

15-1 Para entender la calidad 322

15-2 Lderes influyentes en la administracin moderna de la calidad 324

15-2a W. Edwards Deming 324

15-2b Joseph Juran 324

15-2c Philip B. Crosby 324

15-3 El modelo de gaps 325

15-4 ISO 9000:2000 327

15-5 Seis Sigma 327

15-15-5a Implementar Seis Sigma 32915-6 Medicin del costo de calidad 331

15-7 Las Siete Herramientas QC 334

15-7a Anlisis de causa raz 336

15-8 Otras estrategias de mejora de la calidad 337

15-8a Kaizen 337

15-8b Poka-yoke (sistemas antierror) 338

CASO DE ESTUDIO, SUNSHINE ENTERPRISES 341

16 Control de calidad y CEP 34416-1 Sistemas de control de calidad 345

16-1a Prcticas de control de calidad en la manufactura 346

16-1b Prcticas de control de calidad en servicios 346

16-2 Control estadstico de procesos y variacin 347

16-3 Construir grficas de control 348

16-3a Construir grcos x y R 350

16-3b Interpretacin de patrones en grcas de control 350

16-3c Construir grcos p 352

16-3d Construir grcos de control c 352

16-4 Asuntos prcticos en la implementacin de CEP 354

16-4a Para controlar procesos Seis Sigma 354

16-5 Capacidad de proceso 356

16-5a ndice de capacidad de proceso 357

CASO DE ESTUDIO, THE CASEY COMPANY 360

17 Sistemas operativos lean 362

17-1 Principios de sistemas operativos lean 364

17-2 Herramientas y enfoques lean 365

17-2a Las 5S 365

17-2b Controles visuales 365

17-2c Cambio de Matrices en un Minuto (SMED) 366

17-2d Flujo de lotes pequeos y una sola pieza 366

17-2e Calidad y mejora continua 367

17-2f Mantenimiento Productivo Total 367

17-3 Seis Sigma lean 367

17-4 Manufactura lean y tours de servicio 368

17-4a Timken Company 368

17-4b Southwest Airlines 370

17-5 Sistemas just-in-time 371

17-5a Operacin de un sistema JIT 372

17-5b JIT en organizaciones de servicio 373

CASO DE ESTUDIO, COMMUNITY MEDICAL ASSOCIATES 377

18 Administracin de proyectos 380

18-1 El alcance de la administracin de proyectos 383

18-1a Funciones del gerente de proyecto y miembros del equipo 384

18-1b Estructura organizacional 384

18-1c Factores para proyectos exitosos 385

18-2 Tcnicas para planear, calendarizar y controlar proyectos 386

18-2a Denicin de proyecto 386

18-2b Planeacin de recursos 387

18-2c Calendarizacin de proyecto con el Mtodo de la Ruta Crtica 388

M

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ixCONTENTS

18-2d Control de proyecto 390

18-3 Compensaciones de tiempo/costo 392

18-4 Incertidumbre en la administracin de proyectos 395

CASO DE ESTUDIO, SUMINISTRO ALTERNATIVO DE AGUA: PROYECTO NICO 404

Apndice A: reas para la distribucin normal estndar acumulativa 409

Apndice B: Factores para grficos de control 411

Apndice C: Dgitos aleatorios 412

Notas 413

ndice 417

Tarjetas desprendibles 425

After you nish this chapter go

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AO5 PARTE UNO

Bienes, servicios y administracin de operaciones

1PARTE 1

RESULTADOS DE APRENDIZAJEDespus de estudiar este captulo, usted podr:

1-1 Explicar los conceptos y la importancia de la administracin de operaciones.

1-2 Describir las operaciones que hacen los gerentes.

1-3 Explicar las diferencias entre bienes y servicios.

1-4 Describir un paquete de beneficios para el cliente.

1-5 Explicar el papel de procesos en AO e identificar tres tipos generales de procesos.

1-6 Resumir el desarrollo histrico de la AO.

1-7 Describir los retos actuales que enfrenta la AO.

Despus de terminar este

captulo, vaya a la

pgina 22 para HERRAMIENTAS

DE ESTUDIO

Un da quiero ser la directora de un museo como ste, le dijo Carol a su madre mientras recorran el Museo de Ciencia e Industria de Chicago. La familia de Carol acababa de terminar un tour por el submarino alemn de 1944 conocido como U-505, capturado durante la Segunda Guerra Mundial. Haban pasado el da aprendiendo sobre minas de carbn, la ciencia del cuerpo humano, Dr. Seuss y mucho ms. Cuando cruzaron por las oficinas del museo, Carol not un directorio de ocho departamentos:

Operaciones de negocios Instalaciones

Servicios alimenticios Mantenimiento de exhibiciones Centro de atencin telefnica a visitantes Operaciones para visitantes Servicios de informacin Servicios de proteccin

Carol pregunt: Pap, por qu un museo necesita todo eso? Todo lo que veo son exhibiciones!

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1-1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La administracin de operaciones (AO) es la ciencia y arte de garantizar que los bienes y servicios se creen y proporcio -

nen exitosamente a los clientes. La AO incluye el diseo de bienes, servicios y los procesos que los crean, la adminis-tracin cotidiana de estos procesos y la mejora continua de estos bienes, servicios y procesos. Por qu es importante la AO? Para responder esto primero deberamos preguntar qu hace exitosa a una compaa. En 1887, William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, les dijo

QU OPINA?Puede ofrecer ejem-plos del tipo de ac-tividades de trabajo y decisiones que se hacen en cada uno de estos ocho departamentos en el Museo de Ciencia e Industria de Chicago?

3CAPTULO 1: Bienes, serviciosy administracinde operaciones

directamente el valor que ofrecen a todas las partes intere-sadas: clientes, empleados, inversionistas y sociedad.

Los ocho departamentos del Museo de Ciencia e In-dustria de Chicago enfatizan la importancia de la AO en el diseo y administracin del museo. Cada uno de estos de-partamentos usa uno o ms procesos para crear valor para el cliente y garantizar operaciones eficientes. El centro de atencin telefnica a visitantes, por ejemplo, debe disear procesos para manejar una amplia variedad de solicitudes de clientes, pronosticar el volumen de llamadas, determinar el nmero (capacidad) de representantes de servicio al cliente (RSC) que estarn en servicio por hora del da, calendarizar los horarios de stos, disear sus funciones y capacitarlos para ofrecer una experiencia de cliente superior. De hecho, el museo hace todas las actividades descritas en el recuadro Qu hacen los gerentes de operaciones? en la siguiente pgina.

a sus empleados: El primer trabajo que tenemos es producir mercanca de calidad que los consumidores compren y sigan comprando. Si la producimos de manera eficiente y econmi-ca, obtendremos una ganancia, que ustedes compartirn. La afirmacin de Procter que sigue siendo tan relevante hoy como lo fue hace cien aos aborda tres puntos que estn al centro de la administracin de operaciones: eficiencia, costo y calidad. La eficiencia (una medida de qu tan bien se usan los recursos para crear resultados), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean satisfaccin para el cliente contribuyen a la rentabilidad y en ltima instancia al xito a largo plazo de una compaa. Una compaa no puede ser exitosa sin personas que entiendan cmo se relacionan es-tos conceptos entre s, cul es la esencia de la AO y quin puede aplicar los principios de la AO con efectividad en la toma de decisiones.

La descripcin de apertura del Museo de Ciencia e In-dustria de Chicago sugiere que la manera en que se disean y administran los bienes y servicios as como los procesos que los crean y respaldan puede hacer la diferencia entre una experiencia encantadora o desagradable en el cliente. De eso se trata la AO! La administracin de operaciones es la nica funcin por la que los gerentes pueden afectar

Se requiere una variedad de departamentos que incluyen Seguridad, Mantenimiento de exhibiciones y Operaciones para visitantes para que un museo opere sin contratiempos.

La administracin de operaciones (AO) es la ciencia y arte de garantizar que los bienes y servicios se creen y proporcionen exitosamente a los clientes.

4 AO5 PARTE UNO

Qu hacen los gerentes de operaciones?

Algunas de las actividades clave que realizan los gerentes de operaciones incluyen las siguientes:

Pronsticos: predecir la demanda futura de materias primas, bienes terminados y servicios.

Administracin de la cadena de suministro: administrar el flujo de materiales, informacin, personas y dinero de los proveedores a los clientes.

Plan y diseo de las instalaciones: determinar la mejor configuracin de mquinas, almacenaje, oficinas y de-partamentos para proporcionar los ms altos niveles de eficiencia y satisfaccin del cliente.

Seleccin de tecnologa: usar tecnologa para mejorar la productividad y responder ms rpido a los clientes.

Administracin de la calidad: garantizar que los bienes, servicios y procesos cumplan con las expectativas y re-quisitos del cliente.

Compras: coordinar la adquisicin de materiales, sumi-nistros y servicios.

Administracin de recursos y capacidades: garantizar que la cantidad correcta de recursos (mano de obra, equipo, materiales e informacin) estn disponibles cuando sean necesarios.

Diseo de procesos: seleccionar el equipo, informacin y mtodos de trabajo correctos para producir bienes y servicios de alta calidad y de manera eficiente.

Diseo de labores: decidir la mejor manera de asignar personas a tareas y responsabilidades de trabajo.

Diseo del encuentro de servicio: determinar los me-jores tipos de interacciones entre proveedores de ser-vicios y clientes, y cmo recuperarse de malestares de servicio.

Calendarizacin: determinar cundo se deben asignar recursos como empleados y equipo a un trabajo.

Sustentabilidad: decidir la mejor manera de adminis-trar los riesgos asociados con productos y operaciones para preservar recursos para generaciones futuras.

Los conceptos y mtodos de la AO se pueden usar en cualquier trabajo, sin importar el rea

funcional de negocio o industria.

AO EN EL LUGAR DE TRABAJO

Muchas personas a quienes se considera gerentes de opera-ciones tienen ttulos como director de operaciones, gerente de hotel o restaurante, vicepresidente de manufactura, ge-rente de atencin al cliente, gerente de planta, gerente de servicio de campo o gerente de la cadena de suministro. Los conceptos y mtodos de la AO se pueden usar en cualquier trabajo, sin importar el rea funcional de negocio o indus-tria, para crear valor de mejor manera para los clientes inter-nos (dentro de la organizacin) y para clientes externos (fue-ra de la organizacin). Los principios de AO se usan en contabilidad, administracin de recursos humanos, trabajo legal, actividades financieras, marketing, administracin am-biental y cualquier tipo de actividad de servicio. Por lo tanto, todos deberan entender la AO y ser capaces de aplicar sus herramientas y conceptos. A continuacin se encuentran al-gunos ejemplos de cmo nuestros antiguos estudiantes (que no se titularon en AO!) usan la AO en sus trabajos.

Despus de graduarse de la universidad, Shelly Decker y su hermana se embarcaron en una aventura empresarial para manufacturar y vender jabones naturales y productos corporales. Shelly se haba titulado en contabilidad y siste-mas de informacin en la universidad, pero estaba involu-crada en el uso de habilidades de AO todos los das:

Diseo de procesos: cuando se iba a presentar un producto nuevo, se deba determinar la mejor manera de producirlo. Esto involucraba trazar los pasos deta-llados necesarios para hacer el producto.

Administracin de inventarios: el inventario se controlaba firmemente para mantener el costo bajo y evitar produccin innecesaria. El inventario se tomaba cada cuatro semanas y se ajustaba en el sistema de administracin de inventarios en consecuencia.

Calendarizacin: se crearon calendarios de produc-cin para garantizar que hubiera suficiente producto disponible para clientes tanto minoristas como mayoristas, tomando en cuenta factores como inven-tario actual y capacidad de produccin de jabn.

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asuntos de calidad y atencin al cliente relacionados con los productos de soft-ware de los que se encarga. Tambin est profundamente involucrado en acti-vidades de administracin de proyectos relacionadas con el proceso de desarro-llo que incluyen identificar tareas, asig-nar desarrolladores a esas tareas, estimar el tiempo y costo de proyectos comple-tos y estudiar la varianza entre el tiempo estimado y el real que tom completar el proyecto. Adems est involucrado en proyectos de mejora continua; por ejem-plo, busca reducir el tiempo de desarro-llo e incrementar la eficiencia del equipo de desarrollo. Tom se titul en tecnolo-gas de la informacin y administracin en la universidad.

Brooke Wilson es gerente de pro-cesos en JPMorgan Chase, en la divi-sin de tarjetas de crdito. Despus de varios aos trabajando como analista de operaciones, lo ascendieron a un puesto como supervisor de produccin de tarjetas plsticas. Entre sus acti-vidades relacionadas con AO se en-cuentran las siguientes:

Un nuevo contenedor para basura de energa solar en una avenida pblica de Florida no slo compacta la basura, sino que adems manda un e-mail para que la colecten cuando se llena. Un lado del contenedor es para recicla-je y el otro para la basura. Los contenedores para basura regulares se deben recoger varias veces a la semana. Cada contenedor para basura de energa solar de 130 kg cuesta ms de USD 3,800, pero reduce la huella de carbono general al disminuir los costos de transporte, adems de ofrecer los benefi-cios ambientales de reciclar. Compactar la basura tambin resulta en menos colectas. De igual forma, los contenedores cubiertos evitan que los animales busquen comida en la basura y se lastimen a s mismos y al ambiente. Las ciudades con problemas de liquidez como Filadelfia y Chicago han comprado cientos de estos contenedores para basura inteligentes.

Esta manera inteligente y nueva de recolectar la basura y reciclar tiene un impacto importante en la operacin de este servicio gubernamental (vase el recuadro Qu hacen los gerentes de operaciones?). Primero, hay una menor necesidad de pronosticar cundo se llenan los contenedores y mejor calidad porque los contenedores no se rebasan y contaminan el en-torno. Adems, se requieren menos camiones (recursos) para todo el siste-

ma de recoleccin de basura, las labores y procesos se simplifican y se vuelven ms eficientes, la calendarizacin de los camiones (llamada rutas de vehculos) es ms eficiente y reduce el total de kilmetros recorridos y, adems, el siste-ma de recoleccin de basura es ms sustentable al preservar recursos para las generaciones futuras.

Fuente: Jupiters new solar-powered trash bins already having effect across Florida, The Palm Beach Post News, octubre 24, 2011, http://www.palmbeachpost.com/news/jupiters-new-solar-powered-trash-bins-already-having-1929714.html.

Contenedores para basura inteligentes y operaciones

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Administracin de la calidad: cada producto fue inspeccionado y deba cumplir con los ms altos estndares de calidad. Si un producto no cumpla con el estndar (por ejemplo, color equivocado, empaque o etiquetado inapropiado, peso, tamao o forma inadecuados), entonces se retiraba del inventario para determinar dnde haba fallado el proceso e iniciar acciones correctivas.

Sin una comprensin de la AO, la compaa jams hu-biera podido despegar!

Tom James es un desarrollador senior para una pequea compaa que crea software de automatizacin de propues-tas de venta. Tom usa las habilidades de AO para tratar

Planeacin y presupuesto: representar al rea de produccin de tarjetas plsticas en todas las juntas, desarrollar presupuestos anuales y planes de dotacin de personal, adems de buscar tecnologas que podran afectar la produccin de tarjetas de crdito de plstico.

Administracin del inventario: supervisar la administracin del inventario para artculos como tarjetas plsticas en blanco,

inserciones como anuncios publicitarios, sobres, estampillas, reglas de tarjetas de crdito e inserciones de clusulas de declaraciones.

Calendarizacin y capacidad: calendarizacin diaria a anual de todos los recursos (equipo, personas, inventario) necesarios para emitir nuevas tarjetas de crdito y emitir de nuevo tarjetas por renovacin, sustitucin de tarjetas viejas o daadas, as como de las tarjetas robadas.

Calidad: embozar la tarjeta con informacin correcta del cliente y llevar rpidamente la tarjeta a manos del cliente.

Brooke se especializ en contabilidad en la universidad.

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6 AO5 PARTE UNO

United Performance Metals, antes conocido como Ferguson Metals, ubicado en Hamilton, Ohio, es un proveedor de acero inoxidable y aleaciones de alta temperatura para el mercado metalrgico. Las operaciones primarias de produccin de Ferguson incluyen rebanar rollos y cortar laminado de acero segn las especificaciones del cliente, con tiempos de entrega cortos desde el pedido hasta la entrega. Con slo 78 empleados ms de la mitad de los cuales estn en operaciones, el Director de Operaciones y Calidad est involucrado en una variedad de actividades diarias que recurren al conocimiento no slo de la AO y la ingeniera, sino tambin de finanzas, contabilidad, comportamiento organizacional y otros temas. Normalmente pasa ms de 50% de su tiempo trabajando con capataces, supervisores, personal de ventas y otros emplea-dos, discutiendo temas como si la compaa tiene la capacidad de satisfacer una peticin especfica de un cliente, as como asuntos cotidianos de produccin, calidad y envo. El resto de su tiempo lo pasa investigando asuntos de viabilidad tcnica e implicaciones de costo de equipo nuevo de capital o cambios a los procesos existentes, procurando reducir costos, bus-cando y facilitando mejoras de diseo en el piso de taller y motivando a la fuerza laboral. Por ejemplo, un proyecto implica trabajar con el grupo de tecnologas de la Informacin para reducir la cantidad de papelera requerida para procesar los pedidos. La capacidad para entender las necesidades del cliente, motivar a los empleados, trabajar con otros departamen-tos e integrar procesos y tecnologa son habilidades que todos los gerentes de operaciones necesitan.

United Performance Metals: la vida de un gerente de operaciones

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Acero en rollo esperando a ser procesado.

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Algunos de los productos terminados de Ferguson.

1-2 ENTENDER LOS BIENES Y SERVICIOS

Las compaas disean, producen y ofrecen una amplia va-riedad de bienes y servicios que los consumidores compran. Un bien es un producto fsico que se puede ver, tocar o posiblemente consumir. Ejemplos de bienes incluyen tel-fonos celulares, electrodomsticos, alimentos, flores, jabn,

1-3aviones, muebles, carbn, madera, computadoras persona-les, papel y mquinas industriales. Un bien durable es uno que no se desgasta rpidamente y normalmente dura al me-nos tres aos. Los vehculos, lavaplatos y muebles son algu-nos ejemplos. Un bien no durable es uno que ya no es til una vez que se usa, o dura menos de tres aos. Ejemplos son la pasta dental, el software, ropa y calzado, y alimentos. Las empresas que producen bienes se encuentran en indus-trias como manufactura, ganadera, silvicultura, minera, construccin y pesca.

Disear y administrar operaciones en una empresa que produce bienes es bastante diferente que en una

organizacin de servicio.


Un servicio es cualquier actividad primaria o comple-mentaria que no produce di-rectamente un producto fsi-co. Los servicios representan la parte no relacionada con bienes de una transaccin en-tre un comprador (cliente) y un vendedor (proveedor).1 Las empresas que ofrecen servicios se encuentran en in-dustrias como la banca, el hospedaje, la educacin, ser-vicios de salud y gobierno.

Los servicios que ofrecen podran ser un prstamo hi-potecario, un lugar cmodo y seguro para dormir, un grado universitario, un procedimiento mdico, o proteccin de polica y bomberos.

Disear y administrar operaciones en una empresa que produce bienes es bastante diferente que en una organiza-cin de servicio. Por lo tanto, es importante entender la na-turaleza de bienes y servicios, y particularmente las diferen-cias entre ellas.

Los bienes y servicios comparten muchas similitudes. Estn motivadas por los clientes y ofrecen valor y satisfac-cin a los clientes que los compran y usan. Pueden ser estan-darizados para el mercado masivo o personalizados segn necesidades individuales. Son creados y ofrecidos a los clien-tes por algn tipo de proceso que involucra personas y tec-nologa. Los servicios que no involucran interaccin signifi-cativa con clientes (por ejemplo, procesamiento de tarjetas de crdito) se pueden administrar de manera muy parecida a los bienes en una fbrica, usando principios probados de la AO que se han refinado con el paso de los aos. Sin embar-go, existen algunas diferencias muy significativas entre bie-nes y servicios que distinguen la administracin de las orga-nizaciones que ofrecen servicios de las que producen bienes y crean diferentes demandas en la funcin de operaciones.2

1. Los bienes son tangibles, mientras que los servi-cios son intangibles. Los bienes se consumen, pero los servicios se experimentan. Las industrias que pro-

ducen bienes dependen de mquinas y tecnologa dura para realizar un trabajo. Los bienes se pueden mover, al-macenar y reparar, y general-mente requieren habilidades fsicas y expertise durante la produccin. Los clientes con frecuencia pueden probarlos antes de comprarlos. Los ser-vicios, por el otro lado, hacen mayor uso de sistemas de in-formacin y otra tecnologa suave, requieren fuertes ha-

bilidades de comportamiento y con frecuencia son dif-ciles de describir y demostrar. Un ejecutivo senior de la Corporacin Hilton afirmaba Vendemos tiempo. No puedes poner un cuarto de hotel en el anaquel.3

2. Los clientes participan en muchos procesos, acti-vidades y transacciones de servicio. Muchos servi-cios requieren que el cliente est presente ya sea f-sicamente, en un telfono o en lnea para que comience el servicio. Adems, el cliente y proveedor de servicios con frecuencia coproducen un servicio, lo que significa que trabajan juntos para crear y simultnea-mente consumir el servicio, como sera el caso entre un cajero bancario y un cliente para completar una tran-saccin financiera.

Esta caracterstica tiene implicaciones interesan-tes para las operaciones. Por ejemplo, podra ser posi-ble descargar algo de trabajo en el cliente al motivar el autoservicio (supermercados, cafeteras, bibliotecas) y autolimpieza (restaurantes de comida rpida, zonas de campamentos, rentas de casas de verano). Mientras mayor sea la participacin del cliente, mayor ser la in-certidumbre que la empresa tiene con respecto al tiempo de servicio, capacidad, calendarizacin, calidad y costo de operacin.

Un encuentro de servicio es una interaccin entre el cliente y el proveedor de los servicios. Algunos ejem-plos de encuentro de servicios son hacer una reservacin

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Un bien es un producto fsico que se puede ver, tocar o posiblemente consumir.

Un bien durable es uno que no se desgasta rpidamente y normalmente dura al menos tres aos.

Un bien no durable es uno que ya no es til una vez que se usa, o dura menos de tres aos.

Un servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce directamente un producto fsico.

Un encuentro de servicio es una interaccin entre el cliente y el proveedor de los servicios.

8 AO5 PARTE UNO

de hotel, preguntar a un empleado de tienda de abarro-tes dnde encontrar pepinillos o hacer una compra en un sitio web. El encuentro de servicios consiste en uno o ms momentos de verdad: cualquier episodio, transac-cin o experiencia en el que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto del sistema de oferta, sin importar qu tan remoto sea, y por lo tanto tiene una oportunidad de formar una impresin.4 Un momento de verdad po-dra ser una amable bienvenida por parte de un emplea-do en el mostrador de entrada del hotel, el empleado de una tienda de abarrotes que parece impaciente por ayu-dar o tratar de navegar un sitio web confuso. Los clientes juzgan el valor de un servicio y forman percepciones por

medio de encuentros de servicio. As, los empleados que interactan directamente con los clientes como los auxiliares de cabina en un avin, los representantes de atencin al cliente y cajeros bancarios deben entender la importancia del encuentro de servicios. De igual ma-nera, quienes disean sitios web y mens de telfono que los clientes usan en un encuentro de servicios tam-bin deben entender cmo influyen en las percepciones del cliente.

3. La demanda de servicios es ms difcil de prede-cir que la demanda de bienes. Las tasas de llegada de clientes y los patrones de demanda para sistemas de oferta de servicios como bancos, aerolneas, supermer-cados, call centers y cortes judiciales son muy difciles de pronosticar. La demanda de servicios depende del tiempo, especialmente en el corto plazo (por hora o da). Esto pone muchas presiones en los gerentes de la empresa de servicios para planear adecuadamente los niveles y capacidad de la dotacin de personal.

4. Los servicios no pueden almacenarse como in-ventario fsico. En las empresas que producen bie-nes, el inventario se puede usar para separar la deman-da de los clientes del proceso de produccin o entre etapas del proceso de produccin y garantizar una dis-ponibilidad constante a pesar de las fluctuaciones en la demanda. Las empresas de servicios no tienen inventa-rio fsico para absorber dichas fluctuaciones. Para los sistemas de oferta de servicios, la disponibilidad de-pende de la capacidad del sistema. Por ejemplo, un hospital debe tener una provisin adecuada de camas con el fin de cumplir con una demanda de pacientes no anticipada, as como un conjunto flotante de enferme-ras para cuando las cosas se pongan muy agitadas. Una vez que se va un asiento de avin, un cuarto de hotel o una hora del da de un abogado, no hay manera de re-capturar los ingresos perdidos.

5. Las habilidades de administracin de servicios son fundamentales para un encuentro de servicio exitoso. Los empleados que interactan con clientes requieren habilidades de administracin de servicios como conocimiento y expertise tcnico (operaciones), ventas cruzadas de otros productos y servicios (marke-ting) y buenas habilidades de interaccin humana (re-cursos humanos). La administracin de servicios in-tegra funciones de marketing, recursos humanos y operaciones para planear, crear y proporcionar bienes y servicios, as como sus encuentros de servicios asocia-dos. Los principios de AO son tiles para disear en-cuentros de servicios y respaldar los objetivos de mar-keting.

6. Las instalaciones de servicio normalmente deben localizarse cerca del cliente. Cuando los clientes deben interactuar fsicamente con una instalacin de servicio por ejemplo, oficinas postales, hoteles y su-

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Los clientes juzgan el valor de un servicio

y forman percepciones por medio de encuentros de servicio.

Momentos de verdad: cualquier episodio, transaccin o experiencia en el que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto del sistema de oferta, sin importar qu tan remoto sea, y por lo tanto tiene una oportunidad de formar una impresin.

La administracin de servicios integra funciones de marketing, recursos humanos y operaciones para planear, crear y proporcionar bienes y servicios, as como sus encuentros de servicios asociados.


cursales bancarias, sta debe estar en una ubicacin conveniente para los clientes. Una fbrica, por otro lado, se puede localizar en el otro lado del globo, siem-pre y cuando los bienes se entreguen a los clientes de manera oportuna. En la era actual del internet y con tecnologas de servicio cambiantes, proximidad no necesita ser lo mismo que ubicacin: muchos servicios estn a slo unos cuantos clics de distancia.

7. Las patentes no protegen servicios. Una patente a un bien fsico o cdigo de software puede proporcionar

proteccin de la competencia. La naturaleza intangible de un servicio hace ms difcil evitar que un competi-dor copie un concepto de negocio, plano de instalacio-nes o diseo de encuentro de servicio. Por ejemplo, las cadenas de restaurantes copian rpidamente nuevos artculos en un men o conceptos de drive-through.

Estas diferencias entre bienes y servicios tienen impli-caciones importantes para todas las reas de una organiza-cin, y especialmente para las operaciones. stas se resumen en la Demostracin 1.1. Algunas son obvias, mientras que

Demostracin 1.1 Cmo afectan los bienes y servicios a las actividades de administracin de operaciones

Actividad de AO Bienes Servicios

Administracinde la cadena desuministro

Las empresas que producen bienes se enfocan principal-mente en el flujo fsico de bienes, con frecuencia en una red global, con la meta de maximizar la satisfaccin del cliente y la ganancia, y minimizar el tiempo de entrega, costos e impacto ambiental.

Las empresas que ofrecen servicios se enfocan principal-mente en el flujo de personas, informacin y servicios, con frecuencia en una red global, con la meta de maximizar la satisfaccin del cliente y la ganancia, y minimizar el tiempode entrega, costos e impacto ambiental.

Calendarizacin La calendarizacin gira en torno al movimiento y ubicacin de materiales, piezas y subensamblajes y cundo asignar recursos (es decir, empleados, equipo) para cumplir el trabajo de manera ms eficiente.

Las calendarizacin se enfoca en cundo asignar empleados y equipo (es decir, capacidad de servicio) para cumplir el trabajo de manera ms eficiente sin el beneficio del inventario fsico.

Diseo de trabajo/encuentro deservicio

Los empleados que producen bienes requieren slidas habilidades tcnicas y de produccin.

Los empleados de servicios requieren ms habilidades de comportamiento y administracin de servicios.

Diseode procesos

Puesto que los clientes no tienen participacin o involucrami-ento en los procesos que producen bienes, los procesos pueden ser ms mecnicos y controlables.

Los clientes usualmente participan ampliamente en la creacin y oferta de servicios (a veces llamado coproduccin), lo que exige ms flexibilidad y adaptacin a circunstancias especiales.

Inventario/capacidad

Las empresas que producen bienes usan el inventario fsico como materias primas y bienes terminados como fondo para las fluctuaciones de la demanda.

La capacidad de servicio como equipo o empleados es el sustituto para el inventario fsico.

Calidad Las empresas que producen bienes pueden definir estndares de calidad claros, fsicos y mensurables y capturar mediciones usando diversos dispositivos fsicos.

Las mediciones de calidad deben considerar la percepcin que tuvo el cliente de la calidad del servicio y con frecuencia se deben recopilar por medio de encuestas o contacto personal.

Tecnologa Las instalaciones que producen bienes usan varios tipos de automatizacin para producir, empacar y enviar bienes fsicos.

Las instalaciones de servicio tienden a depender ms en hardware y software basado en informacin.

Plano y diseode instalaciones

Las fbricas y bodegas se pueden disear para eficiencia porque pocos clientes si acaso alguno estn presentes.

Las instalaciones deben estar diseadas para una buena interaccin con el cliente y movimiento a travs de las instalaciones y sus procesos.

Ubicacin de lasinstalaciones

Las instalaciones que producen bienes pueden ubicarse cerca de las materias primas, proveedores, mano de obra o clientes/mercados.

Las instalaciones de servicio se deben ubicar cerca de los clientes/mercados por conveniencia y velocidad de servicio.

Pronstico Los pronsticos implican horizontes de tiempo ms extendidos. Las empresas que producen bienes pueden usar el inventario fsico como fondo para mitigar errores de pronstico. Los pronsticos se pueden agregar en marcos de tiempo ms extendidos (por ejemplo, meses o semanas).

Los horizontes de pronsticos generalmente son ms cortos, y los pronsticos son ms variables y dependen del tiempo. Los pronsticos con frecuencia se deben hacer de manera diaria o cada hora, o a veces incluso ms frecuentemente.

Una clasificacin similar de las actividades de AO en trminos de contacto alto/bajo con el cliente se propuso primero en el artculo clsico: R.B. Chase, Where does the cus-tomer fit in a service operation? Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1978, p. 139.

10 AO5 PARTE UNO

otras son ms sutiles. Al entenderlas, las orga-nizaciones pueden seleccionar mejor la com-binacin apropiada de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente y crear los sistemas operativos ms efectivos para pro-ducir y proporcionar esos bienes y servicios.

1-8 PAQUETE DE BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES

Muchos bienes y servicios se agrupan en paquetes de cierta manera para proporcionar valor a los clientes. Esto no slo mejora lo que los clientes reciben, sino que tambin puede diferenciar el producto de la competencia. Un paquete as con frecuencia se llama pa-quete de beneficios para el cliente. Un pa-quete de beneficios para el cliente (PBC) es un conjunto claramente definido de caractersticas tangi-bles (contenido de bienes) e intangibles (contenido de ser-vicios) que el cliente reconoce, paga, usa o experimenta. El PBC es una manera de conceptualizar y visualizar bienes y servicios para pensar ampliamente sobre cmo se agrupan y configuran juntos los bienes y servicios.

Un PBC consiste en un bien o servicio primario suma-do a bienes y/o servicios perifricos, y en ocasiones varian-tes. Un bien o servicio primario es la oferta central que atrae a los clientes y responde a sus necesidades bsicas. Por ejemplo, el servicio primario de una cuenta de cheques per-sonal es transacciones financieras convenientes. Los bienes o servicios perifricos son aqullos que no son esenciales al bien o servicio primario, pero lo mejoran. Una cuenta de cheques personal podra estar respaldada y mejorada por bienes perifricos como un estado de cuenta impreso men-sual, cheques y chequeras de diseador, una tarjeta de cr-dito especial y otros servicios perifricos como una lnea de asistencia de atencin al cliente y pagos en lnea. Es intere-sante apuntar que en la actualidad muchos fabricantes

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Demostracin 1.2Un ejemplo de PBC para comprar un vehculo

business-to-business, como productores de maquinaria a medida o metalrgicos, consideran que su oferta central es el servicio proporcionar asistencia de diseo personaliza-da y entregas a tiempo, con el bien real como perifrico. Finalmente, una variante es una caracterstica de PBC que se aleja del PBC estndar y normalmente es especfica a una ubicacin o empresa.

Un PBC se puede expresar fcilmente de manera gr-fica como se muestra en la Demostracin 1.2. Los atributos y caractersticas (descritos en los crculos) del PBC los elige la administracin para cumplir ciertos deseos y necesidades del cliente. Por ejemplo, financiamiento y arrendamiento que son servicios perifricos cumplen con los deseos y necesidades del cliente en torno a la seguridad financiera personal. De hecho, si dos vehculos tienen precios y niveles de calidad similares, entonces el programa de arrendamien-to puede ser la clave sobre qu vehculo compra el cliente. Las piezas de repuesto del vehculo, un bien perifrico, cumplen con los deseos y necesidades del cliente de servi-cio rpido y seguridad. Una variante puede ser un estanque de pesca donde los nios pueden pescar mientras los padres compran un vehculo.

Cuando se define un PBC no se deben confundir las caractersticas determinadas por la administracin con los deseos y necesidades de los clientes. Por ejemplo, si la ne-cesidad de un cliente es garantizar la seguridad de sus valo-res en un hotel, una caracterstica de PBC que la adminis-tracin podra seleccionar es una caja fuerte en la habitacin. Por lo tanto, uno no pondra seguridad de valores en un diagrama de PBC, sino caja fuerte en la habitacin. Un diagrama de PBC debe reflexionar sobre las caractersticas que selecciona la administracin para satisfacer ciertos de-seos y necesidades del cliente.

Un paquete de beneficios para el cliente (PBC) es un conjunto claramente definido de caractersticas tangibles (contenido de bienes) e intangibles (contenido de servicios) que el cliente reconoce, paga, usa o experimenta.

Un bien o servicio primario es la oferta central que atrae a los clientes y responde a sus necesidades bsicas.

Los bienes o servicios perifricos son aqullos que no son esenciales al bien o servicio primario, pero lo mejoran.

Una variante es una caracterstica de PBC que se aleja del PBC estndar y normalmente es especfica.


El tamao de los crculos en el marco del PBC puede significar la importancia relativa de cada bien y servicio. En algunos casos, el contenido de bienes y servicios en un mar-co de PBC ser aproximadamente igual. Por ejemplo, Mc-Donalds (alimentos y servicio rpido) e IBM (computadoras y soluciones al cliente) pueden argumentar que sus bienes y servicios primarios son de igual importancia, por lo que una representacin grfica puede mostrar dos crculos de igual tamao y sobrepuestos como centro del PBC.

Verizon, por ejemplo, compra un iPhone de Apple por ms de $600 y lo vende a los clientes por $200. Verizon sub-sidia cada telfono para vender y despus capturar clientes con sus contratos de servicio. Intenta compensar la prdida de corto plazo que resulta del bien fsico por las ganancias de largo plazo que surgen de los cargos por servicio. Los telfo-nos celulares son buenos ejemplos de cmo los bienes y ser-vicios se agrupan para lograr ganancias a largo plazo.6

Finalmente, podramos agrupar un conjunto de CBP. Un ejemplo seran unas vacaciones combinadas por tierra y crucero a Alaska, lo que podra consistir en un paquete de CBP como la agencia de viajes que reserva el paquete y ex-cursiones opcionales por tierra desde el barco, el operador del tour por tierra a cargo de hoteles, transporte y manejo de equipaje, y la lnea de cruceros que ofrece transporte areo, alimentos y entretenimiento. Los CBP agrupados supo - nen algunos asuntos interesantes sobre las estrategias de precio y la asociacin entre empresas. Por ejemplo, una empresa de hecho podra cobrar un precio premium por los CBP agrupados, a diferencia de si se compraran por separa-do, o las alianzas entre hoteles y aerolneas podran ofrecer paque tes de vacaciones con descuento que son ms baratos que si se reservaran por separado.

En la mayora de los casos, muchos bienes y servi-cios en los que normalmente pensamos tienen una mezcla de contenido de bienes y servicio. La Demostracin 1.3 ilustra un continuum de contenido de bienes y servicio con varios ejemplos. La pasta dental, por ejemplo, es alta en contenido de bienes, pero cuando usted la compra, tambin compra algunos servicios, como un call center telefnico para presentar preguntas y quejas. De manera similar, una bicicleta podra parecer un bien puro, pero con frecuencia incluye servicios tales como instrucciones de seguridad y mantenimiento. En el otro extremo en la Demostracin 1.3 se encuentran los servicios psiquitricos, que son mucho ms altos en contenido de servicios, pero pueden incluir bienes como una factura, libros y folletos mdicos que respaldan el servicio. Asistir a una sinfona, una obra de tea-tro o una pelcula esencialmente resulta un servicio puro, pero puede incluir folletos de programa y talones en los bo-letos que ofrecen descuentos en restaurantes locales como bienes perifricos.

Cada bien o servicio en el paquete de beneficios del cliente requiere un proceso para crearlo y distribuirlo entre los clientes.

Comprar ms que un carro

Las personas usualmente piensan que cuando compran un carro nuevo simplemente estn comprando el vehculo. Lejos de eso. La mayora de los automviles, por ejemplo, agrupan un bien, el automvil, con muchos servicios peri-fricos. Tales servicios pueden incluir el proceso de venta, arrendamiento personalizado, seguro, programas de ga-ranta, autos en prstamo cuando se necesita un servicio o reparacin mayor, lavado gratuito del auto en la agen-cia, oportunidades para asistir a una escuela de manejo del fabricante, boletines mensuales enviados por e-mail y ca lendarizacin en web de cambios de aceite y otros re-quisitos de servicio. Dicho empaquetado se describe por el marco del paquete de beneficios para el cliente.5

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12 AO5 PARTE UNO

citacin deben tener los empleados que lavan los autos e interactan con el cliente?

Los procesos clave en un negocio normalmente in-cluyen

1. procesos centrales, enfocados en producir o propor-cionar los bienes o servicios primarios de una organiza-cin que crean valor para los clientes, como llenar y enviar un pedido del cliente, ensamblar un lavavajillas o proporcionar una hipoteca;

2. procesos de apoyo, como comprar materiales y sumi-nistros usados en manufactura, administrar el inventa-rio, instalacin, beneficios de salud, adquisicin de tec-

1-9 PROCESOSCada bien o servicio en el paquete de beneficios para el cliente requiere un proceso para crearlo y ofrecerlo a los clientes. Un proceso es una secuencia de actividades que pretenden crear un cierto resultado, como un bien fsico, un servicio o informacin. Un definicin prctica, de acuer-do con AT&T, es que un proceso deja ver cmo el trabajo crea valor para los clientes.7 Los procesos son los medios por los que los bienes y servicios se producen y proporcio-nan. Por ejemplo, piense en un autolavado. Un proceso de autolavado puede consistir en los siguientes pasos: ingresar el auto, realizar el lavado, inspeccionar los resultados, noti-ficar al cliente que el auto est listo, entregar rpidamente el auto de vuelta al cliente y pagar la factura. Al disear di-cho proceso, los gerentes de operaciones deben considerar las metas del proceso, como velocidad de servicio, limpieza, no daar el vehculo y la calidad de todos los encuentros de servicios. Los gerentes de AO deben hacer preguntas como: se debe limpiar el auto tanto por dentro como por fuera?, cunto debe esperar un cliente?, qu tipos de qumicos se deben usar para limpiar el auto?, qu capa -

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Un proceso es una secuencia de actividades que pretenden crear un cierto resultado.

Demostracin 1.3Ejemplos de contenido de bienes y servicios


Biztainment(uh?)

Por qu alguien pagara, por ejemplo, por triturar uvas con los pies? Podra ser que el proceso de hacerlo es tan valioso para el cliente como el resultado mismo? El entretenimiento es el acto de proporcionar hospitalidad, escapismo, diversin, emocin y/o relajacin a las personas durante su trabajo diario y actividades personales. La adicin del entretenimiento al paquete de beneficios para el cliente de una organizacin ofrece oportunidades nicas para que las compaas incrementen la satisfaccin del cliente y sus ingresos. El biztainment es la prctica de aadir contenido de entretenimiento a un paquete de bienes y servicios a fin de obtener una ventaja competitiva. El viejo modelo de negocios de slo vender y darle servicio a un vehculo fsico se termin. Por ejemplo, una agencia automotriz de BMW en Fort Myers, Florida, abri una nueva oficina de 4,850 m2 que ofrece un green de golf, reas de trabajo privadas, un cine, acceso a internet inalmbrico, sillas de masaje, un simulador de golf y un caf, de manera que los clientes tengan mltiples opciones de entretenimiento durante sus visitas.

El biztainment se puede aplicar en entornos de manufactura y servicios. Considere los siguientes ejemplos: Manufactura: tours a fbricas viejas y nuevas, salas de exhibicin, capacitacin al cliente y cursos educativos, tours vir-

tuales, pelculas cortas sobre cmo se hacen las cosas, escuelas de manejo, lecciones de historia sobre el diseo y desa-rrollo de un bien fsico.

Minoristas: centros comerciales, simuladores, demonstraciones de producto, paredes de escalada, msica, juegos, concur-sos, decoraciones de temporada y personajes recorriendo el lugar, blogs, diseos de tienda interactivos, acuarios, cines.

Restaurantes: juguetes, concursos, juegos, personajes, zonas de juego, msica en vivo. Agricultura: recoleccin personal de alimentos, laberintos, haz tu propio vino, pisado de uvas, zoolgicos para acari-

ciar animales, tours por la granja. Hospedaje: spas para nios, clubes de salud, casinos, televisin por cable, juegos electrnicos, masaje, internet inalm-

brico, clases de artes y oficios, albercas, juegos familiares, vida salvaje, golf en miniatura. Telecomunicaciones: correo de imgenes, mensajes de texto y video, descargas de msica y TV, tonos de llamada diver-

tidos, telfonos de diseador, apps para iPhone.Algunas organizaciones que usan el entretenimiento como medio para mejorar la imagen de la empresa e incrementar las ven-

tas con las cuales usted podra estar familiarizado son Hard Rock Caf, Chuck E. Cheese y los restaurantes Benihana of Tokyo, los programas de TV por cable como How Its Made, la batalla pirata del casino/hotel Las Vegas Treasure Island, entre otros. Los da - tos muestran el valor del biztainment. Por ejemplo, Build-A-Bear Workshop presume un promedio de $USD 600 por pie cuadrado en ganancias anuales, el doble del promedio de los centros comerciales estadunidenses, y Holiday Inn encontr que los hoteles con holidomes tienen una tasa de ocupacin 20% ms alta y tarifas por habitacin que son, en promedio, $USD 28 ms altas.8

Pals Sudden Service: administracin de operaciones de la mejor calidad

Pals Sudden Service es una pequea cadena de restaurantes de servicio rpido en su mayora de drive-through ubicada en el noreste de Tennessee y el suroeste de Virginia. Pals compite contra cadenas nacionales mayores y tiene un mejor desempeo que todas ellas por enfocarse en requisitos importantes para el cliente, como velocidad, precisin, servicio amable, ingredientes y cantidades correctos, temperatura adecuada de los alimentos y seguridad. Pals usa una amplia investigacin de mercados para entender a cabalidad los requisitos del cliente: conveniencia, facilidad para entrar y salir en auto, mens fciles de leer, sis-tema de pedidos simple y conciso, servicio rpido, alimentos saludables y precio razonable. Para crear valor, Pals ha desarrollado una capacidad nica para integrar con efectividad la produccin y el servicio en sus operaciones. Pals aprendi a aplicar princi-pios de administracin de clase mundial y los mejores procesos de su tipo en un enfoque motivado por el cliente para la excelen-cia del negocio, lo que causa que otras compaas emulen sus sistemas. Cada proceso entra en el diagrama de flujo y se analiza en busca de oportunidades de error; despus se vuelve a prueba de errores si es posible. Los empleados de reciente ingreso en su mayora estudiantes de preparatoria en sus primeros trabajos reciben 120 horas de capacitacin en procedimientos de tra-

bajo precisos y estndares de proceso en entor-nos nicos autodidactas, de saln y en el trabajo, y reciben incentivos por medio de un programa de Atrapado Hacindolo Bien que proporciona reconocimiento por cumplir los estndares de calidad y expectativas de alto desempeo. En la medidas de desempeo como quejas, rentabi-lidad, rotacin de empleados, seguridad y pro-ductividad, Pals tiene una ventaja significativa sobre su competencia.C

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14 AO5 PARTE UNO

nologa, servicios de guardera en sitio e investigacin y desarrollo; y

3. procesos de administracin general, que incluyen contabilidad y sistemas de informacin, administracin de recursos humanos y marketing.

Es importante notar que casi cualquier actividad mayor dentro de una organizacin involucra un proceso que cruza las fronteras organizacionales tradicionales. Por ejemplo, un proceso para surtir un pedido puede involucrar que un vendedor haga el pedido, que un representante de marke-ting lo ingrese al sistema de cmputo de la compaa, una revisin de crdito por parte de finanzas, que el personal de distribucin y logstica recoja, empaque y enve, la factura-cin de finanzas y la instalacin por ingenieros de servicio de campo. Por lo tanto, un proceso no necesariamente resi-de dentro de un departamento o funcin de administracin tradicional.

Todas las organizaciones tienen redes de procesos que crean valor para los clientes (llamadas cadenas de valor, que se exploran en el captulo 2). Por ejemplo, Pals Sudden

Service (ver el recuadro ms arriba) comienza con materias primas y proveedores que proporcionan artculos como car-ne, lechuga, tomates, panes y empaques, adems de que usa procesos intermedios para la toma de pedidos, cocina y ar-mado final, y termina con la entrega del pedido y, con suer-te, clientes felices.

1-10 AO: UNA HISTORIA DE CAMBIO Y RETO

En el ltimo siglo, la administracin de operaciones ha sufri-do ms cambios que cualquier otra rea funcional de nego-cio y es el factor importante en la competitividad. sa es una de las razones por las que cada estudiante de negocios nece-sita un entendimiento bsico del campo. La Demostracin 1.4 es una cronologa de los temas mayores que han cambia-do el alcance y direccin de la administracin de operacio-nes durante la segunda mitad del siglo. Para comprender

1-6

Demostracin 1.4 Siete eras de la administracin de operaciones


mejor los retos que enfrentan los negocios modernos y el papel de la AO para vencerlos, delineemos brevemente la historia y evolucin de estos temas.

1-6a Un enfoque en la ecienciaLa AO contempornea tiene sus races en la Revolucin In-dustrial que ocurri durante finales del siglo XVIII y princi-pios del XIX en Inglaterra. Hasta ese momento, los bienes se producan en pequeos talleres por artesanos y sus aprendices sin la ayuda de los equipos mecnicos. Durante la Revolucin Industrial, sin embargo, muchas invenciones nuevas permitieron que los bienes se manufacturaran con mayor facilidad y velocidad. Las invenciones redujeron la necesidad de artesanos individuales y condujeron al desa-rrollo de las fbricas modernas.

A medida que creci el comercio internacional en la d-cada de los sesenta, el nfasis en la eficiencia de las operacio-nes y la reduccin de costo aument. Muchas compaas trasladaron sus fbricas a pases de bajos salarios. Los geren-tes se enamoraron de computadoras, robots y otras formas de tecnologa. A pesar de que la tecnologa avanzada contina revolucionando y mejorando la produccin, en las dcadas de 1960 y 1970 la tecnologa se vea principalmente como un mtodo para reducir costos, lo que distrajo a los gerentes de la meta fundamental de mejorar la calidad de los bienes y servicios y los procesos para crearlos. Los negocios estaduni-denses estaban por encarar un difcil despertar.

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Actualmente, alrededor del 90% de los trabajos en la economa de EUA se ubican en los procesos

de prestacin de servicios.

La direccin de operaciones es

el factor ms importante

en la competitividad.

1-6b La revolucin de la calidadMientras Japn se reconstrua de la devastacin de la Se-gunda Guerra Mundial, dos consultores estadunidenses, W. Edwards Deming y Joseph Juran, fueron ampliamente buscados por la industria japonesa. Deming y Juran les dije-ron a los ejecutivos japoneses que la mejora continua de la calidad abrira los mercados mundiales, liberara la capaci-dad y mejorara su economa. Los japoneses acogieron ese mensaje con entusiasmo, y pronto se embarcaron en un es-fuerzo masivo para capacitar a la fuerza laboral, usando he-rramientas estadsticas desarrolladas en Western Electric y otras innovadoras herramientas de administracin para identificar las causas de los problemas de calidad y resolver-los. Hicieron un progreso sostenido al reducir defectos y prestaron especial atencin a lo que los consumidores que-ran. Esos esfuerzos continuaron a un paso incansable hasta que, a mediados de la dcada de los setenta, el mundo des-cubri que los bienes japoneses tenan menos defectos, eran ms fiables y satisfacan mejor las necesidades del con-sumidor que los bienes americanos. Como resultado, las empresas japonesas capturaron una participacin significa-tiva en los mercados mundiales en muchas industrias dife-rentes como automviles y electrnica. A partir de enton-ces, la calidad se volvi una obsesin entre los principales gerentes de casi todas las compaas mayores, y su impacto se sigue viendo en la actualidad. En 1987, el gobierno esta-dunidense estableci el Premio Malcolm Baldridge para concentrar la atencin nacional en la calidad.

1-6c Personalizacin y diseoA medida que las metas de bajo costo y alta calidad de pro-ducto se volvieron algo dado, las compaas comenzaron a enfatizar los diseos innovadores y las caractersticas de producto para obtener una ventaja competitiva. La calidad significaba mucho ms que la simple reduccin de los de-fectos: significaba ofrecer a los consumidores productos nuevos e innovadores que no slo satisficieran sus expecta-tivas, sino que tambin los sorprendieran y complacieran. Los mtodos inflexibles de produccin en masa que produ-can altos volmenes de bienes y servicios estandarizados usando trabajadores sin experiencia o poca capacitacin y

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AO5 PARTE UNO

Medir el desempeo en operaciones

3

Despus de terminar este

captulo, vaya a la

PGINA 69 para HERRAMIENTAS

DE ESTUDIO

Estamos seguros de que la mayora de los lectores ha visitado un zoolgico en un momento u otro. Usted podra pensar que la administracin de operaciones es importante para operar un zoolgico, pero hay mucho ms involucrado que simplemente cuidar a los animales. El Zoolgico y Jardn Botnico de Cincinnati ha usado herramientas de medicin del desempeo para obtener una mayor claridad del comportamiento de los visitantes y ajustar las operaciones a sus preferencias a fin de incrementar la asistencia de visitantes y los ingresoss.1 Usando datos de sistemas de boletaje y punto de venta en todo el Zoolgico, con informacin de membresa y datos geogrficos obtenidos de los cdigos postales de todos los visitantes, la administracin del Zoolgico cre reportes y paneles de control que les ayudan a optimizar las decisiones de administracin de operaciones.

Por ejemplo, al integrar datos de pronstico del clima, el Zoolgico es capaz de comparar los pronsticos actuales con la asistencia histrica y datos de ventas, lo que conduce

a una mejor calendarizacin de la mano de obra y planeacin de inventario. Al abrir establecimientos de alimentos en horarios especficos del da cuando la demanda es ms alta (por ejemplo, mantener los kioscos de helados abiertos en la hora final antes del cierre), el Zoolgico ha sido capaz de incrementar significativamente las ventas. La iniciativa se autofinancia en un rango de tres meses y entrega, en promedio, beneficios de USD 738,212 por ao. Especficamente, el Zoolgico ha visto un incremento de 4.2% en la venta de boletos por enfocarse en visitantes potenciales que viven en cdigos postales especficos, y aument los ingresos por alimentos en 25% y

las venta de mercanca en 18% al optimizar la mezcla de productos y adaptar las prcticas de venta para ajustarse a los horarios pico de compra. Debido al xito del Zoolgico, otras organizaciones como el Zoolgico y Acuario Point Defiance en Washington, y History Colorado, un museo en Denver, han adoptado iniciativas similares.

QU OPINA?Qu medidas cree que una compaa debera usar para evaluar sus bienes o servicios? Proporcione algunos ejemplos.

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RESULTADOS DE APRENDIZAJEDespus de estudiar este captulo, usted podr:

3-1 Describir los tipos de medidas usadas para la toma de decisiones.

3-2 Explicar el uso del anlisis en AO y cmo se relacionan las medidas internas y externas.

3-3 Explicar cmo disear un buen sistema de medicin del desempeo.

3-4 Describir cuatro modelos de desempeo organizacional.

49CAPTULO 3: Medir el desempeo en operaciones

puede ser peligroso. En una compaa, los ingenieros fue-ron medidos segn qu tan rpidamente podan disear productos nuevos. Desafortunadamente, esos productos no eran lo que los clientes queran, y los ingresos y ganancias cayeron rpidamente.

1-1 TIPOS DE MEDIDAS DE DESEMPEO

Las medidas de desempeo organizacional se pueden clasi-ficar en varias categoras importantes:

Finanzas

Cliente y mercado

Calidad

Tiempo

3-1

La medicin es el acto de cuanticar el desempeo de las unida-des organizacionales, bienes y servicios, procesos, personas y otras actividades de negocio. La medicin ofrece una base objetiva para tomar decisiones. Al medir y analizar el comporta-miento del cliente y una variedad de otros datos, el Zoolgi-co de Cincinnati puede administrar mejor las decisiones operativas, lo que conduce a resultados ms exitosos.

Las buenas mediciones proporcionan un scorecard de desempeo, ayudan a identificar vacos de desempeo y a hacer visibles los logros para la fuerza laboral, el mercado de valores y otras partes interesadas. Por ejemplo, el rea de operaciones en tierra de American Airlines se encarga prin-cipalmente del servicio que reciben los pasajeros en los ae-ropuertos.2 El rea de operaciones en tierra mide cotidiana-mente varios factores que los clientes han mencionado que son importantes, como el tiempo de espera en el mostrador de boletos, el tiempo para abrir la puerta de cabina despus del aterrizaje, el tiempo de entrega de equipaje y la limpie-za de la cabina. La frase popular Dime cmo mides y te dir cmo te desempeas puede conducir a mejoras. Por ejemplo, los doctores en un hospital tendan a correr entre colonoscopas, en detrimento de los pacientes. Despus de que un administrador comenzara a medir la duracin de los procedimientos y asignara un rating de calidad, el compor-tamiento de los doctores cambi y la calidad mejor. Sin embargo, el tipo equivocado de medicin del desempeo

El Zoolgico y Jardn Botnico de Cincinnati usa la medicin del desempeo para optimizar las decisiones de administracin de operaciones.

La medicin es el acto de cuantificar el desempeo de las unidades organizacionales, bienes y servicios, procesos, personas y otras actividades de negocio.

50 AO5 PARTE UNO

Flexibilidad

Innovacin y aprendizaje

Productividad y eficiencia operativa

Sustentabilidad

Dentro de cada una de estas categoras se encuentran me-didas a nivel organizacional que son de inters principal-mente para los gerentes senior, as como medidas ms espe-cficas que usan los gerentes de operaciones. Algunas de ellas se resumen en la Demostracin 3.1.

3-1a Mediciones nancierasLas mediciones financieras, como costos e ingresos, con fre-cuencia toman la prioridad principal en organizaciones con fines de lucro. Por ejemplo, la industria bancaria monito - rea de cerca los costos asociados con transacciones de cuen-tas de cheques. La banca por internet se est promoviendo porque tiene una ventaja de costo distinta: los costos de transaccin estimados normalmente son de 1% de los costos

de transaccin en sucursales bancarias. Las mediciones fi-nancieras tradicionales que las compaas usan incluyen ingresos, retorno de inversin, ganancia operativa, margen de ganancia bruta, utilizacin de activos, crecimiento, in-gresos de nuevos bienes y servicios, ingresos por accin bur-stil y otras mediciones de liquidez. Las organizaciones sin fines de lucro como la Cruz Roja, las iglesias y las agen-cias gubernamentales se enfocan ms en minimizar cos-tos y maximizar el valor para sus mercados objetivo, clientes y sociedad. Monitorear el costo y la adherencia a presupues-tos son factores importantes para su xito operativo.

3-1b Medidas de clientes y mercadoProbablemente usted ha llenado encuestas de satisfaccin de cliente en un restaurante o despus de una compra por internet, o quiz haya presentado una queja. Gracias a la retroalimentacin de clientes y el mercado, una organiza-cin se entera qu tan satisfechos estn sus clientes y partes interesadas con sus bienes, servicios y desempeo. Otras

Demostracin 3.1El alcance de la medicin del desempeo de negocio y operaciones

Categora de medicin del desempeo

Mediciones del desempeo normales a nivel organizacional

Mediciones del desempeo normales a nivel operativo

Finanzas Ingresos y gananciasRetorno sobre activosIngresos por accin burstil

Costos de mano de obra y materialCosto de la calidadVarianza en el presupuesto

Cliente y mercado

Satisfaccin del clienteRetencin de clientesParticipacin de mercado

Reclamaciones y quejas de clientesTipo de falla/imprevisto de garantaPrecisin del pronstico de ventas

Calidad Ratings de clientes de bienes y serviciosRetiros de productos

Defectos/unidad o errores/oportunidadCortesa de los representantes de servicio

Tiempo VelocidadFiabilidad

Procesamiento del flujo o tiempo del cicloPorcentaje de veces que se cumple con fecha de

entrega prometida

Flexibilidad Flexibilidad del diseoFlexibilidad del volumen

Nmero de cambios de ingenieraTiempo de transicin en la lnea de ensamblaje

Innovacin y aprendizaje

Tasas de desarrollo de nuevos productosSatisfaccin de empleadosVolumen por empleado

Nmero de solicitudes de patentesNmero de sugerencias de mejora implementadasPorcentaje de trabajadores capacitados en control

estadstico de procesos

Productividad y eficiencia operativa

Productividad de la mano de obraUtilizacin de equipo

Rdito de manufacturaTiempo de surtido de pedidos

Sustentabilidad Cumplimiento ambiental y regulatorio

Litigio relacionado con productosAuditoras financieras

Tasa de descarga de residuos txicosViolaciones a la seguridad en el lugar de trabajoPorcentaje de empleados con capacitacin para el

manejo de emergencias

51CAPTULO 3: Medir el desempeo en operaciones

mediciones del desempeo enfocadas en el cliente incluyen la retencin de clientes, captacin y prdida de clientes y cuentas, quejas de clientes, reclamaciones de garanta, me-diciones de valor percibido, lealtad, recomendacin positiva y construccin de relaciones con el cliente.

Las medidas de satisfaccin del cliente revelan reas que necesitan mejora y muestran si los cambios realmente tuvieron un efecto. Un sistema de medicin de satisfac-cin del cliente le proporciona a una compaa los ratings del cliente de caractersticas especcas de bienes y servicios e indica la relacin entre dichos ratings y el probable comportamiento futuro de compra del cliente. El sistema rastrea tendencias y revela patrones de comportamiento del cliente a partir de los cua-les la compaa puede predecir las necesidades y deseos futuros de ste. Tambin rastrea y analiza quejas y otras me-diciones de insatisfaccin. En Federal Express, por ejem-plo, se les pide a los clientes que califiquen todo, desde la facturacin hasta el desempeo de los mensajeros, estado del paquete, capacidades de rastreo y ubicacin, manejo de quejas y la ayuda que brindan los empleados. Un restauran-te podra evaluar la apariencia de los alimentos, el sabor, temperatura y porciones, as como limpieza, actitud de ser-vicio del personal, atencin y percepcin de valor.

Los indicadores de desempeo del mercado podran incluir la participacin de mercado, medidas de

crecimiento del negocio, nuevos pro-ductos y mercados geogrficos a los que entr, adems de porcentaje de ventas de nuevos productos, segn sea el caso. Por ejemplo, en un mercado de mercancas en el que compite Car-gill Kitchen Solutions (con diversos productos de huevo para restaurantes y escuelas a partir de huevos crudos), sus inductores de desempeo incluyen la participacin de mercado estaduni-dense y el total de kilos de productos de huevo vendidos. En la altamente com-petitiva industria de los semiconducto-res, STMicroelectronics presta aten-cin no slo al crecimiento de ventas, sino tambin a las ventas diferenciadas de producto.

3-1c CalidadLa calidad mide el grado al que el resulta-do de un proceso cumple los requisitos del cliente. La calidad aplica tanto a bienes como a servicios. La calidad de los bienes se relaciona con el desempeo fsi-co y las caractersticas de un bien. La cali-dad de los bienes generalmente se mide usando instrumentos, tecnologa y procesos de recopilacin de datos.

Por ejemplo, las dimensiones y peso de un bien como un laptop, su capacidad de almacenaje, duracin de la batera y velocidad real son fciles de medir. La calidad del servi - cio cumple consistentemente o sobrepasa las expectativas del cliente (enfoque externo) y desempeo del sistema del servicio de entrega (enfoque interno) para todos los encuentros de servicios. Muchas compaas incluyendo Amazon.com, Federal Express y Nordstrom han trabajado duro para proporcio-nar calidad del servicio superior a sus clientes. Medir la ca-lidad del servicio es fundamental en tales organizaciones.

Hay un dicho en la ocina central de eBay: Si se mueve, mdelo.3 eBay es slo una de muchas compaas de internet que presta gran atencin a las mediciones. La mayora de las compaas de internet comnmente usan y rastrean de cerca mtricas web como cuntas personas visitan una pgina o se registran para hacerse usuarios, el tiempo que los visitantes pasan en el sitio y cunto tiempo le toma a las pginas para cargar. eBay monitorea estas cosas, analiza los datos y usa los resultados para tomar decisiones de negocios oportunas, por ejemplo, proporcionar incentivos a los clientes, como listados gratuitos, para estimular la demanda durante periodos lentos. Pero como apunt la CEO Meg Whitman: Tienes que ser cuidadoso porque puedes medir demasiado. Una nica medicin que eBay monitorea es la tasa de toma: la proporcin entre los ingresos y el valor de los bienes ven-didos en el sitio. Cmo podran usar esta mtrica para mejorar la atencin al cliente y la rentabilidad?

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Un sistema de medicin de satisfaccin del cliente le proporciona a una compaa los ratings del cliente de caractersticas especficas de bienes y servicios, e indica la relacin entre dichos ratings y el probable comportamiento futuro de compra del cliente.

La calidad mide el grado al que el resultado de un proceso cumple los requisitos del cliente.

La calidad de los bienes se relaciona con el desempeo fsico y las caractersticas de un bien.

La calidad del servicio cumple consistentemente o sobrepasa las expectativas del cliente (enfoque externo) y desempeo del sistema del servicio de entrega (enfoque interno) para todos los encuentros de servicios.

52 AO5 PARTE UNO

Las mediciones de calidad del servicio se basan princi-palmente en percepciones humanas del servicio recopiladas a partir de encuestas a clientes, grupos de discusin y entre-vistas. La investigacin ha mostrado que los clientes usan cinco dimensiones clave para evaluar la calidad del servicio:4

1. Tangibles: instalaciones fsicas, uniformes, equipo, ve-hculos y apariencia de los empleados (es decir, la evi-dencia fsica).

2. Fiabilidad: la habilidad para realizar el servicio prome-tido de manera confiable y precisa.

3. Receptividad: disposicin para ayudar a los clientes y proporcionar una recuperacin pronta ante los impre-vistos de servicio.

4. Confianza: conocimiento y cortesa de los proveedores de servicios y su habilidad para inspirar confianza y se-guridad en los clientes.

5. Empata: actitud de cuidado y atencin individualizada para los clientes.

Estas cinco dimensiones ayudan a formar la base para la medicin de la calidad en las organizaciones de servicio. Note que todas, salvo la primera, pertenecen a caractersti-cas de comportamiento en el nivel de encuentro de servicio,

que son ms difciles de medir que las caractersticas fsicas y tcnicas.

Cada encuentro de servicio ofrece una oportunidad para el error. Los errores en la creacin y entrega de servicios en ocasiones se llaman imprevistos de servicio o fallas de ser-vicio. Las mediciones de servicio se deben vincular estre-chamente con la satisfaccin del cliente para que puedan formar la base de esfuerzos de mejora. Por ejemplo, un ge-rente de restaurante podra llevar registro del nmero y tipo de rdenes incorrectas o medir el tiempo desde el pedido del cliente hasta la entrega.

3-1d TiempoEl tiempo se relaciona con dos tipos de mediciones del des-empeo: la velocidad de hacer algo (como el tiempo para procesar la solicitud de hipoteca de un cliente) y la variabili-dad del proceso. La velocidad puede conducir a una ventaja competitiva significativa. Progressive Insurance, por ejem-plo, presume que paga las solicitudes de indemnizacin de autos antes de que la competencia sepa que hubo un acci-dente.5 La velocidad usualmente se mide en tiempo reloj, mientras que la variabilidad usualmente se mide al cuantifi-car la varianza en torno al desempeo promedio u objetivos. Una medida til es el tiempo de procesamiento: el tiempo que toma realizar alguna tarea. Por ejemplo, para hacer una pizza, un trabajador necesita extender la masa, esparcir la salsa y aadir los ingredientes, lo que podra tomar tres mi-nutos. El tiempo de espera en cola es una frase sosticada para tiempo de espera: el tiempo que se pasa esperando.

Un aspecto importante de medir el tiempo es la va-rianza en torno al tiempo promedio, pues la variabilidad no anticipada con frecuencia es lo que conduce a una expe-riencia de cliente desagradable. La variabilidad usualmente se mide por estadstica como la desviacin estndar o des-viacin media absoluta. Por ejemplo, suponga que a una

compaa le toma diez das procesar una nueva solicitud de seguro de vida, 1 da; a otra le toma diez das, 5 das. Qu proceso de seguro de vida dar el mejor servicio a sus clientes? Con qu empresa preferi-ra hacer negocios?

3-1e FlexibilidadLa exibilidad es la habilidad de adap-t

AO Administración de operaciones 5a. Ed. Collier, David A. y James R. Evans. Cengage

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