APALANCAMIENTO

Apalancamiento

APALANCAMIENTONos Hemos preguntado acerca del apalancamiento en la empresa, que es, como opera etc., inclusive algunos lo conciben como algo nocivo para la economa de la empresa, el apalancamiento no es ni malo ni bueno es como una pistola, si esta en manos de un polica experto en su manejo posiblemente sea algo bueno, pues una herramienta de defensa en el cuidado del orden publico, pero en manos de un nio puede ser peligrosa, la realidad es que el apalancamiento es una estrategia financiera asociada con la forma de financiarse y de gastar, El apalancamiento lo dividimos en dos Apalancamiento Operativo y Apalancamiento financiero, el primero denominado primario por algunos y el Financiero como secundario, como en la fsica los dos ejercen "PALANCA" para lograr mas fcilmente lo que de otra manera consumira mayor esfuerzo, Qu es lo que conseguimos lograr mas fcilmente?. Utilidades mayores o potencializar nuestras utilidades, pero como todo en la vida, tiene sus pros y contras tambin te pueden generar mayores perdidas en caso de no llegar al nivel de Ingresos esperados.

Es el resultado del uso de activos o fondos de costo fijo para aumentar los rendimientos para los dueos de la empresa. En general, los incrementos de apalancamiento dan como resultado el incremento del rendimiento y del riesgo, mientras que las reducciones de apalancamiento dan como resultado la reduccin del rendimiento y del riesgo.

La cantidad de apalancamiento en la estructura de capital de la empresa, la combinacin de deuda a largo plazo y capital mantenida por la empresa puede afectar de manera significativa su valor al afectar el rendimiento y el riesgo. A diferencia de algunas causas de riesgo, la administracin tiene el control casi total sobre el riesgo introducido a travs del uso de apalancamiento. Debido a su efecto en el valor, el administrador financiero debe entender cmo medir y evaluar el apalancamiento, en particular cuando toma decisiones de estructura de capital.

TIPOS DE APALANCAMIENTO

Los tres tipos bsicos de apalancamiento se pueden definir mejor con referencia al estado de resultados de la empresa, como se muestra a continuacin

Ingresos por ventas

Apalancamiento -) costo de ventas

Operativo Utilidades brutas

-) gastos operativos

UAII

Apalancamiento

-) intereses

Total

Utilidad antes de impuestos

Apalancamiento -) impuestos

Financiero Utilidad despus de impuestos

-) Dividendos de acciones preferentes

Utilidades para accionistas comunes

1. Apalancamiento Operativo

Se refiere a la relacin entre los ingresos por ventas de la empresa y sus utilidades antes de intereses e impuestos.

2. Apalancamiento financiero

Se refiere a la relacin entre las utilidades antes de intereses e impuestos y las utilidades por accin ordinaria.

3. Apalancamiento total

Se refiere a la relacin entre los ingresos por ventas de la empresa y las utilidades por accin ordinaria.APALANCAMIENTO OPERATIVO (OPERATIVE LEVERAGE)

El apalancamiento operativo es la sustitucin de costos variables por costos fijos que trae como consecuencia que a mayores niveles de produccin, menor el costo por unidad, Veamos un ejemplo:

Suponga que usted produce zapatos, y utiliza mucha mano de obra para el proceso de fabricacin el cual sera un costo variable, a mayor produccin de zapatos mayor nmero de trabajadores necesitar inclusive podra escasearse la mano de obra que usted necesita, o sea que si usted produce ms, gasta ms mano de obra el costo sigue siempre al ingreso en la misma proporcin, sin embargo usted decide comprar una mquina para automatizar todo el proceso y reducir dramticamente la mano de obra que utilizaba, ahora tendr un costo variable muy bajo, pero tendr un costo fijo alto por el costo de la inversin de automatizar el proceso va depreciacin o desgaste de esa mquina, si usted produce 1 par de zapatos la depreciacin, el gasto fijo ser el mismo que si produce 1000 pares, esto quiere decir que el costo fijo no sigue a los ingresos sino que este se divide entre ms pares de zapatos a medida que se incrementa la produccin esto da como resultado, un costo unitario ms bajo.El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la produccin, reducir el desperdicio, mejorar la calidad. Cuando los resultados son ptimos y los objetivos fabriles y empresariales se logran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en consecuencia, la poltica de precios de la compaa debe reestructurarse con el fin de hacerla ms competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como apalancamiento operativo: Invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y maximizar los resultados operativos de la firmaEl apalancamiento operativo suele determinarse a partir de la divisin entre la tasa de crecimiento del beneficio y la tasa de crecimiento de las ventas.Adems se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir y vender, esas herramientas son la maquinaria, las personas y la tecnologa. La maquinaria y las personas estn relacionadas con las ventas, si hay esfuerzo de marketing y demanda entonces se contrata ms personal y se compra mayor tecnologa o maquinaria para producir y satisfacer las demandas del mercado. Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quiere decir, activos que no producen dinero.

Pero, qu herramienta mide el efecto o impacto que sufren las utilidades operacionales cuando las empresas incrementan sus ventas por las inversiones en nuevos activos fijos (tecnologa)?

Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciacin (costo fijo), la estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el nivel de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del Grado de Apalancamiento Operativo, GAO.

GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO

Mide el impacto de los costos fijos sobre la UAII (utilidad operacional) ante un aumento en las ventas ocasionado por inversiones en tecnologa. Con el siguiente ejemplo se podr dar mayor claridad al respecto:

Suponga que las ventas corresponden a la persona a la izquierda de un sube y baja y que las utilidades operacionales a las personas a la derecha del mismo. Un aumento en las ventas ocasionado por un aumento en los costos fijos permitir tener un mayor peso a la izquierda del sube y baja. Esto origina que la utilidad operacional se eleve a niveles significantes. Pero en caso de no tener las ventas un peso significativo, las utilidades operacionales sufrirn descensos bruscos que a la postre afectarn la utilidades netas. El grado de apalancamiento operativo (GAO) es entonces la herramienta que mide el efecto resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad operacional y se define como la variacin porcentual en la utilidad operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas.Algebraicamente el GAO puede expresarse como

El margen de contribucin (MC) es igual a la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales.

La utilidad operacional (UAII), es la diferencia entre el margen de contribucin y los costos fijos.

Otra frmula que tambin puede utilizarse es la de

% cambio UAII = variacin relativa (%) de las utilidades operacionales

% cambio ventas = variacin relativa (%) de las ventasLo expuesto hasta ahora se puede aplicar en el siguiente ejemplo:

Suponga que se tiene la siguiente informacin de pronsticos para el ao 2008:

Capacidad de produccin 15.000 unidades

Volumen de produccin y ventas 10.000 unidades

Precio de venta unidad $1.500

Costo variable unitario $900

Costo y gastos fijo de operacin $4.050.000

El estado de resultados sera el siguiente

Ventas (10.000 X $1.500)$15.000.000

- Costo variable (10.000 X $900 )$ 9.000.000

= Margen de contribucin $ 6.000.000

- Costos y gastos fijos de operacin$ 4.050.000

= Utilidad operacional UAII $ 1.950.000

Si utilizamos la frmula 1 nos damos cuenta que el GAO para esta proyeccin es de 3.077. Qu significa este nmero? Muy fcil: por cada punto de incremento en ventas (a partir de 10.000 unidades) la utilidad operacional se incrementar en 3.077 puntos.

Cmo comprobarlo?

AUMENTO EN LA PRODUCCIN Y VENTAS: 1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10.000 unidades. 2) Incrementen el nmero de unidades producidas y vendidas en un 25% (u otro porcentaje si usted lo prefiere. No modifique el precio de venta). 3) Recuerde que si incrementa el nmero de unidades vendidas el valor total de los costos variable sufrirn tambin incrementos en la misma proporcin. Los costos variables unitarios no deben sufrir variacin alguna 4) Los costos fijos no se incrementan pues los nuevos niveles de produccin no superan la capacidad instalada. 5) Determinen el resultado de la UAII.

DISMINUCIN EN LA PRODUCCIN Y VENTAS: 1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10.000 unidades. 2) Disminuyan el nmero de unidades producidas y vendidas en un 25% (o el mismo porcentaje elegido en el punto dos cuando increment ventas. No modifique el precio de venta por unidad). 3) Recuerde que si disminuyen el nmero de unidades vendidas el valor total de los costos variables sufrirn disminuciones en la misma proporcin. NO ALTERE EL PRECIO DE LOS COSTOS VARIABLES UNITARIOS. 4) Los costos fijos no se disminuyen (Por ejemplo: si la empresa tiene equipos estos se depreciarn, sense o no. Si la empresa para su produccin tiene bodegas arrendadas, se pagar arriendo utilcense o no. 5) Determinen el resultado de la UAII.

DISMINUCIN 25%PRONOSTICO INICIALAUMENTO 25%

Unidades7.50010.00012.500

Ventas $11.250.000$15.000.000 $18.750.000

- Costo variable 6.750.0009.000.000 11.250.000

= Margen de contribucin4.500.0006.000.0007.500.000

- Costos y gastos fijos de operacin4.050.0004.050.000 4.050.000

= Utilidad operacional UAII 450.0001.950.000 3.450.000

Importante: Deben tener muy en cuenta que los costos variables totales, como dependen de produccin y ventas, tienen la misma variacin que ventas (25% o el porcentaje por usted elegido). Los costos variables unitarios no deben sufrir cambio alguno.Utilicen ahora la formula 2.

NUMERADORDENOMINADORGAO

AUMENTO(3.450.000/1.950.000) - 1(18.750.000/15.000.000) - 13.077

DISMINUCIN1- (450.000 /1.950.000)1- (11.250.000 /15.000.000)3.077

Como se puede apreciar el GAO es igual a 3.077.

Otra forma de demostrar que el GAO es de 3.077=

(% de Incremento en ventas) X (GAO)25% x 3.077 = 76.92% de incremento en la utilidad operacional.

Demostracin: UAII * 1.7692 = 1.950.000 * (1+0.7692) = 3.450.000 (Incremento)

UAII * 0.23076 = 1.950.000 * (1- 0.7692) = 450.000 (Decremento)

Como se puede apreciar, en caso de incrementarse las ventas en un 25%, las UAII se incrementarn en un 76.92%, es decir, llegaran a $3.450.000. En caso de un descenso en las ventas en un 25%, las UAII se reduciran en un 76.92%, es decir, llegaran a un nivel de $450.000. Lo anterior nos lleva a concluir que el GAO se da en ambos sentidos (incrementos y decrementos) a partir de un mismo nivel de ventas. Tambin se concluye que de no existir costos fijos (algo casi imposible) el GAO ser igual a 1. Un alto grado de apalancamiento operativo no puede decir que la empresa est pasando por buenos momentos, es simplemente una visin de lo excelente que pueden ser las utilidades operacionales en caso de un comportamiento favorable en ventas o por el contrario, los perjuicios que traera a la UAII el hecho de tener unos altos costos fijos comparado con un bajo nivel de ventas.

APALANCAMIENTO FINANCIERO (FINANCIAL LEVERAGE) El apalancamiento financiero es cuando la empresa recurre a deuda preferentemente que a capital comn de accionistas para financiar su empresa. Contrario a lo que algunos creen el financiamiento proveniente de accionistas es ms caro en el largo plazo que el proveniente de deuda a largo plazo, esto debido a que las expectativas de rendimientos o dividendos de los accionistas por poner en "juego" su dinero o en riesgo es mayor que el que pone dinero en prstamo o deuda, ya que un accionista es el ltimo que cobra si de cobrar se trata, por lo que este capital es de riesgo, con esto no se quiere decir que el que preste dinero no tenga riesgo, pero en trminos generales menor al de un accionista, por lo tanto financiarse a largo plazo con deuda es ms barato que financiarse con capital comn de accionistas, por otro lado del inters que paga la empresa al Acreedor (quien otorgo el prstamo) deduce una parte de impuestos, lo que se traduce que el fisco (Gobierno) pague parte del inters. Esto trae como consecuencia que una empresa que tiene deuda tenga un impuesto sobre la renta ms bajo, en comparacin del que se financi va Capital comn ya que los dividendos no son deducibles, por ejemplo:

Si las empresas A y B tienen utilidades antes de impuestos e intereses de 1,000 y la A contrata deuda y la B capital, la empresa A tendr una deduccin de intereses que B no tendr, si los intereses de A son 300 pesos y el impuesto es del 35 % la empresa A pagar el impuesto sobre $700 (1000-300) o sea $245 (700 x 0.35), Mientras que la empresa B pagara $350 (1000 x 0.35), y esto trae consigo una mayor utilidad despus de impuestos B y una ms baja para A $455 y B $650 Entonces como es que sali beneficiado A?

El secreto est en que la empresa B para financiarse contrato ms capital de accionistas y para esto expidi un nmero mayor de acciones que se adicionaron a las ya existentes y si crece el nmero de acciones la utilidad generada se dividir entre ms nmero de acciones trayendo consigo una utilidad por accin ms baja, en cambio la empresa A aparentemente gener menos utilidades pero tiene las mismas acciones para repartir esas utilidades y por accin tendr un nmero mayor de utilidades.

En los dos casos anteriores de APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO, existe efecto contrario si no se llegan a los ingresos necesarios para rebasar su punto de equilibrio (donde no se pierde ni se gana) generando prdidas extraordinarias por el cargo fijo de gastos e intereses.

Los gastos financieros, producto del uso de la deuda, son gastos fijos. Es decir, en caso de existir deudas se tendrn que pagar intereses haya o no ventas. La capacidad financiera podra decirse que es la primera de las cinco capacidades que tiene toda empresa, las otras cuatro son inversin, produccin, comercializacin y generacin de utilidades. Las empresas se apalancan financieramente y utilizan los gastos fijos (intereses) con el fin de lograr un mximo incremento en las utilidades por accin cuando se produce un incremento en las utilidades operacionales (UAII). El buen uso de la capacidad de financiacin, originada en el uso de la deuda aplicada en activos productivos, deber traer como consecuencia un incremento en las utilidades operacionales y, por consiguiente, tambin un incremento en la utilidad por accin.Si se toma nuevamente el ejemplo del sube y baja utilizado en el Apalancamiento Operativo, la persona de la izquierda vendra a ser la UAII y la persona de la derecha seran las utilidades por accin. Cuando las utilidades operacionales tienen un buen peso, la utilidad por accin se eleva favoreciendo de esta manera a los intereses de los accionistas. Por el contrario, cuando las UAII no tienen el peso esperado, las utilidades por accin podran caer a niveles preocupantes.Al igual que en el GAO, tambin existen dos formas de encontrar el grado de apalancamiento financiero: La primera de ellas sera la de dividir la utilidad operacional entre la utilidad antes de impuestos. La segunda consiste en calcular, ante un posible cambio de la UAII, la variacin porcentual de la utilidad por accin dividida entre la variacin porcentual de las utilidades operacionales.

Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) = (Frmula 1)

GAF = (frmula 2)

Continuando con el mismo ejemplo visto en el GAO, analicemos ahora la formula 1 del GAF:

Estado de resultados proyectado:

Ventas $15.000.000

Costo variable 9.000.000

Margen de contribucin6.000.000

Costos y gastos fijos de operacin 4.050.000

Utilidad operacional UAII 1.950.000

Si suponemos que la empresa tiene un nivel de endeudamiento del 60% sobre la inversin, y que sta asciende a $10 millones de pesos, tendra un monto de deudas de $6 millones de pesos. El costo de la deuda (KD) o tasa de inters sobre prstamos la calculamos en el 24% anual y se estima una tasa de impuestos del 30%. El patrimonio de la empresa, $4 millones de pesos, est representado en 1.000 acciones. La estructura financiera del estado de resultados quedara as:

Utilidad operacional (UAII)$ 1.950.000

Gastos financieros intereses 1.440.000

Utilidad antes de impuestos 510.000

Impuestos 153.000

Utilidad neta 357.000

Utilidad por Accin - UPA 357

Aplicando la formula 1, se tendra un GAF de 3.8235 lo cual quiere decir que por cada punto porcentual de cambio en las UAII generar un cambio de 3.8235 puntos en la utilidad por accin. En otras palabras, si se incrementan o disminuyen las UAII en un 76.92%, producir una variacin porcentual de la utilidad por accin del 294.11%.

Inc. UAII x GAF -> 76.92% x 3.8235 = 294.11%

Comprobemos ahora a la conclusin que se lleg:

PRONOSTICOINCREMENTO 76.92DECREMENTO 76.92

Utilidad operacional1.950.0003.450.000450.000

Intereses1.440.0001.440.0001.440.000

Utilidad antes de i510.0002.010.000-990.000

Impuestos153.000603.000297.000

Utilidad neta357.0001.407.000-693.000

UPA3571.407-693

De incrementarse las UAII en un 76.92% la utilidad por accin se incrementar en un 294.11% y si las UAII disminuyeran en un 76.92% la utilidad por accin se reducir tambin en un 294.11%. En otras palabras y al igual que en el GAO, el apalancamiento financiero opera en ambos sentidos. De no existir deudas el grado de apalancamiento financiero sera igual a 1 por la ausencia de intereses.

Un GAF de 3.8235 significa el beneficio o peligro que puede traer consigo en caso de presentarse cambios importantes (favorables o desfavorables) a partir de un mismo nivel de UAII. Tenga en cuenta que el GAF tambin est relacionado con el nivel de endeudamiento de la empresa (compruebe si se toma un nivel de endeudamiento superior al 60% o un nivel de deudas inferior al 60%). En teora se supone que a mayor nivel de endeudamiento mayor GAF y por lo tanto mayor UPA debido a que se emitir, para este caso, mas deuda que acciones o capital propio. En otras palabras una compaa puede elegir su financiacin a travs de emisin de deudas con terceros o a travs de emisin de acciones. Sin embargo es importante resaltar que toda empresa tendr un nivel ideal de endeudamiento de acuerdo a su estructura operativa y financiera de la misma. Siempre existir un riesgo implcito y para el caso del endeudamiento existir un nivel de riesgo el cual se puede relacionar con el grado de apalancamiento financiero.

APALANCAMIENTO TOTAL Es el producto de los apalancamientos anteriores (operativo y financiero), dando como resultado potencializar las utilidades por accin a partir de aumentar los ingresos. As mismo la disminucin de utilidades o prdida por accin al bajar los ingresos.

El apalancamiento es una herramienta para administrar la empresa, la cual es un arma de dos filos ya que adiciona un riesgo adicional al del negocio, que de no ser manejado con conocimiento de causa y experiencia sobre una planeacin bien realizada, puede conducir a resultados nefastos. Sin embargo si se utiliza con inteligencia puede traer utilidades extraordinarias para los accionistas. Hay indicadores financieros fciles de calcular que pueden dar ndices de apalancamiento, para toma de decisiones, si se desea calcular estos indicadores es recomendable dividir sus gastos de operacin en fijos y variables, lo que le ayudar a calcular fcilmente estos indicadores.

USO DEL APALANCAMIENTO Y LA PREPARACIN DE PRONSTICOS PARA EL CONTROL

La preparacin de pronsticos y el control de la empresa son actividades continuas, funciones vitales para la supervivencia a largo plazo de cualquier empresa.

Es importante considerar los siguientes aspectos:

Si los resultados de la empresa son insatisfactorios, la administracin puede regresar a reformular sus planes y desarrollar metas ms razonables para el ao siguiente.

Tambin se puede considerar que los fondos requeridos para satisfacer el pronstico de ventas no se puedan obtener, en caso que esto suceda, obviamente ser mejor conocer esta situacin en forma anticipada y reducir el nivel de operaciones proyectado que quedarse repentinamente sin fondos en efectivo y obligar as al paro inmediato de las operaciones.

Si los fondos requeridos se pueden obtener, es deseable planear su adquisicin con gran anticipacin.

Finalmente, cualquier desviacin respecto a las proyecciones debe ser tratada para mejorar los pronsticos futuros y la predecibilidad de las operaciones de la empresa para asegurarse que las metas de la compaa se sigan de una manera apropiada.

Anlisis Financiero II