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AAAPPPRRREEENNNDDDEEERRR DDDEEE LLLOOOSSS MMMEEEJJJOOORRREEESSS

“Lo más importante de los Premios de la Calidad, es su capacidad para difundir las experiencias de los ganadores y mejorar con ello, el tejido económico y social de un

país” Servicio de Comunicaciones de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ)

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EDITORIAL

El programa “Aprender de los Mejores” de FUNDIBEQ, tiene por objeto difundir las experiencias de las Organizaciones Ganadoras de los Premios de Calidad y Excelencia en Iberoamérica. “Aprender de los Mejores”, junto al Premio Iberoamericano de la Calidad, son algunas de las actividades enmarcadas en IberQualitas – Iberoamérica Excelente, Proyecto adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, gestionado por FUNDIBEQ y coordinado por la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB). El programa “Aprender de los Mejores” se desarrolla a través de 3 canales: este Boletín, las Convenciones Iberoamericanas de Excelencia en la Gestión y la base de datos accesible a través de nuestra página web.

©FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 2009. Reservados todos los derechos. (c) Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ (autorizacion@fundibeq.org) la persona u organización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigación…)

En este Boletín, Club Excelencia en Gestión, (Madrid - España), Organización ganadora del Reconocimiento Plata del Premio Iberoamericano de la Calidad 2008, contribuye a la actividad “Aprender de los Mejores” mediante la publicación de su buena práctica “LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CLUB DE EXCELENCIA EN GESTIÓN”. Así mismo, se incluye en este Boletín una descripción de la herramienta “GESTIÓN DE COMPETENCIAS”, gracias a la colaboración del Instituto Andaluz de Tecnología – IAT. Por su parte, D. Juan LIQUETE, Secretario General de Club Excelencia en Gestión nos habla del papel que juega su organización en la modernización de las empresas españolas así como de sus principales fortalezas para llevar a cabo dicha misión con éxito. Agradecemos la colaboración de todos los que hacen posible la edición de este boletín. Tomás ORBEA Director General IberQualitas (Programa Iberoamericano por la Calidad) FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) Nota: Si desea usted recibir este Boletín, puede suscribirse gratuitamente a través de nuestra página web: www.fundibeq.org

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¿DE QUIÉN APRENDEMOS?

CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN (CEG) AVENIDA DE BURGOS, 19, 1 28036 – MADRID (ESPAÑA) Algunos Reconocimientos obtenidos por Club Excelencia en Gestión • 2008 – Reconocimiento Plata del Premio Iberoamericano de la Calidad. • 2007 – Concesión del Sello 500+ • 2004 – Concesión del Sello 400+ Datos de la Organización

El Club Excelencia en Gestión – CEG fue fundado en el año 1991 por veintiún grandes organizaciones, cuyos líderes comprendieron la necesidad de impulsar una organización que ayudara a las organizaciones españolas a ser más competitivas a través de la búsqueda de la Excelencia.

El propósito inicial del CEG fue la promoción de sistemas de gestión inspirados en los principios de la Excelencia. Para mantener su influencia en la sociedad, el CEG se ha ido adaptando a los cambios que ésta ha ido experimentando en España y Europa, cometido con el que ha contado con el apoyo de las principales empresas e instituciones líder en España. En la actualidad está compuesto por 280 organizaciones, tanto del sector público como del privado, y de todos los ámbitos de actividad económica y social. Del total de organizaciones, 86 son socios líderes y representan más del 30% del PIB español. Cabe destacar que un 40% de las empresas que cotizan en el IBEX35 son socias del Club. Desde su fundación, el Club se ha convertido en el principal referente en cuanto a Excelencia en Gestión para los primeros ejecutivos españoles. Su actividad se ha centrado en la formación tanto del Modelo EFQM de Excelencia como de las herramientas de gestión más avanzadas; la difusión de éstas a través de sus productos y servicios; organización de eventos; y, de modo relevante, la concesión del Sello de Excelencia Europea, en estos momentos el máximo reconocimiento en gestión empresarial en España y en Europa, con excepción del EFQM Excellence Award. Desde hace varios años, el Club no sólo está enfocado en el eje de la Excelencia, también presta foco en los ejes de la Innovación, Capital Humano Emprendedor y Transformación Responsable, para lo que ha creado diferentes marcos de referencia, módulos de formación y herramientas de diagnóstico específicos para cada uno de los tres ejes anteriormente mencionados. Por último, destacar que el Club es un centro de encuentro imprescindible para los primeros ejecutivos de las organizaciones españolas, de cuyas reuniones emanan las líneas directrices y estratégicas de la organización. www.clubexcelencia.org

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LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN EL CLUB DE EXCELENCIA EN GESTIÓN

UN POCO DE HISTORIA De la definición de liderazgo que establecimos en 2001 (Cualidad que permite alcanzar resultados extraordinarios a un grupo de individuos con conocimientos, habilidades y capacidades consideradas normales) y del Informe UNE 66173 sobre Gestión de Competencias, se deriva la idea de que los grupos que triunfan están formados por individuos satisfechos, competentes y motivados. Es decir:

que SABEN cómo - y están capacitados - para ayudar al grupo, que PUEDEN, están autorizados y tienen autonomía y que QUIEREN, están motivados y se sienten responsables.

Con esta base, y en coherencia con nuestros Valores, en 2005 establecimos por primera vez nuestro Marco General para la gestión de los RRHH en el que se conjugan las necesidades y expectativas de la organización y de los colaboradores. La elaboración de este Marco nos puso en evidencia que, históricamente, nuestra gestión de los RRHH se había centrado en los dos primeros factores:

o SABER: fomentando el desarrollo de los colaboradores promoviendo y animando su

participación en acciones formativas para subsanar determinadas carencias de conocimientos o habilidades.

o PODER: sistematizando las condiciones por las que se faculta a todos los colaboradores para tomar decisiones en su área de responsabilidad. Esta idea se sistematizó en 2002 con la implantación de la gestión por procesos y la creación de la figura de propietario de proceso / actividad.

Nos faltaba trabajar sobre el QUERER y en 2006 empezamos a profundizar sobre éste aspecto con el 1º Estudio Interno de Factores Motivacionales (importancia/prioridad y satisfacción), estudio que seguimos realizando cada dos años alternando con las Encuestas de Satisfacción y realizando acciones en función de sus resultados. Simultáneamente, aunque desde tiempo atrás ya realizábamos una incipiente gestión de competencias, en 2005 decidimos replantearnos éste aspecto buscando una sistemática más rigurosa y eficaz, en base a:

• Una Descripción de Puestos de Trabajo para cada colaborador.

• La identificación de Competencias/Habilidades Requeridas. En una reunión del equipo directivo:

1. se identifican/revisan las competencias básicas requeridas que son comunes a todos los

colaboradores para desempeñar adecuadamente sus funciones 2. se establece una Escala de Competencias y Habilidades en la que se definen para cada

una de las competencias cuatro niveles de requerimiento (0-Inexistente, 1-Básico, 2-Medio y 3-Alto).

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3. se fija el nivel requerido para los posibles roles (responsable, colaborador, suplente, etc.) que pueden darse en cada actividad (promedio de 6-7 actividades por colaborador).

4. se actualiza el apartado de Competencias Requeridas del documento CMI-Competencias Críticas, con los acuerdos adoptados. Posteriormente, esta información se integrará en el documento PER de cada colaborador reflejando exclusivamente las competencias requeridas de sus actividades y roles.

• La identificación de Competencias/Habilidades Existentes. En una segunda reunión del equipo directivo:

1. se cumplimenta el apartado de Competencias Existentes, identificando el grado en que

cada colaborador posee las diferentes competencias y habilidades consideradas como críticas o necesarias.

2. se identifica aquellos colaboradores que, al margen de las funciones y responsabilidades que tengan asignadas en cada momento, tengan un alto potencial de desarrollo profesional, y se establecen las directrices adecuadas para proporcionarles un desarrollo complementario. Estos acuerdos quedan reflejados e incluidos en el documento PER de cada colaborador.

• La identificación de Desfases Individuales

1. En la primera reunión del PER (Planificación, Evaluación y Revisión del desempeño), que

se realiza a principios de cada ejercicio para fijar los objetivos individuales de cada colaborador, cada Gerente – Coach analiza individualmente con cada uno de sus colaboradores los desfases entre las Competencias Existentes y las Competencias Requeridas. Los posibles desfases dan origen a una propuesta de planes de acción (personales o con la implicación del CEG), que incluyen las acciones de formación pertinentes (individuales y de equipo). Estos planes quedan reflejados en el PER de cada colaborador.

• La realización de las acciones formativas en base a 4 tipos de acciones

1. Acciones de interés colectivo, susceptibles de realizarse en sesiones de Aprendiendo

Juntos (p.e. Talleres de Creatividad).

2. Acciones de interés de un determinado número de colaboradores a los que se les subvenciona con tiempo y/o dinero la acción formativa (p.e. Inglés).

3. Acciones formativas para un determinado colaborador que, por su interés para la organización, se subvencionan al 100% en tiempo y dinero (p.e. seminario de gestión de cobros, cursos de informática, Modelo EFQM, etc.).

4. Acciones “On the job training”: actividades que se encargan a un colaborador, bajo la supervisión de un Tutor, para que aprenda y adquiera experiencia en su realización.

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En 2006, tras visitas de benchmarking a la Fundación Novia Salcedo y a Euskalit, tomamos conciencia de que las competencias y habilidades requeridas hoy pueden ser diferentes de las que necesitaremos mañana. Para anticiparnos a un posible desfase, adoptamos la sistemática de clasificar nuestras actividades en Claves (actuales) e Importantes (a medio/largo plazo). Para llevar a cabo esta clasificación utilizamos matrices donde plasmamos la correlación existente entre las citadas actividades ("Claves”-Correlación actual e "Importantes”-Correlación a futuro) y nuestros FCE´s, procesos y actividades. De esta forma podemos centrarnos en cubrir los gaps en las competencias y habilidades requeridas en la actualidad, sin renunciar a desarrollar y potenciar las que nos serán imprescindibles en el futuro.

EL PUNTO DE INFLEXIÓN A principios de 2007, en la revisión anual de nuestras actividades, observamos que el sistema que teníamos establecido para la Gestión de las Competencias presentaba dos evidentes oportunidades de mejora:

• Clarificar y ordenar coherentemente las interrelaciones de los conceptos que utilizábamos: Valores, Competencias, Misión, Actitudes, Aptitudes, etc.

• Simplificar la gestión dado que resultaba excesivamente pesada y compleja para una organización de nuestro tamaño (12 personas)

En consecuencia, optamos por abrir un proyecto de rediseño de dicho proceso. EL DESARROLLO DEL PROYECTO Como primera medida se realizaron actividades de benchmarking con diferentes organizaciones relevantes en ésta práctica, entre las que figuran: Ayuntamiento de Madrid, Caja Madrid, Iberdrola, Siemens, Solvay Ibérica y Ubisa. Las principales conclusiones del análisis de los resultados de estas actividades fueron:

• La necesidad de definir inequívocamente lo que entendemos en nuestra organización por “Competencia”

• La convicción de que ninguno de los sistemas de las organizaciones visitadas (todas ellas grandes organizaciones) era de aplicación directa a nuestra organización de 12 personas. Necesitábamos estudiar los sistemas de cada organización, extraer las buenas ideas de cada uno de ellos y, con estas ideas desarrollar una sistemática propia.

A continuación, definimos lo que para nosotros son las “Competencias” (fig. 1):

COMPETENCIA = comportamientos observables y recurrentes que, alineados con los VALORES y los FCE´s de la organización, favorecen el logro de sus

objetivos últimos (MISIÓN y VISIÓN)

(Fig. 1)

MISIÓN Y

VISIÓN

FCE´s

VALORES

COMPETENCIAS

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Con ésta idea, nos centramos en analizar en profundidad los “comportamientos” lo que nos llevó incorporar en el sistema dos nuevos conceptos - “Aptitudes” y “Actitudes”- y a ver nuestro Marco General para la gestión de los RRHH, desde otro ángulo (Fig. 2):

(Fig. 2)

En ésta visión se resalta aún más la forma en que el éxito de una organización está condicionado tanto por las personas que la integran y como por la propia organización, ya que las COMPETENCIAS (Comportamientos) dependen tanto de las APTITUDES y ACTITUDES de las PERSONAS, como del ENTORNO ORGANIZACIONAL

• Las PERSONAS tienen que SABER (tener los conocimientos necesarios y la posibilidad de desarrollar las capacidades y habilidades adquiridas) y QUERER (estar motivados para actuar como se espera de ellos).

• La ORGANIZACIÓN por su parte tiene que asegurar que el ENTORNO (cultura, prácticas y

clima laboral favorecen: 1) la adquisición y desarrollo de las APTITUDES identificadas, 2) la aparición de factores motivacionales que influyen positivamente en las ACTITUDES deseadas, 3) la posibilidad real (el PODER) de todos los colaboradores de poner en práctica los comportamientos (COMPETENCIAS) considerados idóneos para el logro de los objetivos organizacionales.

Interrelacionado todos los conceptos anteriores creamos la Hoja de Ruta de las Competencias. Ésta hoja se utiliza en la primera reunión PER (Planificación, Evaluación y Revisión del desempeño) donde, cada Gerente – Coach (persona que realmente es la que mejor percibe los comportamientos de sus colaboradores) evalúa con cada uno de ellos sus competencias e identifica las acciones de formación, de desarrollo o motivacionales más adecuadas a cada situación. En total, en la Hoja de Ruta, se interrelacionan 119 elementos:

• 7 FCE´s • 5 Valores • 18 Competencias • 9 Aptitudes • 14 Actitudes • 25 Conocimientos Técnicos • 31 Acciones Formativas • 10 Acciones de Desarrollo

lo que permite una visión conjunta de cuales son los puntos fuertes y débiles de cada colaborador, de la forma en que sus competencias impactan en los resultados de la organización y de cuales son las acciones de formación, desarrollo o motivación más adecuadas para mejorar su aportación a la misma.

ORGANIZACIÓN

ENTORNO

PODER

POSIBILIDAD

PERSONAS MOTIVACIÓN

APTITUDES

SABER QUERER

DESARROLLO CONOCIMIENTOS

ACTITUDES COMPETENCIAS

COMPORTAMIENTOS

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UN AÑO DESPUÉS Un año después de la puesta en marcha de este sistema, consideramos que fundamentalmente nos ha aportado:

• Un nuevo marco integrador de los diversos conceptos que manejamos (Valores, FCE´s, Competencias, Actitudes, Aptitudes, Conocimientos Técnicos y Acciones de Desarrollo), destacando a través de matrices sus interrelaciones y la orientado de todo ello en ultima instancia al logro de nuestra Misión y Visión.

• La Hoja de Ruta de Competencias que nos ayuda a responder, a nivel individual y colectivo, a preguntas tales como:

o ¿por qué hacer una determinada acción formativa? o ¿qué tipo de acciones (de formación, de desarrollo, de coaching o de motivación)

debemos realizar para potenciar un determinado valor en un colaborador concreto?

o Etc.

• La reestructuración de las prácticas de Coaching y del Proceso PER, para adaptarlas al nuevo sistema.

• Y, por último, aunque quizás la más importante, una mayor implicación y responsabilidad de las personas en sus planes de desarrollo, fruto sin duda de la claridad, coherencia y transparencia del sistema.

Autores:

D. Antonio AGRUÑA - Gerente de Medios del CEG desde el año 1999, cuenta con 40 años de experiencia laboral en Informática, Organización y Excelencia en la Gestión.

D. Alfredo MILLÁN - Responsable de Administración y RR.HH. desde el año 2001, es Licenciado en Psicología, Master en ORGANIZACIÓN y RR.HH. y Master MBA en Administración de Empresas.

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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS

La forma de gestionar las personas en las organizaciones, la situación laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del entorno han variado en los últimos años. La aceleración de los cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez más se reclamen nuevas herramientas de gestión de recursos humanos.

Los factores principales que han ido favoreciendo la evolución de las teorías de gestión de los recursos humanos hasta el enfoque actual son:

Los cambios que se han producido y que se siguen produciendo (globalización del mercado, desarrollo tecnológico y volumen de información disponible)

El aumento de las exigencias de calidad de servicio por parte de los clientes y usuarios.

El aumento de la competencia, que ha obligado a las organizaciones a adoptar innovaciones tecnológicas.

La necesidad de innovar para diferenciarse en el mercado y mantener ventajas competitivas.

El mayor dinamismo e intervención del factor humano en todo proceso productivo.

La validez de los objetivos económicos pero considerando los objetivos sociales.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan. Desarrollar la capacidad de adaptación de los RRHH a los cambios, debe considerarse de real importancia por las repercusiones que tienen sus comportamientos, conocimientos y destrezas/habilidades en el logro de los objetivos empresariales.

"la clave de una gestión acertada está en las personas que en ella participan"

Una herramienta indispensable para afrontar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e implicación de las personas (Capital Humano), ayudando a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la organización. Se trata de disponer de competencias adecuadas y en el momento deseado, para responder a los compromisos adquiridos por la organización.

Además de todo lo expuesto, desarrollar un modelo de gestión por competencias contribuye a:

Alineamiento de las personas con la cultura, valores y estrategia de la organización.

La multifuncionalidad y polivalencia de las personas.

Ofrecer una alternativa para dar respuesta a las inquietudes del personal, históricas en las empresas, en cuanto a planes de carrera, promoción y formación interna, incluso la evaluación del desempeño, fuentes de No satisfacción habitualmente.

Dar respuesta al aprovechamiento de todo el potencial en recursos humanos:

Posibilita asignar trabajos en función de las competencias que requieren.

Hace efectiva la movilidad de las personas en función de los trabajos a realizar y los recursos disponibles a nivel general de la organización y no por departamentos, áreas funcionales o puestos de trabajo.

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Motivación de las personas:

Evita que se den situaciones simultáneas de recursos humanos saturados o sobrecargados y recursos ociosos.

Cada persona puede participar en la identificación de sus niveles de competencia y conocerá en todo momento su plan de desarrollo de competencias en función de los trabajos a realizar a corto/medio plazo.

Facilita la definición de perfiles profesionales para la selección e integración cultural y productiva de las nuevas incorporaciones (contratos o periodos de prácticas).

Este modelo, al optimizar todo el potencial de los RRHH, permite alcanzar conjuntamente altos niveles de competitividad y ofrecer mayor grado de bienestar a los trabajadores. Ofrece una solución innovadora para una rápida adaptación y respuesta a los retos planteados por los cambios del entorno con la consiguiente sostenibilidad de las ventajas competitivas.

CONCEPTO COMPETENCIA

El término competencia posee múltiples definiciones, de todas ellas proponemos:

“Una competencia es la capacidad de realizar una acción concreta, al disponer simultáneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo (saber), las habilidades o destrezas requeridas para realizarla (saber hacer) y la actitud orientada a su realización y la obtención de un resultado eficiente (querer hacer y hacer eficientemente)”.

Competencia: combinación en diferentes dosis de Conocimientos (saber), Habilidades (saber hacer) y Actitudes (querer hacer) que se manifiestan en conductas que conllevan el éxito en el trabajo.

Habilidad: es la capacidad adquirida de ejecutar tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.

Conocimiento: es la información que se adquiere de forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar acciones o tareas.

Actitud: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de tareas o acciones, que se generan por las motivaciones, conocimientos y experiencias previas de la persona.

Las competencias tienen los siguientes rasgos:

Son inherentes a la persona, no a la actividad

Son demostrables, medibles y desarrollables

Prevén una relación entre las características de las personas y la consecución de resultados.

Vigentes y adecuadas a la organización.

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Deben responder al futuro deseado de la organización (traducen misión, objetivos, valores, cultura).

Deben ser distintivas.

Debe satisfacer una necesidad funcional, tiene que ser demandada.

La Gestión de las personas parte necesariamente de la ESTRATEGIA del negocio. Las competencias no solo se vinculan a ella, sino que se definen a partir de la misma.

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El Análisis Estratégico de una empresa debe ser el punto de partida a la hora de implantar un sistema de Gestión por Competencias.

El modelo debe permitir que cada empresa pueda configurar su catálogo de competencias de forma sencilla y adaptada a sus particularidades, condicionantes y actividades productivas que realiza. Al menos, este catálogo debe poseer competencias genéricas (a poseer todas las personas, están asociadas a la cultura y valores corporativos) y específicas y técnicas (asociadas a los procesos/actividades tienen lugar en cada empresa).

Es necesario conocer de antemano qué beneficios va a aportar a la organización. Hay que determinar hasta qué punto el modelo permite incrementar la flexibilidad de la organización para adaptarse a los cambios, si realmente facilita la gestión integrada de los recursos humanos y un lenguaje común. También es necesario que no se pierda de vista si converge la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de negocio y si los directivos se involucran en la gestión de recursos humanos.

METODOLOGÍA

La Metodología para la implantación del modelo de Gestión por Competencias, con enfoque a procesos, de los Recursos Humanos, requiere el desarrollo de las siguientes actividades:

Catálogo de Competencias

Planes de Desarrollo

DESFASE

Catálogo de CompetenciasCatálogo de Competencias

Planes de DesarrolloPlanes de Desarrollo

DESFASE

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Confeccionar el catálogo de competencias genéricas en base a la Misión, Visión, Política de la empresa, valores corporativos, cultura y planificación estratégica y el de competencias específicas y técnicas en función de las necesidades de los profesionales de la organización para operar en los procesos de la misma.

Definir las competencias de referencia (requeridas) en base a los procesos y a los niveles funcionales que operan en ellos.

Identificar las competencias existentes en los profesionales de la organización (evaluación de competencias)

Analizar los gaps (desfases) entre las competencias requeridas y las existentes, tanto a nivel individual como a nivel global de la organización.

Diseñar planes de acción (estrategias y planes personales de desarrollo) que persigan reducir dichos gaps de competencia.

La descripción de la Herramienta “GESTIÓN DE COMPETENCIAS” ha sido incluida gracias a la aportación del Instituto Andaluz de Tecnología – IAT, Organización Regional Asociada a FUNDIBEQ.

El IAT es un Centro Tecnológico de “Ingeniería y Gestión del Conocimiento” constituido como fundación privada, de interés público, que actúa, con criterios estrictamente profesionales, proporcionando Servicios Intensivos en Conocimiento y generando su propia tecnología.

Lo anteriormente expuesto forma parte del trabajo realizado desde el Departamento de Formación y Desarrollo del IAT en la línea de Investigación: “Desarrollo de las personas como elemento clave para la mejora de los resultados en una gestión basada en procesos: el desarrollo de las competencias de las personas, la gestión del conocimiento generado en la operación de los procesos y la incidencia de la satisfacción de las personas en la mejora de los procesos”, con el fin último de aumentar el capital humano de las organizaciones.

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Las Buenas Prácticas son supervisadas por un Consejo Asesor, compuesto por representantes de varios países de Iberoamérica y por FUNDIBEQ.

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CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN Organización Ganadora del Reconocimiento Plata del

Premio Iberoamericano de la Calidad 2008

FUNDIBEQ: ¿Qué papel juega el Club Excelencia en la modernización de las empresas españolas? Sr. LIQUETE: El Club Excelencia en Gestión pretende cubrir un espacio en el que empresas y organizaciones que, compartiendo el objetivo de permanecer competitivas globalmente, optimizando sus sistemas de gestión de manera permanente, no deseen hacerlo solas. Ni somos una escuela de negocio ni tampoco una consultora porque las hay muchas y muy buenas. Somos, eso sí, una plataforma de intercambio de experiencias donde directivos de una gran variedad de empresas y sectores, aprenden unos de otros compartiendo su propio conocimiento. En un momento dado, todos nuestros miembros pueden ser donantes y receptores. Por otra parte, dada nuestra gran diversidad, necesitamos de un lenguaje común, empresarialmente hablando, que permita ese cruce de conocimiento y para ello el Club se dota de modelos, o referentes de gestión, con sus correspondientes herramientas de autodiagnóstico, en los distintos ejes estratégicos en los que existe amplio consenso para otorgarles nuestra prioridad. En estos momentos esos ejes son: innovación, capital humano emprendedor, excelencia y transformación responsable. Esos modelos contribuyen a orientar los pasos a la hora de llevar a la práctica dichos conceptos de gestión, realizar diagnósticos que identifiquen las áreas propias de fortaleza y debilidad y permitir así aflorar prácticas, o métodos, que puedan ser utilizadas internamente, en primer lugar, y por añadidura externamente, dentro de nuestras actividades de intercambio de experiencias. En resumen, de esta forma las empresas y organizaciones residentes en España, y por extensión todas aquellas residentes en países iberoamericanos, pueden encontrar en el Club un referente, una especie de faro que guíe sus pasos cuando les llegue el momento de reforzar sus respectivos sistemas de gestión con métodos avanzados. FUNDIBEQ: ¿Cuáles son sus principales fortalezas para llevar a cabo dicha misión con éxito? Sr. LIQUETE: Nuestra auténtica fortaleza se sustenta en tres pilares: uno, que tenemos el privilegio de contar con el apoyo de un gran número de empresas y organizaciones magníficas, 300 socios actualmente, que aglutinan entre todos ellos una cifra cercana al 30% del PIB español y nos permiten acceder a un enorme conocimiento avanzado de gestión; dos, disponemos de unos órganos de gobierno que representan a la flor y nata de nuestras empresas y organizaciones y nos ayudan a gobernar con acierto los destinos del Club Excelencia; tres, contamos con dos Presidentes de enorme prestigio y siete Vicepresidentes que representan a las cuatro principales sensibilidades o ejes de nuestra estrategia y que nos dedican tiempo, energía y gran experiencia en sus respectivos cometidos.

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FUNDIBEQ: ¿Qué motivos impulsaron al Club Excelencia a presentarse al Premio Iberoamericano de la Calidad? Sr. LIQUETE: Lo hemos dicho muchas veces: no queremos ser meros espectadores. Queremos liderar, desde el propio ejemplo, las iniciativas que lleven a integrar los principios universales de la excelencia en el tejido empresarial. Los Premios, en ese sentido, pensamos que juegan un papel muy relevante en dos direcciones: una hacia dentro y otra hacia fuera de la organización. Hacia dentro porque ayudan a generar estímulos, a favorecer el alineamiento con un objetivo compartido que lleva inexorablemente a la mejora permanente de todos los procesos. Hacia fuera porque contribuyen a divulgar y sensibilizar a la sociedad acerca de los principios de la excelencia. Y en nuestro caso, hemos querido buscar ambas cosas, además de una mayor visibilidad y reconocimiento internacionales que aporten más confianza entre nuestros grupos de interés actuales y potenciales. Algo esto último que en los tiempos que corren ha adquirido una importancia primordial en todo el mundo. FUNDIBEQ: ¿Qué ha significado el Reconocimiento Plata obtenido? Sr. LIQUETE: En parte ya he contestado anteriormente a esta pregunta. Hemos recibido felicitaciones de personas y organizaciones muy diferentes que nos han llenado de orgullo, orgullo de pertenecer a una organización que, desde su sencillez, despierta admiración por lo que hace y por cómo lo hace. Y yo sé que los colaboradores que somos parte de la estructura de la Secretaría General, valoramos mucho todo esto. No obstante, es bien sabido que deseamos seguir mejorando y escalando posiciones en Europa y por eso nuestra próxima estación es el asalto al Premio Europeo de la EFQM, algo que vale, en términos de excelencia en gestión, alrededor de 750 puntos, es decir un gran reto para cualquier organización. Por eso presentarnos al Premio Iberoamericano de la Calidad nos ha servido, adicionalmente, como un hito importante en el camino de ir adquiriendo experiencia en procesos internacionales de este calibre. Desde aquí deseo recomendar a todas las empresas y organizaciones con residencia en España, y en posesión de un Sello 500+ puntos EFQM, se planteen su presentación al Premio Iberoamericano como paso previo para acceder al Europeo, porque es una experiencia muy instructiva. Para nosotros, sin lugar a dudas, lo ha sido.

D. Juan LIQUETE, Secretario General de Club Excelencia en Gestión. Ingeniero Industrial y MBA. Más de 35 años de experiencia, nacional e internacional, en posiciones de Alta Dirección dentro de empresas como Honeywell Bull, Datasaab, Ericsson, Digital Equipment Corporation y ahora como Secretario General del Club Excelencia.

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COLABORADORES DE FUNDIBEQ EN ESPAÑA

www.aec.es www.centrosdeexcelencia.com www.clubexcelencia.org

www.euskalit.net www.iat.es www.madridexcelente.com

MIEMBROS DE FUNDIBEQ EN ESPAÑA

PATRONOS

www.adif.es www.aenor.es www.aeval.es www.appluscorp.com www.bbva.com

www.puertos.es www.gasnatural.com www.iberia.com www.iberdrola.es www.renfe.es

www.repsolypf.com www.gruposantander.es www.telefonica.es

ASOCIADOS

www.ajesplugues.es www.alium.com www.asenta.es www.alcobendas.org www.contazara.es www.eitb.com

www.eoi.es www.calidadydireccion.es www.euskalit.net www.qnavarra.com www.hospitalzumarraga.com

www.ineco.es www.cece.es www.juran.es www.larioja.org www.overcall.es www.sgs.es www.unav.es

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PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD

ORGANIZACIONES ESPAÑOLAS GANADORAS

Año 2000:

AYUNTAMIENTO DE ESPLUGUES DE LLOBREGAT (Categoría Organización Pública Grande)

Año 2002:

ASLE – AGRUPUACIÓN DE SOCIEDADES LABORALES DE EUSKADI (Categoría Organización Privada Pequeña)

Año 2004:

FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS, S. COOP (Categoría Organización Privada Grande)

Año 2007:

HOSPITAL DE ZUMÁRRAGA (Categoría Organización Pública Grande)

ORGANIZACIONES ESPAÑOLAS CON RECONOCIMIENTO PLATA

Año 2006:

RADIO TELEVISIÓN DEL PAÍS VASCO - EITB (Categoría Organización Pública Grande)

Año 2008:

CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN (Categoría Organización Privada Pequeña)

ORGANIZACIONES ESPAÑOLAS CON RECONOCIMIENTO BRONCE

Año 2005:

CONTADORES DE AGUA DE ZARAGOZA - CONTAZARA (Categoría Organización Privada Mediana)

ORGANIZACIONES ESPAÑOLAS CON MENCIÓN HONORÍFICA

Año 2008:

AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN (Categoría Organización Pública Mediana)

Año 2008:

COLEGIO LA SALLE - EL PILAR (Categoría Organización Privada Pequeña)

EVALUADORES ESPAÑOLES PREMIADOS

Año 2006: Dña. Carmen VALDES-HEVIA TEMPRANO D. Joaquín ALASTRUE FUNES

Año 2007: D. Federico ALONSO CANAL D. José Antonio SOUTO IBAÑEZ Dña. Luis Mª FEIJOO ÁLVARES

Año 2008: Dña. BEATRIZ LÓPEZ SANZ D. Juan Antonio LABORDA GUERRERO