UNIDAD 1

Conceptos y características de la administración

Tema 1 Administración y Organización    

Quizás no existe un área más importante de la actividad humana que la de administrar. Todas las funciones y

tareas que se realizan en una empresa deben estar orientadas hacia una misma meta y debe existir coordinación entre ellas. Un ejemplo de esta coordinación, es que las compras de materias primas deben estar de acuerdo con los planes de producción, éstos con los de ventas y así todo el movimiento financiero y de personal de la empresa.

Al proceso que hemos descrito lo denominaremos desde ahora como Administración y lo definiremos como: ¿un proceso permanente, ininterrumpido y sistemático, que tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas¿. Ello implica definir qué deben hacer, determinar cómo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. En este simple enunciado se esconden las funciones de la administración, según veremos luego.

La administración tiene propósitos determinados y es intangible. Procura obtener resultados específicos

expresados por lo común, en términos de objetivos. La administración no se ve, pero se siente; lo que se observa son los resultados. Su existencia se evidencia sólo por los resultados que produce.

La administración es tanto ciencia como arte. Existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administración ¿una ciencia¿, que la explica en términos de verdades generales. El arte es el conocimiento práctico, la aplicación de la teoría, la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observación y el estudio.

La administración, a diferencia de la física, es una ciencia inexacta que se basa en principios.

La administración es una actividad, su práctica se llama administrar y quien la realiza es un administrador. Los administradores son individuos que en una organización dirigen las actividades de otros. Ellos se desempeñan en un lugar que llamamos organización. Por tanto, antes que podamos identificar quiénes son administradores, es importante aclarar lo que queremos decir con el término organización.

Una organización es una colectividad con límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicación y sistemas de pertenencia coordinados; esta colectividad existe de manera relativamente continua en el medio y se dedica a actividades que están relacionadas, por lo general, con el alcanzar un conjunto de objetivos. Ejemplos de organizaciones: una empresa, un colegio, una universidad, un club deportivo, la Fundación DUOC, un hospital, un equipo de fútbol, etc. Todas éstas son organizaciones porque tienen tres características comunes:

Primera, cada una tiene un propósito distintivo. Por lo común, este propósito se expresa en términos de una meta o conjunto de metas.

Segunda, cada una está integrada por personas. Tercera, todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita la

conducta de sus miembros. Por ejemplo, esto incluye la creación de reglas y normas, la identificación de algunos miembros como "jefes", y el conferir autoridad sobre otros miembros, o establecer por escrito las descripciones de puestos para que los integrantes sepan qué deben hacer.

Por tanto, el término organización se refiere a una entidad que tiene un propósito distintivo, incluye gente o integrantes, y tiene una estructura definida.

Tema 2 Características y Funciones de los Administradores 

Para clarificar esta afirmación, podemos clasificar a los integrantes de la organización en dos categorías: operativos o administradores. Los operativos son personas que trabajan en forma directa en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros. El personal que ensambla defensas en una línea de ensamble de automóviles; el que le prepara su hamburguesa en MacDonald¿s, o el que tramita su solicitud de renovación de licencia de conductor en la municipalidad, son todos operativos. En contraste, los administradores, como lo señalamos en el tema 1, dirigen las actividades de otra gente. Esta clasificación la podemos apreciar en la siguiente figura.

Generalmente, se les clasifica como de primera línea, de mandos medios, o superiores. A los administradores de primera línea, por lo general se les llama supervisores. En una empresa constructora por ejemplo, al

 Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los que laboran en una organización son administradores

   

administrador de primera línea (o de nivel más bajo) se le puede llamar capataz. Los administradores de mandos medios pueden ostentar cargos como jefe de departamento o de oficina, de proyecto, de unidad, etc. En la cima, o cerca de ella, los administradores se denominan de nivel superior y por lo común ostentan cargos de gerente de división de área, gerente general, director, vicepresidente, presidente, director administrativo, director general, etc.

La eficiencia es una parte vital de la administración. Esta se refiere a la relación entre recursos y producto. Si se obtiene más producto con determinados recursos, hay aumento en la eficiencia. En forma análoga, si puede obtener la misma cantidad de productos con menores recursos, de nuevo aumenta la eficiencia. Puesto que los administradores tratan con recursos o insumos que son escasos ¿dinero, gente, equipo¿ se ocupan del empleo eficiente de estos recursos. Por tanto, la administración busca minimizar los costos de los recursos.

No basta ser eficiente. La administración también tiene que conseguir que se logren los objetivos; es decir, busca la eficacia. Por lo tanto, la eficiencia se relaciona con el uso racional de los recursos y la eficacia con el logro de metas u objetivos.

El proceso administrativo representa las funciones o actividades que desempeñan los administradores. Estas son: planeación, organización, dirección y control. Más adelante se profundizará en estas funciones.

La función de planeación define las metas u objetivos de la organización, establecer una estrategia global para alcanzarlas, y desarrollar una jerarquía comprensiva de planes para integrar y coordinar las actividades.

La función de organización consiste en diseñar la estructura de la organización, es decir, el organigrama, los cargos y la autoridad y responsabilidad asociadas a éstos.

La dirección implica dirigir y coordinar a las personas. Es decir, los administradores contratan personal, motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más efectivo, resuelven conflictos entre integrantes, utilizan algún estilo de liderazgo, etc.

La última función que desempeñan los administradores es el control. Después que se fijan las metas, se formulan los planes, se delinean los arreglos estructurales y se contrata, capacita y motiva a las personas, para cerciorarse de que las cosas van como deben ir, la administración debe verificar el desempeño de la organización. Se debe comparar el desempeño real con las metas previamente fijadas. Si hay algunas desviaciones significativas, es trabajo de la administración volver a encauzar en forma debida a la organización. Este proceso de verificación, comparación y corrección es lo que se realiza en la función de control.

En el siguiente esquema podemos resumir en forma gráfica los conceptos definidos.

El elemento definitorio más exacto del administrador es que toma decisiones, por sí mismo o por consenso -la responsabilidad es principalmente suya-, basándose en información objetiva, supuestos, análisis y una dosis de intuición. Resulta claro que el administrador es un recolector de información relevante para la toma de decisiones. Pero como siempre, esta información es incompleta, la decisión nunca está exenta de riesgo y esto hace del administrador mucho más que un procesador automático de información, debiendo incorporar sus conocimientos, habilidades y experiencias, al servicio de una decisión en que fundamentalmente, se combina información con capacidad y talento humano.

Por otro lado, el administrador no sólo requiere estar motivado, creer en sí mismo y en lo que hace, sino que básicamente, necesita saber transmitir esa motivación al grupo, lo que constituye la esencia de la dirección o conducción. Para lograr motivar a sus empleados, el administrador debe poseer una capacidad de liderazgo frente a ellos, es decir, lograr un seguimiento por parte de los subalternos.

Los administradores deben poseer cierta preparación y conocimientos técnicos, ya que constituyen una base para la toma de decisiones: la motivación, el liderazgo y otras habilidades no son suficientes.

Así también, el administrador debe saber sobre las tareas que se le han asignado y saber aplicar adecuadamente sus conocimientos.

La capacidad de innovación y adaptación a un medio externo cada vez más dinámico hace del poder de la adaptación una capacidad esencial de los administradores. Esto implica imbuirse de una mentalidad propensa al cambio y combatir su natural resistencia.

Otras características deseables para cualquier administrador, pueden encontrarse en rasgos de su personalidad y actitudes, tales como los siguientes:

Un administrador debe reunir tres condiciones o habilidades básicas: conceptual, humana y técnica, cuya importancia relativa varía en forma directa dependiendo del lugar que ocupe en el nivel jerárquico de la organización, tal como lo podemos apreciar en la siguiente figura.

Así, la capacidad técnica es relativamente más importante en los niveles bajos de la jerarquía, mientras que la capacidad conceptual lo es en los altos; la capacidad humana es esencial siempre.

Por lo tanto, se puede afirmar que a medida que se asciende en la jerarquía, el conocimiento especializado (condición técnica) pierde importancia, en cambio, la coordinación e integración de todos los recursos y

Ser objetivo y justo, auténtico, ponderado, recto, metódico y persistente. Tener vocación de comunicador y formador. Tener habilidad para delegar, influir y persuadir (motivar) y para desarrollar equipos

de trabajo, dinamizando la organización. Al hacerlo, debe transmitir confianza. Escuchar con empatía. Poseer cultura y conocimientos amplios. Buscar la unidad, la cohesión, la integración.

Ser autocrítico y saber reconocer los errores. Este es un poderoso factor de motivación que inspira confianza en los subordinados.

actividades de la empresa hacia un objetivo común (capacidad conceptual) sigue el recorrido inverso, es decir, se vuelve más importante según más alto sea el nivel jerárquico del administrador y su ámbito decisional. La capacidad conceptual se relaciona con la aptitud para abarcar a la empresa en su totalidad;

comprende todo el proceso intelectual y racional de análisis-síntesis, que permite reconocer cómo las funciones de la empresa interactúan entre sí y se proyectan al medio externo. Las capacidades de decisión, de adaptación y de suboptimización de objetivos secundarios, forman parte de esta condición conceptual.

La condición humana, por su parte, comprende la amplia gama de rasgos relacionados a la motivación de los individuos y grupo, en el sentido de integrar los esfuerzos de éstos hacia el objetivo.

La condición técnica se refiere al conocimiento y dominio de una rama específica relacionada con el giro de la empresa, que conforma un conjunto de tareas afines de alta especialización.

Tema 3 Empresa y Tipos de Empresa   

Los recursos naturales son escasos y eso hace que los productos, que de ellos se obtienen, también sean limitados. Esta escasez los convierte en artículos caros o económicos, al igual que los recursos mismos.  

En otras palabras, la escasez de productos hace que su fabricación proporcione una cierta renta o remuneración a quien se interese, sepa y pueda realizarla. Las personas que cumplen estos requisitos son los empresarios, si deciden dedicarse sistemáticamente a combinar y transformar recursos en productos. Como esta transformación la producción requiere ser localizada de acuerdo a un cierto orden o proceso y bajo determinadas condiciones, entonces surge la empresa como el establecimiento donde se localiza la obtención de los bienes y servicios.

El concepto de empresa puede ser interpretado como una unidad en la que trabajan personas y a través de procesos de transformación se fabrican o producen bienes o servicios. En la práctica, desde el punto de vista de la administración, el término tiene un alcance mayor. De hecho, existen diversas definiciones que son planteadas por distintos autores.

Algunos la definen como una entidad que combina el trabajo, esfuerzo o energía humana, con ciertos recursos (materiales, tecnológicos, financieros y administrativos) con el fin de producir algún bien o servicio.

En una definición más dinámica, se dice que es una unidad social que "importa" (compra) recursos humanos, materiales, tecnológicos, financieros y capacidad administrativa, transforma estos recursos y "exporta" (vende) el producto que resulta de esa transformación.

Existen distintos tipos de empresas, que las podemos clasificar por distintos criterios, como podemos apreciar en el siguiente cuadro:

     

 Finalmente, entenderemos por empresa a un organismo o institución cuyo objetivo esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.

 

   

A)

De acuerdo a su tamaño, son varios los aspectos que se tienen en cuenta para clasificar a las empresas, como por ejemplo, la magnitud del capital que posea, el volumen de producción o cantidad de servicios que prestan, la cantidad de clientes, el nivel tecnológico que alcanzan, etc. Sin embargo, la clasificación más comúnmente usada, es la que toma en consideración la cantidad de funcionarios que la empresa posee.

    Así según el tamaño, las empresas se clasifican en:

  A.1) Pequeñas

  A.2) Medianas

  A.3) Grandes

   

B)   De acuerdo al sector económico en que operan las podemos   clasificar en:

  B.1) Empresas del sector primario:

 

Son todas aquellas que se dedican a la transformación del recurso en su estado natural, en productos de consumo, sean estos materias primas que serán utilizadas en otros procesos de producción o bien, productos de consumo final. Ejemplo: la minería, la pesca, la agricultura.

B.2) Empresas del sector secundario:

 

Son todas aquellas que transforman materias primas en productos de consumo final o en productos que serán materias primas para otros procesos de producción.Ejemplo: empresas conserveras y de fabricación de muebles, en el primer caso, y empresas de fabricación de vidrios y de neumáticos en el segundo caso.

  B.3) Empresas del sector terciario:

 Aquí se incluyen todas aquellas empresas dedicadas al área de servicios. No hay producción de bienes físicos, tangibles. Ejemplo: Las empresas dedicadas a los servicios de transporte, salud, educación, etc.

  B.4) Empresas del sector cuaternario:

 Últimamente, se ha incorporado este sector para incluir a todas aquellas empresas dedicadas al área de comunicaciones e información. Ejemplo: Entel, Cía. de Teléfonos, etc.

   

C) De acuerdo al giro a que se dedican las empresas pueden ser:

  C.1) Industriales:

 Todas aquellas empresas que pertenecen al sector secundario definido anteriormente. Ejemplo: Fábrica de químicos, textil, etc.

  C.2) Servicios:

 No hay producción de bienes físicos. Ejemplo: servicios financieros, de transporte ( líneas aéreas, buses, etc.), servicios de educación ( universidades, institutos profesionales).

  C.3) Empresa de servicio:

  Prestan servicios más o menos relacionados con la actividad industrial. Ej: instalaciones eléctricas, mantención, limpieza.

  C.4) Empresa comercial:

Para una mejor comprensión de las sociedades, veamos un Cuadro resumen que nos muestra las características de cada una de ellas fundamentándose el análisis en cuatro criterios.

 

Sociedades Administración Responsabilidad Razón SocialCesión de derechos

Sociedad Colectiva Resp Ilimitada

- todos los  socios  - uno o varios   socios - un tercero   extraño

Ilimitada y Solidaria hasta bienes personales

Nombre de uno de los socios "y Cía"

Derechos no se ceden

Sociedad Anónima Directorio Limitada al monto del aporte

Nombre social + Soc.Anónima o S.A.

Títulos negociables

Sociedad Responsabilidad Limitada

Como Colectiva o anónima

Limitada al monto del aporte

Nombre de uno o varios socios u objeto social +"Cía Ltda."

Derechos no se ceden

Soc. en Comandita Sólo a cargo socios gestores

Gestores Ilimitada y solidaria

Comanditarias limitada al aporte

Solo nombre de Gestores

Gestores no pueden ceder Comandita Sí

Dentro de esta clasificación , existe a su vez, en cuanto a su Estructura Jurídica y Social, otras denominaciones en las que puede considerarse una Empresa, es así como tenemos:

Filial:Empresa o Sociedad que no tiene poder de decisión por poseerlo otra Empresa de la cual depende, denominada Matriz, que puede ejercer el control de manera directa e indirecta a través de Sociedades Intermedias, ya que tiene el 50% del capital de ésta.

Sucursal:Establecimiento que depende de una gran Empresa a la que representa en otro lugar geográfico, en la comercialización y distribución de sus productos.

Coligada:Una Empresa es Coligada con otra, cuando más de un 10% y menos de un 50% de sus acciones pertenecen a la otra Empresa.

Holding:Empresa (Sociedad Matriz), que ejerce el control de las actividades de otras, a través de la posesión de toda o una parte mayoritaria de sus acciones. La Compañía Holding no ejerce por sí la industria ni el comercio.

Finalmente, debemos destacar el rol de la empresa en el funcionamiento de los mercados, donde observamos que la actividad económica se concreta en la producción de una amplia gama de bienes y servicios cuyo destino último, es la satisfacción de las necesidades humanas, Los hombres, mediante su capacidad de trabajo, son los organizadores y ejecutores de la producción.

Las actividades productivas en una sociedad contemporánea se realizan a través de numerosas unidades productivas ( término económico), o Empresas, cada una de las cuales emplea trabajo, capital y recursos naturales tratando de obtener bienes y servicios. Mediante las Empresas se hace posible el fenómeno de la división social del trabajo.

La organización de los factores productivos (tierra, trabajo y capital) dentro de las Empresas, así como la dirección de sus actividades, recae sobre personas o grupos de carácter privado o público.

Es así como entre los roles de la Empresa podemos distinguir:

Unidad de producción básica. Contrata trabajo o mano de obra. Compra otros factores (tierra, capital) con el fin de producir y vender bienes y servicios. Genera utilidades o renta, lo que redunda en bienestar y mejoras en la calidad de vida de sus trabajadores y, por lo tanto, de la Economía en su totalidad.

A más Empresas con resultados exitosos más crecerá la economía del país.

Tema 4 Empresa y medio externo   

Como sabemos, la empresa es un sistema que interactúa y depende de su Medio General (social, económico, político, religioso) y de su Medio Específico (clientes, competencia, proveedores). El éxito del Sistema depende de las interacciones adecuadas y exitosas que establezca con cada uno de de sus medios o ambientes, por lo tanto, deberá conocer muy bien las oportunidades y amenazas que puedan existir. Para mayor claridad, comenzaremos por definir lo que es Medio o Ambiente.

Definiremos al ambiente como las fuerzas externas o instituciones que pueden potencialmente afectar el desempeño de las organizaciones.

Existen dos tipos de ambientes, el ambiente específico y el ambiente general.

Ambiente específico

El ambiente específico es directamente relevante para el logro de las metas de una organización. Está compuesto por la competencia, los clientes y proveedores.

Es una parte del ambiente que tiene que ver directamente con la realización de las metas de una Empresa. Está compuesto por los componentes críticos que pueden influir positiva o negativamente en la eficiencia y eficacia de una Organización. Es así, como el Ambiente Específico es único para cada Empresa y puede cambiar con las condiciones. Los elementos que lo componen son los siguientes:

Definiremos entonces los conceptos como:

Competencia: está compuesta por los productores u oferentes del mismo bien o servicio. Todas las organizaciones tienen competidores y todos los administradores deben estar informados sobre las estrategias que sigue la competencia.

Proveedores: proporcionan materias primas, equipos, mano de obra, maquinaria, dinero, etc. Toda empresa trata de asegurar un flujo continuo de insumos, al más bajo costo posible para asegurar su funcionamiento.

Clientes: son los demandantes o compradores de los bienes o servicios, es decir, son la razón de la existencia de las empresas, ya que éstas han sido creadas para satisfacer sus necesidades.

Ambiente general

Incluye todo lo externo a la Empresa, es decir, los factores económicos, las condiciones políticas, el ambiente socio-cultural, los factores tecnológicos y la normativa legal. Incluye las condiciones que pueden afectar a la Organización, pero cuyo efecto inmediato no es realmente claro.

Estas consideraciones se hacen críticas sobre todo cuando hablamos de Empresas que quieren establecerse en el exterior, donde transgredir algunos de estos factores puede causar, hasta el fin de la Empresa.

Definiremos a continuación cada uno de los factores:

1- Ambiente ético

Incluye los estándares éticos o de conducta personal generalmente aceptados en una sociedad. La ética se relaciona con los principios o reglas que definen el comportamiento bueno o malo, con el deber y la obligación moral.

En las empresas, los administradores compiten por información, recursos, influencias y por esto es tan importante establecer criterios que guíen el comportamiento de manera que éste no se aleje de los estándares éticos imperantes en la sociedad, ya que es fácil suponer que se pueden producir conductas poco éticas al tener que elegir los medios para alcanzar metas.

La revista Qué Pasa realizó una encuesta a 50 ejecutivos sobre corrupción privada y los mecanismos que ellos recomiendan se debieran aplicar en las empresas para prevenir comportamientos poco éticos son los siguientes:

Difundir la ética en el trabajo y en las universidades. Sanciones sumarias rápidas. Aplicar códigos de ética, es decir, declarar cuáles son los principios o reglas que guían el

comportamiento al interior de la organización. Difundir públicamente los casos detectados al interior de las empresas. Crear conciencia entre los ejecutivos y que las clases dirigentes mantengan un comportamiento

ejemplar. Aplicación de legislación, supervisión y control de los organismos competentes. Destacar el valor de la familia al interior de la empresa. Relacionado con la ética tenemos el concepto de responsabilidad social

La responsabilidad social significa que toda empresa debe considerar, las repercusiones o el impacto que tienen sus acciones o decisiones sobre la sociedad.

2- Ambiente tecnológico

Los cambios más rápidos se producen por lo general, en el ambiente tecnológico. Los avances en esta área se manifiestan en nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales, nuevos productos y servicios. Los avances traen beneficios y problemas como por ejemplo: mayor productividad, más tiempo de ocio, mayor variedad de productos, estándares de vida más altos, contaminación, escasez de energía, etc.

3- Ambiente económico

Algunos de los factores económicos son: las tasas de interés, la inflación, ingreso disponible, políticas fiscales y tributarias, índice de cesantía, etc.

4-Ambiente social- cultural

Está compuesto de las actitudes, creencias, conflictos, deseos, expectativas, costumbres de una sociedad.

5-Ambiente legal

Consiste en toda la legislación vigente que pueda tener alguna influencia en la organización.

6-Ambiente político

El gobierno afecta a todas las organizaciones, con regulaciones o exenciones tributarias puede fomentar o limitar ciertos negocios.

Como conclusión, en cuanto a Medio o Ambiente, diremos que los factores de los que depende una Empresa y que tienen cierto peso en su desempeño pueden no ser importantes para otra Empresa, aún cuando puedan aparecer, a primera vista, que son el mismo tipo de negocios.

Cabe destacar además, que los elementos del ambiente o medio están cambiando rápidamente e imponen nuevas exigencias en las Organizaciones. Por lo tanto, se debe estar muy atento para poder reaccionar rápidamente y revertir la situación si es desfavorable o bien saber aprovecharla si es beneficiosa.

Sobre todo hoy, es vital este punto considerando que estamos viviendo en las Organizaciones una Globalización de los Mercados, donde el concepto de Aldea Global o lugar de comercialización internacional, es un concepto ya acuñado por todos los administradores.

UNIDAD 2Enfoques de la Administración

Tema 1 Enfoque Clásico    Los esfuerzos organizados que son responsables de la planeación, organización, dirección y control de actividades, han existido por miles de años. Las pirámides de Egipto y La Gran Muralla de China son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se utilizaron los servicios de más de 100 mil personas durante veinte años. ¿Quién le indicó a cada trabajador lo que se suponía debería hacer? ¿Quién se cercioró de que hubiera suficientes piedras en el sitio para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a preguntas como estas es la administración. Sin importar cómo se les llamara a los administradores en aquel tiempo, alguien tenía que planear qué era lo que tenía que hacerse, organizar a la gente y los materiales para realizarlo, dirigir y encabezar a los trabajadores e imponer algunos controles para cerciorarse de que todo se hiciera conforme se había planeado.

La Iglesia Católica también representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d. C. En ese tiempo, se definieron sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de 2000 años.

Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con nosotros durante miles de años, y que la administración se practica durante un periodo equivalente. Sin embargo, ha sido sólo durante los siglos más recientes, en particular durante el último, que a la administración se le somete a una investigación sistemática, ha adquirido un cuerpo común de conocimientos, y de hecho es una disciplina formal de estudio.

A comienzos de este siglo, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos y estudios sobre la administración, y ambos fueron los primeros en referirse a la administración como ciencia. Uno era americano Frederick Taylor y el otro era francés Henri Fayol.

Frederick Taylor

En el año 1911, Frederick Taylor (1856-1915) publicó su libro " Administración científica". Su principal preocupación fue aumentar la eficiencia en la producción, no sólo disminuyendo costos y utilizando más eficientemente los recursos sino que también pagando un salario más justo a los trabajadores, que estuviera directamente relacionado con su productividad. Para tal efecto incorporó el "pago a trato", es decir, el pago por pieza producida o terminada.

Creía que se tenían que utilizar métodos científicos y no la costumbre en los talleres de producción. Aplicó el

"Estudio de tiempos y Movimientos" para determinar cuál era mejor forma de realizar un trabajo. Su célebre frase resume su pensamiento: " siempre hay una mejor forma de hacer las cosas". Esto lo hizo considerando al hombre como una máquina, cuánta energía gasta, cuánta entrega.

     

 

Los principios de Taylor:

1. Sustituir las reglas prácticas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. Obtener armonía en lugar de discordia en la acción de grupo.

3. Lograr la cooperación entre los seres humanos, en lugar de un individualismo caótico.

4. Trabajar en busca de la producción máxima, en lugar de una producción restringida.5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su beneficio y  la mayor prosperidad de la compañía. 

 

     

Al igual que Taylor, Fayol (1841-1925), consideraba que el derroche de recursos, al no ser empleados eficientemente, era dañino, porque retrasaba a la sociedad. La diferencia entre ambos radicaba en que los postulados y principios de Fayol son aplicables a todos los niveles jerárquicos de la empresa y es por este motivo que es considerado por muchos autores, como el verdadero padre de la administración científica.

En 1916, publicó su libro "Administración Industrial y General". En él, clasifica las actividades de las empresas en seis categorías: técnicas, de seguridad, financieras, comerciales, contables y administrativas. Estas últimas integradas por las funciones administrativas de planeación, organización, dirección, coordinación y control. También señala que los trabajadores deben tener habilidades técnicas, y que a medida que se asciende en la escala jerárquica adquieren más importancia las administrativas siendo éstas últimas las más importantes en los ejecutivos de alto nivel.

       

  Los principios de Fayol:1. División del trabajo. Ésta es la especialización que los economistas consideran necesaria para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como técnico.

2. Autoridad y responsabilidad. En este caso Fayol determina que la autoridad y la responsabilidad se relacionan entre sí, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la autoridad como una combinación de factores oficiales, que se derivan de la posición del administrador, y de factores personales, que forman "un compuesto de inteligencia, experiencia, valor moral, servicio pasado, etcétera".

3. Disciplina. Al considerar la disciplina como el "respeto por acuerdos que se dirigen a obtener obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto", Fayol sostiene que la disciplina requiere de buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes sólo de un superior.

5. Unidad de dirección. Según este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un jefe y un plan. A diferencia del cuarto principio, éste se relaciona con la organización del "cuerpo corporativo" y no con el personal. (En ningún sentido Fayol quiso decir que todas las decisiones se deberían tomar en la cima).

6. Subordinación del interés individual al general. Esto se explica por sí mismo; cuando hay diferencias entre ambos, la administración debe conciliarlos.

7. Remuneración. La remuneración y los métodos de pago deben ser justos y permitir la satisfacción máxima posible a los empleados y al patrón.

8. Centralización. Sin utilizar el término "centralización de la autoridad", Fayol se refiere al

 

 

grado en que la autoridad está concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el grado que "dará el mejor rendimiento global".

9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una "cadena de superiores" desde los rangos más altos a los más bajos los cuales deberán observarse normalmente, pero deberán pasarse por alto cuando seguirlas en forma estricta resultara perjudicial.

10. Orden. Fayol lo divide en orden "material" y "social" y sigue el sencillo adagio de "un lugar para cada cosa (para cada uno) y cada cosa (cada uno) en su lugar". Esencialmente éste es un principio de organización para la ubicación de las cosas y las personas.

11. Equidad. Se debe obtener lealtad y devoción del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

12. Estabilidad en el puesto. Al encontrar que la rotación innecesaria, es al mismo tiempo la causa y el efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros y costos.

13. Iniciativa. La Iniciativa se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan. Puesto que es una de las "más profundas satisfacciones que puede experimentar un hombre inteligente", Fayol exhorta a los administradores a "sacrificar la vanidad personal" con el fin de permitir que los subordinados la ejerzan.

14. Espíritu de equipo. Este es el principio de que "la unión hace la fuerza" así como una extensión del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicación para lograrlo.

 

     

Contemporáneo a Taylor y Fayol, Max Weber desarrolla en Alemania el Modelo Burocrático.

Según el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como una empresa u organización donde el papeleo se multiplica y aumenta, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término también se emplea en el sentido de apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencias en la organización.

Para Max Weber (1864-1920), sociólogo alemán creador del modelo burocrático de organización, el concepto de burocracia es exactamente lo contrario. Una organización burocrática es eficiente por excelencia, ya que es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la búsqueda de estos.

La organización burocrática tiene dos tipos de características: funcionales y estructurales.

- Características estructurales

a) División del trabajo

La organización burocrática se caracteriza por la excesiva división del trabajo. Esa división del trabajo busca aumentar la eficiencia de la organización. De allí, la racionalidad de la burocracia. Cada individuo pasa a tener su cargo, sus funciones y su campo de responsabilidad y competencia específicos. Cada participante debe saber cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, cuáles son los límites de su tarea, derechos y poder, para no sobrepasarlos ni interferir en la competencia ajena, ni perjudicar la estructura existente. Así, las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas y las actividades son asignadas de acuerdo con los objetivos a ser alcanzados.

b) Jerarquía de la autoridad

Si el trabajo se divide, surge la necesidad de coordinar las actividades de los miembros de una organización. Esto se logra a través de la jerarquía. La organización burocrática se rige por el principio de la jerarquía, esto es, cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. Éstos están distribuidos en graduaciones jerárquicas que implican determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos por medio de reglas limitadas y específicas. La característica principal de la jerarquía en una organización burocrática es que es rígida, clara no admite excepciones.

c) Autoridad y responsabilidad

En la organización burocrática, debe haber una completa equiparidad entre autoridad y responsabilidad en cada cargo, lo que significa que se es responsable sólo por lo cual se tiene autoridad. La autoridad es delegable pero no la responsabilidad final.

d) Normas y procedimientos

Existe un conjunto de normas y procedimientos previamente establecidos por escrito, que regulan todas actividades. En otros términos, es una organización basada en una especie de legislación propia que define anticipadamente cómo ésta deberá funcionar. También, son exhaustivos porque buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema previamente definido capaz de regular todo lo que ocurra dentro de ella. Las normas y procedimientos son racionales porque son coherentes con los objetivos visualizados. En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y procedimientos son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y también los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina, y son escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. De esta manera, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización.

e) Formalidad de las comunicaciones

Las comunicaciones son escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. Todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para proporcionar comprobación y documentación adecuadas. También, la interpretación correcta de las comunicaciones queda asegurada y como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se repiten constantemente, se utilizan formularios para facilitar las comunicaciones y para rutinizar su cumplimiento.

f) Ascensos

Los ascensos de los funcionarios son por años de antigüedad, de servicio o por competencia técnica o mérito. Existe la carrera funcionaria, es decir, las personas conocen su futuro en la organización ya que todo está normado y permanecen en ella de por vida.

g) Remuneraciones

Las remuneraciones se rigen por el principio escalar. Es decir, un jefe siempre gana más que un subordinado, y a un mismo nivel jerárquico todos ganan lo mismo.

b- Características funcionales:

a) Impersonalismo

Las relaciones en una organización burocrática se dan entre cargos no entre personas, por lo tanto, son relaciones impersonales. No se considera a las personas como personas, sino como ocupantes de cargos. El poder de cada una y la obediencia son impersonales, derivados del cargo que ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: los individuos vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca un área o sector de competencia y de responsabilidad. Weber no considera a la organización informal.

b) Universalismo

Las personas que se desempeñarán en una organización burocrática deben ser escogidas por mérito, por competencia técnica. La admisión, la transferencia y la promoción de los funcionarios se basan en criterios de evaluación y de clasificación válidos para toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad del funcionario con relación al cargo o función considerados.

Tema 2 Enfoque de Relaciones Humanas   

En los años 30, y como reacción a la Teoría Formal de la Organización y al Modelo Burocrático nació el Movimiento de las relaciones humanas. Tuvo su origen en los famosos experimentos Hawthorne, dirigidos por George Elton Mayo, en la Western Electric de Illinois.

Lo curioso es que el experimento, que duró varios años, partía de una premisa o postulado algo diferente a la conclusión que arrojó. Pretendía comprobar que no eran el miedo y el salario las variables más efectivas que incidían en el rendimiento humano y la productividad, en una época dominada por el Enfoque Clàsico de la Administraciòn y el Modelo Burocrático de Weber. Tales variables, presuntamente capaces de motivar (como satisfactores de necesidades), eran del tipo pausas de trabajo, condiciones ambientales agradables, esparcimiento, horarios más aliviados, etc.

Justamente con el experimento, aparecieron otras necesidades, como las de orden superior de Maslow (sociales, estima, autorrealización); McClelland (afiliación, poder, logro); o (los dos factores) Herzberg.

En el siguiente esquema, podemos apreciar la Escala de Maslow y los significados de cada nivel:

Las personas elegidas para formar parte en los grupos de prueba no respondían como era de esperar a los estímulos provocados por la alteración en las variables ambientales, como por ejemplo, una baja en la luminosidad, lo que implicaría una disminución en la productividad. Pero sucedió lo contrario, los miembros de un grupo de prueba se esmeraban para superar a los otros (con iluminación normal) y lo hacían por el orgullo

de sentirse formando parte de esos grupos, lo que elevaba su estima. Esto produce que surja con vigor la importancia del ser humano y el grupo informal dentro de las empresas, así como también se reconoce la existencia de una serie de necesidades psicosociales en los integrantes de éstas.

Las conclusiones y postulados más importantes del movimiento de relaciones humanas pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

     

 

El hombre no es comparable bajo ningún punto de vista, a una máquina más. El único móvil del hombre nos es el dinero, sino, pasado cierto nivel de subsistencia

son más importantes las variables sociales y sicológicas (posición social, status, orgullo de pertenecer a grupos e instituciones).

No existe una sola manera de hacer las cosas, sino es preciso dejar cierta libertad e iniciativa a cada persona para organizar su trabajo y el del grupo a su cargo (orgullo de aportar ideas, sentirse importante, formar parte integra de una organización).

El agrado u orgullo de pertenecer a un grupo y las interrelaciones entre sus miembros, puede más, para aumentar la productividad de ese grupo y sus componentes, que las variables materiales (salarios, horario, condiciones físicas de trabajo, etc.).

Las recompensas sociales algunas veces son más importantes que las monetarias. Un adecuado estilo de supervisión es el factor más importante para la motivación del

trabajador.

Los trabajos repetitivos generan actitudes negativas en los trabajadores.

 

     

Las ideas representadas por estas dos corrientes del pensamiento referido a la administración (la teoría formal y de relaciones humanas) fueron posteriormente replanteadas y sistematizadas por Douglas McGregor en lo que llamó Teoría X y Teoría Y respectivamente.La Teoría X presenta un punto de vista en esencia negativo de las personas. Supone que tiene poca ambición les disgusta trabajar, quieren evadir responsabilidades y necesitan ser dirigidos muy de cerca para trabajar en forma eficiente. Por el contrario, la Teoría Y ofrece un punto de vista positivo, supone que la gente puede autodirigirse, aceptar responsabilidades y considerar el trabajo algo natural como el descanso o el juego.

Tema 3 Enfoque Sistémico   En 1938, Chester I. Barnard (1886-1961) publicó uno de los libros más influyentes en el campo de la administración, "Las funciones del ejecutivo".

En él, señala que las organizaciones son sistemas sociales. La aplicación de la teoría de sistemas a las organizaciones tardó alrededor de 30 años en ser ampliamente aceptada. El enfoque de sistemas observa las partes a través del todo.

Donde podemos definir un Sistema como un conjunto de elementos o partes coordinadas que interactúan para alcanzar un objetivo. Ejemplo: una empresa, un país, una computadora, un ser humano, un animal, una planta, sistema digestivo, sistema económico, sistema solar, etc. Es muy común que los alumnos confundan el concepto de sistema con el de conglomerado, siendo la definición de este último, un conjunto de objetos o elementos. La diferencia fundamental entre ambos, es que en el caso de un conglomerado no existe interacción entre sus elementos como sucede, por ejemplo, con los asistentes a un cine, o con un cajón de tomates. Alcances a la definición de sistema:

     

  1. Todas las partes o subsistemas componentes de un sistema actúan en la búsqueda del cumplimiento de sus propios objetivos, pero eso si sin descuidar el logro del o los objetivos

generales que el sistema se ha planteado.

 

2. En un sistema es importante que las partes sean ordenadas, ocupan una posición determinada y de esta manera conforman un todo.

3. Los elementos o partes constituyentes de un sistema poseen ciertos atributos que les permiten pertenecer a éste.

4. Todo sistema está diseñado para alcanzar algo o para realizar alguna función. Tipos de sistemas Nosotros estudiaremos dos tipos de sistemas (existen otras clasificaciones): sistemas abiertos y

sistemas cerrados. Sistema abierto: es aquel que interactúa con su medio ambiente ya sea exportando o importando energía, ejemplo, empresa, país, ser humano, etc. Sistema cerrado: es

aquel que no es capaz de interactuar con su medio ambiente en forma autónoma, ejemplo, un computador, un auto.

     

Analicemos a continuación, a través de un esquema los elementos de un sistema

Entrada (input)Para que los sistemas abiertos puedan funcionar deben importar recursos desde el ambiente. Por ejemplo, el ser humano obtiene de su entorno alimentos, agua, aire, etc.; una empresa para producir bienes necesita recursos financieros, materiales, humanos, etc. Por lo tanto, los sistemas abiertos a través de su corriente de entrada, reciben la energía necesaria para su funcionamiento y mantención.

Proceso de transformaciónLos sistemas transforman la energía que importan en otro tipo de energía, que representa la producción característica del sistema en particular. Una empresa como Costa, por ejemplo, en su departamento de producción transforma los insumos, harina, azúcar, cacao, etc. en chocolates.

Salida (output)Equivale a la exportación que el sistema hace al medio. Una agencia de viajes presta servicios turísticos; una fábrica de zapatos entrega zapatos, etc. Existen salidas positivas y negativas. Los bienes y servicios (mientras no sean dañinos para la sociedad), el prestigio, la información, etc. constituyen salidas positivas, en cambio el humo y los deshechos son ejemplos de salidas negativas.

Retroalimentación (feed-back)Básicamente cumple dos funciones, por un lado es un mecanismo de control y de información que le indica al sistema si está o no cumpliendo sus metas y objetivos y por otro lado, es la encargada de que parte de la energía exportada al medio reingrese nuevamente al sistema.

Viabilidad de un sistema

Para que un sistema sea viable, es decir, sobreviva, se tienen que dar dos condiciones:

     

 1º Debe estar legalizado por el ambiente, esto es, que sus salidas positivas deben compensar a las negativas.  

2º La corriente de salida que reingresa al sistema a través de la retroalimentación debe ser suficiente para permitir la mantención del sistema.

     

Podemos concluir que los sistemas cerrados son por definición inviables, en cambio los abiertos pueden ser o no viables.

Revisemos las características de los sistemas:

Entropía y Neguentropía La entropía es una fuerza destructiva que ataca tanto a los sistemas abiertos como a los cerrados. Pero los primeros tienen herramientas para defenderse de la entropía, ya que, interactúan con el medio ambiente y pueden desarrollar el principio de organicidad que corresponde a un esfuerzo colectivo y consciente que ocasiona una fuerza opuesta a la entropía, la nequentropía.

Recursividad La recursividad significa que existe una jerarquización de los sistemas, es decir, que todo sistema es parte de un sistema mayor o suprasistema y a su vez está compuesto por sistemas más pequeños o subsistemas.

SinergiaPodemos decir que un objeto posee sinergía cuando la suma de sus partes es diferente al todo. Esto debido a la interacción de los elementos.

Asimismo, los sistemas abiertos se rigen por el Principio de suboptimización.

Este principio señala que en algunas ocasiones cuando está en peligro el logro del objetivo fundamental del sistema, se sacrifica algún subsistema.

Tema 4 Enfoque de Calidad    

La Calidad Total es una filosofía de excelencia. La empresa se pone en los zapatos de los clientes y bajo esa perspectiva busca mejorar todo lo que tiene y hace: productos, servicios organización y personas. Surge en 1950, y hasta la fecha se ha logrado desarrollar un impresionante arsenal de métodos, herramientas y técnicas. Algunos nombres claves son Juran, Deming y Crosby. Las disciplinas que abarca son múltiples y tienen relación con toda la gestión empresarial, desde la planificación estratégica hasta el control estadístico de procesos y las técnicas de resolución de problemas.

     

  La Calidad Total es indicada cuando la empresa desea mejorar la calidad de procesos, de productos, del personal, de servicios.

 

     

En 1987, en Estados Unidos, Mike Hammer creó la Reingeniería. Este enfoque busca hacer más con menos, es decir, aumentar la productividad. Sus herramientas son la Ingeniería de Sistemas, una fuerte orientación hacia la reducción de los ciclos o tiempos en todos los procesos y el uso masivo de las tecnologías de información, es decir, el motor impulsor de los cambios a los procesos productivos es la informática Ejemplos: reducir la planta de 500 empleados a 5 haciendo las mismas actividades; reducir el tiempo de entrega de 10 días a 24 horas o reducir el costo a la mitad.

     

  La reingeniería es indicada para empresas que presentan problemas de sobrevivencia, de rentabilidad, de altos gastos o de baja competitividad.

 

     

Tanto la Calidad Total como la Reingeniería buscan el mejoramiento de la empresa y ambas se basan en procesos de negocio, no en la división tradicional del organigrama de la empresa como finanzas, personal o marketing. Los dos enfoques logran aumentos de productividad, pero no por trabajar más, sino trabajando más inteligentemente. Mientras la Calidad Total lo logra a través de las personas, la Reingeniería lo hace a través de

la tecnología.

  COMPARACIÓN DE ENFOQUES  

 

  REINGENIERÍA CALIDAD TOTAL

Directriz Cambio discontinuo Mejoramiento continuo

Procesos y organización

Pone en duda la racionalidad de los actuales procesos y de la organización

Trabaja sobre la base de organización y procesos actuales

Tecnología Considera indispensable la moderna tecnología de información

Recurso importante para el mejoramiento de procesos

Métodos y herramientas

Restringidos a una orientación de ingeniería de sistemas

Hace amplia utilización de distintos métodos desde la gestión estratégica hasta el control estadístico de procesos.Hace especial énfasis en el liderazgo y trabajo en equipo

Promesa básica

Hacer más con menos Profunda transformación de la empresa hacia una cultura de la calidad

Rapidez de los efectos

Corto plazo Largo plazo

Durabilidad de los efectos

No se sabe aún Duraderos, asegurados por el mejoramiento continúo

Efectos en el personal

Miedo ante la pérdida de empleos. Temor por el uso coertivo de la tecnología. Temor por soluciones "tecnócratas" de arriba hacia abajo .

Fortalecimiento del empleado. Mejoría en las comunicaciones Fuerte motivación. Mayor lealtad a la empresa. Participación del empleado en el mejoramiento de su propio trabajo

 

    

  IDEAS CENTRALES DE LA CALIDAD TOTAL  

   

* Superar y exceder las expectativas del cliente, mejorando continuamente todo lo que hace.

* Calidad no sólo significa calidad de producto, sino también calidad de servicio, de procesos, de la organización y calidad humana.

* Todos somos clientes y proveedores: aquel que recibe su trabajo también es su cliente. · Basarse en hechos para tomar decisiones, no en opiniones ni apreciaciones subjetivas.

* El método científico, junto a sus herramientas analíticas y estadísticas, ayuda a detectar problemas, a resolverlos y a tomar mejores decisiones.

* Trabajar en equipo, derribando barreras y obstáculos entre personas y unidades funcionales dentro de la organización.

* Reemplazar el antiguo concepto de jefes y supervisores por el de líderes. La función de los líderes es ayudar a sus subordinados a hacer un mejor trabajo.

 

* Administrar por prevención, detectando las causas de los problemas y corrigiéndolos de raíz. De este modo, prevenir errores, fallas y defectos.

     

  IDEAS CENTRALES DE LA REINGENIERIA  

 

 

* No arregla ni mejora lo que existe: rediseña un proceso de trabajo partiendo desde cero.

* Es el triunfo del pensamiento disidente. Los antiguos supuestos, costumbres y tradiciones se ponen en duda y van al tarro de la basura. La antigua frase "aquí siempre lo hemos hecho así" no tiene validez.

* Niega el principio de la división del trabajo, que proviene de Adam Smith (1776). Las personas ya no se especializan en un trabajo puntual, sino que pasan a hacer muchas actividades y a tomar decisiones.

* Utiliza todo el poder de las modernas tecnologías de información que incluyen bases de datos, redes locales y correo electrónico, entre otros.

* Hace hincapié en los procesos más importantes de una organización, tales como compras, la tramitación de un préstamo o el despacho de un pedido.

UNIDAD 3

El Proceso Administrativo

Capítulo 1. PlanificaciónTema 1 Planificación   

Planear o planificar, es mirar al futuro, decidir con anticipación qué es lo que se quiere lograr, dónde se quiere llegar. Todas las organizaciones operan en ambientes cambiantes e inciertos, la planeación entonces busca adaptarlas a los cambios, minimizar el riesgo, aprovechar las oportunidades que se presentan, pronosticar en la medida que sea posible el futuro, y de esta manera hacerla crecer y prosperar. Si no existiera planeación o planificación se dejarían los acontecimientos al azar. La planeación establece un esfuerzo coordinado. Guía el quehacer de los subordinados y de los administradores.

La planeación proporciona los estándares que facilitan y permiten el control, de las funciones administrativas es la fundamental, ya que precede a las demás, es decir, la organización, la dirección y el control dependen de lo planificado. La planeación establece los objetivos para las otras funciones administrativas.

La planeación también implica reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades del entorno.

Planear es función de todo administrador independiente de su nivel jerárquico. Tanto un presidente de una compañía como un supervisor de primera línea planean, la diferencia radica en la amplitud de la planeación.

Entre las características de la Planificación podemos destacar:

     

 * La Planificación debe ser flexible, que permita la adaptación del plan a nuevas circunstancias, por ej: utilizando planes correctivos.

* Uniforme en cuanto a los sistemas de medidas que se utilizarán.- Se debe utilizar al máximo en la elaboración de los planes, los recursos de todo tipo (humanos,

 

financieros, materiales)

* Se debe cuidar que en la estructuración de un plan, cada parte de él posea la importancia relativa y el equilibrio necesario.

* El plan debe formularse en un lenguaje comprensible, señalando en detalle todos los aspectos que implica el plan.

     

Todos los planes deben contribuir al logro de los objetivos y metas de la empresa, pero con un mínimo costo de materiales, de recursos humanos e inconvenientes.

Tema 2 Tipos de planes   Existe una gran variedad de planes , recordemos que son cualquier curso de acción futura. Debido a las características de éstos, podemos señalar los siguientes:

Misión:

Es la razón de existir de una empresa, representa la función que cumple en la sociedad, constituye el plan más general y está directamente relacionado con la satisfacción de necesidades de los clientes de la organización. Todas las organizaciones tanto las con fines de lucro como las sin fines de lucro deben tener claramente definida su misión, es decir, quiénes son sus clientes, qué necesidades tienen y a partir de la misión se pueden determinar objetivos o metas.

Ejemplos de empresas con una misión claramente definida:

Nestlé, "alimentar al mundo"Xerox, "aumentar la productividad de las oficinas".Revlon, "vender esperanza".

Objetivos:

Corresponden a las metas o los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus operaciones. Constituyen el plan básico de la organización. Son resultados que se desean para personas, grupos, o para la empresa.

Los objetivos forman una jerarquía, que abarca desde los más amplios, los de la empresa en su conjunto, por ejemplo, porcentaje de participación de mercado, monto de utilidades, nivel de ventas, crecimiento, etc., hasta los específicos de cada empleado.

Por lo tanto, tenemos los objetivos generales para toda la empresa, los siguientes son los objetivos generales específicos, a continuación los departamentales, los de la unidad o sección y finalmente los individuales.

Los objetivos además de seguir una jerarquía son múltiples y deben estar coordinados tanto horizontal como verticalmente.

Estrategia:

Es un plan general e integrado que relaciona las ventajas o fortalezas de la empresa con las oportunidades que le ofrece el ambiente y que busca garantizar que los objetivos organizacionales se cumplan. Es un medio o curso general de acción para alcanzar objetivos, implica un despliegue de recursos y esfuerzos. El propósito de la estrategia es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas, una descripción del tipo de empresa que se desea. No tratan de delinear exactamente cómo la empresa debe cumplir sus objetivos, ya que para eso existen otros planes, pero son una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción en la empresa.

Políticas:

Son planes que limitan la toma de decisiones, porque canalizan o guían el pensamiento y la acción. Son pautas

para la toma de decisiones y gracias a ellas se da la posibilidad de que distintos empleados o ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando afrontan en forma independiente situaciones parecidas, por lo tanto, permiten delegar sin perder el control. Delimitan un área dentro de la cual debe decidirse y aseguran que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas.

Las políticas existen en todos los niveles organizacionales y van desde las más amplias a las más específicas.

Un ejemplo de política de un Departamento de Personal de una empresa sería la de contratar sólo alumnos egresados de la Fundación Duoc.

Procedimientos:

Son planes ya que establecen cómo deben realizarse actividades futuras. Son guías para actuar, ya que son métodos para llevar a cabo ciertas tareas. Describen una secuencia de acciones requeridas. Existen en todos los niveles organizacionales, pero son más rigurosos en los niveles inferiores para facilitar el control.

Reglas:

Son la forma más simple de un plan. Generalmente, son parte de procedimientos. Ordenan que se realice o no una determinada acción en una situación determinada.

Programas:

Es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, tareas, recursos, etc. para seguir un curso de acción determinado.

Presupuestos:

Están relacionados con aspectos financieros, de gastos o ingresos. Son metas, objetivos, programas o planes expresados en números.

Proyecto

Es un gran plan, el cual consta de estrategias, procedimientos, metas, políticas y presupuesto. Existen proyectos privados y sociales.

En un proyecto privado, se debe tener en cuenta los aspectos: comercialización, localización, técnicos, financieros y organizacionales.

En un proyecto social se debe tener en cuenta el impacto social que puede alcanzar.

Una vez elegido el plan de entre los planes alternativos, es necesario diseñar los programas de trabajo para asignarlos a las personas que tendrán la responsabilidad de ejecutarlos. Definiremos Programa como:

Programa

Es una descripción gráfica transmisible y anticipada de todas las acciones que deben realizarse para llevar a cabo el objetivo ( viene de grama= expresión gráfica y de pro= antes de).

El programa deberá contener:- lo que debe hacerse (actividades)- cuándo debe llevarse a cabo (tiempo)- qué políticas se deben respetar- cuántas personas llevarán a cabo el trabajo, horarios de trabajo- cuánto será el costo

La eficacia del programa estará determinada por:- la veracidad de los registros que sirven de base para programar los trabajos.- el conocimiento técnico de las funciones que se administran.- el conocimiento de los planes y programas de otras unidades de trabajo con los cuales está relacionado.

Podemos señalar asimismo, que las herramientas para programar actividades son:

- Carta Gantt

Está concebida como un gráfico delimitado por un eje de coordenadas X e Y, donde el eje de las ordenadas (vertical) es el de la Y, representando a las actividades a desarrollar y el eje de las abcisas (horizontal) es el de la X, representando al factor tiempo.

- Sistema Pert (Project evaluation and review technique)Permite trabajar con cientos o miles de actividades, permite interrelacionar actividades (cuáles vienen primero o después, cuáles son en serie, cuáles se pueden atrasar)

- Programación linealTécnica matemática que resuelve el problema de asignación de recursos.

- Análisis del punto de equilibrioTécnica para identificar el punto en que el ingreso total es suficiente para cubrir el costo total.

Tema 3 Etapas de la Planificación   

Analizaremos los pasos de la planeación a través de un ejemplo.

Todo proceso de planeación debe comenzar con un análisis del entorno, qué oportunidades ofrece el mercado, qué necesidades se encuentran insatisfechas. También se deben considerar las amenazas por ejemplo de la competencia, del ambiente político o del entorno legal. Paralelamente es necesario hacer un análisis de la propia empresa, determinar cuáles son las fortalezas o ventajas con respecto a la competencia, o bien qué debilidades tiene la organización.

Por ejemplo, la línea aérea Rapa Nui después de realizar un exhaustivo estudio llegó a las siguientes conclusiones:

Existe una demanda insatisfecha por vuelos desde y hacia Isla de Pascua. Los dos vuelos semanales que ofrece la empresa de la competencia y los tres que ofrece la línea aérea Rapa Nui son insuficientes, ya que las listas de espera son larguísimas.

La línea aérea Rapa Nui tiene las siguientes fortalezas: bajo nivel de endeudamiento, excelente prestigio debido al buen servicio, a la seguridad de sus aviones y experiencia de sus pilotos. Presenta además debilidades tales como que no puede aumentar sus vuelos con los aviones y personal actuales.

La línea aérea de la competencia por su parte está atravesando por serios problemas de liquidez.

La siguiente etapa es determinar qué es lo que se quiere lograr, qué metas se quiere alcanzar. La línea aérea Rapa Nui quiere a fines del año 2000 tener una participación de mercado de un 75% (actualmente, tiene el 60 % de participación de mercado) con un nivel de ventas anuales de 20 millones de dólares.

Cuando se tienen los objetivos claros es necesario establecer las premisas, las cuales son el medio ambiente, el escenario de la planeación. Ellas incluyen supuestos o pronósticos del futuro y condiciones conocidas como políticas de la empresa, presupuestos u otros planes que afectarán el curso de los planes. Estos supuestos o premisas conviene analizarlos desde el punto de vista de su concordancia con la realidad, descartando o replanteando aquellos que por diversas razones puedan no ser reales o bien carecer de importancia. Existen premisas externas e internas, siendo las primeras las condiciones económicas, avances tecnológicos, los factores sociales, políticos ( como por ejemplo el resultado de una elección presidencial que repercutirá necesariamente en las empresas), las internas, en cambio, incluyen el pronóstico de ventas, los presupuestos de inversión y de gastos, las estrategias, políticas de la empresa, la estructura organizacional, etc.

Las premisas de planeación pueden ser cuantitativas o cualitativas, las primeras son las que son expresadas en números ya sea en dinero, horas hombre, horas máquina, unidades de producto, etc., las segundas en cambio, no pueden expresarse en números como por ejemplo las actitudes de los consumidores, el prestigio, etc.

También, conviene distinguir aquellos supuestos que se basan en variables controlables por la empresa de los que se sustentan en premisas semi controlables o no controlables. Una variable controlable son las políticas de la empresa, pero la tasa de interés, el precio del dólar, la inflación, corresponden a variables que la empresa no controla.

La premisa más importante es el pronóstico de ventas, el cual es la predicción de las ventas esperadas por producto y precio por meses o años. A partir de la información sobre las ventas que se espera obtener en un futuro se pueden pronosticar los gastos, los ingresos y las utilidades.

Todos los administradores deben estar de acuerdo en el uso de las mismas premisas y es responsabilidad de ellos el comunicárselas a los subordinados.

Siguiendo con el ejemplo la línea aérea Rapa Nui, establece las siguientes premisas o supuestos:

-La línea aérea de la competencia, debido a su precaria situación financiera, no está en condiciones de aumentar los vuelos a Isla de Pascua. -La tasa de interés bajará aproximadamente a un 5%. -El precio del dólar se mantendrá en $ 550. -La Junta de Aeronáutica Civil aprobará el aumento de frecuencias de vuelos a Isla de Pascua.

Cuando ya se cuenta con un grupo de premisas coherentes y con uno o varios objetivos coordinadas se deben establecer planes o cursos de acción alternativos. En esta etapa, son útiles métodos modernos de evaluación de alternativas como por ejemplo técnicas matemáticas, computacionales o la investigación de operaciones.

Las alternativas que visualiza la línea aérea Rapa Nui son las siguientes:

-Comprar un avión. -Aumentar los vuelos con la flota de aviones actuales. -Arrendar un avión.

Después de un profundo análisis de costo-beneficio y evaluación de las tres alternativas se llegó a la conclusión que lo más adecuado era comprar un nuevo avión, esto, principalmente debido al bajo endeudamiento de la empresa y al supuesto de que las tasas de interés bajarán.

En este momento tenemos un plan, el cual es comprar un avión nuevo.

Ahora, es preciso formular planes de apoyo o derivados que sustenten al plan principal o básico.

La línea aérea Rapa Nui decide entonces planear la contratación y capacitación de nuevos pilotos, auxiliares de vuelo e ingenieros aeronáuticos. También se planea la compra de repuestos para el nuevo avión.

Por último, los planes deben ser expresados en números, se deben formular los siguientes presupuestos: de compra de repuestos, de contratación y capacitación del nuevo personal y el de la compra del nuevo avión.

Finalmente cabe destacar que todos los planes son flexibles, están sujetos permanentemente a revisión y modificación a medida que el entorno de la organización y las premisas van cambiando.

Entonces podemos resumir las etapas de la planificación de la forma siguiente:

1- Determinar el objetivoSaber a ciencia cierta qué es lo que deseamos obtener o bien definir cuál es nuestro problema.

2-Determinar actividades a realizarCon el objetivo claramente definido, se debe confeccionar una lista con las actividades a realizar, preguntándose si todas las actividades han sido consideradas, si nos falta alguna, serán todas, si existe relación entre estas actividades y otras o de otros planes que pudiera existir.

3- Clasificar las actividadesConociendo el objetivo y las actividades necesarias para alcanzarlo, se debe proceder a clasificar las actividades, esta clasificación se debe realizar en base a su homología, es decir actividades de un mismo tipo.

4- Formular premisasLas premisas son las bases sobre las cuales se diseñarán los planes. Las premisas son nuestras verdades o nuestro punto de partida, para luego de acuerdo a ellas proceder a desarrollar nuestras ideas. Si partimos de premisas verdaderas podemos llegar a resultados positivos, si las premisas son falsas, llegaremos a resultados falsos.

5- Formular planes alternativosBasándose en las premisas, se formulan lo planes alternativos, los cuales son diferentes caminos para llegar a un mismo propósito. En los diferentes caminos pueden existir diferentes tiempos de ejecución, diferentes tecnologías a aplicar, variación en los costos, falta de recursos humanos capaces de operar una tecnología sofisticada y una serie de otros factores que hacen diferentes a los planes, aún cuando todos pueden lograr el objetivo.

6- Elegir el planTomando en consideración los pro y los contra de cada uno de los planes alternativos y relacionándolos con nuestra realidad, se debe elegir el más conveniente. Cabe la posibilidad de no elegir ninguno.Si nos decidimos por uno en particular, visualizándolo como un plan global, es decir, como nuestro propósito último, estamos determinando también, una serie de otros planes, que en la medida que se cumplan, se cumplirá también nuestro plan global.

Cabe destacar que existen criterios para definir los planes existentes en un plan global, así los planes los podemos clasificar de acuerdo a:

a) Extensión:

- Planes estratégicos: planes que incluyen a todos los objetivos de la organización, establece los objetivos generales y buscan determinar la posición de la organización en términos de su ambiente.Tienden a incluir un periodo extenso, generalmente de cinco años o más. También cubren un área mayor y tienen que ver menos con los objetivos específicos. Además incluyen la actividad de formular objetivos.

- Planes operacionales: son los planes que especifican la manera en que se van a lograr los objetivos generales. Tienden a cubrir periodos cortos, por ej.: casi todos los planes diarios, semanales y mensuales son operacionales. Además, dan por establecido la existencia de los objetivos y no se dedican a la tarea de formularlos.

b) Estructura en cuanto al tiempo:

- Planes a corto plazo: planes que cubren menos de un año.

- Planes a largo plazo: planes que se extienden a más de cinco años.

Por ej.: los analistas financieros describen tradicionalmente a la utilidad de las inversiones en términos de corto y largo plazo o por ej.: el endeudamiento también en esos parámetros.

c) Carácter específico:

- Planes específicos: planes cuyos objetivos son claramente definidos y no dan lugar a la interpretación. Ej: si se desea incrementar las ventas en un tanto 18 en un periodo de 12 meses, se establecerán procedimientos específicos, asignación de presupuestos y una programación de actividades para lograrlo.

La desventaja que tienen es que requieren de claridad y sentido de previsión que por lo general, no existen y cuando ocurre eso es preferible utilizar los planes direccionales.

- Planes direccionales: son planes flexibles que se utilizan como patrones generales. Cuando hay un alto grado de incertidumbre y por lo tanto, se requiere flexibilidad a fin de responder a los cambios inesperados. Además, identifican patrones generales. Ej: en lugar de seguir un plan específico para reducir los costos un 8% e incrementar los ingresos un 5% durante los próximos 6 meses, es posible que un plan direccional tenga el objetivo de mejorar las utilidades corporativas de 6 a 12% durante el mismo tiempo.

Existirá entonces mayor flexibilidad pero menor claridad frente a los planes específicos.

Veamos entonces el siguiente esquema que nos permitirá visualizar todo lo que hemos explicado acerca de Planificación.

Tema 4 Planificación Estratégica  

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es, generalmente, una planeación global y a largo plazo. La elaboración de la planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:

a) Formulación de los objetivos organizacionales.

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno desde un punto de vista jerárquico.

b) Análisis interno de la empresa.

Se trata de un análisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y débiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que

los puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales propósitos.

Ese análisis interno generalmente implica:

Análisis de los recursos (recursos financieros), máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de los que dispone la empresa o puede disponer, para sus operaciones actuales o futuras;

Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades, así como los objetivos organizacionales se distribuyen en objetivos por departamentos;

Evaluación del desempeño de la empresa, en función de los resultados de lucro, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc., en el momento presente, con respecto a los años anteriores.

c) Análisis externo del ambiente.

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

Los mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas;

La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos;

Los factores externos, como la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas existentes en ella.

d) Formulación de alternativas estratégicas.

En esta cuarta fase de la planeación estratégica se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condicionesinternas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

De modo general, la planeación estratégica de una empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta), o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios). De allí, la matriz producto/ mercado con las diferentes alternativas estratégicas, tal como lo podemos apreciar en el siguiente cuadro:

Si el principal objetivo organizacional, por ejemplo, es la utilidad, es claro que existe una infinidad de cursos de acción futuros que la empresa puede adoptar para alcanzar esas metas. Cada una de estas posibles alternativas futuras debe analizarse, evaluarse y compararse con las demás, en términos de costos, inversiones necesarias, riesgos involucrados, disponibilidades existentes, posibles resultados e intereses implicados.

Con todos estos elementos -objetivos organizacionales, análisis de las condiciones internas, análisis de las condiciones externas y alternativas estratégicas- la empresa está en condiciones de preparar su planeación estratégica, la cual debe especificar, en líneas generales, a qué punto pretende llegar en el futuro y cómo se propone hacerlo a partir del presente.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son las siguientes:

Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo y su descomposición en objetivos por departamento, detallados para cada uno de sus departamentos o unidades;

Las actividades seleccionadas, es decir, los productos (bienes o servicios) que la empresa quiere ofrecer;

El mercado previsto por la empresa, o sea, los consumidores o clientes que pretende atender con sus productos;

Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades; Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades (mantener y desarrollar el producto actual,

introducir nuevos productos); Alternativas estratégicas en cuanto al mercado (mantener y aumentar la penetración en el mercado

actual, desarrollar nuevos mercados); Integración vertical, orientada hacia los proveedores de recursos o integración horizontal dirigida

hacia los consumidores o clientes finales; Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, máquinas y equipos, recursos humanos,

tecnología, etc.) para innovación (cambios) o para crecimiento (expansión), etc.

Capítulo 2. Organización

Tema 1 Organización 

Organizar es determinar las funciones y tareas que son necesarias para alcanzar objetivos, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones. También podemos señalar que es el proceso de determinar las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa, distribuyéndolos entre los distintos individuos, por lo tanto, implica agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la estructura de la empresa. Así, una estructura organizacional debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.

Cualquier persona que trabaje en una organización, aunque sea muy capaz, trabajará con mayor efectividad si conoce con exactitud el papel que debe cumplir, y la forma en que su función se relaciona con otras.

Por otro lado, cabe señalar que la organización existe debido a que el trabajo que se debe realizar es excesivo para una sola persona, lo que implica buscar una especialización, propiciar la división del trabajo, principio que es el fundamento de la organización.

Para que se justifique y tenga sentido la existencia de cualquier rol al interior de la organización se requiere:

Que tenga objetivos ciertos y precisos que, son tarea de la planeación. Que exista un concepto claro de los deberes y o actividades que deba realizar. Que exista un entendimiento del área de autoridad de cada persona para que sepa qué puede hacer

para obtener los resultados deseados.

Para hacerlo operante, debe establecerse, cómo y dónde obtener la información básica que pueda requerir. Por otro lado, debemos tener en cuenta los factores que inciden en el proceso organizativo

a- Estrategia:La Planificación determina objetivos que de acuerdo a la estrategia van cambiando en función de un entorno dinámico. Por lo que si la Organización es un medio para implementar los planes también debe adaptarse a estas metas cambiantes y a un entorno cambiante.

b- Tecnología:La tecnología del proceso productivo incide fuertemente en el modelo de organización que se diseñe y aplique.Ej: proceso industrial (automatizado) v/s proceso artesanal.

c- Estabilidad:En periodos de alta incertidumbre la organización de la empresa se hace muy vulnerable y por lo tanto, debe

estar dotada de elementos que le permitan una rápida adaptación a las condiciones impuestas por el entorno.

Tema 2 Estructura Organizacional   La estructura organizacional describe el marco de referencia de una organización de acuerdo a su grado de complejidad, formalización y centralización.

Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalización, y centralización.

La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la organización, más difícil es coordinar a la gente y sus actividades. En consecuencia, tendrá más complejidad.

El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalización. Algunas organizaciones operan con un mínimo de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastante pequeñas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura.

La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. La autoridad es el poder otorgado a las personas que les permite usar su juicio en la toma de decisiones. En algunas organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones se realiza en niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización y es mayor cuando: Mayor es el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía. Mayor es la importancia de las decisiones tomadas en los estratos inferiores. Cuanto menor es la comprobación exigida para las decisiones. Cuanto mayor sea el número de funciones afectadas por decisiones que se toman en los niveles más

bajos.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización, se involucran en el diseño organizacional. Cuando estudiamos a los administradores que toman decisiones sobre la estructura ¿por ejemplo, al determinar el nivel en que las decisiones deberían tomarse, o el número de reglas estandarizadas para que los empleados las sigan¿ nos referimos al diseño de la organización.

Tema 3 Autoridad y Responsabilidad   

La autoridad se define como el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otros o bien es el derecho que se le otorga debido al cargo que ocupa para requerir de otra persona que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un cierto plazo.

La responsabilidad es la acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea o por el resultado de una toma de decisiones.

     

 La descentralización y la centralización son tendencias, en la práctica no existen organizaciones absolutamente centralizadas o absolutamente descentralizadas.

 

   

     

 La autoridad es delegable, es decir, un superior puede asignarle a un subordinado ciertas funciones que le correspondería a él realizarlas, pero la responsabilidad no es delegable.

 

   

El poder es la capacidad de un individuo para influir en las creencias o acciones de otros. Podemos concluir que la autoridad implica poder, pero dentro de una estructura organizacional y como consecuencia del cargo que se ocupa.

La autoridad lineal es la relación de autoridad superior-subordinado que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo, siguiendo lo que se llama la cadena de mando. Un administrador con autoridad lineal tiene el derecho de dirigir el trabajo de sus subordinados y de tomar determinadas decisiones sin consultar a otras personas. Desde luego, en la cadena de mando, todo administrador también está sujeto a la dirección de su superior.

La autoridad de staff es una autoridad para asesorar, aconsejar a los órganos de línea.

La autoridad funcional, existe cuando se le delega el derecho a un individuo o a un departamento generalmente de staff para realizar procesos, funciones u otras tareas que le correspondían a otros departamentos.

Organización formal vs. organización informal

Cada estructura organizacional posee dos sistemas en operación: el formal y el informal. El sistema formal establece la relación entre cargos y se encuentra compuesto de las líneas de autoridad, comunicación y de control reconocidas y formalizadas.

La organización formal frecuentemente se representa a través del organigrama de la organización, ya que éste es la representación gráfica de las relaciones entre los cargos de una organización.

La organización informal, por el contrario, consiste en todas las relaciones interpersonales y entre grupos que se producen en una empresa, y que se separan del esquema idealizado de la estructura del sistema formal. Por lo tanto, no son el resultado de un plan consciente, sino que podrían considerarse organizaciones espontáneas. La organización informal permite la interacción de individuos que formalmente tendrían su interacción bloqueada.

Propósitos de las organizaciones informales: La existencia, variedad y fuerza de las organizaciones informales conduce a la conclusión de que ellas

satisfacen necesidades humanas en una forma en que no lo hacen las organizaciones formales, esto es: Perpetuar la cultura de grupo. Satisfacer la necesidad de información.

Una característica de la organización consiste en establecer departamentos. El término departamento designa un área, división o rama distintiva de una empresa, en la que un administrador tiene autoridad sobre la ejecución de actividades específicas. Un departamento puede ser la división de producción, la sección de investigación de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En las organizaciones por lo general, encontramos dos tipos de departamentos, los de línea y los staff. Como señalábamos anteriormente los departamentos de línea tienen la facultad para tomar decisiones que afectarán a otros individuos o departamentos, en cambio los departamentos de staff sólo pueden aconsejar, asesorar a los órganos de línea de los cuales dependen.

Tema 4 El Proceso de la Organización  

Al contemplar el organizar como un proceso, se deben cumplir ciertos requisitos fundamentales:

La estructura debe reflejar los objetivos y planes, ya que las actividades empresariales se derivan de éstos.

La estructura debe reflejar la autoridad disponible para los administradores de la empresa. La estructura de la organización, como cualquier plan debe reflejar su ambiente. La estructura debe establecerse para funcionar, para permitir contribuciones por parte de los

miembros de un grupo y para ayudar a las personas a alcanzar, con eficiencia, los objetivos en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura nunca debe ser mecánica o estática

La organización debe dotarse de elemento humano. La organización debe basarse en contingencias y situaciones La teoría de la organización no hace recomendaciones; explica solamente. Niveles de la organización y el área de mando

Existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar, aunque varíe dependiendo de las situaciones, el resultado es la existencia de los niveles organizacionales. En toda organización se debe decidir cuantos subordinados puede manejar un superior. Los estudiosos de la administración han encontrado que este número va, por lo general, de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organización y de ocho a quince en los más bajos. En todo caso, se puede concluir que existe un límite para el número de subordinados que un administrador puede supervisar, pero el número exacto dependerá de factores fundamentales que afectan a las necesidades, a la dificultad y al tiempo de la administración. Los costos de supervisión de los niveles son altos, por lo tanto hacen muy deseables para todo administrador individual tener tantos subordinados como pueda supervisar eficientemente.

Por otro lado, existe una tendencia a considerar a la organización y a la departamentalización como fines en sí mismo y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de la claridad, y de la totalidad de los departamentos y de los niveles departamentales. La división de las actividades en departamentos, la organización jerárquica y la creación de niveles múltiples no son en sí mismos muy deseables, es decir:

Los niveles son costosos. Los niveles complican la comunicación. Los departamentos y niveles abundantes complican la planeación y el control. Factores que determinan un área efectiva

Al buscar la respuesta a cuántos subordinados puede controlar eficazmente un administrador, se descubre que (aparte de capacidad personal como compresión rápida, saber llevarse bien con los demás y mandar con comprensión y respeto) el factor más importante es la habilidad del administrador para reducir las frecuencias e impacto de tiempo en las relaciones superior-subordinado. Naturalmente, aquélla varía según los administradores y sus tareas, pero existen factores generales que influyen en forma importante sobre el número y frecuencia de tales relaciones.

Entrenamiento y experiencia de los subordinados. Claridad en la delegación de autoridad. Claridad en los planes. Velocidad de cambio de la organización. Uso de normas objetivas para controlar, como por ejemplo técnicas estadísticas y computacionales. Técnicas de comunicación utilizadas por el personal. Cantidad de contacto personal necesario. Complejidad de las tareas. Estilo de liderazgo adoptado por el administrador.

Tema 5 Departamentalización 

La departamentalización es la agrupación de actividades similares o que persiguen el mismo objetivo en departamentos. Existen muchas formas de departamentalización y las empresas deben elegir la que sea acorde a sus necesidades, a la tecnología, a sus clientes, al cumplimiento de sus objetivos.

Departamentalización funcional

Este tipo de departamentalización es la que más se utiliza en la práctica, por lo general se aplica en combinación con otra forma de departamentalización y puede ser utilizada en todo tipo de organizaciones. Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a las funciones desempeñadas. Divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Por lo general, en una fábrica, encontraríamos departamentos de ingeniería, producción, ventas, finanzas, comercialización, etc. En un hospital, el mismo principio de diseño organizacional daría origen a departamentos de pediatría, de archivo médico, de radiología, etc.

Ventajas

Existe mucha experiencia en cuanto a su uso, por otro lado es recomendable cuando se trata de empresas con pocos productos o líneas de productos, y que operan en ambientes estables. Facilita el entrenamiento del personal nuevo que se incorpora a la empresa, sigue el principio de la especialización laboral, dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentrando la competencia del personal en formas particularmente eficaces. También podemos señalar que propicia un estricto control por parte del nivel superior ya que es ahí donde recaen las responsabilidades por los resultados.

En general, cuando, el trabajo de una organización se realiza mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura funcional de departamentalización. Pero funcionará bien sólo mientras el ambiente permanezca más o menos estable. Si empieza a cambiar rápidamente, necesitando un incremento importante en el número y diversidad de los productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas.

Desventajas

Las estructuras funcionales tienden a disminuir la cooperación interdepartamental. Crean fronteras, rivalidades y competencia entre los departamentos. Se produce lealtad hacía una determinada función, limita el desarrollo de futuros gerentes generales. También puede producir una sobreespecialización en el personal.

En resumen, la organización funcional tiene ventajas y desventajas. Cuando las circunstancias son bastante estables y requieren un alto grado especialización, las estructuras funcionales son idóneas para concentrar los conocimientos técnicos, y esas concentraciones favorecen la existencia productos de calidad superior. Por otra parte, si las circunstancias son relativamente inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad. Ello se debe en parte a que no ofrecen un incentivo particular a la cooperación interdepertamental.

Departamentalización por producto

La estructura de organización por producto divide las unidades en base a productos, líneas de productos, proyectos o programas. Cada área de productos principales queda bajo la autoridad de un gerente o jefe de producto, el cual es especialista y responsable por su producción, comercialización, venta y distribución. Ejemplos de empresas que utilizan este tipo de departamentalización son Lever, General Motors, General Electric, etc.

Ventajas

La organización por producto da mejores resultados en situaciones donde la tarea es menos predecible y requiere una solución innovadora de problemas, debido a que facilita la innovación porque permite una estrecha colaboración y comunicación entre personas con conocimientos específicos relacionados con un tipo de producto, permitiendo el empleo de recursos especializados además de colocar la responsabilidad por los resultados a nivel de gerente o jefe de producto. Se concentra, entonces, los esfuerzos y la atención en la línea de productos permitiendo el crecimiento y la diversificación de éstos.

Una consideración fundamental derivada de muchos estudios, es que, parece ser que este tipo de estructura moldea un patrón de toma de decisiones gerenciales que ayuda a las organizaciones a mantenerse en contacto con los numerosos mercados de productos donde operan y a responder de inmediato a los cambios.

La organización por producto brinda además posibles ventajas para hacer frente a los ambientes inestables. Entre esas ventajas figuran la de favorecer una mayor cooperación entre especialistas y centrar sus esfuerzos combinados en el "desempeño del negocio", o sea en la rentabilidad de un producto. Incluyen asimismo la flexibilidad. Es decir, pueden agregarse las unidades organizacionales por producto y abandonarse según se necesite dentro de la organización global para responder a las condiciones cambiantes.

Desventajas

Requiere más personas con habilidades administrativas generales, necesarias para administrar un producto o línea de productos. Existe también un riesgo de un mayor costo por la duplicación de ciertos departamentos. Por último la departamentalización por producto dificulta el control por parte de la gerencia general.

Departamentalización geográfica o por territorio

La estructura organizacional basada en criterios geográficos divide de las unidades con base en el territorio y les asigna un administrador. Se utiliza cuando una empresa tiene clientes, oficinas, sucursales geográficamente dispersas. Ejemplos bancos, tiendas por departamentos, isapres, supermercados, etc. Cuando la estrategia y las circunstancias indican que el éxito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales, la organización territorial ofrece importantes ventajas.

Ventajas

Permite el entrenamiento de futuros gerentes generales. La responsabilidad por los resultados recae en los gerentes o jefes de cada territorio asignado. Mejora la coordinación, la comunicación en una región.

Desventajas

Requiere más personas con habilidades administrativas generales, necesarias para administrar una sucursal o territorio. Existe también un riesgo de un mayor costo por la duplicación de ciertos departamentos y dificulta el control por parte de la gerencia general, que se encuentra ubicada en la casa matriz.

Departamentalización por cliente

Este tipo de estructura divide los departamentos de modo que cada uno atiende a un cliente distinto. Normalmente este tipo de departamentalización se utiliza en combinación con otra forma de organización principalmente en editoriales, bancos o universidades. Se aplica cuando las distintas clases de clientes se encuentran muy bien definidos y éstos tienen necesidades específicas. Como por ejemplo, diferentes métodos de venta, distintos canales de distribución, diferentes formas de pago o características del producto y algunas veces, servicios también diferentes. Cuando la adaptación a esas diferencias es indispensable para el éxito, la estructura orientada al cliente puede ayudar a asegurarlo.

Ventajas

Organizar por el tipo de cliente ayuda a la organización concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y de los canales de distribución y sacar provecho de él. Desarrolla habilidades en un determinado tipo de clientes, da a los clientes la sensación de que se tiene una preocupación especial por sus inquietudes.

Desventajas

Representa un costo adicional cuando los clientes no se encuentran claramente definidos. Requiere personal especialista en clientes.

Departamentalización matricial

Es la combinación de la departamentalización por producto y funcional. En ella existen individuos que pertenecen al mismo tiempo a dos departamentos. Su uso se justifica en el caso de empresas de ingeniería, las que desarrollan proyectos de duración definida (por ejemplo: la construcción de un puente).

UNIDAD 4Capítulo 1. Dirección

Tema 1 Dirección

La dirección consiste en hacer actuar a otras personas, es decir, los administradores cuando dirigen, buscan actuar a través de sus subordinados. Por lo tanto, es la acción de lograr que todos los miembros de un departamento u organización se propongan alcanzar determinados objetivos, en concordancia con los planes previamente establecidos.

Se la define como el proceso de influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organización.

Para esto es necesario lograr que las personas contribuyan en forma efectiva al logro de los objetivos de la empresa y al mismo tiempo satisfagan sus propias necesidades.

Es evidente que aunque los objetivos de la empresa pueden diferir en cierta medida entre unas y otras, las personas que participan en ella tienen también necesidades y objetivos que les resultan de especial importancia. Los administradores, a través de la función de dirección, ayudan a las personas a percatarse de que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al tiempo que contribuyen a lograr las metas de la empresa. Por ello los administradores necesitan comprender los factores humanos del personal, elegir el estilo de liderazgo más adecuado a la situación y conocer las necesidades de sus subalternos para poder motivarlos a cumplir las metas organizacionales.

Tema 2 El Factor Humano en la Empresa   Muchos administradores fracasan en sus intentos de dirigir a su personal debido a que desconocen las características humanas de sus trabajadores.

Primero que todo, jamás debiera pasarse por alto la dignidad de los individuos, independiente de su cargo o lugar en la escala jerárquica. Por la tanto, los medios seleccionados para alcanzar los resultados deben respetar la dignidad de las personas.

Las personas son mucho más que un papel productivo en los planes de un administrador, son miembros interactuantes de un sistema social amplio, y asumen papeles diferentes dentro de la sociedad. Son consumidores de bienes y servicios, ciudadanos, etc.

Generalmente, se comete el error de considerar a las personas como todas iguales. Pero no existen personas promedio, tienen ambiciones metas, capacidades y potencialidades distintas.

Un ser humano es una persona total que se ve influenciada por factores externos como familia, vecinos, escuelas, iglesias, asociaciones sindicales, políticas y comerciales. Las personas no pueden evitar el impacto de estas fuerzas cuando llevan a cabo su trabajo. Los administradores deben aceptar estos hechos y prepararse para manejarlos, se debe considerar la totalidad de cada persona.

Otro factor importante en la administración de personal, es la creatividad. Los administradores deben incentivar la creatividad de los subordinados ya que ésta se traduce en nuevos productos o servicios y en formas más eficientes de realizar las tareas.

Tema 3Motivación

Los administradores tienen que crear y mantener un ambiente adecuado para que el desempeño de su personal sea el óptimo, y él no puede llevar a cabo su tarea sin saber qué es lo que los motiva.

La motivación es la disposición que tiene una persona a realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzarlas metas de la organización, condicionada por la habilidad de ese esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo, no por obligación.

Entonces cuando los superiores motivan a los subordinados lo que están haciendo es utilizar las cosas que esperan satisfagan esas necesidades y los induzcan a actuar de la manera deseada.

Los motivadores son las cosas que inducen conductas en una persona, por ejemplo un mayor salario, un reconocimiento público, un ascenso, etc.

Entenderemos por necesidad a un estado interno de carencia. Una necesidad insatisfecha crea una tensión

que estimula impulsos dentro de una persona. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda para alcanzar objetivos específicos que, de alcanzarse, satisfarán esa necesidad y reducirán la tensión.

Podemos decir entonces, que los empleados motivados están en un estado de tensión. Para aliviarla, realizan un esfuerzo. Mientras mayor sea la tensión, mayor será el nivel del esfuerzo. Por lo tanto, de acuerdo con la definición de motivación está la exigencia de que las necesidades del personal sean compatibles y consistentes con las de la organización.

Teorías de motivación

A continuación, veremos tres de las teorías de la motivación más conocidas.

-Teoría de jerarquía de necesidades de Maslow

Es muy probable que la teoría más conocida de la motivación sea la teoría de la jerarquía de las necesidades, de Abraham Maslow. Este especialista formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades, que son:

Necesidades fisiológicas: alimentos, líquidos, refugio, satisfacción sexual, y otras exigencias corporales.

Necesidades de seguridad: seguridad y protección contra daños fisicos y emocionales.

Necesidades sociales: afecto, sensación de pertenecer, aceptación y amistad.

Necesidades de estima: factores internos de autoestima como respeto propio, autonomía y logros, y factores externos de estimación, como status, reconocimiento y atención.

Necesidades de autorrealización: crecimiento, alcanzar el potencial de uno y auto satisfacción; el impulso para llegar a ser lo que uno es capaz de ser.

Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría dice que, aunque ninguna necesidad queda satisfecha plenamente, una necesidad que se halla satisfecha en su mayor parte, ya no motiva. Si usted desea motivar a alguien, según Maslow, necesita comprender el punto en que se encuentra esa persona en la jerarquía, y enfocarse en la satisfacción de sus necesidades en ese nivel o en los superiores.

Maslow separó las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Describió las necesidades fisiológicas y

de seguridad como necesidades de orden inferior, y las necesidades sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior. Se hizo la diferenciación entre los dos órdenes de acuerdo con la premisa de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno, mientras que las necesidades de orden inferior se satisfacen predominantemente desde el exterior. De hecho, la conclusión a la que debe llegarse, según la clasificación de Maslow; es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes tienen sus necesidades de orden inferior satisfechas en gran parte.

La teoría de necesidades de Maslow, ha recibido un amplio reconocimiento, muy en especial entre administradores que están en funciones. Esto se puede atribuir a la lógica intuitiva y a la facilidad de comprensión de la teoría. Desafortunadamente, las conclusiones de investigaciones no la respaldan en general. Maslow no apoyó de manera empírica su teoría, y varios estudios que procuraban validarla no encontraron apoyo.

-Teoría de motivación-higiene de Herzberg

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación-higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó la pregunta, "Qué desea la gente de sus puestos?".Y le pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y clasificaron estas respuestas.

Por el análisis de los resultados, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía bien en relación a su puesto, eran de manera considerablemente diferentes a las que daba cuando se sentía mal. Ciertas características se relacionaban en forma constante con la satisfacción en el puesto. Factores intrínsecos, como logro, reconocimiento, trabajo desafiante y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción en el cargo. Cuando se interrogó a aquellas personas que se sentían bien con su trabajo, tendían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos, como la política y administración de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales, sueldos y condiciones de trabajo.

Herzberg dijo que los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto necesariamente no hace que el cargo sea satisfactorio. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción en el cargo pueden traer paz, pero no motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla.

Existen entonces dos tipos de factores que explican la motivación. Los factores extrínsecos "de higiene" (mencionados anteriormente) son sólo insatisfactores, no motivadores. Su ausencia produce insatisfacción, y su abundancia no motiva. Los factores intrínsecos son los motivadores reales porque producen satisfacción.

-Teoría de las tres necesidades de Mc Clelland

David McClelland identificó tres tipos de necesidades relevantes en las situaciones laborales.

Necesidad de logro (nL): el impulso a sobresalir, a alcanzar algo en relación con un juego de normas, a luchar para distinguirse, de tener éxito.

Necesidad de poder (nP): la necesidad de hacer que otros se comporten de manera particular, cosa que no hubieran hecho de otra manera. Son personas que les gusta ejercer influencia y control sobre otros.

Necesidad de afiliación (nA): el deseo de relaciones amistosas y cercanas. No les gusta ser rechazados por el grupo social.

Algunas personas tienen un impulso que les impone la necesidad de tener éxito, lo cierto es que luchan por alcanzar el éxito personal en lugar de las recompensas por sí mismas. Tienen el deseo de hacer algo mejor, o con mayor eficiencia de como se logró antes. Este impulso es la necesidad de triunfo. McClelland encontró, en las investigaciones que se relacionan con la necesidad del éxito, que los individuos con grandes logros se diferencian de otras personas por su deseo de hacer las cosas mejor. Buscan situaciones en las que puedan tener una responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en las que puedan recibir una retroalimentación rápida y sin ambigüedades a su desempeño, a fin de saber si mejoran o no, y en las que puedan fijarse metas moderadamente desafiantes de otras personas.

Los individuos con grandes logros se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad del éxito es 0.5, esto es, cuando calculan que tienen 50% de probabilidades de triunfar.

La necesidad de poder la sienten los individuos que tienen de tener impactar y de ser individuos influyentes. Las personas que tienen una alta nP gozan de ser las "encargadas", batallar por obtener influencia sobre los

demás, y prefieren estar en situaciones competitivas que se orienten al status.

La tercera necesidad que McClelland planteó es la afiliación, que es el deseo de ser apreciado y aceptado por los demás. Los individuos con una alta nA se esfuerzan por tener amistades, prefieren las situaciones de cooperación en lugar de las de competencia, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua.

Con base en extensas investigaciones, se pueden hacer algunas previsiones bajo un razonamiento bien apoyado acerca de la relación entre la necesidad de logro y el desempeño en el puesto. Aunque se han efectuado menos investigaciones sobre las necesidades de poder y afiliación, también aquí se encuentran hallazgos consistentes. En primer lugar, los individuos con un alto nivel de logro prefieren situaciones de puestos con una responsabilidad personal, retroalimentación, y un grado intermedio de riesgo. Cuando prevalecen estas características, los individuos de altos logros se encuentran con una fuerte motivación. Por ejemplo, las evidencias muestran de modo consistente que las personas de altos logros tienen éxito en actividades empresariales, como el manejo de su propio negocio, y muchas posiciones de ventas. En segundo lugar, un alto impulso por alcanzar el triunfo no significa que se es un buen administrador, en especial en organizaciones grandes.

En tercer lugar las necesidades de afiliación y de poder se relacionan con el éxito administrativo. Los mejores administradores tienen una gran necesidad de poder y una baja de afiliación.

Tema 4 Liderazgo

Se define liderazgo como influencia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena disposición y entusiasmo lograr metas de grupo.

Los líderes actúan para ayudar a un grupo a lograr objetivos mediante la aplicación al máximo de sus capacidades.

El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se reúnen en un grupo con algún propósito. Unos pocos conducirán, la mayoría seguirá a los otros.

Esta capacidad de influir es una capacidad que poseen algunas personas y que no puede pasar inadvertida en las empresas. Un liderazgo asociado a sus objetivos y políticas favorece la administración, un caudillismo opositor sólo logra conflictos, divisiones, los esfuerzos se pierden hacia metas diferentes y contradictorias. De allí que las tareas de los administradores no consiste en destruír a los líderes sino que aprovecharlos.

El liderazgo es un aspecto muy importante de la administración. La habilidad para dirigir en forma efectiva es una de las claves para ser un buen administrador.

La esencia del liderazgo es el seguimiento; es la disposición que tienen las personas para seguir a alguien lo que hace que una persona sea líder. Además las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporciona medios de lograr sus propios deseos, aspiraciones y necesidades. Por lo tanto, el liderazgo y la motivación están interrelacionados.

-Estilos de liderazgo

Existen una infinidad de estilos de Liderazgo, sin embargo podemos distinguir los siguientes como patrones generales:

Autocrático: una persona que da órdenes y espera su cumplimiento, es impositivo y dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.

Democrático: (participativo) consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación.

Dejar hacer: utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o rienda suelta en sus operaciones.

Coach: desarrolla el liderazgo de un capitán de equipo, un verdadero estratega que incentiva el trabajo en equipo.

Grid administrativo

Blake y Mouton desarrollaron una de las técnicas que más se utiliza para identificar los estilos de liderazgo. Es un punto de vista bidimensional de los estilos de liderazgo consiste en un grid administrativo con base en la "preocupación por las personas" y "preocupación por la producción".

La rejilla o grid tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, lo que crea 81 posiciones diferentes en las que puede caber el estilo de un líder. El grid no muestra los resultados que se produjeron, sino más bien los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados. No indica por qué un administrador utiliza un determinado estilo de liderazgo, sino que sólo los clasifica.

Aunque hay 81 posiciones en el grid, las cinco posiciones claves que identificaron Blake y Mouton, son las siguientes:

     

  El uso de estos estilos depende de la situación. Un administrador debiera utilizar el estilo más adecuado al escenario que enfrente.  

   

1,1: Administración empobrecida: el líder ejerce un esfuerzo mínimo para desarrollar el trabajo y para conservar la moral de los empleados.

9,1: Administración autocrática de tareas: el líder se concentra en la eficiencia de la tareas, pero muestra poca preocupación respecto al desarrollo y moral de sus subordinados.

1,9: Administración del club campestre: el líder se enfoca en apoyar y tener consideración con sus subordinados, excluyendo la preocupación por la eficiencia en las actividades. Propicia un ambiente en el que todos se sienten cómodos, pero nadie se preocupa por hacer esfuerzos coordinados para lograr las metas de la empresa.

5,5: En-el-centro-de-la-carretera: el líder mantiene una eficiencia idónea en las actividades y una moral satisfactoria.

9,9: Administración de equipo: el líder facilita la eficiencia en la actividad y una alta moral, al coordinar e integrar las actividades que se relacionan con el trabajo, es lo que el coaching.

Dada la incapacidad de encontrar un conjunto de rasgos que pudiera explicar el liderazgo efectivo en todo momento, una serie de investigaciones llegaron a la conclusión que el liderazgo era situacional.

Este enfoque postula que la manera de dirigir de un líder depende de:

las características propias del líder las características de los subordinados las fuerzas que actúan en la situación o ambiente

Dos representantes de este enfoque son Hersey y Blanchard, quienes plantean que el estilo de liderazgo depende de la madurez del grupo.

En este modelo, las acciones del líder son la variable dependiente y la madurez del grupo la variable independiente.

Así el líder sabrá como interactuar con el grupo basándose en las actividades y en la conducta de los subordinados.

De este modo:

-El enfoque de contingencia y el liderazgo

El enfoque de contingencia aplicado al liderazgo señala que el líder es producto de situaciones determinadas, es decir, el liderazgo se ve influenciado por la situación en la que surge el líder y en la que opera. También señala

     

  Por estos hallazgos, Blake y Mouton llegaron a la conclusión de que los administradores se desempeñan mejor si utilizan un estilo 9,9.  

   

     

 A mayor madurez del grupo, el líder da menos énfasis en la tarea y se preocupa cada vez más de establecer un mayor compromiso entre ellos.

 

   

que las personas tienden a seguir a quienes perciben como un medio para lograr sus propios deseos personales.

-El modelo de Fiedler

El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo lo desarrolló Fred Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño del grupo efectivo depende de la unión conveniente entre el estilo de interactuar del líder con sus subordinados, y el grado hasta el cual la situación coloca el control y la influencia en manos del líder. Las personas se convierten en líderes no sólo debido a sus características personales sino que también debido a factores situacionales y a la interacción entre los líderes y la situación. Los tres tres factores situacionales que afectan la eficacia del liderazgo según Fiedler son: las relaciones líder-miembro, la estructura de la actividad, y el poder del puesto.

-Relaciones del líder y miembros: confianza, fe, respeto que los miembros sienten hacia su líder y su disposición a seguirlo.

-Estructura de la actividad: el grado hasta el cual se les ha dado un procedimiento o estructura a las tareas asignadas a cada puesto. Mientras más estructuradas sean más fácil será el control y la asignación de responsabilidades por parte de líder.

-Poder del puesto: el grado de influencia que tiene un líder sobre las variables del poder al interior de las organizaciones tales como contrataciones, despidos, ascensos, aumentos de sueldo, etc.

Fiedler creía que podían manipularse estos tres factores anteriormente señalados, para crear el enlace adecuado con la orientación del comportamiento del líder, siendo la variable en la cual más influencia tiene el líder las relaciones de éste con los miembros.

Capítulo 2. Control

Tema 1 Control 

El control consiste en medir el desempeño actual, comparándolo contra un estándar para verificar si se ajusta a los planes. Se puede efectuar la planeación, es posible crear una estructura organizacional para facilitar con eficiencia el logro de los objetivos, y se puede dirigir y motivar a los empleados, pero a pesar de esto no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen de acuerdo a lo planeado, y de que efectivamente se alcanzarán las metas preestablecidas. Entonces el control es importante porque cierra el ciclo del proceso administrativo al comparar el desempeño real con el esperado.

Todo sistema de control requiere:

- El establecimiento de estándaresEsto es, criterios de desempeño, con los cuales se comparará el desempeño real. Ejemplos, planes, metas, índices de ventas. Si no se tienen criterios de desempeño no se podrá saber si éste fue correcto o no. Por ejemplo, si una empresa vende en el mes de septiembre de 1999, 100 millones de pesos, esa información por sí misma no nos indica si las ventas son altas o bajas, pero si la comparamos con un estándar por ejemplo las ventas de septiembre 1998 ahí si vamos a poder evaluar el comportamiento de las ventas.

- Una estructura organizacional clara, Es decir, que cada cargo tenga claramente definido las tareas, funciones, autoridad y responsabilidad que le corresponden.

Una de las situaciones más frustrantes en las que se puede encontrar un administrador es darse cuenta que

    

 De acuerdo con estos tres factores, el líder debe optar por dos estilos de liderazgo, uno orientado a las tareas y otro orientado a mantener relaciones personales satisfactorias. .  

algo no funciona bien, en un departamento o en la empresa y no saber exactamente en quién recae la responsabilidad por el problema.

Tema 2 Proceso de Control   

Consiste en medir el desempeño actual comparándolo con un estándar, si se detectan desviaciones significativas se realizan acciones administrativas para corregir los errores o los estándares inadecuados. El proceso de control consiste en tres pasos distintos:

1. Medición del desempeño

Para medir el desempeño de los subordinados es indispensable tener fuentes de información que le indiquen a los superiores o administradores como se están llevando a cabo las tareas y funciones en los distintos departamentos.

Las fuentes de información más comunes son: la observación personal, informes orales, informes escritos e informes estadísticos.

La observación personal permite una amplia cobertura porque se puede observar distinto tipo de actividades mientras el administrador camina por las instalaciones. El problema es que sólo sirve para controlar tareas muy rutinarias, o que requieran uso de maquinaria, es decir, en los niveles organizacionales más bajos (no se puede medir el desempeño de una persona que trabaja frente a un computador con solo mirarla). También la observación personal demanda mucho tiempo, puede implicar intromisiones y no todos los administradores perciben de la misma manera lo que ven.

Los informes orales consisten en toda la información que se obtiene por vía oral, esto es, reuniones, conferencias, conversaciones, llamadas telefónicas. Esta fuente es rápida, pero no queda constancia.

Los informes estadísticos gracias al creciente uso de las computadoras son la fuente de información que más se utiliza, a pesar de que sólo entregan información de algunas áreas clave de la empresa.

Los informes escritos al igual que los estadísticos son más lentos, pero queda constancia de ellos.

Además de tener fuentes de información, para medir el desempeño es necesario seleccionar qué se va a medir. Se hace necesario determinar criterios de control, ya que no se puede medir "todo" lo que se hace dentro de una organización.

Ejemplos de criterios de control: rotación de personal, número de licencias médicas, ventas, tasas de ausentismo, unidades que se producen diariamente, costos de producción, número de unidades defectuosas, unidades rechazadas o devueltas por los clientes.

2- Comparación del desempeño real con un estándar

La comparación entre el desempeño real y el estándar da tres posibles resultados: Un grado de variación aceptable. Un grado de variación no aceptable. Ninguna diferencia o variación.

El grado de variación aceptable, es el parámetro aceptado de variación entre el desempeño real y el estándar y debe ser determinado antes de realizar la comparación. Siguiendo con el mismo ejemplo anterior,

Grado de variación aceptable es de +- 5%

Ventas septiembre 1999 99 millones de pesos

Ventas septiembre 1998 100 millones de pesos (estándar)

La diferencia es de 1 millón de pesos, es decir, el grado de variación es de un 1% (negativo), lo que significa que el grado de variación está dentro de lo aceptado y no corresponde realizar ninguna acción administrativa.

Si la diferencia hubiera sido de más de 5 millones (positiva o negativa) correspondería una acción administrativa ya que el grado de variación no sería aceptable. Si la diferencia es positiva en un monto mayor que 5 millones de pesos en ventas significa que el estándar no es el adecuado. Por el contrario si las ventas disminuyen en un monto mayor que 5 millones eso significa que existe un problema y que es preciso descubrir las causas de esa disminución.

3- Acción administrativa para corregir el error o el estándar

Existen tres posibles cursos de acción:a. No hacer nada. b. Corregir el desempeño real.c. Cambiar el estándar.

La decisión de no hacer nada se debe tomar si no existe diferencia entre el desempeño real y el estándar o bien esta diferencia es mínima y está dentro del rango de variación aceptable.

Si la diferencia es mayor a la aceptada se debe corregir el desempeño, es decir, el administrador debe encontrar dónde se produjo el error y tomar acciones correctivas, como por ejemplo implementar programas de capacitación, cambiar el organigrama, cambiar procesos productivos, rediseñar puestos, despedir personal, trasladar personal, cambiar proveedores, etc.

Muchas veces la desviación se produce porque el estándar es irreal, puede ser una meta demasiado alta o bien demasiado baja. En esos casos corresponde cambiar el estándar.

Tema 3 Tipos de Control   En cuanto al momento de esfectuar el control existen básicamente tres tipos : control en tiempo real, control previo o anticipante y control posterior.

1-Control en tiempo real

Consiste en que el control se realiza mientras se desarrolla una actividad. Por ejemplo cuando un administrador supervisa en forma directa las acciones de los subordinados, puede ir corrigiendo los problemas a medida que aparecen. Otro ejemplo es el control de inventarios en supermercados, que gracias a la computación se conocen en tiempo real los datos de cada venta que se produce.

2-Control posterior

Es el más común de todos, se basa en la información de la retroalimentación, y se caracteriza porque la acción correctiva se realiza después de que se ha incurrido en un error. Cuando el administrador tiene la información, el daño ya está hecho.

3-Control previo o con corrección anticipante

Busca prevenir los problemas. Es un control a futuro, que permite tomar acciones correctivas anticipadamente para evitar la ocurrencia de errores. Ejemplos sistemas de planificación de inventarios, de efectivo, sistemas de seguridad de los aviones, etc.

Asimismo, podemos señalar que existen controles del tipo: calidad de los productos financieros gestión tiempo

Finalmente y coincidente a lo expuesto podemos concluir que existen tres Principios fundamentales del proceso de control, como son:

a.- De economíaTiene relación con que el proceso de control que se establezca no sea más caro del objeto del control.

b- AutocontrolTodo proceso debe autocontrolarse.

c- De excepciónSe debe poner atención en las desviaciones más significativas.

UNIDAD 5ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Capítulo 1. Funciones

La función de comercialización es el nexo entre la empresa y sus clientes o consumidores. La esencia de la comercialización es el intercambio. A través de este intercambio las personas ven satisfechas sus necesidades, ya que la empresa gracias a la comercialización estudia el mercado, determina qué es lo que los consumidores quieren y de acuerdo a eso diseñan productos o servicios.

Actualmente, no basta con producir bienes de buena calidad y a un buen precio, es necesario ofrecer al mercado lo que éste desea consumir según las necesidades que quiera satisfacer. Hay que producir la venta, ya que es la fuente básica y permanente de financiamiento para la empresa, por lo que se requiere fabricar bienes y prestar servicios que la gente realmente necesite y desee.

La función de marketing segmenta el mercado, esto es, divide el mercado total heterogéneos en segmentos más pequeños y homogéneo. Las variables que se utilizan normalmente para segmentar el mercado son las demográficas (sexo, edad, etapa en el ciclo de vida, ingreso, profesión u ocupación) o geográficas. Se seleccionan uno o varios segmentos (dependiendo de la estrategia de segmentación que halla escogido la empresa) y él o los segmentos escogidos corresponden al mercado objetivo o meta de la empresa.

A continuación, la empresa a través de los estudios de mercado analiza y conoce el mercado, es decir, detecta las necesidades insatisfechas. A partir de esta información planea :

- Producto: Es un grupo de atributos tangibles e intangibles, que incluyen el envase, el color, el precio, los servicios postventa, la calidad y la marca.

- Precio:Es el valor que la economía le asigna a los productos y se expresa en unidades monetarias.

- Promoción:Es una comunicación social entre la empresa y su entorno. Sus herramientas son la publicidad, la venta personal, las relaciones públicas y la promoción de venta

- La publicidad:Consiste en todas las actividades que comprende la presentación de un producto a un grupo de personas a través de un mensaje no personal, que se identifica con el patrocinador. Este mensaje o anuncio puede ser

     

  La mezcla comercial o marketing mix = el producto o servicio, el precio, la promoción y la distribución  

   

verbal y/o visual y se difunde a través de uno o más medios.

- Las relaciones públicas:Son comunicaciones generales que tiene una empresa con su entorno para crear una imagen positiva de la empresa, sus productos y políticas.

- La venta personal :Es una comunicación personal entre un representante de la empresa y un cliente a través de la cual el vendedor busca persuadirlo de que compre un bien, un servicio, etc.

- La promoción de ventas Está compuesta por un conjunto de herramientas a corto plazo que tienen como objetivo estimular una respuesta en el mercado, es decir, aumentar las ventas, reforzar a la publicidad y a la venta personal.

- Distribución: Son los conductos (empresas) por medio de los cuales el productor hace llegar sus productos a sus consumidores. Ejemplos: supermercados, farmacias, etc.

Tema 2 Funcion Producción   

La función de producción tiene como objetivo el suministrar bienes y servicios que irán a satisfacer necesidades de los consumidores. Esta función se realiza transformando los insumos y materias primas en bienes o servicios. Es la función que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa comercial, que sólo compra para vender, pero no transforma lo que compra, sino que lo vende tal como está.

Uno de los factores que mayor incidencia tiene en el proceso productivo es la tecnología. Algunos autores distinguen tres tipos de tecnología: artesanal, masiva y por proceso.

- La artesanal:Ya encontramos en un número limitado de casos como los fabricantes de exclusividades como joyas, obras de arte, autos de lujo, etc. Produce una gran satisfacción en quienes participan de este tipo de tecnología por el hecho de que " ven la obra completa".

- La producción masiva:Se identifica con los procesos en serie, con un alto grado de mecanización, un buen número de estaciones secuenciales de trabajo en que se combinan la máquina y el hombre para obtener un resultado eficiente. Este tipo de tecnología conlleva un bajo índice de satisfacción humana, ya que el trabajador es un engranaje de proceso.

- La producción por proceso:Se asocia a la idea de automatización y al uso intensivo de tecnología o capital por sobre el trabajo humano. En este caso el trabajo es más creativo y motivador que en la producción en serie pero nunca tan realizador como el artesanal.

La función de producción se preocupa entre otros de los siguientes aspectos:

- El diseño técnico o industrialDe los productos que elaborará, para lo cual se requiere previamente definir qué productos se fabricarán (responsabilidad de la función de comercialización). Se deben especificar las características técnicas del producto.

- La ingeniería de proceso que incluye:

- La determinación del proceso productivo, es decir el conjunto de operaciones que deben ser realizadas en un orden secuencial para obtener el producto en las condiciones requeridas. También se deben seleccionar las maquinarias y equipos necesarios para realizar el proceso.

- La planta tiene que ser distribuida (lay out), es decir, las máquinas y los equipos deben tener una correcta ubicación de acuerdo al flujo del proceso de tal modo de evitar cruces y retrocesos que dificultan y encarecen el proceso productivo. La distribución se realiza de acuerdo a los siguientes principios:

- Integración: que los insumos, trabajadores, equipos y estaciones de trabajo estén concentrados en el espacio suficiente para no entorpecer el libre flujo del proceso.

- Recorrido: que el desplazamiento de los operarios y materiales sea mínimo, evitando cruces y retrocesos en el flujo, es decir, privilegiando un orden lógico y secuencial.

- Espacio cúbico: se refiere al aprovechamiento de la altura como variable volumétrica al servicio de la optimización de uso del espacio y la fuerza de gravedad. Los procesos en caída libre y los planos inclinados sirven a este propósito. Otra aplicación concreta son las correas transportadoras a cierta altura que, sin interferir con las estaciones de trabajo, permiten el alcance al operario, mediante un simple estiramiento del brazo (la circulación aérea de envases en los ya citados packing de frutas constituyen un ejemplo de aplicación de este principio).

- La flexibilidad de maniobra, comodidad de trabajo, seguridad y limpieza, son otros tantos factores que intervienen en una distribución de planta eficiente y racional.

- La distribución puede adoptar una gran variedad de estilos y modelos. Así, por ejemplo, se habla de distribución por producto, por posición fila y por proceso, además de combinaciones entre ellas.

La primera se refiere a una distribución basada en una línea equilibrada. Las salidas de un producto o grupo de productos afines son de tal magnitud que las estaciones de trabajo se orientan en línea, siguiendo un proceso secuencial. Las unidades en proceso pasan en fila a través de las estaciones, por lo que la línea de producción y montaje debe ser equilibrada, esto es, que no se generen atochamientos o cuellos de botella que retardan el proceso global. Puede que una estación o parte del proceso abastezca a la estación siguiente con una velocidad tal que ésta no es capaz de absorber. Esta es la idea de equilibrio de línea: que las diversas estaciones de trabajo posean un coeficiente de salida similar, es decir, que ninguna se convierta en cuello de botella ni tampoco quede subutilizada. La tarea de equilibrar consiste en transferir elementos y operaciones de estaciones con bajo coeficiente a aquellas cuyos coeficientes de salida son altos.

En las distribuciones por posición fija, el material a procesarse no se mueve; son los equipos, los operarios y sus herramientas, los que se trasladan hasta él. Se aplica en casos de material pesado, voluminoso y susceptible a dañarse con facilidad, como también cuando las salidas de producto son pequeñas en número, limitándose a unas cuantas unidades.

La distribución por proceso privilegia el principio de especialización aplicado a operaciones comunes para distintos productos, ninguno de los cuales es demasiado gravitante en relación a la totalidad de ellos.

La programación y control de la producción, entendida como un proceso continuo y permanente al servicio de un envío más racional de las órdenes de trabajo al taller (programación) y su posterior verificación de cumplimiento (control) en los términos estipulados; para ello se utilizan técnicas complejas como la programación lineal, el sistema PERT y sus variaciones y otros medios más sencillos, corno el gráfico de Gantt.

El control de calidad, aplicado al producto final y a las distintas operaciones componentes del proceso. Esta calidad no se refiere necesariamente a la calidad óptima, si no a aquella acorde con las especificaciones técnicas del producto.

Selección y Reemplazo de Equipos.

El constante avance tecnológico y el natural desgaste de los equipos provocan la necesidad de renovarlos para combatir su obsolescencia, insuficiencia y deterioro parcial o total. Obviamente, previo a la renovación de la maquinaria ha sido preciso seleccionarla, en función de os requerimientos y capacidades de producción, valor de los equipos, vida útil, servicio de mantención ofrecido por los diferentes proveedores, etc. En general, toda esta problemática es fruto de una serie de variables relacionadas con las características de inversión, ingresos, costos y duración de diversas alternativas de equipos de propiedades análogas o equivalentes en cuanto a su finalidad.

La mantención de las máquinas y equipos, aplicada en forma preventiva y no sólo correctiva, es decir, preocuparse de mantenerlos en buen estado de funcionamiento, sin esperar que fallen.

Tema 3 Función Personal 

Esta función, también llamada de relaciones industriales o recursos humanos busca utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible, lo que la hace actuar a todos los niveles de la empresa, aún cuando su participación no es ejecutiva, sino más bien asesora y ordenadora.

La función personal se preocupa, en primer lugar, de la obtención de personal, en calidad y cantidad acorde a las necesidades. Eso implica realizar cálculos de necesidades de personal, determinar requisitos de los cargos, ejecutar el reclutamiento de postulantes, esto es obtener la mayor cantidad de candidatos posibles que postulen a al o los puestos vacantes y posteriormente evaluarlos hasta llegar a una pre-selección. La selección final ocurre cuando los postulantes han pasado por entrevistas y test sicológicos.Una vez contratado, el personal debe ser mantenido, lo que significa preocuparse de una política de remuneraciones basada en la evaluación de cargos y del desempeño laboral a través de sistemas de calificaciones. La política de remuneraciones incluye también otros incentivos y otros estímulos como por ejemplo, beneficios sociales.

La función de personal también se preocupa por el desarrollo del personal, lograr que cada miembro de la organización alcance su máximo potencial, lo cual se logra con la capacitación y el entrenamiento. En nuestro país existen franquicias tributarias para incentivar la inversión en capacitación.

Así, la función personal se interesa por la seguridad o previsión social de sus trabajadores frente a contingencias de la vida o del espectro laboral (vejez, enfermedad, muerte, accidentes, condiciones de trabajo, higiene, etc.), lo que se complementa con programas de bienestar social. Los planes de entrenamiento y capacitación ocupacional, los ascensos y los movimientos de personal (promociones, traslados y despidos) forman parte del contenido esencial de esta función. Por lo común, estas materias se encuentran vinculadas a las relaciones sindicales y a la participación laboral, los que de una u otra forma se hallan presentes en todo el campo de actuación de la empresa.

En el fondo, éstas y otras actividades y herramientas de la función personal persiguen la integración de la fuerza de trabajo en torno a un desempeño que permita cumplir los objetivos de la empresa del modo más eficiente posible, por lo que cobra una especial trascendencia el concepto de motivación, verdadero motor de la conducta humana

Tema 4 Función Finanzas

Esta función contempla dos objetivos básicos y algo contradictorios entre sí, como ya veremos:

a) La liquidezQue consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus compromisos financieros (pago a proveedores, a bancos, a Impuestos Internos, etc.), evitando caer en insolvencia. Para ello, se utilizan herramientas como el análisis financiero y los presupuestos de caja o efectivo.

El análisis financiero es un estudio de la solvencia de la empresa, que por lo general se basa en el cálculo de índices o razones de liquidez, que son relaciones cuantitativas entre diversas cuentas del balance de la empresa, que se comparan periódicamente entre sí y con los índices correspondientes de otras empresas similares si se conocen.

El presupuesto de caja pretende predecir el comportamiento futuro de los ingresos y egresos de dinero que tendrá la empresa mes a mes, semana a semana y hasta día a día. Eso permite prever los posibles déficits de caja que se produzcan en algún momento, adelantándose a buscar el financiamiento que nos deje a cubierto.

b) La rentabilidad,Que consiste en obtener máxima utilidad o retorno respecto de los recursos invertidos en la empresa. Para ello se utiliza el análisis económico, el análisis del punto de equilibrio, los presupuestos operacionales y la evaluación de proyectos o presupuestos de capital.

-El análisis económicoPor lo general se basa en la comparación de índices o razones de rentabilidad, que son relaciones cuantitativas entre cuentas del balance y estado de resultados. Así, por ejemplo, el cuociente entre la utilidad de un ejercicio contable y el capital más reservas que existen al término de dicho ejercicio, es una medida de la rentabilidad de la empresa sobre el patrimonio de los dueños o accionistas. Si ese índice se compara con el de ejercicios anteriores, tenemos una idea de cómo prospera a se deteriora la empresa en el tiempo, desde el punto de vista de lo que se está midiendo. El análisis económico se suele considerar como una parte del análisis financiero, por lo que a veces, al hablar de análisis financiero se está abarcando el análisis financiero-económico.

-Los presupuestos operacionalesCorresponden a una estimación de las ventas, costos y utilidad para un período dado, parámetros que definen la rentabilidad de dicho período. A diferencia de los presupuestos de caja, que pretenden determinar el estado de liquidez de la empresa por diferencia entre ingresos (ventas al contado y cobranzas) y egresos (gastos y pagos), los presupuestos operacionales procuran medir la rentabilidad, por diferencia entre ventas y costos que se originan en el período.

-El análisis de punto de equilibrio es una herramienta para determinar la cantidad mínima de producción que es necesario vender a objeto de no incurrir en pérdidas.

Ello se explica porqué, si la venta no llega a ese mínimo, no alcanzan a recuperarse los costos fijos, que son aquellos que no dependen del volumen de producción, como por ejemplo, el canon de arriendo mensual.

La utilidad que obtiene la empresa puede repartirse en diversas formas (retiros patronales, participaciones, dividendos, etc.) o reinvertirse en la propia empresa (caso de una ampliación) o bien invertirse en otras actividades; en cualquier caso, existen múltiples alternativas que es preciso evaluar para elegir la mejor.

Se mencionó anteriormente, que los objetivos de liquidez y rentabilidad de la función finanzas son algo contradictorios entre sí. Ello se debe a que el primero se asocia con la idea de corto plazo o de subsistencia, mientras que el segundo se relaciona con el largo plazo y la idea de éxito. Una excelente liquidez puede significar una baja rentabilidad: si el dinero se acumula en caja, sin invertirlo y hacerlo producir, eso puede llevarnos a la larga al fracaso. Por el contrario, puede que las expectativas (a largo plazo) do la empresa sean brillantes, pero si no hay liquidez asegurada (a corto plazo), lo más probable es que la empresas a futuro fracase.

 

 Por eso se dice que la liquidez no debe ser tan baja que produzca insolvencia ni tan alta que afecte negativamente la rentabilidad. En definitiva, el óptimo se encuentra en un equilibrio entre ambos objetivos.