Apuntes Gestión de La Calidad en El Turismo

8/18/2019 Apuntes Gestión de La Calidad en El Turismo

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GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO TURISTICO

Se pretende conocer el conjunto de actividades y técnicas operacionales queemplea una organización turística para conseguir, asegurar y mejorar la calidad

de sus servicios.

La mejora y la calidad de los servicios en el sector se convierten en un factor prioritario de toda política turística y empresarial. Para conducir y operar unaorganización en forma exitosa se requiere que ésta sea dirigida y controladaen forma sistemtica y transparente.

!l enfoque integrador de la gestión de la calidad sostiene el logro de lasatisfacción del cliente a través de una amplia variedad de "erramientas ytécnicas que resultan en #ienes y servicios de calidad en el servicio turístico.

Asistencia y puntualidad Clases de 100 minutos los días lunes y miércoles 11:00 a

13:00 al grupo 41 y de 13:00 a 15:00 para el grupo 44;se cuenta con una tolerancia de 10 minutos, para tenerderecho a las dos horas de clase completas, después deeste lapso se considerará R!"R#$ y tendrán derecho as%lo una hora y media de clase en lugar de las dos horasnormales, para a&uellos &ue deseen entrar a la clase' (aclase inicia a las 11:10 y concluye a las 1):50 el primergrupo y de las 13:10 concluyendo a las 14:50

respecti*amente +ara tener derecho a eamen Ordinario, se re&uiere el-0. de asistencias /de las 0 horas totales 4- horasrepresentan el -0. de asistencia y ha2er tenido unpromedio de '0 en los dos eámenes parciales

+ara la compro2aci%n de inasistencias se re&uiere la usticaci%n medica /los compro2antes de2eránpresentarse dentro de las dos semanas siguientes a laalta

Ex!enes y Cali"caciones scala: a dos eámenes parciales cada uno de 30., 2

un tra2ao nal 50., y c portaolio: compuesto depresentaciones en clase, tareas, lectura6 ortograía 6resumen )0.;

) ámenes parciales el primero será el 30 de mar7o y el)do el )5 de mayo'

(a calicaci%n del eamen $rdinario será el promedio delas e*aluaciones de los dos eámenes parciales y elresultado del eamen ordinario di*idido entre tres'

+odrán eentar el eamen ordinario, &uienes en los dos

eámenes parciales o2tengan un promedio de -'0 o más


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8uien no o2tenga de los dos parciales, un mínimo de '0tendrá &ue presentar eamen traordinario

+ara el eamen traordinario, de2erá ha2er repro2ado/con 5'99 el promedio de los dos eámenes parciales y elescrito ordinario o ha2er tenido entre el 0'0. y el 9'9.

de asistencias +ara el eamen " !itulo de uciencia, ha2er repro2ado el

eamen escrito etraordinario o ha2er tenido entre el30'1. y el 59'9. de asistencias al curso'

n los dos casos anteriores aplica odel ciclo del ser*icio turístico' Con *alor del )0. (asinasistencias hacen perder el *alor proporcional de lasacti*idades reali7adas en la clase

?n tra2ao nal de in*estigaci%n se presentará el a*anceantes de los eámenes parciales con un *alor del 50.

(a +resentaci%n de los tra2aos será en hoa tama>o carta2lanca, letra "rial 1) puntos a enca2e7ado: ?"@,"dministraci%n, el emestre; 2 titulo de la presentaci%n yc lado superior derecho de la hoa nom2re del alumno,grupo y echa de entrega y al nal una 2re*e conclusi%n,de por lo menos media cuartilla'

olo se reci2irán tra2aos con posterioridad a la echacon*enida, en casos de uer7a mayor y autori7ados por elcatedrático, con un *alor del 50 . so2re su calicaci%noriginal'

!odas las dudas reerentes a la materia de2erán seraclaradas, correcta comunicaci%n en todos los sentidos Ao está permitido el uso de Bnternet como copia de la

inormaci%n o2tenida, siempre de2e incluirse un resumende lo comprendido'

?so de la 2i2lioteca para las in*estigaciones

Co!porta!iento del &rupo Respeto mutuo entre todos los integrantes de la clase #urante las sesiones de clase no está permitido comer,

tener celulares prendidos, oír m


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$o utilizar aparatos de comunicación móvil como% teléfonoscelulares, #eepers, entre otros. (os celulares &ue se utilicenen el horario de clase serán recogidos'

i2liograía

1' Cant< #elgado Dum2erto, Desarrollo De Una Cultura DeCalidad, @c' EraF Dill, )00

)' Co2ra, @arcos, /)001, Marketing de Servicios, @cEraF Dill,@éico'

3' Colunga, Carlos, /1999, La Calidad en el Servicio, +anorama,@éico'

4' Cros2y +hilip, Calidad Sin Lagrimas, el Arte de Administrar Sin Problemas, @c' EraF Dill, 199

5' *ans R' Games, y (indsay @' Hilliam, "dministraci%n y Controlde la Calidad, CA"E (earning'

' Dansen ertrand l', +ra2haIar @' Chare' /1990 Control decalidad: teoría y aplicaciones, @ala2ar'

' 'ay () Ed*ard +,--./ Gusto a tiempo: la técnica aponesa&ue genera mayor *entaa competiti*a% Nor!a)

-' 'ernnde0 1 Rodr2&ue0 Ser&io) +.33, ). Introducción a la Administración' 4c Gra* 'ill) 45xico)

9' @artíne7J!ur, Kicente, /)001, Calidad de Servicio y satisfacción del cliente% S2ntesis, @adrid'

10' @a77aIi Bmai, /)001 Lai7en: la cla*e de la *entaacompetiti*a aponesa, CC"'

11' @Mller, nri&ue, /1999, Cultura de Calidad de Servicio' !rillas, @éico'1)' Nor!a Espa6ola% Sistemas De Gestión De La Calidad%

+ISO -333/% AENOR .33313' O4T% Bntroducci%n a !#8?"( una metodología para la

calidad en ducaci%n y ormaci%n turísticas% O4T ,--7)14' +arra +a7, ric, /199 ), De la Calidad en Servicio: Un

Programa Generador de Emresas de Cometitividad !"ndial , Erupo ditorial Bse, @éico

15' Ramíre7 Ca*assa César, /)00) Calidad total en lasemresas t"r#sticas, !rillas

1' Halton @ary, El 45todo De!in&)

O89eti#o General• #ise>ar, operar y meorar los sistemas producti*os de 2ienes y

ser*icios turísticos para hacerlos más ecientes y competiti*osa tra*és de la calidad, en mpresas de Dospedae, !ransportaci%n, "limentos y e2idas, "gencia de $rgani7aci%nde Kiaes y *entos, entre otros'


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Estructura y secuencia didctica

?nidad B

CALIDAD se 2usca conocer los principales conceptos, epectati*as yactores críticos &ue inNuyen en la percepci%n de calidad del ser*icioturístico'

?nidad BB ELE4ENTOS :UE INTERVIENEN EN LA ;RODUCCIÓN DELSERVICIO TUR


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1' @odelos de calidad /@odelo Aacional de Calidad,)' Criterios de calidad3' "nálisis de los procesos de calidad4' @edici%n del desempe>o5' #eterminaci%n de estándares

' "nálisis de resultados' Recomendaciones

*aluaci%n

Primer Parcial Segundo Parcial

!valuación escrita '() !valuación escrita '()

*. +a#ilidades• eportes de investigación• !la#oración y aplicación del

-nstrumento de medición• areas, ensayos, mapas

conceptuales y lecturas

&()*. +a#ilidades• ra#ajo de investigación%

/ontenido de la informacióna presentar en tra#ajoescrito

• !ntrega de res0menes entiempo y forma por equipodel tra#ajo cola#orativo

• Presentación oral• /reatividad e innovación en

su presentación y entregade res0menes

&()

1. 2ctitudes y valores• Puntualidad• ra#ajo cola#orativo

3!xposición de temas4• Participación individual• !ntrega oportuna de

tra#ajos

1() 1. 2ctitudes y valores• Puntualidad• ra#ajo cola#orativo

3!xposición de temas4• Participación individual• !ntrega oportuna de

tra#ajos

1()


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1. Escuelas de Calidad

.) Conceptos 8sicos8ue es CalidadCalidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que

permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La

palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de

propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer

necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o sericio es

la percepci!n que el cliente tene del mismo, es una fijaci!n mental del consumidor que

asume conformidad con dicho producto o sericio " la capacidad del mismo para

satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est#

considerando, por ejemplo, la calidad del sericio postal, sericio dental, del producto,

de ida, etc.

Desde una perspectiva de VALOR

La calidad significa aportar alor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del

producto o sericio superiores a las que el cliente espera recibir " a un precio accesible.

$ambi#n, la calidad se refiere a minimi%ar las p#rdidas que un producto pueda causar ala sociedad humana mostrando cierto inter#s por parte de la empresa a mantener la

satisfacci!n del cliente.

&tras definiciones

• Definici!n de la norma '(& )***+ Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos-.

• eal /cademia de la Lengua 0spa1ola+ Propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las

restantes de su especie-.

• Philip 2rosb"+ -2alidad es cumplimiento de requisitos-.

• 3oseph 3uran+ 2alidad es adecuaci!n al uso del cliente-.

• /rmand 4. 5eigenbaum+ (atisfacci!n de las expectatias del cliente-.• 6enichi $aguchi+ 2alidad es la p#rdida 7monetaria8 que el producto o sericio

ocasiona a la sociedad desde que es expedido-.

• 9illiam 0d:ards Deming+ 2alidad es satisfacci!n del cliente-.

• 9alter /. (he:hart+ -La calidad como resultado de la interacci!n de dos

dimensiones+ dimensi!n subjetia 7lo que el cliente quiere8 " dimensi!n objetia

7lo que se ofrece8.;

Aseguramiento de la calidad

https://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000https://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_de_la_Lengua_Espa%C3%B1olahttps://es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosbyhttps://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juranhttps://es.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaumhttps://es.wikipedia.org/wiki/Genichi_Taguchihttps://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttps://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewharthttps://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000https://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_de_la_Lengua_Espa%C3%B1olahttps://es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosbyhttps://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juranhttps://es.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaumhttps://es.wikipedia.org/wiki/Genichi_Taguchihttps://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttps://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart


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0l aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuer%o total para plantear,

organi%ar, dirigir " controlar la calidad en un sistema de producci!n o ejecuci!n con el

objetio de dar al cliente productos o sericios con la calidad adecuada. 0s simplemente

asegurar que la calidad sea lo que debe ser.

Gestión de la calidad en los servicios


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aceptan como ine*ita2le &ue en ocasiones algunas cosas nosaldrán 2ien' Cros2y dice &ue las empresas pueden y de2enproducir siempre productos li2res de deectos' (os errores seproducen por dos ra7ones principalmente: por alta de conocimiento o por alta de atenci%n' n am2os casos la ormaci%n

puede generar el cam2io de mentalidad necesario para hacerlas cosas 2ien a la primera y lograr el estándar de cerodeectos'

• l cuarto a2soluto arma &ue la


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• ntrenamiento de los super*isores' Da2rá &ue determinar elprograma de ormaci%n más adecuado para cada tra2aador con*istas a alcan7ar la meora de la calidad deseada'

• #ía de cero deectos' #e2e arse un día de comien7o ormaldel plan &ue transmita a todo el cam2io cultural en la

organi7aci%n y el compromiso general para alcan7ar dichoo2eti*o'• Siar metas' !odos los tra2aadores de2en esta2lecer o2eti*os

indi*iduales de meora y metas a alcan7ar en sus e&uipos detra2ao'

• liminaci%n de la causa de los errores' #e2e implantarse unsistema de comunicaci%n Nuido entre tra2aadores y direcci%npara &ue estos puedan transmitir los pro2lemas &ue seenrentan de cara a lograr sus o2eti*os indi*iduales de meora'

• Reconocimiento' e hace imprescindi2le ar un sistema dereconocimiento para empleados y directi*os por igual, &ue noesté 2asado eclusi*amente en incenti*os econ%micos'

• ncargados de meorar la calidad' e trata de reunionesperi%dicas de los distintos responsa2les de calidad para podercompartir sus eperiencias y conocimientos'

• Dacerlo de nue*o' l proceso de meora de la calidad no tienen, sino &ue siempre eisten posi2ilidades de meora ypro2lemas a solucionar'

• (as C de la calidad• Euaardo /p'1 indica &ue, de acuerdo con lo planteado por

Cros2y, toda organi7aci%n &ue aplica la administraci%n por

calidad atra*iesa por seis etapas de cam2io llamadas las C:(a Comprensi%n comien7a en el ni*el directi*o, con la identicaci%n ycomprensi%n total de los cuatro principios undamentales de laadministraci%n por calidad, y termina con la comprensi%n de todo elpersonal'n el Compromiso, la organi7aci%n, liderada por la administraci%n,esta2lece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principiosundamentales'

• +ara lograr la Competencia, se dene un método o plan en laorgani7aci%n, &ue garantice &ue todos entienden y tienenoportunidad de participar en el meoramiento de la calidad'

• (a organi7aci%n de2e contar con un plan de Comunicaci%n &ueayude a documentar y diundir las historias de éito'

• (a Correcci%n implica contar con un sistema ormal &ue incluyaa todos los departamentos y empleados, para &ue ata&uen lospro2lemas de incumplimiento'

• +ara garanti7ar la Continuidad se de2e dar a la calidad laprioridad n


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• n Calidad sin lágrimas propuso los siguientes elementos/ingredientes para la ela2oraci%n de un mecanismo dise>adopara promo*er la pre*enci%n de deectos en las organi7aciones'

Bntegridad• l #irector Eeneral esta empe>ado en &ue todo cliente reci2a lo

&ue se la ha prometido; cree &ue la compa>ía solo *a aprosperar cuando todo el personal piense de esa manera; y estadecidido a &ue ni los clientes ni los empleados tengan &ue surirmolestias'

• l #irector de $peraciones piensa &ue la acci%n gerencial esuna usi%n integral &ue re&uiere &ue la calidad se colo&ue enprimer lugar entre sus iguales, &ue son la programaci%n y loscostos'

• (os altos eecuti*os responsa2les ante los de " y , toman tanen serio los re&uisitos &ue no admiten des*iaciones'

• (os gerentes &ue tra2aan 2ao la direcci%n de los altoseecuti*os sa2en &ue el uturo depende de su capacidad paralograr &ue el personal realice sus tareas y &ue las haga 2iendesde la primera *e7'

• (os empleados proesionales sa2en &ue la precisi%n e integridadde su tra2ao determinan la eciencia de toso el personal'

• l conunto de los empleados reconoce &ue su compromisoindi*idual con la integridad de los re&uisitos, es lo &ue dasolide7 a la empresa'istemas

• (a unci%n de la administraci%n de la calidad está orientado a

medir el cumplimiento con los re&uisitos, así como tam2ién ainormar con precisi%n so2re cual&uier dierencia eistente'• l istema de ducaci%n en Calidad /C garanti7a &ue todos

los empleados de la compa>ía ha2len un lenguae comía por partede los clientes se mide y se descri2e de manera &ue permita la

acci%n correcti*a'• l énasis de toda la compa>ía en la pre*enci%n de deectos

sir*e de 2ase para la re*isi%n y la planeaci%n continuas &ueutili7an la eperiencia presente y pasada para e*itar &ue elpasado se repita'

• Comunicaciones• e proporcionan de manera constante a todo el personal,

inormaciones so2re el proceso para el meoramiento de lacalidad y las reali7aciones logradas en ese campo'


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• (os programas de reconocimiento aplica2les a todos los ni*elesde responsa2ilidad orman parte de las operaciones normalesde la empresa'

• Cada persona de la compa>ía podrá, con muy poco esuer7o,identicar con rapide7 y comunicar los errores los despilarros,

las oportunidades o cual&uier otra preocupaci%n, a la altadirecci%n, reci2iendo una respuesta inmediata'• l primer punto de la agenda de toda reuni%n so2re la situaci%n

de la empresa es el análisis o2eti*o de la calidad, en términosnancieros'

• $peraciones• " los pro*eedores se les educa y respalda para &ue entreguen

ser*icios y productos cona2les y en el pla7o con*enido'• (os procedimientos, los productos y los sistemas se e*al


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"rticul% el +rincipio de +areto, &ue sostiene &ue un pe&ue>oporcentae de actores en cual&uier situaci%n dará lugar a un granporcentae del eecto' "rgument% &ue una estructura organi7acionalde apoyo y compromiso de la direcci%n son esenciales para el logrode la calidad'

(a losoía de Guran

Guran ense>% los principios de calidad a los aponeses en la década de1950 y ue una uer7a importante en su reorgani7aci%n para lacalidad' ntre los pasos &ue emprendieron las organi7aciones aponesas como resultado del lidera7go de Guran estu*ieron lossiguientes:

• #irigir la calidad desde el ni*el de direcci%n principal'• Capacitar a toda la erar&uía administrati*a en los principios de

la calidad'• (uchar por meorar la calidad a una *elocidad inusual'• Bnormar del a*ance en las metas de calidad a los ni*eles

eecuti*os'• Dacer participar a la uer7a la2oral en la calidad'• Re*isar la estructura de recompensas y reconocimiento para

incluir la calidad'

stos principios ao del producto &ue da como resultado lasatisacci%n del cliente;

)' productos sin deciencias, lo &ue e*ita la insatisacci%n delcliente'

(a manera como se dise>an, a2rican y entregan productos y

ser*icios y el ser*icio en campo contri2uyen a la adaptaci%n al uso'+or tanto, la 2


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1' planicaci%n de la calidad, el proceso de preparaci%n paracumplir los o2eti*os de calidad;

)' control de calidad, el proceso de satisacer los o2eti*os decalidad durante las operaciones, y

3' meora de la calidad, el proceso de alcan7ar ni*eles de

desempe>o sin precedentes'

V

(a trilogía de la calidad de Guran /Suente: @iranda, p'3

n la época en la &ue propuso esta estructura, pocas empresasparticipa2an en acti*idades importantes de planicaci%n o meora'+or tanto, Guran promo*ía un cam2io cultural signicati*o en la ormade pensar de la administraci%n'

(a planicaci%n de la calidad empie7a al identicar a los clientes,tanto internos como eternos; determinar sus necesidades; traducirlas necesidades del cliente en especicaciones; desarrollarcaracterísticas de productos &ue respondan el esas necesidades, yela2orar los procesos capaces de producir el producto o prestar elser*icio' 8uería &ue los empleados supieran &uién utili7a susproductos, ya sea en el siguiente departamento o en otraorgani7aci%n' "sí, se esta2lecen metas de calidad orientadas asatisacer las necesidades de clientes y pro*eedores por igual a un

costo com2inado mínimo' #espués, se de2e dise>ar el proceso


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mediante el cual se o2tiene un producto a n de satisacer lasnecesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad 2aolas condiciones actuales de operaci%n' (a planicaci%n estratégicapara la calidad /similar al proceso de planicaci%n nanciera de laempresa determina las metas a corto y largo pla7os, esta2lece las

prioridades, compara los resultados con los planes anteriores Wcom2ina los planes con otros o2eti*os estratégicos corporati*os'

l control de calidad re&uiere determinar &ué se *a a controlar,esta2lecer las unidades de medici%n para e*aluar la inormaci%n demanera o2eti*a, ar las normas de desempe>o, medir el desempe>oreal, interpretar la dierencia entre el desempe>o real y las normas yemprender una acci%n en cuanto a la dierencia'

specic% un programa detallado para el meoramiento de la calidad,en este tipo de programa se tiene &ue pro2ar &ue la meora esnecesaria, identicar proyectos especícos de la meora, organi7ar elapoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionarremedios para las causas, pro2ar &ue los remedios son ecaces en lascondiciones operati*as actuales y orecer el control con el n deconser*ar las meoras' l eno&ue de uran se reNea en las prácticasde gran *ariedad de organi7aciones en la actualidad'

l eno&ue hacia el compromiso de la alta direcci%n, la necesidad demeora, el uso de técnicas para el control de la calidad y laimportancia de la capacitaci%n son undamentales para su losoía'

eg


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fines del mismo siglo con los conceptos de ensambladomonta!e, y la tercera está

ocurriendo con la revolución de la informacióninformática y la computación"#

Los Principios Básicos

$alidad no %uiere decir lu!o# &a calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de ba!o coste y adaptado al mercado# 'n otras palabras, la calidad es

todo lo %ue el consumidor necesita y anela# 'n vista de %ue las necesidades y

deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con

referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los re%uerimientos#

&a productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye# 'l control de calidad

es necesario, ya %ue todas las cosas varían# 'l control estadístico no significa la

ausencia de productos o servicios defectuosos, sino %ue más bien permite predecir

los límites de las variaciones# Hay dos tipos de variación) fortuitas e imputables# 's

in*til tratar de erradicar los defectos causados por el azar# +ero puede resultar muy

difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables# o basta con

responder a las especificaciones; tambi-n es necesario reducir la variación#

.eming critica severamente el estilo de administración en 'stados /nidos y es un

defensor de la participación del traba!ador en el proceso de la toma de decisiones#

0firma %ue la dirección es responsable del 12 por ciento de los problemas de

calidad, y se3ala %ue es una tarea de la misma ayudar al personal para %ue traba!e

con más entusiasmo y no con más esfuerzo# .eming insiste en %ue una de las

primeras medidas de la administración es eliminar las barreras %ue impiden a los

traba!adores desarrollar una tarea eficiente# &os programas de motivación %ue

ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar a%uí; los traba!adores distinguen muy bien

entre palabrería y compromiso#


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&a inspección de los productos %ue ingresan o %ue salen es demasiado tardía,

ineficaz y costosa# &a inspección no me!ora ni garantiza la calidad# 0demás,

abitualmente admite una cierta cantidad de defectos# 'l me!or reconocimiento %ue

se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones#

.eming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento# +iensa %ue contar con

m*ltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa# &as

venta!as del proveedor *nico incluyen un mayor compromiso del mismo# 0demás,

se eliminan las pe%ue3as diferencias entre los productos de dos proveedores, y se

simplifica la contabilidad y el papeleo# $ontra el argumento de %ue un *nico

proveedor puede significar pagar un precio más alto, .eming sostiene %ue la

política de intentar una reducción del precio de los bienes ad%uiridos, sin

contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos

vendedores y los buenos servicios#

0 continuación, mostrar- un resumen de los famosos 42 puntos de .eming, !unto

con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos# 'stos elementos

se analizan detalladamente en el traba!o de .eming, Out of the Crisis (5alir de la

crisis"#

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del

producto y del servicio. &a visión debe orientar la cultura empresarial y

proporcionar un ob!etivo a la organización# 'sta visión le da a la organización

una perspectiva a largo plazo# 'val*e el compromiso de la dirección, y

determine cómo está actuando la organización en relación con otras

empresas#

2. Adopte la nueva filosofía. 'l sector directivo de 6ccidente debe despertar

el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo# &a revolución de la

calidad es comparable en importancia económica a la 7evolución industrial# 's

concurrente con la globalización de la economía#

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco

erramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos,

las operaciones evolutivas, el dise3o de experiencias y el despliegue de la


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función de la calidad# &a inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no

permite ninguna corrección# 0 menudo se dice %ue no se puede 8inspeccionar

la calidad9#

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine conla práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. o

aga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más ba!o oferente# 'n

lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total# 6pte por un solo proveedor

para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de

la lealtad y la confianza# &os programas de certificación del vendedor y los

análisis de los costes totales (del ciclo completo" !uegan un importante papel

en este sentido#

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. :o no basta

simplemente con resolver los problemas# 'l me!oramiento continuo de la

calidad y de la productividad reduce constantemente los costes# +revenga los

defectos y me!ore el proceso# +ara lograr un me!oramiento es imprescindible

conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores#

6. Instituya la capacitación en la función. &a capacitación se aplica a todos

los niveles de la organización, desde el más ba!o asta el más alto# o

desestime la posibilidad de %ue los me!ores instructores puedan ser sus

propios empleados#

7. Adopte e instituya el liderago. 'l liderazgo surge de los conocimientos,

la pericia y las abilidades interpersonales, no de la autoridad# odos pueden

y deberían ser líderes# &as cualidades del liderazgo ya no se consideran

innatas y enigmáticas; pueden ser ad%uiridas# &os líderes son capaces de

eliminar las barreras %ue impiden al personal y a las má%uinas alcanzar su

nivel óptimo de rendimiento#

8. !limine el temor. 'l temor nace del liderazgo inseguro %ue se respalda en

las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura

empresarial %ue promueve la competencia interna fuera de lugar en una

empresa eficiente# ambi-n puede originarse en el abuso emocional y físico

por parte de los colegas y superiores# 'l temor extingue la creatividad, %ue es

el motor del me!oramiento de la calidad# 'se temor puede ser vencido al

identificar y cubrir las brecas en la comunicación, la cultura y la


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capacitación# &os factores inerentes al sistema tambi-n pueden generar

temor, como las evaluaciones de performance, los programas de

bonificaciones y las cuotas de traba!o#

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. odos deben traba!arcomo un e%uipo, en pos de una meta com*n# 'l traba!o en e%uipo es un

imperativo en la administración moderna# +ueden ser necesarias nuevas

estructuras organizativas# ransformar el organigrama es una experiencia %ue

atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado e%uilibrio y

perspectiva#

10.!limine los eslóganes" las e#$ortaciones y los objetivos para la

plantilla. &os programas o campa3as %ue imponen una tarea pero de!an altraba!ador sin poder como para lograr un ob!etivo representan una

administración por medio del temor#

11.!limine las cuotas num%ricas para los trabajadores y las metas

num%ricas para la dirección. .e!e de lado la administración por ob!etivos

o, más precisamente, la administración por n*meros# 5ubstituya el liderazgo#

&as cuotas num-ricas no tienen en cuenta los factores estadísticos %ue

afectan a todos los traba!adores# o todos los traba!adores pueden estar por

encima del promedio; tampoco todos por deba!o del mismo# &a práctica

tradicional en la ingeniería industrial es la 8administración por n*meros9 y a

esto alude precisamente .eming# &as mediciones del traba!o dieron resultado

asta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las

empresas an evolucionado más allá de eso# Hoy, las cuotas de traba!o

pueden imponer un teco a la calidad y la producción, antes %ue un ob!etivo#

&a variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras ad%uieren

relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa#

12.!limine las barreras &ue impiden &ue el personal e#perimente

orgullo por la tarea. !limine el sistema de calificación anual. 'limine

todo a%uello %ue prive al traba!ador del orgullo por su traba!o# &a

responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado

final a la calidad# 'limine las barreras %ue impiden a la gente de dirección e

ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea# 'sto significa

suprimir las calificaciones anuales o por m-rito y la administración por

ob!etivos#


19/64

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación

para todo el personal. &a capacitación produce un cambio inmediato de

conducta# &os resultados de la formación pueden no manifestarse de

inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo# &a auto

superación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo#

'sto puede significar la implementación de cursos de administración del

tiempo, la reducción del estr-s, permitir al personal %ue utilice su tiempo de

traba!o para practicar una actividad física en caso de %ue desarrolle una tarea

sedentaria o permitir a los empleados %ue tienen traba!os más activos

participar en tareas intelectuales o cursos#

14.'aga trabajar a todo el personal de la compa(ía para lograr la

transformación. 's necesario un compromiso de los altos niveles directivosa fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación# &a transformación

es tarea de todos#

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. )alta de constancia en el propósito. &a falta de visión da por resultado

una ausencia de ob!etivos y una falta de disciplina %ue puede conducir al

deterioro del ambiente laboral y de la organización#

2. *nfasis sobre las ganancias a corto plao; un pensamiento de corto

alcance. 'sto es lo mismo %ue se a dico arriba, pero se ve con tanta

frecuencia en las empresas norteamericanas %ue merece una mención

especial#


20/64

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. 'n la sociedad

occidental se asigna poca importancia al eco de permanecer en el empleo

durante a3os y de rendir al máximo#

5. +tilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. 5i la información fuera

relevante para su traba!o, ellos necesitan estar informados#

6. ,os e#cesivos costes por salud. &os libros sobre el estr-s abundan# &a

razón es la gran insatisfacción %ue se experimenta en el ámbito laboral de las

empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los traba!adores

independientes# .ico en t-rminos más simples, la gente %ue disfruta con su

traba!o es más saludable# &os planes de salud %ue incluyen medidas

preventivas deben ser seleccionados entre a%uellos %ue simplemente ofrecenuna respuesta a los problemas#

7. ,os e#cesivos costes por responsabilidad civil. 'sto es alentado por los

abogados %ue traba!an sobre la base de onorarios eventuales, en una

sociedad %ue cotiza muy alto una profesión %ue brinda escaso o ning*n valor

agregado#

LOS OBSTA!LOS DE DEMIN"

4# .escuidar la planificación y la transformación de largo plazo#

=# &a idea de %ue los problemas se resuelven con la automatización,

dispositivos y otros 8elementos9#

># 0doptar una variedad de recetas para implementar el me!oramiento de

la calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso#

2# &a actitud 8nuestros problemas son diferentes9 lleva a ignorar los

principios básicos#

?# &a desactualización en la ense3anza, tanto en los colegios como en las

escuelas para graduados, tiene %ue ser superada#


21/64

@# Aasarse en los departamentos de control de calidad para 8resolver todos

nuestros problemas de calidad9# &a calidad debe llegar a ser parte de la

tarea de todos#

B# 7esponsabilizar al personal por los problemas# .ebe aber unme!oramiento del sistema así como del producto# /n producto libre de

defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado#

C# $alidad por inspección# &a calidad no se puede 8inspeccionar9#

7esponder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es

todo#

1# &os fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con

escasa orientación a la implementación# 6tros fracasos ocurren cuando laidea a ser implementada re%uerirá a3os de transformación cultural#

.eming remite al e!emplo de los círculos de control de calidad %ue an

sido escasamente implementados en 'stados /nidos, a causa de la falta

de comprensión y de acción por parte de la dirección#

4D# &as computadoras sin personal# &as computadoras pueden eliminar lo

tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación# &os

sistemas no an evolucionado asta el punto de una fábrica de robots, y

es bastante probable %ue esto no ocurra por un largo tiempo#

44# &as pruebas inadecuadas# &os prototipos son muco menos costosos %ue

un fracaso masivo en la producción# &a fabricación asistida por la

computación permite producir prototipos 8simples9 %ue son fáciles de

modificar y acen un buen traba!o a la ora de imitar la realidad# /n

modelo 8comple!o9 se puede construir despu-s de experimentar con

diferentes prototipos simples#

4=# 8$ual%uiera %ue venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de

nuestra empresa9, esta es una actitud arrogante %ue conduce al fracaso#

&as respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir

de los consultores externos y de otras fuentes#

KAORU ISHIKAWAEue el primero en utilizar el concepto de $ontrol de la Calidad Total, y desarrolló las

8siete erramientas9 %ue consideró %ue cual%uier traba!ador podía utilizar# +ensó

%ue esto diferenciaba su tesis de las otras, %ue de!aban la calidad en vida; recibió


22/64

incluso el +remio .eming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto onor

del gobierno !apon-s#

IsiFaGa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto asu traba!o# +ara -l, la calidad era un constante proceso %ue siempre podía serllevado un paso más# Hoy es conocido como uno de los más famosos gur*s de la

calidad mundial# odos %uienes estamos interesados en el tema de la calidaddebemos estudiar a IsiFaGa pero no solamente de manera superficial, repasandosus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del traba!o ysobre todo aplicándola cada %uien a su propio entorno#


&as siete erramientas de IsiFaGa son)

4# &os diagramas de +areto#=# &os diagramas de causaefecto (diagramas 8espinas de pescado9 o IsiFaGa"># &os istogramas2# &as o!as de control?# &os diagramas de dispersión@# &os fluxogramasB# &os cuadros de control

5i bien IsiFaGa admitió %ue no todos los problemas se podían resolver con estaserramientas, consideró %ue era posible encontrar una solución en el 1? por cientode los casos, y %ue el operario de planta podía utilizarlas eficazmente# 5i bienalgunas de las erramientas abían sido bien conocidas en otra -poca, IsiFaGa las

organizó específicamente para me!orar el control de la calidad# 'l creó el diagramade causaefecto, denominado en forma descriptiva 8diagrama de espina depescado9, otras veces llamado diagrama IsiFaGa para distinguirlo de un tipodiferente de diagrama de causaefecto utilizado en programas de computación#


23/64

0 medida %ue la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de

la calidad llega a ser cada vez más importante# 0 continuación expondr- algunos

principios básicos de la filosofía de IsiFaGa con referencia a la calidad)

4# &a calidad comienza y finaliza con la educación#

=# /n primer paso acia la calidad es conocer los re%uerimientos del

consumidor#

># &as condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya

no es necesaria#

2# 'limine la causa de origen y no los síntomas#

?# 'l control de calidad es una responsabilidad de todos los traba!adores y de

todas las divisiones#

@# o confunda los medios con los ob!etivos

B# +riorice la calidad y fi!e sus perspectivas de ganancia en el largo plazo#

C# 'l marFeting es la entrada y la salida de la calidad

1# &a dirección no debe reaccionar negativamente cuando los ecos son

presentados por los subordinados#

4D# 'l noventa y nueve por ciento de los problemas de una compa3ía se pueden

resolver utilizando las siete erramientas del control de calidad#

44# &a información sin difusión es información falsa; por e!emplo, fi!ar un

promedio sin comunicar el desvío estándar#

ARMAND V. FEIGENBAUMfebrero 6, 2009 por pablo giugni

Rese*# Biográ%ic#

http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp91/http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp91/http://www.pablogiugni.com.ar/author/pablogiugni/http://www.pablogiugni.com.ar/author/pablogiugni/http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp91/http://www.pablogiugni.com.ar/author/pablogiugni/


24/64

0rmand Jallin Eeigenbaum nació en 41==# 'n 4122 era el principal experto en

calidad de Keneral 'lectric en 5cenectady, ueva :orF# 6btuvo el título de

posgrado acad-mico en el Instituto ecnológico de Lassacusetts en 41?4# +or ese

entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control ($ontrol de la

calidad total", oy en su tercera edición# 'n 41?C fue designado e!ecutivo de las

operaciones industriales de Keneral 'lectric a nivel mundial# 'n 41@C, fundó la

compa3ía Keneral 5ystems en +ittsfield, Lassacusetts, donde oy cumple las

funciones de presidente#


Eeigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en 'stados /nidos# 'l

control de la calidad total considera la calidad como una erramienta de

administración estrat-gica %ue re%uiere %ue todo el personal de una compa3ía est-

informado, de la misma forma en %ue son erramientas estrat-gicas los costes y el

plan en la mayor parte de las empresas actuales# &a calidad va muco más allá del

control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la

excelencia#

&a calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración# 'l control

de la calidad total ($#$##" afecta a toda una organización e incluye la

implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor# 'sta es una

responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales

operaciones de marFeting, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y

servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más

económicos# &a definición de Eeigenbaum acerca del control de la calidad total es)

la calidad total significa estar orientados acia la excelencia, antes %ue acia los

defectos#

/na visión general del enfo%ue de Eeigenbaum está dada por los tres pasos acia la

calidad y los cuatro pecados capitales# 'stas y otras ideas se analizan me!or y más

detalladamente en las 41 pautas para el me!oramiento de la calidad, los cuales

resultan de un resumen de los traba!os de Eeigenbaum#


25/64

Tres P#sos '#ci# $# #$id#d

-.

,iderago en Calidad. 5e debe poner especial -nfasis en la administración y

el liderazgo en calidad# &a calidad tiene %ue ser minuciosamente planeada en

t-rminos específicos# 'sta propuesta está más orientada a la excelencia %ue eltradicional enfo%ue acia las fallas o defectos# &ograr excelencia en calidad significa

mantener una focalización constante en la conservación de la calidad# 'ste estilo de

enfo%ue continuo es muy exigente con la dirección# &a implementación de un

programa de círculo de calidad o de un e%uipo de acción correctiva no es suficiente

para el -xito continuo#

. /%cnicas de calidad modernas. 'l departamento tradicional de control de

calidad no puede resolver el CD a 1D por ciento de los problemas de calidad#

'n una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser

responsables de la calidad de su producto o servicio# 'sto significa integrar

en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los

operarios de planta# &a meta debería ser una performance libre de fallas o

defectos# &as nuevas t-cnicas deben ser evaluadas e implementadas seg*n

resulte adecuado# &o %ue oy puede ser para el consumidor un nivel

aceptable de calidad ma3ana puede no serlo#

0. Compromiso de la organiación. &a motivación permanente es más %uenecesaria# &a capacitación %ue está específicamente relacionada con la tarea

es de capital importancia# Hay %ue considerar a la calidad como un elemento

estrat-gico de planificación empresarial#

Técnicas de Calidad Modernas

Compromiso de la Organización

Liderazgo en Calidad

Los u#tro Pec#dos #pit#$es

-. Calidad de invernadero. &a calidad llama la atención de los altos niveles

directivos a la manera de una 8exibición de fuegos artificiales9# 'stos

programas se de!an de lado cuando es necesario aumentar la producción, u

otra novedad despierta el inter-s de la dirección#


26/64

.

Actitud an$elante. 'l gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y

desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una

actividad proteccionista# 'sta complacencia más tarde resultará costosa#

0.

,a producción en el e#terior. /na venta!a competitiva no se puedeobtener si es otro el %ue pelea nuestra 8guerra por la calidad9# /na prueba

de ello es lo %ue a ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores,

el audio y los productos electrónicos norteamericanos#

1.

Confinar la calidad a la fábrica. 'l me!oramiento de la calidad

corresponde a todos en cada sector de la compa3ía#

1+ P#ut#s p#r# e$ me,or#miento de $# #$id#d

-. Definición del control de la calidad total. 'l $$ puede ser definido

como) un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el

mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de me!oramiento de la calidad

de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir %ue

exista marFeting, ingeniería, producción y servicio asta el nivel más

económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor#

.

Calidad versus calidad. $alidad con $ may*scula se refiere a la calidad

suntuaria mientras %ue calidad con min*scula ace referencia a la alta

calidad, no necesariamente al lu!o# Lás allá del nico de una organización, la

calidad con min*scula debe ser mantenida y me!orada#

0.

Control. 'n el concepto 8control de calidad9, la palabra 8control9 representa

una erramienta de administración %ue incluye cuatro etapas)

4# 'stablecer estándares de calidad#

=# 'valuar la conformidad con dicos estándares#

># 0ctuar cuando los estándares se sobrepasan#

2# +lanificar para el me!oramiento en los estándares#

1.

Integración. 'l control de la calidad re%uiere la integración de actividades

a menudo no coordinadas dentro de un sistema# 'ste sistema debería


27/64

asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos

los sectores de la empresa#

2.

,a calidad incrementa las ganancias. &os programas de $$ son

sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya %ue me!oran la utilizaciónde los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las

p-rdidas operativas y los costes del servicio# 5in calidad, los consumidores

no volverán# 5in clientes, ninguna empresa puede sobrevivir muco tiempo#

3.

4e espera calidad" no se la desea. &a calidad genera calidad# $uando un

proveedor se oriente acia la calidad, los demás proveedores tratarán de

responder a superar este nuevo estándar#

5. ,os seres $umanos influyen en la calidad. &os más grandes progresosen la calidad suelen provenir de seres umanos %ue me!oran el proceso y no

%ue agregan má%uinas#

6.

!l CC/ se aplica a todos los productos y servicios. inguna persona ni

departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al

consumidor#

7.

,a calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. 'l control de la

calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la

especificación del consumidor, al dise3o y el monta!e asta el envío del

producto y su instalación, además del servicio postventa para el cliente %ue

está satisfeco con el producto#

-8. !l control del proceso. 'stos controles se clasifican en cuatro categorías)

control de los nuevos dise3os, control del material %ue ingresa, control del

producto y estudios de procesos especiales#

--. +n sistema de 9C/ puede ser definido como: la estructura de traba!o

operativo acordada, %ue abarca a la empresa y a la planta, documentada en

procedimientos de t-cnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las

acciones coordinadas del personal, las má%uinas y la información, de la

compa3ía y la planta de una manera eficaz# 'l sistema de K$ proporciona

un control permanente e integrado de todas las actividades clave, %ue

alcanza verdaderamente a toda la organización#


28/64

-.

eneficios. &os beneficios %ue a menudo resultan de la implementación de

los programas de calidad total son el me!oramiento en el dise3o y la calidad

del producto, la reducción de los costes operativos y de las p-rdidas, el

incremento en la moral del personal y la disminución del n*mero de

dificultades en la línea de producción#

-0. !l coste de la calidad. &os costes de la calidad son un medio para evaluar

y optimizar las actividades del control de la calidad total# &os costes

operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías) costes de

prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y costes por

fallas externas#

-1.


29/64

-6.

,a automatiación no es una panacea. &a automatización es comple!a, y

su implementación puede resultar una pesadilla# 0seg*rese de %ue se ayan

implementado debidamente las me!ores actividades orientadas a los

recursos umanos antes de considerar %ue la automatización es la

respuesta#

-7. !l control de calidad en las fuentes. 'l creador del producto o el

prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su

producto o servicio# &a autoridad debe ser delegada en caso de ser

necesario.

=. ecesidad de gestión de la calidad como venta!a competitiva

$ompetitividad significa un beneficio sostenible para su negocio#$ompetitividad es el resultado de una me!ora de calidad constante y de innovación#$ompetitividad está relacionada fuertemente a productividad) +ara ser productivo,los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos umanos tienen%ue estar completamente integrados, ya %ue son de igual importancia#

5e a definido al Le!oramiento del personal como una forma de lograr la calidadtotal, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al %ue lasempresas de los países en vías de desarrollo cierren la breca tecnológica %uemantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado#+ara me!orar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia máscompetitivos, es necesario cambiar dico proceso, para acerlo más efectivo,

eficiente y adaptable#


30/64

@# odos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios,deben traba!ar en concierto#B# 'l traba!o en e%uipo en una organización de calidad debe estar comprometidocon el cliente y el me!oramiento continuo#C# 'n una organización de calidad cada uno debe conocer su traba!o#1# &a organización de la calidad usa el m-todo científico para planear el traba!o,

resolver problemas, acer decisiones y lograr el me!oramiento#4D# &a organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores#44# &a cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos deme!oramiento de cada grupo e individuo#

J'005 : .'5J'005 .' I$67+6707 &0 $6L+'IIJI.0.'l me!oramiento continuo se aplica regularmente, permite %ue las organizacionespuedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual esimprescindible para toda organización# oda empresa debe aplicar las diferentest-cnicas administrativas %ue existen y es muy importante %ue se incluya elme!oramiento continuo#

-ent#,#sM5e concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientoscompetitivos#M$onsiguen me!oras en un corto plazo y resultados visibles#M5i existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia unareducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primaso sea los productos son de me!or calidad#MIncrementa la productividad y dirige a la organización acia la competitividad, locual es de vital importancia para las actuales organizaciones#M$ontribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos#M+ermite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastosinnecesarios#

Des.ent#,#sM$uando el me!oramiento se concentra en un área específica de la organización, sepierde la perspectiva de la interdependencia %ue existe entre todos los miembrosde la empresa#M7e%uiere de un cambio en toda la organización, ya %ue para obtener el -xito esnecesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel#M'n vista de %ue los gerentes en la pe%ue3a y mediana empresa son muyconservadores, el Le!oramiento $ontinuo se ace un proceso muy largo#MHay %ue acer inversiones importantes#

5. -dentificación de normas relativas a calidad en la organización turística

!l enfoque de 2seguramiento de la /alidad es adoptado por numerosasempresas y consiste en el cumplimiento de normas específicas que recogen unconjunto de requisitos y directrices destinadas a dirigir la actividad relativa a lagestión de la calidad. !l concepto de calidad que su#yace en este enfoque esel de calidad como conformidad con las especificaciones, y est #asado en lossiguientes principios% prevención de errores, control total de la calidad,uniformidad y conformidad de productos, servicios y procesos, énfasis en eldise6o de productos y servicios y el compromiso de los tra#ajadores.


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$orma de /alidad. !s un papel, esta#lecido por consenso y apro#ado por unorganismo reconocido 3nacional o internacional4, que se proporciona para unuso com0n y repetido, una serie de reglas, directrices o características para lasactividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un gradoóptimo de orden en el contexto de la calidad. La Principal a nivel internacional

es -S7 37rganización -nternacional de !stndares4

Mejora Continua

8(

8*


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La implantación de un plan de calidad suele proponer un cam#io enla cultura de la !mpresa. Los fracasos tienden a producirse en losmomentos de puesta en marc"a, ya que la compa6ía de#e realizaruna autoevaluación que permita definir los puntos ms dé#iles paraconseguir mejorarlos.9na vez superado este primer trmite, el plan esta#lecido essometido a una exigente auditoria por parte de las compa6íascertificadoras, que sern las encargadas de juzgar si la gestiónllevada a ca#o es acredita#le.!sto es el mínimo a conseguir para una !mpresa que deseacalidad: luego, "ay que mantenerlo con posteriores evaluaciones,

constantes mejoras y sucesivas auditorias.

;entajas del registro -S7


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*'. Posi#le reducción de auditorías de clientes.*5. >ocumentación ms adecuada en caso de reclamaciones.

equerimientos que el sistema de calidad de#e contener y amparar%

AProcesos relacionados con el cliente.A>ise6o yBo desarrolloA/omprasA7peraciones de Producción y ServiciosA/ontrol de todo artefacto utilizado para mediciones yBo monitoreo.

Beneficios de la certificación ISO 9000A =ejoramiento de la calidadA educción de costos.A econocimiento mundialA 2cceso sin restricciones a la /omunidad !conómica !uropea. B

2seguramiento, control y consistencia de altos estndares.A 9so de un em#lema reconocido de certificación en la promociónde productos y serviciosCA egistro en el directorio de -S7 iferenciación de la competencia.• -nspira confianza y genera fidelidad en los clientes.• =ejora la imagen de la empresa.

!l o#jetivo de la norma -S7


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?. =ejora continua@. !nfoque factual 3"ec"os4 para tomar decisiones8. elaciones de #eneficio mutuo con proveedores

Las Cinco !or"as Principales de ISO 9000#$000-S7 irección*. /ompromiso de la >irección1. !nfoque al cliente

'. Política de /alidad


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5. Planeación&. esponsa#ilidad, 2utoridad, /omunicación


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!l concepto de calidad que su#yace en este enfoque es el decalidad como conformidad con las especificaciones, y est #asadoen los siguientes principios% prevención de errores, control total dela calidad, uniformidad y conformidad de productos, servicios yprocesos, énfasis en el dise6o de productos o servicios y elcompromiso de los tra#ajadores.

Para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiadosrequerimientos técnicos, se requieren los siguientes principios%

*. La calidad comienza con deleitar a los clientes.1. 9na organización de calidad de#e aprender como escuc"ar a susclientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.'. 9na organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.5. Productos y Servicios sin mcula y que satisfacen al cliente

provienen de sistemas #ien planificados y que funcionen sin fallas.


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&. !n una organización de calidad, la visión, los valores, lossistemas y los procesos de#en ser consistentes y complementariosentre sí.?. odos en una organización de calidad, administradores,

supervisores y operarios, de#en tra#ajar en concierto.@. !l tra#ajo en equipo en una organización de calidad de#e estarcomprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.8. !n una organización de calidad cada uno de#e conocer sutra#ajo.


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A La junta de go#ierno de la dirección esta#lece los o#jetivos,política y pautas de las actividades de los // y sustenta el sistemade los /írculos mediante los recursos adecuados y el interés de ladirección.

A odo aquel que participa en un programa de // reci#e formacióno información acorde con el grado de participación que tenga en elsistema.A >e#en participar diversas categorías la#orales.A !l // no tiene relación jerrquica de autoridad y dependencia, losmiem#ros son igualitarios.A !l o#jetivo es el deseo com0n de mejorar la técnica del tra#ajo,resolviendo los pro#lemas comunes.A !l líder es elegido por los miem#ros y puede ir cam#iando seg0nel grupo.

Propósitos de los /írculos de /alidad

A /ontri#uir a desarrollar y perfeccionar la empresa. $o se trata0nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer encalidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecercualitativamente.A Lograr que el lugar de tra#ajo sea cómodo y rico en contenido.

2spiran a lograr que el lugar de tra#ajo sea ms apto para el

desarrollo de la inteligencia y la creatividad.A 2provec"ar y potenciar al mximo todas las capacidades delindividuo. !l factor "umano es el activo ms importante y decisivocon que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca unefecto multiplicador cuyos resultados suelen so#repasar los clculosy estimaciones ms optimistas.

. Calidad de -ida personal/ , actitud necesaria para la

ad"inistración de la calidad

• Calidad de -ida• Bienestar • *ctitud• Escucha acti-a• Capacidad de ca")io• S

>e#emos "acernos las siguientes preguntas


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• JIué es para ti calidad de vida y #ienestarK• JIué actitud de#es tomar para realizar tra#ajos con calidadK• J/ul de#e ser tu actitud cuando prestas un servicioK• JPor qué de#emos sa#er escuc"arK

• Calidad de -ida• !s la capacidad que posee un individuo o grupo de satisfacer sus necesidades con los recursos disponi#les en un espacionatural dado. 2#arca los elementos necesarios para alcanzaruna vida "umana decenteE. Filden#erger

Bienestar !l #ienestar de las personas, los economistas lo "an identificadocon la felicidad y la satisfacción de los deseos y "an esta#lecido laposesión de #ienes como el medio principal para alcanzar lafelicidad.Lo que nos determina la calidad de vida depende de lasposi#ilidades que tenemos las personas para satisfacer lasnecesidades fundamentales.$ecesidades de ser, tener, "acer, estar, su#sistir, protegerse,entenderse, participar, crear, de identidad, ocio, li#ertad, afecto.

Seg0n la 7rganización =undial de la Salud 37=S4, la calidad devida es% Ela percepción que un individuo tiene de su lugar en laexistencia, en el contexto de la cultura y del sistema de valores en

los que vive y en relación con sus o#jetivos, sus expectativas, susnormas, sus inquietudes.

*ctitud Positi-aLa actitud puede definirse como la disposición o el nimo con elque enfrentamos una situación.

9na actitud positiva mejora tu autoestima 3que esla valoración aceptación y respeto por uno y por los dems4 así

como tus comportamientos para que logres el éxito en todo lo quete propongas.+ay maneras de adquirir el "#ito de tener actitudes ypensamientos tanto positivos como creativos, éstas se resumen en%

• /oncéntrate en lo #ueno• usca la lección en todo• /oncéntrate en la solución• /oncéntrate en el futuro, no en el pasado• Piensa como piensan las personas de éxito

• 2ct0a


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La actitud de ser-icio!s la disposición que mostramos "acia ciertas situaciones, influyepara realizar nuestras actividades y nos permite facilitar uo#staculizar nuestro camino.

$uestra actitud es un estado mental influenciado por nuestrasexperiencias, sentimientos, pensamientos y conductas. La actitudque transmitimos ser la que generalmente reci#iremos.

Para tener una actitud de servicio de#emos tener%*. 2F-L->2>% /apacidad de a"orrar tiempo al momento deprestar un servicio.1. !M2/-9> >! -$D7=2/-N$% ener claridad acerca de losproductosBservicios que estamos ofreciendo.'. !S/9/+2% Sa#er entender las necesidades de los clientes almomento de preguntar lo que estn necesitando.5. 2=2-L->2> O /2L->2>% !star siempre disponi#le tanto al iniciocomo al final de la prestación de un servicio y tener en cuenta quelo que se ofrece siempre sea lo mejor

Beneficios de una )uena actitud de ser-icio*4 /L-!$!S S2-SD!/+7S.14 $9!;7S /L-!$!S.'4 =!7!S -$F!S7S.

54 =2O7!S ;!$2S.&4 =2O7 !S2-L->2> L272L.?4 /2L->2>

La actitud de servicio se va consolidando con la prctica,adquiriendo mayores co"petencias personales, sa#iendo resolver pro#lemas, dominando los procesos, etc. Fran parte del éxitola#oral y empresarial recaen en tener una actitud positiva, t0 puedesadquirirla

Sa)er escuchar/ para con-encer e influir.“Escuchar con la intención de comprender”, /ovy.“Oír no es lo mismo que escuchar, que es comprender deseos,sentimientos y emociones. Se oye con los oídos, pero se escuchacon la mente” , o#ertson.Por tanto, "ay que sa#er Qescuc"arR% las pala#ras, el tono de voz yel lenguaje corporal.


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“Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen ylas expresiones del que lo dice, préstele más atención a lassegundas que a la primera”

Sa)er Escuchar Es la acción de poner atención en al2o 3ue es captado por elo4do/ es -oluntaria e i"plica intención por parte del sujeto“En la prestación de un servicio, puede suceder que usted esté tan

preocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va aresponder al cliente, o en la manera de expresar su próximaargumentación, que se le olvide escuchar lo que el cliente le estdiciendo !. "a necesidad de escuchar es evidente, sin em#argo,es di$ícil escuchar #ien, so#retodo #a%o la presión de una venta o unservicio con calidad”.

56*S P*(* S*BE( ESC5C+*(*. !ncontrar un tema de interés.1. uzgar el contenido, no la exposición.'. >emorar la evaluación.5. !scuc"ar si surgen ideas.&. Ser flexi#le.?. +acer esfuerzo por escuc"ar.

@. esistir las distracciones.8. enga una mente receptiva.


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Duentes de resistencia al cam#io

Para superar la resistencia al ca")io ha, 3ue e-itar posturasne2ati-as co"o las si2uientes#

• $o es necesario cam#iar.• !s difícil que funcione.• iene riesgo, es mejor no "acerlo.• $o "ay remuneración al cam#io.• Oa lo "emos intentado.• Se pierde muc"o tiempo.• !stamos #ien y no "ay porque cam#iar.


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En la "a,or4a de las e"presas las personas tienenco"porta"ientos , actitudes 2enerali7adas co"o lassi2uientes#

• !stn /ondicionados por valores y creencias.• ienen +#itos automticos y repetitivos.• Poseen /ostum#res de cómo "acer las cosas.• !s el esultado de una "istoria de la empresa.• Poseen -deas compartidas ampliamente por la mayoría del

personal 3cultura4.• !xisten Personas difíciles de modificar por su idiosincrasia y

formación.+ay que considerar que los cam#ios no pueden imponerse desdeafuera, tienen que asumirse internamente. Se requiere que todo elpersonal esté convencido de los #eneficios del cam#io, para teneréxito en la implantación del modelo de calidad.


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La aplicación mejora los niveles de%

*. /alidad1. !liminación de tiempos muertos'. educción de costos

Son principios #sicos para mejorar nuestra vida y "acer de nuestrositio de tra#ajo, un lugar mejor

=etas y eneficiosLas &s son un concepto sencillo que a menudo las personas no ledan la suficiente importancia.Beneficio de la i"ple"entación de las s

• =ejora los niveles de seguridad que redundan en una mayormotivación de los empleados


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• educción en las pérdidas y mermas por producciones condefectos

• =ayor calidad• iempos de respuesta ms cortos

• 2umenta la vida 0til de los equipos• Fenera cultura organizacional5na e"presa o una persona 3ue apli3ue las 8S/ lo2ra#

• Producir con menos defectos• /umple mejor los plazos• !s ms segura• !s ms productiva• ealiza mejor las la#ores de mantenimiento• !s ms motivante para el tra#ajador• 2umenta sus niveles de crecimiento• Fenera /alidad

Para lograr calidad de#emos tener una cultura de principios yvalores enfocados a%a4 >e espeto al individuo#4 ra#ajo en equipoc4 Servicio al cliented4 Sentido de pertenenciae4 !xcelencia en su tra#ajo

Ser-icio

Seg0n Lam#, +air y =c>aniel, Eun servicio es el resultadode la aplicación de es$uer&os humanos o mecnicos a

personas u o#%etos. "os servicios se re$ieren a un hecho,un desempe'o o un es$uer&o que no es posi#le poseer

$ísicamenteE.E(n servicio es una o#ra, una reali&ación o un acto que esesencialmente intangi#le y no resulta necesariamente en la

propiedad de algo. Su creación puede o no estarrelacionada con un producto $ísico."os servicios a#arcan una amplia gama, que va desde elalquiler de una ha#itación de hotel, el via%e en avión a veruna película. )uchos servicios son intangi#les, en el

sentido de que no incluyen casi ning*n elemento $ísico,


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pero otros pueden tener un componente $ísico, como lascomidas rpidas.

E"os servicios son actividades identi$ica#les, intangi#les y perecederas que son el resultado de es$uer&os humanos omecnicos que producen un hecho, un desempe'o o unes$uer&o que implican generalmente la participación delcliente y que no es posi#le poseer $ísicamente, nitransportarlos o almacenarlos, pero que pueden sero$recidos en renta o a la venta+ por tanto, pueden ser elo#%eto principal de una transacción ideada para satis$acerlas necesidades o deseos de los clientesE.

5nidad IIELEME!OS :5E I!E(%IE!E! E! L* P(O;5CCI

J/ómo conoceremos sus necesidades y a nuestrosclientesK

!l servicio al cliente es una potente "erramienta demarTeting que nos facilita conocer a nuestra clientela y susnecesidades y para ello contamos con los siguienteselementos%

• /ontacto cara a cara• elación con el cliente• /orrespondencia• eclamos y cumplimientos

• -nstalaciones

Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamientode las distintas personas con las cuales el cliente entra encontacto produciendo un impacto so#re el nivel desatisfacción del cliente incluyendo, la cortesía general conel que el personal maneja las preguntas, los pro#lemas,


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como ofrece o amplía la información, provee servicio y laforma como trata a los otros clientes.

oda empresa de#e mantener un estricto control so#re losprocesos internos de atención al cliente: determinando lasnecesidades, el tiempo del servicio, las encuestas, laevaluación del servicio de calidad y el anlisis derecompensas y motivaciones.Las necesidades del consumidor son las primeras"erramientas para mejorar y analizar la atención de losclientes es simplemente preguntarse como empresa losiguiente%

J:ui=nes son "is clientesK>eterminar con que tipos de personas va a tratar la

empresa.>:u= )uscaran las personas 3ue -o, a tratar?

!s tratar de determinar las necesidades #sicas3información, preguntas, material4 de la persona con que seve a tratar.

J:u= ser-icios )rinda en este "o"ento "i @rea deatención al clienteK

>eterminar lo que existe.J:u= ser-icios fallan al "o"ento de atender a losclientesK

>eterminar las fallas mediante un ejercicio de autoevaluación.JCó"o contri)u,e el @rea de atención al cliente en la

fideli7ación de la "arca , el productoAser-icio en sui"pacto en la 2estión de atención al clienteK

>eterminar la importancia del proceso de atenciónque tiene la empresa.>Có"o puedo "ejorar?

>ise6o de políticas y estrategias para mejorar laatención.


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Caracter4sticas del ser-icio

Las características fundamentales que diferencian a losservicios de los #ienes 3y que de#e tomar en cuenta4 soncuatro% *4 -ntangi#ilidad,

14 -nsepara#ilidad,'4 +eterogeneidad y54 /arcter perecedero.

*. Intan2i)ilidad# !sta característica se refiere a que los

servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuc"ar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden seralmacenados, ni colocados en el escaparate de una tiendapara ser adquiridos y llevados por el comprador.

$in de reducir su incertidum#re, los compradores #uscanincidir en la calidad del servicio. -acen in$erencias acercade la calidad, con #ase en el lugar, el personal, el equipo,el material de comunicación, los sím#olos y el servicio que

ven. or tanto, la tarea del proveedor de servicios es/administrar los indicios/, /hacer tangi#le lo intangi#leE.

1. Insepara)ilidad# Los #ienes se producen, se venden yluego se consumen. !n cam#io, los servicios confrecuencia se producen, venden y consumen al mismotiempo, su producción y consumo son actividadesinsepara#les. Por ejemplo, si una persona necesita o quiere

un corte de ca#ello, de#e estar ante un peluquero para quelo realice. Por tanto, la interacción proveedor0cliente es unacaracterística especial de los servicios1 2anto el proveedorcomo el cliente a$ectan el resultado.

'. +etero2eneidad# 7 varia#ilidad, significa que losservicios tienden a estar menos estandarizados ouniformados que los #ienes. !s decir, que cada servicio


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depende de quién los presta, cuando y donde, de#ido al$actor humano: el cual, participa en la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un peluquero puedevariar incluso en un mismo día porque su desempe6odepende de ciertos factores, como su salud física, estadode nimo, el grado de simpatía que tenga "acia el cliente oel grado de cansancio. Para superar ésta situación, losproveedores de servicios pueden estandarizar los procesosde sus servicios y capacitarse

5. Car@cter Perecedero# 7 imperdura#ilidad. Se refiere aque los servicios no se pueden conservar, almacenar oguardar en inventario. Por ejemplo, los minutos u "oras enlas que un peluquero no tiene clientes, no se puedealmacenar para atenderlos en otro momento, sencillamentese pierden. Por tanto, la imperdura#ilidad no es un

pro#lema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es $luctuante puede causar pro#lemas.Por ese motivo, el car@cter perecedero de los servicios yla dificultad resultante de equili#rar la oferta con la

fluctuante demanda plantea retos de promoción,planeación, programación y asignación de precios a losejecutivos de servicios.

/onclusión del anlisis de las características del servicio 2l momento de dise6ar un ser-icio no se de#e olvidar queéste no se puede tocar, ver, oler, escuc"ar o sentir3intangi#ilidad 4: por tanto, es muy recomenda#le incidir en

la calidad del servicio estandarizando los procesos,capacitando y entrenando continuamente al personal para#rindar una calidad uniformeLos servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario: por tanto, si la demanda es fluctuante, sede#e tratar de equili#rar la oferta, por ejemplo, mediantepromociones especiales 3como ofrecer un descuentoespecial en las épocas de menor demanda para tratar de


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incrementarla con los clientes que suelen asistir en lasépocas pico y que son sensi#les al precio:Por su intangi#ilidad se de#e poner énfasis en la calidad, ellugar, el personal, el equipo, los sím#olos, los precios, lasexperiencias de otros usuarios y las ofertas especiales.

!l precio est ligado a la calidad de los servicios: es decir,que mientras ms elevada y estandarizada sea la calidad,los precios pueden ser ms elevados. Permite esta#lecerniveles de estatus: es decir, que mientras ms altos seanlos precios de los servicios, atraern a clientes de nivelessocioeconómicos altos, y viceversa, mientras ms #ajos

sean, atraern a clientes de niveles socioeconómicosmedios o medio #ajos.

Personal de ContactoEl E"pleadoQ9n aspecto a tener en cuenta es que en lasorganizaciones del futuro sern los empleados quienestomen las decisiones en lo concerniente a las relaciones

con los clientes.RLos fundamentos para decir esto es que la experiencia queadquiere este personal por estar en contacto permanente ydirecto con los clientes, les da una información valiosísima.!s esto lo que les permite tomar las decisiones adecuadas.JIué "acer entoncesK Sería suicida darles poder dedecisión a los empleados si no cuentan con todas las"erramientas para "acerlo de manera efectiva. J/ules

sonK%• 9n tra#ajo permanente e ininterrumpido de /reación

de /ultura de Servicio. Dormar su criterio en funciónde cómo quiere la organización que se preste elservicio, cómo actuar en determinadas situaciones,etc.

• =ejorar su /apacidad de esolución de Pro#lemas.!sta "a#ilidad en general no est #ien desarrollada,


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no alcanza el nivel que se requiere para un servicioexcelente. Pero es posi#le desarrollarla, de#e ser unatarea sistemtica de ra#ajo en !quipo.

• ransmitir claramente las =etas de la organización ylas =etas específicas de su función. =uc"as veces losempleados no sa#en "acia dónde de#en ir, nocomprenden el rum#o deseado y cul es su rol en eseproceso. La comunicación de#e ser clara y llegar atodos los niveles.

• etroalimentarse de la -nformación que los mismosempleados recogen del contacto con los clientes, yasea de manera formal o informal. Su experiencia diaria

dice muc"o ms que la encuesta mejor dise6ada.El cliente es la persona a quien va dirigido nuestro servicioo producto, por tanto todo el esfuerzo de#e estar orientadoa satisfacer todas sus necesidades y requerimientos: yaque sin clientes el +otel, y nuestro puesto de tra#ajo noexistirían.!l cliente desea adquirir productos yBo reci#ir servicios decalidad, disfrutar de un am#iente agrada#le y reci#ir un

trato cordial y distinguido.

Cómo podemos lograr satisfacer estas necesidades yrequerimientos presentes en nuestros clientes?...através del conocimiento de la clientela. /ada cliente esdiferente, pero nuestra atención de#er ser siempre lamisma y nuestro servicio el mejor.ecuerda que de#es utilizar pala#ras y gestos adecuados,

no olvides cuidar tu apariencia personal en todo momento.rata a cada cliente por igual y "azle sentir que todos sonespeciales. 2yuda al cliente en todo lo que puedas,contesta todas sus preguntas con claridad y exactitud.

!lementos que de#emos cuidar en el servicio al cliente*. >eterminar las necesidades del cliente


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1. iempos del servicio'. !ncuestas5. !valuación del servicio de calidad&. 2nlisis de recompensas y motivación

Medición , an@lisis de la satisfacción del cliente

La medición y anlisis de la satisfacción del cliente es unelemento #sico de la /alidad otal. Sin duda, paracomprender al cliente y, por extensión, al mercado en elque la empresa se desenvuelve, es preciso escuc"ar a losclientes 3para sa#er cules son sus necesidades4 y captar y

estudiar datos so#re su nivel de satisfacción 3sin quedarse0nicamente en el registro de sus reclamaciones4.

Para evaluar la calidad de los productos y de los servicios,se de#ern dise6ar los métodos adecuados que posi#ilitenla o#tención de los datos necesarios para ello.

2 continuación algunos elementos #sicos a valorar para"acer una eficiente evaluación y control de los procesos de

atención al cliente.

*. ;eter"inación de las necesidades del cliente% !steanlisis genera una #ase interna de información primaria,que servir para analizar ms detalladamente el sistema deatención al cliente que la empresa posee y su posi#lemejora.1. *n@lisis de los ciclos de ser-icio% /onsiste en

determinar dos elementos fundamentalesA Las tendencias temporales de la necesidad de atenciónde los clientes% 3cada cuanto piden ayuda, en qué épocasdel a6o se necesita mayor atención etc.4A >eterminar las necesidades del cliente, #ajo parmetrosde ciclos de atención. 9n ejemplo es cuando se renuevansuscripciones a revistas, en donde se puede mantener uncontrol so#re el cliente y sus preferencias


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/uando se tiene información adecuada so#re laspreferencias de atención del cliente, es ms facti#le ofrecer nuevos productos o servicios. /onsiste en determinar lasnecesidades de los clientes #ajo parmetros de ciclo deatención.'. Encuestas% !s el mecanismo por excelencia paraconocer so#re las preferencias, inquietudes y expectativasde los clientes.5. E-aluación de ser-icio de calidad% iene que ver conla parte de atención personal del cliente, un tratopersonalizado, es la mejor manera de amarrar y fidelizarclientes

eglas importantes para la persona que atiende%A =ostrar atención.A ener una presentación adecuada.A 2tención personal y ama#le.A ener a mano la información adecuada.A !xpresión corporal y oral adecuada.&. *n@lisis de reco"pensas , "oti-ación% La constanteretroalimentación entre clientes y tra#ajadores,

perfeccionar paulatinamente todos los procesos deatención. La valoración del tra#ajo y la motivacióngarantizaran una mejor atención del cliente en un inicio yun mejor servicio de atención a mediano plazo.7tras formas de medición -ncluyen%A 2nlisis estadístico de los niveles de quejas,devoluciones, reparaciones, retrasos de entrega, etc.A !studios de mercado para la retención e incorporación de

nuevos clientes, etc.

M=todos para "edir la satisfacción del cliente

1. Paneles de clientes. Seleccionamos un grupo declientes que conozcan suficientemente nuestroproducto o servicio para o#tener sugerencias y


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opiniones so#re el mismo periódicamente, a partir dela experiencia de cada cliente.

$. Encuesta de Satisfacción a clientes reales ehistóricos. ealización de encuestas mediantecuestionarios de satisfacción a tres tipos de clientes%clientes nuevos, clientes que estn reduciendo suvolumen de compra y clientes que "an dejado deconsumir nuestro producto.

&. Encuestas de Satisfacción. Se #asa en realizarcuestionarios cortos a clientes de la empresaseleccionados a partir de criterios o#jetivospreviamente definidos que nos permiten o#tener la

opinión de nuestros clientes en un momentodeterminado del tiempo posterior a la compra delproducto o servicio.

'. Sesiones de 2rupo. euniones con grupos reducidosde clientes centradas en aspectos muy concretos delproducto o servicio, en las que los participantespueden aportar muc"a información, pero con elinconveniente que suponen las #arreras de

comunicación a#ierta y la limitación en lageneralización de las conclusiones.

. (e-isiones particulares. Son reuniones periódicasindividuales con clientes seleccionados en las que setratan con muc"o detalle una gran selección deaspectos relacionados con nuestro producto o serviciode una manera formal a partir de la necesidad deo#tener información so#re una serie de datos

previamente definidos para poder identificarexpectativas reales del cliente.

. In-esti2aciones de Mercado. -nvestigaciones realesso#re la totalidad de consumidores reales ypotenciales de nuestros productos con el fin deevaluar nuestros productos o servicios con losofrecidos por la competencia e identificar de estemodo oportunidades y amenazas.


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. Cliente Oculto. 9n evaluador se "ace pasar porcliente de la empresa y simula una compra paravalorar los aspectos relacionados con la misma,generalmente a nivel de valoración del servicio.

D. Infor"es del personal en ca"po. 2nalizamosdeterminados aspectos en contacto directo con elcliente en el mercado para conocer la opinión directaque nuestro productoBservicio merece y así poderretroalimentarnos.

9. Encuestas al personal. !n los casos en quedeterminados empleados estén en contacto directocon el cliente, podemos realizar encuestas a estos

empleados con el fin de o#tener una informacióndirecta so#re la opinión de éstos 0ltimos.

10. *n@lisis de "edidas operati-as. Sistema deanlisis a través de indicadores u otros métodos deseguimiento y medición, todas las operaciones queafectan en mayor o menor medida a la satisfacción delcliente.

ideli7aciónLa fidelización de clientes consiste en lograr que un clienteque ya "a adquirido nuestro producto o servicio, seconvierta en un cliente fiel a nuestro producto, servicio omarca: es decir, se convierta en un cliente asiduo ofrecuente.La fidelización de clientes no solo nos permite lograr que elcliente vuelva a comprarnos o a visitarnos, sino que

tam#ién nos permite lograr que recomiende nuestroproducto o servicio a otros consumidores.

Los programas de fideli7ación de clientes tienen comoo#jetivo conseguir una relación esta)le y duradera conlos usuarios finales de los productos aplicando Qel principiode convertir cada venta en el principio de la siguienteR.


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9n plan de fidelización de#e mostrar tres U/V% Captar/Con-encer , Conser-ar . 2lgunos de los planes defidelización ms conocidos son los programas de puntos delas aerolíneas, los "oteles, las tarjetas de crédito, etc.

Didelización es un término que utilizan, #sicamente, lasempresas orientadas al cliente, donde la satisfacción delcliente es un valor principal. Sin em#argo, las empresasorientadas al producto se esfuerzan en vender sus #ienes yservicios ignorando las necesidades e intereses del cliente.La fidelización a una marca, una empresa, un producto o aun servicio, se consigue superando las expectativas del

cliente.

Las estrategias de fidelización de clientes pasan al día de"oy por mejorar su experiencia como tal desde el comienzode la relación, una de las ms curiosas pasa por elmarTeting personalizado por ejemplo, los vídeospersonalizados, que "acen que el cliente sienta un tratomuc"o ms cercano con las marcas.

La calidad de un producto o servicio conduce a lasatisfacción del cliente, que lleva a la fidelización delcliente, que lleva a la renta#ilidad.

La fidelización confía en la pu#licidad y la comunicaciónQ#oca a #ocaR para transmitir las ventajas y #eneficios quedisfrutan los clientes fidelizados y así atraer a nuevosclientes.

Estrate2ias de fideli7ación

• Brindar un )uen ser-icio al cliente. Significa entre#rindarle al cliente una #uena atención, un tratoama#le, un am#iente agrada#le, comodidad, un tratopersonalizado y una rpida atención.


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• Brindar ser-icios de post -enta. ales como elservicio de entrega del producto a domicilio, el deinstalación gratuita del producto, el de asesoría en eluso del producto, el de reparación y mantenimientodel producto

• Mantener contacto con el cliente. /onsiste enconseguir sus datos personales y luego comunicarnoscon él

• Buscar un senti"iento de pertenencia. /onsiste enprocurar que el cliente se sienta parte de la empresa,"aciéndolo participar en las mejoras de la empresa o"aciéndolo sentir 0til para ésta, pidiéndole sus

comentarios o sugerencias. /rear la posi#ilidad deque el cliente pueda suscri#irse o ser miem#ro de laempresa, otorgndole un carnet de socio o una tarjetavip

• 5sar incenti-os o pro"ociones. 9so de tarjetas depuntos acumula#les

• Ofrecer un producto o ser-icio de "u, )uenacalidad. >ise6o del servicio novedoso que satisfaga

gustos y preferencias

os nueve principios de servicio*. Los clientes son nuestro negocio, no una interrupción.1. !l cliente

Apuntes Gestión de La Calidad en El Turismo

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