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recieron lascuentas, llega-ron clientes, hu-bo llamados aconcurso y llo-

vieron las propuestas de trabajo.En el mercado de la comunica-ción empresaria, 2004 fue un añode expansión frenética, y 2005apunta a repetir. El año pasadofue incluso el primer año de cre-cimiento sostenido de las PR entodo el mundo desde 2001. Cuen-ta la mayoría de los profesionalesque no sólo regresaron los hijos

pródigos que habían “recortado”sus servicios de comunicaciónen 2002; además, surgieron nue-vos prospects desde sectoresreactivados de la economía. Y losclientes históricos, como si hu-biera poco trabajo, aumentaronsu nivel de demanda de servi-cios.

Este crecimiento del volumende negocios forzó a las agenciasa recuperar los recursos huma-nos que dejaron atrás con la cri-sis y generó un segundo fenóme-no, la otra cara de la misma mo-

neda dorada: resurgió el merca-do laboral de las relaciones pú-blicas, con salarios poco a pocoreajustados.

La escena parece idílica. Uncírculo virtuoso de reactivacióneconómica, como el que vive laArgentina, con dos años segui-dos de recuperación al 9 porciento anual. Y sin embargo, laimagen se ve alterada por una le-tanía recurrente que emerge deentre los profesionales del sectorde las PR. “Aunque nuestroscostos crecieron, los clientes

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FEES, SUELDOS Y HONORARIOS EN LAS PR

VALEn la Argentina se habla de inflación, pero el precio delas RR.PP. no se toca: desde la devaluación, los feesestán congelados. El contrasentido es que losservicios de PR volvieron a estar demandados comoen los mejores años. Pero las consultoras se quejan de

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que no logran imponer mejores valores por la feroz competencia.La clave está en empezar a cobrar y valuar el servicio de otraforma. Desde Estados Unidos llega una mala noticia: intentanimponer subastas de agencia por Internet. El mercado, con lospelos de punta.

Michael Ritter y Marcela Goldin, flamantes dueños de la consultorade asesoramiento estratégico en comunicación Goldin, Ritter & Partners. Relajados, antes de atender a sus primeros clientes, piensan romper con la “perversidad” de los fees congelados: “Vamos a cobrar por hora-hombre”.

R!Por Mariana López Alonso

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cord, sus colegas, con los pre-vios a la crisis y devaluación de2001/2002. Mientras que un feemensual oscilaba, por aquel en-tonces, entre los 4.000 y 12.000pesos (equivalentes a dólares),ahora se parte en el mejor de loscasos de unos modestos 3.000pesos (equivalentes a la terceraparte en dólares) y llega en pocoscasos excepcionales a superarlos 10.000, que son poco más de3.000 dólares.

Los especialistas esgrimenvarios argumentos a la hora deexplicar la actitud reticente delos clientes a retocar los honora-rios. En primer lugar está su pro-pia incapacidad de trasladar cos-tos al mercado, que los lleva aafilar el lápiz a la hora de contra-tar proveedores.

El consultor Alejandro Paoliniofrece, además, otra hipótesis:“Hay un círculo de desconfianzacada vez mayor entre los clientesporque no tuvieron experienciasdemasiado satisfactorias con losfees que han pagado; no necesa-riamente las consultoras más ca-ras ofrecen mejor calidad”. Se-gún explica el fundador de Vérti-ce, el mercado todavía no tieneun parámetro de profesionaliza-ción adecuado y se rige por lacercanía de unos actores conotros. “La mayoría de los consul-tores no se quejan por esto, sinoporque les tocaron el bolsillo. Pa-ra mí, el grave problema es la fal-ta de parámetros en el esquemade decisión”, dispara.

Para la consultora RominaMéndez, los inconvenientes sur-gen con los clientes poco acos-tumbrados a tomar un servicio decomunicación. “Les cuesta valo-rar exactamente la actividad y loscostos que implica, como sí lo ha-cen cuando contratan una agen-cia de publicidad”, ejemplifica ladirectora de la consultora que lle-va su nombre. “Cuando hay unproducto intangible y trabajo in-telectual es difícil poner un pre-cio, es difícil que lo valoren y esdifícil hacer escuela con ello”,afirma la RR.PP., aunque también

una etapa en la que sehabla de “recalenta-miento” económico?¿Qué ocurre con losclientes, que demandancada vez mayor aten-ción, pero no están dis-puestos a pagar más?¿Cómo pueden hacer lasconsultoras para demos-trar que su servicioagrega valor y mereceser bien pago? ¿Se con-sigue personal capaci-tado y con experienciacon los salarios post-de-valuación? ¿Cómo salirde la lógica perversaque demanda más servi-cios pero no quiere pa-

garlos?

Cómo descongelar feesEs cierto: el aumento de cos-

tos a partir de la crisis fue gene-ralizado. Todas las empresas hansufrido la suba de gastos tan di-versos como el valor de los alqui-leres de las oficinas, los artículosde librería y el toner de las impre-soras, sin olvidar a proveedoresimprescindibles como el serviciode mensajería o limpieza y losconstantes aumentos obligato-rios de salarios que manda el go-bierno. En el caso de las agen-cias de comunicación, tambiénhay que considerar otros servi-cios incluidos en los honorarios,como el clipping de medios.

Agustín Stellatelli, presidentede Identia PR, es representativode buena parte de sus colegas:“Hoy se cobra igual en pesos, oincluso menos, que durante laconvertibilidad, cuando el dólarvalía un tercio de lo que cuestahoy y cuando tuvimos más de 50por ciento de inflación minoristaen los últimos tres años”. “Hayuna baja en la rentabilidad gene-ral”, reconoce su colega Alejan-dro Paolini, director de la consul-tora Vértice Comunicación.

Aunque los consultores nodan cifras, basta comparar losnúmeros que deslizan, off the re-

son muy reacios a aceptar au-mentos de fees”. “Es difícil tocarlos fees de los clientes antiguos,pese a que hace unos meses em-pezamos a sentir que los costosse estaban yendo para arriba”.“El desfasaje está entre los feesy la cantidad de horas que impli-ca este trabajo”. “Hubo muchaoferta: consultoras que bajaronsus fees para ganar cuentas”.

Lo mismo sucede del lado delos salarios. “Hay mucha deman-da de personal, pero nadie estádispuesto a pagar mucho más”,explican otros. Fees, sueldos, ho-norarios, costos: “el” tema de lasPR en un año en el que el sectorcrece como nunca. Y en la Ar-gentina reapareció el fenómenode la inflación, ausente durantemás de una década.

Aunque las frases más arribacorresponden a consultores co-mo Agustín Stellatelli, IgnacioViale, Romina Méndez y Miguelde Godoy, pudieron haber sido di-chas por cualquier otro profesio-nal del sector. De consultorasboutiques o de mega agencias.De la Argentina o de los EstadosUnidos. El fenómeno, más exten-dido de lo que parece a simplevista, deja planteado una serie deinterrogantes que IMAGEN bus-có responder. ¿Por qué los feesde servicios de comunicaciónquedaron casi congelados en

Diego Segura,el nuevodirector

general de Burson-

Marsteller enArgentina:

“Si hay alguien dispuesto

a reclamar unarebaja en los

honorarios, esporque hay

alguien del otrolado dispuesto

a ofrecerla”.

ex Aguas Argentinas Diego Segu-ra. En una charla con IMAGEN,Hinojosa aseguró que el proble-ma de la baja de fees no es úni-camente argentino y que unaagencia de la magnitud de B-Mtambién sufre en carne propia enotras latitudes.

La consultora, que maneja entodo el mundo mega-cuentas co-mo Nextel, SAP, Glaxo, Schering,Hewlett Packard y la Reserva Fe-deral de USA, se resintió a la parde la economía mundial luego dela explosión de la burbuja de las“dotcom” (en 2000) y de los aten-tados del 9-11 en 2001. En 2004, ypor primera vez luego de cuatroaños, Burson pudo registrar uncrecimiento mundial en su factu-ración, incremento que fue infe-rior a 10 por ciento y que le llegóde la mano de los sectores quemás rápidamente se reactivaron:tecnología y farma.

Parte de la responsabilidaden este resultado positivo fue deAmérica latina, una región querepresenta entre el 5 y el 10 porciento de la facturación total deBurson y la única que le ha repor-tado un incremento consistenteen dólares en los últimos años.Aun a pesar del golpe que la cri-sis argentina asestó a los núme-ros regionales. Cabe destacar:Argentina superaba a Brasil enfacturación para la consultoraque es, en definitiva, el nombremás emblemático de las PR a ni-

grandes consultoras como a unsinnúmero de “prenseros” free-lance o periodistas en actividadque no tienen pruritos éticos entrabajar a la mañana en una ra-dio, por ejemplo, y saltar a la tar-de al “otro lado del mostrador”sin solución de continuidad. Lainversión que precisan es casinula: un teléfono, una pc con e-mail y algunos contactos en losmedios. No es extraño que hoy seofrezca trabajar por fees equiva-lentes a 300 dólares, y que laoferta sea aceptada incluso poruna empresa multinacional y derenombre en busca de bajar cos-tos.

Los grandes también lloranA priori, las grandes agencias

parecen ser las que mejor resis-tieron la locura destructora defees, pues pudieron prorratearcostos entre un mayor número declientes. Las agencias uniperso-nales, por otra parte, manejancostos tan mínimos y ofrecenservicios de prensa flexibles a unprecio bajísimo. Al parecer, losque debieron bailar con la másfea fueron las consultoras de ta-maño medio. Pero no todo es tansencillo.

Santiago Hinojosa, gerenteregional para América latina deBurson-Marsteller, visitó recien-temente la Argentina para pre-sentar al nuevo manager local, el

reconoce que con los clientesque tienen experiencia tampocoes sencillo ajustar los honorarios.

La mayoría de los profesiona-les consultados para esta notadice que este síndrome del feecongelado no se padece tantocon la demanda de nuevos clien-tes (que a veces ya ingresan a lacartera con honorarios más “ag-giornados”) sino con los históri-cos.

Incluso hay casos, aunqueaislados, de grandes empresasque siguen presionando por bajarfees que nunca aumentaron des-de la lejana convertibilidad del 1a 1. Una gran cadena multinacio-nal de retail masivo, por ejemplo,lanzó a principios de año un con-curso de agencias para, even-tualmente, cambiar a la consulto-ra que contrataba desde hacíacuatro años y por la que pagaban5.000 pesos mensuales de fee: unprecio de por sí ajustado, por tra-tarse de una empresa tan pode-rosa y muy demandante de servi-cios. El objetivo de la cadena eraconseguir un servicio aún mejory… ¡más barato! Y, créase o no,obtuvo propuestas de media do-cena de buenas consultoras porfees sensiblemente inferiores. Alcierre de esta edición, la empre-sa parecía haber decidido final-mente quedarse con la consulto-ra que tenía. Después de todo, losproductos que vende esa cadenaen sus góndolas en la Argentinasubieron de precio en los últimostres años entre 50 y 200 por cien-to. Sus servicios de RR.PP., pro-bablemente, sean los únicos va-lores que se mantuvieron conge-lados.

Pero, ¿cómo logran imponerlas empresas su presión paramantener bajos los fees en un en-torno en el que los costos aumen-tan constantemente?

Cuentan con un aliado de pri-mera línea: la creciente oferta deservicios que caracteriza al mer-cado de las PR. Esta multiplicidadde nuevos players chicos y mi-núsculos genera una competen-cia feroz que incluye tanto a

Romina Méndez, de la

consultora RM: “Hay muchas

consultoras nuevas que

salen a trabajarpor mil pesos.

Aunque no brindan el

mismo servicio,ganan clientes,

porque las empresas

deciden por costos”.

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consultoras líderes valorar el ser-vicio, pero no hay ahí conductasparejas”, critica Marcelo Altuna,director socio de Personally. Pa-ra este consultor, son los númerouno del mercado quienes debendeterminar el valor de los hono-rarios, no para establecer un oli-gopolio sino para mantener unservicio de calidad. Cuando lasdiferencias de presupuesto en unconcurso superan el lógico y ha-bitual 15 por ciento, explica elRRPP, hay gato encerrado. “Lasconsultoras que a la hora de pre-supuestar utilizan el precio paraganar una licitación no valorizansu trabajo. Pero yo no me preocu-paría por perder una licitaciónpor precio, me preocuparía si laganase. Porque el problema em-pieza al otro día”, dice Altuna.

Miguel de Godoy, director dela consultora que lleva su nom-bre, asegura que su estrategia noes ganar cuentas sobre la basedel precio para, al poco tiempo,sentarse a rediscutir valores. DeGodoy es de las más jóvenes delmercado, pero en pocos años su-po conquistar a clientes impor-tantes como Carrefour, Canal 9 yMcDonald’s. “Tampoco le voy ainventar todos los meses un plusnuevo para cobrarle algo que nodije en el concurso. De plata ha-blo una vez al año con el cliente”,se enoja el RRPP.

Sin embargo, de Godoy reco-noce que la oferta de fees bajos

universo de las PR listas paracaer sobre nuevos clientes confees más bajos, sino que inclusoalgunas de las más grandes delmercado no quieren saber nadade acuerdos de precio o estánda-res de servicio.

Méndez no es la única RR.PP.que nota esta “competencia des-leal” por parte de algunas agen-cias. Un profesional que prefiriómantener su nombre en reservase exaspera contra una consulto-ra que está entre las cinco másgrandes y que cobra en algunoscasos tarifas de “boliche” a em-presas multinacionales, con talde conseguir el cliente. “Hay mu-chas consultoras que cobran unfee barato y dan un servicio me-diocre con pasantes”, dispara elconsultor.

La estrategia de superviven-cia de estas consultoras seríasencilla: asegurarse al clientecon un fee pequeño, subvencio-narlo con los honorarios que co-bran a otros, facturarles agrega-dos extra todos los meses y aten-derlos con recursos humanos abajo costo. Una tarea, esta últi-ma, que tampoco parece sencilla.A juzgar por la cantidad de “ro-bos” de personal entre consulto-ras el último año, escasea el per-sonal capacitado y con experien-cia que no pida a cambio de suexhaustivo trabajo una buenamoneda (ver recuadro).

“Es responsabilidad de las

vel mundial.“Para nosotros, Argentina

quedó detrás de Miami (tomadacomo región), México, Brasil yChile en términos de volumen denegocios”, explica Hinojosa. Y re-lata el exitoso caso del país tran-sandino, donde el crecimiento endólares no se detiene desde haceseis años.

La presión para reducir lastarifas, sin embargo, es la mismaen este país, en sus vecinos deAmérica latina y en Estados Uni-dos. “Los clientes exigen muchomás y presionan constantementepara bajar los fees. Mi duda escómo hacer para sobrevivir”, sepregunta Hinojosa.

Diego Segura, el hombre ele-gido por Burson para dirigir elequipo de 35 personas que laconsultora tiene en Buenos Ai-res, achaca el problema a unacuestión de oferta y demanda:“Si hay alguien dispuesto a recla-mar una rebaja en los honorarioses porque hay alguien del otro la-do dispuesto a ofrecerla”.

Hablemos mal de la competencia

En el mercado argentino, lacantidad de players y la dispari-dad de servicios y valores queellos brindan complica aún máslas cosas. “Hay muchas consul-toras nuevas en el mercado quesalen a trabajar por mil pesos yeso bastardea la actividad. Aun-que no brindan el mismo servicio,ganan clientes porque las empre-sas deciden por costos”, se que-ja Romina Méndez. Y proponebuscar el consenso entre los pro-fesionales del sector: “Hay quedefender un poco más la activi-dad, ponerse de acuerdo paramantener cierto nivel de fees ytener códigos que regulen la ac-tividad”.

Los loables intentos de la Co-misión de Consultoras del Conse-jo Profesional de RR.PP. en esesentido no surtieron mucho efec-to. No solo hay docenas de mini-consultoras dando vuelta en el

Mariana Jasper,directora socia

de Muchnik,Alurralde, Jasper &

Asociados, revela un truco

típico de la Argentina

postdevaluación:“El fee no subió,

pero incluye menos cosas”.

pactarse por medio de un contra-to (a menos que lo pida el cliente)y su duración es un tanto más lá-bil. “Ahora es más usual acordarun fee mensual de tres a seis me-ses a prueba de resultados”, ex-plican en Vértice Comunicación“porque los clientes no quierenquedar atados a un servicio quetal vez no les guste, sólo por unacuestión legal”. Agustín Stellate-lli, de Identia PR, opina que es lamisma competencia la que difi-culta pedirle a un cliente un con-trato a un año, como en los viejosbuenos tiempos.

Mariana Jasper, directora so-cia de Muchnik, Alurralde, Jas-per & Asociados, revela los cam-bios en la forma de facturaciónque experimentó su consultora,que, con casi 60 personas, hacrecido hasta ser una de las másgrandes del mercado. Ademásde un aumento en el servicio deconsultoría con relación a las ta-reas más tácticas o de ejecución,surgió una serie de trabajos quese cobran por hora. Por otro lado,la profesional reconoce una mo-dulización de la tarifa: “El fee nosubió, pero incluye menos co-sas”.

A este recurso apelaron mu-chas compañías de consumo ma-sivo durante la devaluación de

fee institucional sigue funcionan-do, porque es la mejor forma deintegrar un equipo de trabajo”,explica Marcelo Altuna. Hay quetener en cuenta que la consulto-ra dedica a cada cuenta una de-terminada cantidad y calidad derecursos humanos. Si el fee fluc-tuara o fluyera de manera inte-rrumpida, el dolor de cabeza delas consultoras sería enorme,particularmente en economías enlas que no existe el sistema tancapitalista de “hire and fire”(contratar y despedir) para adap-tarse a fluctuaciones bruscas dedemanda.

Sin embargo, este sistema defees post crisis ya no es lo queera. Aunque mantuvo ciertas ca-racterísticas tradicionales, trajoconsigo algunas variantes. Porun lado, sigue incluyendo un ser-vicio de prensa y un clipping (au-ditoría de medios) en medios na-cionales; la respuesta ante even-tuales crisis, como es cada vezmás habitual, se factura aparteporque requiere más recursos.“Es como pagar la cuota de unclub todos los meses, pero pagarel carnet de pileta en el verano”,grafica un RR.PP..con humor.

Por otro lado, se acostumbraincluir agregados por serviciosextra cada mes, lo que no suele

afecta a todo el sector, porqueinstala precios de referencia quehace parecer más caros a los de-más, pero está confiado de podercontrarrestarlo con buen servi-cio: “A la larga te beneficia, por-que vos le contaste y le cobrastela verdad al cliente, y eso te ge-nera un vínculo perdurable conél”.

Pese a esta situación adver-sa, de 2003 en adelante algunosconsultores fueron trabajandocon sus clientes históricos y con-cretaron el ajuste que tanto es-peraban. “Con relación a los cos-tos, los fees de los clientes queya teníamos desde antes de lacrisis se han recuperado un 75por ciento”, dice de Godoy.

Esa también es la situaciónen Identia PR: “Los clientes quete conocen y están contentosaceptaron aumentar los fees”,asegura Agustín Stellatelli, quemaneja las cuentas de Daimler-Chrysler, Merck, Zurich y Nahuel-Sat.

Marcelo Altuna, de Perso-nally, relata una experiencia simi-lar: “Si la historia de relación conel cliente es muy larga, el enten-dimiento es más fácil, tanto du-rante la crisis como a la ahora deajustar los fees institucionales.Ahí hemos logrado las recompo-siciones lógicas, porque no po-dés pedir una recomposición ma-yor a la que el cliente ha tenidoen su negocio”. En Personally,una consultora que atiende megacuentas como Arcor, Roche, Sca-nia, IBM, Procter & Gamble,Acindar y Mastercard, este pro-ceso lento y consensuado dereajuste se está dando con todoslos clientes, asegura su director-socio.

Servicio extraAunque de 2001 en adelante

hayan aumentado los contratospor acciones puntuales, el siste-ma de fee mensual sigue siendola forma de contratación más ex-tendida. Y la que más agrada alos consultores. “El sistema de

Ignacio Viale, de Salem,

Viale & Asociados:

“Hace cinco añosno ocurría que

los clientes demandasen tanta

dedicaciónextra”.

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variable contribuye a cubrir otroscostos fijos y variables, y lo quequeda luego de esa resta es laganancia antes de impuestos dela consultora.

Como una forma de intentarromper definitivamente con elsistema, Goldin, Ritter & Partners,la flamante consultora formadapor la ex Shell Marcela Goldin yel ex Siemens Michael Ritter, de-cidió ofrecer sus servicios emu-lando el sistema de cobranza delmanagement consulting: “Vamosa cobrar por hora-hombre”, expli-có Ritter, que a su vez es funda-dor de la Asociación Dircom, quenuclea a los directores de comu-nicación institucional de las em-presas argentinas. Aunque lomantienen en estricta reserva,esos valores podrían oscilar enunos 200 pesos la hora. Pero, a noentusiasmarse: eso no significaque quienes los contraten debe-rán multiplicar ese valor por 2.000horas al año y abonar casi mediomillón de pesos por sus servicios.

Sus proyectos tendrán “unprincipio y un fin en el tiempo”, yrara vez superarán los dos o tresmeses. Explica Marcela Goldin:“A diferencia del sistema tradi-cional de fees, que es apto cuan-

al final del día y registra en unaplanilla creada para ese fin quéhizo cada hora, para qué cliente,sobre qué tema. Este informe degestión diario se transforma enuno mensual que la consultorautiliza internamente para organi-zarse y externamente para pre-sentar a los clientes. Ignacio Via-le asegura: “Así les puedo mos-trar en qué estuvo ocupado elequipo de trabajo que tienenasignado, y mostrarles que un fo-llow up no requiere un solo llama-do”.

Este sistema se aplica en mu-chas consultoras multinacionalespara establecer si el fee que secobra es rentable o no. En unagran consultora multinacionalcon oficinas en la Argentina, porejemplo, la denominada hora-hombre del director general valealgo más de 100 dólares, la del di-rector de cuentas, la tercera par-te, y la del ejecutivo, la terceraparte de este. Esto no significaque ellos cobren eso: es la formade calcular el fee que la agenciade PR debe presupuestar parapoder ganar plata y a la vez ofre-cer un servicio adecuado. En unasituación ideal, la mitad o las dosterceras partes de ese ingreso

2002 para no exasperar tanto alconsumidor: mantenían los pre-cios, pero achicaban los enva-ses. Jasper explica que los pro-yectos puntuales, como porejemplo las expansiones o crisis,se cobran aparte”, explica Jas-per, al frente de una agencia quemaneja cuentas como el grupochileno de retail Cencosud, la pa-pelera Kimberly-Clark, Whirlpool,Philips, Coca-Cola, Novartis,Shell y Microsoft.

Miguel de Godoy utiliza unmétodo similar de refuerzo porobjetivos, denominado interna-mente a su consultora “success-fee”. Pero además incorporó elconcepto de bonus: “Si el trabajoha sido satisfactorio, el clientenos gratifica con un plus anual”,explica el consultor.

Un profesional que ha desa-rrollado un método innovador ypráctico para el cobro de honora-rios es Ignacio Viale. La consulto-ra que dirige junto a Alberto Sa-lem inició en 2003 un crecimientoen volumen de negocios y hoymaneja cuentas como Petrobras,Microsoft, Movistar, Andreani,Molino Cañuelas, MSN Latinoa-mérica y Pepsico Snaks. Su fac-turación creció cerca de 15 porciento en 2004 respecto del añoanterior, un porcentaje similar alreajuste que Viale dice haber lo-grado en los fees de los clientesmás antiguos.

Pese a esta recuperación,desde el segundo trimestre delaño pasado Salem Viale registró,por parte de algunos clientes, unaumento en el nivel de servicios yexigencias ya establecidos en latarifa. “Hace cinco años no ocu-rría esto, que los clientes deman-dasen tanta dedicación extra”,explica el RRPP.

Por ello, la consultora desa-rrolló un sistema de tarifa fija, “nomuy alto” según asegura su di-rector, a la cual se le añade unrefuerzo cada vez que hay un au-mento “significativo y sostenido”en la demanda de servicios. Peroademás, desde hace seis meses,cada equipo de trabajo se sienta

Santiago Hinojosa,

gerente regionalpara América

latina de Burson-

Marsteller: “Para nosotros,

Argentina quedódetrás de Miami

(tomada comoregión), México,Brasil y Chile en

términos de volumen de negocios”,

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cómo las menciones logradascon acciones de PR pueden con-ducir el comportamiento o cam-biar actitudes. “Return on earnedmedia”, la segunda, es una mag-nitud similar al ADE (ad-valueequivalent), que calcula el valorde los centímetros/columna lo-grados en relación con el valorde la pauta publicitaria. El tercersistema de medición se denomi-na “return on media impact” ycompara la evolución de las ven-tas con la cobertura de mediosdurante un período de tiempo de-terminado. Finalmente, la cuartatécnica: “return or target influen-ce” utiliza una encuesta paraevaluar cómo los esfuerzos de PRse vinculan a la decisión de com-pra del producto o a las actitudespor parte de la audiencia-target.

De manera similar, Hill &Knowlton aplica un proceso demúltiples pasos para determinarel ROI de sus clientes. “El objeti-vo es medir los resultados del ne-gocio”, explica Ruth Pestana, di-rectora de Servicios Estratégicospara los Estados Unidos. Por su-puesto, tales resultados varían decliente en cliente y pueden irdesde ganar participación de

es cruel y es mucha, determinarel ROI (Return on Investment) re-sulta vital para la gestión de rela-ciones públicas.

Según afirma Erica Iacono enuna reciente nota de la revistaPRWeek, el primer paso resultasencillo. Antes de avanzar conuna campaña o programa de re-laciones públicas, es ineludibledeterminar objetivos que luegopuedan ser medidos.

La disyuntiva se presentamás adelante, a la hora de propo-ner sistemas de medición. Mien-tras que algunos consultores uti-lizan criterios tradicionales paradefinir el ROI, y lo equiparan acantidad de menciones o centi-metraje en medios gráficos, otrosoptan por evaluar también el de-sarrollo de las ventas, el aumen-to de tráfico en el website de lacompañía, la cantidad de visitasa los puntos de venta o los llama-dos al 0-800.

La consultora Ketchum PR,por ejemplo, trabaja desde hacedos años con un programa deno-minado “The Ketchum ROI Lab”,integrado por cuatro técnicas demedición. La primera, llamada“return on impressions”, evalúa

do alguien ofrece una operaciónde prensa, nosotros nos vamos aconcentrar en el desarrollo deestrategia comunicacional, quees algo que las consultoras habi-tualmente no están en condicio-nes de ofrecer. En lugar de ope-rar una gacetilla en los medios,vamos a asesorar a los clientesen cómo mejorar su comunica-ción interna y externa y, en todocaso, usaremos nuestros buenoscontactos y nuestra experienciapara relacionarlos mejor con losmedios de comunicación”. Esetrabajo, opinan los flamantesconsultores con veteranía en lascomunicaciones corporativas, leaporta más valor agregado al ma-nagement. Para Ritter, la clavedel éxito de su sistema de cobroreside en que el cliente va a po-der medir los resultados muchomejor, y así podrá apreciar mejorel valor aportado.

De todos modos, Goldin y Rit-ter ya están anudando acuerdoscon diversas consultoras que co-bran a la usanza tradicional paradejarlas al mando de la opera-ción del día a día luego de haberhecho su intervención estratégi-ca en el cliente. También haránacuerdos con expertos en lobb-ying para tener una paleta com-pleta de servicios.

Fees mensuales, módulosadicionales, bonus por resulta-dos, hora-hombre u hora-mujer:cualesquiera que sean los siste-mas de cobro elegido, la capaci-dad de retener al cliente es otrotema. Y está en relación con lamedida del éxito que éste y suconsultora acuerden. Es decir,con el tan debatido concepto deretorno sobre inversión (ROI).

¡Que viva el ROI!Detrás de la discusión por el

fee (de cómo calcularlo, cómojustificarlo ante el cliente o cómomedir sus resultados) se escondela eterna cuestión de cómo de-muestran las PR que valen lo quese paga por ellas. Cuando la lu-cha por la torta presupuestaria

Marcelo Altuna,director socio de

Personally y una crítica a

colegas: “Es responsabilidad

de las consultoras

líderes valorarel servicio,

pero no hay conductas

parejas”.

ren los clientes internos. Kathie Paine, de la auditora

KDPaine & Asociados, coincidecon su colega: sólo el 10 por cien-to de sus clientes identifican a lasventas como el objetivo del pro-grama de relaciones públicas.Paine mide ROI evaluando si lo-gra o no transmitir el mensaje, ypor ello aconseja dividir el presu-puesto destinado a PR por lasoportunidades para comunicarun mensaje. Así obtiene el costopor mensaje comunicado.

Un factor clave a tener encuenta por los comunicadores:su visión sobre el valor del plande PR no siempre coincide con lamedida del éxito de sus clientes.Los sondeos de Mark Weiner, porejemplo, proporcionan un detallerevelador sobre el clipping deprensa: aunque es una de las me-didas preferidas por las agenciaspara medir su performance, apa-rece al final de la lista para losclientes internos.

Algunos consultores localestienen esto bien en claro. “Paraganar un cliente no podés ir conel clipping de prensa de otro, por-que en esta profesión no hay untraslado de resultados tan direc-to de un caso a otro”, opina Ale-jandro Paolini, director de Vérti-ce. El consultor asegura que, a lahora de imponer un fee, pesanotros intangibles como la presen-cia intelectual del que va a con-

apoya en las mediciones comoforma de maximizar el presu-puesto de PR. O, lo que es igual,obtener la mejor cobertura pordólar. Cuando necesita justificarlos gastos de relaciones públicasante sus superiores, Wilkinsonconsidera de ayuda inestimablela evidencia concreta de cómouna campaña particular afectó el“share of voice”.

Esto es valorTal vez más importante que la

cuestión sobre cómo probar elROI es determinar qué constituyevalor. Y ello depende tanto de lapreferencia del cliente como dela filosofía de la consultora. Antesde tratar de calcular el ROI de unprograma es necesario primeroacordar un esquema de valores.

“El esquema de valor debeser uno en el cual las medicionessean razonables y significativas”,dice Mark Weiner, CEO de la au-ditora de medios Delahaye. Wei-ner explica que cada año su con-sultora sondea a ejecutivos decomunicaciones de grandes em-presas para determinar qué es lomás valioso para ellos en térmi-nos de definir el éxito de un pro-grama de PR. Y que el ideal devincular el desempeño de las re-laciones públicas con las ventasno aparece casi nunca al tope dela lista de mediciones que prefie-

mercado hasta lograr que seapruebe una determinada legis-lación favorable.

En cualquier caso, Pestanadice que su consultora trata deevaluar tantos aspectos comosea posible para probar al clien-te que “mueven la aguja”. Medirla influencia sobre los medios esel primer paso pero no el único.Hill & Knowlton también evalúalos cambios en el comportamien-to de la audiencia (visitas a co-mercios y sitios web) y la reten-ción de clientes. El objetivo de to-do este esfuerzo: vincular las ac-ciones de PR con el incrementode las ventas, una contribuciónque la directora de Servicios Es-tratégicos reconoce como “bas-tante difícil de probar de otra for-ma”.

Porter Novelli, por su parte,utilizó las mediciones de PR-trak/SDI para probar a uno de susclientes farmacéuticos la vincu-lación entre sus acciones y losresultados del negocio. Para ello,condujeron un estudio de la “par-ticipación en el debate” (calidady cantidad de artículos en rela-ción con la competencia) y locompararon con el aumento enlas prescripciones médicas. Elresultado: una correlación envi-diable de 0.972 puntos.

John Wilkerson, gerente se-nior de Comunicaciones en la au-tomotriz TRW, asegura que se

Kathie Paine, de la auditora

KDPaine & Asociados,

aconseja dividirel presupuestodestinado a PR

por las oportunidades

para comunicarun mensaje. Asíobtiene el costo

por mensaje comunicado.

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esquema salarial digno y generaren la gente la capacidad de tra-bajo estratégico para atendercuentas. Con ello se le genera alcliente la suficiente confianza co-mo para captarlo y mantenerlo”.

Miguel de Godoy vaticina un2005 con mayor intercambio en-tre consultoras (de personal perotambién de cuentas) y con uncrecimiento en volumen de nego-cios. Y apuesta a un sincera-miento del mercado y a la desa-parición de los fees subvaluadosy los servicios abaratados queles corresponden.

Desde su oficina en Perso-nally, Marcelo Altuna desestimael peso relativo del honorario enel éxito del negocio: “Las oportu-nidades de crecer van a estar endarles más servicios y valor a losclientes; los fees no van a ser de-terminantes”.

En un mercado relativamentemaduro, en el que cada vez sevalora más la comunicación co-mo parte de la gestión del nego-cio, la mayoría de los pronósticosson positivos. Si no, basta conpreguntarle a Agustín Stellatelli,para quien el cuento tendrá un fi-nal feliz: “Hay que aguantar man-teniendo la calidad del servicio yhay que invertir mucho en el per-sonal. Aunque los resultados encomunicación tardan en apre-ciarse, en el largo plazo, la cali-dad resplandece”. Así sea.

ras se abocan a ganar en volu-men de negocios, lo que no com-pensan en fees, juntando pájarosen mano hasta que llegue el mo-mento del ajuste, otras eligen co-mo estrategia llegar a sectores“vírgenes” en materia de comu-

nicación institucional. “Este añola clave va a estar en ganar másnegocios, incorporando clientesque antes no estaban pensandoen hacer comunicación, comoexportadores y pymes”, señalaAgustín Stellatelli, director deIdentia PR.

Alejandro Paolini proponeotra salida, que es la que escogiópara su consultora Vértice: “Lasolución pasa por bajar la renta-bilidad de los socios, respetar un

cursar la cuenta, su capacidadde generar una vinculación entrelos distintos planos de la realidad,el estudio previo del negocio delcliente y el grado de confianzaque se le genera.

Muchnik, según explica su di-rectora Mariana Jasper, tiene encuenta el diferencial que aporta ala hora de valuar sus servicios. Yse ocupa de medir el valor agre-gado, algo de lo cual, dice, no de-ben encargarse los clientes. “Sipensás actualizar el fee solo por-que te suben los costos vas frito;tenés que aplicar innovación, darun diferencial”, asegura Jasper.

Santiago Hinojosa afirma quela estrategia de Burson-Marste-ller también hace foco en el valoragregado que justifique lo que elcliente paga. “Si lo único que ha-cemos como consultora es eje-cutar, lo más probable es quevenga ‘Pepito Pérez’ y ofrezcahacer lo mismo por un precio másbarato”, ilustra el hombre de PR,para quien el valor agregado alservicio funciona como un factordiferencial difícil de copiar. “Esees el ‘competitive edge’ que yoquiero para Burson en esta re-gión. Ser un grupo de estrategasque brindan asesoramiento”, Hi-nojosa dixit.

La clave para 2005Mientras muchas consulto-

Miguel de Godoy, director

de la consultoraMDG: “No le voy

a inventar alcliente todos los

meses un plusnuevo para

cobrarle algoque no dije en el

concurso. De plata hablo

una vez al año”.

IMAGEN investigó en el

número 2 cuántose ganaba con

las PR en laArgentina.

Aquellos buenostiempos de la

convertibilidad.

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cargo en la casa matriz. Este últi-mo fue el caso de Cristián Sainz,que ascendió a director regionalde Kraft-Foods y de SantiagoGowland, quien en septiembrepasado se mudó a Londres paraocupar el cargo de responsablede RSE de Unilever.

Al parecer, la reactivaciónprodujo efectos en el mercado la-boral de las PR. No sólo obligó alos consultores a tomar más pro-fesionales para atender la cre-ciente demanda de servicios;además, terminó con el problemade sobreoferta e impulsó una le-ve recuperación de los salariosque empeoró la situación: encon-trar personal calificado sin ofre-cer una buena cifra se está vol-viendo una misión imposible paralos consultores. Si no, basta conanalizar los tiempos que perma-necen abiertas las búsquedashasta dar con el candidato indi-cado

“No robarás”Miguel de Godoy es uno de

los profesionales que vio expan-dirse su negocio desde 2003 enadelante y que se halla a la pes-

co. Para verificarlo basta con mi-rar el “libro de pases” de consul-toras como Personally, Muchnik,Salem Viale, KB, Porter Novelli yOpen Group.

La agencia dirigida por Gon-zalo y Rodrigo Fernández Maderose quedó sin Juan Esturla a mitadde 2004, justo cuando acababade ganar varias cuentas nuevas,aunque hacia diciembre incorpo-ró dos asistentes. Porter Novellicomenzó en julio a rearmar sustaff con Aldo Leporati (ex Con-sultores del Plata) a la cabeza,Paola Gemmati (ex KoifmannBauab) como segunda al mandoy tres nuevos ejecutivos de cuen-tas que llegaron en agosto. Esemes también registró movimien-tos PAK (buscaba un reemplazourgente para Pilar Amigo), KB (in-tentaba llenar el vacío dejado porPaola Gemmati), Colombo Pash-kus (tomó a Nicolás Cánovas deKetchum como director de Cuen-tas), Feedback y RFB Lynch &Partners. Y la lista sigue.

Algunas gerencias de PR cor-porativas también sufrieron lapartida de sus directivos, que lascambiaron por otras empresas oque emigraron para asumir un

rlando di Pinocambió a Metro-gas por el gigan-te brasileño Pe-trobras. Santia-

go Gallo dejó a Personally, dondeera director de Asuntos Públicos,para convertirse en jefe de Co-municaciones Externas de la ase-guradora Zurich. Juan Iramainrenunció a la tabacalera PhilipMorris y asumió como máximo di-rectivo de PR en Claxson, empre-sa que había perdido reciente-mente a su VP de Comunicacio-nes Alfredo Richard a manos dela mexicana Telemundo. José Oli-vero dejó de ser gerente de Pren-sa de Banco Hipotecario para re-forzar el equipo de ComunicaciónInstitucional y Relaciones con losMedios de Aeropuertos Argenti-na 2000. Y Geraldine Campbellcambió a Coca-Cola por Amex.

Que 2004 fue un año de pasesde profesionales en el mercadode las relaciones públicas, quéduda queda. Los hubo entre car-gos jerárquicos, que algunosconsultores dejaron para iniciarproyectos propios, y en nivelesde menor jerarquía, donde el in-tercambio de figuritas fue frenéti-

FEES, SUELDOS Y HONORARIOS EN LAS PR

Cómo pararel carruselConsultoras y empresas se empezaron a robar el personalespecializado en comunicación institucional. Pero lademanda de talentos va por el ascensor, y los sueldos yla capacitación de gente nueva, por la escalera. Cuánto segana en las RR.PP.

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cobra un sueldo promedio de1.000 pesos por mes. Sus tareasincluyen armar los clippings (leerlos diarios y revistas, recortar lasnotas de interés, fotocopiarlas yescanearlas), enviarlos a losclientes, administrar el archivo,medir las menciones en prensa yel centimetraje cubierto por lasnotas, buscar información en In-ternet, redactar gacetillas y, enmuchos casos, ayudar al ejecuti-vo de cuentas con el follow up aperiodistas.

En algunas consultoras, estamisma tarea es realizada por unpasante, que recibe una asigna-ción estímulo de alrededor de 600pesos. Aunque hay agencias queles pagan la mitad de esta cifra.

Un ejecutivo de cuentas, porsu parte, puede llegar a ganarentre 1.200 y 2.000 pesos por mes,de acuerdo con su experiencia,la cantidad de cuentas que ma-neje y el nivel de la consultora. Amayor responsabilidad y experti-se, mejor salario. El de ejecutivoes un puesto neurálgico que, sinembargo, algunas consultorascubren con pasantes por menosde 800 pesos mensuales.

Un director de cuentas en-cargado de supervisar al menos

“Nos robamos unos a otros yeso es un problema, porque per-demos gente formada”, reconoceAgustín Stellatelli, de Identia PR.El profesional sabe de qué habla:el año pasado, su consultora viopartir a varios ejecutivos decuenta. Para reemplazar a uno deellos (Valentina Nóbile, que sefue a Urban Press), Identia incor-poró a Laura Moreno, quien sólounos meses antes había pasadode Salem Viale a Personally. Loque se llama una verdadera ca-rrera relámpago.

“Hay que tener gente capaci-tada y de confianza, que no tra-baje tres meses y se vaya, porquela rotación no es buena en estenegocio”, advierte la consultoraRomina Méndez. Al igual que mu-chos otros colegas, Méndez ase-gura que la ventaja competitivade este tipo de servicios es lagente y que a medida que se re-cuperan los márgenes de ganan-cias, lo ideal es mantenerlos con-tentos (y bien remunerados).

El salario del miedoSegún una encuesta sobre

remuneraciones realizada porIMAGEN, un asistente de cuentas

ca de talento para incorporar asu equipo de trabajo. “Cuestamuchísimo encontrar personalcalificado al estilo que nos gustaa nosotros. Necesito agrandar mistaff en un 40% y no encuentrogente”, reconoce el consultor,quien en los últimos dos añosperdió importantes miembros desu equipo. Un ejemplo es NoraMartinelli, que se incorporó a Ca-rrefour como número dos de PR;y Flavia Alemann, que había lle-gado para reemplazar a Martine-lli, partió el año pasado para aso-ciarse a la consultora especiali-zada en tecnología dirigida porGriselda Cordes.

Lo que al mercado laboral lesobra en estudiantes o profesio-nales recién recibidos, le falta engente con experiencia, capaci-dad de trabajo bajo presión, quepueda atender dos o tres cuentasimportantes con eficiencia y au-tonomía. Ese, coinciden los pro-fesionales, es el motivo que llevóa muchos a quebrar el manda-miento de: “no robarás”.

Una de las mayores “aspira-doras” de profesionales fueMuchnik, Alluralde, Jasper &Asociados. En tan sólo un mes(abril de 2004), se llevó a AndreaMosquera, de Colombo Pashkus;a Dolores Biocca, de BursonMarsteller; a Mercedes Calvo, deZCM y a Denise Berger, de Perso-nally. Aunque alguna vez le tocóperder: KB, por ejemplo, le robó aMartín Viola y en mayo dos desus directores, Diego Marquis yPaulina Andrés, dejaron la con-sultora y se unieron a CarolinaYelatti para formar Tres Consulto-res.

Los departamentos de comu-nicación de las grandes empre-sas también se animaron aagrandar sus staffs. Y como lossalarios que ofrecen son mayo-res, tentaron a muchos profesio-nales a dar el salto. En otros ca-sos ocurrió exactamente lo con-trario: Diego Segura, por ejemplo,cambió a Aguas Argentinas porel máximo puesto local del gigan-te Burson-Marsteller.

AlejandroPaolini, de

Vértice: “¿Cómo haces

para que un ejecutivo

semisenior atienda hoy una

cuenta de envergadura?

Esto desvaloriza el

asesoramiento encomunicación”.

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ya hace medio año que anuncióel próximo desembarco en la Ar-gentina con una oficina. La espa-ñola Llorente & Cuenca, dirigidapor José Antonio Llorente, buscadesde hace unos meses a travésdel head hunter Spencer Stuart aun nuevo CEO local para reforzarla pequeña oficina que hoy dirigeJavier Pagliere Llauró.

No es que el mercado se hu-biera vuelto importante de golpea nivel internacional, pero lo inte-resante que ofrece es un creci-miento más veloz que el de la ma-yoría de los países de la región,luego del brutal derrumbe de2001/2002.

En USA no se consigueEn la madre patria de las rela-

ciones públicas, Estados Unidos,la reactivación económica pro-dujo un efecto similar: los sala-rios se recuperaron y regresó lademanda de trabajo al sector delas PR. Según el salary survey2005 de PRWeek, las empresasaumentaron sus gastos en comu-nicación y provocaron una subade casi 8 por ciento en los jorna-les, que alcanzan así un prome-dio de 87.500 dólares anuales.

Ortiz, de Movicom Bellsouth, ysumó a Carolina Scarampi paraatender la cuenta de Microsoft.Viale, pese a todo, se contenta:“Esto también quiere decir queestamos formando gente apre-ciada por el mercado, y eso nossatisface”.

Aquellas agencias que noquieren, o no pueden, entrar en elcarrusel de pases, se ven obliga-das a contratar pasantes o ju-niors para terminar de capacitar-los. “Eso empeora el problema desobrecarga de trabajo: terminástrabajando cada vez más horas”,explica Romina Méndez.

“¿Cómo haces para que unejecutivo semisenior atienda hoyuna cuenta de envergadura? En-cima egresan con una formaciónprofesional que no vincula políti-ca, medios y realidad. Esto des-valoriza el asesoramiento en co-municación”, se exalta AlejandroPaolini desde su oficina en Vérti-ce.

Para colmo, además de haberaparecido nuevas consultoras -escisiones de las existentes- lue-go de tres años de ausencia, lasconsultoras extranjeras comen-zaron a mirar otra vez con interésel mercado argentino. Ogilvy PR

tres ejecutivos, y dedicado al pla-neamiento estratégico, gana2.500 pesos por mes promedio;pudiendo llegar ese valor a másde 3.500 o 4.000, dependiendo dela agencia.

Un director general de cuen-tas, abocado también al desarro-llo de nuevos negocios, arranca apartir de los 5.000 pesos. Los va-lores de los CEOS de las consul-toras son tan amplios como lasdiferencias de consultora en con-sultora. Puede arrancar en 6.000pesos en firmas chicas (o 2.000dólares) y llegar a triplicar o cua-druplicar esa cifra en las másgrandes.

En las empresas, la amplituden los diferentes puestos tampo-co es menor, si se tiene en cuen-ta que un jefe o gerente en unaempresa de mediana facturaciónque no dependa del número uno,sino de la gerencia de Marketing,puede ganar unos 5.000 pesos,mientras que el “dircom” de unagran empresa puede oscilar en-tre los 10.000 y los 20.000. Tam-bién hay que tener en cuentaque, en la actualidad, muchasconsultoras abandonaron el es-quema salarial de relación de de-pendencia y contratan única-mente a monotributistas que tie-nen una relación laboral relativao encubierta.

“En el equipo de línea mediay alta tenemos gente bien remu-nerada, por eso la rentabilidad denuestra empresa no es la de los‘90”, asegura Ignacio Viale acer-ca de la consultora que dirigecon Alberto Salem. El consultorexplica que, aunque tratan decuidar a los miembros de su stafflo más que pueden, han sufridograndes éxodos. “Nos tratan derobar personal ofreciéndoles co-sas que después no cumplen. Y síque nos han sacado gente”, ad-mite.

Tan sólo en 2004, Salem Vialeperdió a Natalia Bruno a manosde Muchnik; a Denise Stasi a ma-nos de Urban Press y a LauraMoreno a manos de Personally.Pero recuperó a Jorgelina Silva

AgustínStellatelli, de

Identia PR:“Nos

robamosunos a otrosy eso es un

problema,porque

perdemosgente

formada”.

muchas compañías dejaron decontratar y capacitar profesiona-les, y se hace difícil encontrarcandidatos con suficiente expe-riencia como para ascender en laescalera laboral. “Si nadie ha to-mado profesionales recién reci-bidos desde 2002, ¿cuánta gentecon tres años de experiencia es-tá disponible?”, se pregunta iró-nicamente Donna Renella.

Este ha sido tal vez el factorque provocó otra cifra del survey:el 49,9 por ciento de los encues-tados confiesa haber sido abor-dado por un headhunter el últimoaño. Como dice el dicho, en todas

partes se cuecen habas, y Esta-dos Unidos no es la excepción.Allí, los “robos” de personal entreagencias y empresas tambiénson moneda corriente.

A no alarmarse: aún existeuna salida para aquellos decidi-dos a agrandar su staff. La capa-citación, las oportunidades decrecimiento, el desarrollo de ca-rrera, los beneficios y el buen tra-to gustan a los empleados, peroel dinero sigue siendo aún el ele-mento clave que motiva a la ma-yoría.

M.L.A.

ma parece favorecer a los em-pleados. Ellen Shedlark, CTE(Chief Talent Officer o gerente decontratación de talentos) en Hill& Knowlton, es clara al respecto:“Los últimos dos años fueron cla-ramente un mercado del emplea-dor. Este año se ha vuelto máscompetitivo. Todo el mundo pare-ce estar en un espíritu de contra-tación”.

Según datos generados por elsurvey salarial de PRWeek, el 20por ciento de los encuestados to-mó un nuevo empleo el año pasa-do, mientras que otro 28,8 porciento asegura estar buscando

una posición de PR ahora mismoy otro 30,9 por ciento planea cam-biar de trabajo el que viene. “Lagente está deseosa de moverse”,explica Don Spetner, “están exci-tados por las nuevas oportunida-des. Hay mucho menos miedo enel mercado”.

Sin embargo, algunas cosasno han cambiado: las mujeres si-guen percibiendo un salario equi-valente al 70 por ciento del sala-rio masculino para el mismopuesto, y las personas de mayoredad cobran mejor. También re-sulta difícil encontrar personalcalificado, pues con la recesión

“Por primera vez en tres años, lossalarios se están descongelan-do”, afirma Donna Renella,vicepresidenta de Talento en lamega agencia Weber Shandwick.

Esta buena noticia tambiénseñala otro resultado positivo pa-ra el sector: a lo largo y ancho delos Estados Unidos, y a todos losniveles de empleo, los reclutado-res evalúan curriculums y com-petidores sin descanso, a un rit-mo que algunos comparan conlos días frenéticos de la burbujade las “dotcom”. “Esto es un re-flejo de que se terminó el recortede gastos y llegó al límite el esti-

ramiento de la productividad. Co-mo si emergiéramos de la oscuri-dad y aquí fuese primavera”, ilus-tra optimista Don Spetner, jefe deMarketing en la firma de headhunting Korn/Ferry.

A medida que aumenta la de-manda de servicios de PR, lasempresas y agencias dejaron detrabajar con el staff mínimo (algoque venían haciendo desde hacíacuatro años) y se lanzaron a con-tratar personal. En este contexto,la suba en los salarios indica quelos talentos disponibles se estánterminando también allá: por pri-mera vez en muchos años el cli-

Olga Cuenca yJosé Antonio

Llorente, de laconsultora

españolaLlorente &

Cuenca, buscandesde hace unos

meses a travésdel head hunter

Spencer Stuart aun nuevo CEO

para su oficinaen Buenos Aires,

porque creenque el mercadovolvió a cobrar

interés.

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medio, entre tres que luchabanpor otro sector del negocio.

Pros y contrasAlgunas agencias dicen que

las subastas dinámicas usadaspara comprar todo, desde insu-mos de oficinas hasta cuartos dehotel; crean un precedente peli-groso para la industria de PR.

“Nada nos gusta más que tra-bajar con Sun”, dice Curt Kun-dred, presidente de la Costa Oes-te de Fleishman-Hillard, uno de losfinalistas de la subasta de Sun.Pero la firma no continuó por sudesacuerdo con el sistema de su-bastas dinámicas. “Es malo parala industria. Así se maneja el mer-cado de commodities, y nosotrosno queremos ser una más”.

Las agencias que se postula-ron en el proceso fueron optimis-

hacer más eficientes los procesosde negociación.

El controvertido método fun-ciona así: las agencias realizansus ofertas en un mercado virtual.La oferta más baja, pero no nece-sariamente quien oferta, es mos-trado continuamente, para incen-tivar a las demás agencias a lu-char por el contrato.

“Esto permite establecer lastasas y honorarios de antemanopara que el cliente y las agenciasno tengan que gastar meses ennegociaciones”, afirma Kahn. Pa-ra apoyar su punto de vista, ellamenciona que las agencias BiteCommunications y MWW Group,dos consultoras que Sun seleccio-nó el mes pasado, no hicieron lasofertas más bajas. Por el contrario,MWW era la oferta más alta entrelas tres firmas que competían,mientras que Bite era la oferta del

uando Sun Mi-c r o s y s t e m sanunció a co-mienzos de esteaño que utilizaría

el sistema de subastas dinámicason line como parte de su selec-ción de agencias por un fee mul-timillonario, se originó una ola derumores de que la industria de lasPR sería vista nuevamente comoel hijo bobo del marketing mix.

Por muchos años, las PR lu-charon por obtener respeto, pesea que no recibe los mismos presu-puestos que la publicidad, ni tam-poco le es tan fácil demostrar re-torno sobre la inversión como almarketing directo. Las PR han lu-chado tanto y tan duro por un lu-gar en la mesa del directorio quela frase se convirtió en un cliché yla industria trabaja por no ser vis-ta como una commodity más. Poreso, la decisión de Sun de usar elsistema de subastas on line preo-cupa a muchas agencias que es-tán cediendo terreno en la batalla.

“Las agencias tienen razón enestar preocupadas con esto”, ex-plica Al Golin, presidente de laconsultora Golin Harris. “Nos po-ne en la posición de ser vistos co-mo un commodity”.

Pero Karen Kahn, directora delas PR mundiales de Sun, defendióel uso de este sistema. Ella afirmaque el sistema de subastas diná-micas no tiene nada que ver conelegir el menor precio, sino con

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FEES, SUELDOS Y HONORARIOS EN LAS PR

¿Quién da menos?Mientras cada vez más compañías utilizan el sistema de subastasdinámicas on line en la selección de agencias, muchos profesionales delsector afirman que ese mecanismo tan novedoso como controvertidoconvertirá a la industria en un simple commodity. Sun sacudió almercado con una subasta de agencia multimillonaria. El arco deopiniones va desde que mejora la transparencia hasta que es “unamanera estúpida de hacer las cosas”.

Por Andrew Gordon

Scott McNealy,el CEO de Sun: ¿desvaloriza lo

que las agenciasde PR pueden

brindar?

C

jan también a sus otros clientes.Las agencias no deben participaren este sistema.

J. Francisco Escobar, cuya fir-ma JFE International Consultants,provee relaciones de marketing yservicios de management, diceque las agencias de PR y las PRin-house necesitan empezar a de-cir que no.

“Necesitamos ver a la indus-tria decir ‘no aceptamos esto’”, di-ce Escobar, y agrega que las aso-ciaciones de la industria no estánconvencidas de tomar esa posi-ción, mientras que el 100% de susmiembros no la apoyen.

Katy Cripps, presidenta delConsejo de firmas de PR, dice queel Consejo defiende el trabajo conlos departamentos de compra,que se centran en el valor final yque asegurarán justicia durante elproceso.

Pero las agencias, hambrien-tas de nuevos negocios, buscannuevas oportunidades. Es muy di-ferente tomar una posición en teo-ría a ser consistentes y no partici-par en una selección de consulto-ras. De esta manera la industriadebe ser inteligente en decir laverdad a los departamentos decompras en general y no sólocuando sea fácil.

“Si nuestra propia cultura yestilo no son correctos para losclientes, está bien; ellos no debe-rían contratarnos”, dice Golin.“Pero nunca sabrán eso, si lo úni-co que miran son números. Esa esuna manera estúpida de hacer lascosas”.

las PR frente a los ejecutivos delcliente, incluyendo su propia gen-te de PR”, explica Cody. “Y es poreso que la gente de la empresaestá siempre a la defensiva”, ad-vierte. “Son ellos los que tienenque pararse y establecer la impor-tancia de las PR a sus CEOs”.

“El proceso de selección fun-ciona mejor cuando el departa-mento de comunicaciones es elconductor y el de compras, unconsejero”, dice Peter Debre-ceny, vicepresidente de Relacio-nes Corporativas de Allstate Insu-rance y miembro de la Arthur W.Page Society de comunicadoresinstitucionales.

Pero no cree que el departa-mento de compras deba liderar elproceso “porque se puede termi-nar con la oferta equivocada. Pue-de ser una agencia que te gustepero si su oferta es baja pueden noestar cobrando lo suficiente comopara manejarse correctamente”.

El departamento de comuni-caciones necesita explicarles acompras que las PR no son uncommodity y que muchos de losaspectos intangibles de las PRson más importantes que un pre-cio por hora más bajo.

“Si compras sólo por precio,inevitablemente terminarás con elproveedor equivocado”, agregaDebreceny. “Hay una relación en-tre calidad y precio”. Kundred cul-pa a las agencias por estar dis-puestas a bajar sus precios. Diceque la economía entre las agen-cias son similares y que las que serebajan ofertando muy bajo, reba-

tas. Burghardt Tenderich, CEO pa-ra EE.UU. de Bite, dice que “fue unproceso transparente”. El presi-dente y CEO de MWW, MichaelKempner, describe la seleccióncomo una de las mejores en lasque haya participado. Paul Berge-vin, presidente de Citigate Cun-ningham, dice que el proceso fue“un poco fuera de lo común”, pe-ro no piensa que esto haya influi-do en la decisión de Sun.

Steve Cody, socio gerente dela agencia Peppercom y miembrodel comité ejecutivo de la PRSA,la asociación norteamericana deprofesionales de PR, no fue tanoptimista sobre sus experiencascon las subastas dinámicas. “Yo locomparo con 30 minutos en el in-fierno”, afirma Cody, cuya firma noparticipó en la selección de Sun.Pero se postuló en otras que utili-zaron el mismo sistema, aunquese negó a nombrarlos. “Es humi-llante, desmoralizante y desvalori-za todo lo bueno que las agenciasde PR pueden brindar. Nos ponena la par de un supermercado”.

“El uso de métodos como lassubastas dinámicas es parte de laresaca de los días de las dot-com,cuando el manejo de los preciosestaba fuera de control”, agregaKundred. Kundred se pregunta có-mo al precio que los clientes que-rían, y a los que algunas agenciasse acomodaban, alguien extraíaentusiasmado en trabajar paraellos.

“Hay muchos intangibles ennuestro negocio”, agrega Golin.“Cuando buscas una agencia,buscas un socio. Y esta es unamuy mala manera de comenzaruna sociedad”.

La oficina de compras juegaun papel muy importante en laelección de una agencia. Pero ge-neralmente, el rol es mejor cuandoestá integrada en el equipo de se-lección y no cuando lo encabeza.Cuando lo hace, es un duro golpepara el equipo de comunicacio-nes, porque relega a la propiagente de la empresa y en la firmaa la hora de tomar decisiones.

“Eso lastima la reputación de

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La tecnológicaSun

Microsystemssacudió al

mercado de lasPR con una

subasta on linede agencia:

“Si compras sólo por precio,inevitablementeterminarás con

el proveedorequivocado”.