Arquitectura Empresarial 2.0:

Agilidad, Eficiencia e Innovación en el Sector Asegurador Juan Carlos Ramos Senín

Resumen

La irrupción de las TIC y la globalización de la

economía han impactado en los modelos de relación de

personas, empresas y organizaciones, han producido

cambios en la demanda de productos y servicios, el

rediseño de las estrategias de negocio de empresas y

organizaciones, así como una transformación global de

la sociedad. El sector asegurador no es ajeno a este

contexto de Nueva Economía y eBusiness, enfrentándose

a grandes cambios, retos y transformaciones, que le

permitan seguir manteniendo en el futuro un modelo de

negocio sostenible.

En este contexto, el alineamiento entre el negocio y la

tecnología a través de un modelo de arquitectura

empresarial permite a las compañías ser más ágiles ante

los cambios, hacer más eficientes sus procesos, gestionar

su información de modo estratégico, así como contribuir

a la generación de conocimiento, componente básico de

la innovación.

1. Introducción

Durante las últimas dos décadas el sector asegurador

español ha sufrido un importe proceso de fusiones y

adquisiciones [1], rediseño de sus estructuras

organizativas y procesos de negocio [2], búsqueda de

alianzas con entidades financieras, externalización de los

procesos que no aportan valor [3], diversificación y

apertura de nuevos canales de distribución [4] ,

implantación de nuevas leyes y normativas, aplicación de

políticas de proximidad y fidelización con sus clientes, así

como una optimización general de sus procesos de

negocio mediante el uso intensivo de las TIC [5]. El

nuevo entorno económico, empresarial y social está

poniendo a prueba la solidez y fortaleza financiera de las

compañías, así como los modelos organizativos, modelos

de dirección de personas y modelos de servicios, tanto de

negocio como TI, instaurados en cada uno de los

departamentos de las compañías.

A diferencia del sector financiero, la banca

principalmente, el sector asegurador tiene un importante

camino por recorrer para conseguir que las TIC aporten el

valor que demandan los modelos de negocio de las

compañías, consiguiendo una contribución objetiva y

medible al desarrollo de negocio de las compañías [6].

Paradójicamente, a pesar de ser las TIC quienes han

acelerado los cambios en la economía y la sociedad, no

siempre los departamentos de organización y sistemas de

información de las compañías se configuran del modo más

adecuado para competir y ofrecer palancas de agilidad,

eficiencia e innovación al negocio en un contexto de

nueva economía [7]. El departamento de TI es el

responsable de dotar de recursos y capacidades que

ayuden y soporten tecnológicamente los procesos de

negocio que soportan la estrategia de la compañía [8]. En

el contexto actual, es necesaria más que nunca la

alineación entre TI y negocio [9].

Del mismo modo que los profesionales de TI deben

ser ágiles y flexibles implantando nuevas soluciones y

herramientas para que los procesos de negocio sigan

funcionando, los directores de áreas negocio deben

disponer de una visión global y conocimientos

fundamentales de las TIC con el objetivo de alcanzar un

alineamiento entre ambas partes; negocio y tecnología. En

el contexto descrito, la falta de alineamiento entre el

departamento de TI y los departamentos clásicos de

negocio, ambos organizados en silos, supone un freno

para el desarrollo de negocio de la organización, dado el

contexto de cambios, volatilidad e incertidumbre al cual

se enfrenta el sector. Es frecuente que los departamentos y

áreas de negocio de la compañía perciban el departamento

de TI como un “commodity” (similar al suministro

eléctrico, agua o calefacción), el cual es percibido como

un coste exclusivamente [10]. Por otra parte, es frecuente

que el personal de TI esté centrado exclusivamente en la

tecnología y alejado de la problemática diaria de los

procesos de negocio de la organización, lo cual ocasiona

un distanciamiento mayor.

Algunas características comunes dentro del Sector, que

se podrían extrapolar a otros sectores de la industria, se

enumeran a continuación:

Información inconexa. No existe correlación entre los

objetivos de negocio, proyectos estratégicos, procesos

de negocio, sistemas y tecnologías de la información.

Cuál es el valor de las iniciativas empresariales. No

existe una diferencia objetiva entre iniciativas

estratégicas, tácticas y operativas, dificultando saber

su contribución al negocio, e imposibilitando la

aportación de valor diferencial desde las TIC.

No hay dirección global de proyectos. Las iniciativas

de negocio no son gestionados como proyectos de

compañía, sino que frecuentemente se lideran desde

las áreas de TI exclusivamente.

Silos de Conocimiento. No existe cultura de

colaboración y compartición de la información, lo cual

dificulta la generación de ideas y propuestas

innovadoras. Las áreas de negocio y TI están

organizadas en Silos con poca sinergia y comunicación

entre ellas.

Organización orientada a la automatización y

documentación de procesos. La automatización de los

procesos no es suficiente en mercados maduros. La

gestión de la información y su transformación en

conocimiento, es el foco de las TIC en el contexto

actual.

Las áreas de Arquitectura, cuando están definidas en

las organizaciones, suelen estar focalizadas en el

soporte de TI como principal función.

2. Definiciones y estudios previos

Los requerimientos que debe satisfacer una

Arquitectura Empresarial vienen dados por los objetivos

estratégicos de negocio, y siempre en segundo lugar, por

los de TI. La estrategia de arquitectura puede resumirse en

un mapa de ruta, y un documento conceptual que describa

las principales características y funcionalidades de la

arquitectura, alineadas con el negocio. Como pasos

siguientes, se deben elegir las tecnologías (arquitectura

técnica) que mejor encajen con la estrategia de

arquitectura definida. El framework de desarrollo y

operaciones de TI es el marco metodológico de la

arquitectura técnica, el cual es utilizado para el desarrollo

de aplicaciones y servicios, dotando de estandarización,

productividad y mejores prácticas a las soluciones de

negocio [11].

Figura 1: Ubicación de la Arquitectura Empresarial en el

Negocio

2.1. Marcos de referencia

En base a los frameworks de arquitectura del mercado

(TOGAF [12], Gartner’s Enterprise Architecture Research

[13], Framework de Zachman [14]) las arquitecturas

mínimas que son necesarias para crear una Arquitectura

Empresarial son las siguientes 4 arquitecturas:

Figura 2: Dominios de la Arquitectura Empresarial

Arquitectura de Negocio: define una visión del negocio

con procesos que descomponen las estrategias de negocio

de la empresa, los recursos, activos y procesos requeridos

para ejecutarlos, así como su impacto en las funciones de

negocio. Analiza las necesidades de la compañía,

oportunidades, metas, objetivos, y estrategias. Su objetivo

es responder preguntas como:

¿Tiene la compañía planes de desarrollar nuevas líneas

de producto, reducir coste operacional, o incrementar la

calidad y satisfacción de sus clientes? ¿Cuáles son los

problemas u oportunidades de negocio más comunes?

Arquitectura de Información: permite un inventario de

transacciones y de informes de datos de la empresa sujeto

a áreas, así como las dependencias entre ellas, y con las

aplicaciones. Responde a preguntas como:

¿Cuál son los tipos, localizaciones y tiempos de

información requeridos para alcanzar los principales

objetivos en los procesos y planes de negocio de la

compañía? ¿Qué tipos de información se necesita

compartir? ¿En qué estado está el dato operacional e

informacional?

Arquitectura de aplicación: La arquitectura de

aplicaciones analiza el conjunto de aplicaciones

integradas requeridas para satisfacer las necesidades de

negocio, incluyendo el existente y el planificado

inventario, mapa de ruta de aplicaciones y componentes.

Responde a preguntas como, entre otras:

¿Cuál es el valor estratégico de cada una de las

aplicaciones en el portfolio de aplicaciones de TI?

¿Cuáles son las nuevas aplicaciones requeridas para

satisfacer las necesidades de negocio? ¿Cómo están las

aplicaciones desde un punto de vista funcional y técnico?

¿Cuáles son las interdependencias y la interoperabilidad

necesarias entre aplicaciones?

Arquitectura tecnológica: analiza las tecnologías

requeridas para ejecutar las aplicaciones, tales como

plataformas, redes, sistemas operativos, sistemas de

gestión de bases de datos, dispositivos de almacenamiento

y middleware. Comprende el conjunto de clientes,

servidores, estándares de infraestructura tecnológica y

servicios. Responde a preguntas como:

¿Cuál es la guía prescriptiva para una arquitectura

segura que permita aplicaciones en Internet? ¿Cuál es la

guía prescriptiva para una EAI? ¿Qué características

técnicas deben tener los servidores y comunicaciones?

2.2. Arquitectura Empresarial como

Estrategia

Una vez que la arquitectura de negocio es establecida,

las otras arquitecturas pueden ser desarrolladas para

asegurar alineamiento, a través de los requerimientos tipo

informacional, funcional y operacional). Estos

requerimientos incluyen lo que la organización necesita

conocer para ejecutar sus procesos de negocio, cómo la

información es compartida y utilizada, y que

infraestructura y servicios son necesarios:

Figura 3: Requerimientos y dominios de Arquitectura

Sin embargo, según Weill, P. (2007) [15], es muy

frecuente que las estrategias de las compañías no se

comuniquen con claridad a sus stakeholders, y entre ellos

TI, de modo que faciliten el alineamiento entre Procesos

de Negocio, Sistemas de Información y Tecnología. Así,

las TIC son frecuentemente percibidas como un “cuello de

botella” para la implantación de la estrategia.

Para hacer que las TIC sean proactivas, y no reactivas,

de modo que se facilite su valor al negocio, las compañías

deben definir y comunicar a la organización un modelo

operativo. El modelo operativo ayuda a marcar las

inversiones en TI, así como la agilidad y eficiencia

requerida por los procesos de negocio de la compañía. En

función del grado de integración y estandarización de los

procesos de negocio, Ross, J. (2009) define modelos de

arquitectura empresarial con el fin de ayudar a identificar

el modelo de referencia más apropiado dependiendo del

tipo de organización [16].

Figura 4: Modelos operativos según Weill P.

La arquitectura empresarial debe estar alineada con el

modelo operativo, definiendo una estructura lógica de

ejecución de la estrategia. Los requerimientos que debe

satisfacer un modelo de arquitectura empresarial vienen

dados por los objetivos estratégicos de negocio.

Figura 5: Aproximación al Modelo Operativo, adaptación

de Weill. P. (2007).

En este enfoque el modelo de Arquitectura

Empresarial actúa como un molde que orquesta

dinámicamente procesos y tecnología según cambia la

estrategia de la Compañía. Dado que se parte de un

modelo operativo comunicado y definido a los

stakeholders, las áreas de organización y TI pueden tomar

decisiones dentro del marco establecido dotando de

agilidad en la implementación de procesos y servicios de

TI. La esencia de la formulación de estrategias eficaces

consiste en relacionar un proyecto o una organización con

su entorno. En la definición del modelo operativo más

adecuado para soportar la Estrategia se debe tener en

cuenta la situación del Sector, la estructura organizativa

de la Compañía, así como su Estrategia Competitiva. En

este contexto se debe analizar el papel de las Tecnologías

y Sistemas de Información y su alineamiento con los

Procesos para adaptarse y soportar la Estrategia de

Negocio. (Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J., 1991) [17].

Ross, J.W. P. (2009) [18] describe como perfiles más

adecuados para liderar la implantación de la estrategia

apoyados en un modelo de arquitectura empresarial al

CIO (Director de Sistemas) y/o COO (Director de

Operaciones) por su visión transversal de Procesos y

Tecnología dentro de la Empresa. Ross, J.W. P. (2009)

[19] fusiona los dos perfiles en una figura denominada

SEO (Ejecutor de la Estrategia) con un visión integrada de

Procesos, Proyectos y Arquitectura dentro de la Empresa.

Por otra parte, Ross, J; Weill, P; Robertson, D. (2009)

definen modelos de madurez del paradigma de

Arquitectura Empresarial dentro de las organizaciones.

Desde empresas organizadas en Silos, hasta llegar a

empresas capaces de organizar dinámicamente sus

procesos y tecnología para soportar de modo ágil y

eficiente una iniciativa o proyecto de negocio.

3. Colaboración, Conocimiento e Innovación

Las compañías organizadas en silos suelen estar

focalizadas en los datos, no en la información, están

orientadas a aplicaciones departamentales, y no a procesos

transversales. Suelen ser organizaciones burocráticas,

rígidas y con time-to-market elevado en la puesta en

producción de sus nuevos procesos y servicios. Presentan

altos costes de mantenimiento por la maraña de TI que

provocan [20], focalizando sus inversiones de TI en la

mecanización de procesos principalmente, no siendo

conscientes, del valor estratégico de la Información, y su

transformación en Conocimiento mediante la aplicación

adecuada de las TIC.

Figura 6. De Organizaciones en Silos hacia Procesos,

extraído de Ross J. (2009)

3.1. Colaboración

El desarrollo de las TIC ha ocasionado que las

relaciones entre personas, procesos y empresas se realicen

a la velocidad de la luz y a escala planetaria. Este

fenómeno produce la generación continua de iniciativas e

ideas. Shuen, A. (2008) define un modelo que ha

denominado la “nueva matriz de colaboración” que

clasifica distintos modos de interacción entre usuarios y

empresas [21]. Sieber, S., Kaganer, E., Hair, N., Clark, M.

y Bailey, C. (2009) analizan el poder multiplicador de la

colaboración como base para la innovación en las

empresas [22].

Figura 7: La Nueva Matriz de Colaboración, Shuen, A.

(2008)

El artículo publicado en el Strategic Management

Journal en 1997 [23] definió las “capacidades dinámicas”

como la habilidad estratégica de una empresa para

combinar competencias internas y externas y afrontar así

entornos volátiles y periodos de cambios vertiginosos. Los

autores elogiaban la “orquestación” sobre el

posicionamiento, la “gestión de la innovación” y las

“combinaciones” por encima de la estructura, y la

“colaboración transformadora” sobre las definición de

estrategia tradicional, como medios para ganar ventaja

competitiva.

Según Shuen, Amy; Sieber, S. (2010) [24] los costes

de transacción están asociados a la estructura sectorial y

los límites de las organizaciones. Son los mismos costes

de transacción y coordinación que los modelos de negocio

basados en Internet están transformando profundamente.

No sorprende así que la “innovación abierta” y las nuevas

“capacidades dinámicas” para gestionar conocimiento,

ecosistemas, alianzas y valor del usuario colectivo sin

distinción de fronteras sectoriales o geográficas sean

prioridades estratégicas de las empresas de la lista Fortune

500.

La Web 2.0 ha cambiado las reglas del juego de los

negocios. No se trata de crear empresas basadas en

Internet para expulsar a las tradicionales, sino de utilizar

las “capacidades dinámicas” propias para orquestar y

recombinar lo mejor del mundo online, al tiempo que se

multiplica el valor de las redes de usuarios y socios

existentes.

3.2. Conocimiento

La Gestión del Conocimiento se basa en la evolución

de la Gestión de la Información hacía la Generación de

Valor. Los principales proyectos de gestión del

conocimiento desarrollados por las empresas están

dirigidos a:

Diseñar e instalar técnicas y procesos para crear,

proteger y utilizar el conocimiento explícito (es decir,

el conocimiento que la compañía sabe que dispone).

Diseñar y crear entornos y actividades para descubrir y

hacer realidad el conocimiento tácito (es decir, el

conocimiento que la compañía no sabe que dispone).

Implantación de una “cultura de la información”. La

cultura de la información se puede definir como los

valores, actitudes y comportamientos que influencian

en la forma en los profesionales de una organización

perciben, recogen, organizan, procesan, comunican y

utilizan la información.

Según Muñoz, B. y Riverola, J. (2003) [25] hay dos

ideas centrales en relación al conocimiento en las

empresas: El conocimiento es el motor de la mejora

permanente, y los directivos deben entender que lo

importante no es hacer, sino lograr que los demás hagan.

Según Pin, J.R. y J. Quintanilla (2000) [26] mantener

equipos en red o equipos virtuales es una labor compleja.

Los líderes de estos equipos tendrán una labor de

coordinación, comunicación y animación importante. Una

de las claves de la nueva forma de trabajar es estar

convencido de que en esta nueva economía “uno no sabe

hasta que consiga que otros aprendan lo que uno sabe”,

convirtiéndose los equipos empresariales y de TI en redes

de aprendizaje. En una empresa globalizada, más difícil es

aún, la dirección de equipos multinacionales en los que,

además de la distancia física, hay que contar con las

diferencias idiomáticas y culturales [27].

Por tanto, la figura del CIO o COO, como impulsor de

un modelo de Arquitectura Empresarial requiere de una

fuerte capacidad de liderazgo, tanto para asegurar la

construcción de un buen equipo interno (capacidad de

atraer, desarrollar y retener a profesionales de TIC

altamente cualificados) como para participar activamente

en el proceso de transformación del negocio. Además,

debe incorporar la capacidad de definir y transmitir un

modelo de gestión y una propuesta convincente de

sistemas de información asociada al mismo, y de generar

una visión compartida de los retos de futuro de la

compañía, así como de movilizar a los distintos

estamentos involucrados en el proceso de transformación.

3.3. Innovación

Según la OCDE [28] la Innovación es la introducción

de un nuevo, o significativamente mejorado, producto

(bien o servicio), de un proceso, de un método de

comercialización o de un nuevo método organizativo, en

las prácticas internas de la empresa, la organización de

trabajo o las relaciones exteriores. La mejora permanente

a través de la gestión del conocimiento no es suficiente en

mercados maduros. En el contexto actual la Innovación es

el elemento clave que explica la Competitividad.

Según puede extraerse del último estudio publicado

por ICEA y Accenture [29], sobre la Innovación en el

Sector Asegurador, a lo largo de los 2 últimos años, más

del 50% de las ideas innovadoras se terminan o están ya

procesadas, frente al 45% que son descartadas. Las

entidades generan un volumen alto de ideas relacionadas

con la innovación, pero no todas se llevan a la práctica.

Una de las claves de la innovación es permitir que las

ideas fluyan, que cada uno de los individuos de la empresa

pueda expresarse libremente, pensando que una idea

pueda llevar a otra, y que las ideas más atrevidas, o más

sencillas, puedan llevar a una innovación en la práctica. El

objetivo es crear modelos y procesos que fomenten la

transformación de la Información en Conocimiento dentro

de la Empresa.

Figura 8: Estados de la Innovación

4. Modelo Operativo

En los epígrafes anteriores se han introducido

definiciones y estudios previos en relación a conceptos

como arquitectura, colaboración, liderazgo, conocimiento,

que combinados y orquestados convenientemente son la

base para un modelo operativo que dote de agilidad y

eficiencia a las compañías en el contexto económico y

empresarial actual. Los dominios que componen el

modelo propuesto se describen a continuación:

Estrategia: Está integrado por el comité de dirección

de la compañía y su misión es la definición y

comunicación de los objetivos de negocio. Encuadrar los

objetivos de negocio dentro de un modelo operativo

alineado con la estrategia, y compartido con la

organización, facilitará la toma de decisiones por los

directores funcionales que comunican a su vez la

estrategia a sus colaboradores, además de facilitar un

marco en el cual llevar a cabo los planes de acción.

Potenciar la definición y comunicación de un modelo

operativo cobra más importancia en organizaciones donde

no existe una madurez gestionando el portfolio de

proyectos (alcance, prioridad, inversiones) que impulsan

la implantación de la estrategia.

Figura 9: Propuesta de Modelo Operativo

Oficina Estratégica de Proyectos: Su misión es

gestionar la demanda de iniciativas y proyectos alineados

con los objetivos de negocio de la empresa. La gestión del

portfolio de proyectos contribuye a optimizar las

inversiones, alcance, tiempo, dependencias, entre otras.

Sin embargo, un buen análisis estratégico de iniciativas a

realizar puede verse frenado durante la ejecución de éstos;

es decir, no saber cuáles son los recursos y medios que

hay que planificar en los proyectos, debido a la

complejidad de la implantación de la estrategia. No se

puede planificar, lo que no se conoce.

Área de Arquitectura Empresarial. En el modelo

planteado, unas de las responsabilidades principales es la

de “conocer” y “comunicar”, al Comité de Dirección, o la

Oficina Estratégica de Proyectos, cuáles son los medios

que dispone la empresa (recursos y capacidades) para

implantar estrategias, así como la relación entre ellos.

Gracias a este conocimiento, la oficina de proyectos sabe

exactamente que tiene que planificar, pues accede al

repositorio global de Arquitectura Empresarial. Además

durante la ejecución de los proyectos el área de

Arquitectura puede contribuir revisando que los

entregables están alineados con la estrategia. Los

entregables pueden ser desde contratar personal, ampliar

un centro de llamadas, o abrir nuevas oficinas, o

entregables exclusivamente de TI.

Business partners. Está formado por un pool de

directores de proyectos globales, es decir, no debe ser

personal de informática quién tenga la responsabilidad de

los proyectos. Si lo hace, pasará a formar parte de este

grupo con el respaldo de la dirección para la toma de

decisiones, así como empowerment para gestionar

personal de negocio, de TI, y proveedores externos en

caso de que sean necesarios. Los proyectos no son de

informática, son de la Compañía.

Se deben ejecutar los proyectos según las mejores

prácticas del mercado (PMBOK [30], PRINCE2 [31]).

Los requerimientos detallados de los proyectos deben ser

principalmente Reglas de Negocio e Integraciones de

nuevos procesos. Es lo que sustancialmente cambia en las

nuevas iniciativas. Dado que existe un modelo operativo

que estandariza los pilares operacionales de la empresa, y

el área de arquitectura vela porque todos los dominios que

la componen estén alineados con él, la planificación de

proyectos debiera simplificarse, pues como se ha descrito

anteriormente los requerimientos de los proyectos deben

ser aspectos sustancialmente nuevos con la nueva

iniciativa a implantar. Disponer de un escritorio de trabajo

unificado, procesos estandarizados según el modelo

operativo, marcos estándares de desarrollo de aplicaciones

y gestión de operaciones, basarse en metodologías de

mercados, tener estandarizados y definido aquello que es

“commodity” y no aporta valor, contribuirá a que en la

planificación se tenga en cuenta como entregable, pero no

haya que tomar grandes decisiones sobre ello.

Áreas de TI, Proveedores, Partners, Áreas de

Negocio. Son áreas focalizadas principalmente en el

“delivery”. Están formadas por especialistas que son

orquestados por los Business Partners a través de una

planificación. Para el caso de proyectos (demanda

estratégica) la orquestación es secuencial, para una

demanda operativa (mantenimientos principalmente) la

orquestación es bajo demanda, de acuerdo a las mejores

prácticas de ITIL [32]. Las áreas de negocio están

compuestas por el personal de la compañía que participa

en proyectos o contribuyen a la resolución de incidencias,

problemas, y/o mantenimientos de los procesos de

negocio que ejecuta.

Ejecución. Este dominio representa la ejecución de los

procesos y los sistemas de información que los soportan.

Representa cómo se está ejecutando la Estrategia en

Producción.

Gestión del Conocimiento e Innovación. Este dominio

representa un área específica o función de la empresa

cuyo fin es el análisis de la información generada por los

procesos y sistemas de información. El objetivo es

conseguir que la información fluya de los procesos, se

comunique y se comparta de modo que cualquier

empleado de la compañía (según los niveles definidos)

contribuya a la mejora continua, o la mejora más

disruptiva mediante la aportación de ideas. Las ideas y

propuestas se priorizan y se comunican a la Dirección

comenzando de nuevo el ciclo definido en el modelo.

El modelo puede ser descrito desde un punto de vista

basado en requerimientos, y desde que áreas de la

empresa llegan a la Oficina Técnica de Arquitectura y/o

área de Arquitectura Empresarial (la denominación dentro

de cada empresa carece de importancia, lo importante son

las funciones que realiza alineadas con los modelos

descritos).

Figura 10. Visión del Área de Arquitectura Empresarial

basado en Requerimientos

La Arquitectura de la Empresa en cada uno de los

dominios (procesos, información, servicios y tecnología)

evoluciona en base a requerimientos. Los requerimientos

pueden llegar desde distintos puntos de la empresa, y con

diferentes niveles de definición. El área de arquitectura

empresarial debe ser capaz de racionalizaros y

relacionarlos para que la arquitectura existente en la

empresa esté preparada para iniciar procesos de

planificación precisos, las soluciones lleguen a producción

con indicadores que permitan medir de modo estándar el

performance de la organización, permita la reutilización

de componentes tecnológicos, se facilite el cumplimiento

de normativas legales, conocer qué procesos de la cadena

de valor no están automatizados, por qué canales se está

operando un proceso, que procesos y componentes hay

que mejorar, entre otras.

Tomando como referencia el modelo propuesto, los

requerimientos que definen la arquitectura de la empresa

se pueden clasificar en:

Requerimientos de Dirección: Su descripción es de muy

alto nivel, muchas veces, simplemente es la enumeración

de un objetivo o meta estratégica. Sin embargo, esta

anticipación es muy útil al área de arquitectura, pues

empieza a ubicarlo dentro del modelo operativo de la

empresa, o incluso a extenderlo, dependiendo la

naturaleza del requerimiento. Normalmente llegarán a

través del CIO que forma parte del Comité de Dirección

de la Compañía. En las reuniones de Gobierno de TI con

su equipo de colaboradores comunicará este tipo de

requerimientos o estrategias que condicionarán la

Arquitectura.

Requerimientos de Proyectos. En este caso la iniciativa

anterior se ha convertido en proyecto. Normalmente hay

presupuesto asignado para que un perfil tipo analista o

business partner puede detallar los requerimientos. Se

apoyara en el área de arquitectura para definir como serán

soportados en cada uno de sus dominios.

Requerimientos legales, normativos. Suelen llegar de

áreas diversas en la empresa como Auditoria, Seguridad,

Calidad. Solvencia II sería un ejemplo de requerimientos

de este tipo.

Requerimientos de Producción (Retroalimentación): Una

vez en producción los procesos y sistemas de información,

la arquitectura sigue retroalimentándose mediante la

gestión operativa de incidencias, problemas,

mantenimiento.

El proceso de adaptación de la Arquitectura se basa en

requerimientos que se gestionan de modo iterativo y en

distintas fases. Dependiendo de la complejidad, criticidad,

riesgo de la iniciativa a implementar habrá que incidir más

o menos en cada uno de los orígenes de los

requerimientos. No obstante, no olvidar que si se tiene

presente de modo permanente la estrategia y el modelo

operativo de la empresa, los requerimientos serán

filtrados de modo sistemático centrándonos

exclusivamente en los aspectos no estandarizados o

nuevos en la empresa que se deben conceptualizar en la

Arquitectura.

Finalmente, es importante destacar que los modelos de

Arquitectura Empresarial contribuyen a eliminar los gaps

existentes entre otras metodologías existentes en la

organización para perseguir objetivos similares, así como

contribuir a la eliminación de conflictos entre ellas:

Figura 10: Contribución de Arquitectura Empresarial al

Gobierno

5. Gestión del Cambio

La introducción en las compañías de modelos de

gestión basados en el paradigma de Arquitectura

Empresarial supone un impacto en las personas y

procesos. Se propone prestar especial atención a los

siguientes puntos durante las primeras fases de adopción

del modelo:

Asignación de Mentores (Coaching) a los roles de

Arquitecto Empresarial y Business Partners.

Formación conceptual complementaria en Estrategia y

Negocio Asegurador.

Identificar los líderes y personas clave en la

Organización que actuarán como sponsors del

proyecto y contribuirán a comunicar el cambio a las

unidades de trabajo involucradas.

Disminuir las posibles resistencias al cambio del

personal mediante la generación de confianza,

seriedad, solidez y credibilidad en el proyecto,

favoreciendo el trabajo en grupo.

Generar sentido de pertenencia, que permita lograr la

identificación, compromiso y motivación de las

personas a todos los niveles.

Gestionar las expectativas de la Organización

mediante la difusión de los beneficios y avances del

proyecto.

Elaborar e implantar las sistemáticas de comunicación

de una forma estructurada –a través de los medios de

comunicación habituales de la Compañía – que ayuden

a la consecución de objetivos estratégicos, económicos

y operativos dentro del proyecto de cambio.

6. Herramientas

Una vez definido el modelo de gestión basado en el

paradigma de Arquitectura Empresarial, la inclusión de

herramientas que ayuden a gestionar las relaciones entre la

Estrategia y la gestión de proyectos, a través de un

repositorio compartido (gestión de conocimiento) que

describa y relacione los recursos y medios que la empresa

dispone, permite las siguientes ventajas, entre otras:

Permite el Gobierno de la Arquitectura Empresarial

desde distintas perspectivas: Estratégica, Operacional

y Técnica.

Trazabilidad «total» a nivel de servicio, entre las

diversas vistas que utilizan los integrantes (arquitectos,

especialistas, desarrolladores, administradores, …)

Facilita la Comunicación y Compresión de la

evolución y cambio de la arquitectura de TI.

Facilita el Análisis y Optimización de los Procesos de

TI

Permite Detectar redundancias en TI

Facilitar la medición del impacto del cambio en la

Arquitectura de TI y en la Organización (Alineación

Negocio-Tecnología).

Acortar ciclos de toma de decisiones, justificando las

inversiones en tecnología

Facilita el Análisis de Gap (Situación actual versus

situación Objetivo).

Entorno basado en las Mejoras prácticas y

Frameworks de Arquitectura (Togaf, Zachman,

Gartner).

7. Contribución al Negocio

La implantación de modelos de gestión basados en el

paradigma de Arquitectura Empresarial que complemente

otros marcos de trabajo existentes en la compañía como

PMBOK o ITIL contribuye a la generación de Innovación

dentro de las empresas en cada uno de los siguientes

ámbitos:

7.1. Palancas de Innovación

Innovación en Modelos de Negocio. Revisando el uso

de las TIC en la cadena de valor y Analizando el uso

que hace el sector y nuestros competidores de las TIC

Innovación en los Procesos, mediante la identificación

de procesos de negocio ineficientes y con escaso uso de

las TIC. Analizando la «información» de los procesos de

negocio. Contribuyendo al Gobierno de TI. Creando y

fomentando entornos de colaboración y comunidades de

prácticas que ayuden a mejorar los procesos con las

mejores prácticas de quienes mejor lo hacen.

Innovación en la Distribución de Productos y Servicios.

Alineando los procesos y aplicaciones de distribución

aseguradora con el Modelo Operativo. Identificando y

proponiendo tecnología y procesos que mejoren la

relación con clientes, proveedores y colaboradores.

Innovación en Productos. Implantando una Arquitectura

de Gestión del Conocimiento y Búsqueda Empresarial

con Aplicación en el Análisis de Mercados, Vigilancia

Competitiva, Reputación Empresarial y/o Análisis del

Fraude, entre otras aplicaciones.

7.2. Riesgos y Oportunidades

En definitiva, la Arquitectura Empresarial contribuye a

la gestión de las Oportunidades y Riesgos de las TIC en la

Estrategia de la Empresa que debemos gestionar con el fin

de conseguir una ventaja competitiva y no un freno y

coste para la empresa [33]. Algunos errores frecuentes:

7.2.1. Riesgos

No entender la estructura de la competencia y no

disponer de una estrategia clara

No examinar la evolución de la tecnología en el sector

y las oportunidades y riesgos que representa

No ligar la inversión en tecnología con mejoras e

innovaciones de los procesos y la gestión de recursos

humanos

No vincular la tecnología con la utilización de la

información y el desarrollo del conocimiento

individual y colectivo de la empresa

Equivocarse en la selección y priorización de

inversiones y en la secuencia de implantación.

No vincular a los principales ejecutivos de negocio en

el proceso de planificación, ejecución y control de las

inversiones en IT.

7.2.2. Oportunidades

Transformar los procesos clave de la empresa para

mejorar la productividad y cambiar las bases de la

competencia del sector.

Utilizar la tecnología para cambiar la naturaleza de las

relaciones y el equilibrio de poder entre compradores,

proveedores, socios y competidores

Construir o elevar las barreras de entrada para nuevos

competidores

Aumentar la fidelidad de los clientes y reducir las

posibilidades de cambio de proveedor

Añadir valor a los productos existentes o nuevos a

través de la información

7.3. Beneficios

Los beneficios principales para las compañías mediante la

introducción de un área de Arquitectura Empresarial

dentro de la organización pueden resumirse en:

Información. Visión integrada de la Estrategia, Personas,

Procesos de Negocio, Aplicaciones, Datos, Servicios y

Tecnología.

Análisis del impacto de los proyectos de negocio en la

Arquitectura y Organización.

Alinear Negocio y TI. Sistemas de Información y Procesos

de Negocio alineados con la Estrategia y el Modelo

Operativo de la Compañía

Business Partner. Facilita la introducción del Director de

Proyectos transversales que coordina áreas de Negocio y

Áreas de Tecnología, dado que EA establece una

estructura lógica que ayuda a coordinar los recursos y

medios que participan en los proyectos.

Facilitar la Transformación de la Información en

Conocimiento

Observatorio de la Innovación. Creación de entornos

innovadores mediante la introducción de herramientas que

faciliten el análisis de la información, la colaboración y la

generación de ideas entre empleados, proveedores y

colaboradores.

Disminución de costes redundantes en TI, y en la

Organización.

TI como ventaja competitiva. Identificación y revisión de

la aplicación de las TIC en los procesos de negocio «core»

de la cadena de valor.

Toma de Decisiones. Toma de Decisiones de Negocio y

de TI basadas en Conocimiento, no en Datos.

Minimizar Riesgos. Ayudar a Minimizar los Riesgos

Operativos

Flexibilizar la ejecución de Nuevas Oportunidades de

Negocio

En definitiva, obtener un modelo operativo que mantenga

enlazado y coordinados los procesos de negocio, los

servicios de TI [34] y la colaboración permanente entre

personas.

Figura 11. Arquitectura Empresarial 2.0

8. Conclusiones y siguientes pasos

El modelo operativo de Arquitectura Empresarial

debe establecer las líneas básicas del modelo de relación

entre Negocio y TI, mediante la definición y descripción

de los procesos de negocio de la Compañía. Este proyecto

ayudaría al tener una visión estandarizada y homogénea

de los procesos clave de la organización, tanto por las

áreas de negocio, como por el departamento de TI.

Por otra parte, una metodología de gestión de la

demanda, que permita diferenciar las iniciativas

estrategias, de las decisiones operativas, es un elemento

clave para el dimensionamiento adecuado de recursos y

medios de los departamentos de la Empresa. La demanda

estratégica debe gestionarse y controlarse mediante una

cartera y una metodología de gestión de proyectos ágil y

flexible. La demanda operativa debe gestionarse

basándose en las mejores prácticas de gestión de procesos

de ITIL.

Será necesaria la creación de áreas transversales

como Organización, Arquitectura y Calidad de TI, entre

otras. El área de Organización podría realizar las

funciones de Oficina Estratégica de Proyectos, el área de

Arquitectura Empresarial debe contribuir al alineamiento

de procesos de negocio y sistemas de información. El área

de Calidad debe contribuir al alineamiento de los procesos

de TI con el nivel de servicio pactado por el Negocio.

Estos son algunos ejemplos de funciones (el departamento

puede ser el mismo o diferentes) que deben crearse en el

departamento de TI con el objetivo de ir el orientado el

departamento a procesos, y no a tareas que se ejecutan en

silos de conocimiento, convergiendo de modo progresivo

hacía el modelo operativo descrito. Debido a la

volatilidad del entorno y los cambios constantes en la

demanda, el departamento de TI y las áreas de negocio de

las Compañías deberán estar preparadas para gestionar

equipos de trabajos que se crean bajo demanda, cuyo

objeto es dar solución a proyectos y necesidades

“aleatorias e impredecibles” que reclame el Negocio.

Sin embargo, la implantación de metodologías de

gestión de proyectos y procesos de TI, así como la

creación de nuevas áreas de soporte transfuncionales, no

son suficientes para implantar un modelo de Arquitectura

Empresarial en la Empresa. La definición e implantación

de un cultura corporativa, compartida por la Alta

Dirección y los Empleados, es un elementos clave para

apoyar el cambio en la Organización. Si esto no es

posible, sería difícil abordar con éxito cualquier proyecto

de mejora. La Dirección de la Compañía, el Director de

TI y los mandos intermedios deben estar comprometidos

con los objetivos, y trasladar el cambio a los equipos de

personas que dependen de ellos.

En el ámbito de la Dirección de Personas, será

necesaria la revisión de puestos y funciones de los

empleados, así como establecer un modelo de retribución

basado en competencias. Revisar la situación de partida

de las actitudes y capacidades de los líderes del cambio,

mediante una evaluación 360º ayudará a revisar el grado

de alineamiento de los responsables con los objetivos de

la Organización. El Director de TI debe tener presencia en

el Comité de Dirección de la Empresa. De este modo se

tendrá información de primera mano del rumbo que va

tomando el Negocio, y de este modo realizar las

correcciones correspondientes en el mapa de Arquitectura.

La transformación de las actitudes y capacidades de

las personas deben gestionarse y controlarse día a día, es

una labor que no tiene fin. El equipo de trabajo es la

unidad funcional donde llevar a cabo este cambio. En

épocas de cambios y crisis, cuando la organización tiene

equipos de alto rendimiento y comprometidos, existen

más probabilidades de abordar con éxito los retos y

proyectos a los cuales se enfrente la Compañía.

En el ámbito de la gestión del servicio e

infraestructuras de TI, deberán existir sistemas,

aplicaciones y servicios optimizados en costes y

funcionalidad, pero sin renunciar a la flexibilidad que

requiere el contexto de nueva economía y ebusiness. Se

deben tomar como referencia las metodologías y mejores

prácticas de gestión de servicios de TI, pero adaptándolas

a la organización y las capacidades de las personas

existentes en el departamento. La gestión de la mejora

continúa ira evolucionando los modelos de gestión más

básicos, centrados en la gestión del coste, a modelos de

gestión más dinámicos y optimizados, basados en la

generación de valor y beneficio para la Compañía. Las

metodologías y procedimientos no deben ser freno a la

generación de ideas, fuente de la innovación y el

conocimiento. La combinación de metodologías, procesos

y conocimiento, debe dar lugar a un know-how

difícilmente imitable que permita a la Empresa generar

ventajas competitivas. TI apoyado en este modelo puede

contribuir notablemente a la generación de este Valor.

La gestión de las relaciones, a largo plazo, con

proveedores y partners puede extender y hacer crecer las

capacidades del departamento. Habrá que compensar

adecuadamente la tipología de proyectos y servicios que

se externalizan, de modo que no se produzca una fuga de

conocimiento y riesgo operativo para la compañía.

Además será importante vigilar la reacción del personal

de plantilla ante este tipo de decisiones, debido al miedo a

perder poder, responsabilidad y desarrollo profesional

dentro de la organización.

10. Referencias

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Navarra

[2] ICEA (Julio 2009), “Evolución del Mercado

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Fondos de Pensiones, Informe 2008” [documento en línea

disponible en

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[4] ICEA (Octubre 2009), “Canales de Distribución”,

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disponible en

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[5] ICEA (Octubre 2009), “Informe Económico del Sector

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[6] Accenture; ICEA (2004), “Estudio de la gestión de TI

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y Banca” [documento en línea disponible en

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[7] ICEA (Diciembre 2008), “Internet y el Seguro

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en línea disponible en

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[8] ICEA (Octubre 2009), “Las Tecnologías de la

Información en el Sector Asegurador”, Estadística año

2008, nº 1.133 [documento en línea disponible en

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[9] ICEA (Febrero 2004), “Las Tecnologías de la

Información en el Sector Asegurador”, Estadística año

2002, nº 903 [documento en línea disponible en

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[10] Sieber, S; Valor, J; Porta, V. (Noviembre 2007),

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[12] The Open Group (2009), “TOGAF Architecture

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[13] Gartner (2009), “Gartner’s Enterprise Architecture

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http://www.gartner.com/it/products/research/asset_129493

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[14] Zachman International (2009), “Enterprise

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[15] Weill, P. (2007), «Innovating with Information

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[18] Ross, J.W. P. (2009), «Strategy Execution and the

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www.itcio.com [documento en línea disponible en

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[32] Bon, J.V. et al. (2007), “Foundations of IT Service

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[33] Especialista Universitario en Dirección Estratégica

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