PLAN ESTRATGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO DE UNA EMPRESA DE BEBIDAS

Resumen:El objetivo de la presente investigacin es disear un plan estratgico para el mejoramiento de la gestin de la calidad de un producto de consumo masivo. La fundamentacin del trabajo es resultado de la conjuncin del Modelo Integral de Direccin Estratgica de Fred David, la Triloga de Juran y el Ciclo PDCA segn Falconi. Para ello se realiz el diagnstico de la gestin de la calidad de la empresa, luego se definieron las estrategias, se establecieron los objetivos anuales, se disearon las tcticas y los indicadores, se propusieron y aplicaron las actividades para reducir las discrepancias entre la meta y los valores reales de los indicadores y, por ltimo, se evaluaron los resultados. Las actividades propuestas permitieron obtener a la empresa una reduccin del 9,41 por ciento de la prdida de productividad trimestral relacionada con la gestin de calidad, que se traduce en un ahorro de 16.369,604 bolvares. Con el plan estratgico se logr monitorear la gestin de calidad a travs de indicadores que permiten tomar decisiones cada vez que se detecta una desviacin con respecto a la meta, facilitando la bsqueda continua del control de los procesos con miras hacia la mejora continua y evitando la recurrencia de causas.Palabras clave:Plan estratgico/ Direccin estratgica de Fred David/ Gestin de la calidad/ Ciclo PDCA/ Mejora continua/ Triloga de Juran

STRATEGIC PLAN FOR THE IMPROVEMENT OF A PRODUCT QUALITY MANAGEMENT IN A BEVERAGE COMPANYSummary:The aim of the present investigation is to design a strategic plan for the improvement of the management of the quality of a product of massive consumption. The work foundation is a result of the conjunction of the "Integral Model of Fred David's Strategic Management", the "Trilogy of Juran" and the "Cycle PDCA of Falconi". For it there was realized the diagnosis of the quality management of the company, then the strategies were defined, the annual aims were established, the tactics and the indicators were designed, the activities proposed were applied to reduce the discrepancies between the goal and the real values of the indicators and, finally, the results were evaluated. The proposed activities allowed to obtain a reduction of 9,41 per cent of the loss of quarterly productivity related to the qualit management, which is translated in a saving of Bs. 16.369,604. With the strategic plan the qualit management was achieved to visualize across indicators that allow to take decisions whenever a diversion is detected with regard to the goal, facilitating the search continues of the processes control with gun-sights towards the constant improvement and avoiding the recurrence of reasons.

I. INTRODUCCINCualquier empresa requiere el diseo de un plan estratgico que permita la apropiada administracin de los procesos que, por una parte, permita cumplir las actividades del da a da y, adems, proporcione un esquema e informacin de lo que hace y a dnde va a llegar la organizacin. La planificacin estratgica ofrece, de esta manera, claridad sobre lo que se quiere lograr y cmo se va a conseguir. El plan estratgico del presente trabajo est dirigido al mejoramiento de la gestin de calidad ya que sobre la base de una mejor calidad pueden obtenerse menores costos. El mejoramiento de la calidad y la reduccin del costo son objetivos totalmente compatibles. Ms an, sobre la base de una mayor calidad pueden obtenerse mejores niveles de productividad y en consecuencia menores costos [1]. De all que se puede considerar la calidad como un indicador de productividad de la empresa, entendindose como la optimizacin de la relacin integral de la gente, la tecnologa y el capital [2]. En este mismo sentido, Lefcovich [1] seala que la productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma cantidad de insumos. Las consideraciones anteriores se aplicaron en la mejora de la gestin de calidad de un producto que representa el 41 por ciento de la produccin de una planta. Se evidencia en la gestin de calidad, especficamente en el producto al cual se refiere este estudio, una problemtica en cuanto al indicador de porcentaje de prdida de productividad razn entre los minutos de paradas y los minutos productivos-, del 1,75 por ciento durante el perodo en estudio.IMPRODUCTIVIDAD DE LNEAGESTIN DE CALIDADPrdida de productividad relacionada con la gestin de la calidad en la fabricacin de la bebida.

Cabe resaltar que la prdida de productividad se traduce en 12.134 cajas dejadas de producir, equivalentes aproximadamente a un da de produccin; que, en trminos monetarios, representa 173.915,32 bolvares en un trimestre, al considerar los costos de materiales, de mano de obra y administrativos. La gerencia de la empresa espera obtener una reduccin del 5 por ciento de esta prdida de productividad, en cada trimestre, lo cual se traducira en un ahorro de aproximadamente 8.695,77 bolvares en cada perodo. Es de resaltar que esta prdida de productividad evidencia que existe una deficiencia en la planeacin de la calidad y, por consiguiente, un proceso de operacin deficiente. En tal sentido, la presente investigacin est dirigida a disear un plan estratgico para el mejoramiento de la gestin de calidad en la fabricacin de un producto de consumo masivo, enmarcado en la visin estratgica de la empresa, basado en la filosofa de gestin y en el diagnstico y anlisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para formular las estrategias, establecer los objetivos anuales y disear las tcticas. Se generan indicadores clave que muestran el avance del plan y permiten medirlo en todas las etapas y, finalmente, se determinan las actividades que permiten reducir las discrepancias que surjan entre lo planeado y lo alcanzado. De esta manera se puede conocer cun eficaz es el modelo de planificacin estratgica para el mejoramiento de la gestin de calidad. De all que, el modelo desarrollado es propuesto a una empresa con el fin de proporcionar a la organizacin mayor visibilidad del cumplimiento de sus objetivos, conocer la eficiencia y eficacia de la gestin de calidad e identificar las oportunidades de mejora. A continuacin se presenta el marco terico referencial, luego la metodologa empleada, y, finalmente, los resultados obtenidos junto a su discusin.DESARROLLO.1. Marco terico referencial.Los fundamentos tericos que sustentan esta investigacin son: el Modelo Integral de Direccin Estratgica de Fred David [3, 4], la Triloga de Calidad de Juran [5] y el Ciclo PDCA segn Falconi [6,7] para Mejorar Resultados en el Control de Calidad.2. Metodologa.Los pasos que condujeron al logro de los objetivos propuestos son: a) Realizacin del diagnstico de la gestin de la calidad de la empresa y su incidencia en la productividad, b) definicin de las estrategias para establecer los objetivos anuales, en materia de gestin de calidad, en concordancia con el pensamiento estratgico de la empresa, c) establecimiento de los objetivos anuales y diseo de las tcticas para el logro de los objetivos establecidos, d)definicin de los indicadores para evaluar el rendimiento de la productividad y, e) propuesta y aplicacin de las actividades que permitan reducir las discrepancias que surgen entre la meta y los valores reales de los indicadores para lograr as ganancias en la productividad de la empresa y evaluacin de resultados.

3. Resultados y Discusin.Fase 1. Diagnstico de la gestin de la calidad de la empresa y su incidencia en la productividadEl diagnstico de la gestin de la calidad se realiz a travs de la recoleccin y tabulacin de las horas de produccin y paradas de los registros de las lneas de produccin, con la finalidad de determinar la situacin real de la empresa e identificar la influencia que tiene la gestin de calidad sobre la productividad. Para ello fue necesario clasificar las paradas relacionadas con la gestin de calidad por rea de responsabilidad en el Departamento de Aseguramiento de Calidad e identificar los problemas. IMPRODUCTIVIDAD DE LNEAGESTIN DE CALIDADF. Causa de la prdida de productividad relacionada con la gestin de calidad

a) Precintadora, etiquetadora, kallfass o envolvedora, tapadora y llenadora: se refiere a los tiempos de paradas por fallas en la calidad de los insumos (precintos, etiquetas, bandejas, tapas y botellas), que afectan el funcionamiento de la mquina.b) Descuento a la excelencia: son los tiempos de paradas originados cuando el personal se encuentra en charlas de Buenas Prcticas de Fabricacin (BPF), necesarias para garantizar la inocuidad de los productos.c) Anlisis de purga: se refiere al tiempo que invierten los analistas de calidad en realizar los anlisis fsico-qumicos de la bebida terminada en el primer lote producido despus de la limpieza de los equipos, con la finalidad de verificar que la bebida se encuentre dentro de parmetros y, de esta manera, autorizar el envasado.d) Control de calidad: traducido en el tiempo empleado en la verificacin visual y cambio de los filtros de llenado y transferencia de bebida terminada. Esta inspeccin es necesaria para evitar la contaminacin de la bebida terminada.e) Swab: se refiere al tiempo invertido por los analistas de calidad en realizar los estudios microbiolgicos (hisopados) a los equipos despus de una limpieza, con la finalidad de verificar la efectividad de la limpieza. Posteriormente se determinaron las prdidas actuales o ganancias posibles.Se observa que una improductividad de 1,75% representa 173,920 miles de bolvares en prdidas en el primer trimestre del perodo en estudio. Por otro lado, una improductividad de 2,44% es equivalente a 223,35 miles de bolvares en prdidas en el segundo trimestre del mismo perodo fiscal.Posteriormente se determinaron las prdidas actuales o ganancias posibles. En lase observa que una improductividad de 1,75% representa 173,920 miles de bolvares en prdidas en el primer trimestre del perodo en estudio. Por otro lado, una improductividad de 2,44% es equivalente a 223,35 miles de bolvares en prdidas en el segundo trimestre del mismo perodo fiscal.IMPRODUCTIVIDAD DE LNEAGESTIN DE CALIDAD-LINEA 2Figura 4. Prdida de productividad trimestral relaciona con la gestin de calidad.

Fase 2. Definicin de las estrategias para establecer los objetivos anuales, en materia de gestin de calidad, en concordancia con el pensamiento estratgico de la empresa.Para la definicin de las estrategias fue necesario identificar el pensamiento estratgico de la empresa . Luego, en una reunin con el personal adscrito al Departamento de Aseguramiento de Calidad, se definieron su visin y su misin, as como la poltica de calidad de la empresa, con la finalidad de identificar el pensamiento estratgico del departamento en estudio. A continuacin se definieron las estrategias mediante la matriz DOFA [4,9], para lo cual fue necesario observar las tareas y los problemas para determinar el comportamiento de la empresa, tomando en cuenta el entorno de la organizacin y su pensamiento estratgico.La matriz DOFA del Departamento de Aseguramiento de Calidad fue elaborada escuchando la voz de los clientes y del personal adscrito. Se necesit, en primer lugar, definir quines son los clientes. Luego, se realizaron sesiones grupales o Focus Group con la finalidad de responder: cules son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del Departamento de Aseguramiento de Calidad?A continuacin se formul la pregunta abierta a los clientes internos y a los operadores adscritos al Departamento de Produccin: Cules son las necesidades que tienen hacia el Departamento de Aseguramiento de Calidad?, con la finalidad de seleccionar las estrategias que se derivan de la matriz DOFA consideradas ms importantes para responder a los requerimientos de los clientes. En laTabla Ise encuentran las estrategias formuladas.Tabla I. Estrategias y necesidades de los clientes del Departamento de Aseguramiento de CalidadEstrategia del negocioProductosclientesNecesidades del clienteEstrategias formuladas

Eficiencia de lneasProductos entregados a los clientes Gerencia de plantaGarantizar el producto en el plazo, con la cantidad y calidad esperada y al menor costoIncrementar la disponibilidad de producto terminado

Eficiencia de lneasProduccin abastecidaJefe de logstica. Jefe de mantenimiento jefe de produccinReducir los tiempos de paradas relacionadas con la gestin de calidadReducir la improductividad relacionada con la gestin de calidad

Eficiencia de lneas Certificacin de calidad Gerencia nacional de aseguramiento de calidad y gerencia de plantaGarantizar los requerimientos de calidadGarantizar el cumplimiento de los requisitos para fabricar el producto

Eficiencia de lneas Permiso sanitarioGerencia de plantaGarantizar los requisitos de BPFGarantizar la inocuidad del producto

Calidad en la cadena de abastecimientoSatisfaccin del consumidorGerencia nacional de aseguramiento de calidad y gerencia de plantaReducir la insatisfaccin del consumidorMejorar el control de proceso y producto

Carga fabril y costo variableProductos competitivos y dentro de los estndares de calidadGerencia de planta, gerente de administracinReducir los costos por cajaReducir los costos de calidad

Calidad en la cadena de abastecimientoMateria prima y material de empaque disponiblesGerencia de planta ,Jefatura de logstica, jefatura de mantenimientoGarantizar la calidad en la fuenteMejorar la calidad de los insumos en la tienda

Eficiencia de lneas

Calidad en la cadena de abastecimiento

Eficiencia de lineas

Seguridad del personal

Satisfaccin del cliente

Personal capacitadoGerencia de planta

Jefe de logstica, Jefe de mantenimiento, Jefe de produccinTodos los operadores y empleados Reducir las condiciones inseguras de planta Incrementar la satisfaccin del cliente interno

Realizar entrenamiento peridico al personalGarantizar las seguridad del personal

Mejorar el servicio a los clientes internos

Planificar la capacitacin del personal

Eficiencia de lneas liderazgoAnalistas de calidad Realizar la medicin de desempeo objetivamenteMejorar el liderazgo en el departamento

Para la implantacin de las estrategias es necesario que se establezcan los objetivos anuales, se diseen tcticas o polticas, se motive a los empleados y se distribuyan los recursos de manera que se ejecuten las estrategias formuladas. Es por ello que en la siguiente fase se establecieron los objetivos anuales y se disearon tcticas o medios por los cuales se logran dichos objetivos.

Fase 3. Establecimiento de los objetivos anuales y diseo de las tcticas para el logro de los objetivos establecidos.En primer lugar fue necesario llevar a cabo reuniones con el personal adscrito con la finalidad de actualizar y difundir las Descripciones de Cargo del Departamento de Aseguramiento de Calidad, de manera que ellos conozcan sus responsabilidades en la organizacin, asuman el compromiso y logren los objetivos establecidos. Seguidamente se establecieron los objetivos anuales utilizando la tcnica de desdoblamiento de directrices (meta + mtodo) [10]. Una vez obtenidos los objetivos anuales (metas) de la Gerencia de Aseguramiento de Calidad, se efectu un anlisis de proceso con la participacin del personal adscrito al Departamento de Aseguramiento Calidad, para determinar los medios (mtodos) necesarios para alcanzar los objetivos o metas propuestas, originndose de esta manera los objetivos anuales de los Analistas de Calidad.De lo antes expuesto, en laTabla IIse encuentran los objetivos anuales establecidos en el Departamento de Aseguramiento de Calidad, tanto para el Gerente de Calidad como para los analistas de las reas del Departamento (Recepcin de Insumos, Microbiologa, Agua y Control de Proceso). Cabe resaltar que los objetivos anuales del Gerente o Jefe de Departamento representan las tcticas del Gerente de la Planta y, a su vez los objetivos anuales de los Analistas representan las tcticas del Gerente o Jefe de Departamento.Tabla II. Objetivos anuales del Departamento de Aseguramiento de la Calidad

Fase 4. Definicin de los indicadores para evaluar el rendimiento de la productividad.Una vez definidos los objetivos se llev a cabo una reunin conformada por los gerentes y trabajadores de la planta para responder a la pregunta cmo consideran ustedes que se pueden medir los objetivos establecidos?, con la finalidad de escuchar sugerencias y, de esta manera, seleccionar el mecanismo de medicin. Adems, se plante la pregunta: cules son los indicadores que deben considerar los clientes para contribuir con el mejoramiento continuo del sistema de gestin de calidad de la planta?Segn Falconi toda meta recibida durante el proceso de Desdoblamiento de Directrices [6,7], genera inmediatamente un indicador de control prioritario. Existen, por lo tanto, dos tipos de indicadores de control: aquellos que provienen del propio Gerenciamiento de la Rutina y aquellos definidos por el desdoblamiento de las Directrices (originados de la Alta Administracin).Adicionalmente las necesidades de los clientes fueron categorizadas en: calidad, costo, entrega, moral y seguridad, utilizando el mtodo para la determinacin de los tems de control del Gerenciamiento de la Rutina de los niveles jerrquicos [6,7], con el fin de facilitar la definicin de los indicadores para cubrir las necesidades de los clientes.De lo antes expuesto y utilizando la tcnica de 5 W y 1 H, se generaron los indicadores asociados, la forma en la que pueden ser expresados matemticamente, la frecuencia idnea para el seguimiento, las responsabilidades y la meta, tomando en consideracin el comportamiento de los meses anteriores [11].En laTabla IIIse muestran los indicadores definidos para los objetivos Incrementar la productividad de la lnea y Reducir los tiempos de parada de lnea relacionados con la gestin de calidad en el Departamento de Aseguramiento de Calidad. Para los dems objetivos se procedi de la misma manera. Adicionalmente, para la medicin y control de cada uno de los indicadores se disearon flujogramas que sirven de gua para el clculo y la toma de acciones correctivas inmediatas. A continuacin se presenta, a manera de muestra, en laFigura 5el flujograma asociado al indicador improductividad asociada a la gestin de calidad, donde se evidencian las responsabilidades de los involucrados en el proceso. Adicionalmente, este flujograma aplica para los indicadores: improductividad por la calidad del insumo, improductividad por los anlisis de purga, improductividad por el suministro de agua e improductividad por los swab o hisopados microbiolgicos. Asimismo, se disearon, publicaron y difundieron grficos que contienen: la denominacin del indicador, los resultados de aos anteriores, la meta, la mejor direccin a travs de una flecha y el mejor valor (Benchmark) de tal manera de facilitar la compresin de los resultados.Tabla III. Indicadores de gestin del Departamento de Aseguramiento de la Calidad

Figura 5. Flujograma para la medicin y control del indicador de improductividad asociada a la gestin de calidad

Fase 5. Propuesta y aplicacin de las actividades que permitan reducir las discrepancias que surgen entre la meta y los valores reales de los indicadores para lograr as ganancias en la productividad de la empresa y evaluacin de resultados En esta fase se realizaron propuestas de las actividades que permitan reducir las discrepancias que surgen entre la meta y los valores reales de los indicadores para lograr as ganancias en la productividad de la empresa. Para cada uno de los indicadores es posible aplicar el ciclo PDCA [6] en el contexto del mejoramiento continuo. Sin embargo para efectos del presente estudio, slo se aplic al indicador que tiene un mayor impacto sobre la productividad de la planta: improductividad por la calidad del insumo. En laFigura 4se observa la mayor prdida de productividad referida a la calidad de los insumos (1,12% por precintos y 0,44% por etiquetas). A continuacin se detallan los pasos llevados a cabo para la aplicacin del ciclo PDCA en el indicador mencionado. Se inici el monitoreo del indicador para identificar las desviaciones con respecto a la meta: el indicador estudiado presenta el valor de 1,93% en el mes de estudio, superior a la meta (0,86%). Luego se realiz un diagrama de Pareto con la finalidad de seleccionar el problema que tiene mayor incidencia sobre la meta. Las causas relevantes fueron: la calidad del precinto (1,12%) y la calidad de las etiquetas (0,44%). Una vez identificado el problema se determin la causa raz y se definieron las reas o personas responsables a travs del diagrama causa efecto (Figura 6) y, adems, se gener un plan de accin utilizando la tcnica de 5W y 1H para evitar la recurrencia, con la participacin de los responsables. En laTabla IVse muestra, a manera de ejemplo, el plan de accin propuesto para mejorar la calidad del precinto.

Luego, se ejecut el plan y se hizo seguimiento. El plan fue ejecutado en un 80%. Una vez aplicadas las acciones se verific a travs del grfico de control si fueron efectivas o no. El indicador improductividad por la calidad del precinto, obtuvo un valor de 0,10% en el perodo de estudio, inferior a la meta (0,65%), lo cual se traduce en un ahorro de aproximadamente 57,71 miles de bolvares en este perodo. Cabe acotar que se superaron las expectativas, ya que slo se esperaba obtener una reduccin del 5 por ciento. Cuando el plan fue efectivo se procedi a la estandarizacin de los procedimientos. En este caso fue necesario, para mejorar la calidad del precinto, cambiar su formulacin y la especificacin de espesor de 0,05 - 0,07 mm a 0,06 - 0,07 mm para obtener un menor porcentaje de botellas sin precintos. Para documentar los pasos antes descritos se dise un formato para el Registro de Anomalas en donde se evidencia la contribucin del modelo aplicado en la gestin de calidad y, simultneamente, en la productividad de la planta.III. CONCLUSIONES1. El plan estratgico para el mejoramiento de la gestin de calidad propuesto permiti: diagnosticar la gestin de la calidad para conocer la incidencia sobre la productividad de la empresa; definir las estrategias, establecer los objetivos anuales y disear las tcticas para conducir el logro de los objetivos estratgicos; definir los indicadores para un mejor control en las actividades de gestin diaria y, proponer y aplicar las actividades para reducir las discrepancias que surgen entre la meta y los valores reales de los indicadores.2. El resultado fue una reduccin del 9,41 por ciento (1,75% a 1,24%) de la prdida de productividad trimestral, traducindose en un ahorro de aproximadamente 16.369, 60 bolvares.3. El diagnstico permiti identificar el 80 por ciento de las causas relacionadas directamente con la gestin de calidad, que afectan la continuidad de la produccin y, por ende, influyen sobre la productividad de la empresa. la calidad del precinto y la calidad de las etiquetas.4. La definicin de las estrategias permiti orientar los diferentes procesos del Departamento de Aseguramiento de Calidad hacia el pensamiento estratgico de la empresa.5. Adems permiti demostrar que la organizacin mantiene una estructura slida sobre la base de la medicin, trasformacin y mejora continua que aseguran un buen sistema de gestin de la calidad.6. El establecimiento de los objetivos anuales y tcticas permiti asignarle a las estrategias formuladas un plazo, una meta y un responsable para la implantacin y ejecucin de las mismas.7. La definicin de los indicadores de gestin permiti monitorear el estatus de los procesos desarrollados por la gestin de cada rea y relacionados con la productividad de la empresa.8. Los grficos utilizados para mostrar los resultados de cada indicador permiten observar la brecha existente entre la situacin actual y la meta posibilitando al responsable del rea tomar acciones correctivas si existieran desviaciones que pueden afectar su meta.9. La aplicacin del ciclo PDCA utilizando el registro de las anomalas permiti a los responsables de las reas una participacin efectiva para buscar continuamente el control de los procesos con miras hacia la mejora continua, a travs de la realizacin de propuestas y aplicacin de actividades10. La realizacin de propuestas y la aplicacin de actividades permitieron reducir las discrepancias que surgieron entre la meta y los valores reales de los indicadores logrando as ganancias en la productividad de la empresa y la evaluacin de resultados.11. La objetividad de los resultados se logra gracias a la aplicacin de las siguientes tcnicas propias del rea de ingeniera industrial: sesiones grupales (focus group), tormenta de ideas y 5W - 1H, que contribuyeron a la recoleccin de informacin, y por otra arte, el diagrama de Pareto y el diagrama causa efecto, permitieron el anlisis de la informacin. 12. El logro de los resultados obtenidos se debe principalmente a la participacin y compromiso de los analistas de calidad, operadores, mecnicos, supervisores de produccin, proveedores de insumos, as como tambin al apoyo de la alta gerencia.