Articulo - El plan de sucesión de la familia empresaria

2 INCAE BUSINESS REVIEW

Empresas familiares

Fernando Sandoval Arzaga, Profesor de la EGADE Business School

Es bien sabido en el mundo de las empresas familiares que el relevo generacional es una de las más importantes preocupaciones

de las familias empresarias. La sostenibilidad empresarial familiar debe ser un tema que se incorpore cada vez más en la formación

empresarial para que no se pierda lo que con esfuerzo, dedicación e ingenio dedican los empresarios familiares en la creación y

desarrollo de sus empresas. El plan de sucesión contribuye a este esfuerzo.

Palabras Clave: emprendedores, negocio familiar, gerencia, sostenibilidad empresarial familiar, plan de retiro

¿Cómo ElABorArlo Sin PErDEr A lA FAmiliA o A lA EmPrESA?

El plan de sucesiónde la familia empresaria

VolUmEN 2 / NúmERo 2 / mAyo - AgoSto 2011 3

Empresas familiares

Un buen amigo y empresario familiar exitoso

me preguntó si era importante hacer un plan

de sucesión o si simplemente con su testamento era

más que suficiente. Sus hijos ya estaban en la carre-

ra profesional y pronto algunos de ellos entrarían a

la empresa familiar.

—¿Qué opinas?— me dijo

Yo le respondí con otra pregunta:

—¿Qué pasaría si mañana no puedes dirigir la

empresa y liderar a la familia?

Él se quedó pensando unos segundos y dijo:

—No sé siquiera si a mis hijos les interese la em-

presa familiar. A lo mejor se pelean por quedarse

con ella, o tal vez la vendan. No lo sé.

Le continué diciendo que justo para eso es el

plan de sucesión, para prevenir los conflictos en el

futuro y asegurar la continuidad de la empresa. Al

hacer el plan de sucesión ya no está pensando sola-

mente en él sino en la siguiente generación.

En este artículo se analizará su importancia y

cómo hacer de un plan de sucesión la parte esencial

de la sostenibilidad de la familia empresaria, pre-

tendiendo que la familia y la empresa sigan cons-

truyendo su futuro y su legado.

lo importante de la sucesión:

la sostenibilidad empresarial familiarEs bien sabido en el mundo de las empresas

familiares que el relevo generacional es una de las

más importantes preocupaciones de las familias

empresarias. Y es que estamos en el fondo pregun-

tándonos: ¿qué se puede hacer para sostener lo ga-

nado en beneficio no solo de la familia empresaria,

sino también de la sociedad? Una respuesta a este

cuestionamiento, en el que impulsamos nuestra in-

vestigación, es la sostenibilidad empresarial. Este

concepto va más allá de la sucesión y abarca tér-

minos como mejorar, anticipar, adaptar, sostener y

perdurar (Suárez-Barrasa, 2008).

Para lograr lo anterior y perdurar en el tiempo,

es especialmente importante que las empresas fa-

miliares establezcan un modelo de innovación con-

tinua ligado a la sucesión. Lo cual implica que la

familia empresaria:

-Aprenda y genere conocimiento para antici-

parse y adaptarse a las necesidades del mercado.

-Genere rutinas y procesos organizacionales

que le permitan explotar eficientemente sus recur-

sos empresariales familiares.

-Establezca una filosofía y cultura de trabajo en-

focada a la mejora continua de la familia empresaria.

Este modelo de mejora, en definitiva, debe in-

cluir un plan claro de sucesión empresarial en el

que se comparta el “ADN familiar” entre genera-

ciones. De ahí que la sucesión debe ser entendi-

da solamente como una parte de la sostenibilidad

empresarial. En este sentido la sucesión es definida

como la habilidad para asegurar un liderazgo com-

petente en la empresa familiar a través de las ge-

neraciones (Miller, et. al. 2004). Sin embargo, para

asegurar ese liderazgo competente el sucesor debe

no solo transmitir la dirección sino también el capi-

tal social, los recursos intangibles y la propiedad de

la empresa (Cisneros, 2009).

La sostenibilidad empresarial familiar debe ser

un tema que se incorpore cada vez más en la for-

mación empresarial para que no se pierda lo que

La visión compartida de futuro de la familia empresaria es lo que el grupo familiar plantea, desea o quiere para el futuro y crecimiento de su patrimonio


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con esfuerzo, dedicación e ingenio dedican los em-

presarios familiares en la creación y desarrollo de

sus empresas. El plan de sucesión contribuye a este

esfuerzo.

El plan de sucesión: ¿cómo elaborarlo?El plan de sucesión debe contar con los siguien-

tes elementos, que al mismo tiempo pueden ser los

pasos y el índice del documento que se elaborará:

1. Visión de la familia empresaria.

2. Reglas comunes para el proceso de sucesión.

3. Plan para integrar el conocimiento entre

generaciones.

4. Plan de vida y carrera de los sucesores.

5. Reglas para el proceso de selección-transición.

6. Plan de retiro del fundador.

Un plan de sucesión debe ser planteado como

un proceso de largo plazo y no como un asunto que

debe hacerse con la muerte del fundador o antece-

sor. Tampoco es solamente el proceso de selección

del sucesor y su incorporación a la empresa; esto

son solo las últimas fases del plan. Si lo que la fami-

lia empresaria desea es no perder a la familia o a la

empresa, tiene que darse cuenta de que debe plan-

tear un futuro deseable y un proceso de desarrollo

y transmisión de conocimiento hacia las nuevas ge-

neraciones. Por tanto, el plan ha de plantearse con

una mirada de largo alcance.

1. Visión de la familia empresariaLo primero que debe construir es “la visión

compartida de futuro de la familia empresaria”. No

es ni la visión de la empresa, ni la visión de la fami-

lia, sino lo que familia plantea, desea o quiere para

el futuro y crecimiento de su patrimonio. Esta visión

debe ser construida y consensada para la familia y

usualmente se hace dentro del consejo de familia.

En esta construcción compartida de futuro, la fa-

milia debe plantearse si ha de continuar creciendo

con la empresa familiar actual o si desea convertirse

en una familia empresaria donde permitirá nuevos

emprendimientos.

También deberá pensar que no todas las empre-

sas familiares son iguales y que hay distintos tipos o

modelos de empresa familiar (Gimeno, 2009). Será

necesario entonces ubicar el tipo de empresa fami-

liar que es actualmente y pensar en el modelo de

empresa familiar en el que quiere convertirse. Por

ejemplo pasar de un tipo de empresa donde el due-

ño decide todo lo que hay que hacer y es líder de la

familia, a uno donde la empresa es dirigida por la

familia con altos estándares profesionales y órga-

nos de gobierno bien establecidos.

Por ejemplo, la familia Tellería Gómez, de Grupo

Industrial Tellería, que incluye la empresa SYCSA.

Esta firma, que tiene más de cuarenta años en el

mercado y es especialista en la elaboración de silos

para el manejo de materiales a granel, con presen-

cia en México y Latinoamérica, ha definido en su

consejo de familia la siguiente visión compartida de

futuro:

“Ser una familia empresaria, feliz, unida y exito-

sa, que alcanza el bienestar común, la integridad y

el prestigio de los miembros de la familia.

Ser personas íntegras y comprometidas con la

estabilidad emocional y económica de los miem-

bros de la familia, logrando el desarrollo y el cre-

cimiento de nuestras empresas de manera pro-


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fesional, poniendo en práctica nuestros valores y

preocupados por la sociedad”.

2. Reglas comunes para el proceso de sucesiónUna vez hecha la visión compartida de futuro de

la familia empresaria, debe quedar claro cuáles han

de ser las reglas comunes y los primeros pasos que

guiarán todo el proceso de sucesión de la empresa

familiar.

Estas reglas comunes pueden establecerse si la

familia empresaria contesta a las siguientes pre-

guntas:

• ¿Quiénes pueden participar en la sucesión?

(ejemplo: solo familiares o solo externos o ambos).

• ¿Qué requisitos deben cumplir las personas

que participen en la sucesión? (ejemplo: tener al

menos tres años en la empresa, una maestría, etc.).

• ¿Los requisitos anteriores contradicen o ge-

neran problemas con las reglas de propiedad o

del consejo de administración de la empresa en su

caso?

• ¿Quiénes son en este momento los sucesores

potenciales?

• ¿Con cuántos años de anticipación se debe

arrancar el proceso de sucesión?

BASESCO, empresa familiar con 21 años en el

mercado ecuatoriano en la industria textil, ha defi-

nido como punto de partida, entre otras cosas, las

siguientes reglas: “a) que los miembros de la familia

y los empleados pueden participar en la sucesión,

b) que deben haber trabajado siete años en la em-

presa como mínimo, c) que han de tener una maes-

tría en ramas empresariales, d) que deben tener un

conocimiento profundo del mercado textil, e) que

han de desarrollar un proyecto para evaluar sus re-

sultados y capacidades, y f) que deben ser líderes y

haber tomado buenas decisiones”. En esta empresa

familiar han determinado que son tres los sucesores

potenciales.

3. Plan para integrar el conocimiento entre generaciones

¿Por qué algunos sucesores quieren, se identi-

fican y desean continuar con la empresa familiar y

otros no? La respuesta a este cuestionamiento lo

hemos encontrado en nuestras investigaciones con

empresas latinoamericanas exitosas, y tiene que ver

con las cosas o prácticas formales e informales que

las generaciones senior han llevado a cabo con los

sucesores desde que eran niños hasta que se inte-

gran formalmente en la empresa familiar.

En esta línea de tiempo hemos identificado tres

etapas centrales para que las generaciones compar-

tan el conocimiento con las generaciones junior: a)

la etapa de niñez y adolescencia, b) la etapa de la

carrera profesional y c) al incorporarse formalmente

a la empresa familiar.

Durante la niñez y la adolescencia de los suce-

sores, las formas de compartir el conocimiento por

parte de la generación senior propiciaron en ellos

una interiorización de los valores de la empresa fa-

miliar y su identificación con ella.

En la etapa de estudios profesionales y antes de

ingresar a la empresa familiar, compartir el conoci-

miento entre generaciones tuvo el impacto central

de que los sucesores encontraran ideas y distintas

formas de resolver problemas. Los sucesores ad-

quieren un mayor compromiso con la empresa fa-

miliar y confianza en sí mismos para incorporarse

en un futuro.

Finalmente, al incorporase a la empresa fami-

liar es cuando las etapas anteriores, el desarrollo e

El plan de vida debe iniciarse con un plan de vida personal de los sucesores potenciales. Es importante conocer cómo la empresa ayudaría a cada uno


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identidad de los sucesores con la empresa familiar,

rinden frutos para lograr la combinación e integra-

ción del conocimiento entre generaciones. La expe-

rimentación activa y la integración de perspectivas

permiten que las ideas nuevas sean implementadas

y se genere el mejoramiento de los procesos y la

creación de productos y servicios.

Por ello, la familia empresaria debe desarrollar

acciones como parte de su plan de sucesión, para

compartir e integrar el conocimiento entre genera-

ciones. Lo puede hacer al contestar a las siguientes

preguntas:

• ¿Qué acciones específicas se deben realizar

para que se interiorice y se viva la empresa familiar

en la etapa de niñez y adolescencia (preparatoria)?

(Ejemplo: dejar que los niños vayan a la empresa,

jueguen y se diviertan).


para que los sucesores potenciales aprendan a re-

solver problemas, generen ideas y aumenten su

confianza en sí mismos en la etapa de estudios,

profesional y antes de entrar a la empresa familiar?

(Ejemplo: hacer un proyecto durante el verano y

dar un incentivo).


para que se aprenda el saber hacer de la dirección

y se asegure la buena relación con los stakeholders

en la etapa de ingreso formal a la empresa familiar?

(Ejemplo: seis meses como coordinador de ventas

o seis meses como ingeniero de producto. Rotación

de puestos).

En el caso de Etiquetas ANRO, empresa familiar

mexicana con más de 24 años en el mercado dedi-

cada a la producción de etiquetas, el compartir e in-

tegrar el conocimiento entre generaciones ha sido

parte de su ventaja competitiva, ya que la segunda

generación “ha vivido la empresa y se ha desarrolla-

do como emprendedores”. Algunas de sus prácticas

han sido: a) jugar a trabajar en las vacaciones de

los niños en la empresa, b) hacer los proyectos de

la carrera profesional en la empresa familiar, c) al

ingresar a la empresa desarrollar productos nuevos

y d) conseguir clientes nuevos, darles seguimiento

y asegurar su satisfacción, entre otros.

4. Plan de vida y carrera de los sucesoresEl plan de vida y carrera debe iniciarse con un

plan de vida personal de todos los sucesores po-

tenciales. Es importante respetar y saber cuál es el

proyecto de vida de cada uno de ellos y establecer

de qué manera la empresa familiar puede contribuir

con su desarrollo personal y profesional.

Una vez hecho lo anterior se debe hacer una

identificación de las competencias del puesto a

suceder; es decir, de los conocimientos, habilida-

des y aptitudes que el puesto requiere para que el

desempeño en el mismo sea exitoso. Luego, se de-

terminarán las competencias actuales de todos los

sucesores, así como sus conocimientos, habilidades

y aptitudes.

Finalmente, tomando el proyecto de vida per-

sonal y comparando las competencias que requiere

el puesto versus las competencias actuales de los

sucesores, se establecen las acciones concretas que

serán parte del plan de vida y carrera.

Las preguntas guía que deben contestarse son:

• ¿Cuáles son los intereses, objetivos y sueños

de cada sucesor?

• ¿Cuáles son los conocimientos, habilidades y

aptitudes (competencias) que requiere el puesto a

suceder?


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• ¿Cuáles son los conocimientos, habilidades y

aptitudes (competencias) actuales de los sucesores?

• ¿Cuál debe ser el plan de vida y carrera de

los sucesores potenciales? (Ejemplo: estudiar una

maestría, trabajar fuera de la empresa familiar, etc.).

En Rectificadora Noboa, empresa familiar pe-

queña con casi treinta años de ofrecer servicios de

rectificación a motores de gasolina y diesel, se ha

definido el siguiente plan de vida y carrera general

para un potencial sucesor:

• Antes de incorporarse a la empresa familiar,

debe trabajar por lo menos dos años en el área de

rectificación o mantenimiento automotriz en una

empresa parecida a la empresa familiar.

• Hacer una maestría en Mantenimiento Auto-

motriz y Mecánico.

• Establecer una relación estratégica con clien-

tes, proveedores y empleados.

5. Reglas para el proceso de selección-transi-ción

Estas reglas determinan que el proceso de selec-

ción y transición sea adecuado. Lo primero será de-

finir el tiempo que debe durar el proceso de transi-

ción, también llamado el “reino conjunto”; es decir,

la etapa en que el antecesor y el sucesor conviven

en la empresa en el proceso de cambio de estafeta.

Se debe pensar también si durante ese proce-

so de transición debe existir una gerencia interina,

llevada a cabo por un director externo mientras

el sucesor toma el puesto. Esto se da usualmente

cuando el sucesor aún no tiene el perfil requerido.

Finalmente se tiene que resolver si la sucesión im-

plica hacer una nueva distribución de acciones.

Así las preguntas guía que la familia empresaria

debe responder son:

• ¿Cuánto tiempo debe durar la fase de transición?

• ¿Quiénes deben ser los encargados de ope-

rar el proceso de selección-transición de sucesión?

(Ejemplo: un comité de miembros de la familia y

externos o el consejo de administración o un des-

pacho externo).

• ¿Debe existir una gerencia interina antes de

que el sucesor tome el puesto?

• ¿Ante la sucesión, es necesario hacer una nue-

va distribución de acciones?

6. Plan de retiro del fundador Dependerá de la motivación del antecesor, lo

que permitirá que la sucesión se dé. El plan de reti-

ro permite que el conflicto emocional y psicológico,

usualmente debido a la pérdida de poder del ante-

cesor, sea manejado adecuadamente.

La pregunta guía es: ¿cuál será el nuevo rol del

antecesor / sucedido? Por ejemplo: formar una fun-

dación, ser Presidente del Consejo de Administra-

ción, etc.

El fundador de la empresa CECOMEX, exitosa

en la industria del acero en el mercado ecuatoria-

no, plantea así su visión de la forma en que debe

actuar para lograr un proceso de sucesión adecua-

do y muestra elementos del proceso de selección-

transición y de su plan de retiro:

“Me gustaría ser un embajador; es decir, no ale-

jarme totalmente de la empresa, pero dejar que mi

sucesor tome las decisiones. Tengo claro que la si-

guiente generación debe tomar el control en algún

momento y debo estar listo para entregárselo, pero

también quiero permanecer lo suficientemente cer-

ca como para apoyarles y lo suficientemente lejos

para dejarles actuar.


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Para lograr éxito en la sucesión debo:

• Apoyar a los potenciales sucesores para que

encuentren el camino profesional que desean, in-

cluso si va contra mis expectativas.

• Invitarles a participar de la empresa de manera

informal y cordial.

• Tener la voluntad de diseñar y cumplir un plan

de carrera o sucesión para el hijo (o los hijos) que

quiera(n) participar en el proceso.

• Tener un plan de retiro.

• Identificar la principal razón por la que estaría

de acuerdo en un proceso de sucesión, donde deje

el poder (por el momento considero que descansar

y dedicarme a otras actividades de desarrollo per-

sonal).

La relación con mi sucesor(a) debe ser de amis-

tad, respeto y apertura total, donde se cree un cír-

culo virtuoso de confianza y retroalimentación. Esta

actitud debe ser igual en el sucesor(a)”.

ConclusionesA manera de conclusión diremos que el éxito de

un plan de sucesión dependerá de la armonía, co-

municación efectiva y adecuada dinámica familiar, ya

que este plan dará resultados si es elaborado en con-

senso por la familia empresaria. También aumentará

la probabilidad de éxito del plan si la empresa cuenta

con prácticas de gestión profesionales. Finalmente la

calidad de la relación entre el antecesor y el sucesor

es esencial en el proceso de la transición.

Seguir los seis pasos para hacer el plan de su-

cesión dará la oportunidad a las familias empresa-

rias de crear un espacio abierto de comunicación y

aprendizaje entre las generaciones que contribuyan

a la sostenibilidad empresarial familiar y lograr que

el legado y compromiso de las familias empresarias

perduren en el tiempo.

Es bien sabido que las empresas familiares en

Latinoamérica representan aproximadamente un

80% del total de las empresas, pero que pocas so-

breviven a la segunda y tercera generación. Por ello

no hay duda de que hacer un plan de sucesión exi-

toso abonará a que estas se mantengan y sigan

contribuyendo de manera determinante al desarro-

llo de la región que tanto lo necesita.

Phd Fernando Sandoval ArzagaDirector del Centro Internacional de Empresas Fa-

miliares de la División de Negocios del Tecnológico

de Monterrey, Campus Estado de México.

[email protected]

referenciasCisneros, L.F. (2009). Transitions. Seminario The Art of Juggling (Apuntes). Con el apoyo de la Business Family Foundation para el Tecnológico de Monterrey.

Gimeno, A., Baluenas, A., Coma-Cross, J. (2009) Modelos de Empresa Familiar. San Sebastián: Deusto.

Miller Le Breton, I., Miller, D. y Steiller, L. (2004). Toward an Integrative Model of Effective FOB Succession. Entrepreneurship Theory and Practice. Summer: 305-328.

Suárez, Barraza, Manuel F. (2008). La Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Púbica. Tesis doctoral. ESADE, Universidad Ramon Llul. Barcelona, España.

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