HOTEL ALCION BALNEARIO SOLÍS

AUDITORÍA DE OPERACIONES Y PROPUESTA DE ALTERNATIVAS Cr. Armando Bonilla Lic. Santiago Bonilla Téc. Daniela Piñatares www.abonilla.com.uy

Enero – marzo 2014

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SOBRE LOS AUTORES 2 Cr. Armando Bonilla 2 Lic. Santiago Bonilla 4 Tec. Daniela Piñatares 6 RESUMEN EJECUTIVO 7 ANÁLISIS GENERAL DE SITUACIÓN 9 Situación comercial 9 Situación financiera 10 Estructura de salarios 14 Situación edilicia 17 Situación operativa 19 SUMARIO PARA DECISIONES 25 Aspectos positivos 25 Aspectos negativos 25 Oportunidades estratégicas y tácticas 27 Riesgos estratégicos y tácticos 27 LAS ALTERNATIVAS 28 Venta del hotel en su estado actual 29 Concesión sin renovación de la planta física y del equipamiento 29 Renovación y luego concesión 32 Renovación y luego un contrato de operaciones tercerizadas 33 Renovación y luego operación propia 34 DECISIONES URGENTES A TOMAR 36

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SOBRE LOS AUTORES

Cr. Armando Bonilla Título universitario:

Contador público - Licenciado en Administración desde 1977. Título expedido por la Facultad de Ciencias Económicas y Administración de la Universidad de la República. Especializado en la industria hotelera y gastronómica desde 1980

Actualmente: • Director de desarrollo Hotel HiltonGarden Inn Montevideo. • Consultor de desarrollo de Hotel Embassy Suites Montevideo, Hotel Rambla Buceo, Montevideo, La Viuda de José Ignacio, Punta del Este, San Isidro

Hotel, Yacht y Golf Club, Mercedes, Hoteles Aquarium y BW La Foret (ampliación), Punta del Este y Hotel De La Plaza Maldonado, Maldonado. • Desarrollador de la renovación del Hotel Holiday Inn Montevideo. • Operador del Gran Hotel Paysandú y del My Suites Hotel & Wine Bar, Montevideo • Profesor titular de Contabilidad Gerencial y Costos, y de Gestión Hotelera / Gastronómica y Casinos de la carrera de Técnico en Gerencia Turística de la

Universidad ORT del Uruguay. Desde 1998. • Asesor de bancos y consultoras nacionales e internacionales en el tema hotelería y casinos del Uruguay y de Argentina • Miembro del Colegio de Contadores Públicos y Economistas del Uruguay • Miembro de la American Hotel & Lodging Association (Usa)

Ha sido:

• Consultor de desarrollo de Hotel My Suites & Wine Bar, Montevideo. • Consultor de desarrollo de los Hoteles Bakari Piriápolis y Terrazas de la Viuda Punta del Diablo • Consultor de desarrollo para los proyectos hoteleros y de casinos de Tsakos Sudamerica Management S.A. en Uruguay y Grecia (Islas de Atokos e Itaca,

Mar Jónico). Jefe del Departamento de Proyectos de Inversiones del Grupo Tsakos en Sudamérica. • Consultor para la reingeniería del departamento de alimentos y bebidas de Cooperativa Bancaria, Montevideo, Uruguay • Consultor para la reingeniería del departamento de alimentos y bebidas de Cooperativa Policial • Consultor de desarrollo y operaciones de varios emprendimientos hoteleros y de casinos de diferentes grupos inversores en Montevideo, Punta del

Este, Colonia, interior del Uruguay, provincias de Jujuy, Neuquén y Buenos Aires, Argentina, para las cadenas Best Western, Accor (Ibis, Mercure) e InterContinental Hotels Group (Holiday Inn, InterContinental).

• Director regional de desarrollo y operaciones de Hoteles Best Western Argentina-Uruguay • Director de desarrollo y operaciones de Best Western Los Naranjos – Resort & Spa Termal, Termas de Daymán, Uruguay • Director de desarrollo de Hotel Carlos Gardel, Tacuarembó, Uruguay • Director de desarrollo de Hotel Best Western Palladium, Montevideo, Uruguay

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• Director de desarrollo de Hotel Best Western La Foret, Punta del Este, Uruguay • Director de desarrollo de Hotel Crowne Plaza, Santiago, Chile • Director de desarrollo de Hotel Holiday Inn Mendoza, Mendoza, Argentina • Director Ejecutivo del proyecto Hotel Sheraton Montevideo • Director de desarrollo de Hotel Tres Cruces - Montevideo • Gerente General Hotel Klee Internacional - Montevideo • Gerente de Desarrollo de Hotel Holiday Inn Montevideo • Asesor en planeamiento y presupuesto de la Intendencia Municipal de Maldonado desde 1985 a 1989. • Secretario de la Cámara de la Industria Hotelera Turística del Uruguay (Cihtu)

Principales clientes y referencias:

� Interklee Hoteles, Montevideo � Juan Messina S.A., Mendoza, Argentina � Best Western International, Phoenix, AZ, USA � Intercontinental Hotels Group, Londres, Inglaterra � Sheraton Latin America, Bs.As., Argentina � Hilton Worldwide, California, USA � Century Casinos, Inc., Criple Creek, Colorado, USA � Kahler Hotels Corporation, Rochester, Minnesota, USA � Cooperativa Bancaria, Montevideo � Cooperativa Policial, Montevideo � Tsakos Group, Atenas, Grecia � Atijas –Weiss Arqs., Montevideo � Montevideo Shopping Center - Cr. Carlos Alberto Lecueder, Montevideo � Campiglia Construcciones – Ing. Eduardo Campiglia, Montevideo � Grupo Conatel – Cr. Elbio Strauch, Montevideo � Curtiembre Zenda – Sr. Marcel Branaá, Montevideo � Grupo Secco – Sr. Fernando Secco, Montevideo � EnBW AG, Karlsruhe, Badden Wurtenberg, Alemania � Rener Arquitectos, Montevideo � Arq. Carlos Ott, Zonamerica, Montevideo � Arq. Miguel Baudizzone, Buenos Aires, Argentina � Arq. Ernesto Kimelman, Montevideo, Uruguay � Arq. Alvaro Piña, Montevideo, Uruguay � Guyer & Regules, Abogados, Montevideo

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� Banco Itaú, Montevideo � Banco de la República Oriental del Uruguay, Montevideo � Deloitte Uruguay, Montevideo � Grupo Radar, Marketing & Demoscopía, Montevideo � Guyer, Abogados, Montevideo � Reyes Rius, Abogados, Montevideo � Ramela y Regules Rucker, Abogados, Montevideo � Díaz Estapé, Abogados, Montevideo � Estudio Bergstein, Abogados, Montevideo � Centro de Hoteles de Punta del Este � Centro Comercial e Industrial de Salto � Intendencia Municipal de Soriano, División Turismo � Banco Interamericano de Desarrollo, Fomin, Montevideo, Uruguay

Lic. Santiago Bonilla Título universitario:

Licenciado en Marketing (Universidad de la Empresa, Montevideo Uruguay), graduado en diciembre 2004. Otros estudios:

Curso Integral de Comercio Exterior (Fundación BankBoston). Gran diploma en Cocina (Colegio de Cocineros Gato Dumas - sede Montevideo).

Actualmente:

Asociado a ARMANDO BONILLA – DESARROLLO & OPERACIÓN DE HOTELES, Montevideo, Uruguay: Dirección de las pre operaciones y operaciones del Departamento de Alimentos y Bebidas de My Suites Hotel & Wine Bar Montevideo Dirección de operaciones del Gran Hotel Paysandú. Dirección de operaciones Hotel De la Plaza Maldonado.

Anteriormente:

• Consultor del Cluster turístico de Salto – Cliente: BID • Consultor para la Intendencia de Soriano, Desarrollo del Plan de marketing turístico para Soriano en el Eje de Ruta 21 • Investigación del mercado hotelero de Carmelo y Nueva Palmira. Cliente: AEGU (Asoc de Empresarios Gallegos del Uruguay) • Investigación del mercado hotelero de Piriápolis. Cliente: Elamar S.A. • Investigación del mercado hotelero de Punta del Diablo. Cliente: Naturis S.A. • Investigación del mercado de hoteles y casinos de Tacuarembó. Cliente: Lotider S.A.-Hotel Carlos Gardel.

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Ha sido:

• Jefe de Cocina, Restaurante O’ Farrell Manantiales, Punta del Este • Jefe de Cocina, Restaurante O’ Farrell Buenos Aires, Argentina • Chef de Partie, Restaurante Mugaritz (** Michelin), País Vasco, España • Cocinero stagier, Restaurante La Bourgogne, Punta del Este • Cocinero, Restaurante La Posta del Cangrejo, La Barra, Punta del Este • Cocinero, Hotel Conrad Punta del Este, Punta del Este • Asistente de Departamento Comercial, Colegio de Cocineros Gato Dumas. • Asistente de investigación de mercados para ARMANDO BONILLA – DESARROLLO & OPERACIÓN DE HOTELES:

� Mercado hotelero en Montevideo. Cliente: Marciry S.A – World Trade Center Montevideo – Proyecto de inversión para la instalación de un hotel en la Torre II del World Trade Center Montevideo.

� Mercado hotelero en Punta del Este. Cliente: Choice Hotels International – Proyecto de inversión para completar la construcción del complejo de apart hoteles “Azul” en Punta del Este.

� Mercado hotelero en Montevideo. Cliente: Grupo Tsakos - Proyecto de inversión para la compra de la compañía concesionaria del Hotel

Casino Carrasco y posterior explotación del mismo.

� Mercado hotelero del Uruguay, por zonas estratégicas. Cliente: Instituto Gallego de Promoción Económica. Trabajo realizado conjuntamente con ARMANDO BONILLA – DESARROLLO Y OPERACIÓN DE HOTELES y DELOITTE URUGUAY.

• Otros trabajos de investigación:

� Influencia de factores ambientales en el comportamiento del consumidor en negocios de venta minorista. Cliente: La Pastería. � “Bizcoche”, un negocio que acerca la oferta al lugar donde está la demanda. Tesis de graduación (Marzo a diciembre 2004) � Enfoques para la optimización de los puntos de venta. Artículo en la Revista “Con toda la pasta” de la Cámara Uruguaya de Fabricantes de

Pastas, Montevideo, Año 4 – N° 18 - Octubre-Noviembre 2004

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Daniela Piñatares Méndez

Título universitario:

Técnico en Gerencia Turística - Universidad ORT (2003- 2007)

Otros estudios:

� Organizador Profesional de Congresos y Eventos Instituto I.T.H.U. � Relacionista Público. Instituto I.T.H.U. � Licenciatura en Enfermería (Primer año) Instituto Nacional de Enfermería � Curso de Inglés Instituto Executive � Curso Capacitación Guía de Turismo RUTATUR � Curso Básico de inglés. Instituto Berlitz � Seminario: Diseño de Conversaciones Eficaces y Guiones de Ventas Exitosos � Curso Nivel intermedio de portugués. London Institute � Seminario internacional de marketing turístico. Punta del Este 2005 � Curso Básico inglés. IETI San Jacinto.

Actualmente: Gerente de Operaciones – Cr. Armando Bonilla – Desarrollo & Operación de Hoteles Ha sido:

� Gerente General Gran Hotel Paysandú. � After Hotel Montevideo, Jefe de Reservas � Agencia de Viajes Gondrand, Ejecutiva de ventas. � Agencia de Viajes GeantTravel, Ejecutiva de ventas. � IMPASA, Recepcionista en policlínicas � IMPASA, Operador Call Center (Atención al cliente) � Unidad Coronaria Móvil, Recepcionista � Unidad Coronaria Móvil, Operador Call Center (Atención al cliente)

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Resumen ejecutivo

El SINDICATO MÉDICO DEL URUGUAY (SMU) es propietario y operador del Hotel Alcion del Balneario Solís de Maldonado, de 72 habitaciones y 10

cabañas, desde hace varias décadas.

El establecimiento, muy bien ubicado y concebido originalmente, se encuentra inmerso en un proceso de lento y constante deterioro.

Producto de ideas abarcativas de otros tiempos, el hotel excede las posibilidades de gestión de una institución que necesita concentrarse en sus

objetivos fundamentales, y que difícilmente podría justificar la dedicación de tiempo y dinero necesarios para mantenerlo en el nivel hotelero

que supo tener en otra época.

La percepción que parece primar en las autoridades del SMU es la de que “la Colonia de Vacaciones” distrae recursos con incierto fundamento y

que ha llegado el tiempo de analizar soluciones de fondo.

Para ese fin, el Comité Ejecutivo del SMU nos ha solicitado efectuar una auditoría de operaciones y una propuesta de alternativas para dicho

hotel.

Hemos desarrollado nuestra investigación y reflexiones durante los meses de enero y febrero de 2014, incluyendo visitas a la propiedad,

consultas con sus gerencias operativa y financiera, investigaciones con terceros por nuestra iniciativa, y hemos logrado llegar a un diagnóstico de

situación que confirma la existencia de un déficit operativo crónico y en aumento, con muy poca profesionalidad de gestión y grandes

limitaciones financieras y económicas. El hotel efectivamente posee un muy alto grado de deterioro edilicio, obsolescencia de todo su

equipamiento y un costo operativo extremadamente alto. Y ha entrado en un círculo vicioso que incluye un déficit permanente, incapacidad de

generar excedentes, incapacidad de reinvertir en la propiedad, edificio y equipamiento que se deterioran aceleradamente, aumentos de costos

operativos, imposibilidad de aumentar los ingresos, mayor déficit y consiguiente endeudamiento crecientemente con costos financieros, lo que

cierra un círculo muy difícil de romper sin dolor.

Hemos catalogado la situación estratégica del hotel y planteamos alternativas que van desde la venta lisa y llana en su estado actual, su entrega

en concesión, una renovación total del hotel, y posteriormente las posibilidades de darlo en concesión, licitar su operación por operadores

hoteleros profesionales, o volverlo a operar directamente.

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De cada alternativa hemos analizado sus ventajas y desventajas y formulado nuestras recomendaciones. En todos los casos sostenemos que hay

que cortar con el déficit operativo de inmediato, y frenar las preventas que obligan a mantener el hotel abierto, trabajando en zona de pérdidas.

Finalmente, enumeramos las decisiones urgentes que deben tomarse, comenzando por acciones concretas para reducir el riesgo de incendio que

calificamos de muy serio y preocupante.

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ANÁLISIS GENERAL DE SITUACIÓN

Situación comercial:

Dada las condiciones en las que se encuentra el edificio y la carencia absoluta de equipamiento y comodidades en las habitaciones, el hotel

prácticamente no compite en el mercado. El mismo no tiene presencia en los canales de distribución más utilizados por la hotelería (OTAS:

booking, despegar, etc) y cuando lo hizo tuvo malas experiencias. Según el propio Gerente operativo los huéspedes que llegan a través de estos

canales exigen más de lo que el hotel puede dar.

El hotel está fuera del mercado y funciona casi exclusivamente con médicos afiliados al SMU (aportantes y no aportantes).

Desde el punto de vista comercial el hotel se encuentra dentro de un círculo vicioso. Las ventas no son suficientes para mantener su estructura

de costos actual y por lo tanto no ha generado recursos para reinvertir y mantener al edificio en condiciones. A su vez el número de socios del

SBA ha disminuido y el aporte que realizan no es suficiente. Entonces, ¿cómo generar más ingresos?

Es muy difícil incluir a este hotel en el circuito competitivo de hoteles de la zona por los motivos que ya se mencionaron. Por otra parte, la

organización ha conseguido un convenio de preventa con la Asociación de Escribanos. A nuestro entender el mismo atiende la necesidad urgente

de generar caja en el corto plazo, pero no está orientado a fidelizar clientes ni a desarrollar segmentos crecientes.

A su vez, la preventa genera la obligación de operar a cualquier precio. Nótese que 800 noches equivalen al 14% del total de estadías en el año

2013. La pregunta que surge es la siguiente, ¿volverán los escribanos después de ver el estado del hotel? Lo que termina generando este

convenio es la obligación de operar -por lo menos un año más- y no un incremento de ventas sostenible.

Hoy en día la demanda del hotel es similar a la de un hostel, pero con una estructura de costos muy superior a la media hotelera. Sería un

híbrido comercial “Hostel All Inclusive”. La pregunta es, ¿cómo se sostiene este modelo en el tiempo? No se sostiene.

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Situación financiera:

Los ingresos del Hotel provienen en un 45% (según balance al 9/2013) de Preventas y el restante 55% de ingresos por ventas de pensiones y

eventos. ¿Qué significa esto desde el punto de vista financiero? Significa que cada año el hotel se ve obligado a operar para cumplir con los

compromisos de Preventa. El hotel reporta déficit hace varios años y lo que se logra sumando compromisos de preventa es generar más déficit y

por lo tanto más endeudamiento con el SMU. En el último año se generó además la nueva preventa con la Asociación de Escribanos.

Según el balance del año 2013 el hotel tuvo resultados operativos negativos por aproximadamente USD 100.000. En los meses de noviembre y

diciembre se reportaron pérdidas en el orden de USD 21.000 y 15.000 respectivamente. El mes de Enero contablemente arrojó pérdidas por

$116.000, y extracontablemente reportó ganancias $1.460.000 (incluyendo una venta importante facturada en febrero y algunas otras

cuestiones difícilmente explicables). Los anticipos financieros de la preventa a la Asociación de Escribanos paliarán el déficit financiero de

operaciones del mes de febrero 2014, un mes funesto para toda la industria. En contrapartida el hotel deberá permanecer abierto para brindar

las 800 noches de alojamiento contratadas.

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COSTO COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA

HOTELERA EN GENERAL

Base 12/2013

Grupo 12 subgrupo

01 Hoteles,

Aparthoteles,

Moteles y Hosterías

Salarios del Grupo

20, entidades

gremiales, sociales y

deportivas

Salario Hotel Alcion

(mes completo)

Adicionista $ 12.624 $ 26.008

Aux. Administrativo $ 10.735 $ 24.478

Aux. Contaduría $ 13.700 $ 28.806

Ayudante de cocina $ 10.212 $ 15.000 $ 32.940

Cafetero $ 12.624 $ 19.089

Cajero $ 12.624 $ 21.596 $ 23.330

Cajero Principal $ 33.739 $ 53.260

Compras $ 40.072

Conserje $ 12.624 $ 24.715 $ 15.993

Encargado de Oficina $ 42.146

Gobernanta $ 12.624 $ 21.398

Gte. Administración y Finanzas $ 83.494

Gte. Operaciones $ 97.267

Guardería $ 16.000 $ 23.686

Lavadero $ 10.735 $ 17.694

Limpiadora $ 10.212 $ 16.000 $ 16.955

Maitre $ 13.245 $ 34.670

Mozo $ 10.730 $ 22.600

Mucama $ 11.050 $ 19.000 $ 19.725

Oficial de mantenimiento $ 12.624 $ 29.463 $ 49.063

Peón General $ 10.212 $ 16.000 $ 20.715

Recepcionista y/o cajera $ 12.624 $ 16.000 $ 18.721

Relaciones institucionales. Ejecutiva de ventas $ 21.596 $ 20.699

Sereno $ 10.735 $ 16.000 $ 33.402

Los costos operativos del hotel, en especial los salarios, son excesivamente altos. A continuación se realiza una comparación los laudos de la

industria hotelera, laudos del grupo de la colonia y los salarios reales del Alcion1.

La incidencia de la mano de obra sobre las ventas en el balance a setiembre 2013 es del 56,47%, un porcentaje que casi duplica la incidencia

normal de la media hotelera.

1 Laudos del subgrupo 12 (Hoteles, Aparthoteles, Moteles y Hosterías) y subgrupo 20 (entidades gremiales, sociales y deportivas).

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Obligación de operar a

cualquier costo

Pérdida operativa

Incapacidad para reinvertir

Deterioro general del

Hotel

Imposibilidad de subir tarifas

y pérdida de socios*

Más y más pérdida

operativa

Endeudamiento con el SMU

PREVENTAS

• SBA

• APORTE TÉC.

CASMU

• ASOC. DE

ESCRIBANOS

El hotel trabaja con unas tarifas que no soportan su estructura de costos, principalmente salarios, y reporta año a año déficit operativo. Ello le

quita capacidad de reinversión y el edificio se viene abajo en forma escandalosa. A su vez se ve obligado a operar para cumplir con las preventas

pero no puede subir sus tarifas y tampoco puede subir la cuota SBA2 ni el aporte técnico del CASMU. En definitiva es un círculo vicioso difícil de

cortar que termina en crecientes pérdidas operativas y como única alternativa mayor endeudamiento con el SMU.

2 SBA al 2013: socios 3800 (empezó con 8000) y cuota $230

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Jornaleros Q $Habitaciones 10 192.294Recepción 5 101.051

A & B 20 479.686Mantenimiento 9 158.571

Lavandería 2 39.258Seguridad 4 39.820Guardería 1 8.613Totales 51 1.019.293

Mensuales Q $Recepción 1 53.260

A & B 2 61.171Administración (inc Gcia Op) 7 401.204

Mantenimiento 1 49.063Marketing 1 20.699TOTALES 12 585.397

Estructura de salarios:

El hotel cuenta con funcionarios mensuales permanentes y jornaleros. Esta es una buena política si es utilizada con criterio, esto es, teniendo

como funcionarios permanentes aquellos que sean definitivos para una correcta operativa del hotel. El régimen de jornalero le implica a la

organización un costo superior al mensual (véase comparativo de salarios reales con los laudos del grupo 20). Por lo tanto será razonable tener

como jornaleros a aquellos funcionarios cuya contratación se dé por motivos puntuales y en función a la demanda del hotel.

Lo que sucede en este caso, es que la preventa obliga al hotel a operar y se termina por convocar a una porción alta del personal jornalero de

todas formas. Por lo tanto el hotel está pagando más cuando podría pagar menos!

A modo de ejemplo, la gobernanta va a ser convocada cada vez que el hotel opere ya que es un puesto definitivo para la organización del hotel,

sin embargo no forma parte del personal permanente, es decir que se le está pagando más a esa persona por su función como jornalero que lo

que se le pagaría si fuera mensual.

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Dentro de la estructura de costos del hotel también llama la atención el altísimo gasto en el rubro mantenimiento. El mismo estado de deterioro

del edificio hace que este gasto se dispare ya que el hotel está de reparaciones permanentes. En cambio, por la situación financiera, no se realiza

mantenimiento preventivo.

En el año 2013 los gastos por este concepto ascendieron a $3.669.360 (gastos + mano de obra), lo que representa un 14% de las ventas totales.

De acuerdo a los estándares y a la experiencia de estos consultores, los gastos por dicho concepto deberían ser 3 veces menores en un

presupuesto hotelero medio.

El departamento de mantenimiento cuenta con 10 personas trabajando, incluyendo a los que están abocados a la tarea de alimentar la caldera.

El gasto que ello implica resulta desproporcionado. Además de contar con un medio de calentamiento muy poco eficiente y ecológico precisa

varias personas para su funcionamiento, cuyo costo estrictamente debería imputarse al costo de energía y no al de mantenimiento.

El costo administrativo total, incluyendo mano de obra y gastos, asciende a un 28,1% de los ingresos totales y es demasiado alto desde cualquier

punto de vista. Por otra parte resulta difícil explicar la estructura del gasto de mercadeo, compuesto por el sueldo de un responsable de

Relaciones Públicas, gastos de recreación y espectáculos. Estos dos últimos conceptos en realidad deberían imputarse a otros departamentos

operativos y no a Marketing.

Hacemos notar que existen pasivos no contabilizados con la Intendencia de Maldonado por $ 860.240 y por el impuesto de primaria $185.795.

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Situación edilicia:

El edificio se encuentra en estado de precariedad y se corren serios riesgos de incendio. Las instalaciones sanitarias y eléctricas deben hacerse a

nuevo. Se reconoce el constante esfuerzo que realiza el equipo de mantenimiento por mantener las instalaciones en funcionamiento, pero ha

llegado el punto en que se convive con el riesgo, perdiendo noción de la fragilidad del asunto y el peligro que ello representa.

Se constató en el 3er piso (buhardilla debajo del sobretecho) la presencia de mobiliario en desuso -muebles dañados, colchones viejos, etc-

cuyos materiales son altamente inflamables. Se deben tomar medidas de forma inmediata.

A la fecha, el edificio no cuenta con habilitación vigente de bomberos. Si ocurre algún siniestro el seguro no cubrirá pérdidas… Sería además un

desastre desde el punto de vista de imagen institucional para el SMU y de grave responsabilidad para sus directivos.

Existe insuficiencia de extintores en los pisos de habitaciones (1 por corredor) y en la Cocina (1). En la cocina se observan tendidos eléctricos de

una precariedad absoluta, sin las recubiertas obligatorias contra incendio. Obtuvimos registros fotográficos de cables colgando cerca de fuentes

de calor como hornos y planchas. Tampoco existe sistema hidráulico contra incendios ni un plan de evacuación. Las escaleras, medio natural de

evacuación, se encuentran en muchos casos llenas de cajas y materiales de todo tipo que obstaculizan el paso en caso de pánico.

En cuanto a las instalaciones sanitarias, todavía priman los caños de hierro y de plomo propios de la construcción original. No precisa imaginación

la evaluación del estado de dichas cañerías, que permanentemente se están rompiendo por el óxido y el desgaste propios de su antigüedad de

más de medio siglo.

Los baños deben hacerse a nuevo en su totalidad. Ni siquiera un hostel hoy en día tiene baños en ese estado de precariedad.

La ineficiencia energética es muy grande y no existe un plan de contingencia ante una posible falla de la única caldera en funcionamiento.

En invierno la caldera a leña se pone en funcionamiento el miércoles para que el viernes el hotel esté habitable. Si bien la leña es más rentable

que el gasoil y más limpio que el fuel oil, sigue siendo una fuente de energía costosa, por sí misma y por la mano de obra que implica. No vamos a

insistir en el aspecto ecológico ambiental. Lo que se ahorra en combustible se gasta en mano de obra. Por otra parte hay problemas con el

excedente de cenizas cuya disposición final es un grave problema.

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En la iluminación del área de pisos (pasillos y habitaciones) se usan lámparas incandescentes (resistencia). El hotel no ahorra energía en este

sentido tampoco.

Respecto al tratamiento de efluentes, el sistema utilizado es eficaz pero vulnerable ya que no se cuenta con un aireador de emergencia. Según el

encargado de mantenimiento si el mismo se rompe el aire tornaría irrespirable y sería difícil permanecer en el área.

Respecto al agua de pozo surgente, se constató que la misma no recibe tratamiento de potabilización ni de ablandamiento, lo que implica riesgos

de contaminación. Se realizan los controles por parte del municipio anualmente.

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Situación operativa:

A nivel gerencial el hotel cuenta con una organización que no es propia de la hotelería, con cargos con funciones nominales difícilmente

explicables. Los cargos medios no tienen contacto directo con el Gerente General y el hotel no tiene procedimientos profesionales…

El hotel carece de indicadores de gestión básicos: tasa de OCC, OCC DBL, ADR, REVPAR. Estos indicadores son básicos para la gestión

profesional, lo que implica la toma de decisiones basadas en estadísticas, conocimiento en profundidad de la demanda y elaboración de

presupuestos. La Gerencia no maneja estos indicadores, lo que demuestra una clara falta de profesionalismo.

La información de estos indicadores incluido en este trabajo fue elaborada en su totalidad por sus autores, requiriendo la información de base de

datos a los programadores del sistema informático que usa el hotel.

Hace 2 años se cambió el PMS (sistema informático de gestión) por uno extremadamente limitado y que no nos resulta confiable. No recibimos

explicación lógica del motivo por el cual se cambió dicho PMS. El hotel contaba con un sistema muy utilizado en la industria (JAYG) y que atiende

casi a la totalidad de los hoteles del Uruguay. Este sistema -con sus bemoles- funciona y es confiable.

Anecdótico es un mail donde los programadores ante nuestros pedidos de información nos solicitaron las fórmulas de los indicadores para

incorporarlos a su sistema, por cuanto no les resultaban conocidos.

Indicadores de gestión

La índices que se presentan a continuación fueron elaborados en su totalidad por los autores del este trabajo. Los datos utilizados fueron

obtenidos a fórceps por este equipo y no brindan demasiadas garantías ya que no cuenta con una correcta sistematización en la fuente. De todas

formas resultan de utilidad para analizar el desempeño del hotel comparando los dos últimos años de operaciones y hacer una proyección a

corto y mediano plazo.

Del índice de ocupación se desprende la estacionalidad propia de un negocio emplazado en la costa uruguaya. Dada esta condición, la salud

financiera del negocio depende en gran medida de los ingresos generados en temporada alta (diciembre, enero y febrero), es decir que el flujo

que se genera en esos meses no se genera en ninguna otra época del año; en los últimos 2 años la tendencia de la ocupación es declinante y lo

será también el 2014: según el estado de resultados del mes de enero los resultados “contables” operativos son negativos. ¿Cuándo entrará

dinero sino no es en enero? El panorama no es alentador.

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Febrero será un mes nefasto para toda la industria y el Hotel Alcion no escapará de ello. Nótese que parte de las pérdidas del mes de febrero se

compensarán con parte del pago de la preventa a la Asociación de Escribanos, que a su vez generarán el compromiso de operar en rojo en

temporada baja. Y lo mismo sucederá en marzo, con el agravante de que muy probablemente no haya disponibilidad para pagar los sueldos.

La tasa de ocupación es un indicador de gestión que por sí solo no aporta toda la información necesaria para sacar conclusiones definitivas

respecto al desempeño del negocio. Un hotel puede tener una tasa de ocupación del 100% y reportar resultados buenos, malos o regulares;

dependerá de la tarifa promedio a la que se venda el hotel, su nivel de costos, etc. No se pudo obtener la tarifa promedio de alojamiento debido

a que no existe la posibilidad de discriminar ingresos por alojamientos de ingresos por concepto de venta de alimentos (pensiones completas o

medias); este es otro de los defectos del nuevo sistema de gestión y de la información disponible en el hotel.

Pero cuando un indicador por sí solo tiene una tendencia negativa año tras año llama la atención… cuando los costos del negocio son tan altos y

las tarifas no pueden tocarse al alza, los márgenes del negocio se acortan. No hay capacidad de reinversión, el deterioro se hace notorio y tarde o

temprano la demanda empieza a no responder. Consecuentemente la salud del negocio empeora, mes a mes…

La doble ocupación define las características de la demanda. En este hotel los guarismos cercanos al 200% significan que hay casi 3 personas en

promedio ocupando cada habitación. Esto es típico de un hotel de familias. Pero la doble ocupación alta implica a su vez un m

desayunos, en lavandería y en energía.

La caída operada entre 2012 y 2013 estaría reflejando una caída en la preferencia del hotel por las familias numerosas.

define las características de la demanda. En este hotel los guarismos cercanos al 200% significan que hay casi 3 personas en

promedio ocupando cada habitación. Esto es típico de un hotel de familias. Pero la doble ocupación alta implica a su vez un m

La caída operada entre 2012 y 2013 estaría reflejando una caída en la preferencia del hotel por las familias numerosas.

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define las características de la demanda. En este hotel los guarismos cercanos al 200% significan que hay casi 3 personas en

promedio ocupando cada habitación. Esto es típico de un hotel de familias. Pero la doble ocupación alta implica a su vez un mayor gasto en

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La estadía promedio en los dos últimos años de operaciones fue de 3 días y se observa una cierta estabilidad en la mayoría de los meses del año.

Los resultados obtenidos surgen de la misma base de datos del hotel, la cual no resulta demasiado confiable a nuestros ojos; obsérvese que el

promedio se ve afectado por estadías de hasta 30 días en los meses de abril mayo y junio. Según averiguaciones se trata de la guardia realizada

por un sereno en los meses de cierre del hotel, pero de ninguna forma puede considerarse este hecho ocupación real para el hotel. ¿Cómo y

quién definen estos parámetros?

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Situación operativa, continuación:

Para la toma de reservas el hotel trabaja con un sistema llamado “Planning”, un sistema obsoleto y que consiste en asignar una habitación

concreta (X por ejemplo) en el momento que se hace la reserva. Este sistema es engorroso y produce pérdida de ventas.

Ejemplo de situación: si un huésped ya alojado decide extender su estadía, lógicamente si hay disponibilidad se lo deja en la misma habitación.

Utilizando “Planning”, si se realizó otra reserva y se asignó esa misma habitación para los días que desea extender estadía, debemos realizar

movimientos como un puzzle y buscar en un mapa de habitaciones disponibilidad para la cantidad de días de esa nueva reserva que debemos

mover. No solo se pierde tiempo sino que además hay riesgos de generar sobreventa.

El sistema que se utiliza actualmente es el de “Run of the house” donde se manejan stocks de habitaciones y se van dando de baja a medida que

se venden, pero la asignación se realiza a la llegada del huésped, es decir el número de habitación será determinado al momento del check in

del huésped.

El sector de A&B es un sector de ingresos importante en este hotel y no hay control del Costo de lo vendido (basado en toma de inventarios

mensuales, ni permanente), lo que redunda en una falta de control absoluta sobre los costos en ese sector. La gerencia tiene una idea

aproximada de cuánto vende pero no tiene idea de cuánto gasta.

Este es un sector demasiado importante para el hotel como para tenerlo fuera de control. Además en muy malas condiciones. Hay estructuras de

funcionamiento que provienen de mejores tiempos y donde no había alternativas de producción. El hotel está decadente y las mantiene.

A nivel de pisos (housekeeping)

Se trabaja con un solo par de lencería, cuando el estándar para un hotel con lavandería es de 4 pares. Recibimos como argumento la preferencia

por trabajar con stocks pequeños…

Trabajar con un par significa que toda la lencería en uso no tiene ningún recambio, con lo que cuando se manda lavar hay que esperar a que la

ropa esté limpia y seca para volver a tender las camas, o suministrar toallas limpias. Este sistema de trabajo contra reloj significa ineficiencias

diversas: 1) como la capacidad de secado es muy limitada se utiliza el secado al sol, impidiendo reabastecer las habitaciones en una sola

operación y en tiempo -además de estar a la vista de los huéspedes. 2) La lencería soporta una frecuencia de lavado que disminuye la duración a

largo plazo. 3) La operativa de pisos se torna ineficiente porque las mucamas no pueden terminar su trabajo en cada limpieza de habitación, y en

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cambio deben entrar repetidas veces a medida que la ropa de cama y baño están listas. Ello repercute en menor productividad del personal de

pisos, cuellos de botella en la lavandería y reclamo de los huéspedes. Este es el verdadero problema y NO la falta de personal de piso.

El personal de piso no maneja radio para la comunicación con la recepción o mantenimiento, lo que significa que los funcionarios deben caminar

sin ningún sentido varias cuadras por cualquier cuestión de comunicación básica, que en un hotel se dan permanentemente. Esta carencia no es

menor ya que provoca errores y una pérdida de tiempo significativa.

La Gobernanta no forma parte del plantel fijo (permanente) del hotel. Este puesto es el segundo en importancia después de la gerencia en la

organización hotelera.

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SUMARIO PARA DECISIONES

Aspectos positivos

El hotel cuenta con una ubicación privilegiada, en primera línea sobre el Río de la Plata, con vistas estupendas al Este, Sur y Oeste, en un

balneario tradicional, a apenas 100 kilómetros de Montevideo, principal fuente de la demanda para un destino de estas características.

Se trata de una propiedad 100% del Sindicato Médico del Uruguay, con un alto valor por su ubicación y tamaño.

La planta física es muy adecuada para la funcionalidad hotelera: una doble crujía con pasillos generosos y amplias áreas públicas ubicadas en la

planta baja.

Y además, el Hotel Alción cuenta con una historia real detrás que hace que su posicionamiento en la mente del público se asocie con el SMU y los

mejores momentos de la medicina nacional.

Aspectos negativos

Lamentablemente el edificio tiene un avanzado estado de deterioro, a esta altura inocultable. Sigue la zaga de grandes hoteles de la costa

urgidos de renovación y mejor suerte, para volver a ser lo que algún día fueron: el Argentino Hotel de Piriápolis, el Cabo Santa María de La

Paloma, en su momento el Hotel Carrasco y el Parque Hotel de Montevideo. Nos parece que el Alcion pertenece a esa estirpe de hoteles, al

menos en el imaginario colectivo, y es una verdadera pena esté tan deteriorado. Yendo de afuera a adentro, el deterioro es notorio en ventanas,

techos y pinturas, en áreas comunes e instalaciones, habitaciones, baños, pintura, iluminación, y más internamente, sanitaria desastrosa,

electricidad obsoleta, carencias en medidas de seguridad, cocinas, depósitos y áreas internas en pésimas condiciones. Es muy probable que haya

huéspedes y autoridades de la Colonia que no perciban este estado de cosas, por acostumbramiento o por cariño por un edificio tan

representativo de los mejores tiempos de la Medicina Nacional. Pero ello no compromete a profesionales independientes que analizan estas

cosas con objetividad y experiencia diaria de revisar y operar instalaciones que compiten adecuadamente en el mercado. El edificio requiere una

renovación o el cierre. El mercado no acepta más esta situación y la demanda no perdona el deterioro.

El equipamiento sigue la suerte del edificio. En una renovación, la totalidad del equipamiento debe ser sustituido. No hay nada que se salve,

salvo algún caso aislado de restauración histórica, cara y difícil de justificar. Por otra parte, creemos que nunca fue equipamiento y mobiliario de

gran valor. Aun así, lo que hay, está obsoleto en su totalidad.

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Existe un enorme riesgo de erosión que en no mucho tiempo sin que se haga nada por evitarla puede terminar con las piscinas externas, y llegar

al pie del edificio principal. Más allá de lo que deba reclamarse a las autoridades, el propietario debería tomar medidas dentro de su predio,

incluyendo algún tipo de contención de la erosión que viene desde el río.

Las habitaciones actuales son excesivamente pequeñas. Apenas si califica para dos estrellas del Ministerio de Turismo. Cualquier renovación

implicará una reducción del número total de habitaciones, para permitir la unión de habitaciones contiguas, logrando de esa forma habitaciones

más espaciosas y confortables.

La operación actual del hotel es excesivamente cara, brindándose más y más servicios cada vez más caros (piscina calefaccionada, spa,

espectáculos, etc.), para poder disimular las terribles carencias físicas del hotel. Pero además es una operación construida sobre la costumbre, sin

rasgos de profesionalidad necesarios. Los médicos actuales respaldan la clínica con innumerables datos de laboratorio, medios diversos de

diagnóstico y tratamiento. En hotelería pasa lo mismo. Hay que conocer la demanda, poderla anticipar, conocer perfectamente la economía y las

finanzas del negocio. Pero en el Hotel Alcion, no se sabe que ocupación tuvo en el último mes, o el mismo fin de semana de hace un año. Nadie

pudo informarnos acerca cual es la tarifa real promedio por habitación ocupada. Los alojamientos están entreverados con las pensiones. ¿Cómo

podemos juzgar si el restaurant o la cafetería están siendo adecuadamente gestionados?. El PMS es inaceptable. Se trabaja sin comunicación

adecuada, con escasez de lencería. La tarea de pisos es extremadamente ineficiente por carencias organizativas y deliberada falta de recursos.

El hotel depende cada vez más de las preventas a AT CASMU, al SBA, y ahora a la Asociación de Escribanos. Pero las preventas aportan recursos

financieros, pero comprometen económicamente a la institución. La obligación de abrir para atender las reservas prevendidas implica incurrir en

mayores déficits y consecuentemente creciente iliquidez, que se soluciona aumentando el endeudamiento.

El costo de mano de obra es inaceptable para cualquier operador profesional. Bastante más alto que el que resultaría del laudo del Grupo 20 (al

que inexplicablemente pertenece el hotel), y muchísimo más alto que el laudo del Grupo 12 por el que se rige toda la hotelería del país.

El uso de la energía es extremadamente ineficiente, pues si bien la leña es más barata que el gasoil, hay que incurrir en ingentes costos de mano

de obra para poder alimentar una caldera de biomasa. El agua del pozo surgente no se potabiliza para usarla, y los efluentes se tratan y disponen

con altísimo riesgo de contaminación para los huéspedes. Toda la iluminación es incandescente, multiplicando el consumo ineficientemente.

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Oportunidades estratégicas y tácticas

Si en este hotel tradicional, conocido, se efectúan las inversiones necesarias para adecuarlo a los tiempos que se viven, hay un segmento

importante de demanda que podría elegirlo para vacaciones cortas o largas, o fines de semana, a precios redituables. En 100 kmts a la redonda

de Montevideo, hay relativamente pocos hoteles de placer que le puedan competir.

También existe cierta fidelidad de la demanda actual del hotel, aunque si se efectúan las mejoras necesarias, el nuevo precio de venta deje de

resultarle atractivo. Para suavizar ese impacto, la remodelación de habitaciones y el reequipamiento del hotel deben ser cuidadosamente

planificados y ejecutados.

Riesgos estratégicos y tácticos

Las operaciones actuales son inviables económica y financieramente.

Hay un serio riesgo incendio, advertido inmediatamente por los autores y comunicado a las autoridades del SMU, pues podría haber pérdidas

totales y muchas vidas en riesgo, con consecuencias para el propietario (SMU) y sus autoridades.

El riesgo de contaminación por la disposición de efluentes sin ningún respaldo (back-up) es muy grande.

La erosión de la faja costera amenaza la existencia misma del hotel.

Puede incurrirse en incumplimiento de las preventas, por la sencilla razón de que no es posible pagar el funcionamiento del hotel, sobre todo en

baja temporada.

El riesgo de cesación de pagos está omnipresente, cuando el hotel ha agotado todo su capital de trabajo, y sólo puede funcionar si recibe

inyecciones de dinero del SMU.

Y finalmente, el hotel no está sólo en el mundo. Hay competidores de Piriápolis y Bella Vista que sacan provecho de los defectos del Alcion.

LAS ALTERNATIVAS

Cualquier alternativa que vislumbramos, requiere frenar la operación deficitaria. Y cuanto antes se pueda frenar, mejor. 2014

muy duro para toda la industria hotelera de placer, y si

una buena reserva de utilidades para enjugar las pérdidas necesarias de la baja temporada, entonces lo que queda por delante

perder, y transferir recursos a la Colonia, cada vez más.

Si no se tomaran medidas, las pérdidas del ejercicio a cerrar en setiembre 2014 podrían ascender a bastante más del doble de las del año pasado

generando una cantidad equivalente de deudas con el SMU.

Cualquier alternativa que vislumbramos, requiere frenar la operación deficitaria. Y cuanto antes se pueda frenar, mejor. 2014

muy duro para toda la industria hotelera de placer, y si – como en el caso en estudio – la temporada de verano no ha alcanzado para generar

una buena reserva de utilidades para enjugar las pérdidas necesarias de la baja temporada, entonces lo que queda por delante

perder, y transferir recursos a la Colonia, cada vez más.

edidas, las pérdidas del ejercicio a cerrar en setiembre 2014 podrían ascender a bastante más del doble de las del año pasado

generando una cantidad equivalente de deudas con el SMU.

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Cualquier alternativa que vislumbramos, requiere frenar la operación deficitaria. Y cuanto antes se pueda frenar, mejor. 2014 va a ser un año

da de verano no ha alcanzado para generar

una buena reserva de utilidades para enjugar las pérdidas necesarias de la baja temporada, entonces lo que queda por delante es perder y

edidas, las pérdidas del ejercicio a cerrar en setiembre 2014 podrían ascender a bastante más del doble de las del año pasado,

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También debe terminarse los sistemas de preventa cuanto antes, pues su existencia obliga a abrir el hotel aunque se generen importantes

pérdidas. No son decisiones fáciles, pero lamentablemente hay que tomarlas más temprano que tarde, pues el hotel es un paciente

desangrándose; si no se para el sangrado, sólo queda, reponer sangre o que el paciente se muera.

Alternativa de venta del hotel en su estado actual

Un hotel deficitario y con un costo operativo excesivo, no aporta ningún valor llave al edificio y el terreno. Por ello el hotel debería venderse libre

de todo compromiso operativo, como terreno y edificio, considerando a valor cero su condición de negocio hotelero. Por supuesto debería

venderse libre de cualquier obligación laboral, comercial o fiscal.

Ventajas

� Los dos padrones pueden venderse juntos o separados. Según las consultas que efectuamos con las inmobiliarias Le Soleil, Solís y Gasalla,

se podría obtener entre 2 y 2,4 millones de USD por el camping, más entre 2,5 y 3 millones de USD por el padrón con el edificio principal.

� Esta alternativa tiene la ventaja de que se termina con el problema para siempre.

Desventajas

� No será fácil la venta en los tiempos inmediatos que vienen. La tendencia al alza de precios de la propiedad inmueble ha llegado a una

meseta y las transacciones se han enlentecido mucho en el presente. Debe reconocerse que no es una propiedad fácil de vender.

� La venta puede resultar en un impacto emocional demasiado fuerte para algunos miembros del SMU.

� Lo anterior se suma a las necesarias complicaciones formales (estatutos, mayorías especiales, etc.) en que hay que incurrir para poder

vender un activo de una institución como el SMU

Alternativa de concesión sin renovación de la planta física y del equipamiento

Honestamente ésta suele ser el “sueño del pibe” cuando se consideran alternativas para un negocio del que se quiere salir por imposibilidad de

manejo o gerenciamiento. Sin embargo, no es aconsejable, en nuestra opinión, casi en ningún caso.

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Ventajas

� Que otro invierta a cambio de plazo y precio de alquiler. Es una quimera, pero hay quienes creen que esto es posible.

� Se conservaría la propiedad.

Desventajas

� En la realidad, nadie va a invertir seriamente si no se transfiere la propiedad, por más años y alquiler bajo que existan. Sólo algunos

negocios muy jugosos -como los casinos- pueden atraer inversiones en serio, si no hay transferencia de la propiedad. Lo realista en el

caso del Hotel Alcion es que una concesión sin renovación sólo atraerá a potenciales concesionarios sin capital suficiente, aunque

puedan expresar la mejor buena voluntad de entrada. Apenas comiencen la operación, el énfasis va a pasar de tener un buen hotel a

sacarle el mayor rédito posible con las menores inversiones posibles.

� Por ello, toda concesión de este tipo termina con la propiedad más desvalorizada que cuando se entregó (hay decenas de ejemplos:

Argentino Hotel, Parador del Pororó, Gran Hotel Carmelo, etc.).

� Esta opción es un fracaso seguro, y nosotros la desaconsejamos.

¿En qué consiste la renovación necesaria?

Como todas las alternativas siguientes implican recorrer el camino de una renovación completa del Hotel Alcion, es oportuno que aclaremos cuál

es el alcance de la renovación que creemos que debe hacerse y que demos una estimación (ligera pero educada en nuestra experiencia) de lo

que podría llegar a costar.

Listado no exhaustivo

� Instalación sanitaria totalmente nueva, en termofusión y PVC, colgada de los techos, con cielorrasos de yeso que la oculten; instalación

eléctrica con modernos tableros, llaves diferenciales y térmicas, y 100% de nuevos cables antillama; y todas las ventanas nuevas, en

aluminio o PVC y vidrios dobles con cámara de aire y mosquiteros.

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� Disminución del número de habitaciones para lograr aumentar el tamaño promedio. Ello se logra uniendo algunas habitaciones

contiguas, permitiendo agrandar los baños, y mejorando el confort, lo que permitirá precios más redituables. Probablemente el hotel

deba quedar con unas 55 o 60 habitaciones hechas a nuevo.

� Todos los baños y pisos a nuevo. Los baños deben hacerse a nuevo, con equipamiento acorde a los tiempos que se viven. Los pisos

podrían ser cerámicos, pero también podrían ser vinílicos, que hoy en día se logran de muy buena calidad.

� Barrera contra la erosión dentro del predio. Nos parece fundamental que el propietario tome iniciativa en defenderse contra la erosión

amenazante. El hormigón y la piedra colada deben ser los materiales a utilizarse.

� Paneles solares y caldera a gas o eléctrica con una eléctrica de respaldo. Los precios del gas y de la electricidad tenderán a bajar

sustancialmente en el Uruguay de los próximos 20 años. Por otra parte los paneles solares proveen una temperatura media de 42º, lo

que permite el uso de la caldera complementaria para levantar la temperatura de 42º a unos 55º solamente. El consumo energético es

mucho menor, y el más grande se efectúa con la energía solar que tiene costo marginal casi nulo.

� Sistema de sprinklers y detección de incendio. En una planificación a 20 años, esta instalación debe hacerse ahora. La detección es ya

obligatoria, y los sprinklers ya son obligatorios en todo hotel nuevo. Creemos que en 20 años será obligatorio poner sprinklers. Y su

instalación con un hotel funcionando es por demás complicada. No cuesta tanto, y brindará una ventaja muy importante al hotel.

� Aire acondicionado en todas las habitaciones. Hoy en día es impensable tener un hotel sin aire acondicionado. Lo contrario es pensar en

otro negocio.

� Sobretechos e impermeabilización nuevos. No precisa mayor argumentación.

� 100% del equipamiento de habitaciones, cocina, restaurante, salas de eventos, piscinas, lavadero y resto de las áreas públicas y de

servicios nuevos. Indiscutible.

� Cerraduras electrónicas, TV, placares y cofres de seguridad en todas las habitaciones.

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Tuvimos muy de cerca, dos años atrás, un caso bastante parecido de renovación, con un tamaño y formato muy parecido al Alcion, con

alcances idénticos a los citados anteriormente. Su costo actualizado a parámetros de 2014, sería de unos USD 4 millones, manteniendo un

rígido control de costos.

Es importante destacar que una renovación de esta naturaleza puede financiarse a 8, 9 o 10 años, en parte, por crédito bancario de por ejemplo

el BROU. Y que gran parte del costo en que se incurra se bonifica con una rebaja impositiva importante, una vez que el nuevo hotel entra en

operaciones.

Alternativa de renovación y luego concesión

Solucionado el problema de falta de inversiones por los concesionarios podría pensarse que ésta pudiera ser una alternativa viable. Veamos por

qué no lo creemos:

Ventajas

� La concesión es un negocio nada complicado para el propietario. Esto es bastante cierto. Se licita un precio de alquiler, se exigen ciertas

garantías y poca cosa más

� Hecha la renovación por el SMU, concesionarios sobrarán. Podemos asegurar que así será.

Desventajas

� El contrato de concesión no puede asegurar el cuidado, mantenimiento y reinversiones en la propiedad. Y aunque lo asegurase, no

garantiza que el concesionario cumpla. Además este tipo de cumplimiento es difícil de garantizar y de controlar.

� Ningún concesionario va a priorizar el interés del propietario frente al suyo propio. Esto es bastante claro. A medida que se le agota el

plazo de concesión, cada vez se ocupará menos del mantenimiento, hasta nada de la renovación, de forma que al final del plazo no tenga

nada por qué lamentarse de dejarle a beneficio del propietario.

� El propietario no conserva derechos para que la propiedad no sea vandalizada. Hemos visto casos como el Brisas del Hum de Mercedes,

en el 2001, en el que el concesionario terminó en la cárcel, pero el daño que hizo a la propiedad no se pudo recuperar.

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� Ningún concesionario va a aceptar el endoso del personal (por su costo excesivo).

� No habría financiación bancaria para una renovación de un hotel entregado en concesión.

Por todas estas razones no recomendamos esta alternativa a nuestro cliente.

Alternativa de renovación y luego un contrato de operaciones tercerizadas.

En esta alternativa, el propietario (SMU) efectúa la renovación, y otorga, antes o después de la misma un contrato de management hotelero, por

el que conserva la propiedad de todos sus bienes y del negocio, contratando a una firma especializada, para que maneje el hotel por cuenta y

orden del propietario. El Operador tiene amplia discreción para llevar adelante el negocio, pero lo hace como un mandatario del Propietario,

debiéndole rendir cuentas de todo lo que hace en su nombre.

Esta es la forma en que están organizados muchos de los principales hoteles del mundo y también del Uruguay: Sheraton Montevideo, Conrad

Punta del Este, Days Inn Obelisco Montevideo, Sofitel Carrasco, Ibis Montevideo, Arapey Termal, Radisson Colonia, Gran Hotel Fray Bentos, Gran

Hotel Paysandú, My Suites Hotel Montevideo, Hoteles de la Viuda en punta del Diablo y José Ignacio, etc.

Ventajas

� El propietario, que ha hecho la renovación sigue siéndolo durante todo el tiempo. El operador trabaja por cuenta del propietario, a

cambio de una remuneración proporcional a las ventas y al resultado operativo del negocio. Su actuación está sujeta 100% a rendición de

cuentas.

� Ventajas impositivas varias.

� Significativamente menor costo para el propietario.

� En una licitación de esta operación no debería haber menos de tres o cuatro buenos interesados locales, más eventuales internacionales.

� Es más fácil encontrar financiamiento para la renovación, porque el banco que proporciona los fondos sabe que el hotel será operado

profesionalmente y ello es lo que le asegura mejor su posibilidad de cobro del crédito.

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Desventajas

� Hay pocas desventajas, si el propietario está bien asesorado en la negociación. Hay suficiente “expertise” local para brindar ese

asesoramiento.

� Lo del traspaso del personal no tiene arreglo. Ninguna operación propia o de terceros sería viable con la estructura de costo de mano de

obra actual del hotel. Ningún operador profesional serio aceptaría ese traspaso de personal, por su costo no competitivo

� Ningún operador serio aceptaría comenzar las operaciones sin la renovación totalmente terminada. Si se empieza la renovación, la

misma debe terminarse como corresponde. Un hotel en la mitad de su proceso de renovación, con financiamiento agotado, y con la obra

detenida, no vale casi nada.

� Todo el personal (nuevo) del hotel, aunque al mando del operador, será personal del propietario. Incluso el Gerente General, aunque es

nominado por y depende del Operador, es personal de la planilla del propietario. Sólo el Operador como tal, no lo es.

En nuestra opinión esta sería la alternativa más recomendable para poder mantener la propiedad en manos del SMU. Los muchos ejemplos

citados demuestran que se trata de un mecanismo muy apropiado para la industria hotelera.

Alternativa de renovación y luego operación propia

Podría existir la tentación de encarar todo el proceso de renovación y luego intentar volver a la operación propia como la que ha tenido el hotel

desde que lo compró el SMU.

Ventajas

� No se depende de terceros para operar el hotel.

� Se mantiene la propiedad y el control total.

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Desventajas

� Se va a volver a los mismos problemas que ahora se estarían intentando solucionar: operación no profesional, déficits, incapacidad de

generar excedentes para reinversiones, burocracia.

� El SMU no tiene “know-how” para operar hoteles de cierto nivel. Creemos que esto está demostrado.

Por todo lo expuesto, no recomendamos esta alternativa para el SMU.

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DECISIONES URGENTES A TOMAR

No pretendemos ser alarmistas, pero hay riesgos inmediatos que deben atenderse sin demora.

Cuando un negocio se instala por mucho tiempo en zona de pérdidas, deben tomarse decisiones heroicas: hay que detener la sangría de

liquidez y parar con el endeudamiento. Y no se puede esperar que haya reversión del ciclo cuando la precariedad de los activos impide seguir

compitiendo en el mercado.

¿Por qué van quedando menos y menos médicos que vacacionan en el hotel? Porque apenas pueden, saben que tienen mejores lugares

donde ir. Los nuevos servicios que se agregan no alcanzan para seguir tentando a la clientela que se aleja.

En nuestra opinión la secuencia de medidas urgentes a tomar por parte del propietario serían:

1. TOMAR MEDIDAS CONTRA INCENDIO, ACOTANDO LA RESPONSABILIDAD DEL SMU Y SUS AUTORIDADES.

En comunicación por email del 18-2-2014 hemos señalado las siguientes medidas prioritarias aunque no taxativas para reducir el riesgo de

incendio y de daños a las personas y bienes:

• Vaciar absolutamente de todo elemento inflamable los depósitos ubicados bajo los tejados en todo el tercer piso (colchones, camas, puertas, muebles, maderas, etc.)

• Limpiar completamente todas las escaleras de público e internas de todo elemento que impida la libre circulación (Hay escaleras al subsuelo que se usan como depósito de cajas, cajones, etc)

• Puesto que no hay hidrantes en los pisos (al menos nosotros no los pudimos ver) aumentar significativamente el número de extintores, especialmente para fuegos de origen eléctrico.

• Asegurarse que todos los extintores estén vigentes y con los controles de fábrica sin vencerse.

• La zona de la caldera y depósito de leña no tiene suficientes elementos de extinción. Aunque no haya hidrantes, debería haber mangueras que permitan un rápido apagado de un elemento tan sensible.

• Debe verificarse que los controles de la caldera por el Ministerio de Industria y Energía estén vigentes y que la caldera pasa las pruebas de presión.

• Los tableros eléctricos carecen en muchos casos de llaves diferenciales o térmicas, por lo que si hay cortocircuitos la corriente no se detiene y puede originar incendios.

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• Hay cables expuestos al calor por todos lados colgando: en sala de máquinas, en la cocina, en el bar, en el bar de afuera, etc. Deben enductarse o afirmarse de modo que se reduzca el riesgo de que se prendan fuego.

• Vimos cables colgando en los baños, una zona húmeda que no debería tener ningún elemento eléctrico sin la protección adecuada.

• Renovar urgente la habilitación de bomberos. Pedir incluso una inspección del riesgo.

• Suponemos que no hay seguros ni de incendio ni de responsabilidad civil. Debería analizarse la posibilidad de cubrir algunos de estos riesgos.

“Es destacable el esfuerzo de reparaciones permanente que hace el sector de mantenimiento, pero se han acostumbrado tanto a vivir en la

precariedad más absoluta que no se dan cuenta del riesgo tremendo en el que viven.”

2. PARAR DE INMEDIATO LA SANGRIA DEL DEFICIT OPERATIVO.

Nosotros creemos que ya en marzo sería necesario inyectar liquidez al hotel. Y si esto es así, en todos los meses por delante hasta el próximo

diciembre podría pasar lo mismo.

Lamentablemente es necesaria una solución quirúrgica inmediata (seguro de paro) y a continuación un estudio detallado de las posibilidades de

abrir luego del plazo de dicho seguro en condiciones mínimamente viables.

El SMU debe evaluar si puede mantener este hotel funcionando a pérdida y actuar en consecuencia.

3. FRENAR LAS OBLIGACIONES DE ABRIR EL HOTEL POR LAS PREVENTAS DE CUALQUIER TIPO.

Probablemente el caso más comprometido sea el de la preventa de las 800 noches a la Asociación de Escribanos. Es tan reciente, que de pronto

sea posible cancelar la operación, devolviendo los importes adelantados. Y la razón tiene que ser la necesidad de cerrar el hotel.

En el caso del AT CASMU y del SBA, es preciso decidir si se continúa con la política de descuentos en planilla o recargo en la cuota social, a pesar

de que el hotel permanecerá cerrado por tiempo indeterminado.

Lo que está claro, es que no es posible que el hotel abra para cumplir con las preventas, y por ello se siga aumentando el déficit económico y

financiero del hotel.

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4. EVALUAR SERIAMENTE LOS CURSOS DE ACCION A SEGUIR CON EL HOTEL, SEGÚN ESTAS RECOMENDACIONES.

Este no es un informe fácil para quienes lo preparamos. Hay muchos intereses respetables en juego, y mucha gente dependiendo de la suerte del

Hotel Alcion.

Pero nuestra responsabilidad profesional nos obliga a ser claros con nuestro mandante.

Creemos que las alternativas que se proponen y evalúan en este reporte, marcan las opciones entre las cuáles las autoridades del SMU deberán

moverse. Y hemos dado nuestra opinión acerca de la conveniencia de cada alternativa.

Montevideo, marzo 7 de 2014