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CONTROL y AUDITORÍA DE MERCADOTECNIAFrancisco Jara Padilla.
PRIMERA SECCIÓN
CONTROL DE MERCADOTECNIA
INTRODUCCIÓN
Iniciaremos este trabajo intentando dejar aclarada la diferencia entre lo que es el control de
mercadotecnia y lo que es la auditoria de mercadotecnia, Pedro Woessner 1, no hace distinción
alguna entre estos términos, en cambio Philip Kotler 2, sostiene que el control y la evaluación del
desempeño de la mercadotecnia se realiza a través de cuatro controles:
1) Control del plan anual.
Análisis de ventas.
Análisis de participación en el mercado.
Análisis del gasto de mercadotecnia en relación con todas las ventas.
Análisis financiero.Seguimiento a la satisfacción del cliente.
2) Control de la rentabilidad.
Análisis de la rentabilidad de la mercadotecnia.
3) Control de la eficiencia.
Eficiencia de la fuerza de ventas.
Eficiencia de la publicidad.
Eficiencia de la promoción de ventas.
Eficiencia en la distribución.
4) Control estratégico.
Revisión del índice de eficiencia de la mercadotecnia.Auditoría de mercadotecnia.
Revisión de la excelencia en mercadotecnia.
Revisión de la ética y responsabilidad social de la compañía.
1WOESSNER, Pedro; Cómo realizar una auditoría en mercadotecnia, Primera edición, Editorial Trillas, México, 1995.
2 KOTLER, Philip; Dirección de mercadotecnia, Octava edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.
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Como se aprecia en el listado anterior, para Kotler, la auditoria es una de las herramientas
empleadas para el control estratégico de mercadotecnia.
Sin embargo, es necesario aclarar que para que esta obra pueda ser entendida sincomplicaciones, se define al control como:
"Las actividades tendientes a comprobar si los parámetros de las actividades planificadas
se cumplen y cuál es su resultado, determinar las causas y tomar las acciones correctivas
si es del caso"
Cuando se habla de parámetros, se puede equivocadamente, concluir que lo único que se
puede controlar son aspectos cuantitativos, sin embargo, cuestiones cualitativas como la
satisfacción del cliente pueden ser evaluadas si se establecen los criterios o escalas para
cuantificarlas.
Para el caso de la auditoría se toma la definición propuesta por Kotler 3:
"Una auditoría de mercadotecnia es un examen detallado, sistemático, independiente y
periódico del entorno de mercadotecnia de una compañía - o unidad de negocios -, así
como sus objetivos, estrategias y actividades con un enfoque que pretende determinar
áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia
mercadotécnica de la compañía."
De la comparación de las dos definiciones se deduce que el control es menos profundo
que la auditoría y se centra en aspectos específicos y rutinarios de la mercadotecnia, por ejemplo,
uno puede controlar las actividades realizadas por los vendedores diariamente y verificar si se
cumplen o no las visitas programadas, medir el desempeño, determinar las causas y si es
necesario corregirlas, en otras palabras el control se realiza sobre la parte operativa de la
mercadotecnia. La auditoría es más profunda, requiere de conocimientos más amplios y
específicos sobre los entornos macro y microambientales, la planificación estratégica, la
organización, los sistemas, la productividad y las funciones de mercadotecnia de la compañía. La
auditoria, como puede notarse, se realiza en el plano estratégico.
Se dice, y con razón, que el fundamento para realizar la auditoría es la planeación
estratégica, pero no es obstáculo para que en las empresas, que por cualquier razón no hayanrealizado la planificación estratégica formalmente, se realice una. Obviamente, el diagnóstico
primario será que la empresa no es eficiente y eficaz por no contar con una planificación adecuada.
3 Ibíd.
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Como dicen J. Paúl Peter y James H. Donnelly, Jr.4, "la planificación estratégica es
evidentememente una responsabilidad de la alta dirección. Sin embargo, los gerentes de marketing
y los gerentes de nivel medio en la organización están indirectamente involucrados en el proceso
de dos maneras importantes: 1) con frecuencia influyen sobre el proceso de planificaciónestratégica al aportar información y sugerencias relacionadas con sus productos, líneas de
productos y áreas de responsabilidad en particular, y 2) deben ser conscientes de lo que implica el
proceso de planeación estratégica, así como de sus resultados, ya que todo lo que hacen - los
objetivos y estrategias de marketing que desarrollan - deben derivarse del plan estratégico".
Finalizo esta pequeña introducción aclaratoria con dos frases célebres citadas en el libro "
Las fórmulas de Peter, cómo hacer que las cosas vayan bien", de Laurence J. Peter y que tiene
relación con el tema de la planificación, que dicho sea de paso, muy pocos la aplican y cuando lo
hacen, es cuando ya se notan los síntomas de la falta de ella.
SI NO SABES A DONDE VAS, ACABARÁS EN OTRA PARTE !!!
Laurence J. Peter
MUCHOS SE OBSTINAN EN PERSEGUIR EL CAMINO ELEGIDO, POCOS EN
PERSEGUIR UNA META !!! F.Nietzche
4 PETER, Paúl - DONNELLY, James; Administración de markeitng, Tercera Edición, Editorial Mc. Graw. Hill, Colombia, 1997, p. 25
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CAPÍTULO I
CONTROL DEL PLAN ANUAL
Una vez que el plan de mercadotecnia entra en ejecución es necesario valorar los
resultados. Se debe establecer una metodología de evaluación para asegurar un control constantede las actividades del plan de mercadotecnia. La información suministrará una valiosísima
retroalimentación a partir de la cual se efectuarán modificaciones durante el año, también
proporcionará una base de datos con la cual se tomarán decisiones estratégicas que repercutirán
en el plan del siguiente año.
Según P. Kotler, el propósito del control del plan anual es asegurar que la compañía logre
las ventas, utilidades y otros objetivos establecidos en el plan. El núcleo del control del plan anual
es la administración por objetivos, en ella están involucradas cuatro etapas:
Se fi ja el Cuantif icación del Diagnóstico del Acciónobjetivo desempeño desempeño correctiva
Fuente: P. Kotler.- Dirección de mercadotecnia, octava edición, editorial Prentice Hall, México, 1998
Este modelo de control se aplica en todos los niveles de la organización, así, la alta
gerencia determina los objetivos de ventas y utilidades para un año determinado, estos objetivos
deben integrarse a los objetivos específicos de los niveles administrativos inferiores. Cada gerente
de producto, al igual que cada gerente de ventas regional, de distrito o de producto y cada
representante de ventas se comprometen a alcanzar los objetivos específicos. Cada cierto tiempo
¿Quéqueremos
¿Qué estásucediendo
¿Por quéestá
¿Quédebemos
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debe revisarse o controlarse si esos objetivos específicos se están alcanzado, interpretar los
resultados y sugerir las acciones correctivas.
Las herramientas más utilizadas para realizar el control de un plan anual son lassiguientes: análisis de las ventas, análisis de la participación en el mercado, análisis de gastos
versus ventas y seguimiento de la satisfacción del cliente.
ANÁLISIS DE VENTAS
El análisis de las ventas puede realizarse ya sea sobre cifras de ventas agregadas o sobre
datos desagregados. El análisis de ventas agregadas da una visión general de las ventas
actuales; aunque puede ser de utilidad, con frecuencia no revela las variaciones de ventas dentrode los componentes del agregado. No es extraño encontrar que un gran porcentaje del volumen de
las ventas provenga de una pequeña cantidad de productos, área geográfica o de pocos clientes.
Para evitar que solamente podamos ver parte del problema, es necesario desagregar las
ventas por territorio geográfico, vendedor, producto, tipo de cliente o una combinación de estas
categorías. Una de las herramientas específicas es el análisis de microventas o índices de
consumo regional, por localidad, punto de venta, vendedor, producto, etc. Por ejemplo:
Las ventas presupuestadas a nivel nacional de X compañía eran de 1.180 millones de
dólares en el último trimestre, sin embargo, lo real fue de 1.164 millones, al desagregar tanto las
ventas esperadas como las reales por provincias podemos ver lo siguiente:
REPORTE DE VENTAS PROVINCIALES
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PRIMER SEMESTRE
2010
(Millones de dólares)
PROVINCIAS Ventas
esperadas
% Ventas
esperadas
Ventas
Reales
% de ventas
reales
Indice
AZUAY 75 6.35 77 6.62 104BOLIVAR 40 3.38 36 3.09 91CAÑAR 25 2.18 18 1.55 71CARCHI 60 5.07 66 5.68 112COTOPAXI 40 3.38 35 3.00 89CHIMBORAZO 72 6.10 68 5.85 96EL ORO 90 7.62 98 8.42 110ESMERALDAS 68 5.75 70 6.01 104SANTO DOMINGO 10 0.84 8 0.69 82GUAYAS 130 11.01 123 10.57 96IMBABURA 58 4.91 52 4.47 91LOJA 73 6.18 71 6.09 98
LOS RÍOS 68 5.75 64 5.49 95MANABÍ 92 7.96 88 7.57 95MORONA SANTIAGO 12 1.01 14 1.20 119NAPO 23 1.94 20 1.72 89PASTAZA 20 1.69 17 1.47 87PICHINCHA 115 9.74 130 11.16 115TUNGURAHUA 79 6.69 82 7.04 105SUCUMBIOS 8 0.67 9 0.77 115ZAMORA CHINCHIPE 22 1.86 18 1.54 83TOTAL 1180 100 1164 100 98
Analizando la información del cuadro de ventas podemos ver que la provincia con mayor
índice es Morona Santiago, esto se debe a que se ha vendido el 16.67% más de lo planificado, enel otro extremo se encuentra la provincia de Cañar en la cual las ventas fueron 28% menos de lo
planificado. Tanto Guayas como otras provincias no cumplieron con las expectativas, lo que lleva a
no cumpir con el monto global esperado. ¿A qué se debe esto?, habrá que realizar una auditoría
para determinar las causas, posiblemente se deba a la incidencia de factores macroambientales o
a un desface en el microambiente de la empresa.
Debido al costo asociado a la contratación y mantenimiento de la fuerza de ventas, es
común que las empresas hagan el análisis de ventas por vendedor para determinar el aporte de
cada uno de ellos.Otra de las herramientas para el control de las ventas es el análisis de la varianza de
ventas, que consiste en cuantificar la contribución relativa de distintos factores a una brecha en el
desempeño de las ventas. Por ejemplo:
Supongamos que una empresa planificó lograr una venta en el primer semestre de 6.000
equipos con un precio de 100 dólares por equipo, es decir en total se esperaba una venta de
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600.000 dólares. Al final del semestre al realizar el control de ventas se determinó que se han
vendido 5.000 equipos a 90 dólares promedio, en total 450.000 dólares. La varianza del
desempeño de ventas es 150.000 dólares, o 25% de las ventas esperadas. Aquí cabe una
pregunta: ¿Cuánto de este mal desempeño corresponde a la disminución en el precio y cuánto a ladisminución en el volumen? El siguiente cálculo responde a esta pregunta:
Varianza debida a decrementos en precios = (100 - 90) (5.000) = 50.000 33.33%
Varianza debida a la disminución en volumen = (100) (6.000 - 5.000) = 100.000 66.67%
TOTAL = 150.000 100%
Como se puede observar, dos terceras partes de la varianza de ventas se debe a no haber
logrado el objetivo de volumen, la compañía debería examinar más de cerca por qué no se logró el
objetivo.
Los ejemplos anteriores permiten ver como se aplica el control de forma simple, pero la
tarea de quien lo realiza es ir más allá de esta información y tratar de encontrar las razones para
tales desempeños, puede ser, que en una determinada provincia, la situación económica sea más
crítica que en otras, a lo mejor entró un competidor fuerte o posiblemente es la fuerza de ventas la
que está fallando.
Una herramienta adicional aplicable al control de cuotas de ventas es el índice estacionalque nos permite evaluar periodo a periodo el cumplimiento de lo planificado, por ejemplo: si una
empresa se propone vender X cantidad en un año, es obvio que el promedio mensual será X / 12,
en términos porcentuales el promedio será 8.33% (100% / 12). Si al realizar el control mensual al
final del primer mes el índice estacional es inferior a 100 quiere decir que habrá que redoblar el
esfuerzo para recuperar la cuota en el próximo mes. En la siguiente tabla se grafica este caso:
REPORTE DE VENTAS MESUAL
2009
(Millones de dólares)
MESES Ventas
esperadas
% Ventas
esperadas
Ventas
Reales
% de ventas
reales
Índice
estacionalENERO 13.33 8.33 14.2 9.1 109
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FEBRERO 13.33 8.33 15.3 9.8 117MARZO 13.33 8.33 16.3 10.44 125ABRIL 13.33 8.33 11.4 7.3 88MAYO 13.33 8.33 10.3 6.6 79JUNIO 13.33 8.33 9.5 6.08 73
JULIO 13.33 8.33 8.6 5.51 66AGOSTO 13.33 8.33 8.4 5.38 65SEPTIEMBRE 13.33 8.33 9.7 6.21 74OCTUBRE 13.33 8.33 11.5 7.37 88NOVIEMBRE 13.33 8.33 12.6 8.07 97DICIEMBRE 13.33 8.33 28.2 18.07 216TOTAL 160 100 156 97.5
Del análisis de los datos se observa claramente que, a excepción de los meses de enero,
febrero, marzo y diciembre, los demás tienen un índice menor a 100 lo que indica que no se
cumple la cuota promedio mensual, posiblemente se deba a que la demanda del producto sea
estacional, lo que habría que comprobarlo con datos históricos de cinco años por lo menos.
CONTROL DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Siendo la participación del mercado una medida que rápidamente indica la eficiencia con
que una empresa está operando desde el punto de vista de la competencia, es necesario
controlarla periódicamente y debe realizarse tomando en cuenta los siguientes criterios:
a) PARTICIPACIÓN GENERAL
La participación general se refiere al porcentaje de ventas que corresponde a la empresa
del total de ventas de una industria o categoría de productos. Como es claro, el tamaño de la
participación en este caso va a depender si se considera a todos los productos similares o
sucedáneos como competidores. Por ejemplo, en el caso de una gaseosa, se puede medir su
participación considerando a todos los productos que satisfacen la misma necesidad, - calmar lased -, es decir líquidos envasados con gas o sin él, refrescos preparados que se venden sin
envasar, etc.
Este análisis puede realizarse por volumen total de ventas ya sea en unidades monetarias
o de producto. En nuestro País es aconsejable cuantificar el volumen de ventas en unidades de
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producto y considerar en dólares el volumen de ventas monetario, pues el factor inflacionario y la
devaluación de la moneda alteran significativamente esta variable. La siguiente tabla muestra las
ventas de una empresa en comparación con las de la industria durante los últimos cinco años.
VENTAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO EN COMPARACIÓN
CON LAS DE LA COMPAÑÍA
(Millones de dólares)
AÑO VENTAS
TOTALES DE LA
INDUSTRIA
CAMBIO
PORCENTUAL
VENTAS
TOTALES DE LA
COMPAÑÍA
CAMBIO
PORCENTUAL
PARTICIPACIÓN
EN EL MERCADO
2005 100 - 4.5 - 4.52006 110 10 5.5 22,22 5.02007 120 9,09 7.0 27,27 5.8
2008 130 8,33 8.0 14,28 6.22009 150 15,38 9.0 12,5 6.0
CAMBIO PORCENTUAL = ((Año mayor – año menor)/ Año menor) x 100
Se observa que la empresa ha crecido en participación de mercado hasta el año 2007 para
luego, en 2008, tener un descenso en su participación, lo importante será determinar las causas
para este suceso, para esto es indispensable realizar una auditoría lo que permitirá mirar en forma
global el por qué se está produciendo este descenso.
b) EN COMPARACIÓN CON EL MERCADO AL QUE SE SIRVE
La participación en el mercado puede evaluarse en función del mercado al que se sirve, es
decir, se medirá la participación teniendo en cuenta el tipo de productos específicos contra los que
compite y en los mercados (regiones) en los que vende el producto. Puede darse el caso que una
empresa tenga una participación de 80% en una región a la que sirve y sin embargo tener una
participación de 14% si se considera el mercado nacional.
c) PARTICIPACIÓN RELATIVA CON LOS COMPETIDORES PRINCIPALES
Consiste en medir la participación considerando las participaciones agregadas de los
competidores más fuertes, por ejemplo: si la empresa tiene una participación de 20%, y los dos
competidores principales 18% y 22% respectivamente, la participación relativa en el mercado para
esta empresa es de 33,33% (20/60).
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d) PARTICIPACIÓN RELATIVA RESPECTO AL COMPETIDOR PRINCIPAL
Es una medida que permite conocer la eficiencia y eficacia de las actividades
mercadotécnicas de una compañía, si la participación relativa es mayor que 100%, se dice que la
empresa es lider en ese mercado, si las dos empresas que se comparan tiene igual participación
relativa se dice que empatan en el liderazgo.
Ejemplo: si el principal competidor tiene una participación de 32% en el mercado al que
sirve y la siguiente tiene una participación de 28%, la participación relativa de la segunda respecto
al principal competidor es de: 87.5% (28/32).
En resumen, el control permanente de la participación en el mercado y su comparación con
los principales competidores y el global de la industria, puede evitar sorpresas, pues en muchos
casos la empresa puede aumentar su participación en 3% por ejemplo, sin embargo, la industria
en la que se desenvuelve, pudo haber crecido un 30%, lo que reflejaría un mal aprovechamiento
de la oportunidad de crecimiento del mercado.
ANÁLISIS DEL GASTO DE MERCADOTECNIA EN RELACIÓN CON LAS VENTAS
El control del plan anual incluye vigilar que los gastos de mercadotecnia de una compañíacomparados con sus ventas no sean excesivos, lo que se pretende es lograr optimizar esos gastos.
Para efectos de control se puede considerar al gasto agregado de las actividades que compongan
este rubro o desagregándolas por actividad.
Por ejemplo: una compañía ha planificado sus ventas y su gasto de mercadotecnia para
el primer semestre, como se muestra en el siguiente cuadro:
VENTAS PLANIFICADAS VS. GASTOS PLANIFICADOS DE MERCADOTECNIA
PRIMER SEMESTRE 2010
(Millones de dólares)
MES VENTASPLANIFICADAS
% DE GASTODE
MERCADOTEC
TOTALGASTO
10%FUERZA DE
VENTAS
8%PUBLICIDAD
8%PROMOCIÓNDE VENTAS
4%INVESTIGAC
ENERO 360 30 108 36 28.8 28.8 14.4FEBRERO 350 30 105 35 28 28 14MARZO 340 30 102 34 27.2 27.2 13.6ABRIL 320 30 96 32 25.6 25.6 12.8MAYO 330 30 99 33 26.4 26.4 13.2
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JUNIO 280 30 84 28 22.4 22.4 11.2JULIO 260 30 78 26 20.8 20.8 10.4TOTAL 2240 210 672 224 179.2 179.2 89.6
VENTAS VS. GASTOS REALES DE MERCADOTECNIA
PRIMER SEMESTRE 2009
(Millones de dólares)
MES VENTASREALES
% DE GASTODE
MERCADOTEC.
TOTALGASTO
FUERZADE VENTAS
PUBLICIDAD PROMOCIÓNDE VENTAS INVESTIGAC
ENERO 380 32.1 122 40 31 34 17FEBRERO 340 32.64 111 36 28 32 15MARZO 350 29.42 103 35 28 27 13ABRIL 330 29.39 97 34 25 26 12MAYO 310 30 93 30 23 27 13JUNIO 260 32.3 84 28 22 23 11JULIO 240 32.9 79 26 22 21 10TOTAL 2210 218,75 689 229 179 190 91
A continuación se presenta el gráfico comparativo entre el gasto planificado de publicidad,
versus el gasto real, esto permite visualizar de mejor forma el comportamiento del gasto mes a
mes, así en el mes de mayo los gastos de publicidad bajaron en 3.4 millones de dólares. Si esto
relacionamos con lo planificado y lo real, se observa que la eficiencia ha mejorado, pues se
esperaba gastar 8% en relación a las ventas planificadas y se consiguió 7.4% de lo vendido. En
cambio en julio se presenta una situación inversa pues se gastó en publicidad más de los
planificado, 9.16% contra 8% respectivamente.
VENTAS VS. GASTO DE MERCADOT ECN
(millones de dólares)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
MESESVENTAS
GASTO DE MERCA DOTECNI
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Otra herramienta para analizar los gastos de mercadotecnia es mediante un gráfico de
desviación de gastos contra ventas; como ejemplo considérese que en una empresa las ventas
y los gastos de mercadotecnia por región fueron:
VENTAS PLANIFICADAS VS GASTOS REALES
POR REGIONES
(Millones de dólares)
REGIÓN VTASPLANIFICADAS
VTAS REALES % DEDESVIACIÓN
GASTOPLANIFICADO
GASTO REAL % DEDESVIACIÓN
1 200 235 18 20 15 -252 250 260 4 25 18 -283 600 560 -7 60 78 304 780 700 -10 78 65 -175 90 158 75 9 13 446 190 170 -11 19 21 11
% DESVIACIÓN= ((Valor real – Valor planificado)/ Valor planificado) x 100)
GASTO PLANIFICADO DE PUBLICIDAD VS G
REAL DE PUBLICIDAD
0
5
10
15
20
25
30
35
0 1 2 3 4 5 6 7 8
MESES
PUBLICIDAD PLANIFICAD
PUBLICIDAD REA L
140
130
120
110
100
90
80
70
60
COMPORTAMIENTO DE
LOS GASTOS
PREVISTOS
RELACIÓNCONSTANTE
ENTRE GASTOS YVENTAS
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60 70 80 90 100 110 120 130 140
LOGRO DE CUOTAS
En el gráfico se observa que la región 4 realmente es la que más concordancia, entre el
logro de ventas y gasto de mercadotecnia, ha tenido.
Ejercicio: realice el análisis detallado de cada región.
CONTROL Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES
El análisis del desempeño determina las desviaciones del desempeño planificado.
En un análisis simple de ventas, las cifras tan solo se listan o grafican, no secomparan con criterios. En el análisis del desempeño los ejecutivos hacen
comparaciones. Comparan un territorio con otro, con su desempeño en el año
anterior o con el desempeño esperado.
El propósito de este análisis es mejorar las operaciones. El vendedor, su territorio
u otros factores que muestren un desempeño deficiente pueden identificarse y
seleccionarse para un análisis detallado o una medida correctiva. También
podemos explicar el éxito y hacer de él una regla general.
El análisis del desempeño no se limita necesariamente a las ventas. Es posible
aplicarlo a otros datos: kilómetros recorridos, número de visitas, número de
pedidos, costo de varias actividades.
En el siguiente ejemplo se aprecia que este análisis puede ser revelador.
Un fabricante de productos industriales les vende a los mayoristas a través de 5representantes de ventas, cada uno encargado de un territorio o área de ventas.
Las ventas totales del año fueron 2.386.000 dólares. La compensación de la
fuerza de ventas y los gastos ascendieron a 198.000, lo cual nos da una razón de
gastos por venta directa de 8,3%, es decir 198.000 / 2.386.000 x 100.
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La información anterior que es clásica de un estado de pérdidas o ganancias, es
interesante pero no explica lo que sucede en cada territorio Para hacerse una idea
más completa, el administrador de marketing compara las ventas con la
información proveniente de cada territorio.
Cuadro comparativo de los representantes de ventas
Áreade
ventasTotal devisitas
Totalde
pedidos
Razón depedido-visita %
Ventas porrepresenta
nte
Promediode pedidos
porrepresenta
nte
Totade
cliente
A 1900 1140 60,00 $912.000 $800 195
B 1500 1000 66,67$720.000
$720 160
C 1400 700 50,00$560.000
$800 140
D 1030 279 27,09$132.000
$473 60
E 820 165 20,12$62.000
$376 50
Total 6650 3284 49,38
$
2.386.000
$
727 605
Área de ventas
Áreade
ventasCompensación anual
Pago degastos
Costo totalde los
representantes
Ventasgeneradas
Razón decosto-
ventas %
A $22.800 $11.200 $34.000 $912.000 3,73
B$
21.600$
14.400$
36.000$
720.000 5,00
C$
20.400$
11.600$
32.000$
560.000 5,71D $ $ $ $ 33,33
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19.200 24.800 44.000 132.000
E$
20.000$
32.000$
52.000$
62.000 83,87
Total $104.000 $94.000 $198.000 $2.386.000 8,30
Los representantes de los territorios D y E no están logrando un buen desempeño.
Quizá unos vendedores más agresivos podrían conseguir mejores resultados,
pero el número de clientes indica que el potencial de ventas podría ser bajo. Quizá
haya que revisar íntegramente el plan de marketing.
CAPÍTULO II
CONTROL DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
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Las herramientas de control anteriores pueden notarse claramente que son de corte
cuantitativo. Ahora bien, es importante evaluar los cambios en el comportamiento del consumidor que involucran cambios en la participación del mercado. Para estar atentos a estos cambios, es
necesario establecer medidas cualitativas, una de ellas es la medición de la satisfacción del cliente
y el cambio en sus preferencias. Las herramientas específicas para estos fines se exponen a
continuación.
a) SISTEMA DE SUGERENCIAS
Consiste en entregar a los clientes formas preimpresas en las cuales se les solicitaexpresar sus opiniones, sugerencias o quejas que tienen respecto al servicio que recibieron. Esta
forma de evaluar por lo general es anónima, pues esto aumenta la confianza y la participación en el
sistema. Sin embargo, como cita Kotler, "muchos estudios demuestran que menos del 5% de
clientes insatisfechos manifiestan su queja". Muchos clientes prefieren dejar de comprar el
producto o cambian de proveedor como forma de protesta ante un mal servicio.
b) MÉTODO DE ENCUESTAS
Como el método de sugerencias es poco confiable para evaluar la calidad en el servicio al
cliente, se ve la necesidad de aplicar la investigación de mercados con mayor rigurosidad, el
método de la encuesta es de mayor aceptación, adicionalmente que cubre una muestra más
amplia y aleatoria. La interrogante que se presenta es cómo medir algo muchas veces subjetivo,
pues el servicio, la atención y otras cuestiones dependen de la percepción de cada cliente.
Para el caso de variables de tipo cualitativo, ha expresado Salvador Mercado:5
"se debe ser lo suficientemente creativo para buscar la forma de cuantificarlas, se tendrá
que buscar parámetros que permitan medirlas de forma corrrecta, por ejemplo, la atención
al cliente por parte de una recepcionista, cosa que es subjetiva por esencia."
Para superar esto, conviene buscar una escala que permita cuantificar de manera
homogénea las opiniones de los clientes, dos de estas formas son:
5MERCADO, Salvador.- Conferencia dictada en la Unividad Tecnológica Equinoccial. Agosto, 1999
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Muy satisfecho satisfecho indiferente insatisfecho muy insatisfecho
Excelente muy bueno bueno regular malo
Obviamente, que para efectos de tabulación, estas escalas deben tener los
correspondientes valores numéricos.
Otro método es la calificación de la importancia / desempeño, que consiste en evaluar
varios elementos de la oferta en términos de importancia de cada uno y qué tan bien se
desempeña la empresa en cada uno de ellos, este método es útil en tanto ayuda a la compañía a
determinar en qué elementos o atributos importantes es diestra y en qué otros debe mejorar. A
continuación se cita un ejemplo de esto. Los atributos claves dentro del ciclo del servicio de un
restaurante de lujo, definidos desde las expectativas del cliente son los siguientes:
DESCRIPCIÓN DE ATRIBUTOS Y EVALUACIÓN MEDIA DE IMPORTANCIA Y
DESEMPEÑO PARA UN RESTAURANTE
N° DEATRIBUTO
DESCRIPCIÓN DEL ATRIBUTO EVALUACIÓN MEDIADE IMPORTANCIA
EVALUACIÓN MEDIADE DESEMPEÑO
1 Facilidades para estacionar elautomovil
3.9 2.9
2 Atención personal para él en la
recepción
3.9 2.8
3 Se cumpla con la reservación 3.6 3.34 Contar con meseros amables 3.8 3.15 Observar que hay limpieza absoluta 3.7 3.06 Disfrutar de ambiente exclusivo 3.6 3.07 Saborear platillos de calidad y
presentados atractivamente3.9 3.0
8 Deleitarse oyendo música de fondo 2.8 3.29 Un detalle adicional (cartera de
cerillos, dulces, copa de la casa, etc.)le es agradable
2.6 2.5
10 Recibir una cordial despedida 2.8 3.2
CORREGIR MANTENER
POCOIMPORTANTE
EXCESO DEDESTREZAS
5
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1 2 3 4 5
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
c) COMPRADORES SIMULADOS
Este método implica contratar a personal ajeno a la empresa para que haga las veces de
comprador potencial y reporte sus hallazgos en relación con puntos fuertes y las deficiencias en la
atención y servicio al cliente al comprar productos de la empresa y de los competidores. Este
método puede aplicarse en infinidad de variantes, una de ellas es que un gerente llame a laempresa para determinar en que tiempo y forma le contestan a su llamada, si existe el grado
suficiente de conocimiento sobre temas puntuales, capacidad de solución a problemas, etc.
d) ANÁLISIS DE CLIENTES PERDIDOS
EVALUACIÓN DE
LA IMPORTANCIA
2
3
4 4
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Consiste en realizar un seguimiento a los clientes que han dejado de comprar a la empresa
y determinar las causas. Al cuantificar las pérdidas generadas por los clientes que abandonaron elproducto o la empresa debe considerarse el costo de recuperarlos, si es conveniente respecto al
monto que estos clientes generan como utilidades, la empresa deberá hacer el esfuerzo para
atraerlos nuevamente.
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CAPÍTULO III
CONTROL DE LA EFICIENCIA
Al evaluar los resultados financieros obtenidos por una compañía en determinado territorio,
producto o mercado, viene a la mente la interrogante; ¿Se puede mejorar el rendimiento obtenido?
La respuesta no es inmediata, se deberá realizar un control a la eficiencia de las actividades de
mercadotecnia específicas que se utilizaron en ese producto, región o mercado. Para esta labor
existen las siguientes herramientas de control: a la eficiencia de la fuerza de ventas, a la eficiencia
de la publicidad, a la distribución y a la eficiencia en la promoción de ventas.
EFICIENCIA DE LA FUERZA DE VENTAS
Para realizar un control adecuado y preciso, es necesario, en primer lugar fijar los
parámetros sobre los cuales se va a comparar el rendimiento de la fuerza de ventas, en este
caso no solamente se evaluará sobre el monto de ventas logrado, sino sobre las actividades
específicas que son necesarias realizarlas para el cumplimiento de las cuotas asignadas. Entreotros, los siguientes indicadores son de mucha importancia para medir la eficiencia de un
vendedor en su territorio.
Número de visitas por periodo.
Número de clientes nuevos por periodo.
Promedio de cierres de venta por periodo.
Número promedio de llamadas por ventas por periodo.
Costo promedio de llamadas por ventas por periodo.
Número de clientes perdidos por periodo.
Número promedio de visitas por cierre de ventas. Número promedio de visitas para cobros.
Número promedio de devolución de pedidos por periodo.
Tiempo promedio por periodo que se gasta en llamadas de distracción
Muchos pensarán que la labor de un supervisor o contralor de la eficiciencia es la de un
fiscalizador o espía, pero más allá de cualquier tarea inquisidora, el responsable de este control,
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es una persona que analiza, evalúa y sugiere normas para corregir y optimizar los resultados de la
fuerza de ventas.
Dependerá de cada empresa diseñar los formularios para recabar la información diaria que
deban proporcionar los vendedores, esta es una tarea tediosa, pero de vital importancia para
evaluar los resultados. Las reuniones periódicas de los vendedores con su supervisor son en
extremo necesarias, en estas se analizarán no solamente la información pertinente a las
actividades de ventas sino también, a lo relacionado con la inteligencia de mercadotecnia de la cual
forman parte los vendedores.
EFICIENCIA DE LA PUBLICIDAD
¿Cuál es la forma de cuantificar la eficiencia de la publicidad respecto al monto logrado en
ventas? Parecería que no existe una manera de hacerlo, sin embargo, si se evalúan los siguientes
parámetros lograremos tener una idea clara de lo que se obtiene a cambio de lo gastado en
publicidad.
Costo de la publicidad por cada mil compradores a los que llega el medio.
Porcentaje de público que vió, leyó y relacionó los anuncios impresos.
Opiniones del consumidor respecto al contenido y efectividad del anuncio.
Medición de la percepción tanto previa como posterior hacia el producto.
EFICIENCIA DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS
Esta herramienta incluye muchos dispositivos para estimular el interés del comprador y la
prueba del producto. A fin de mejorar la eficiencia de la promoción de ventas, la gerencia debería
registrar los costos y el impacto de cada promoción. Se tiene que analizar los parámetros
siguientes:
Porcentaje de ventas que se realizan con cada oferta.
Porcentaje de cupones redimidos.
Costos de exhibidor por dólar de ventas.
Porcentaje de incremento por participación en ferias.
Nivel de efectividad de promociones abiertas o cerradas.
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Nivel de efectividad de promociones de empuje o jalón.
EFICIENCIA DE LA DISTRIBUCIÓN
Un problema que surge con frecuencia es que la eficiencia en la distribución puede
disminuir cuando la compañía registra incrementos significativos en ventas. Es necesario controlar
los inventarios, ubicación de las bodegas, modo de transporte, sistema de pedidos y despachos.
Los siguientes factores deben tenerse en cuenta al controlar la eficiencia de la distribución:
Tiempo promedio de despachos de pedidos.
Promedio de inventarios por bodega.
Número de bodegas por región. Canales de distribución utilizados.
Flota de transporte óptima.
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SEGUNDA SECCIÓN
CONTROL ESTRATÉGICO
INTRODUCCIÓN
En muchas de las organizaciones, la evaluación de las estrategias consiste simplemente
en valorar el resultado económico financiero que obtiene la organización. ¿Han subido las
ventas? ¿Han aumentado los activos de la empresa? ¿Ha incrementado la rentabilidad? ¿Han
subido los niveles de productividad? ¿Han aumentado las razones del margen de utilidad, el
rendimiento sobre la inversión y la utilidad por acción? Algunas empresas argumentan que su
estrategia seguramente era la acertada pues pueden dar una respuesta afirmativa a este tipo de
preguntas. Pues bien, la estrategia o las estrategias pueden ser acertadas, pero este tipo de
razonamiento puede llevar a equivocaciones, porque la evaluación de las estrategias debe
considerar el corto y el largo plazo. Con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las
operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se
necesitan.
Todas las empresas que realmente se sientan identificadas con la filosofía de
mercadotecnia, deben revisar cada cierto tiempo, sus objetivos de mercadotecnia y el grado de
eficiencia logrado en esta área.
Sabiendo que la mercadotecnia es un campo donde los objetivos, políticas, estrategias y
programas se vuelven obsoletos rápidamente, la evaluación sobre estos debe ser constante. La
evaluación sobre el enfoque estratégico cuenta con dos herramientas: la revisión al índice de
eficiencia de la mercadotecnia y la auditoria de mercadotecnia.
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CAPÍTULO IV
CONTROL DE LA EFICACIA DE LA
MERCADOTECNIA
La eficacia de la mercadotecnia es el grado en el que se refleja la orientación que tiene la
compañía hacia la mercadotecnia, y se mide en función de cinco atributos principales: filosofía
enfocada al cliente, organización de mercadotecnia integrada, organización de mercadotecnia
adecuada, orientación estratégica y eficiencia operativa.
Philip Kotler sugiere la utilización del siguiente instrumento para la calificación de la
eficiencia de la mercadotecnia, este cuestionario debe ser respondido por los gerentes de
mercadotecnia y otras áreas en la división.
FILOSOFÍA DEL CLIENTE
A. ¿La gerencia reconoce la importancia de diseñar la compañía para satisfacer la demanda ylos deseos de los mercados elegidos?
0 La gerencia piensa más que nada en términos de vender productos
actuales y nuevos, a cualquiera que los compre.
1 La gerencia piensa, sobre todo, en términos de servir a una amplia gamade mercados y necesidades con la misma eficiencia.
2 La gerencia piensa en términos de satisfacer la demanda y deseos de
mercados bien definidos y segmentos de mercado elegidos por sucrecimiento a largo plazo y potencial de utilidades para la compañía.
B. ¿La gerencia desarrolla distintos planes de mercadotecnia y ofertas para distintossegmentos del mercado?
0 No1 Algo2 En gran medida
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C. ¿La gerencia tiene un punto de vista total del sistema de mercadotecnia(proveedores, canales, competencia, clientes, entorno) para planear su negocio?
0 No. La gerencia se concentra en la venta y servicio de sus clientes inmediatos.
1 En alguna medida, la gerencia tiene un punto de vista amplio de sus canales,aunque la mayor parte de sus actividades están dedicadas a vender y dar servicioa los clientes inmediatos.
2 Sí. La gerencia tiene un punto de vista total del sistema de mercadotecnia,reconoce los riesgos y oportunidades que generan para la compañía lasmodificaciones en cualquier parte del sistema.
ORGANIZACIÓN DE MERCADOTECNIA INTEGRADA
D. ¿Hay un alto nivel de control e integración de mercadotecnia de las principalesfunciones de mercadotecnia?
0 No. Las ventas y otras funciones de mercadotecnia no están integradas en la altaadministración, y hay algunos conflictos improductivos.
1 En alguna medida. Hay una integración y control formales de las funciones demercadotecnia principales pero la coordinación y cooperación no son satisfactorias.
2 Sí. Las principales funciones de mercadotecnia se integran con eficiencia.
E. ¿La gerencia de mercadotecnia trabaja bien con la gerencia de investigación,fabricación, compras distribución física y finanzas?
0 No. Hay quejas de que el departamento de mercadotecnia no es razonabley las demandas y costos que asigna a otros departamentos.
1 En alguna medida. Las relaciones son amistosas, aunque cada departamento másbien funciona para satisfacer sus propios intereses.
2 Sí. Los departamentos cooperan efectivamente y resuelven las cuestiones parala totalidad de la compañía
F ¿Qué tan bien organizado está el proceso de desarrollo de nuevos productos?
0 El sistema está mal definido y mal manejado.
1 El sistema existe formalmente, pero no está afinado lo suficiente.
2 El sistema está bien estructurado y opera sobre el principio de trabajo de equipo.
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INFORMACIÓN DE MERCADOTECNIA ADECUADA
G ¿Cuándo se realizaron los últimos estudios de investigación de mercadotecnia de clientes,
influencias de compra, canales y competidores?
0 Hace varios años.
1 Hace unos cuantos años.
2 Recientemente.
H ¿Qúe tanto conoce la gerencia el potencial y utilidades de distintos segmentos demercado, clientes, territorio, producto, canales y tamaños de pedidos?
0
Los desconocen.
1 Algo.
2 Muy bien.
I ¿Cuáles son las actividades para medir y mejorar la efectividad del costo de los distintosgastos de mercadotecnia?
0 Las actividades son pocas o nulas.
1 Algunas actividades.
2 Muchas actividades.
J ¿Hasta qué grado hay una planeación de mercadotecnia formal?
0 La gerencia realiza poca o ninguna planeación de mercadotecnia formal.
1 La gerencia desarrolla un plan de mercadotecnia anual.
2 La gerencia desarrolla un plan de mercadotecnia anual detallado, y un planestratégico a largo plazo que se actualiza cada año.
K. ¿Qué tan buena es la estrategia de mercadotecnia actual?
0 No es clara.
1 Es clara y representa una continuación de la estrategia tradicional.
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2 Es clara, innovadora, se basa en datos y bien razonada.
L. ¿En qué medida existe un pensamiento y planeación para emergencias?
0 La gerencia no piensa, o piensa muy poco en las emergencias
1 La gerencia piensa en las emergencias, aunque tiene pocos planes formalespara emergencias.
2 La gerencia identifica formalmente las emergencias más importantes, ydesarrolla planes de emergencia.
EFICIENCIA OPERATIVA
M. ¿Con qué eficiencia se comunica e instrumenta la estrategia de mercadotecnia?
0 Poca
1 Regular.
2 Bien.
N. ¿La gerencia realiza un trabajo eficaz con sus recursos de mercadotecnia?
0 No. Los recursos de mercadotecnia son inadecuados para que el trabajo se
realice.
1 En alguna medida. Los recursos de mercadotecnia son adecuados, pero no seutilizan en forma óptima.
2 Sí. Los recursos de mercadotecnia son adecuados y se utilizan con eficiencia.
O. ¿La gerencia demuestra una buena capacidad para reaccionar rápida yefectivamente ante los desarrollos repentinos?
0 No. La información de ventas y del mercado no está muy actualizada, y la reacción
de administración es lenta.
1 En alguna medida. La gerencia recibe información de ventas y mercado más omenos actualizada, el tiempo de reacción de la gerencia es variable.
2 Sí. La gerencia instaló sistemas que proporcionan información actualizada y tieneun tiempo de reacción muy rápida.
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CALIFICACIÓN TOTAL
Este instrumento se utiliza del modo siguiente. Se revisa la respuesta adecuada para cada
pregunta. Se suman las calificaciones: el total estará entre 0 y 30. La siguiente escala muestra el
nivel de eficiencia en mercadotecnia.
0 – 5 = Ninguna 11 – 15 = Regular 21 – 25 = Muy buena
6 – 10 = Mala 16 – 20 = Buena 26 – 30 = Superior
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CAPÍTULO V
AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA
GENERALIDADES
5.1 INTRODUCCIÓN
La mercadotecnia, a despecho de muchos, no es solamente el arte de vender, si bien esta
función es importante, la tarea que la gente de mercadotecnia debe realizar para lograr el éxito de
su empresa en el mercado, implica una serie de actividades que incluyen, en el corto plazo: la
identificación de las necesidades del consumidor, su comportamiento de consumo, el diseño de los
productos y servicios demandados, la planificación de la mezcla de mercadotecnia para hacerlos
llegar al lugar y en el tiempo más oportunos, la concepción de estrategias de segmentación de
mercados y el posicionamiento en ellos, el análisis de los entornos macro y microambientales, el
control de lo planificado y ejecutado, etc., y en el largo plazo la identificación y análisis de los
productos/mercados que deberán satisfacerse, cuestión de la cual se ocupa la mercadotecnia
estratégica.
Los permanentes cambios en el comportamiento del consumidor, la crísis económica por la
que atravesamos, la constante innovación tecnológica, la competencia tenaz en todos los ámbitos
productivos y comerciales y el compromiso de satisfacer las necesidades del consumidor, en un
marco rentable para la empresa y respetando a los componentes de la sociedad en que interactúa,
hacen indispensable, primero: eliminar la rigidez con que muchas entidades productivas privadas y
públicas imponen en sus planes de mercadotecnia, y segundo: aplicar la auditoría en formapermanente e imparcial.
En este contexto, es indispensable auditar las decisiones planificadas y ejecutadas en la
mercadotecnia, no con el afán de encontrar culpables y “volar cabezas”, sino con el interés de
poder vigilar y corregir lo mal planificado y ejecutado para lograr las metas propuestas por la
dirección de la empresa.
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5.2 DEFINICIÓN
Antes de considerar la definición de la auditoría de mercadotecnia vale distinguir la
diferencia existente con el control de mercadotecnia, este último consiste en controlar los
estándares de desempeño, evaluando el desempeño real y comparándolo con los estándares
establecidos, sin identificar a profundidad las causas por las que el desempeño real pudo haber
sido superior o inferior al establecido.
Ejemplo: en la cuota de ventas
Parámetro de desempeño: - Lograr 150 millones de dólares mensuales.
Desempeño real: - 170 millones de dólares mensuales.
Podemos apreciar cuantitativamente que existe una diferencia positiva de veinte millones,
pero esto a simple vista no nos permite ver las causas que generaron esta diferencia, ¿Estuvo mal
fijado el parámetro de desempeño?, ¿El producto tuvo mejor aceptación que la esperada?, ¿Hubo
un esfuerzo mayor de la fuerza de ventas?, ¿La competencia elevó sus precios?, etc.
Pero ¿cómo debe entenderse a la auditoría de mercadotecnia? William Stanton" 6 define
a la auditoría de marketing como:
"la revisión y evaluación amplia de la función de marketing en una organización, su
filosofía, ambiente, metas, estrategias, desempeño, recursos humanos y financieros y
estructura organizacional”
En este texto se utiliza la definición propuesta por Philip Kotler:7
”la auditoría de mercadotecnia es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de mercadotecnia de una compañía o unidad de negocios, así como
sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas
problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia
mercadotécnica de la compañía.
6STANTON, William - ETZEL, Michael - WALKER, Bruce; Fundamentos de marketing, Novena edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 1994,p. 644
7KOTLER, Philip; Dirección de mercadotecnia, Octava edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996, p. 758
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Cabe acotar, que una auditoría de mercadotecnia, para llamarse como tal, debe incluír
todas y cada una de las actividades principales de mercadotecnia, sin embargo de esto, una
compañía puede realizar una auditoria parcial en alguna área que considera problemática, en estecaso toma el nombre de auditoria funcional.
5.3 TIPOS DE AUDITORIAS
Atendiento a la clasificación propuesta por Pedro Woessner,8 la auditoría de
mercadotecnia puede clasificarse según varios criterios:
1. POR SU ALCANCE
a.- Total o integral. Examina íntegramente todas las áreas principales de la
mercadotecnia de una compañía. Es la más completa, por lo tanto la más costosa.
b.- Parcial o funcional. Examina una o varias funciones de mercadotecnia, aunque
no todas. Debe tenerse en cuenta que por el hecho de ser parcial, puede ser incompleta, puestoque por lo general los problemas en mercadotecnia tienen interrelación con varias áreas a la vez.
Es la auditoría más económica.
2. POR SU FRECUENCIA
a.- Periodicas. Se realizan con cierta regularidad, es decir cada cierto tiempo
preestablecido.
b.- Esporádicas. Se efectúan de vez en cuando o en intervalos regulares.
3. POR EL SISTEMA EMPLEADO
8WOESSNER, Pedro; Cómo realizar una auditoría en mercadotecnia, Primera edición, Editorial Trillas, México, 1995, p. 21-27
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a.- Vertical. Se centran en examinar una área específica de mercadotecnia, pero
de manera profunda, es poco costosa, aunque no analiza las implicaciones con otras áreas. Laauditoría vertical puede a su vez ser: ascedente o descendente. (Ver figura N° 5.1)
FIGURA N° 5.1
TIPOS DE AUDITORÍA POR EL SISTEMA EMPLEADO
Auditoría Vertical
(Descendente)
♦ Descendente. El examen se realiza siguiendo la línea descendente del
PRESIDENTE
Gerente deProducción
Gerente dePublicidad
Gerente deFinanzas
Gerente deMercadotecnia
Gerente deRecursosHumanos
Gerente deVentas
Gerente deInvestigaciónde Mercados
Otrasfunciones demercadotecni
Gerente dePromoción de
Ventas
Subgerentede Ventas
Fuerza deVentas
Auditoría Horizontal
Auditoría VerticalAscendente
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organigrama. Por ejemplo, la auditoría al departamento de ventas parte
de la gerencia sigue a la subgerencia, continúa con la supervisión y finaliza en los
vendedores.
♦ Ascendente. Se realiza en sentido inverso a la anterior.
b.- Horizontal. Es aquella que examina todos los componentes del mismo nivel
dentro del organigrama. Se conoce también como auditoría a nivel de sistema. Intenta entender las
repercusiones de la toma de decisiones en ciertos puestos. (Ver figura N° 5.1)
4. POR QUIEN LAS EJECUTA
a.- Externa. Cuando es realizada por auditores contratados para este fin de fuera
de la compañía. Tiene la desventaja de que suele ser costosa.
b.- Interna. Cuando la efectúan los mismos elementos de la compañía. La desventaja
es que puede ser imparcial.
La auditoría interna puede subdividirse en:
♦ Autoauditoría. Se realiza mediante el autoexamen de los ejecutivos de un área,
con la ventaja de que son conocedores profundos de sus actividades, pero tiene la gran
desventaja de ser muy imparcial, especialmente si los resultados encontrados son
negativos.
♦ Cruzada. Se efectúa entre departamentos, con los ejecutivos más conocedores
de la otra área. Es una auditoria horizontal, hecha por personal propio. Tiene la ventaja de
ser económica y la desventaja de que muchos problemas pueden ser ocultados por el
grado de amistad de los involucrados en el examen.
♦ De subordinación. Es la que realizan los jefes de área a sus subordinados, es
económica, pero no muestra mayores aportes, pues se confunde entre lo que es el control
y la auditoria.
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♦ Grupal. En este caso la auditoria es llevada a cabo por un grupo de ejecutivos de
la compañía con experiencia y antecedentes distintos. Las apreciaciones suelen ser
profundas e imparciales y revelan en muchas ocasiones los conflictos entre los jefes y losdiversos departamentos. La desventaja radica en que es aplicable a grandes empresas
que pueden distraer a un grupo de ejecutivos de sus tareas cotidianas, para delegarles la
auditoría.
5. POR LAS NORMAS DE APRECIACIÓN
a.- Cuantitativa. Se aplica de forma rutinaria, utilizando parámetros cuantitativos,no cualitativos. Tiene la desventaja de aplicarse a ciertas partes de las actividades de
mercadotecnia, por ejemplo, eficiencia en el campo de la venta personal, costo de la visita, aflujo
de clientes a un local, etc.
b.- Cualitativa. Se aplica cuando no existe forma de medir cuantitativamente algunas
actividades de mercadotecnia. Es la más aplicada, por lo que exige gran conocimiento y
experiencia por parte del personal asignado a la auditoría.
6. A LOS DIVERSOS ASPECTOS DIRECTIVOS
a.- Gerencial. Su importancia radica en que permite detectar la carencia, falencia o
falta de comunicación de las directrices gerenciales.
b.- De políticas de mercadotecnia. Examina los aspectos inherentes a las decisiones
mercadotécnicas de la compañía.
c.- De la organización de mercadotecnia. Evalúa las relaciones de autoridad y
responsabilidad de los puestos que conforman la función de mercadotecnia.
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5.4 CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA
Para que una auditoría de mercadotecnia sea efectiva y sirva para la toma de decisiones,
debe cumplir con ciertas características, algunas de las cuales se mencionan a continuación:
a.- Debe ser minuciosa. Un examen detallado o pormenorizado conduce a descubrir
los verdaderos orígenes de muchos problemas. La minuciocidad con que se trate un problema
permite diferenciar entre el síntoma y el verdadero problema. Por ejemplo, un
descenso en las ventas, puede ser el síntoma de una mala remuneración o motivación de la fuerza
de ventas o quizá de la mala percepción de la calidad del producto por parte de los consumidores.
b.- Debe ser imparcial. Una buena auditoría debe evitar sesgar la información a recabar y
los datos obtenidos sean cuales fueran. La forma de garantizar absoluta independencia es
contratando a una empresa seria y con experiencia en este ramo.
c.- Debe ser periódica. En nuestro medio y en todos los órdenes, generalmente se
toman decisiones correctivas una vez que el problema se ha presentado, uno de los fines de la
auditoría es prevenir problemas y esto se logra haciendo de la auditoría una
parte integral de los aspectos mercadotécnicos.
d.- Debe ser útil y aplicable. La auditoría no solo debe servir para detectar, prevenir o
corregir problemas, sirve además para mejorar lo que está bien en la empresa, a fin de lograr la
excelencia.
e.- Debe ser participativa. No existe peor tarea que la que se encomienda por
autoritarismo, muchas de las acciones que se realizan en la auditoría de mercadotecnia exigirán la
participación de los involucrados en las funciones mercadotécnicas, y esta participación debe ser
voluntaria y veraz.
5.5 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA
La importancia de la auditoría cobra validez porque los resultados obtenidos sirven para
informar lo apropiado o inapropiado de las actividades de mercadotecnia de un departamento
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específico o de toda la compañía y esto es la base para tomar decisiones que guien en el futuro la
planificación, previsión, organización, direccción y control de la mercadotecnia.
Desde otro ángulo, la auditoría de mercadotecnia es una actividad de importancia tantopara quien la practica como para la empresa que la contrata o ejecuta, puesto que involucra a
muchas personas directamente o indirectamente, las decisones que se tomen basadas en los
resultados de los exámenes realizados en la compañía, pueden llevar a una reducción de personal
o a un rediseño de las funciones de mercadotecnia por ejemplo. Estas decisiones pueden afectar
a una o varias personas y a las que dependan de ellas.
5.6 ORGANIZACIÓN DE LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA
Para el correcto desempeño de la auditoría, es menester fijar de antemano ciertos
parámetros que guiarán la labor de los auditores, por ejemplo, debe conocerse los datos generales
e históricos de la compañía, las áreas que cubrirá la auditoría, quién será la persona responsable
en la empresa auditada, cuándo comienza y cuándo termina la auditoría, entre otros.
Estos datos pueden registrarse en una ficha de identificación tal como se señala en la ficha
N° 1 y que ha sido adaptado de P. Woessner.
FICHA N° 1
FICHA DE IDENTIFICACIÓN
J. CIRERA & ASOCIADOS
AUDITORES DE MERCADOTECNIA
1. Empresa
auditada:____________________________________________________________________
2. Dirección_________________________________ 3.Ciudad:____________________________
4. Teléfono:________________ 5. Fax:________________ 6. E
mail:______________________
7. Actividad
económica:__________________________________________________________________
7. Gerente General:_____________________ 8. Resp. de
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Mercadotecnia:____________________
9. Resp. de la auditoría:_____________________________ 10.
Puesto:_______________________
11. Contactadopor:______________________________________________________________________
12. Areas que cubrirá la auditoría de mercadotecnia:
MACROAMBIENTAL
Demográfico ( ) Económico ( ) Ecológico ( ) Político ( )
Tecnológico ( ) Cultural ( )
MICROAMBIENTAL
Mercados ( ) Clientes ( ) Competidores ( ) Distribución ( )
Proveedores ( ) Intermediarios de mercadotecnia ( ) Públicos ( )
AUDITORÍA DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
Misión comercial ( ) Objetivos de mercadotecnia ( ) Estrategia ( )
AUDITORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE MERCADOTECNIA
Estructura formal ( ) Eficiencia funcional ( ) Eficiencias de interfaces
( )
AUDITORÍA DE SISTEMAS DE MERCADOTECNIA
Sistema de información de mercadotecnia ( ) Sistema de planeación demercadotecnia ( )
Sistema de control de mercadotecnia ( ) Sistema de desarrollo de nuevos
productos ( )
AUDITORÍA DE PRODUCTIVIDAD DE MERCADOTECNIA
Análisis de utilidades ( ) Análisis de eficiencia en cuanto a costos ( )
AUDITORÍA DE LAS FUNCIONES DE MERCADOTECNIA
Productos ( ) Precios ( ) Distribución ( ) Promoción de ventas ( )
Fuerza de ventas ( )
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
25. Confirmación de la auditoría con carta de
fecha:_________________________________________
26. Dirigir informe a:
____________________________________________________________________
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27. Con:_____________________ copias. 28. Periodo que cubrirá:
____________________________
29. Facturar a:
__________________________________________________________________________ 30. Honorarios por hora-socio: ________________ Jefe de proyecto:
__________________________
Auxiliares:_________________________________________________________________________
_
31. Horas estimadas por socio:________________ Jefe de
proyecto:__________________________
Auxiliares:_________________________________________________________________________
_
32. Lugar en donde se va a realizar la
auditoría:____________________________________________ 33. Se inicia la auditoría
el:______________________________________________________________
34. El informe debe entregarse
el:_________________________________________________________
35. Comentarios:______________________________________________________________________
La información a obtenerse, debe por regla general, planificarla el jefe del proyecto, quien
será una persona experta en el tema y con la autoridad e imparcialidad necesaria para manejar un
grupo de auxiliares de la auditoría, que pueden ser egresados en el área de mercadotecnia y conexperiencia en entrevistas para investigación de mercados.
Si es la primera vez que en una empresa se va a realizar una auditoría, Wessner,
recomienda tener presente que se debe pedir al cliente el tiempo y las facilidades suficientes para:
a. Realizar un diagnóstico a fin de determinar la situación actual de la mercadotecnia en la
empresa.
b. Analizar los distintos diagnósticos que han elaborado los principales ejecutivos de la
empresa.
c. Examinar los objetivos de mercadotecnia que se ha fijado la empresa.
d. Conocer las estrategias y tácticas que la empresa emplea para llegar a los objetivos, así
como quién los opera y cuándo.
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5.7 INFORME DE RESULTADOS
El cliente espera que los resultados de la auditoria se traduzcan en un informe completo,claro y consiso, que contenga todos los aspectos que se estudiaron. La información que entregue
el auditor, debe ser consistente, es decir siempre utilizará el mismo criterio para evaluar cosas
iguales, de tal manera que auditorías realizadas en periodos diferentes sean comparables.
La opinión del auditor con relación a los resultados obtenidos, se expresa en el informe
final, el que contiene los alcances de la auditoría y su criterio con respecto al estado actual de la
mercadotecnia en la empresa. Los informes pueden ser:
a.- Cortos y escuetos. Se presentan cuando la auditoria es funcional.
b.- Largos y profundos. Se redactan cuando la auditoria es integral.
En todo caso, la extensión del informe es proporcional a la cantidad de funciones que se
han auditado. El informe debe contener un índice que señale el contenido del reporte de
resultados y la página donde empieza cada aspecto analizado, esto permite encontrar con facilidad
lo que realmente interese.
5. 8 COMPONENTES DE LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA
Según P. Kotler, la auditoría integral de mercadotecnia centra su análisis en seis
componentes:
1.- Entorno de mercadotecnia.
2.- Funciones de mercadotecnia.
3.- Organización de mercadotecnia.
4.- Sistemas de mercadotecnia.
5.- Productividad de la mercadotecnia. (Rentabilidad)
6.- Estrategia de la mercadotecnia.
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Para una mayor comprensión estos componentes se los analizará individualmente en cada
uno de los capítulos siguientes.
5.9 AUDITORÍA DEL ENTORNO MACROAMBIENTAL
Las compañías de éxito son aquellas que entre otras cosas saben aprovechar las
oportunidades que se presenten en el entorno macroambiental, por eso, la tarea de los encargados
de la auditoría, es hacer un seguimiento constante al ambiente de mercadotecnia y adaptar las
actividades de la compañía a los constantes cambios que en él se presentan.
El examen de estas fuerzas debe partir de lo macro para centrarse luego en los factores
específicos que afectan a la empresa, por ejemplo, se analizará la población total del país versus la
población de los mercados meta de la empresa.
Para lograr la información necesaria se presenta a continuación un equema general que
facilitará esta tarea, sin embargo, es preciso aclarar que ciertas preguntas pueden considerarse sin
ningún valor para el caso específico de una u otra empresa, de ser este el caso, la persona
encargada del proyecto de auditoría debe decidir cuál es la información pertinente a recabar.
Ampliando lo que señala P. Kotler,9 la información del macro ambiente sirve al auditor de
fundamento para determinar cuáles son los principales desarrollos y tendencias que presentan
oportunidades y riesgos para la compañía y cuáles son las acciones que emprendió para
responder a esos desarrollos y tendencias y si fueron o no las correctas, con esto está en
capacidad de sugerir las acciones encaminadas a corregirlas o fortalecerlas.
Como podrá notarse más adelante, cierta información es de tipo cuantitativo, en tanto que
la gran mayoría es cualitativa, es decir está sujeta a la apreciación del auditor, por lo que debe
minimizarse el riesgo de que sea subjetiva.
Nota:
Muchos de los datos que se deben recabar tienen que ser históricos para analizar su
comportamiento y su tendencia, por lo que es necesario contar con información al menos
de los últimos cinco años.
9 KOTLER, Philip; Dirección de mercadotecnia, Octava edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996
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5.9.1 AMBIENTE DEMOGRÁFICO
Los principales datos respecto al ambiente demográfico deben permitir al auditor tener un
conocimiento amplio y preciso de las características de la población y sus tendencias, que pueden
presentar oportunidades y riegos que afecten las actividades productivas y/o comerciales de una
empresa determinada.
Todo auditor debe conocer con detalle los siguientes datos respecto a la población donde
realiza sus actividades de auditoría.
1. Población total del país, región, provincia o ciudad.
2. Composición en cuanto a género de la población.
3. Índice y proyección de crecimiento.
4. Población económicamente activa.
5. Ingreso percápita.
6. Composición por sector urbano y rural.
7. Principales concentraciones de la población por orden de importancia y su índice de
crecimiento.
8. Composición de la pirámide de edades.
9. Composición de las familias (número de miembros por hogar).
10. Composición por nivel educativo de la población.
11. Composición por grupos étnicos.
12. Composición de la población por nivel socio económico.
13. Composición de la población por áreas ocupacionales.
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Ventajosamente, los datos anteriores se pueden encontrar en información externa
secundaria, citamos a continuación dos fuentes en las que puede hallarse esta información:
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en el sector público y MARKOP* en el sector
privado, esta última ha publicado el Índice Estadístico Markop, conteniendo una serie de datosestadísticos del país muy interesantes.
La información anterior es de carácter general y sirve de base para una cantidad de
proyectos de auditoría, por lo que es recomendable tenerla siempre a mano actualizada.
En cuanto a la información específica para una auditoría en una empresa en particular,
deben considerarse que ésta debe recabarse teniendo en cuenta:
"el o los mercados objetivo que atiende la empresa"
5.9.2 AMBIENTE ECONÓMICO
Quizá esta sea la variable del entorno macroambiental que mayor dificultad presentará al
auditor a la hora de recomendar las acciones que como resultado de su gestión han de tomarse.
En un país como el nuestro, con un comportamiento tan errático e impredecible en el
aspecto económico, producto de una conducción política cortoplacista y dominada por los intereses
personales o de grupo, es realmente difícil hasta para el mejor analista, predecir un modelo sobreel comportamiento económico del mercado.
La información más prominente obtenida en la auditoría a este ambiente, debe permitir
conocer que acciones se tomaron para enfrentar los cambios en los factores económicos.
A continuación se detallan algunas interrogantes que debe considerar un proyecto de
auditoría, es posible que el lector, considere que algunas de ellas se contemplan en otros acápites
de este texto, pero debemos hacerle caer en cuenta, que el enfoque de esta obra le permite
realizar tanto una auditoria parcial o funcional como una auditoría integral, en cuyo caso como es
obvio, deberán omitirse los datos repetitivos.
1. Población económicamente activa.
2. Producto Interno Bruto.
3. Fuentes del P.I.B.
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4. Indice inflacionario.
5. Nivel de empleo, subempleo y desempleo.
6. Ingreso promedio percápita, por género y por área ocupacional.
7. Ingreso promedio por nivel socio económico.
8. Volumen captado por ahorros en las entidades del sector financiero.
9. Comportamiento de las tasas de interés pasivas y activas.
10. Actitud del sector financiero con el sector industrial en que actúa la empresa.
11. Actitud del sector financiero con la empresa.
5.9.3 AMBIENTE TECNOLÓGICO
La información respecto a este ambiente tiene que ver principalmente con:
1. Cambios o modificaciones ocurridos en el proceso tecnológico que afectan la
producción de los bienes o servicios de la empresa.
2. Cuál es la posición de la compañía frente a los cambios tecnológicos.
3. Cuáles son las principales ventajas y desventajas del cambio tecnológico.
4. Cuál es el comportamiento de la competencia frente a estos cambios.
5.9.4 AMBIENTE CULTURAL
1. Cuáles son las referencias o patrones que sigue el mercado para el consumo.
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2. Cuáles son los valores y estilos de vida predominantes.
3. Cuáles son las tendencias que presenta la sociedad en el ambiente cultural.
4. Cuál es su capacidad de reacción frente a la moda.
5.9.5 AMBIENTE LEGAL
1. Cuáles son las leyes y reglamentos que rigen la actividad de la empresa desde los
puntos de vista, jurídico, económico, sanitario, ecológico, registro de protecciones.
2. Cuáles son las modificaciones a las leyes que afectan a la empresa.
3. Qué marco legal protege a la sociedad en general y al consumidor del producto en
particular.
4. Cuál es el desarrollo de las instituciones de protección del consumidor y qué
relaciones mantiene la empresa con ellas.
5. Cuál es el grado de conocimiento de quienes hacen la empresa respecto a este
ambiente.
5.9.6 AMBIENTE ECOLÓGICO
1. Cuáles son las expectativas relacionadas con la materia prima y los recursos
energéticos que necesita la compañía.
2. Cuáles es la actitud de la compañía frente a la contaminación y conservación del
medio ambiente.
3. Cuál es el desarrollo legal en el marco ecológico.
4. Cuál es la actitud del consumidor frente a la actividad de la empresa y el impacto
ecológico.
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NOTA: PARA LA PARTE PERTINENTE A LA APLICACIÓN DE EJERCICIOS RECOMIENDO
ADQUIRIR EL TEXTO:
LA AUDITORÍA DE MARKETINGCómo pasar de la teoría a la práctica.
MALCOLM H. B. McDONALD y JOHN W. LEPPARD
Edt. Diaz de Santos
BIBLIOGRAFÍA
WOESSNER, Pedro; Cómo realizar una auditoría en mercadotecnia, PrimeraEdición, Editorial Trillas, México, 1995.
McDONALD, Malcolm y LEPPARD, John; La auditoria de mercadotecnia, PrimeraEdición, Editorial Diaz de Santos, Madrid, 1994.
KOTLER, Philip; Dirección de mercadotecnia, Octava Edición, Editorial PrenticeHall Hispanoamericana, México, 1996.
PETER, Paúl - DONNELLY, James; Administración de marketing, Tercera Edición,Editorial Mc. Graw. Hill, Colombia, 1997.
McCARTHY, E. Jerome, Marketing, un enfoque global, Decima Tercera Edición,
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Edt. McGraw-Hill, México D.F., 2000.
PRIDE, William y FERREL, O.C., Marketing, conceptos y estrategias, Novena
Edición, Editorial McGraw-Hill, México D.F., 1996.