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Avances y resultados delServicio Profesional de Carrera en México

Eduardo Romero Ramos*

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Introducción -E

En los últimos años, el tema de la profesionalización de las administracionespúblicas ha ocupado uno de los lugares centrales en las agendas de moderni-zación administrativa de numerosos países en el mundo. A pesar de algunasvariaciones en las estrategias y enfoques que cada país ha seguido, podríaafirmarse que todos han coincidido en subrayar una idea central: para que laadministración pública funcione bien y sea eficiente, efectiva y honesta, esnecesario que cuente con un cuerpo de funcionarios profesionales y talentosos.

La profesionalización de las administraciones públicas es importante porvarias razones. En primer lugar, porque cuanto mejor preparados estén losservidores públicos mejor será la calidad de los bienes y servicios que losgobiernos puedan brindar a los ciudadanos. En segundo lugar, porque unaburocracia profesionalizada garantizará que el manejo de los recursos públi-cos sea más eficiente y transparente. En tercer lugar, porque la imagen socialde las instituciones gubernamentales mejorará en la medida en que los ciuda-danos se den cuenta de que en cada trámite hay una intención de mejorar larelación entre ellos con las autoridades.

1•018. EnemTitular de la Secretaría de la Función Pública.

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Servicio Profesional de Carrera

De modo que, profesionalizar significa mejorar los procesos de selecciónpara atraer a los mejores candidatos del mercado laboral. También significacrear mecanismos que permitan garantizar, de forma permanente, que losservidores públicos cuentan con los conocimientos y habilidades que requie-ren para desempeñar sus tareas y actividades. Y finalmente, profesionalizarsignifica establecer mecanismos que permitan valorar periódicamente si losservidores públicos cumplen con las metas establecidas por las institucionesde la manera más efectiva y eficiente posible.

Con relación a los factores que han propiciado e impulsado el movimientode la profesionalización, sin duda están los relacionados con fenómenos comola globalización, la existencia de sociedades informadas y participativas en lagestión pública, las nuevas tecnologías, y la existencia de la propia democra-cia tanto en su calidad de régimen como sistema de vida; los cuales se hanconstituido en factores que demandan la necesidad de contar con servidorespúblicos profesionalizados que contribuyan a incrementar la capacidad degobernar y a la satisfacción de demandas ciudadanas.

En ese sentido, muchas han sido las voces autorizadas que se han pro-nunciado desde hace algunos años por la profesionalización de las adminis-traciones públicas tanto de países desarrollados como en vías de desarrollo.Tales voces provienen de organismos internacionales, institucionesmultilaterales, los propios gobiernos y administraciones públicas de los paí-ses interesados, hasta de la propia sociedad civil. Todo ello, en el marco de loque se conoce como reformas de segunda generación, cuyo interés está cen-trado en temas relacionados con la calidad en la administración pública y enlos servicios que presta, así como en sus actuaciones y en su efectividad; yno así en el tamaño y reducción de sus estructuras, recursos económicos ypersonal, tal como fue en el caso de las reformas de primera generación.

Se destacan en ese sentido, los informes del Banco Mundial, especialmen-te del año de 1997 y los relacionados con la reforma del servicio civil; las ini-ciativas e informes de modernización de las administraciones públicas y depolíticas de gestión pública de la Organización para la Cooperación y Desa-rrollo Económicos (OCDE) y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Anivel de Latinoamérica, están las propuestas del Centro Latinoamericano deAdministración para el Desarrollo (CLAD) y todas las cumbres, foros y reunio-nes que se organizan en torno a este tema, destacándose la "V ConferenciaIberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado"efectuada en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia en junio del 2003 y en la que sesuscribió la Carta Iberoamericana de la Función Pública. Dicha carta comotodo instrumento de esta naturaleza se ha venido revitalizando a través de

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Eduardo Romero Ramos

reuniones periódicas entre los responsables de servicio civil de la región ibe-roamericana; la más reciente fue realizada en la Ciudad de México en el mar-co del "Foro Iberoamericano: Revitalización de la Administración Pública. Es-trategias para la Implantación de la Carta Iberoamericana de la Función Públi-ca" los días 5 y 6 de mayo del 2005.

Por ejemplo, la OCDE ha señalado que el Servicio Civil de Carrera en elsector público enfrenta en el mundo en su conjunto, nuevo retos originadosde nuevas tareas, en cambios en el mercado de trabajo y en las prácticasadministrativas, en nuevas y diferentes presiones políticas, en nuevos riesgosprovenientes de intereses de poder emergentes y de cambio de valores ennuestras sociedades. Todo ello, requiere una administración capaz de combi-nar una fuerte determinación de objetivos muy bien definidos, promoviendo almismo tiempo, los valores que interesan a la sociedad y la confianza en lasinstituciones públicas. Por lo que se necesitan políticas y disposiciones parafortalecer el nivel profesional del servicio civil al tiempo que se promueve sureadaptación a las nuevas realidades.

Un país como México, no ha quedado exento de la filosofía y fenómeno dela profesionalización y ha iniciado la construcción de un servicio profesionalde carrera a través de una ley en la materia. Todo ello, después de una seriede intentos y proyectos que se quedaron en el camino, que hacen aún másinteresante y lleno de retos este hecho inédito de profesionalización en la his-toria del país. De modo que, el servicio profesional de carrera, es uno de losprincipales legados de la administración del presidente Vicente Fox, para lapresente y las futuras generaciones de servidores públicos.

Es importante mencionar desde ahora, que el servicio profesional de carreraque se propone desarrollar a través de la ley no es para beneficio exclusivo delos servidores públicos. Sus alcances van más allá y tienen que ver con benefi-cios tangibles a la ciudadanía tanto de generaciones presentes como futuras yaún más con el fortalecimiento de la democracia del país. Su importancia radicaen que no forma parte exclusivamente de un proceso de modernización o dereforma administrativa sino de todo un proceso de Reforma del Estado.

De tal forma, que el propósito de este artículo es el de hacer un recuentode lo acontecido en el servicio profesional de carrera en cuanto a avances yresultados a partir de la expedición la Ley del Servicio Profesional de Carrerael 10 de abril del 2003 y de su Reglamento el 2 de abril del 2004. El artículo,se encuentra dividido en los siguientes apartados: 1) Organización del SPC;2) retos del Subsistema de Ingreso; 3) Disposiciones legales del SPC; 4) Ca-pacitación, certificación y evaluación del desempeño; 5) Posicionamiento yBanderas Blancas; 6) Resultados de los concursos publicados; y 7) Conclu-siones.

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Organización del SPC

Por definición el Servicio Profesional de Carrera busca atraer, motivar, desa-rrollar y retener a las mejores mujeres y hombres en el servicio público, garan-tizando que la administración pública transite sexenalmente con el mínimo tras-torno y la máxima eficacia, asegurando que siendo políticamente neutra, seaun factor estratégico de la competitividad del país. El sistema está basado enel mérito y la igualdad de oportunidades.

El servicio profesional de carrera está sustentado en 7 subsistemas, loscuales de acuerdo con los tiempos que prescribe la ley, deberán estar en ope-ración a más tardar en octubre del 2006 y son los siguientes:

Subsistema de Planeación de Recursos Humanos.

Subsistema de Ingreso.

Subsistema de Desarrollo Profesional.

Subsistema de Capacitación y Certificación de Capacidades.

Subsistema de Evaluación del Desempeño.

Subsistema de Separación.

7.- Subsistema de Control y Evaluación.

Para el diseño y operación del sistema, se han incorporado las mejoresprácticas internacionales de países con experiencia en sistemas de serviciocivil, tales como el Reino Unido, España, Francia, Canadá, Estados Unidos,Chile y otros países miembros de la OCDE. A la fecha se ha trabajado en to-dos los subsistemas, pero la mayor parte de los esfuerzos se han enfocadoen el de ingreso y en el de control y evaluación.

Sobre el subsistema de Control y Evaluación se ha adquirido un softwaredenominado RHNET, a través del cual las dependencias operarán en línea los7 subsistemas lo que permitirá contar con un servicio profesional de carreratransparente, objetivo y con una operación ágil y uniforme. La operación deRHNET, se tiene contemplada en algunas dependencias a partir del segundosemestre del 2005, y en la totalidad de las instituciones que les aplica la ley,en octubre del mismo año.

12

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VCapacitacióny Certificacion

deCapacidades

Abril 05...isinmac

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•

Evaluacióndel

DesempeñoAbril 05 - Nov.

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IngresoAbril 04-05 Separación

VControl v Evaluación (RHNet. enero 04 - oct. 05).* 4.

Base de datos RH Net - arquitectura01)

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Los 7 subsistemas del SPC

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Dependencias

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Retos del Subsistema de Ingreso

Con respecto al subsistema de ingreso, su operación comenzó en abril del2004. Este subsistema, al igual que sus similares en la mayoría de los paísescon leyes de servicio civil, ha sido el más complejo de resolver e implementar.De modo que, para la ocupación de una vacante se ha enfrentado a 4 gran-des retos, que se han ido resolviendo junto con la Secretaría de Hacienda yCrédito Público, los oficiales mayores y sus equipos, y que son los siguientes:

Contar con el registro de las estructuras,

Tener la descripción, perfil y valuación de los puestos, ea

Identificar y definir las capacidades, y

Poder recibir y analizar de manera objetiva y transparente un grannúmero de currículos.

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SubsistemaIngreso

Abril 04.05

* DisposicionesPC


Retos subsistema Ingreso

1. Registro Estructuras

4. Recepción de currículos

)

3. Capacidades

2. Descripción, Perfil y Valuación

, . -.gis.ni

Para dar solución a estos cuatro retos, la Secretaría de la Función Públicaha emitido una serie de disposiciones que permitirán agilizar el proceso decontratación. Cada uno de estos cuatro retos ha representando una serie dedificultades por resolver, los cuales se describen a continuación:

Registro de estructuras

En primer lugar, la ley prescribía contar con un Registro Único de ServidoresPúblicos (o RUSP). Para ello, no se contaba con un registro previo, ni con unabase de datos confiable. En segundo lugar, fue necesario actualizar el regis-tro de las estructuras de todas las dependencias y órganos desconcentrados.Para ello, se generó un proceso extremadamente complejo y detallado, conequipos formados por servidores públicos de las oficialías mayores de lasSecretarías de Hacienda y de la Función Pública. Este proceso inició en abrilde 2004, y ha sido uno de los más trabajo ha representando, pero que hadado como resultado un proceso de registro de estructuras mucho más ágil, através de la emisión de un criterio único y flexible.

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n• proceso únicamente con las plazas sujetas aconcurso

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RETOS

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2004 2005

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2005


sbeo ,T3V1H8 noo-ivom eol ,esnioito te - Registro de Estructura 1)euq ajarteefes T,9 eu-onF t 11:

proceso contratación:

slructurasiv Antes de contar con el 100% de la estructuraregistrada, se abrió la posibilidad de realizar este

Hasta el mes de agosto del 2005, se encuentran registradas las estructu-ras del 84% de las 84 instituciones a las que les aplica la ley. La meta del100% se espera que quede concluida en el segundo semestre de este año.

1.- Registro de Estructuras

9UPegistro de

On 41.

Se emitió un Criterio para flexibilizar el

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procerenii. 10

A la fecha están registradas el84"/,. de las 'J ,4. institucion,

Esperamos el UD en elsegundo semestre de este anob

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15

SHCP autorizapresupuestalmentelas estructuras

RETOS


Lo que se tiene proyectado para fines del 2005 es que con RHNET, cadadependencia pueda realizar en línea, desde sus propias oficinas, los movi-mientos de sus estructuras. Además de que se tiene previsto que RHNET estéenlazado con el sistema de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, deno-minado: "Programa Integral de Programación y Presupuesto". De manera quelas autorizaciones y registros serán automáticos.

1. Registro de EstructurasA partir octubre 2005 las actualizaciones de estructura ypresupuesto serán:

Digitales

Desde la propia dependencia

Con autorizaciones automáticas

r7-7r:

•R1-1•"0k

2004 2005

Descripción, perfil y valuación de puestos

El segundo reto al que se ha enfrentado, ha sido la descripción, perfil yvaluación de puestos, la cual establece una serie de requisitos por cumplir.Para poder ocupar una vacante del servicio profesional, es necesario contarcon:

Describir el puesto que se va a contratar,

Especificar el perfil de la persona que lo ocupará, y

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3. Realizar una valuación del puesto, para conocer la compensaciónadecuada con base en sus responsabilidades.

El problema central es que muchos puestos no contaban con esta informa-ción; este ha sido uno de los obstáculos que ha provocado que las contrata-ciones no fueran tan ágiles como hubiéramos querido. De manera que, con elpropósito de agilizar sustancialmente la contratación de vacantes, se definie-ron los lineamientos correspondientes, cuyos procedimientos se incorporarána RHNET, lo que nos permitirá contar con la información homogénea y en lí-nea de todo el sector central.

Esto nos lleva a afirmar, que cuando las dependencias cuenten con la tota-lidad de las descripciones, perfiles y valuaciones, éstas podrán empezar acontratar sus vacantes inmediatamente. La meta para diciembre del 2005 escontar con la totalidad de los puestos de jefe de departamento a director ge-neral. Cuanto más pronto se integre esta información, más ágil será el proce-so de contratación.

2.- Descripción, Perfil y Valuación

Para contratar una vacante se requiere:

• "Descripción del puesto' « a ocupar

"Perfil" de la persona a contratar

"Valuación del puesto" para conocer compensación adecuada en base aresponsabilidades

Adquisición de Software AGILIZAR el

F++-` contrataciónde

111+ ontratación

RETO: Contar con el 100% de esta información para puestos de Jefe deDepartam ento a Director General, para diciembre 2005

RESPONSABILIDAD DE CADA DEPENDENCIA

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Capacidades

El tercer reto tiene que ver con la definición de capacidades. La definición decapacidades de visión de servicio público y gerenciales, se hizo a partir deestudios con indicadores internacionales. Con los resultados de estos estu-dios, se realizaron reuniones con los Oficiales Mayores y los Directores Gene-rales de Recursos Humanos, con quienes se definieron cuatro capacidadesde visión de servicio público que son las siguientes:

Transparencia,

Integridad,

Rendición de cuentas y

Bien común.

Así mismo, se definieron cinco capacidades gerenciales:

Visión estratégica,

Liderazgo,

Orientación a resultados,

Trabajo en equipo y

5. Negociación.

También se incluyó el concepto de contar con las capacidades técnicas delos puestos.

3. Capacidades

VISION DELSERVICIOPÚBLICO

Transparencia••

GERENCIALES

Visión EstratégicaLiderazgo

TECNICAS

Responsabilidad decada dependencia

Integridad • Orientación aRendición decuentas •

ResultadosTrabajo en Equipo

Bien Común • Negociación

yOM's y DGRH y Mejores Prácticas

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•

• CDG

Cada dependenciaos responsable

Personal PerformancePro ficiency (PPP)

VISIÓN DELSERVICIOPUBLICO

GERENCIALES

Herramientas:Transparen

TECNICAS

HERRAMIENTASEVALUACION

AMITAI


Una vez que se identificaron las capacidades, se buscaron las herramientasnecesarias para su medición, con el propósito de que éstas deberían ser:

Transparentes,

Objetivas, ,L)

Homogéneas, i I a Y .1IfEn línea, y

5. Que puedan usarse en gran volumen.

Así se llegó a la conclusión de usar herramientas en línea que actualmenteestán en funcionamiento y que son las siguientes:

Para visión del servicio público se usa AMITAI,

Para capacidades gerenciales, se utilizan dos herramientas:

PPP, por su siglas en inglés, Personal Performance Proficiency,o desempeño personal de competencias, y

CDG, que es un diagnóstico gerencial en línea, sólo paraDirectores Generales y Directores Generales Adjuntos.

3. Para las capacidades técnicas, cada dependencia es responsable desu aplicación, ya que requieren de conocimientos muy específicos deacuerdo con las funciones de cada puesto.

El siguiente reto, es identificar las herramientas para medir capacidades téc-nicas. Éstas deberán contar con las mismas características que las anteriores.

3. Capacidades

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CURRÍCULOS PERFIL DE LAPERSONA

-1141%.%sasik.

ESTADÍSTICA trabajaen.gob.mx

Un 8.n lieen90 en ve bu., Goeáwro

RETO

600,000Más de

currículosanalizarlos

Al primer semestredel 2005, más del 65%

de los ganadoresprovenían de la APF

Segunda wystónT r abeja En (2°

sen-,estre)

20

Herramienta TRANSPARENTE,0E3JETIVA YUNIFORME


Recepción de currículos

El cuarto reto que se ha enfrentado es la recepción de currículos. Como resul-tado de la investigación internacional de mejores prácticas, se identificó lanecesidad de contar con un instrumento que revisara los currículos que serecibirían, y que los cotejara con el perfil de la persona requerida para ocuparel puesto. Para atender a esta necesidad se diseñó trabajaen.gob.mx., un portala través del cual los interesados concursan para ocupar las vacantes publica-das. De abril del 2004 a agosto del 2005, trabajaen ha permitido clasificar demanera transparente, objetiva, uniforme y ágil, más de 600,000 currículos re-cibidos. Lo cual hubiera sido imposible si esto se hubiese hecho sin que me-diara un sistema electrónico.

Por otro lado, como parte de los beneficios del servicio profesional de ca-rrera, éste ya ha demostrado ser un conducto para ascenso y superación delos servidores públicos actuales, quienes con base en sus capacidades hanlogrado ganar el 65% de los concursos. Por último, como todo sistema,trabajaen se ha ido perfeccionando (que también estará en línea con RHNET),y se espera contar con la segunda generación en el transcurso del segundosemestre del 2005.

4. Recepción de currículosMejores Prácticas Abril 2004


Disposiciones legales del SPC

Es importante señalar, que en el marco de la publicación de la ley y el regla-mento, se realizaron y se han venido realizando reuniones periódicas entre elSecretario de la Función Pública, los Oficiales Mayores y Directores Genera-les de Recursos Humanos, y en ocasiones también, con los titulares de losórganos internos de control de las dependencias. Todas esas reuniones hanservido para compartir experiencias que han permitido a la Secretaría de laFunción Pública, en el uso de sus atribuciones, emitir disposiciones que cum-plieran con el espíritu de la ley. De modo que, una vez publicada la ley y conbase en su aplicación gradual, y con el objetivo de agilizar el proceso de con-trataciones, en el mes de abril del 2005 se emitieron cuatro disposiciones:

Dos de ellas permiten contratar de manera temporal en algunos casos conpersonal interno y en otros con externo, siempre y cuando se:

Publique el nombramiento temporal en el portal de la dependencia,

Publique la convocatoria del concurso en máximo 45 días hábiles, y

3. Contrate al ganador por concurso en un lapso máximo de 6 meses.

También se emitieron criterios que permiten realizar reestructuras, autori-zando mover puesto y persona dentro de las instituciones, sin necesidad deconcurso. Un ejemplo claro, es la reestructura que llevó a cabo la Secretaríade Educación Pública. Otro criterio emitido, es el que permite movimientos la-terales de servidores públicos.

Disposiciones Legales del SPC

2 LINEAMENTOS para ocupar vacantes de manera TEMPORAL. con personalinterno y en algunos casos personal externo:

Siempre y cuando...Se publique nombramiento temporal en el portal de la SecretaríaSe publique el concurso en TrabajaEn en un máximo de 45 días hábiles de sunombramientoSe contrate al ganador por concurso en un periodo máximo de 6 meses

1 CRITERIO PARA REESTRUCTURAS.- Para rettbicar puesto y persona sin necesidad deconclusos

1 CRITERIO PARA MOVIMIENTOS LATERALES.- Permite ieubicar delegados de unadelegación a otra, y otros similares.

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2. Certificación de Capacidades

11P 1. @CAMPUS MéxicoJIkW ,gT"P u s


Estas disposiciones se han venido a sumar a otras más que se han expedidodesde la publicación de la ley (Véase Anexo).

Capacitación, certificación y evaluación del desempeño

Paralelamente a la puesta en marcha del subsistema de ingreso y disposicio-nes legales del servicio profesional de carrera, también se están desarrollan-do y poniendo en marcha otros dos subsistemas de la ley:

1. El subsistema de capacitación y certificación de capacidades:

Avances del portal @campus, y

Propuesta de certificación de servidores públicos.

2.- y el subsistema de evaluación del desempeño.

.dat.PrCapacitación

y Certificaciónde

CapacidadesAbril 05...

Evaluacióndel

DesempeñoAbril 05 — Nov.

06

22


Avances en el portal @Campus México

Para el subsistema de capacitación, se diseñó el portal educativo @CampusMéxico, el cual fue lanzado en octubre_del 2004 por el señor presidente Vicen-te Fox. El propósito de @Campus México es desarrollar las cinco capacidadesgerenciales de los servidores públicos. Algunos de sus resultados son los si-guientes: de octubre 2004 a agosto de este año, se han autorizado más de36,000 cursos en línea. Todos estos cursos han sido impartidos por diez ins-tituciones educativas de México y el extranjero, a servidores públicos en to-dos los estados de la República y el D.F., que son las siguientes:

Universidad Nacional Autónoma de México.

Instituto Politécnico Nacional.

Universidad La Salle.

Santillana Formación.

Universidad Anáhuac.

Ibero On line.

Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

Creatividad en Capacitación.

Harvard University.

Enseñanza Programada e Ingeniería de Sistemas Educativos EPISE.

Todas las instituciones educativas del país tienen la posibilidad de ofrecercursos. El único requisito para que el curso pueda ofertarse por medio de@Campus México, es que los cursos cuenten con el visto bueno de un conse-jo académico asesor conformado por la Asociación Nacional de Universida-des e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y por un representantedel instituto de capacitación del Banco Mundial.

Este consejo académico evalúa el contenido académico del curso y su ac-cesibilidad en línea. Los cursos tienen una duración mínima de 20 horas y unprecio uniforme de $90 dólares cada uno. Esto permitirá capacitar a los 62 milservidores públicos con cursos de instituciones educativas reconocidas, deuna manera flexible, ágil y a un costo muy accesible.

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3. Evaluación del Desempeño


Certificación de Capacidades

En el subsistema de certificación de capacidades, se tiene el gran reto de con-solidar el servicio profesional a más tardar en octubre del 2006, como lo mar-ca la ley. El propósito es certificar a más del 50% de los servidores públicos,de subdirector de área a director general. Lo anterior da una certificación equi-valente al 44% del total de los servidores públicos certificables.

Subsistema de Evaluación del desempeño.

Un requisito indispensable para la certificación de los servidores públicos esla evaluación del desempeño, de ahí la importancia de este subsistema. Paraello, este año se desarrollará un sistema digital que ya fue validado por losequipos de trabajo de los oficiales mayores, el cual se denomina la "metatecadigital". Esta base de datos permitirá tener las metas individuales negociadasy alineadas a las políticas públicas y estrategias de cada institución. La eva-luación del desempeño del 2005 se medirá a principios del 2006.

Capacitación, Certificación y Evaluación

Capacitacióny Certificación

deCapacidadesAbril 05...

Evaluacióndel

DesempeñoAbril 05 — Nov.

06

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Posicionamiento y Banderas Blancas

No se debe perder de vista que el Servicio Profesional de Carrera es una nue-va forma de administrar el recurso humano en la administración pública fede-ral centralizada. Para su implementación, es necesario informar y generar uncambio cultural en todos los servidores públicos, empezando por losimplementadores del sistema: Secretarios de Estado; Subsecretarios; Oficia-les Mayores, Directores Generales de Recursos Humanos; etcétera.

Para cumplir el propósito anterior, el programa de posicionamiento será degran importancia para que esta nueva cultura fluya entre los 62 mil servidorespúblicos elegibles. Una medida importante para diciembre de este año, es quese haya impartido el curso de inducción básico del servicio profesional de ca-rrera, a todos los servidores públicos sujetos a la Ley de las dependencias ysus órganos desconcentrados.

Banderas Blancas

Para la implementación ágil y gradual del servicio profesional, se ha desarrolla-do un sistema de medición, que cuenta con 24 indicadores de los factores críti-cos de operación e implementación del sistema. El sistema de puntos obedeceal nombre de banderas blancas que está programado para cumplir con lo esta-blecido por la ley. Es un indicador del sistema de metas presidenciales, con unameta mínima por dependencia de 540 puntos para 2005; y para el 2006 alcan-zar la meta máxima de 1,000 puntos. Para su seguimiento, se desarrolló un sis-tema en línea en el que cada dependencia alimenta sus avances.

Resultados de los concursos publicados

Hasta el 12 agosto del 2005 se alcanzaron los siguientes resultados: 623,091solicitudes de inscripción a concurso, 112,492 personas registradas, 52,556personas que han estado en un concurso. Esto da un promedio de 12.4 con-cursos por persona. El total de concursos hasta la fecha señalada registra1,973 concursos, de los cuales 845 han quedado concluidos, 544 se encon-traban en proceso y 584 se declararon desiertos.

Si se toma en cuenta el total de plazas del servicio profesional y la rotaciónanual, da una contratación mensual estimada necesaria de 300 plazas, cifracon la que se estabilizaría el ingreso. Al respecto, cabe mencionar que duran-te los meses de marzo y abril se han concursado casi 250 plazas mensuales,

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y de manera extraordinaria el mes de junio registró la publicación de 301 pla-zas. Lo que significa que se está muy cerca de la estabilización del Subsistemade Ingreso.

Por último, lo que debe quedar claro es que en la medida en que las institu-ciones tengan la descripción, perfil y valuación de los puestos elaborados, sedisminuirán los tiempos de contratación de las vacantes. De modo que, paraestabilizar y consolidar el subsistema de ingreso, se está proponiendo paradiciembre de este año, ocupar en un máximo de dos meses la vacancia noreservada, es decir, desde el momento en que se genera una vacante hastaque se publica su convocatoria a concurso.

Conclusiones

El establecimiento del Servicio Profesional de Carrera en la AdministraciónPública Federal no ha sido una tarea sencilla, por el contrario ha estado llenade desafíos y de áreas de oportunidad, sobre todo si se considera que setrata de una experiencia inédita tanto para !os responsables de la implanta-ción, los propios servidores públicos, como para los ciudadanos que aspiran aformar parte del servicio público.

Como se ha podido observar a lo largo del artículo, los retos y áreas deoportunidad que presenta el Servicio Profesional de Carrera son de índole di-versa, algunas de las conclusiones que se pueden desprender de este docu-mento son las siguientes:

Los problemas se han venido resolviendo, y todos juntos hemos tenidola capacidad de reaccionar,

El sistema se está aplicando en los tiempos que nos marca la ley,

Se está muy cerca de poder estabilizar el Subsistema de Ingreso,

Cada dependencia y órgano desconcentrado son los responsables deimplementar la ley al interior de sus instituciones, y

5. La Secretaría de la Función Pública, lo que ha estado haciendo, es pro-porcionar herramientas para una aplicación homogénea, objetiva y transpa-rente, basadas en el mérito y la igualdad de oportunidades, a través de:RHNET, TRABAJAEN, @Campus México, el registro de estructuras en línea,la evaluación del desempeño digital, entre otros.

Es decir, ha facilitado la utilización de un lenguaje común del Servicio Pro-fesional de Carrera.

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Víctor Hugo, uno de los grandes pensadores de nuestro tiempo, en su obser-vación del desarrollo de las civilizaciones, generó este pensamiento:

"Ni, el ejército más poderoso, puede detener la fuerza de una idea, cuando aesta, le ha llegado su tiempo".

De nosotros depende, que al servicio profesional de carrera, le haya llegadosu tiempo, y formemos parte de su historia.

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ANEXO

Disposiciones legales del SPC (disponibles en_http://www.normateca.gob.mx ),

Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración PúblicaFederal publicada en el Diario Oficial de la Federación el 10 de abrildel 2003.

Acuerdo que establece los Lineamientos para la instalación y facultadesde los Comités Técnicos de Profesionalización y Selección de lasdependencias y órganos desconcentrados de la Administración PúblicaFederal Centralizada publicado en el Diario Oficial de la Federación el18 de septiembre del 2003.Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en laAdministración Pública Federal publicado en el Diario Oficial de laFederación el 2 de abril del 2004.Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública publicadoen el Diario Oficial de la Federak.,ián el 12 de diciembre del 2003.

Acuerdo que tiene por objeto establecer los criterios de carácter generalque deberán observar las dependencias de la Administración PúblicaFederal y los órganos desconcentrados de las mismas, en la definiciónde los puestos que por excepción podrán ser de libre designación, asícomo el procedimiento para su aprobación por parte de la Secretaríade la Función Pública, publicado en el Diario Oficial el 4 de junio de2004.

Acuerdo que tiene por objeto establecer los lineamientos que deberánobservar las dependencias de la Administración Pública FederalCentralizada y sus órganos desconcentrados en la operación delSubsistema de Ingreso, así como en la elaboración y aplicación demecanismos y herramientas de evaluación para los procesos deselección. Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 4 de juniode 2004

Acuerdo que tiene por objeto establecer los criterios que permitan alas dependencias de la Administración Pública Federal y a los órganosdesconcentrados de las mismas, identificar las áreas susceptibles deintegrar los Gabinetes de Apoyo a que se refiere el artículo 7 9 de laLey del Servicio Profesional de Carrera en la Administración PúblicaFederal; establecer las bases para fijar los requisitos que deberán cubrirlas personas que ocupen un puesto en dichos Gabinetes, así como

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determinar el procedimiento conforme el cual la Secretaría de la FunciónPública autorizará y registrará las estructuras de estos Gabinetes. Dichodocumento fue publicado en el Diario Oficial de la Federación el 4 dejunio de 2004Se distribuyó Oficio Circular No. SSFP/USPRH/408/006/2005 de fecha18 de febrero del 2005, a los Presidentes de los Comités deProfesionalización de las Dependencias y órganos desconcentradosde la Administración Pública Federal (Oficiales Mayores de lasDependencias y equivalentes en los órganos desconcentrados),mediante el cual se les informa que deberán elaborar sus ProgramasOperativos Anuales para el SPC-2005.Acuerdos que establecen las políticas y las estrategias de ajuste paraestablecer la estructura de los Gabinetes de Apoyo, publicados en elDiario Oficial de la Federación el 14 de octubre del 2004 y del 31 demarzo del 2005 respectivamente.Se distribuyó Oficio Circular No. SSFP/USPRH/412/014/2005 de fecha31 de marzo de 2005 a Oficiales Mayores y sus equivalentes en lasdependencias y entidades de la Administración Pública Federal,mediante el cual se les notifican las Disposiciones y procedimientospara la identificación, certificación, actualización, autorización y registrode las estructuras orgánicas y ocupacionales de las dependencias,órganos administrativos desconcentrados y entidades paraestatales.Se distribuyó Oficio Circular No. SSFP/USPRH/408/015/2005 de fecha8 de abril de 2005, mediante el cual se les comunica a Oficiales Mayoresen las Dependencias de la Administración Pública Federal y susequivalentes en los órganos administrativos desconcentrados, lascondiciones necesarias para que pueda aplicarse el procedimiento quese señala, para que servidores públicos puedan seguir ocupandopuestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera que deban sermodificados, sin que se consideren vacantes a ser concursadas.Acuerdo que tiene por objeto establecer los criterios que lasdependencias de la Administración Pública Federal y los órganosdesconcentrados de las mismas, deberán observar al autorizar laocupación temporal de un puesto vacante o de nueva creación dentrodel Sistema de Servicio Profesional de Carrera, en los casosexcepcionales a que se refiere el artículo 34 de la Ley del ServicioProfesional de Carrera en la Administración Pública Federal, publicadoen el Diario Oficial el día 11 de abril de 2005.

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Acuerdo que tiene por objeto establecer los criterios para que lainstrumentación del Sistema de Servicio Profesional en la Secretaríade Relaciones Exteriores no interfiera en la Operación del ServicioExterior Mexicano, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 11de abril del 2005.Se distribuyó Oficio Circular de fecha 25 de abril de 2005, por el que secomunica a los Oficiales Mayores de las dependencias de laAdministración Pública Federal y equivalentes de los órganosadministrativos desconcentrados y de la Consejería Jurídica delEjecutivo, las políticas para realizar movimientos laterales conservidores públicos de libre designación y que permitan el óptimoaprovechamiento de sus recursos humanos.Lineamientos para la evaluación del desempeño de los servidorespúblicos de la Administración Pública Federal, así como su anexo,publicados en el Diario Oficial de la Federación el 2 de mayo del 2005.Norma para la capacitación de los servidores públicos, publicada en elDiario Oficial de la Federación el 2 de mayo del 2005.Norma para la descripción, perfil y valuación de puestos, publicada enel Diario Oficial de la Federación el 2 de mayo del 2005.Lineamientos para determinar y autorizar puestos clave en laAdministración Pública Federal Centralizada, publicados en el DiarioOficial de la Federación el 2 de mayo del 2005Reformas al Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Públicaen las que aparece de manera completa la estructura orgánica de lahoy denominada Unidad de Recursos Humanos y Profesionalizaciónde la Administración Pública de la Secretaría de la Función Pública.Tales reformas aparecieron publicadas en el Diario Oficial de laFederación el 27 de mayo del 2005.Se distribuyó el Oficio-Circular, de fecha 31 de mayo de 2005 a losOficiales Mayores el oficio por el que se autoriza realizar movimientoslaterales que no impliquen promoción de grupo (Oficio SP/100/0303/05 del 25 de abril, archivo PDF).Decreto por el que se aprueba el programa especial denominadoPrograma para el Servicio Profesional de Carrera en la AdministraciónPública Federal 2004-2006, publicado en el Diario Oficial el 15 de juliode 2005.Programa para el Servicio Profesional de Carrera en la AdministraciónPública Federal 2004-2006, publicado en el Diario Oficial de laFederación el 16 de agosto del 2005.

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Bibliografía

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Mesta, Jesús (2005) "Décima Comisión Intersecretarial para la Transparenciay Combate a la Corrupción", México.

Muñoz Gutiérrez, Ramón (2004) Innovación Gubernamental Ed. Fondo deCultura Económica, México.

Romero Ramos, Eduardo (2004) "La Nueva Función Pública. La construcciónde un gobierno profesional." En suplemento Enfoque, Reforma, 09/05/04,México.

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