B S C S U M A R I O

BALANCE SCORECARD

TABLERO DE MANDO INTEGRADO

Que es el Balanced Scorecard?

Robert S. Kaplan

David P. Norton

Es un modelo de gestión estratégico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo.

¿Qué busca el modelo BSC?

• El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.

Beneficios del BSC• El personal Institucional estará vinculado y conocerá su papel en la estrategia.

• Los Altos mandos podrán conducir su área orientándola a resultados concretos

• Se determinarán los procesos críticos sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos.

• Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.

• Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que está basada en indicadores de gestión.

• El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la Institución

• El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones de la Institución

• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la Institución en todos los niveles de la organización

• El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

Resumiendo

• El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Las 4 perspectivas• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde

cuatro perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros

Los clientes de la empresa

Las personas, tecnologías de información,

formación, aprendizaje y crecimiento

Los procesos internos de la empresa Estrategia

Estrategia

El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)

PerspectivaFinanciera

¿Cómo son nuestros resultados financieros?

Perspectivade Aprendizaje

¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las

tecnologías de información para crear valor?

Perspectivade los Procesos¿En que procesos

debemos lograr la excelencia ?

Perspectivadel Cliente

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Financiero

Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente


Aprendizaje y Crecimiento


EstrategiaEstrategia

Procesos Internos


Son validos los indicadores financieros tales como:• El aumento de los ingresos.• El incremento de los resultados.• La diversificación de las fuentes de financiamiento.• La reestabilización de los activos.• La disminución de los activos.Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos.

– Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO.– Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.

Perspectiva Financiera

Nombre Indicador: RecFin2Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados efectivamente

por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad.Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de

los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica.

Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional.

Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.

Ejemplo:

Ejemplo:

Numerador: Aportes Fiscales

300TRANSFERENCIAS

320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública

321 De Organismos del sector público

322De empresas del Estado e instituciones descentralizadas.

500 FINANCIAMIENTO FISCAL

510 Aporte Fiscal Directo

511 Aporte Fiscal Directo

520 Aporte Fiscal Indirecto

521 Aporte Fiscal Indirecto

700 OTROS INGRESOS

737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario

Perspectiva del Cliente

• Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda.

• La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee.

Identifica:• Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido

competir.• Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos

de clientes elegidos.• Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:

– Tienen preferencias diferentes.– Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio.– El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada

segmento seleccionado.• Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción

del cliente.– Tiempo: Agilidad en los tramites.– Calidad: Excelencia Académica– Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera

competencia.


Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.• La satisfacción del cliente.• La cuota del mercado.• La retención de cliente.Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del

cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes?• Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de

enseñanza es la empleabilidad.• Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas

de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.


Ejemplo:Código: RecFis2Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en

laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio.

Formula:

Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, sector

Universidad.Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de gestión docente

administrado por la VRAC.

Otro ejemplo:

Nombre: Estudiantes por profesor.Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos)

de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad.

Formula:

Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.

Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categoría, área de conocimiento, departamento.

Perspectiva Procesos Internos

• Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización.

• Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

• Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.

• Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes.

• Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación)

• En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos:– Deben ser ramificados por niveles.– Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del

control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos.

– Las universidades, ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso.

Perspectiva Procesos Internos

Ejemplo:

Código: Proceso 1Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se

han matriculado. Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de

la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades.

Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.

Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.

Fuente: Sistemas curriculares.

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

• Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

• Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen:

– las competencias de su gente– el uso de la tecnología como impulsor de valor– la disponibilidad de información estratégica que

asegure la oportuna toma de decisiones – y la creación de un clima cultural propio para

afianzar las acciones transformadoras del negocio.

•La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos).

•Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización:

– Sino se sienten motivados – Sino se les concede libertad para tomar decisiones

•Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad.

•En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes.


Los inductores específicos de los indicadores clave:•Perfeccionamiento de la plantilla •Capacidades de sistemas de información •Motivación •Delegación de poder •Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para

anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes.


El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas:

• ¿Cuáles son las competencias necesarias? • ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? • ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla

– Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y

– las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones.

• El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debería constituir el eje de los planes de formación


Ejemplo:

Código: RecHum2_Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o

magíster.Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de

la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magíster.

Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador del personal académico, de la manera en que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal Directo.

Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el número de profesores con grado de doctor o magíster respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el número de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso.

Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades, Áreas de Conocimiento, Universidades

Fuente: Bases de datos de personal

Relación entre el objetivo y la acción

Objetivo

Mediciones

Metas

Medios

Planes de acción

Dirección deseada

Control del nivel de logro

Resultado esperado

Planes o proyectos paralograr el objetivo

Implementación, avance deMedios y aprendizaje

¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos si vamos bien?

¿Cuánto lograremos?

¿Cómo lo lograremos?

Acciones, productos,Tiempos, responsables

Y recursos

Ejemplo de las “3 M”

Dirección Medidas Metas Inductor

¿Cómo me aseguro

de lograrlo?

¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?

¿Cómo logro la meta?¿Qué quiero

lograr?

Objetivos Medidas MetasToma de decisión

Inductor ProyectoPlan

Acción

incorporar alumnos con buen puntaje en

la PSU

Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU

Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales

Mas del 10%Entre 5 y 10%Menos de 5%

Publicitar la excelencia académica de la universidad

-Programas de publicidad-Acreditación de carreras

-Que-Como-Quien-Cuando-Como-Para que

El BSC Presenta una visión balanceada de la Institución

• Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard”. Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía este balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto objetivos financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente

Indicadores Financieros(Hard)

Corto Plazo

Indicadores de Resultado

Interno

Indicadores No Financieros(Soft)

Largo Plazo

Indicadores de Proceso

Externo

EL BSC BUSCA EL BALANCE ENTRE:

TEMAS ESTRATÉGICOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

vs

vs

TEMASESTRATÉGICOS

TEMASESTRATÉGICOS

Las 4 perspectivas• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde

cuatro perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros

Los clientes de la empresa

Las personas, tecnologías de información,

formación, aprendizaje y crecimiento

Los procesos internos de la empresa Estrategia

Estrategia

ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”

FORTALEZAS:

1.Experiencia y prestigio de la administración.

2.Productos de Calidad.

3.Variedad de productos.

4.Trayectoria en el mercado.

5.Condiciones negociación con proveedores.

6.Posicionamiento de productos.

7.Imagen institucional.

8. Contar con infraestructura y equipos básico.

OPORTUNIDADES:1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado

de la dolarización.2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e

infraestructura necesaria.3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional especialmente de

productos diferenciados y de calidad.6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional.7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS:1. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas, productos y

servicios.4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. 5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares.8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal.9. Ineficiencia Aduanera.


No. Relación Tema

1. F:1,2 ; O:2,5; A: 6,7

Gestionar Calidad de Productos

2. F:3 ; O:4,5; A:6,7

Mantener Variedad y Diferenciación de Productos

3. F:1,4,5,7 ; O:2,7

Gestionar la Calidad de Proveedores

4. F:1,6,7 ; O:4,5,6

Fortalecer posicionamiento organizacional

5. F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6

Incrementar Ventas

6. F:1,4,6,7 ; O:4,6

Realizar alianzas para comercialización

7. F:1,4,7; A:8 Fomentar Marco Legal favorable

ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”OPORTUNIDADES:1. Mayor estabilidad y recuperación económica

como resultado de la dolarización.2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e

infraestructura necesaria.3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional

especialmente de productos diferenciados y de calidad.

6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional.

7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS:1. Inestabilidad política, social e inseguridad

jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas, productos y

servicios.4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de

interés. 5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares.8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la

industria legal.9. Ineficiencia Aduanera

DEBILIDADES:1.Altos costos de producción y gastos

administrativos.2.No contar con procesos y

procedimientos definidos.3.Falencias en atención al cliente y

servicio postventa4.Baja motivación personal.5.No se ha realizado Investigación de

Mercado.6.Falta de seguimiento a la gestión.7.No existe Planificación Estratégica.8.Comunicación interna deficiente.9.Difusión de objetivos

organizacionales.10.Centros de Distribución se manejan

informalmente.11.Nivel de Flujo de Fondos.12.Tendencia de Ventas.13. Estructura de Costos no está clara.14. La maquinaria actual no es la

óptima.


No. Relación Tema

8. D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7

Incrementar la Productividad

9. D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3

Desarrollar e Implementar Sistema de Gestión de Procesos

10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7

Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente

11. D:4 ; O:7 ; A: 1 Mejorar Gestión del RRHH

12. D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7

Realizar Investigación de Mercado

13. D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6

Mantener tecnología actualizada

14. D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6

Fortalecer interacción con Centros de Distribución

15. D:6,7,8,9 ; O:4,5,6,7; A:1,3,4,6,7

Fortalecer Sistema de Gestión Estratégica

Mapa Estratégico• Representación visual de los objetivos críticos y la

relación CAUSA-EFECTO entre ellos.

• Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.

• Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.

PF PCL PI PDHT

1. X

2. X

3. X

4. X

5. X

6. X

7. X

8. X

9. DETERMINAR LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO X

10. ALIANZAS ESTRATÉGICAS X

11. MEJ ORAR INFRAESTR. TECNOLÓGICA X

REDUCIR COSTOS Y GASTOS

MEJ ORAR LA IMAGEN

TEMAS ESTRATÉGICOSUBICACIÓN EN PERSPECTIVAS

INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS

MEJ ORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DE LAS PLANTAS

MEJ ORAR CLIMA LABORAL

GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS

Integración de las 4 perspectivas

CrecimientoDe ingresos

Productividad

Valor para Accionistas

Innovación Gestión de Clientes Operaciones

RegulatoriosY ambientales

CompetenciasY habilidades

Infraestructura ytecnología

Clima laboral

Propuesta de Valor

Financiera

AprendizajeY Crecimiento

Clientes

Procesos Internos

El Mapa Estratégico

Proceso de Innovación

Proceso de Administración del

Cliente

Proceso Operacional

Proceso Ambiental

Competencias Estratégicas

Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa

Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Liderazgo del Producto

Relación con el Cliente

Excelencia Operacional

Mejorando el Valor para el Accionista

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Nuevas fuentes de ingreso

Beneficios para el cliente

Costo por unidad Utilización de activos

Valor para el accionista

ROCE

Funcionalidad

Servicio al cliente

Atributos de servicio y producto

Marca de confianza

Imagen

PerspectivaFinanciera

Perspectivadel Cliente

PerspectivaProceso interno

PerspectivaPersonas

Mapa Estratégico Línea Aérea

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Aumentar la Rentabilidad (13)

Lograr Crecimiento de las Ventas(12)

Disminuir los Costos(2)

Mejorar la atención de clientes

(3)

Atraer y retener clientes(1)

Ofrecer precios más bajos

(9)

Servicio a tiempo (puntualidad)

(5)

Adquirir soporte tecnológico según

nuevos requerimientos

(6)

Capacitar a telefonistas en atención al cliente

(10)

Capacitar al personal de mantenimiento, carga de equipaje y de alimentos

(11)

Incorporar línea de atención 800(14)

Implementar servicio de reserva y venta

de pasajes por Internet

(7)

Reducir el tiempo de los aviones en tierra

(4)

Rediseñar el proceso de servicio al cliente (8)

Ejemplo de Mapa Estratégico:Sector público Hospital Clínico St Mary de Duluth

Finanzas

Clientes

Procesos

Personas

Crear una sólida base financieraPara sostener la Misión y

Alcanzar la Visión

Implementar un Crecimiento controlado

Maximizar las Oportunidades

del mercadoPreservar costos

Y eficacia

Pacientes atención primaria Pacientes de atenc. especializada Pagadores/Empleadores

Excelenteservicio

Relaciones personales

Tecnologíaavanzada

Experienciaavanzada

Programas innovadores

Serv.de preciocompetitivo

Proporcionar excelente servicio al cliente

Demostrar excelencia Clínica continuada

Excelencia operativa

Fácil acceso

Desarrollar oportunidades de investigaciónEn línea con las áreas de crecimiento planificadas

Desarrollar prácticas yProgramas avanzados Rediseñar operaciones para

Conseguir eficiencia y eficacia

GestiónPráctica clínica

Optimizar eficiencia del personal

InteraccionesAmables y

atentas

Serviciopuntual

Desarrollar continuamente serv.Clínicos especializados

Comunicar expectativasY responsabilidades

Crear un control deApoyo al compromiso del empleado con la Misión

Implementar tecnología ydesarrollar instalaciones e

infra de apoyo a los procesos

Contratar y retenerPersonal cualificado

Desarrollar liderazgoY talento directivo

Visión: La clinica es una empresa integrada, impulsada por valores que será reconocida porla excelencia en servicio al cliente, cuidado de calidad de los pacientes, solidez financiera

y apoyo de la salud de la comunidad

INDICADORES FINANCIEROS

De Rentabilidad

Rentabilidad económica

Rentabilidad de las ventas

Rentabilidad financiera

De estructura Liquidez

Solvencia

Endeudamiento

De costos Apalancamiento

Costos de venta

Costo medio

INDICADORES NO FINANCIEROS

CUANTITATIVOS

Volumen de ventas netas

Horas empleadas

Número Nuevos clientes

Plazos de entrega

Devoluciones

CUALITATIVOS

Ambiente laboral

Imagen externa de la empresa

Fidelidad de los clientes

Motivación

Valoración del equipo de trabajo

FINANCIERAFINANCIERA

EJEMPLOS: INDICADORES asociados al BSC

-Rentabilidad-Ventas o Ingresos

-Satisfacción-Fidelidad-Cantidad de Clientes

-Costo -Tiempo-Calidad

-Niveles de competencia-Productividad

-Rotación de Personal

CLIENTESCLIENTES

PROCESOS Y PROCESOS Y PROYECTOSPROYECTOS

APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y DESARROLLO, DESARROLLO,

(RR.HH)(RR.HH)

El Cuadro de Mando

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de Acción

Financiera

Clientes

Procesos

Personas

CMI: Línea Aérea

Mapa Estratégico

Aumentar Rentabilidad

Aprendizaje y Crecimiento

Disponer de personal Calificado en cada

operación

Precios bajos

Reducir costos

Clientes

Procesos Internos

Reducir el tiempo de los aviones en tierra

Servicio a tiempo

Atraer y retener clientes

AumentarVentas

Financiera

Objetivos: Metas: Planes de Acción

Indicadores:

• % del personal de tierra capacitado

• # de clientes• Ratio de llegadas

a tiempo• Precios de

mercado

• Tiempo en tierra• Salidas

puntuales

• Optimización del tiempo de ciclo

• Entrenamiento del personal de tierra

• Programa de fidelización de clientes• Gestión de calidad

• 30%

• 20%

• 5%

• 12% de aumento

• Rankeado #1• Rankeado #1

• 30 minutos• 90%

• año 1 70%año 3 90%año 5 100%

• Rentabilidad

• Aumentar Ventas

• Reducir costos

• Atraer y retener clientes

• Servicio a tiempo• Precios bajos

• Reducir el tiempo de los aviones en tierra

Disponer de personal Calificado en cada

operación

• Rentabilidad

• Ventas

• Costos

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