Balanced Scorecard y su aplicación práctica Conceptos Preliminares Bibliografía de partida.

Balanced Scorecard y su aplicación práctica

Conceptos Preliminares

Bibliografía de partida

¿ Qúe inspiró a Norton para usar este nombre para su

concepto ?

El diálogo del piloto ...

“Una seria deficiencia en los sistemas de gestión tradicionales: su incapacidad para unir la estrategia de largo plazo de la empresa con sus acciones de corto plazo”.

Robert S. Kaplan / David P. Norton

“Balanced Scorecard, Traslating strategy in action”

Contenido

1.0 Conceptos Preliminares

2.0 Jerarquía de Intenciones

3.0 Balance de Intenciones

4.0 Cuantificaciones e Indicadores

5.0 Tableros Multinivel

6.0 Conceptos Complementarios







Contenido

Lo más difícil para los empresarios Argentinos ha sido(y es) aprender a delegar

Cuando en el horizonte hay nubes de tormentaen lugar de delegar volvemos sistemáticamente sobre nuestros pasos

centralizando todo en nosotros mismos.

Dirigir

Resultado de la empresa

Organizar

Operar

Sobre

En


Definiciones Estratégicas

Son: Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Iniciativas Estratégicas, Set de Valores, etc.

Su propósito es propiciar DIRECCION Y COHESION en el accionar diario del personal de una organización.

Las “Definiciones Estratégicas” expresan una Jerarquía de Intencionalidad.

Enunciados de MISIÓN

3M “Soluciones innovadoras a problemas no resueltos”

Microsoft “Poner una computadora en cada escritorio y cada hogar”

Cargil “Mejorar el estándar de vida de todo el mundo”

Fargo “El pan fresco de cada día”

Enunciados de Misión

Hewllet Packard “Realizar contribuciones técnicas para mejora y bienestar de toda la humanidad”

Mary Kay “Dar a la mujeres oportunidades ilimitadas”

Appel – Mac “Propender al desarrollo de las personas usando computadores”


Definiciones Estratégicas

Estas definiciones deben conformar un sistema integrado y sinérgico de intenciones.

Este conjunto debe estar asociado con Indicadores, que permitan cuantificar el nivel de cumplimiento de estas intenciones.

Ello propicia que dichas definiciones se hagan realidad en la práctica.

...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos

El Balanced Scorecard...


Estrategia y actividades del día-día

Procesos

Visión / Misión / Valores

OE 1 OE 2 …... OE n

Iniciativas Hitos,

con plazo

Sentido/ Dirección

Actividades

Rutinas,sin plazo

ObjetivosEstratégicos

La agenda personal







Contenido

“ Sentido o propósito”.

La manera como se redacta o enuncia es importante pues puede cambiar el foco final de las acciones

Por ello, al igual que todo concepto subjetivo, un modo de esclarecerlo es cuantificándolo

Jerarquía de Intenciones

Definición de Intencionalidad

Ejemplo:

“ Disponer de procesos altamente optimizados que permitan establecer las más bajas tarifas y los mejores servicios del mercado”

VISION:Enunciado que establece una dirección y un estado futuro inspirador. No es necesariamente una meta a lograr.


Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (1)

Visión

Misión

Objetivos Estratégicos

IniciativasEstratégias

Ejemplo :

“Propiciar el desarrollo de ventajas competitivas, aplicando tecnología a la optimización de procesos y al soporte a la toma de decisionesbuscando incrementar la productividady la calidad del servicio.”

MISION:Enunciado que establece el rol básico, de la organización. Indica el tipo de actividades con las que se lograría la Visión

MISION = VerboVISION = Adjetivo



Visión

Misión



OBJETIVOS ESTRATEGICOS:Enunciados que establecen líneas de acción mediatas. Deben ser coherentes entre sí, con la Visión y Misión, así como con la situación interna y externa.Visión

Misión




Ejemplo:

1. Fusión entre TI y las áreas de negocios

2. Mas uso de TI en procesos internos de TI

3. Optimización de estructura y procesos en TI

4. Manejo más sofisticado del Outsourcing

5. Manejo más sofisticado del personal

6. Organización de aprendizaje

7. Anticipación sistemática de tendencias

8. Marcos Metodológicos en vez de metodologías


INICIATIVAS ESTRATEGICASEnunciados que establecen líneas de acción inmediatas. Deben ser coherentes con los Objetivos Estratégicos.

Ejemplo :

1.1 Reubicar personal de TI en áreas usuarias

1.2 Implementar rol de “Broker de TI”1.3 Capacitar a TI en procesos del

negocio1.4 Implusar el Comité Ejecutivo de TI

Visión

Misión











Contenido

Visión y

Estrategias

Revisar y

ReorientarPresupuesto

Incentivar al Personal

Planeamiento y

Asignación de Capital

Balance de Intenciones

Desbalance y la perspectiva única

Posición actualde la compañía

Visión y misión

Estrategia

Balanced Scorecard

El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

Algunas características

Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo

plazo Incluye medidas que reflejan los resultados

de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura

Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS

Visión y estrategia Cuál es la visión de laempresa sobre el futuro

Persp. finaciera

Persp del cliente

Persp. Operaciones

Persp.Aprend/Crec

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?

¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Relaciones de causa y efecto

Finanzas

“Para tener éxito financieramente”, ¿cómo deberíamos aparecer ante

nuestros accionistas?”

Desarrollo

“Para alcanzar nuestra

visión, ¿Cómo mantener

nuestra capacidad de

cambios y mejoras?”

Mercado

“Para alcanzar nuestra

visión, ¿Cómo debemos aparecer

ante nuestros clientes?” O

bje

tivos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Procesos

“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué

procesos del negocio

debemos sobresalir?”

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas


Son las dimensiones relevantes

Visión y

Estrategia

Comunicando y

Conectando

• Comunicación y Educación

• Definición de Objetivos

• Otorgando Premios para medir la performance

Estrategias de Aprendizaje y retroalimentacion

• Articulando la vision compartida

• Suministrando Estrategias de Retroalimentación

• Facilitando Estrategias de Revisión y Aprendizaje. Planeando y

Definiendo Objetivos

• Definiendo Objetivos• Alineando Iniciativas

Estratégicas• Asignando Recursos• Estableciendo Hitos

Clarificando y Trasladando la visión

y Estratégia

• Clarificando la visión• Logrando concenso


Procesos del BSC

BalancedScorecard

Rentabilidad

Lealtad del

Cliente

Despacho a

Tiempo

Tiempo del

ciclo de Proceso

Calidad de

Procesos

Finanzas

Mercado

Procesos

Desarrollo


Mapa estratégico

Habilidades

de los empleados







Contenido

Cuantificaciones e Indicadores

Ejemplo: Vista de un BSC Corporativo

Tablero de Control Centro de Resultados: ITC Fibra ÓpticaSituación al 23-04-2003 Linea de Reporte: Gerencia Corporativa de TI

Real Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Real Meta T2 T3 T4

Objetivo C.Ind. Descripción Indicador

SPRO Evaluación promedio de la

Satisfacción de usuarios para el total de proyectos

3,5 4,0 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,3 4,4

SMAN

Evaluación promedio de la Satisfaccion de usuarios por

muestreo en relación al Mantenimiento y Help Desk

3,8 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,3 4,4

Objetivo C.Ind. Descripción Indicador

LLNO Porcentaje de llamadas no atendidas 18 21 20 20 20 20 20 20 20

PPRIPorcentaje de problemas atendidos

en 1er nivel65 82 70 70 70 70 70 70 70

THDETiempo promedio (minutos) de

respuesta en la atención 132 98 80 70 60 60 60 50 40 120

2.0 Procesos

3,7

3,7

Optimizar el servicio de Help Desk

60

70% 50%

20% 30%

Percepción favorable de los usuarios respecto al área de TI

4,0

4,0

2002 2003

1.0 Mercado

2001

2000T1

2001

Cuantificaciones e Indicadores Ejemplo: BSC para un proyecto

Tablero de Comando Integral Centro de Resultados: Proyecto 1Situación al 29-06-04 Linea de Reporte : ITC Fibra Óptica

Oct Nov Dic Ene Feb Mar

Real Real Real Real Real Meta

1.0 Mercado

Descripción Objetivo C.Ind. Descripción Indicador

Percepción favorable de los usuarios respecto al área de TI

SPRO Evaluación promedio de la

Satisfacción de usuarios para el total de proyectos

3,9 4,0 4,0 4,1 4,2 4,0

2.0 Procesos

Descripción Objetivo C.Ind. Descripción Indicador

CMET Cumplimiento de Metodologías

y Estándares de Calidad y Productividad

3,9 4,0 4,0 4,1 4,2 4,0

DPLA Desviación porcentual en

plazos (Días calendarios) vs estimación al cotizar

20% 20% 25% 30% 40% 40%

CALI Porcentaje de guiones

observados en control de calidad

40% 30% 30%

Total Real

Optimizar estructura y procesos implementando metodologías y

métricas

Meses Anteriores

T4'2000 T1'2001 Meses Futu- ros

4,0 3,7

3,74,0

15 30

5025







Contenido

Estrategias para diferentes etapas del negocio

Estrategia de crecimiento Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen

productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura de respaldo.

Estrategia de sostenimiento La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia

requiere un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo de la cadena de valor.

Estrategia de cosecha La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las

inversiones se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperación relativamente breve.

Traducción de la estrategia en la

Perspectiva Financiera

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementarlos ingresos

Estrategia de productividad

Diversificación de los

ingresos

Incrementarel valorpara el cliente

Mejorar laestructura de costos

Mejorar la utilización de activos

Traducción de la estrategia en la

Perspectiva del Cliente

Identificación de los segmentos de mercado

Selección de los segmentos a satisfacer

Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados

Cada tablero agrupa un conjunto de indicadores.Los indicadores incluyen:1) Métricas de performance de roles específicos.2) Métricas de performance generales de cada nivel.

Tableros Multinvel

Ejemplo: Estructura de Tableros

BSC - G. Corporativa de TI

BSC Zona 1 BSC - Zona 2 ................... BSC - Zona N

BSC - G. Unidad 1

BSC - G. Unidad 2

BSC - G. Unidad 3

Tableros Multinivel Ejemplo: Flujo de datos del BSC

Participantes del Proyecto (M+S) informan horas dedicadas

SGS

Participantes del Proyecto (M+S y Clientes) responden a Encuestas

Tablero de Control de Proyecto

Líder de Proyecto con apoyo del Controler analizan y elaboran

Responsable de Unidad de Negocio con apoyo

del Controleranalizan y consolidan

Tablas y DataReferencial

Tablero de Control de Unidad

Balance de Recursos de Proyecto

Resumen de Proyectos de Unidad

Estos 3 tipos de “Herramientas de Gestión”, representan agrupaciones de INDICADORES asociados al conjunto de Definiciones Estratégicas







Contenido

Cuota demercado

Rentabilidadde clientes

Adquisición de clientes

Retención de clientes

Satisfacción de los clientes

Principales grupos de indicadoresrelativos a los segmentos de clientes

La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última instancia

basada en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra

en la infraestructura de la organización

Competenciasdel personal

InfraestructuraTecnológica

Clima laboral

Satisfacción del empleado

Retención delempleado

Productividaddel empleado

FinanzasClientesProcesos

Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras a la implementación

estratégica

9 de 10 compañías fallan al ejecutar la estrategia

La barrera de la visiónSólo el 5% de la fuerza laboral comprende la

estrategia

La barrera del Management85% de los equipos ejecutivos dedican

menos de una hora por mes paraconversar sobre la estrategia

La barrera de las personasSólo el 25% de los gerentes tienen

incentivos vinculados a la estrategia

La barrera de los recursos60% de las organizaciones no vinculan

los presupuestos con la estrategia

1. Experiencias Concretas

(EC)

3. Conceptulizar y Abstraer

(CA)2. Evaluar y Reflexionar (ER)

Procesos Cíclicos de este tipo están presentes en todo momento de nuestras vidas. No siempre se realizan de modo consciente.

Al hacerlo de modo consciente se puede gestionar y optimizar

Conceptos Complementarios

Modelo del Ciclo de Aprendizaje*Conceptos Complementarios

Modelo del Ciclo de Aprendizaje** Adaptación del trabajo del sicólogo Richard Kolb

No todos los entornos son apropiados para un BSC

Debe estar impulsado desde arriba CEO como sponsor Compromiso del equipo de ejecutivos líderes

Se requiere un claro sentido de propósito para:

Impulsar el cambio Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia Focalizar la organización Lograr la integración entre áreas


BSC = Tablero de Mando Integral

Si Ud. no sabe adónde va, probablemente nunca llegue

Forrest Gump

Ud. no tiene que hacer esto. La supervivencia no es obligatoria.

Dr. W. Edwards Deming

Un analogía util: “... No se puede manejar a ciegas”


BSC = Tablero de Mando Integral

Tener control de los Factores Críticos de cada Proyecto

• No sólo medir, lo importante es el feedback y las iniciativas para mejorar el proceso

Conceptos Complementarios Ejemplo: Alimentación automática

SISTEMAPRESUPUESTAL

SISTEMA DEHELP DESK

SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

FORMATOESTÁNDAR

SISTEMA DEBSC

Equipos de soporte para la implementación

Balanced Scorecard

Equipo ejecutivo

Equipo deimplementación

Facilitador Líder deproyecto

Equipo ejecutivo

Diseña la estrategia de la organización Desarrolla los objetivos y los resultados

deseados (target) Asigna recursos Practica la comunicación de doble vía Elimina las barreras que se interponen

para la implementación

Equipo de implementación

Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento

Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos estratégicos planteados

Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre métodos de medición

Reúne, analiza y muestra datos

Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es responsable por el éxito o fracaso de la implementación

Debe ser un individuo respetado,con amplios conocimientos y mucha energía

Asigna tareas y controla su cumplimiento Organiza reuniones y sus respectivas agendas Mantiene a todo el grupo focalizado Comunica los progresos a todos los interesados Es también miembro de los equipos

Líder de proyecto

Facilitador

Es el navegador del proyecto Asegura el uso adecuado de las

herramientas Dirige el proceso de implementación Le hace “coaching” al líder de proyecto Comunica los progresos a todos los

interesados Le “presta las orejas” a todos

Consideraciones sobre la determinación de

medidas Las medidas financieras son

típicamente las más fáciles de crear. Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el principal desafío suele ser reducirlas a un número razonable

A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna más complejo obtener “buenas” medidas.

Consideraciones sobre la determinación de

medidas Cont.

Las medidas que muestran resultados pasados (lag indicators) son generalmente más fáciles de crear que las medidas directrices del desempeño futuro (lead indicators)

No deberían ser más de 20 a 25 en total, es decir 5 a 8 medidas por perspectiva.

¡Gatee antes de caminar, camine antes de correr!

“Indicator Lights” is a Dashboard Graphics Resource from The Dashboard Spy. For other icons, visit http://dashboardspy.com Help – I need Links!Dashboard Icons &

Graphics Set: Indicator Lights

Powerpoint Crash Course: Elements are normal shapes and can be edited. Some items are grouped, right click to ungroup. The other important factor is order (send to front/ back).

Support the effort by linking to http://dashboardspy.com

Really useful icons for Enterprise Dashboard related project artifacts: Since it was first leaked, the Dashboard Spy secret cheat sheet collection of icons and graphics related to business dashboards has becoming quite famous with dashboard project staff. Originally gathered from multiple sources and past projects to support dashboard project justification documents and conceptualization powerpoints for the business users, these graphics have become favorites used by business analysts, project managers and developers. See if it is helpful to you.

This Dashboard Icon Set Concentrates on Red/Green/Yellow Indicator Lights: For many people, the dashboard status lights are what they think of first when someone mentions the phrase “Executive Dashboard” or “Enterprise Dashboard”. There are tons of ways to illustrate the red/yellow/green status of a dashboard KPI. Here are a bunch that I particularly like.

Balanced Scorecard y su aplicación práctica Conceptos Preliminares Bibliografía de partida.

Documents

Transcript of Balanced Scorecard y su aplicación práctica Conceptos Preliminares Bibliografía de partida.