BARRERAS CULTURALES EN MODELOS COLABORATIVOS

DE NEGOCIOS

Jose Jorge SaavedraLOGISTICS CONGRESS OF THE AMERICASATLAPA – Panama City, Panama

Agenda de la presentación

•¿Qué es cultura organizacional?

•¿Cómo es la cultura organizacional en América Latina?

•¿Por qué cambiar hacia un nuevo paradigma organizacional de colaboración sin fronteras?

•¿Cómo cambiar una cultura organizacional “tradicional” a una colaborativa?

•Conclusiones

¿Qué es cultura organizacional?

Sistemas Formales e Informales

Sistemas Formales:•Productos y servicios•Estructura•Procedimientos y Reglas

Sistemas Informales•Roles•Relacionamiento•Valores•Normas de conducta•Actitudes•Destrezas•Patrones de comunicación

Definición de Cultura Organizacional

La cultura de una organización puede ser definida como el patrón de presunciones básicas que el grupo ha aprendido a medida que resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna.

Todo lo que haya funcionado y se haya considerado valido y por eso se haya transmitido a nuevos miembros como la forma correcta de percibir la realidad, de pensar, sentir y actuar en relación con esos problemas.

Edgar Schein

Definición de Cultura Organizacional

Cultura es el “modelo mental” que es enseñado como un sistema de conocimientos, valores y comportamientos dentro de la organización.

Hofstede

Una cultura organizacional “fuerte” es un sistema de reglas informales que delinean como la gente debe comportarse.Una cultura “fuerte” le da a la organización un sentido de propósito, le da significado a lo que la gente hace y aumenta su compromiso.

Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy

Cultura Organizacional:“La forma en la que hacemos las cosas aquí”

•La Cultura Organizacional es estable•La Cultura es difícil de cambiar•Representa aprendizaje acumulado •Sus aspectos importantes son esencialmente invisibles•Paradigma arraigado•Es difícil de descifrar•Puede crear problemas de adaptación externa•Puede crear problemas de integración y cohesión interna

¿Cómo es la cultura organizacional en América Latina?

Dimensiones Interculturales de Hofstede

Evitar IncertidumbreMide la tolerancia de la gente a la ambigüedad y al incertidumbreMasculinidad-FeminidadSe refiere al rol esperado de cada genero en la sociedad y sus valores predominantesIindividualismo-ColectivismoTendencia de una cultura por valorar más el satisfacer las necesidades personales que las necesidades del grupoDistancia de PoderCuan cómoda esta una cultura con grandes diferencias de poder y estatus entre sus miembros.

Comparación de Características Culturales en

América Latina

País Incertidumbre Masculinidad Individualismo Distancia de Poder

Argentina 86 56 45 49

Bolivia 62 63 69 35

Brasil 76 49 38 69

Chile 86 28 23 63

Colombia 80 64 13 67

México 82 69 30 81

Perú 87 42 16 64

Venezuela 76 73 12 81

Comparación de Características Culturales en América Latina

Evitar Incertidumbre Alta (79.4)

Masculinidad Medio-Alto (55.5)

Individualismo Medio (30.8)

Distancia de poder Medio-Alto (63.6)

Resúmen e implicaciones

Alta aversión a la incertidumbre

Reglas, Normas, procedimientos de autorización

Sistemas de planificación y control

Burocracia

Masculinidad media-alta

Roles de genero bien definidos

Se valora más la agresividad, asertividad que las relaciones interpersonales, la satisfacción laboral.

Estructura formal , poca flexibilidad

Resúmen e implicaciones

Tendencia al Individualismo

Tendencia a valorar más las necesidades personales que las grupales

Alta distancia de poder

Estructura jerarquica

Diferencia de roles y estatus

Problemas de ética

Desconfianza

Poca apertura a compartir información

1: Pocas empresas tienen identificados de forma explícita su razón de ser, sus valores y las metas que persiguen en el largo plazo.

2:Pocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma explicita que sea ampliamente conocida por el personal.

3:Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su comportamiento individual. Los empleados no sienten una responsabilidad directa y le atribuyen los resultados a factores externos.

Implicaciones organizacionales

4: Los gerentes en su mayoría no definen objetivos participativos y no le dedican tiempo a motivar a sus empleados

5: Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la información y la toma de decisiones.

6:Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a través de sistemas de autorización y control.Los empleados trabajan en us entorno de cumplimiento pero no de compromiso

Implicaciones organizacionales

7: El rol gerencial se ve como masculino, valorando las características de independencia y agresividad. Hay diferencias de genero.

8: Los gerentes están concentrados en las tareas del día a día.

9:Los gerentes n su relación con subordinados prefieren una alta distancia de poder

10: La cultura organizacional descrita pude ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de competitividad, globalización y colaboracion que enfrentan actualmente.

Implicaciones organizacionales

¿Por qué cambiar hacia un nuevo paradigma organizacional de colaboración sin barreras?

La Organización sin Barreras

Ashkenas, Ulrich,Jick & Herr

Factores de Éxito Organizacional

Viejos Nuevos

Tamaño Velocidad

Claridad de roles Flexibilidad

Especialización Integración

Control Innovación

Cuatro barreras organizacionales

1. Barreras Verticales: Entre niveles jerárquicos y rangos

2. Barreras Horizontales: Entre divisiones funcionales y disciplinas

3. Barreras Externas: Entre la organización sus proveedores y sus clientes

4. Barreras Geográficas: Entre países, culturas y mercados

¿Cuándo cambiar las barreras verticales?

•Toma de decisiones demasiado lenta

•Rigidez en “sistemas” tradicionales:”Siempre hemos hecho las cosas así”

•Frustración Interna

•Alineación de los clientes

Flexibilizando barreras verticales

•La jerarquía debe responder a las necesidades estratégicas de la organización•Compartir información•Desarrollar capacidad técnica y gerencial en niveles jerárquicos inferiores.•Empoderamiento: delegar autoridad y responsabilidad•Descentralizar la toma de decisiones•Recompensas basadas en logros y no en los cargos

¿Cuándo cambiar las barreras horizontales?

•Ciclos de producción e innovación lentos

•Localitis, antagonismo entre partes

•Falta de enfoque organizacional

•Múltiples llegadas a los clientes

Flexibilizando barreras horizontales

•Mantener la atención en las necesidades del cliente

•Mostrar una sola cara al cliente

•Reorganizarse alrededor de los requisitos del cliente

•Mantener un conjunto de capacidades

•Compartir aprendizajes

¿Cuándo cambiar las barreras externas?

•Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva

•Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente

•Integrar de mejor manera la cadena de suministros

•Necesidad de mayor velocidad

•Reducir costos de comunicación

Flexibilizando barreras externas?

•Orientar el trabajo alrededor de los procesos fundamentales

•Compartir información, competencias, autoridad y recompensas a lo largo de la cadena.

•Crear servicios compartidos como apoyo a los procesos

•Desarrollar aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades

Razones para flexibilizar las barreras geográficas?

•Supervivencia competitiva

•Distribución de costos

•Nuevos mercados

•Mayor participación de mercado

•Mejor y mayor servicio a nuestros clientes

•Efecto domino

Flexibilizando barreras geográficas?

•Crear una estructura global

•Contratar gerentes globalizados

•Capacitar a la gente con una mente global

•Aprender a tolerar diferencias culturales

•Evitar el parroquianismo

•Desarrollar mecanismos integradores

Para crear una organización capaz de desarrollar estrategias de colaboracion se deben derribar no solamente barreras externas, sino barreras verticales y horizontales que abiliten a la organización a implementar una integracion externa y global.

¿Como cambiar una cultura organizacional “tradicional” a una colaborativa?

Organización tradicional y sin barreras

Confianza DesconfianzaRelaciones horizontalesRelaciones verticales

Responsabilidades ampliasTrabajo altamente especializado

Toma de decisiones compartida y descentralizada

Toma de decisiones centralizada

Informacion compartidaampliamente

Informacion compartida en base a necesidad

OrganizaciónSin Barreras

Organización Tradicional

Modelos Oehler de cambio cultural

Fase I• Determinar la el estado de la cultura actual• Analisis de necesidades organizacionales• Determinar la brecha entre el estado actual y el

deseado• Definicion de vision, estrategia y objetivos del

cambio

Fase II• Enmarcar la necesidad de cambio• Crear sentido de urgencia• Cambios en la superestructura organizacional• Comunicaccion

CulturaOrganizacional

CompartirInformaciónCompartir

Información

Recompensa yreconocimiento

Recompensa yreconocimiento

Métodos de evaluación

Métodos de evaluación

Visión y Misión

Valores

Estrategia

Estructura

Sistemas

InformationSharing

Indicadores dedesempeño

Indicadores dedesempeño

Capacitación

Estilo Gerencial

Procesos

Factores que moldean la cultura organizacional

Estimulos organizacinales desalineados

Estimulos organizacionales alineados

VISION Y VALORESSUPERESTRUCTURA

Conclusiones

•Puede que la cultura organizacional de varias firmas sean un obstáculo para su adaptación a las demandas competitivas de la nueva economía, la globalización y la colaboración

•Las compañías deberán evaluar su cultura y determinar la necesidad de cambio

Conclusiones

•La colaboración requiere de cambios en las barreras verticales y horizontales como prerrequisito para una integración exterior y global

•Los cambios de cultura requiere de múltiples estímulos, estos deben estar alineados con la visión y la estrategia de la organización y deben ser consistentes entre si.

•El cambio de cultura toma tiempo y mucho esfuerzo