Bases de La Planificacion Estrategica--elizabeth

8/19/2019 Bases de La Planificacion Estrategica--elizabeth

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Universidad José Carlos Mariátegui

DESCRIPCIÓN GENERAL


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Resuen

Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a una organización através del proceso de planifcación estratégica. Cubre la planifcaciónnecesaria para realizar una planifcación estratégica, incluyendo los

antecedentes necesarios para dirigir el proceso y así defnir el marcoestratégico del proyecto u organización, que es el que le da a lasactividades coherencia y dirección. La herramienta se desarrolla en lapequea introducción de planifcación estratégica de la herramientaDescripción general de la planifcación.

!Por "ué es ne#esaria una $erraienta detallada so%re&lani'#a#i(n estratégi#a)

La planifcación estratégica es el corazón del traba!o de una organización."i un marco estratégico no sabes a dónde ir o por qué quieres llegar allí.#or ello, tampoco importa por qué has llegado allí. Esta herramienta teo$rece una $orma de realizar una planifcación estratégica detallada, quepuedes copiar en cualquier organización o proyecto que necesiterealizarla.

%tra herramienta de C&'(C(" trata sobre la Descripción general de la planifcación. Esta herramienta te ayudar) a averiguar un modo de enca!arla planifcación estratégica con el proceso de planifcación global. Laherramienta sobre Planifcación de acción te ayudar) a desarrollar elproceso para la evaluación del impacto. La planifcación estratégica te

ayudar) a que tu proyecto u organización tengan un impacto signifcativo.!*uién de%er+a usar esta $erraienta)

Esta herramienta te ayudar) si tienes una e*periencia limitada en laplanifcación o en la planifcación estratégica. +uiz)s no has dirigido unaorganización, proyecto o departamento o una planifcación anteriormente.

ambién, puede que siempre hayas en$ocado sobre la planifcación deacción y ahora te das cuenta de lo importante que es. "i la planifcaciónestratégica es nueva para ti, esta herramienta te resulta -til.

!Cuándo será ,til esta $erraienta)

Encontrar)s -til esta herramienta cuando /ecesites planifcar estratégicamente así como $uncionalmente y hacer

una distinción entre los dos /ecesites ideas para ayudarte a planifcar un proceso de planifcación

estratégica. Comiences la planifcación para un nuevo proyecto y organización. "ientas que necesitas revisar tu marco estratégico.


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Una estrategia es un enfoque global basado en el entendimientode un contexto más amplio para tratar tu función, tu propiafuerza y debilidad y el problema al que te estás enfrentando.Una estrategia te da un marco en el que trabajar y aclara lo queestás intentando conseguir y el enfoque que pretendes darle. No

detalla actividades especícas.

PRINCIPI-S ./SIC-S

!*ué es la &lani'#a#i(n estratégi#a)

(na estrategia es un en$oque global y un plan. #or eso, la planifcación

estratégica es la planifcación global que permite la buena administraciónde un proceso. 0dem)s, te saca de las actividades del día a día de tu


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organización o proyecto y te proporciona un esquema de lo que est)shaciendo y dónde vas a llegar. La planifcación estratégica te da claridadsobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir.

La &lani'#a#i(n estratégi#a te &erite res&onder a lassiguientes &reguntas0

1+uiénes somos2 1+ué capacidad tenemos y qué podemos hacer2 1+ué problemas estamos tratando2 1+ué in3uencia queremos causar2 1+ué asuntos críticos tenemos que responder2 14ónde debemos situar nuestros recursos y cu)les son nuestras

prioridades2

Una ve1 "ue se $an #ontestado estas &reguntas2 es&osi%le #ontestar a lo siguiente

1Cu)l debería ser nuestro ob!etivo inmediato2 5ver el apartado deObjetivos inmediatos6.

1Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro ob!etivo2 5verel apartado de Implicaciones Internas6.

1+uién hace el qué y cuándo2 5ver la herramienta sobre Planifcaciónde acción6.

Un &lan estratégi#o no es r+gido3 Sin e%argo2 te da los&aráetros en los "ue tra%a4ar3 Por eso2 es i&ortante0

7asar el proceso de planifcación estratégica en un entendimiento realdel medio e*terno 5ver el apartado de Aportación – discusión6.

(tiliza el traba!o que has hecho para aumentar tu entendimiento delmedio e*terno y tu propia capacidad, $uerzas y debilidades 5ver elapartado de Revisión6.

Plani'#a#i(n del &ro#eso de &lani'#a#i(n estratégi#a

La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales

tiene lugar el control y evaluación de gestión

“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas deuna organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas”


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El proceso de planifcación estratégica no es algo que pueda pasar seg-nvaya surgiendo en una reunión de planifcación casual o durante unareunión del personal.8equiere una planifcación cuidadosa para establecerla de modo que el

proceso sea riguroso y e*haustivo. Cuando se desarrolla o revisa un planestratégico, se establecen los par)metros para el traba!o de laorganización, normalmente para dos o tres aos o m)s. 0sí, tiene sentidoinvertir algo de tiempo y energía para el proceso de planifcaciónestratégica.

DURACIÓN

Las &reguntas son0

9 1Cu)ndo necesitas realizar un proceso de planifcaciónestratégica2

9 1Con qué $recuencia se necesita llevar este proceso a cabo2 9 1En qué punto del ciclo de la organización o proyecto necesitas

hacer el proceso2 9 1Cu)nto tiempo duraría2

Algunas sugeren#ias0

"e necesita un proceso de planifcación estratégica cuando se requieredesarrollar, aclarar o consolidar el marco estratégico en el que traba!atu organización o proyecto. En la siguiente p)gina encontrar)s uncuestionario que te ayudar) a decidir si tu organización o proyectonecesita organizar un proceso de planifcación estratégica.

/o hagas un proceso de planifcación estratégica m)s de una vez cadados aos a no ser que el conte*to interno o e*terno haya cambiadodr)sticamente./ormalmente, una vez cada tres aos es sufciente. Esto no signifca

que no revises el proceso m)s a menudo, por e!emplo, una vez al ao.(na revisión estratégica es r)pida :se necesita un día o menos paraconsiderar el marco estratégico en relación con lo que est) pasandointerna o e*ternamente, a modo de revisión real.

;ay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto uorganización en el que tiene sentido realizar un proceso de planifcaciónestratégica. 0sí, por e!emplo, necesitas uno cuando inicias un nuevoproyecto u organización. "i acabas de realizar una evaluación mayor dela organización o traba!o, y esto te ha conducido a otros retos, entoncestienes que crear inmediatamente un proceso de planifcación

estratégica. Cuando llegues al fnal de la $ase principal, conviene


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revisar el progreso y prepararse para la pró*ima $ase a través de unproceso de planifcación estratégica.

"e necesitan m)s de tres días para llevar a cabo un proceso deplanifcación estratégica riguroso. "i no est)s $amiliarizado con este

tipo de procesos, necesitar)s al menos cuatro o cinco días.

EL PR-CES- DE PLANI5ICACIÓN

ES6RA67GICA


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8383 PLANI5ICACIÓN ES6RA67GICA

La #lanifcación Estratégica es un proceso din)mico que desarrolla lacapacidad de las organizaciones para f!arse un ob!etivo en $orma con!untay observar, analizar y anticiparse a los desa$íos y oportunidades que sepresentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condicionese*ternas de la organización, para lograr dicho ob!etivo.

La #lanifcación Estratégica debe ser entendida como un procesoparticipativo, que requiere respetar determinadas $ases, así como unametodología propia< sin embargo ello no implica que e*istan recetas ométodos in$alibles. La planifcación como proceso comprende diversas$ases defnir la misión y visión de la organización, establecer ob!etivos ymetas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla laorganización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,emprender las acciones elegidas, y fnalmente evaluar laretroalimentación del desempeo para volver a planifcar.

#ara un adecuado proceso de #lanifcación Estratégica, es importante

considerar el marco de re$erencia general y el conte*to global en el que sedesenvuelve la organización< en ese sentido, el siguiente cuadro ayuda avisualizar los di$erentes )mbitos de an)lisis de la planifcación.

CUADR- 83 PLANI5ICACIÓN ES6RA67GICA


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PLANI5ICACIÓN ES6RA67GICA C-M- PR-CES- 9 C-M-INS6RUMEN6-

Consideramos importante hacer la di$erenciación entre el concepto de laplanifcación estratégica como proceso, de la planifcación estratégicacomo instrumento, ya que muchas veces se con$unden.

La Plani'#a#i(n Estratégi#a #oo &ro#eso establece los ob!etivos dela organización y defne los procedimientos adecuados para alcanzarlos,constituye la orientación o guía para que la organización obtenga yaplique los recursos para lograr los ob!etivos< para que los miembros de laorganización desempeen determinadas actividades y tomen decisionescongruentes con los ob!etivos y procedimientos escogidos. La #lanifcaciónEstratégica signifca que se estudian anticipadamente los ob!etivos y las

acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en alg-nmétodo, plan o lógica.

Es decir, la #lanifcación Estratégica como proceso constituye un es$uerzoorganizacional sistem)tico, bien defnido y disciplinado, que apunta a latotal especifcación de los ob!etivos y estrategias de una organización, así como la asignación de responsabilidades para su e!ecución, con elinvolucramiento de los miembros de la organización. El proceso deplanifcación estratégica supone adem)s, el an)lisis de las venta!ascompetitivas y debilidades de la institución, así como de su entorno, la

$ormulación y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar supropósito planteado en el largo plazo.


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"eg-n la defnición de #eter 4ruc=er, la #lanifcación Estratégica

!s el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones"asunción de riesgos# empresariales sistemáticamente $ con elma$or conocimiento posible de su carácter %uturo& en

organi'ar sistemáticamente los es%uer'os necesarios paraejecutar éstas decisiones( $ en medir los resultados de éstasdecisiones comparándolos con las e)pectativas mediante laretroacción sistemática organi'ada*

Las orientaciones alcanzadas por el >inisterio de Economía y ?inanzas, enlas respectivas 4irectivas, ha permitido institucionalizar la metodología delproceso de planifcación estratégica en el "ector #-blico. Las $asesconsideradas en este proceso son

@. ?ase flosófca.A comprende la defnición de la floso$ía e identidadinstitucional, los principios y valores de la organización.

B. ?ase analítica.A comprende tanto el an)lisis interno como e*terno de laorganización.

. ?ase program)tica.A incluye la defnición de ob!etivos estratégicosgeneral y específcos.

D. ?ase operativa.A comprende el con!unto de estrategias, actividades,proyectos que se van a realizar.

. ?ase cuantitativa.A considera la selección de indicadores de desempeoy la especifcación de los valores a alcanzar o metas, así como laestimación de los recursos.

PLANI5ICACIÓN ES6RA67GICA C-M- PR-CES- IN6EGRAD-

E*isten dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar unadecuado proceso de planifcación estratégica

En$ocar la #lanifcación en los $actores críticos que determinan el é*ito

o $racaso de una organización.


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4isear un proceso de planifcación que sea realista, en base a losrecursos y capacidades técnicas

"obre la base de la e*periencia desarrollada en di$erentes procesos de#lanifcación Estratégica, consideramos adem)s que son importantes los

siguientes elementos

F &ntercambio de ideas sobre el tema F Compromiso y participación activa de los integrantes de la

organización F Continuidad en las sesiones de traba!o

El proceso de #lanifcación Estratégica ser) característico de cadaorganización en particular y depende mucho de la participación ycompromiso de los miembros de la organización para lograr me!ores

resultados, así como de la conducción o liderazgo de los responsables delproceso mismo. Es importante destacar que son las personas quecon$orman la organización quienes idean, estructuran y dirigen losprocesos de planifcación estratégica, intentando responder b)sicamente atres preguntas

F 14ónde estamos2 F 10 dónde queremos llegar2 y F 1+ué tenemos que hacer para conseguirlo2

La Plani'#a#i(n Estratégi#a #oo instruento, constituye un marco

conceptual o re$erente, que orienta a la gestión institucional de laorganización con el ob!eto de llegar a realizar la 'isión y >isión, la cual seplasma en un #lan Estratégico. 0sí, se convierte en una especie de Gcartade navegaciónH, una vez desarrollado todo el proceso de re3e*ión, an)lisisy discusión, que es donde se hace e*plícita la >isión, 'isión, los ob!etivos,estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se traducefnalmente en los #lanes y #royectos.

0lgunos de los benefcios de la #lanifcación Estratégica como instrumentoson

%rienta a las &nstituciones, %rganismos #-blicos 4escentralizados A%#4s y 8egiones en la $ormulación de sus propios planes ypresupuestos

0rticula #lanes nacionales con #lanes %perativos y presupuestales #rioriza ob!etivos estratégicos %rienta la toma de decisiones 0cuerda propuestas de los actores involucrados ?acilita la efciencia y efcacia del gasto ransparencia y rendición de cuentas #rograma las inversiones multianuales


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(na venta!a adicional es que el an)lisis permite poner límites al accionarde la organización, haciendo e*plícito para todos los involucrados, tantointernos como e*ternos, aquello que la organización debe hacer y aquelloque no debe hacer.

4e otro lado, los riesgos de no contar con los #lanes Estratégicos son

"acrifcar oportunidades $uturas para combatir la pobreza E!ecución de actividades sin propósito general ?i!ar presupuestos hasta el m)*imo posible, pero sin responder a la

capacidad operativa #érdida de oportunidad para generar sinergias 0ltos costos sociales al de!ar pasar oportunidades ?alta de orientación a gobiernos regionales y locales

PLANI5ICACIÓN ES6RA67GICA EN EDUCACIÓNEl en$oque de las actividades de planifcación se di$erencia de acuerdo a lanaturaleza de la organización< en el caso del "ector Educación, por ser unsector social, sin fnes de lucro, tiende a en$ocarse m)s en las políticas dedesarrollo, la administración de servicios y el fnanciamiento de losprogramas.

Cuando se habla de planifcación estratégica en educación, se refere a laposibilidad de imaginar el mundo $uturo y a dónde queremos llegar comosociedad, construyendo en el presente los caminos y puentes para

lograrlo, con la certeza de que e*iste un margen de incertidumbre y demodifcaciones en la cotidianeidad. El an)lisis es el punto de partida delpensamiento estratégico, y éste se caracteriza por la elasticidad o3e*ibilidad intelectual, que permite encontrar respuestas realistas asituaciones cambiantes, especialmente en Educación.

E*isten tres componentes principales que son importantes de identifcaren todo proceso de planifcación de la educación

I Componente participativo en la construcción de los di$erentes

proyectos, con una participación real y no simbólica de losprincipales actores<I Componente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de

deseos, sueos y utopía<I Componente de acción y organización necesarios para construir ese

$uturo posible y deseable.

4e esta manera, la planifcación estratégica constituye un proceso en elque se determina un horizonte que se convierte en el motor o impulsor deun con!unto de acciones para iniciar cambios y llegar a una situacióndeseable, que no debe limitarse a una suma de pasos rígidos o lineales

para llegar a un producto.


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En cuanto a los $actores críticos para el desarrollo de un proceso deplanifcación estratégica en el )mbito p-blico, se debe considerar

I La #lanifcación Estratégica constituye un $actor movilizador para lainstitución, así como un re$erente para su planifcación y

programación operativa anual.I El compromiso y liderazgo de los 4irectivos, es una prueba para$ormular una guía para la acción organizacional.

I La #lanifcación Estratégica es un proceso continuo y no un eventopara defnir o elaborar un #lan.

I "e requiere la capacidad de desagregar los ob!etivos estratégicos enmetas concretas monitoreadas y vincularlo a la programaciónoperativa y al presupuesto.

La planifcación estratégica presenta un con!unto de benefcios,especialmente en el "ector Educación, entre los que se puede sealar

I 4efne claramente el propósito de la organización y establece metasrealistas y ob!etivos consistentes con esa misión, en un horizontetemporal defnido.

I %ptimiza el sistema organizacional.I 0segura el uso e$ectivo de los recursos p-blicos destinados al "ector,

en$oc)ndolos en prioridades claves.I #roporciona una base desde la cual puede medirse el progreso.I Establece un puente entre todo el personal y compartir in$ormación

generando pertenencia.

I Estimula la $ormación de equipos de traba!o en torno a la 'isión y lastareas comunes.

0ctualmente una de las principales tareas en #lanifcación Estratégica enEducación es asumir la responsabilidad de me!orar la gestión y optimizarla efciencia en el uso de los recursos p-blicos, a través de los principalesinstrumentos de planifcación, es decir, la $ormulación de #lanes y#royectos Educativos.

Cabe destacar que, como resultado del proceso de #lanifcaciónEstratégica se llega a la $ormulación de #lanes, sin embargo ésta no es su

fnalidad -ltima, sino m)s bien la construcción con!unta del pensamientoestratégico al interior de la organización y el compromiso de cambio de lamisma< de manera que la #lanifcación Estratégica comprende un procesocontinuo y no sólo un evento para defnir un #lan.

Entre los principales #lanes, tenemos el #lan Estratégico "ectorial>ultianual de Educación J #E"E>< el #lan de 4esarrollo 8egionalConcertado J #48C< el #lan de 4esarrollo Local Concertado A #4LC< el #lanEstratégico &nstitucional J #E&< y el #lan %perativo &nstitucional J#%&. Entrelos #royectos, tenemos el #royecto Educativo /acional J #E/< el #royecto

Educativo 8egional J #E8< el #royecto Educativo Local J#EL< y el #royectoEducativo &nstitucional J #E&.


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8especto a la denominación de estos #lanes y #royectos mencionados enel Cuadro , es necesario sealar que la denominación de #royectos nocorresponde a la connotación de un #royecto de &nversión #-blica 5# o aque éstos deban ser aprobados por el "istema /acional de &nversión#-blica 5"/, sino que tiene m)s bien un signifcado de proyección e

innovación, es decir de cambio en Educación.


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!*UI7N DE.ER:A PAR6ICIPAR)

!"ui#n debería participar en el proceso de planicaciónestrat#gica$

#ara ver los detalles de quién debería estar implicado en las di$erentesetapas de la planifcación, dirígete a la herramienta Descripción general,en el apartado de +,uién planifca-

Las dos cuestiones clave son 9 1+uién debería participar en el proceso de planifcación estratégica2 9 1+uién debería $acilitar el proceso de planifcación estratégica2

!*UI7N DE.ER:A ASIS6IR)El proceso de planifcación estratégica ayuda a una organización a aclarar,consolidar y establecer su marco estratégico. "ituado en el marcoestratégico, son los valores y visión de la organización. 4ebido a esto, esimportante que toda la organización participe en, al menos, parte delproceso. #ara ello, recomendamos lo siguiente

5ases de la Plani'#a#i(nestratégi#a

!*uién de%er+a &arti#i&ar)

#lanifcación del proceso El equipo de administración del proyecto uorganización.

Entendimiento del conte*to odos los miembros del personal y de la Kunta 4irectiva el personal administrativodebería participar si es importante paraellos entender los asuntos de laorganización y los problemas.

'isión, valores y misión deladiscusión

odos los miembros del personal y de la Kunta 4irectiva es muy importante quetodo el personal participe, incluyendo el

personal administrativo en la discusión yaque es probable que proporcione principios


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$uncionales : en otras palabras, aclarar porqué se espera que las personas quetraba!an en el proyecto u organizacióntraba!en o se comporten de cierta manera.

8evisión de los puntos

$uertes y débiles, de lasoportunidades y de lasamenazas.

#ersonal pro$esional o del programa de todo

el proceso< incluye al personaladministrativo en las discusiones sobre lospuntos $uertes y débiles internos.

4iscusión de opcionesestratégicas y ob!etivos

>iembros del personal y de la Kunta4irectiva

Estructura de laorganización

El equipo de administración conaportaciones del resto del personal.

Cuando el personal de administración est) muy interesado en el traba!opro$esional, puedes invitarlos a participar en todas las etapas en las que

participe en el personal pro$esional. 4e hecho, el personal administrativoe*perimentado debería participar en todo el proceso. 0sí, por e!emplo, sila organización tiene un contable, debería participar, pero no seríanecesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. "in embargo, unavez que se ha establecido el marco estratégico se debe presentar a todo elpersonal y darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones,pre$eriblemente en las unidades m)s pequeas o los departamentos.

PLANI5ICACIÓN DE LA AGENDA ; PR-CES-

a has resuelto la duración, los participantes, las aportaciones y el traba!o

preliminar.


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;as establecido prioridades para reunir al personal adecuado, lain$ormación que vas a compartir y todo el mundo sabe el tiempo necesariopara el proceso. 0hora est)s preparado para planifcar el proceso actual ysabes cómo trazar la agenda. Lo harías como si estuvieras planifcando untaller. Lo importante que debes recordar es

"aber lo que quieres conseguir y tener claro los resultados del proceso. "aber lo que hay que cubrir para lograr esos resultados y saber los

pasos a seguir. "aber con qué asuntos adicionales necesitas traba!ar en el tiempo

disponible. 4ar prioridad. #or e!emplo, no permitas que se discuta durante sólo

media hora los valores y ob!etivos del proceso y dos horas para discutirsi se necesita personal administrativo adicional.

"é 3e*ible, pero comprométete dentro del tiempo establecido.

0seg-rate de que alguien se encarga de anotar lo que se dice y, lo m)simportante, lo que se acuerda. Esto no signifca que se tenga queanotar palabra por palabra, sino sólo las discusiones importantes y lasdecisiones.

"& decides utilizar un $acilitador e*terno 5que es lo que recomendamos6,aseg-rate de que alguien se ocupa de presidir cada sesión y que est)capacitado para ello.

8ealiza pasos que involucren a todos los participantesJAnecesitas que lagente te acompae, no simplemente realizar la tarea:.

"i has pedido que se realice un traba!o preliminar, aseg-rate de queesto se tiene en cuenta en la agenda para que la gente sienta que sevaloran sus es$uerzos.

6eniendo esto en #uenta2 el e"ui&o de%er+a0

razar una agenda para todo el proceso. 4ividirla por día, por e!emplo, día uno, día dos, etc. Localizar las responsabilidades. ;acer circular la agenda para comentarios. ?inalizarla.

"i est)s usando un $acilitador e*terno, traba!a en la agenda con él o ella.0l fnal, instr-yeloMa cuidadosamente. Crea un borrador en el queinmiscuirloMa y observa si se tratan los asuntos mencionadosanteriormente. Como cliente, tienes derecho a cuestionar la agenda ymostrar las preocupaciones que tengas.

ACLARACIÓN S-.RE EL AN/LISIS DEL PR-.LEMA

En la herramienta Descripción general de la planifcación, tratamos elanálisis de &ro%leas y el modo de realizar un an)lisis con


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detenimiento. El an)lisis de problemas es un intento de entender elproblema a tratar y las di$erentes causas y e$ectos relacionados.

"& has $ormado una nueva organización o proyecto necesitas realizar uncuidadoso an)lisis del problema basado en el entendimiento del conte*to

en el que quieres traba!ar."i tu organización o proyecto ya est)n establecidos, necesitas entoncesrevisar el an)lisis del problema original y ver lo que puede ser v)lido.8ecomendamos que visites la herramienta Descripción general de la planifcación para $amiliarizarte con los pasos a seguir y llevar a cabo estetipo de an)lisis 5ver el apartado titulado .erramientas /0 análisis de problemas6.

"i es necesario, realiza en proceso del an)lisis en el taller. 0l fnal, laspreguntas que necesitas contestar son

!Es i&ortante el &ro%lea "ue estaos tratando) Si solu#ionaos el &ro%lea2 !se verá un #a%io

i&ortante en las vidas de las &ersonas #on res&e#toal desarrollo)

Esta aclaración te ayudar) a seguir adelante con tu proceso deplanifcación estratégica.

RE


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#ara ver una introducción sobre el proceso de revisión, dirígete al apartadosobre traba!o preliminar descrito anteriormente.

0quí nos preocupamos m)s sobre cómo se procesa el traba!o preliminardurante el proceso de planifcación estratégica.

(na vez que se ha procesado el traba!o preliminar, re-nelo usando una

técnica como el Análisis &%'(3

AN/LISIS 5-DA

El an)lisis ?%40 es una herramienta que permite con$ormar un cuadro dela situación actual de la organización, logrando obtener de esta manera undiagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los

ob!etivos y políticas $ormulados.El an)lisis ?%40 tiene m-ltiples aplicaciones y puede ser usado por todoslos niveles de la organización y en di$erentes unidades de an)lisis. "esugiere utilizar esta herramienta especialmente en el momento de$ormular el an)lisis de la realidad y en el diagnóstico institucional.

Esta herramienta de an)lisis distingue las ?ortalezas y 4ebilidadesinternas de la organización !unto con sus %portunidades y 0menazase*ternas. Las variables internas son propias e inherentes a la mismainstitución y por lo tanto son controlables, mientras que las variablese*ternas son situaciones que debe en$rentar la institución pero que no las

puede modifcar.

0 continuación presentamos una breve defnición de cada variable

I 5ortale1as3B Constituyen los $actores internos de la organización, talescomo capacidades, virtudes o elementos positivos que$acilitar)n o impulsar)n el logro de alg-n componente de la>isión yMo 'isión. Es decir que son las capacidades humanas ymateriales con las que se cuenta para adaptarse y aprovecharal m)*imo las venta!as que o$rece el entorno social y en$rentarcon mayores posibilidades de é*ito las posibles amenazas.

I -&ortunidades3B "on $actores del entorno que $acilitar)n o impulsar)nel logro de alg-n componente de la >isión yMo 'isión. Es decir,incluye las condiciones, situaciones o $actoressocioeconómicos, políticos o culturales que est)n $uera delcontrol de la organización, cuya particularidad es que son$actibles de ser aprovechados si se cumplen determinadascondiciones.

I De%ilidades3B "e refere a los $actores internos de la organización que

difcultar)n o impedir)n el logro de alg-n componente de la>isión yMo 'isión. #or tanto, comprenden las limitaciones o


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carencias de habilidades, conocimientos, in$ormación ytecnología que se padece.

I Aena1as3B Constituyen $actores del entorno que difcultar) o impedir)el logro de alg-n componente de la >isión yMo 'isión< son

aquellos hechos o acciones de actores que $orman parte delentorno en que se desempea la institución y que constituyenun $actor de riesgo para el cumplimiento de su >isión.Es decir,son aquellos $enómenos e*ternos que est)n $uera del controlde la organización y que podrían per!udicar yMo limitar eldesarrollo de la misma.

En resumen podemos sealar que las ?ortale1as de cualquierorganización o institución pueden ser -tiles para e*plotar o&ortunidadesy contrarrestar aena1as, y adem)s con!untamente con la corrección dede%ilidades deben permitir seleccionar las alternativas estratégicas m)sadecuadas que permiten realizar los ob!etivos planteados.

AN/LISIS 5-DA

0/NL&"&" &/E8/% 0/NL&"&" EOE8/%#%"&&'% 5-R6ALEAS

4eterminar los aspectospositivos, las capacidadesdistintivas, venta!as naturales yrecursos disponibles en las

)reas de competencia de lainstituciónA &nvestigaciónA ?ormación académicaA E*tensión y proyecciónA PestiónA Centros de producciónA alento humano

-P-R6UNIDADES4eterminar las situacionese*ternas $avorables enA Entorno social, económico,legal, político, tecnológico

A 0vances en el desarrollocientífcoA /uevos procesosproductivosA 4ebilitamiento de loscompetidoresA /ecesidades insatis$echasde los usuariosA PlobalizaciónA %tros

/EP0&'%

DE.ILIDADES4eterminar defciencias,desventa!as, recursos ycapacidades escasas en lassiguientes )reasA &nvestigaciónA ?ormación académicaA E*tensión y proyecciónA PestiónA Centros de producción

AMENAAS4eterminar los $actorese*ternos que a$ectan a lainstitución desde elA Entorno social, económico,legal, político y tecnológicoA 4esarrollo de loscompetidoresA PlobalizaciónA %tros


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MA6RI DE E


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Estrategias 5-0 ?ortalezasA%portunidades. "urgen de la combinación de$ortalezas con las oportunidades, sealan las m)s prometedoras líneasde acción para la organización. "ealan las opciones a emplearutilizando las $ortalezas disponibles y así aprovechar las oportunidades

e*istentes.

I Estrategias 5A0 ?ortalezasA 0menazas. "e basa en las $uerzas de laorganización para en$rentar las amenazas. "ealan las opciones aimplementar empleando las $ortalezas, ya sean tecnológicas,fnancieras o administrativas, para minimizar los e$ectos de lasamenazas que en$renta la organización.

I Estrategias D- 4ebilidadesA%portunidades. "ealan las opciones aadoptar para aprovechar las oportunidades e*istentes, pero al mismotiempo minimizando las debilidades de la organización

I Estrategias DA 4ebilidadesA0menazas. 8epresenta una seriaadvertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como lasamenazas. "ealan las opciones que pueden emplearse para reducir elimpacto de las amenazas e*istentes, dadas las debilidades que setienen.

Es importante considerar que las opciones o alternativas estratégicas sonlas que sealan una GrutaH por la que transcurrir)n las actividades de laorganización, comprometiendo sus recursos.


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5ASES DEL PR-CES- DE PLANI5ICACIÓN ES6RA67GICA

5ASE 5IL-SÓ5ICA

!*U7 ES LA MISIÓN)

#or defnición, la >isión establece la ra'ón de ser de una organización<enuncia el Apropósito de la organización así como el grado requerido dee*celencia para alcanzar una posición de liderazgo competitivo. La >isión

defne el quehacer de la organización, establece su sentido trascendentaly los ob!etivos, y articula adem)s sus principales valores flosófcos. Elpropósito principal de la >isión es establecer el en$oque y la dirección dela organización< adem)s, constituye la primera seal de la $orma en queuna institución visualiza las e*igencias que en$renta de parte de susgrupos de interés.

Prafco @


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Pr)fco @ ayuda a precisar el aspecto central de la >isión, determinando

tres aspectos claves que corresponden a las siguientes interrogantes 10quién se satis$ace2 1+ué se satis$ace2 1Cómo se satis$ace2

Las organizaciones que tendr)n é*ito en la pró*ima década son las quetienen un claro sentido de su propósito< por ello, una misión clara, que escomprendida y compartida por todos los miembros de la organización,provee en$oque impulsando la estrategia, y control al dirigir la e!ecución.

Los #o&onentes de la Misi(n son0

a6 &dentidad &nstitucional es decir 1+uiénes somos2b6 #rincipales necesidades a satis$acer 1#ara qué e*istimos2c6 #rincipales clientes yMo benefciarios 1a quiénes nos debemos2d6 #rincipales productos yMo servicios 1qué brindaremos2e6 #rincipales $uentes de venta!a o $actores críticos de é*ito 1Cómo lo

lograremos2$6 #rincipales principios y valores institucionales 1Cu)l es nuestra floso$ía2

En el caso de organizaciones o instituciones de la administración p-blica oque pertenecen al Estado, es necesario que la misión respondae*plícitamente al mandato que ha recibido< es decir, de acuerdo a sus

estatutos de creación y al marco normativo que lo rige. En el caso del"ector Educación, se debe considerar la Ley /Q BRSDD, Ley Peneral deEducación, así como las normas vigentes y el 8eglamento de %rganizacióny ?unciones J 8%? propia de cada entidad.

Como e!emplo se presenta la >isión

Soos el se#tor del Estado "ue %us#a asegurar "ue todaslas &ersonas dis&ongan de las e4ores o&ortunidades @ losedios &ara lograr a&rendi1a4es @ #ono#iientos2&oten#iando el a&orte ?orativo en los #ontetos

so#io#ulturales e inter#ulturales &ara asii #ontri%uir ae4orar el desarrollo $uano de los &eruanosH

Es importante destacar que, con una misión defnida claramente, larespuesta de la organización ante situaciones críticas se tomainmediatamente evidente. >uchas organizaciones tienen declaraciones de>isión, pero muy pocas realmente creen en ellas, e incluso son menos lasque las aplican. Cuando no se ha defnido una >isión, no e*iste que nadapueda impulsar la estrategia o guiar la implementación a lo largo de laorganización, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en

todo.Algunas #ara#ter+sti#as de la isi(n son0


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"imple, clara y directa Confgurada hacia el $uturo, a mediano o largo plazo Es creíble iene alto grado de originalidad Es -nica e incon$undible Es ambiciosa e idealista pero sin de!ar des er operativa 4ebe ser revisada constantemente, cada dos o tres aos.

!)or qu# es importante la declaración de misión$

La declaración de una misión es importante porque

9 Es una $orma $)cil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cómo

lo haces. 9 0yuda a aclarar y en$ocar tu traba!o.

"i alguno de los componentes cambia, entonces la declaración de lamisión también necesita cambiar. #or eso es importante revisar ladeclaración de la misión de vez en cuando.

En el conte*to de un proceso de planifcación estratégica, es convenienteintroducir la misión de la declaración una vez que has aclarado la visión ylos valores, pero no puedes fnalizarla hasta que hayas llegado a unacuerdo sobre el ob!etivo fnal y los ob!etivos inmediatos.

En la pró*ima p)gina encontrar)s un e!ercicio que podrías usar paraayudar a desarrollar la declaración de una misión para tu proyecto uorganización.

!*U7 ES LA


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cambios que deseamos lograr en el seno de la población ob!etivo de lainstitución con la imagen ob!etivo de la propia institución.

%l *+-, el sector ducación constituirá un sistema eciente y ecaz, plenamente identicado con la cultura, el arte, la ciencia y la tecnología, el deporte y la recreación como elemento del desarrollo /umano. 0ontaremos con agentes educativos a lasnecesidades de #poca y de los ciudadanos y cuya gestióndescentralizada y transparente promoverá la participación activade la sociedad civil en la denición de políticas. Nuestracredibilidad y liderazgo estará sustentada en la calidad del servicio en todos sus aspectos.1

Los #o&onentes de la


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LA MA6RI 5-DA 9 L-S -.JE6I


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-.JE6Iisión.

Los %b!etivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación,son generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten lacoordinación siendo esenciales para las actividades de control, motivación,organización y planifcación e$ectivas.

Los %b!etivos Estratégicos deben ser, sie&re 5uantifcables, Reali'ables

en cantidad y calidad, 5omprensibles, !stimulantes, 5o6erentes y escritosen $orma !er)rquica pre$erentemente.

Cuanti'#a%les0 E!emplo nuestro ob!etivo es incrementar las ventas [email protected] quetzales este ao, a S,SSS quetzales en aos, a partir deahora. /os damos cuenta que estamos diciendo que esperamos queocurra y cu)ndo.

Reali1a%les0 deben ser posibles de alcanzar pr)cticos y realistas. /otiene sentido disear un ob!etivo estratégico que uno de antemano sabeque no se podr) alcanzar.


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Co&rensi%les0 nos re$erimos a que deben estar escritos con palabrasmuy sencillas y que deben de ser comprendidos $undamentalmente porquienes est)n involucrados en su logro.

Motivadores0 deben de estimular a la mayor productividad. 'er e!emplos

Los ob!etivos se di$erencian de las metas en lapso de tiempoparalograrlos, los -%4etivos a aquellas realizaciones a largoplazo y alas Metas como la cuantifcación de los ob!etivos y lospasosintermediosnecesarios para lograrlos.

Cara#ter+sti#as de los -%4etivos

0lcanzables.V Compresibles.V /o deben ser cuantifcados o e*presados en ci$ras.V Est)n (bicados en un horizonte temporal.V 4eben derivarse de las estrategia de la institución.V /o deben ser abstracciones.V

4eben estar en capacidad de trans$ormarse en tareasespecifcas.V 4eben posibilitar la concentración de recursos y es$uerzos.V 4eben ser m-ltiples

>arlene 8odríguez @WWX

E4e&lo de -%4etivos Estratégi#o2 Estrategias2Metas @ Pol+ti#as

-.JE6I


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ES6RA6EGIA

;acer una investigación de las necesidades del mercado. 0provechar elrespaldo técnico de nuestros reaseguradores y utilizar los servicios de unaasesoría e*terna y la capacidad técnica del )rea.

ME6A 8

0ntes del @ de agosto del B,S@D, deber) tenerse terminado el planescolar, comercializable en los colegios.

P-LI6ICA

El subgerente de benefcios para empleados a través del !e$e del segurode grupo desarrollara todos los requerimientos técnicos y administrativospara el plan.4eber) contratar tanto los servicios de un programador para desarrollar elso$tYare de propuestas, como los de un publicista de apoyo.

ME6A

0ntes del @ de diciembre del BS@D, deber) terminarse un nuevo planpara vida individual.

P-LI6ICAEl subgerente de vida individual desarrollar) el diseo del plan, para locual podr) contratar los servicios de un consultor.

-.JE6I


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e!emplo, si identifcas como el problema principal que quieres tratar el altoíndice de criminalidad de la comunidad, entonces tu ob!etivo fnal sería

!l 9ndice de criminalidad de nuestra comunidad desciendeconsiderablemente "al menos en un :;< en los =ltimos cinco a>os#?

odo lo que haces debería tener el ob!etivo a largo plazo de reducir elíndice de criminalidad. #or este motivo e*iste la organización o proyecto.El ob!etivo fnal est) relacionado con nuestra visión. El ob!etivo fnal loconsigues convirtiendo la declaración del problema en una declaraciónpositiva y describiendo la situación que e*istir) cuando el problema setrate.

Esto aclara lo que quieres conseguir. El ob!etivo de la estrategia es llevarteahí o hacer una contribución importante para llegar ahí.

!C(o sa%es #uándo $as #onseguido tu o%4etivo) Estableciendoindicadores o seales que sean apreciables 5ver 1losario de términos parala e*plicación del término indicador6. En el caso de un e!emplo dado,necesitar)s fguras ofciales de índices de criminalidad y de distintasetapas para comenzar, incluyendo el fnal de un periodo de cinco aos.

#ero el ob!etivo fnal podría ser el mismo para un n-mero deorganizaciones. #or e!emplo, una organización educativa y una pequeaempresa podrían compartir este ob!etivo. #ara lograrlo, probablementenecesites varias organizaciones que traba!en en ello. En el pró*imo paso,

en el que se defne el ob!etivo inmediato o el propósito del proyecto, seespecifca el proceso de tu organización.

En la pró*ima p)gina, hay un e!ercicio que podrías usar para ayudar aaclarar el ob!etivo fnal de tu proyecto u organización.

-.JE6Ios#?

y tu e*periencia se basa en el desarrollo de micro y pequeas empresas,entonces tu ob!etivo inmediato o propósito del proyecto debe estar basadoen el problema de la declaración que dice que hay un alto índice dedesempleo en la zona

!n los pró)imos dos a>os( 6abrá un descenso de desempleo de al menosun :;< en nuestra comunidad?


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7asado en el an)lisis del problema, crees que disminuyendo el índice dedesempleo se puede reducir el crimen.

u ob!etivo inmediato necesita ser perceptible. En este caso puedes usar

las fguras sobre empleo y autoempleo de tu comunidad cuandocomiences y compararlas con las de dos aos m)s tarde para medir elprogreso. El indicador es el índice de empleo M autoempleo.

(na vez que tienes el ob!etivo inmediato, entonces $as esta%le#ido laagenda de la organi1a#i(n o &ro@e#to3 0hora necesitas una estrategiapara ayudar a lograr el ob!etivo y ahí es donde intervienen las áreasresultantes #lave3 #ara conseguir el ob!etivo inmediato, necesitas lograrciertos resultados que guiar)n con!untamente la situación positiva quedeseas. Con esto ya deberías ser capaz de ver que hay una lógica vertical5de arriba aba!o6 en el traba!o

%b!etivo fnal logrado

%b!etivo inmediato conseguido

Logro de las )reas resultantes planeadas

La estrategia tiene como ob!etivo conseguir el ob!etivo fnal mediante ellogro del ob!etivo inmediato. El proyecto u organización asume quesiguiendo esta lógica se establecer) una di$erencia con el problema

identifcado. Esta lógica vertical es cómo piensas estratégicamentecontestando a la siguiente pregunta

+,ué debemos 6acer si esto es lo que queremos conseguir-

En la pró*ima p)gina encontrar)s un e!ercicio que podrías usar paraayudar a aclarar el ob!etivo inmediato de tu proyecto u organización.


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ES6RUC6URA

En la herramienta Descripción general de la planifcación, ba!o el apartadode 8a %orma sigue a la %unción, encontrar)s un con!unto de preguntas quenecesitas contestar cuando hayas completado el proceso de defnición delmarco estratégico. Las respuestas a estas preguntas te ayudar)n adeterminar cómo organizar la $orma de realizar el traba!o.

La mayoría de las organizaciones tienen una estructura con elementos deequipo y !er)rquicos. (na estructura !er)rquica es aquélla en la que sein$orma quién tiene autoridad sobre el personal y quién es el responsablede asegurar que otras personas realicen su traba!o adecuadamente.0lgunas organizaciones son muy !er)rquicas, con muchos niveles, y otrasson m)s planas. 0sí, por e!emplo, en una organización medianamente

!er)rquica tiene que haber un director, pero la mayoría del resto delpersonal estaría al mismo nivel. Esto solo $unciona en organizacionesrelativamente pequeas. %tras organizaciones tienen que decidir no ser

!er)rquicas, con todo el mundo al mismo nivel y todo el mundoresponsable de que se realice el traba!o. Esto $unciona en pequeasempresas en las que el personal tiene el mismo nivel de responsabilidad yhabilidad pero no $unciona cuando el personal est) a distintos niveles.

4entro de una organización !er)rquica es posible traba!ar en equipo. Losequipos pueden adquirir distintas $ormas. Lo m)s importante a recordarsobre los equipos es que son gru&os ?un#ionales3 "u razón de e*istir estener un traba!o específco y claramente defnido. Esto se puededeterminar por el marco estratégico o por traba!os específcos que senecesiten administrar. Cada miembro del equipo tiene una $unciónparticular que complementa la $unción de los otros miembros del equipo.La conclusión e*itosa del traba!o depende de los miembros del equipo quetraba!an !untos. 4entro de las organizaciones o proyectos, los equipospodrían adaptarse en departamentos especializados en di$erentes tipos de

traba!o.0sí, por e!emplo, debe haber un departamento de administración yfnanzas o un departamento de $ormación o una unidad de $omento. "inembargo, los equipos también podrían tener en cuenta lasespecializaciones para $orma equipos multidisciplinarios. 0sí, por e!emplo,una organización que apoye a los contratistas de construcción del sectorin$ormal debe reunir un equipo que tenga una e*periencia técnica, de$ormación y licitación para ayudar a una asociación de contratistas delsector in$ormal para que o$erten un traba!o en particular.

odos los equipos operativos necesitan un líder. "i las personas del equipotienen m)s o menos las mismas habilidades, entonces ser) sufciente conun coordinador. Esa persona ser) la responsable de que se re-na el equipo


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y de que todo vaya bien. "i hay una discrepancia en las habilidades y,probablemente, en las responsabilidades, entonces se necesita algo m)s

!er)rquico en el que el líder tenga autoridad. El liderazgo de equipo es una$orma de desarrollar la confanza y habilidades de las personas que nuncahabían pensado tomar posiciones de liderazgo. La autoridad del líder de

equipo no sobrepasa la autoridad del gerente de línea. El gerente de líneaes la persona a la que alguien le in$orma y es responsable de susactuaciones. Los problemas de actuación que a$ectan al equipo deben sertratados por el gerente de línea.

GES6IÓN DEL CAM.I-

El proceso de planifcación estratégica puede desembocar en el cambio dela organización con respecto al traba!o realizado o a la estructura internadel traba!o. La gente lucha por el cambio. #uede que necesiten ayuda paraaceptar y responder de $orma positiva al cambio.Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes pasos

0segurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qué esnecesario.&ncluso si la gente ha $ormado parte del proceso de planifcaciónestratégica, puede que necesiten una e*plicación. Cuando el cambioa$ecta a las personas $uera de la organización, hay que e*plic)rselotambién a los interesados directos. 0sí, por e!emplo, si todo tu apoyo haido anteriormente a la sociedad civil, pero has decidido que sería unaestrategia traba!ar también con el gobierno, aseg-rate de que los

interesados directos de la sociedad civil entienden por qué has tomadoesta decisión y cu)les son las consecuencias. 8eaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. 4e!a que

e*presen sus preocupaciones y respóndeles. "i no puedes estar deacuerdo, por lo menos identi$ícate con sus sentimientos generados porel cambio.

4esarrollar un proceso planifcado de cambio y comp)rtelo con todo elmundo de la organización o proyecto para que puedan saber lo quepueden esperar y cu)ndo.

#oner en pr)ctica un cambio. Consultar, apoyar, dar un intercambio de in$ormación durante el

proceso del cambio. Confrmar y celebrar el cambio con é*ito.

PR-.LEMAS P-6ENCIALES

Es imposible poner en pr)ctica un plan estratégico sin problemas. Cadaorganización o proyecto tiene sus propios problemas. 0 continuaciónhemos hecho una lista de los problemas m)s comunes con los quetenemos que tratar !unto con su posible solución.


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Pro%lea&oten#ial

Solu#i(n &osi%le

8esistencia acambios mayorespor parte de la

Kunta 4irectiva

"ería me!or que algunos miembros de la Kunta4irectiva participaran en el proceso de planifcaciónestratégica. "i este $alla, necesitas contar con

algunos miembros de la Kunta 4irectiva. 0ntes de lareunión en la que se presenta el plan, p)sate a vera aquellos que parece que van a apoyar m)s elcambio. E*plícales los cambios y por qué losconsideras necesarios. #resenta un plan para tratarlos problemas posibles.Entonces, en la reunión de la Kunta presenta loscambios propuestos, lo que hay detr)s de ellos y losplanes para tratar los problemas. #regunta a la

Kunta que te apoye o aporte algo

8esistencia de losdonantes a loscambios mayores

"i tienes unos cuantos donantes mayores, necesitascitarte con ellos para e*plicarles los cambiospropuestos. ;az una presentación clara quemuestre por qué consideras necesarios los cambios,cómo se pondr)n en pr)ctica y cómo se tratar)n losproblemas que sur!an. Céntrate en la importanciade la estrategia de los cambios con respecto alaumento del impacto sobre los problemas que tratala organización o proyecto.0seg-rate de que has pensado las consecuenciasfnancieras, lo que pueden signifcar y cómo se

pueden tratar. #ara los pequeos donantes, preparaun documento in$ormativo que e*plique loscambios. %tra opción es organizar una presentaciónpara todos los donantes.

8esistencia delpersonal a loscambios

"igue las sugerencias de la dirección del cambio.#rep)rate para tratar los con3ictos de $ormacomprensible pero frme y enérgicamente.

8esistencia de losbenefciarios alcambio

"i los cambios impactan a los benefciarios,necesitas e*plic)rselos y darles apoyo para acolcharlos impactos negativos

La necesidad dedespedir a parte delpersonal

"i el proceso de planifcación estratégica lleva a unareorientación mayor del traba!o o a unaracionalización de la organización, entonces esnecesario despedir a parte del personal. #araasegurarte de que cumples la legislación de tu país,debes hacer todo lo posible para que el personaldespedido encuentre otro traba!o alternativo, quevuelvan a ser $ormados y, si quieren, que recibanconse!o.

La necesidad deaumentar los

$ondos adicionales

Es posible que el proceso de planifcaciónestratégica requiera e*pandir lo que hace la

organización. Esto debe involucrar a la recaudaciónde $ondos, al desarrollo y a la estrategia fnanciera


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5hay herramientas especiales para estas )reas6, a laracionalización de otras )reas de traba!o o a lanegociación con los donantes e*istentes 5e*plicadoanteriormente6. En caso de que tus e*pectativassean razonables y tu plan vaya bien de tiempo, este

problema no debería ser insuperable. 8ecuerda quesi tienes un buen e*pediente te abrir) muchaspuertas.

La necesidad deuna e*perienciaadicional Mdistinta

Esto puede signifcar contratar a nuevo personal o$ormar al personal e*istente. /ecesitas decidir loque es m)s apropiado./o pienses que puedes $ormar al personal para quehaga cualquier cosa. "in embargo, si el personalest) interesado, se debería hacer un es$uerzo parainvolucrarlos en las nuevas )reas de traba!o.

!>ACIA DÓNDE)

a has completado la planifcación estratégica del proceso de planifcación. ienes un marco en el que localizar las actividades pero todavía necesitasplanifcarlas. Este proceso se trata en la herramienta Planifcación deacción?

>uchas organizaciones y proyectos cometen el error de centrar todas susenergías en la planifcación de las actividades< ven la parte estratégica del

proceso como una pérdida de tiempo. Esperamos que cuando llegues aeste punto de la herramienta seas capaz de reconocer la importancia de laplanifcación estratégica y de realizar una planifcación de acción en elconte*to del marco estratégico. "i es así, est)s preparado para realizar tuplanifcación de acción. Esto es probablemente m)s e$ectivo si se lleva acabo en las unidades, equipos o departamentos responsables de que serealice el traba!o.

AP-R6ACI-NES

4ebido a que un proceso de planifcación estratégica se refere al Zgran

cuadro fnal[, resulta -til realizar aportaciones e*ternas en el proceso.#ara los que traba!an en el proyecto u organización resulta $)cil olvidarsedel cuadro general y centrarse en los asuntos desde el punto de vista denuestro propio traba!o. Contratar a alguien con una visión m)s amplia ynuevas ideas puede abrir las puertas a nuevas $ormas de pensamiento.Esto ayuda a mantener a una organización en la vanguardia del traba!o dedesarrollo. La aportación e*terna aclararía las oportunidades, retos yamenazas del conte*to e*terno de la organización 5ver también laherramienta Descripción general de la planifcación, apartado del Análisis2ADO6.


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La aportación e*terna de la organización debería ser el traba!o del grupo opersona que planifca el proceso.

8ecuerda que debes averiguar con antelación si el orador necesitaequipamiento especial 5como un rota $olios y rotuladores o un ordenador y

una pantalla para una presentación de #oYer#oint6.

La mayoría de las personas que traba!an en el desarrollo estar)npreparadas para ceder su tiempo libre si tu organización o proyecto tienecredibilidad o potencial para solucionar un problema que les a$ecta. "inembargo, tu organización o proyecto debería cubrir los gastos detransporte, alo!amiento y similar. ambién se recomienda dar al orador unpequeo regalo como agradecimiento por su tiempo.

/o te bases plenamente en una aportación e*terna. 0seg-rate de que lasestadísticas, políticas e in$ormación de los interesados directos quea$ectan a tu traba!o est)n disponibles incluso en $orma de notas.

!*uién de%er+a$a#er laa&orta#i(n)

Est)s buscando a alguien que entienda eldesarrollo, que tenga una perspicacia particularsobre el sector de desarrollo en el que traba!as opretendes traba!ar y que entienda el tipo decontribución que quiere hacer tu organización oproyecto. 0simismo, es importante contar con unapersona autoritaria J alguien respetable para queel personal y la Kunta 4irectiva lo tomen en serio.

#odrías contar con m)s de una persona. 0sí, pore!emplo, puedes tener a alguien que trate con losasuntos gubernamentales y otra, para los asuntosde la comunidad.

0 veces, un miembro de la Kunta 4irectiva, oincluso un particular bien in$ormado, puede daruna aportación. "in embargo, normalmente es unabuena idea escoger a alguien de Za$uera[.

!*ué se de%er+a

#u%rir en laa&orta#i(n)

0l fnal de la aportación, quieres que todo el

mundo tenga una comprensión general delconte*to y algunos pensamientos innovadorespara poder in$ormar sobre tu proceso deplanifcación estratégica.

0seg-rate de que cubres los tres puntosprincipales del conte*to desarrollo en el )mbitonacional e internacional, tu se#tor en el )mbitolocal, nacional e internacional, tu área dee&erien#ia 5por e!emplo, $ormación, $uentes de

in$ormación, etc.6 en el )mbito local, nacional einternacional. &ntenta conseguir una perspectiva


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general 5no sólo desde un punto de vista6 bieninvitando a m)s de un orador o bien invitando a unorador que sea capaz de dar una perspectivageneral. 8ecuerda que nadie es neutral y que lagente tiene opiniones que necesitas evaluar.

!Cuándo de%er+asorgani1ar todoesto)

an pronto como tengas una $echa para el procesode planifcación estratégica y por lo menos antesde dos semanas. 0sí, ser) m)s probable quepuedas elegir a la persona que quieres en vez detener que escoger a alguien que simplementeestaba disponible.

!*ué de%er+anin#luir lasinstru##iones)

Las instrucciones deberían afrmar claramente ellugar y la hora en la que quieres que llegue elorador. 4ebes e*plicarle lo que quieres antes de suaportación.

0seg-rate de que las instrucciones incluyen El ob!etivo de la aportación Jqué resultado

esperas. Cu)nto tiempo debería ocupar. +ué debería cubrir el orador en su aportación y

que in$ormación debería $acilitar. Cómo enca!a la aportación en el proceso de

planifcación estratégica. +ué tipo de aportación te gustaría

5provocadora, interactiva, etc.6 "i esperas que el orador participe en otra parte

del proceso.

Re#orrido de los ante#edentes

#ara que tu proceso de planifcación estratégica vaya bien, necesitasincluir ciertos episodios de los antecedentes para Zesta%le#er elestado[ de tu planifcación. "in ellos, la planifcación tendría lugar en unvacío. Los episodios de los antecedentes constituyen los momentosiniciales del proceso de planifcación estratégica e incluyen

0portación:discusión. 0claración del an)lisis del problema. 8evisión de los programas y de la organización como un sistema

$uncional. 0claración de los par)metros de planifcación:1cu)l es el amplio

marco en el que vamos a planifcar2 &dentifcar los asuntos críticos que se deben tratar durante el

proceso de planifcación estratégica. "intetizar:reunir los aprendiza!es clave de la organización o

proyecto que surgen del traba!o inicial.


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4eberías completar este paso del proceso de planifcación estratégica alfnal del d9a @ como muy tarde si se trata de un taller de cuatro días.0lternativamente, podrías dirigir una sesión de un día para cubrir todoesto una semana antes del taller de planifcación estratégica.

AP-R6ACIÓN ; DISCUSIÓN

a hemos discutido la importancia de aadir algunas aportaciones al Zgrancuadro fnal[ al comienzo del proceso de planifcación estratégica. Lo quehagas con la aportación es tan importante como tenerla. \stas sonalgunas sugerencias que no son e*cluyentes. 0 veces, es buenocombinarlas.

ras la aportación debes tener

(na sesión de preguntas y respuestas con la persona que da laaportación para aclarar asuntos.

(na discusión en pequeos grupos sobre algunos asuntos clave. Estopuede que lo haya planteado el presentador o se hayan e*traído de laaportación o mencionado con anterioridad.

(na pequea discusión, bien en pequeos grupos o en sesionesplenarias, sobre cu)les son nuestras implicaciones.

(n resumen de lo que se ha dicho mediante un an)lisis #E" 5ver1losario de términos6. #ara ver cómo se realiza un an)lisis #E" ir a laherramienta Descripción general de la planifcación6.

(n proceso de aclaración sobre el problema que est)s tratando con tutraba!o 5para m)s in$ormación, ir a la siguiente p)gina6.

>erece la pena invertir la primera maana del proceso de planifcaciónestratégica en esta discusión, ya que supone la base para el resto deltaller.

Prograas

/ecesitas asegurar que el traba!o preliminar realizado sobre el impacto ye$ectividad de tus programas se comparta en el taller o entre los

relacionados en el proceso, ya que constituye los antecedentes esencialespara el proceso de planifcación estratégica.

4ependiendo de la $orma en la que se realice el traba!o preliminar, tendr)sque decidir hacer lo siguiente 5no son necesariamente e*cluyentes, sinoque se puede usar m)s de una sugerencia6

"i has seguido la ruta de una evaluación e*terna, de!a al evaluadore*terno que presente un resumen de sus conclusiones yrecomendaciones para la discusión. "e recomienda que los

participantes lean el in$orme escrito con anterioridad.


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"i el evaluador ya ha hecho una presentación, en$oca la discusión entorno a las conclusiones y recomendaciones que han surgido durante elproceso de planifcación estratégica. La organización o proyectonecesita alcanzar un acuerdo sobre las conclusiones yrecomendaciones.

"& las unidades, departamentos, proyectos o programas de unaorganización han hecho su propia revisión de progreso del traba!o5usando alg-n tipo de herramienta para estructurar el an)lisis delprogreso del traba!o $acilitado en la herramienta Descripción general dela planifcación6, dales una oportunidad para presentar el resultado desus deliberaciones. "e debería agregar cualquier tipo de traba!oindividual que se haya realizado para que la unidad, proyecto odepartamento se prepare para la presentación. "i la administración ha realizado un proceso de revisión, se debería

presentar en este momento.

&ndependientemente de la opción u opciones que eli!as, tendrías quesacar conclusiones y aprendiza!es. Esto puede proporcionarlo el$acilitador e*terno o alguien de la organización. 0nota estosaprendiza!es en un rota$olios como punto de re$erencia para el restodel proceso. La cuestión a responder es

1+ué hemos aprendido de esta revisión del programa que debemostener en cuenta a medida que avanzamos con nuestra planifcaciónestratégica2

-rgani1a#i(n

/ecesitas asegurarte de que el traba!o preliminar sobre la efcacia delproyecto u organización y sobre la $orma en la que organizas y realizas tutraba!o, lo compartes en el taller o con aquellos implicados en el proceso.0simismo, esto $orma un antecedente esencial para el proceso deplanifcación estratégica. 4ependiendo de la $orma en la que se haga eltraba!o preliminar, tienes que tomar una de las siguientes decisiones 5noson necesariamente e*cluyentes, sino que se puede usar m)s de unasugerencia6

;acerse con un e*perto e*terno en desarrollo organizativo que se haya

f!ado en tu organización para presentar sus conclusiones yrecomendaciones. "i el e*perto ya ha hecho una presentación, en$oca la discusión en

torno a las conclusiones y recomendaciones que han surgido durante elproceso de planifcación estratégica. La organización o proyectonecesita alcanzar un acuerdo sobre las conclusiones yrecomendaciones.

"& las unidades, departamentos, proyectos o programas de unaorganización han hecho su propia revisión de progreso del traba!o5usando alg-n tipo de herramienta para estructurar el an)lisis delprogreso del traba!o $acilitado en la herramienta Descripción general de

la planifcación6, dales una oportunidad para presentar el resultado desus deliberaciones. "e debería agregar cualquier tipo de traba!o


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individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto odepartamento se preparen para la presentación.

"i la administración ha realizado un proceso de revisión, se deberíapresentar en este momento.

0l reunir todos estos puntos, el $acilitador o persona que $acilita la sesióndebería preguntar lo siguiente

!Cuáles son los &untos ?uertes internos en los "uene#esitaos tra%a4ar)

!Cuáles son los &untos dé%iles internos "uene#esitaos eliinar)

!Cuáles son los &ro%leas internos "ue estána?e#tando negativaente a nuestra #a&a#idad &ara

i&a#tar en nuestro tra%a4o)

/o intentes solucionar estos problemas ahora< simplemente, tenlos encuenta. 0l fnal, la $orma de organizar lo que hacemos, depende de lo "uehagamos. Esto se ver) claramente durante el proceso de planifcaciónestratégica.

6RA.AJ- PRELIMINAR

"e necesitan realizar dos tareas importantes antes de comenzar unproceso de planifcación estratégica

9 (n resumen del traba!o de la organización.


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9 (n resumen del $uncionamiento interno de la organización.

Resuen del tra%a4o

"e puede realizar mediante

(na amplia evaluación e*terna antes de realizar el proceso deplanifcación estratégica para introducirla en el proceso.

(n an)lisis del traba!o realizado en el )mbito deunidadMproyectoMdepartamento, incluyendo los logros de losob!etivos e indicadores del impacto 5ver también la herramientaDescripción general de la planifcación, apartado .erramientas @0estructuración del análisis para el progreso del trabajo6.

8evisión del traba!o realizado en la organización por parte del equipode administración, que incluya los ob!etivos logrados y los

indicadores 5ver 1losario de términos6 de impacto.0un teniendo un revisor e*terno, es -til que los equipos también realicenuna re3e*ión interna.

Revisi(n de la ?un#i(n interna de la organi1a#i(n

"e puede llevar a cabo mediante

(na revisión e*terna dirigida por alguien que tenga un amplioentendimiento del desarrollo y de las organizaciones sin )nimo de

lucro, pero no necesariamente de un sector en particular. (na revisión por parte de la administración del $uncionamientointerno de la organización o proyecto.

0portaciones del personal 5ver también la herramienta Descripcióngeneral de la planifcación, apartado .erramientas @0 estructuracióndel análisis para el progreso del trabajo6.

\stos no se e*cluyen mutuamente incluso con la aportación e*terna, es-til para los equipos llevar cabo una re3e*ión y pensamiento internos.0dem)s, resulta también -til reunir a los que participar)n en el proceso deplanifcación estratégica para que realicen un traba!o preliminar de $orma

individual.

En la pró*ima p)gina encontrar)s un cuestionario que podrías entregar alos participantes como preparación al proceso de planifcación estratégica.

ACLARACIÓN DE L-S PAR/ME6R-S DE PLANI5ICACIÓN

(na vez que has alcanzado esta $ase en el proceso de planifcaciónestratégica, est)s listo para e*plicar con claridad tus par)metros de

planifcación.


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!% qu# nos referimos con los parámetros de planicación$

(n proyecto u organización no puede $uncionar sin ning-n tipo de límites.;ay ciertos par)metros o restricciones que defnen o limitan lo que sepuede o no se puede hacer, lo que es m)s o menos probable. 0sí, por

e!emplo, un proyecto sanitario en una comunidad des$avorecida no puededecidir r)pidamente si proporcionar) becas para una educación terciaria,pero puede enlazar el traba!o de la salud con el al$abetismo b)sico. Lospar)metros se defnen por el entendimiento de los problemas y sus causasy por la particular pericia del proyecto. Esto necesita tenerse en cuenta enel proceso de planifcación estratégica.

!"u# se necesita tener en cuenta para aclarar los parámetros de planicación$

Los par)metros de planifcación se defnen mediante2

@. El análisis del &ro%lea. La estrategia puede solucionarproblemas importantes. La intención es generar una in3uenciasignifcativa y positiva para los benefciarios propuestos.

B. Los interesados dire#tos 5ver 1losario de términos6 que puedenser compaeros, benefciarios, donantes o in3uyentes mediante lo quehaces y cómo lo haces.

. 6u #o&eten#ia distintiva. \ste es un término prestado de lasempresas, pero muy -til en el conte*to del desarrollo. "e refere a tusdestrezas. u competencia distintiva tiene que ir acorde con lostraba!adores comunitarios de la salud o el desarrollo del material deal$abetismo o producción de medios entretenidos pero relevantessocialmente. "i sabes identifcar tu competencia distintiva, te ser) m)s$)cil aclarar los par)metros de planifcación.

D. 6u venta4a #o&etitiva. Este es otro término prestado de lasempresas pero -til en el conte*to del desarrollo. "e refere a aquelloque te hace ser pre$erible como agente de desarrollo para otras

organizaciones similares. Es particularidad que hace que los interesadodirectos como los donantes o benefciarios de la comunidad diganZqueremos traba!ar con ellos[. 0sí, por e!emplo, puedes tener unaventa!a competitiva en comparación con otras organizaciones querealizan el mismo traba!o, ya que tienes un buen registro del sector ocomunidad en la que traba!as. 0simismo, puedes tener una venta!acompetitiva para presionar y $omentar, ya que algunos miembros delpersonal tienen un origen gubernamental o han traba!ado en grandesempresas. 0sí, el conocimiento de tu venta!a competitiva y lae*plotación de este conocimiento, debe $ormar parte de tu estrategia.

. 6us valores. Los valores de la organización o proyecto proporcionanlos par)metros o límites de las opciones estratégicas. "i la organización


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cree en Znada para el pueblo sin el pueblo[, entonces las opcionesestratégicas se ver)n limitadas por esta creencia.

]. A##eso a los re#ursos. 0 cu)ntos recursos puedes acceder es unpar)metro importante para la planifcación estratégica. #uede que no

a$ecte a tu visión o valores, pero seguramente in3uencie la $orma dedefnir tus ob!etivos. Los recursos incluyen presupuesto, personal ye*periencia.

Puede "ue dis&ongas de otros &aráetros de&lani'#a#i(n "ue &uedas identi'#ar &ara tu &ro@e#to uorgani1a#i(n3

%tro elemento de los par)metros de planifcación son las su&osi#iones.

\stas son condiciones e*ternas que tu proyecto u organización no puedecontrolar pero que se supone que e*isten y son necesarias para el é*itodel proyecto. 0sí, por e!emplo, un proyecto que traba!a con el sectorempresarial in$ormal puede suponer que el gobierno apoyar) al sectorin$ormal a través de la legislación y regulación. #ara hacer esta suposición,la organización o proyecto debe tener buenas razones para creerlo. "i esasí, entonces se convierte en uno de los par)metros de la planifcación podemos confar en el apo$o gubernamental en el ámbito legislativo? "inembargo, si se cree lo contrario, entonces también se necesita tenerlo encuenta para la planifcación como un $actor que la difculte. %trassuposiciones similares pueden ser

8a econom9a contin=a mejorando? !l gobierno sigue con su pol9tica de privati'ar las

empresas p=blicas? 8as empresas están dispuestas a cooperar con la sociedad

civil? 8as le$es que restringen el empleo de las mujeres se 6an

liberali'ado? o 6an aumentado los niveles actuales de violencia? o 6a$ inundaciones este a>o?

Es importante seguir un control de las suposiciones que se han hecho encaso de que las circunstancias e*ternas cambien y tengas que adaptar tusplanes 5ver también la herramienta sobre 3eguimiento $ evaluación6.

En la siguiente p)gina encontrar)s un e!ercicio que podrías usar paraestablecer los par)metros de planifcación de tu proyecto y organización.

IDEN6I5ICAR ASUN6-S CR:6IC-S


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El traba!o que has realizado hasta ahora se ha centrado en el conte*to detu organización o proyecto, en los puntos $uertes y débiles de laorganización y en el modo en el que se defnen los par)metros deplanifcación. 0hora deberías poder identifcar los asuntos críticos internosy e*ternos que se necesitan tratar.

!"u# es un asunto crítico$

(n asunto crítico re-ne la mayoría de los siguientes criterios

+ue esté relacionado con un problema central. +ue a$ecte a un n-mero importante de personas directa o

indirectamente. +ue se pueda tratar a través de competencias y recursos de la

organización o proyecto.

+ue necesite tratar si la organización o proyecto es capaz de progresaren su traba!o. +ue se construya en los puntos $uertes de la organización o proyecto

yMo oportunidades disponibles. +ue trate los puntos débiles en la organización yMo eval-e la

organización para tratar las amenazas del traba!o.

#ara proceder con tu proceso de planifcación estratégica, sería -tilidentifcar los asuntos críticos que se deben tratar.

En la pró*ima p)gina encontrar)s un e!ercicio que podrías usar para

establecer cu)les son los asuntos críticos de tu proyecto u organización.

De'ni#i(n de un ar#o estratégi#o

Con el traba!o base realizado, ya est)s preparado para conocer el proceso

de planifcación estratégica. Esto signifca defnir el marco estratégico enel que traba!a tu organización o proyecto. (n marco estratégico incluye

(na visi(n claramente sealada.


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Las áreas resultantes #lave en el que se quiere centrar el proyecto u

organización.

(n entendimiento de los va#+os entre la organización o proyecto y lo

que se necesita hacer para lograr los ob!etivos y las $uerzas que loayuden y difculten.

odos estos elementos necesitan estar alineados3 Esto signifca quedeberían enca!ar y complementarse en lugar de contradecirse. 0sí, pore!emplo, la misión debería enca!ar con los valores y la visión de laorganización y debería tratar las necesidades de los interesados directosclave que son los $uturos benefciarios del traba!o. Las )reas resultantesclave deberían permitir el logro de los ob!etivos y la contribución alcumplimiento de la visión. Las suposiciones que se hacen 5ver el apartado

anterior sobre la aclaración de los par)metros de planifcación6 se debenconsiderar con respecto al e$ecto de la capacidad del proyecto uorganización para impactar. La consideración de los vacíos y la oposición yapoyo a las $uerzas se debería hacer teniendo en cuenta la situación de laorganización y lo que se quiere lograr. El ar#o estratégi#o de%e dar#o$eren#ia @ #laridad al tra%a4o de la organi1a#i(n o &ro@e#to3

En $orma de diagrama, el proceso de defnición del marco de planifcaciónestratégica sería


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erece la pena lo que estamos haciendo y se podría invertir en otra

cosa me!or el dinero que estamos gastando2 1#odemos presentar este traba!o en particular2 1Cómo podemos responder a esta declaración ante el sector p-blico y

privado, donantes o otras organizaciones de la sociedad civil2 1Es consistente la $orma en la que estamos llevando el proyecto con

respecto a otros valores2 "i no, 1qué podemos hacer2 1Es consistente el traba!o con respecto a los valores establecidos2

En la pró*ima p)gina encontrar)s un e!ercicio que podrías usar paraayudar a desarrollar un acuerdo sobre los valores de tu proyecto uorganización.


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C-NCLUSI-NES0

La planifcación estratégica es necesaria para asegurarse la

$ormulación de una estrategia sólida para la &nstitución yMo empresa La planifcación estratégica es in-til cuando la dirección no utiliza como

un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en lainstitución, todo sistema de planifcación estratégica por sencillo quesea, es -til, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyometodológico 5poner $echa y orden a la terea estratégica6 a algo que ladirección general ya quería hacer.

La planifcación estratégica especifca la relación de la organizacióncon su ambiente en $unción de la misión, los ob!etivos, las estrategiasy el plan de cartera.

El an)lisis del entorno est) ci$rado en identifcar las oportunidades quese presentan para la &nstitución y las amenazas que se vislumbran en el$uturo.

El an)lisis interno de la &nstitución fgura en los puntos $uertes y débilesde a organización, por comparación implícita con las dem)s empresasdel sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva 5la $ortalezaprincipal6, y se presume que una empresa desarrolla $ortalezas en elcampo que considera como )rea estrategia.

Los ob!etivos de la organización. "e derivan se la misión. "on guíaspara valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión yconstituyen la base para determinar los ob!etivos operativos para las

"ubunidades y los departamentos de la %rganización.


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El an)lisis de la Cartera. "urgiere las Estrategias Corporativas que sebasan en la posición que tienen las unidades estratégicas de laempresa en la cartera matriz.

Las estrategias de la %rganización. 8epresenta la $uerza relativa decada unidad estratégica de superación

Los ob!etivos y las estrategias de la corporación Contenidos en el #lanEstratégico se convierten en ob!etivos y estrategias operativos y, pormedio de la planifcación estratégica, la organización puede lograr la(nidad y la continuidad de 0cción.

De'ni#iones0

-%4etivo Estratégi#os0 e*pectativa que se ha generado como

consecuencia del an)lisis interno y e*terno con vista a la misión.

Estrategia0 la entendemos como la acción para alcanzar el ob!etivoestratégico. La $ormulación de una estrategia es una actividad puramenteintelectual mientras que la e!ecución o implementación son de tipooperativo.

Metas0 %b!etivos a corto plazo 5menos de un ao6.

Pol+ti#a0 acción para alcanzar las metas.


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0ne*o A@

CUES6I-NARI-0

!SE NECESI6A UN PR-CES- DE PLANI5ICACIÓNES6RA67GICA)

El equipo de administración de la organización o proyecto debería traba!ar

con la ayuda de este cuestionario."i un in$orme tiene dos partes y declararías una parte como Zdefnitiva[pero la otra no, entonces inclínate por la respuesta m)s débil. 0sí, pore!emplo, en el primer in$orme, puedes contestar que Zdefnitivamente[ tuorganización tiene una visión clara, pero no es seguro si hay consensosobre la visión. u respuesta sería entonces Zno es seguro[.

>arca tu proyecto u organización de la siguiente $orma

@ ^ 4efnitivamente

B ^ +uiz)s M /o es seguro ^ 4efnitivamente no

"i el total es BS o m)s, entonces la organización o proyecto est)preparado para un proceso de planifcación estratégica. "i es @ o entre@ y BS, la organización probablemente se benefciaría si se realizara unproceso de planifcación estratégica.

"i est) por deba!o de @, no corre prisa pero deberías por lo menos haceruna planifcación estratégica tres aos después del -ltimo proceso deplanifcación estratégica.

In?ore de'nitivaen

No esseguro

De'nitivaente no

RESUL6AD-


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teLa organizaciónM proyecto tieneuna clara visión de lo que sequiere lograr y e*iste consensosobre ello.

Los asuntos importantes sediscuten con $recuencia en laorganizaciónM proyecto y hayacuerdo sobre la base de losvalores de la organizaciónMproyectoEl in$orme de la misión actualde la organizaciónMproyectore3e!a claramente que hace laorganizaciónM proyecto, paraquién y por qué es importante.La organizaciónM proyecto

re3e!a normalmente sus puntos$uertes y débiles y lasoportunidades y riesgose*istentes.La organizaciónM proyecto tieneunos ob!etivos claros :estasmetas son L0"E8 5ver 1losariode términos60 la organizaciónM proyecto leresulta $)cil dar prioridad, haceruna distinción entre lo que sedebe hacer y lo que se quierehacer.La organizaciónM proyecto tieneclaro los indicadores con losque se mide el impacto de sutraba!o.La estructura interna de laorganización o proyecto tieneefcacia y e$ectividadEl traba!o realizado por laorganización o proyecto enca!ade $orma coherente :las

di$erentes )reas de traba!oenca!an respectivamente.Los conte*tos e*ternos einternoscon los que $unciona laorganización o proyecto sonrelativamente estables y no sehanproducido cambios importantesdurante el pasado ao.

8esultado fnal 9999999999999999999999999999


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Aneo

El uso de un ?a#ilitador eterno

8ecomendamos que uses un $acilitador e*terno preparado para un procesode planifcación estratégica de $orma que

;aya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir quese personalicen los asuntos y que mantenga el proceso ale!ado de lasemociones personales.

El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupación

importante. (na persona $ormada sea capaz de tratar los con3ictos que puedan

surgir para mane!arlos de $orma constructiva en lugar de destructiva. 0lguien con e*periencia de organización específca sea capaz de crear

asuntos y prevenir a la organización o proyecto de que sur!an asuntoscomplicados.

0lguien con mucha e*periencia puede o$recer perspicacia, ideas y unaperspectiva e*terna.

Las desventa!as est)n relacionadas con los costes principalmente. "in

embargo, en caso de que tengas la persona correcta, la inversión deberíaser de ba!o coste con respecto a los resultados.

En la siguiente p)gina encontrar)s una lista de control para ayudarte aelegir al $acilitador e*terno correcto para el proceso de planifcaciónestratégica.

LIS6A DE C-N6R-L PARA SELECCI-NAR A UN5ACILI6AD-R E6ERN-0

?í!ate en lo siguiente 9 Comprensión de los asuntos de desarrollo en general. 9 Comprensión de los asuntos de la organización.


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9 #erspicacia y empatía. 9 0utoridad y credibilidad. 9 E*periencia en dirigir procesos de planifcación estratégica. 9 7uena reputación con clientes previos 5revisa esto6. 9 Capacidad para gestionar con3ictos y confdencia para mane!arlos.

9 #oder establecer tus resultados 9 Compromiso para ayudar a alcanzar los resultados deseados 9 ;onestidad y !usticia 5no busques una ob!etividad total, cualquiera puedetener su

propia opinión, sólo quieres que se haga una distinción clara entreopiniones y

hechos6. 9 Lógica, autodisciplina y capacidad para $uncionar sistem)ticamente. 9 Compromiso con los plazos de entrega. 9 ;abilidades escritas y orales. 9 "eguir el estilo de la organización. 9 ari$as razonables, acorde con los precios de mercado.

(na vez que hayas encontrado a la persona correcta, acuerda lasinstrucciones por escrito y de $orma clara para que no haya malentendidossobre lo que se quiere y se espera de esa persona.


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AC6I


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]. 1+ué puntos débiles hacen que la organización o proyecto no logre susob!etivos2

X. 1#iensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros valores ymisión2 0nota lo que piensas que queremos, nuestros valores y misión.

R. 1+ué ob!etivos no hemos logrado en los -ltimos dos o tres aos y porqué2

W. 1+ué ob!etivos hemos logrado en los -ltimos dos o tres aos y qué nosha ayudado a conseguirlos2

@S. 1Cu)l es el resultado m)s importante que te gustaría obtener deeste proceso de planifcación estratégica2 1#or qué piensas que es tanimportante2

0C&'&404 A B

EJERCICI- PARA DE5INIR - ACLARAR L-S PAR/ME6R-S DEPLANI5ICACIÓN DE UN PR-9EC6- U -RGANIACIÓN


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Este e!ercicio dura sobre una hora S minutos en pequeos grupos y otrosS para en una sesión plenaria.

"e debería realizar en pequeos grupos 5unas cinco o seis personas6 y sepodrían alternar o basar en unidades de traba!o. 4ecide cu)l ser) m)sproductivo.

#ara hacer el e!ercicio necesitas una cartulina, rotuladores5pre$eriblemente de distintos colores6 y algo para pegar las fchas decartulina en la pared.

Comienza e*plicando los distintos términos.

Paso 8 #ide a cada grupo que trace un dibu!o en un papel o cartulina. Eldibu!o debe representar lo que opina el grupo sobre los par)metros deplanifcación seg-n

El an)lisis del problema. Los interesados directos. Las competencias distintivas de la organización o proyecto o grupo. 'alores. 0cceso a los recursos. "uposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio e*terno.

Paso ;acer que cada grupo presente y e*plique su dibu!o.

Paso Lista de par)metros sobre los que hay acuerdo en una ho!aseparada.

Paso K0 4iscusión sobre los par)metros en los que hay desacuerdo yllegar a alg-n tipo de acuerdo. 0adir estos -ltimos par)metros a tu lista.

Esta lista se debería mostrar en el proceso para estar en contacto con larealidad.

EJERCICI- PARA A9UDAR A 6U PR-9EC6- U -RGANIACIÓN AIDEN6I5ICAR L-S ASUN6-S CR:6IC-S A 6RA6AR


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#ara este e!ercicio necesitas unos D minutos @ minutos en pequeosgrupos y S para llegar a un acuerdo en una sesión plenaria. 4e!a que losparticipantes consulten con su vecino en el primer paso.

#ara hacer el e!ercicio, necesitas una cartulina y rotuladores y algo para

pegarlo en la pared.

Empieza e*plicando los criterios para un uso crítico 5ver p)gina anterior6.#uedes sugerir que los asuntos críticos comiencen con tres criteriosmínimo.

Paso 8 4e!a que cada grupo pequeo de gente aporte cuatro asuntoscríticos que incluyan por lo menos tres de los asuntos críticosanteriormente mencionados.

Bases de La Planificacion Estrategica--elizabeth

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