Benchmark Sistemas de Gestión de Desempeño

Estudio BenchmarkSistema de Gestión del Desempeño

Junio 2009

Empresas españolas

2© 2009 Hay Group. All Rights Reserved

Índice

1. Introducción

2. Objetivos del Benchmark

3. Perfil de la Muestra

4. Principales Resultados

5. Comentarios Cualitativos

6. Conclusiones

Introducción


Introducción

Hay Group, como consultora de referencia en el ámbito de Recursos Humanos a nivel nacional e internacional, está permanentemente estudiando, analizando y desarrollando los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos.

Actualmente, en el entorno de crisis económica a nivel mundial, se hace especialmente importante una aplicación efectiva de los Sistemas de Gestión del Desempeño (en adelante SGD), con el fin de: optimizar la eficiencia y los resultados de las organizaciones, alinear esfuerzos y prioridades de gestión, y tener información objetiva que permita diferenciar las aportaciones de los individuos.

Hay Group ha desarrollado un Benchmark de los SGD para conocer el estado de su implantación en España.


Introducción

El estudio que se presenta a continuación, pretende dar respuesta a diferentes interrogantes:

¿Qué elementos de la Gestión del Desempeño se están trabajando adecuadamente?

¿Qué retos todavía quedan pendientes?

¿En qué posición se encuentra mi empresa, respecto al resto del mercado en cuanto a Gestión del Desempeño?

Asimismo, pretende ser un punto de partida, que ayude a responder algunos interrogantes:

¿Cómo ajustar un año de resultados empresariales negativos con el Sistema de Recompensas que establece el Sistema de Gestión de Desempeño?

¿Cómo re-diseñar el Sistema de Objetivos para conseguir mayor eficiencia organizativa en un entorno de crisis?

¿Qué aplicaciones del Sistema de Gestión del Desempeño son críticas en este momento y cuáles pueden esperar?


Introducción

Para el desarrollo del estudio se ha utilizado el Molino del Desempeño, que ilustra gráficamente el funcionamiento efectivo de un Sistema de Gestión del Desempeñoa partir del movimiento equilibrado y coordinado de las “4 Aspas” de un molino.

Si se dispone de los 4 elementos del molino de forma equilibrada, la implantación del Sistema de Gestión del Desempeño puede ser más efectiva.

PROC

ESO

CAPACIDADES

DIRECTIV

AS

APLICACIÓN

DEL SGD

MÉTRICAS

ACEPTACIÓN ORGANIZATIVA


Introducción

Explicación del Modelo del Molino.

Cómo se Estructura el Proceso del SGD:Incluye la Valoración del:

- Seguimiento

- Autoevaluación

- Agilidad del Proceso

- Homogeneización evaluaciones

Para qué se utiliza el SGD:Incluye la Valoración de:

- Gestión del Bajo Rendimiento

- Incrementos diferenciales

- Gestión Integral SGD con otras políticas de Recursos Humanos.

Qué elementos mide el SGD:Incluye la Valoración de:

- Inclusión elementos cualitativos

- Claridad de la escala

- Amplitud uso de la escala

Cómo lo hacen los Managers:Incluye la Valoración de:

- Discriminación Excelencia / Mediocridad

- Tiempo dedicado a la Entrevista

- Claridad Planes Desarrollo

- Gestión continuada

PROCES

O

APLICACIÓN

DEL SGDMÉTRICAS CA

PACI

DADE

S

DIRE

CTIV

AS


Introducción

Además de las “4 Aspas” del molino, para que pueda ser efectiva la implantación del Sistema de Gestión del Desempeño a nivel organizativo, se valora la importancia del sistema como práctica de Gestión de Personas. La amplitud del elemento central del molino determina el nivel de aceptación organizativo.

ACEPTACIÓN ORGANIZATIVA Qué nivel de aceptación global tiene el Sistema

Objetivos del Benchmark


Objetivos del Benchmark

Disponer de información cualitativa sobre la implantación de los Sistemas de Gestión del Desempeño en España.

Conocer los puntos fuertes y las áreas de mejora del Sistema de Gestión del Desempeño propio, de cada una de las empresas participantes respecto al total de la muestra del estudio.

Anticipar soluciones y proponer mejoras para aplicar a los Sistemas de Gestión del Desempeño en relación a las experiencias del conjunto de las empresas españolas.

Perfil de la Muestra


Perfil de la Muestra

El estudio ha sido dirigido a Directores de Recursos Humanos y a otros roles clave dentro del ámbito de Recursos Humanos.

En el estudio han participado un total de 68 empresas españolas, de diferentes sectores económicos:

Financiero

Seguros

Gran Consumo

Tecnología

Automoción

Farmacéutico

Empresas Públicas


Algunos Datos de la Muestra

Tamaño (nº de empleados)

26%

30%

44% Más de 1000

Entre 1 y 250

Entre 251 y 1000Nacional

Multinacional Española

Multinacional42%

46%

12%

Tipología de Empresa

48%

24%

28%

Años de Implantación del Sistema

+5 Años

Menos de 2 años

Entre 2 y 5 años

Principales Resultados


Principales Resultados

PROC

ESO

CAPACIDADES

DIRECTIV

AS

APLICACIÓN

DEL SGD

MÉTRICAS


Un 66% de las empresas participantes tienen el Sistema de Gestión del Desempeño a todo el colectivo.

Lo + Positivo

Proceso

Métricas

Aceptación Organizativa

Áreas Mejorables

Capacidades Directivas

Aplicaciones


Aspectos Positivos

16,3 83,7En general, considero interesante tener un sistema de gestión del desempeño en la compañía.


El 100% considera positivo disponer de un Sistema de Gestión del Desempeño

La medición del desempeño incorpora elementos de competencias / comportamientos.

2,3 30,2 67,4

El 97% de los Sistemas incorporan elementos de comportamientos / competencias a la medición del Desempeño

MÉTRICAS

La opinión del empleado se tiene en cuenta durante el proceso de evaluación.

La opinión del empleado se tiene en cuenta en un 83,5% de los sistemas. Es un input clave que algunas compañías deberían incorporar a sus sistemas.

9,3 7,0 60,5 23,3

PROC

ESO

% Favorable% Desfavorable% Muy desfavorable % Neutro % Muy favorable


Aspectos Positivos

Valoro de forma satisfactoria el sistema de gestión del desempeño y sus aplicaciones para los directores / gestores de personas.

Un 81% en las compañías valora de forma satisfactoria el SGD y las aplicaciones para los directores. Consideran útil y necesario el sistema

Se realiza un mínimo de una reunión de seguimiento durante el año.

Un 81% de las compañías realiza un mínimo de una reunión de seguimiento

PROC

ESO

7,0 11,6 51,2 30,2ACEPTACIÓN

ORGANIZATIVA

2,4 7,1 9,5 35,7 45,2



Aspectos Mejorables

El 37% de las empresas considera que los managers deberían mejorar sus capacidades para definir Planes de Desarrollo


CAPA

CIDA

DES

DIRE

CTIV

AS

7,0 30,2 30,2 25,6 7,0Los jefes establecen buenos planes de desarrollo más allá de la formación.

APLICACIÓN DEL SGD

Los jefes realizan una gestión continuada del desempeño para evitar grandes sorpresas en las evaluaciones finales.

El 35% de los Jefes puede mejorar su implicación de forma continuada en la gestión del desempeño

CAPA

CIDA

DES

DIRE

CTIV

AS

7,0 27,9 27,9 27,9 9,3

El 37% de las compañías consideran que se debería potenciar el uso de los diferentes niveles de la escala del desempeño evitando errores de tendencia central o al alza

4,7 32,6 27,9 27,9 7,0

MÉTRICAS

Se utilizan adecuadamente todos los niveles de la escala de valoración evitando puntuaciones al alza o con tendencia central.


Aspectos Mejorables

Los desempeños bajos/mediocres de los empleados no están tolerados normalmente en mi empresa.

El 37,5% de las compañías considera que se toleran los bajos rendimientos y que se puede mejorar la gestión de consecuencias negativas ante desempeños negativos

Los resultados de las evaluaciones son controlados / homogeneizados por una comisión directiva (RRHH y/o Directores) para asegurar la coherencia de las mismas

El 25% de las compañías podrán incorporar Comisiones Directivas para homogeneizar los resultados de los diferentes evaluadores para asegurar la coherencia

4,7 32,6 27,9 27,9 7,0

APLICACIÓN DEL SGD

4,7 20,9 9,3 39,5 25,6

PROC

ESO


Comentarios Cualitativos



Resumen de los Comentarios Cualitativos más Significativos

“…en estos momentos de crisis hemos tenido suerte de tener tan claro el desempeño de las personas y las decisiones a tomar son mucho más fáciles a todos los niveles…”

“…creo que en mi empresa la evaluación no funciona por la falta de interés de los managers.”

“El personal no está al día del desarrollo del negocio.”

“…para su implantación efectiva es necesario un cambio cultural por parte de los managers…”


“…estamos actualizando el sistema. Después de unos años de implantación hay que hacer cambios para adaptarse.”

“Es muy importante dedicar esfuerzos para que se realice el seguimiento, y para que se establezcan mecanismos de control y homogeneización de las evaluaciones.”


Resumen de los Comentarios Cualitativos más Significativos

Conclusiones


Conclusiones

Las capacidades directivas junto con las aplicaciones son elementos a desarrollar en las empresas españolas, para mejorar la efectividad en la Gestión del Desempeño.

Las Organizaciones deberían potenciar la diferenciación de los distintos desempeños reales para poderlos vincular más efectivamente a los sistemas de reconocimiento y recompensa.

Algunas prioridades de trabajo para el desarrollo de los sistemas de desempeño son:

1. Acompañar a los jefes en el proceso de evaluación.

2. Sensibilización de los managers y capacitación en habilidades específicas (en especial en el proceso de realización de planes de desarrollo que vayan más allá de la formación tradicional)

3. Diseñar procesos con hitos de control durante el proceso, para asegurar la calidad, homogeneidad y discriminación desde un punto de vista organizativo.

4. Impulso de programas de Gestión del Talento que se vinculen a los resultados del desempeño


Conclusiones

Hay algunos elementos del Sistema de Gestión del Desempeño, que mejoran con el proceso de aprendizaje organizativo, principalmente lo referente a la percepción del Proceso y Métricas, acelerándose su éxito (sobre todo a partir de los 5 años de la implantación del sistema) a través de:

Implantación herramientas software de apoyo

Desarrollo de Auditorías de Sistema con entrevistas a evaluados y evaluadores, para una mejor adaptación a las necesidades de los usuarios del SGD

Algunos sistemas con menor aceptación organizativa, tiene un foco excesivo en la parte “hard” (Métricas). Deberían incorporar elementos “soft” (desarrollo de personas) para ser percibidos más positivamente por parte de los empleados.

Algunos sistemas con un foco excesivo en la parte de desarrollo (sin elementos retributivos), pueden ser percibidos como poco trascendentes. Sería recomendable completar su utilidad organizativa con más vínculos a otras políticas de Recursos Humanos (compensación, carreras profesionales…)

Es necesario asegurar la vinculación entre el Sistema y los Resultados Económicos de las compañías para asegurar su eficacia y eficiencia en tiempos de crisis.

Benchmark Sistemas de Gestión de Desempeño

Leadership & Management

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