Muchas empresas no le dan la verdadera

importancia al Rol de Vacaciones que

deben hacer cumplir todas las empresas,

pero he sido testigo de que muchas ope-

raciones de venta de empresas han fraca-

sado luego de llevarse a cabo el Due Dili-

gence o estudio contable, económico,

financiero, laboral de la empresa que se

pretende vender.

Se definen las Vacaciones como el dere-

cho que tienen los colaboradores a des-

cansar 30 días continuos de descanso

debidamente pagados, por cada año de

servicios prestados.

El pago de las vacaciones tiene que ser

antes de que el colaborador salga de va-

caciones y es equivalente a una remune-

ración mensual.

Las vacaciones pueden ser reducidas o

vendidas mediante un acuerdo con el

empleador. En ningún caso el período de

vacaciones puede ser inferior a los 7 días

por año de servicio.

La oportunidad para tomar las Vacaciones

será vencido el año de servicio y previo

acuerdo entre la empresa y su colabora-

dor, considerando los intereses de la em-

presa y del trabajador, si no llegan a un

acuerdo, debe prevalecer la decisión de la

empresa. La empresa no puede conceder

vacaciones cuando el colaborador está

con licencia de enfermedad o accidente

de trabajo.

DESGLOSE.- ACUMULACIÓN Y REDUC-

CIÓN DE VACACIONES.

El colaborador puede tomar sus 30 días

de vacaciones de manera continua, pero

también las puede tomar de la siguiente

manera:

DESGLOSE.- Es decir las vacaciones las

puede tomar por días que no pueden ser

inferiores a siete días calendarios.

ACUMULACIÓN.- El empleador y el colabo-

rador pueden acordar por escrito acumu-

lar hasta dos periodos vacacionales, siem-

pre y cuando después de un año de servi-

cios el empleado haya tomado por lo me-

nos siete días de vacaciones.

REDUCCIÓN.- El empleador y trabajador

pueden acordar por escrito reducir el pe-

riodo vacacional de 30 a 15 días siempre

que el empleador pague al colaborador la

indemnización correspondiente a los 15

días de vacaciones que no se van a to-

mar.

LA IMPORTANCIA DEL ROL VACACIONAL

EHS GLOBAL CONSULTING

Septiembre 2015

Boletín Empresarial

Contenido:

La importancia del rol

Vacacional 1

La importancia del rol

Vacacional 2

Crew Resources

Management

3

Publicidad EHS —

Líneas de Negocio 4

Por Edgardo Huallanca

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Mg. Martin Huallanca

Mg. Manuel Valdivieso

Lic. Karina Zavaleta

CUÁNDO PROCEDE LA INDEMNIZACIÓN

POR VACACIONES.

Procede cuando el colaborador no hace

uso de su descanso vacacional en el tiem-

po que le corresponde.

QUE SUCEDE CUANDO EL COLABORARDOR

HACE USO DE DICHO DESCANSO VACACIO-

NAL DE MANERA EXTEMPORÁNEA. En un

primer momento se interpretaba como que

ya no le correspondía indemnización. Pero

últimamente la Corte Suprema de Justicia

ha establecido que el descanso vacacional

otorgado extemporáneamente, esto es,

luego de vencido el año que debió hacerse

efectivo, también genera el derecho de pa-

go de la indemnización.

CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE UN

COLABORADOR ALCANCE EL DESCANSO

VACACIONAL.

Primero que el colaborador haya trabajado

un año de manera continua desde la fecha

de ingreso. Si la jornada de trabajo es de 6

días a la semana, debe haber trabajado

260 días al año. Si la jornada es de 5 días

a la semana, debe haber laborado 210

días.

El colaborador no debe sobrepasar los 60

días de inasistencia por enfermedad co-

mún o accidente de trabajo.

EXCEPCIONES:

** Los gerentes que tienen poder de deci-

“ El goce

vacacional es un

derecho

contemplado en la

propia

constitución y en

caso no salga de

vacaciones en su

oportunidad, le va

a costar mucho

más a la empresa

que preparar un

reemplazo.”

Página 2

Boletín Empresarial sión para tomar sus vacaciones.

** Cuando el empleador y el colaborador hayan

acordado acumular 2 periodos consecutivos de

vacaciones.

** Si el trabajador cesa de trabajar dentro del

año que se le pudo otorgar sus vacaciones.

** La compra de hasta 15 días de vacaciones

por cada año.

** Convenio de goce fraccionado vacacional,

no inferior a 7 días naturales.

Si el trabajador vende 15 días de vacaciones o

las disfruta y no toma los otros 15 días en su

oportunidad, ya no le corresponde la indemni-

zación, porque tomó 15 días de vacaciones.

RAZONES POR LAS QUE NO SALEN DE VACACIO-

NES:

Siempre se argumenta que si el colaborador

sale de vacaciones, no hay quien haga su traba-

jo o que tiene una recargada labor, imposible

que salga de vacaciones. Esta situación nos da

a conocer que la empresa no está organizada,

primero porque nadie es indispensable en una

empresa, además siempre debemos preparar

debajo del jefe un segundo y un tercero en caso

se retire el principal, o se enferme o salga de

vacaciones. No olvidemos que el goce vacacio-

nal es un derecho contemplado en la propia

constitución y en caso no salga de vacaciones

en su oportunidad, le va a costar mucho más a

la empresa que preparar un reemplazo.

Hace poco me encontraba reunido con unas personas con-

versando sobre Seguridad y Salud en el Trabajo. Unos de los

asistentes comentó que parte del problema consiste en el

hecho que los jefes no le den importancia al problema y que

los subordinados, a pesar que sí la tienen (conciencia del

riesgo latente de un accidente), no se atreven a decirlo a su

jefe.

Esto me llevó a pensar en lo que sucede en la cabina de un

avión, específicamente lo que sucedió en el vuelo 173 de

United Airlines, el 28 de diciembre de 1978, cuando su tripu-

lación estaba haciendo una aproximación al Aeropuerto Inter-

nacional de Portland y experimentaron una anormalidad del

tren de aterrizaje. El capitán decidió entrar en un compás de

espera para que pudieran solucionar el problema. Él se cen-

tró en el problema del tren de aterrizaje durante una hora,

haciendo caso omiso de las reiteradas sugerencias del primer

oficial y del ingeniero de vuelo sobre la disminución de la can-

tidad de combustible. Sólo cuando los motores empezaron a

detenerse se dio cuenta de su terrible situación. Se estrelló

en un suburbio arbolado de Portland, Oregón. De las 189 per-

sonas a bordo, dos tripulantes y ocho pasajeros murieron. La

NTSB hizo varias recomendaciones en su informe que incluía:

“Emitir un boletín de operaciones a todas las compañías aé-

reas para que sus tripulaciones de vuelo sean entrenados en

los principios de la gestión de recursos en cabina, con espe-

cial énfasis en la gestión participativa para capitanes y el en-

trenamiento en asertividad para los otros miembros de la

tripulación”.

Lamentablemente, este fue el accidente que originó el desa-

rrollo del CRM. El desarrollo de CRM implica el desarrollo de

habilidades tales como mejora la conciencia situacional, con-

ciencia de sí mismo, el liderazgo, la asertividad, el análisis de

la toma de decisiones, la flexibilidad, la adaptabilidad, el

evento y la misión, y la comunicación.

Específicamente, CRM tiene como objetivo crear un clima o

cultura en la que se fomenta la libertad de cuestionar respe-

tuosamente el actuar de la autoridad. Reconoce que una dis-

crepancia entre lo que está sucediendo y lo que debería estar

sucediendo es a menudo el primer indicador de que se está

produciendo un error.

Este es un tema delicado para muchas organizaciones,

especialmente aquellos con jerarquías tradicionales,

por lo que las técnicas de comunicación adecuadas se

les debe enseñar a los supervisores y sus subordina-

dos. Los supervisores deben entender que el cuestio-

namiento de su actuar no tiene por qué ser una ame-

naza, y los subordinados entender la manera correcta

como cuestionar órdenes.

Grabaciones de voz de la cabina de aviones protago-

nistas de varios desastres aéreos trágicamente revelan

que los primeros oficiales e ingenieros de vuelo inten-

tan comunicar una información crítica para la atención

del capitán en una forma indirecta e ineficaz. En el

momento en que el capitán entiende lo que se decía,

ya era demasiado tarde para evitar el desastre. Un ex-

perto en CRM llamado Todd Bishop desarrolló un pro-

ceso de comunicación asertiva de cinco pasos:

1. Apertura – Dirección del individuo. Ej. “Ey jefe” o

“Capitán Smith,” o “Bob”,…

2. Indique su preocupación – Exprese su análisis de la

situación de una manera directa. Ej. “Me preocupa que

no podemos tener suficiente combustible para volar

alrededor de estas tormentas”.

3. Indique el problema como usted lo ve – “La compu-

tadora nos indica que sólo queda 40 minutos de com-

bustible “.

4. Indique una solución – “Vamos a dirigirnos al aero-

puerto más cercano y a reabastecernos”.

5. Obtener un acuerdo – “¿Está usted de acuerdo, ca-

pitán?”

Estos son a menudo habilidades difíciles de dominar,

ya que pueden requerir cambios significativos en los

hábitos personales, dinámicas interpersonales y la

cultura organizacional.

CRM pretende ser un sistema integrado en los progra-

mas de instrucción, que ocupándose de la tripulación

como equipo, trata de potenciar su seguridad, rendi-

miento y eficacia.

Página 3

CREW RESOURCES MANAGEMENT Por Manuel Valdivieso

E S T AM OS E N L A W EB

W W W .GL OB AL C ONSU L TI NG .P E

Pese a que el presente

documento ha sido

desarrollado con base

en datos confiables y

con el profesionalismo

característico de nues-

tra organización, EHS

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u omisión de informa-

ción que el mismo pue-

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