que genere una relación de éxito a largo plazo.

- Posibilidad de influir positiva y efectivamente en todos los ámbitos em-presariales (clientes, pro-veedores, colaboradores, partners, etc.).

Las visiones son capaces de cambiar las actitudes, los comportamientos, las acciones y los hábitos. Al implementar una visión adecuada nos abrimos a nuevas capacidades y ha-bilidades y transformamos nuestra forma de ser.

EL ROL DEL LÍDER

Es encontrar las visiones que movilicen y motiven a su equipo, a su cliente, etc, pa-ra conseguir los objetivos.

Un estilo de liderazgo eficaz es una diferencia competitiva fundamental que distingue a las empre-sas con más éxito. Hoy se exige un liderazgo 360º.

De lo contrario no se es líder.

El líder ha de saber crear visiones que movilicen su voluntad y su comporta-miento y el de los demás.

El liderazgo hoy es la ca-pacidad de influir efecti-va y positivamente en las relaciones personales que se establecen con los clientes, colaboradores, compañeros, superiores, socios, partners y provee-dores para obtener resul-tados de éxito.

Si la empresa tiene recur-sos adecuados, innova-ción, tecnología y calidad pero le falta un líder efi-caz no está en condiciones de afrontar los retos del futuro y de establecer ventajas competitivas.

Factores Determinan-tes del Nuevo estilo de Liderazgo

- Trato “persona a perso-na”, de “igual a igual”, en la relación con los de-más.

- Trato positivo hacia la otra persona, que dé un resultado efectivo para ambas partes.

- Trato “no manipulati-vo” orientado al bien co-mún entre las dos partes,

Recursos Humanos: Liderazgo hoy

Recursos Humanos: Necesidad de una política de retribución

La formulación de una polí-

tica de retribución y una

adecuada estructura salarial

tiene prioridad absoluta en

el campo de los recursos

humanos, en cuanto el sala-

rio es la expresión contrac-

tual básica entre empleado y

empresa.

El proceso para el estableci-

miento de la política y es-

tructura salarial debe seguir

las fases siguientes:

1ª Elaboración del proyecto

de política de retribuciones

por parte de la empresa, con

apoyo documental, estadísti-

co, gráfico, etc.

2ª Compromiso por parte de

la Dirección de proceder a

su desarrollo, elaborando un

documento que establezca la

estructura salarial.

La existencia de una buena

política de retribución influ-

ye muy positivamente en el

clima laboral y social.

Supone para el empleado

serenidad, tranquilidad, mo-

tivación y adhesión a los

objetivos y cultura de la em-

presa.

Diciembre 2014 Boletín nº 2

Boletín Informativo RR.HH.

Contenido:

Recursos Humanos:

*Liderazgo hoy *Definición de puestos y funciones. * Política de retribución

La Estrategia de Defini-ción trata de establecer el marco concreto donde se mueve el empleado. Hay que definir lo que debe hacer y qué puesto ocupa.

Un buen sistema de infor-mación interna es funda-mental para la credibili-dad y desarrollo de la estrategia de definición.

Donde no exista una defi-nición de qué hacer apa-rece una inseguridad que produce incapacidad para la acción. La primera cuestión es, por tanto, definir los puestos de tra-bajo.

La empresa debe en infor-mar para poder crear un clima de confianza entre sus empleados e infundir-les la seguridad que da el sentirse dentro del mismo proyecto.

Para implantar un siste-ma de Información se re-quiere que la voluntad de la Dirección por incenti-var y apoyar la informa-ción vayan acompañados de un proceso definido y

estructurado con un res-ponsable al frente del mis-mo.

La mejor forma de crea-ción del proceso de infor-mación es encomendárse-la a un “grupo de mejora continua de Calidad”, por su dinámica participativa.

Ejemplo:

Muchos proyectos de in-formación interna se han hecho desde los gabinetes de especialistas en infor-mación, incluso de con-sultings externos a la em-presa, sin tener en cuenta esa faceta de participa-ción, que es lo que da confianza y credibilidad a las cosas.

Por otra parte, informar es crear un clima de in-formación que supere la creencia de que la empre-sa está manipulando y esto necesita la colabora-ción de muchos.

El Proceso de Informa-ción Interna debe esta-blecer:

A quién va dirigida. Información general o bien a determinados de-partamentos o equipos de trabajo.

Qué tipo de informa-ción debe ser restringida. A la información restrin-gida a determinados pues-tos se le atribuye un ca-rácter profesional y técni-co.

Qué tipo de procesos, sistemas o datos es nece-sario que se sepa que existen, pero de contenido reservado o confidencial.

La definición de su puesto de trabajo es lo primero que espera todo emplea-do. Qué debe hacer, dón-

de hacerlo y cómo. Tam-bién espera que la empre-sa organice el trabajo y jerarquice las funciones.

El Perfil de cada puesto debe constar de dos as-pectos:

Profesional: Formación básica y técnica, forma-ción específica y experien-cia.

Humano: Grado de inte-gración, características intelectuales y físicas y madurez exigida.

Estructuración de las posiciones orgánicas, misión, aportación espe-cífica y ámbito de respon-sabilidad.

Posteriormente se desglo-san las funciones básicas y los procedimientos de gestión en posibles tareas específicas que constitui-rán la base de creación del puesto de trabajo que las llevará a cabo y de sus características:

Es preciso implicar a los mandos y responsa-bles de las distintas uni-dades con objeto de que asuman el análisis y defi-nición de los puestos de trabajo de su unidad así como la necesidad de ca-da uno de ellos.

La actividad de defini-ción de los puestos debe hacerse en una primera fase a nivel directivo, co-mo sistema permanente que le vincule.

Involucrar a la persona que va a ocupar el puesto para que participe en su diseño, lo enriquezca y lo asuma con carácter de técnico o experto.

Agrupación de tareas,

RR.HH.: DEFINICIÓN DE PUESTOS Y FUNCIONES

La respuesta más común cuando algo se deja de hacer, cuando no se inician las cosas o cuando las cosas salen mal es “no estaba informado”.

Página 2 Boletín Informativo RR.HH.

formando una unidad de proceso que tenga en sí misma un sentido y que la persona que las desempe-ñe sienta que realiza un trabajo completo.

Determinar cuántos puestos de trabajo simila-res se necesitan para el desarrollo de las tareas.

Los factores que intervie-nen en la definición de los puestos que dan lugar a los puntos de referencia para su análisis y valora-ción posterior pueden ser agrupados de la siguiente forma:

Responsabilidad: Sobre el equipo técnico y mate-riales, medios económicos y financieros, seguridad y trabajo de otros, el esta-blecimiento de políticas y objetivos, etc.

Supervisión que se rea-liza sobre los diferentes puestos de trabajo.

Condiciones de traba-

jo: Incomodidad, peligro-sidad para la salud, peli-gro de accidentes, dete-rioro de ropas, riesgos inevitables y monotonía.

Adaptación. Período de adaptación preciso para que una persona con ex-periencia se adapte a las nuevas condiciones.

Requisitos físicos: Es-fuerzo físico, sensibilidad en los sentidos, resisten-cia a la fatiga y fortaleza.

Habilidad: destreza ma-nual, exactitud o preci-sión, capacidad de adap-tación, complejidad y ver-satilidad.

Características intelec-

tuales:

- Grado de formación: Formación básica, técni-ca o específica, titulación requerida, y experiencia.

- Conocimientos necesa-rios específicos: Sobre equipos, productos, méto-dos, personas y tecnología directiva.

- Capacidad intelectual: Iniciativa, capacidad de juicio, analítica, creado-ra, para aprender, orga-nizativa, ingenio, intui-ción, esfuerzo mental, etc.

Capacidad de relación: Empatía, firmeza de juicio y resistencia al rumor, control de sí mismo.

Las características que deben poseer las perso-nas que asumen puestos directivos son:

Políticas:

- Tener en cuenta las ne-cesidades, metas y objeti-vos de sus capacidades.

- Comprensión de los fac-tores anteriores.

- Armonización de todos los factores.

Planificadora:

- Perspectiva amplia, ca-pacidad de previsión, es-tablecer y concretizar ob-jetivos, para que los obje-tivos se establezcan y defi-nan claramente y para crear y definir objetivos integradores, motivadores y admitidos por la mayo-ría.

Organizadoras:

- Capacidad para estable-cer misiones, funciones y tareas específicas.

- Capacidad para estable-cer directrices a la orga-nización claras y precisas.

- Capacidad para estable-cer las directrices no de

trabaja. Así lo señala un estudio realizado por Infojobs Executive, que asegura que el 95,3% siente preocupación por el impacto que pueda tener en su empresa el uso que hace de las redes sociales. Ade-más, la mayoría de ellos (91,7%) está con-vencido de que las re-des sociales son una pieza fundamental para

- Capacidad de negociar en forma objetiva.

- Seguridad de opinión y en la decisión.

- Inspirar seguridad y confianza.

De control:

- Capacidad de análisis de datos.

- Capacidad para obtener conclusiones de los datos analizados.

- Capacidad para evitar que se produzcan evolu-ciones distintas de las deseables.

- Objetividad en el análi-sis.

- Capacidad de ayuda a resolver los problemas de los demás.

Próximo boletín tratare-mos en el ámbito de los Recursos Humanos “La Cultura Empresarial”, el conjunto de valores, filo-sofía y actuaciones que identifican la forma de proceder de una organi-zación.

construcción de una marca personal, espe-cialmente LinkedIn (87,7%), que es de cor-te más profesional, pe-ro también Facebook (64,8%), YouTube (32,1%) y Twitter

LOS RECURSOS HUMANOS: DEFINICIÓN DE PUESTOS Y FUNCIONES

LOS DIRECTIVOS TIENDEN A HABLAR DE SUS EMPRESAS EN LAS REDES SOCIALES.

forma coactiva, sino orientativa.

- Capacidad para asignar los medios.

Motivadoras:

- Capacidad de estimular y motivar a la organiza-ción de forma positiva.

-Capacidad de promover la colaboración de la or-ganización.

- Capacidad de evitar y resolver conflictos inter

nos de la organización.

De comunicación.

- Capacidad de diálogo y comprensión.

- Honestidad humana y profesional.

- Mantener informados a todos acerca de lo que precisan para desarrollar su función.

- Aportar ideas positivas, creadoras y resolutivas a la organización.

De decisión

Capacidad de discusión.

“Una meta fijada correctamente es

medio camino avanzado”

- Zig Ziglar -

Página 3 Boletín nº 2

El 70,6% de los directi-vos de empresa suele publicar contenidos vin-culados con la compa-ñía para la que trabaja en sus perfiles persona-les en las redes socia-les, aunque el 29,4% restante prefiere no ha-cerlo, ya sea porque la política de su empresa no lo permite o porque no quiere dar difusión a la empresa para la que

Las vacaciones no se pierde por estar de baja.

Tras varios años de con-

tradicciones y polémicas,

la reforma laboral apro-

bada en 2012 dejó claro

qué pasa cuando las

vacaciones coinciden con

estar de baja o tener una

incapacitación temporal,

según se expone en el

artículo 38 del Estatuto

de los Trabajadores, la

coincidencias de las va-

caciones con una incapa-

cidad temporal da dere-

cho a disfrutar las vaca-

ciones en una fecha dife-

rente.

También se ha producido

un cambio en el derecho

a disfrutar de las vacacio-

nes cuando el motivo de

la incapacidad se ha pro-

ducido dentro de éstas.

Antes se aplicaba la doctri-

na del caso fortuito y se

consideraba que ese riesgo

tenía que asumirlo el traba-

jador. A partir del 21 de julio

de 2012, el Tribunal de

Justicia de la UE resolvió

que la doctrina del caso

fortuito no era conforme a la

normativa.

Por tanto, después de múlti-ples litigios legales, el traba-jador posee derecho a cam-biar sus vacaciones de fecha, cuando éstas coinci-den con una baja, ya sea que haya empezado antes de las vacaciones o durante ellas. Ahora bien, si se trata de incapacidad derivada de contingencias distintas a la maternidad, que imposibilite al trabajador su disfrute total o parcial, durante el año natural al que corresponda, puede hacerlo una vez finalice su incapacidad y siempre que no haya trans-currido más de 18 meses a partir del final del año en que se hayan originado.

NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4

ECOLAB CONSULTING TÉCNICO

Desde el pasado día 14 de Octubre, se encuentra a disposición de nuestros clientes las nuevas oficinas situadas en el Polígono Industrial Salinas de Ponien-te, c/ Alfred Nobel nº 7 del Puerto de Santa María (Cádiz), en las mismas, ya nos permite ofrecer nue-vos servicios en el ámbito de la Consultoría de los Recursos Humanos. Este nuevo proyecto líder ofre-ce la capacidad de una gran consultora, y la cerca-nía y agilidad de una pequeña. También le seguimos atendiendo en nuestras oficinas situada en la Plaza Elías Ahuja nº 1ª, Planta 2º oficina 1, del Puerto de Santa María (Cádiz).

Asimismo tienen a su disposición la nueva página web (www.ecolabconsulting.com), con informa-ción detallada sobre las nuevas instalaciones y ser-vicios, a través de la misma podéis acceder a los diferentes elementos de comunicación como “Boletines”, “ Noticias”, “Circulares”, “Artículos”, “Preguntas Frecuentes” y “Cita on-line”.

También se encuentra disponible a través de la mis-ma página web, el acceso a la red social Facebook, entra en la citada página y disfruta con carácter dia-rio de las diferentes noticias actualizadas en el ámbi-to laboral, jurídico, emprendedores, recursos huma-nos, económico, pymes, etc.