Balance ScoreCard: Conceptos Básicos

Jesús Lechuga Almaraz

lactuca@prodigy.net.mx

El Balanced Scorecard El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y Integral, es una filosofía y herramienta para gestión herramienta para gestión empresarial desarrollada en empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992.el año de 1992.

Iniciadores:Iniciadores:

En 1982 los activos tangibles En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la industriales. En 1992, la proporción anterior se había proporción anterior se había reducido hasta el 38 %.reducido hasta el 38 %.

En el año 2000 se estimó que el En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las % del valor de mercado de las empresas.empresas.

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000

Los indicadores financieros no Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos informan sobre el uso de todos los activos que una empresa los activos que una empresa utiliza para la consecución de utiliza para la consecución de sus resultados y por otra sus resultados y por otra parte, sólo se refieren a las parte, sólo se refieren a las consecuencias de acciones consecuencias de acciones pasadas.pasadas.

No se refieren a la medición de No se refieren a la medición de aquellos activos intangibles aquellos activos intangibles que se usan como inductores que se usan como inductores de resultados.de resultados.

En la economía actual, los activos En la economía actual, los activos intangibles son la fuente más intangibles son la fuente más importante de ventajas importante de ventajas competitivas, o sea de aquellos competitivas, o sea de aquellos recursos y capacidades difíciles de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasos y comprar e imitar, escasos y especializados, que conceden a la especializados, que conceden a la empresa una ventaja a los ojos del empresa una ventaja a los ojos del cliente.cliente.

Hoy es posible conseguir en el Hoy es posible conseguir en el mercado maquinaria y mercado maquinaria y equipamiento comparable al que equipamiento comparable al que usan las principales empresas usan las principales empresas globales, por lo que no constituyen globales, por lo que no constituyen un factor diferencial, como sí lo son un factor diferencial, como sí lo son algunos activos intangibles.algunos activos intangibles.

Ejemplos de activos intangibles:Ejemplos de activos intangibles:

CONOCIMIENTO DEL MERCADO.CONOCIMIENTO DEL MERCADO.

IMAGEN INSTITUCIONAL.IMAGEN INSTITUCIONAL.

IMAGEN DE MARCA.IMAGEN DE MARCA.

RELACIONES CON CLIENTES.RELACIONES CON CLIENTES.

RELACIONES CON PROVEEDORES.RELACIONES CON PROVEEDORES.

RELACIONES CON AUTORIDADES.RELACIONES CON AUTORIDADES.

RELACIONES CON ASOCIADOS RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS.ESTRATEGICOS.

LIDERAZGO.LIDERAZGO.

CLIMA ORGANIZACIONAL.CLIMA ORGANIZACIONAL.

ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.

PATENTES, MARCAS...PATENTES, MARCAS...

HABILIDAD PARA TRABAJAR EN HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO.EQUIPO.

CREATIVIDAD E INNOVACION.CREATIVIDAD E INNOVACION.

Ejemplos de activos intangibles:Ejemplos de activos intangibles:

Capital Intelectual = Activos IntangiblesCapital Intelectual = Activos Intangibles

Valor de MercadoValor de Mercado

Capital Capital EstructuralEstructural

Capital Capital ClientesClientes

Valor en Valor en LibrosLibros

Capital Capital IntelectualIntelectual

Capital Capital HumanoHumano

Capital Capital ProcesosProcesos

Capital Capital InnovaciónInnovación

Capital Capital OrganizacionalOrganizacional

El Balance ScoreCard El Balance ScoreCard (BSC)(BSC)El BSC o Cuadro de Mando Integral es:El BSC o Cuadro de Mando Integral es:

Una herramienta de dirección y Una herramienta de dirección y control que permite administrar los control que permite administrar los recursos financieros y no financieros recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ), como ( tangibles e intangibles ), como inductores de resultados para crear inductores de resultados para crear valor para el cliente y alinearlos con valor para el cliente y alinearlos con base en las estrategias de la empresa base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.institucionales, su misión y su visión.

VISIONVISION

Qué queremos serQué queremos ser

MISIONMISION

Cuál es nuestro propósito Cuál es nuestro propósito actualactual

VALORESVALORES

Principios de conducta que Principios de conducta que requerimosrequerimos

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Nuestro plan de juegoNuestro plan de juego

CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL

Implementación y enfoqueImplementación y enfoque

ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOSPUESTOS

Qué necesita hacer cada ocupanteQué necesita hacer cada ocupante

RESULTADOS ESTRATEGICOSRESULTADOS ESTRATEGICOS

ACCIONISTAS ACCIONISTAS SATISFECHOSSATISFECHOS

CLIENTES CLIENTES FIDELIZADOSFIDELIZADOS

PROCESOS PROCESOS EFICIENTESEFICIENTES

PERSONAL PERSONAL MOTIVADO Y MOTIVADO Y PREPARADOPREPARADO

EL BCS: EL BCS: TRADUCIENDO TRADUCIENDO LA MISION EN LA MISION EN RESULTADOSRESULTADOS

VISION

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

VENTAJAS COMPETITIVA

SESTRATEGIAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

VALORES Y CREDO

COMPETENCIAS

DEL PERSONAL

BALANCED SCORECARD

OPORTUNIDADES

FUERZAS DEBILIDADES

AMENAZAS

PROCESOS INTERNOS

EVALUACION DEL

DESEMPEÑO La Planeación La Planeación Estratégica y el B.S.C.Estratégica y el B.S.C.

La Planeación La Planeación Estratégica y el B.S.C.Estratégica y el B.S.C.

MARCO ESTRA-TÉGICO

PROCESOS INTERNOS

DEL NEGOCIO

APRENDI-ZAJE Y CRE-CIMIENTO

CLIENTE

FINANCIERO

2. Identificar las ligas entre la UEN y los

objetivos estratégicos

corporativos.

ARQUITECTURA DE MEDICIÓN

1. Seleccionar la Unidad

Estratégica del Negocio objeto del estudio.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

3. Entrevistas

con el cuerpo

ejecutivo

4. Sesión de análisis,

clasificación y síntesis

5. Taller I:

Objetivos Estraté-

gicos

SELECCIÓN Y DISEÑO DE MEDIDAS

6. Juntas de Subgrupos por

cada aspecto del BSC

7. Taller II: Afinación de objetivos y medidas

IMPLEMENTACIÓN

8. Programa de

implemen-tación.

9. Taller III:

Validación del

proceso.

10. Integración del BSC al sistema de

gestión de la organización

Qué procesos debemos dominar

para satisfacer a accionistas y clientes

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

PERSPECTIVA FINANCIERA

Cómo deseamos que nos

vean nuestros

accionistas

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cómo deseamos que nos

vean nuestros clientes

Cómo necesitamos cambiar para

lograr las anteriores

perspectivas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIEJNTO

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS

Y

ESTRATEGIA

LA ESTRUCTURA DEL BSCLA ESTRUCTURA DEL BSC

• ROI.

• EVA.

• RENTABILIDAD.

• CRECIMIENTO DE INGRESOS / MEZCLA.

• PRODUCTIVIDAD EN REDUCCIÓN DE COSTOS.

MEDIDAS CRÍTICAS FINANZAS

• PARTICIPACIÓN DE MERCADO.

• ATRACCIÓN DE CLIENTES.

• RETENCIÓN DE CLIENTES.

• RENTABILIDAD POR CLIENTE.

• ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES.

MEDIDAS CRÍTICAS CLIENTE

• ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE PERSONAL.

• RETENCIÓN DE TALENTO HUMANO.

• ROI Y EVA DEL CAPITAL HUMANO.

MEDIDAS CRÍTICAS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

• PROCESOS DE INNOVACIÓN.

• PROCESOS DE OPERACIÓN.

• PROCESOS DE POST-SERVICIO.

MEDIDAS CRÍTICAS PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

PERSPECTIVASPERSPECTIVAS ESTRATEGIASESTRATEGIAS

PERSPECTIVA PERSPECTIVA FINANCIERA:FINANCIERA:

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL CLIENTE:DEL CLIENTE:

PERSPECTIVA PERSPECTIVA INTERNA:INTERNA:

PRESPECTIVA PRESPECTIVA DE DE APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:CRECIMIENTO:

ROCE: Return on capital employedROCE: Return on capital employed

CRECIMIENTO CRECIMIENTO RENTABLERENTABLE

ROCEROCE

INCREMENTO DEINCREMENTO DEPRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

CREAR CREAR IMAGEN DE IMAGEN DE

MARCAMARCA

DISEÑO DE DISEÑO DE MODAMODA

CALIDAD CALIDAD AJUSTE AJUSTE

CONSTANTECONSTANTE

MEZCLA MEZCLA MAS MAS

COMPLETACOMPLETA

BSC DE UN FABRICANTE DE ROPABSC DE UN FABRICANTE DE ROPA

STOCKSTOCKADECUADOADECUADO

IMAGENIMAGEN PRODUCTO ACERTADOPRODUCTO ACERTADO DISPONIBILIDADDISPONIBILIDAD

PRECIO /PRECIO /

BENEFICIOBENEFICIO

CAMPAÑA CAMPAÑA PUBLICITARIAPUBLICITARIA

IMAGENIMAGEN

MEJORAR MEJORAR PROCESO PROCESO

DE DISEÑO DE DISEÑO

DESARROLLO DE DESARROLLO DE PROVEEDORESPROVEEDORES

COMPRAS DE COMPRAS DE ESCALAESCALA

MEJORAR MEJORAR SISTEMA DE SISTEMA DE

CALIDADCALIDAD

MEJORAR MEJORAR SISTEMA DE SISTEMA DE

COSTOSCOSTOS

DESARROLLO DESARROLLO COMPETENCIAS COMPETENCIAS

EXCELENCIA EN PRODUCTOEXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRASEXCELENCIA EN COMPRAS

ALINEAMIENTO ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS DE OBJETIVOS

SISTEMA DE SISTEMA DE EVALUACION DE EVALUACION DE

PERSONAL PERSONAL

SISTEMA DE SISTEMA DE REMUNERACION POR REMUNERACION POR

DESEMPEÑO DESEMPEÑO

DESEMPEÑO ESTRATEGICODESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONALMOTIVACION DE PERSONAL

LOS PASOS DEL PROCESO DE CREACION DE UN BSC:LOS PASOS DEL PROCESO DE CREACION DE UN BSC:

1.1. DESCRIBIR EL ENTORNO DE LA EMPRESA, SUS MERCADOS, DESCRIBIR EL ENTORNO DE LA EMPRESA, SUS MERCADOS, CLIENTES, OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FUERZAS Y DEBILIDADES.CLIENTES, OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FUERZAS Y DEBILIDADES.

2.2. ESTABLECER / CONFIRMAR EL MARCO ESTRATÉGICO DE LA ESTABLECER / CONFIRMAR EL MARCO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.EMPRESA.

3.3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS FINANCIERA, CLIENTE, ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS FINANCIERA, CLIENTE, PROCESOS INTERNOS Y APRENDIZAJE Y DESARROLLO.PROCESOS INTERNOS Y APRENDIZAJE Y DESARROLLO.

4.4. DESGLOSAR LA MISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y DESGLOSAR LA MISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y FORMULAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES.FORMULAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES.

5.5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO.IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO.

6.6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS, EFECTOS Y DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS, EFECTOS Y ESTABLECER UN EQUILIBRIO.ESTABLECER UN EQUILIBRIO.

7.7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL.ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL.

8.8. DESGLOSAR EL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD DESGLOSAR EL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD ORGANIZATIVA.ORGANIZATIVA.

9.9. FORMULAR METAS DE MEJORA PARA EL LARGO PLAZO.FORMULAR METAS DE MEJORA PARA EL LARGO PLAZO.

10.10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION.DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION.

11.11. IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

LA APLICACIÓN NO SISTÉMICA LA APLICACIÓN NO SISTÉMICA DEL BSC PUEDE LLEVARNOS A DEL BSC PUEDE LLEVARNOS A

MEJORAR DETERMINADOS MEJORAR DETERMINADOS ASPECTOS A COSTA DE LA ASPECTOS A COSTA DE LA

EFECTIVIDAD INTEGRAL DE LA EFECTIVIDAD INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN.ORGANIZACIÓN.

• CICLO DE ENTREGA

• CICLO DE NUEVOS PRODUCTOS.

• PRODUCTIVIDAD DE PLANTA.

• EXISTENCIA DE INVENTARIOS

• CALIDAD DE NUEVOS PRODUCTOS.

• SATISFACCIÓN DEL PERSONAL.

Por Mejorar Perjudicamos

Dos investigadores, Kai Hockerts y Francesco Zingales, llevaron a cabo una investigación en 2002 para estudiar a las empresas que utilizaban el BSC para medir su impacto en aspectos ambientales y sociales[1].

Lo primero que encontraron es que no hay literatura que pruebe, científicamente, que el BSC es realmente efectivo en alguno de los aspectos que supuestamente dice apoyar: clientes, aprendizaje y desarrollo, procesos internos, y finanzas.

De las 28 empresas europeas que investigaron encontraron tres grupos:

[1] http://knowledge.insead.edu/doc.cfm?cd=1004

Crítica (constructiva) al BSCCrítica (constructiva) al BSC

• El primer grupo está compuesto por empresas que, en efecto, utilizan el BSC pero sin control alguno y por lo tanto, ineficiente.

• El segundo grupo está compuesto por empresas que utilizaron el BSC pero con el tiempo lo dejaron por parecerles “demasiado pesado”.

• Y un tercer grupo de empresas lo utiliza pero de manera muy diferente a como debería de utilizarse.

Al final solo encontraron cuatro empresas que realmente utilizaban el BSC: Lunds Energi (sueca), Novartis (suiza), Novo Nordisk (danesa), y Royal Dutch Shell (holandesa).

¿Será que el concepto del BSC, (introducido en 1992), está lejos de ser comprendido?

Crítica (constructiva) al BSCCrítica (constructiva) al BSC

http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html

http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html

Dialog Strategy v. 2.03

REFERENCIAS:REFERENCIAS:

THE BALANCED SCORECARD. TRANSLATING THE BALANCED SCORECARD. TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION. Robert S. Kaplan & STRATEGY INTO ACTION. Robert S. Kaplan & David P. Norton. Harvard Business School Press. David P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, Massachusets; USA. 1996. ISBN 0-87584-Boston, Massachusets; USA. 1996. ISBN 0-87584-651-3.651-3.

PERFORMANCE DRIVERS. Nils-Göran Olve, Jan PERFORMANCE DRIVERS. Nils-Göran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter. John Wiley & Sons. 1999. Roy & Magnus Wetter. John Wiley & Sons. 1999. ISBN 0-471-98623-2.ISBN 0-471-98623-2.

https://www.bscol.com/ https://www.bscol.com/

http://www.axsellit.com/balancedscorecard.htmlhttp://www.axsellit.com/balancedscorecard.html