BSC Teoria Esc Intern Gerencia1 - EIG Granadaesgerencia.com/pdf/bscpres.pdf · Transformamos...

Transformamos Estrategias en Acciones y Transformamos Estrategias en Acciones y Transformamos Estrategias en Acciones y ResultadosResultadosResultados

Consultores Alta DirecciónConsultores Alta DirecciónConsultores Alta Dirección

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(Balanced Scorecard)

3© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndice


1. Evolución de los Sistemas de Gestión

2. Los retos de la Gestión Estratégica

3. El Concepto BSC y su evolución

4. El Proceso de Implantación Estratégica

5. La Clarificación Estratégica

6. La Implantación Estratégica

7. El Balanced Scorecard-CMI

8. La Construcción del BSC

ContenidoContenidoÍndiceÍndice


9. La Gestión del proyecto CMI

10. Integración BSC con otros sistemas

11. Software de gestión BSC

12. Gestión del Cambio

13. Reflexiones sobre el BSC-CMI

ContenidoContenidoÍndiceÍndice


Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestión


Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónBreve historia de los sistemas de gestiónBreve historia de los sistemas de gestión

1920

1950

1980

1990

1995

1900 •Marcos Financieros Puros

•Rentabilidad de la Inversión

•Control Presupuestario

•Just in Time

•Calidad Total, EFQM….

• EVA• 6 Sigma• Sistemas basados en gestión

Clientes• Sistemas basados en gestión

RRHH

• Ofrecen análisis parciales por actividadno disponiendo de un nexo para facilitar una visión global

• Miran a elementos del pasado (gestión por el retrovisor)

• Enfocados a la medición de activos tangibles

• Rara vez están vinculados a la Estrategiaindividualmente


Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónSu adaptación a los cambios en el entornoSu adaptación a los cambios en el entorno

Además, la mayoría de los sistemas de gestión adolecen de una relativa insuficiencia para integrar los cambios que acontecen en el entorno…

Cambios legislativos

Cambio tecnológico

Patrones de conducta de

nuestros clientes

Entrada de nuevos

competidores

Cambios de política en

proveedores


Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónSu contribución al valor de los negociosSu contribución al valor de los negocios

Los “activos intangibles”(organización, marcas, i+d, relaciones con clientes, bases de datos, habilidad de los empleados, etc…), han cobrado una importancia indiscutible como fórmula para valorar y asegurar el crecimiento de las empresas…

62%62%

38%38%

85%85%

15%15%

1992 2000

ACTIVOS INTANGIBLES

ACTIVOS TANGIBLES

38%38%

62%62%

1982

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc..), a diferencia de los

intangibles, tienen valor con independencia de quien los

posea.

En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, si no en tanto en cuanto

forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí

(Robert Kaplan)Evolución de la ponderación de los elementos Intangibles en valoración bursátil empresas Fortune 500´s


Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónSu contribución al valor de los negociosSu contribución al valor de los negocios

¿Cuáles son los Activos Intangibles que más valoran los inversores?

TOP TEN1. Ejecución de la estrategia.2. Credibilidad en el equipo de gestión3. Calidad de la estrategia4. Capacidad de innovación5. Habilidad para atraer personas con talento6. Penetración en el mercado7. Experiencia de gestión del equipo directivo8. Calidad de la compensación de ejecutivos9. Calidad de los procesos clave de negocio10. Liderazgo en investigación

Fuente: The Ernst & Young Center for Business Innovation, 1998


Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónEntornos y Sistemas de GestiónEntornos y Sistemas de Gestión

Cambios Económicos

• Entorno Económico muy cambiante.

• Estructura en Redes.• Marco global.• Desregulación estatal.

Cambios Económicos

• Entorno Económico muy cambiante.

• Estructura en Redes.• Marco global.• Desregulación estatal.

Cambios Tecnológicos

• Revolución Tecnológica basada en la Información.

• Cambios cada vez más rápidos y profundos.

Cambios Tecnológicos

• Revolución Tecnológica basada en la Información.

• Cambios cada vez más rápidos y profundos.

Cambios en el Mercado

• Mercado Global.• Gran competitividad.• Evolución hacia una

Economía de Servicios.• Necesidad de Innovar.

Cambios en el Mercado

• Mercado Global.• Gran competitividad.• Evolución hacia una

Economía de Servicios.• Necesidad de Innovar.

Cambios Sociales

• Mayor Nivel Cultural• Consumidor más

exigente, segmentado e infiel.

• Importancia de la Gestión del Conocimiento.

Cambios Sociales

• Mayor Nivel Cultural• Consumidor más

exigente, segmentado e infiel.

• Importancia de la Gestión del Conocimiento.

Era IndustrialEra IndustrialEra del

ConocimientoEra del

Conocimiento

JerarquíaControl

EspecializaciónGestión por excepción

Orden / ArmoníaBurocracia

Sincronización de tareasEficiencia - Costes

Sistemas Transaccionales

JerarquíaJerarquíaControlControl

EspecializaciónEspecializaciónGestión por excepciónGestión por excepción

Orden / ArmoníaOrden / ArmoníaBurocraciaBurocracia

Sincronización de tareasSincronización de tareasEficiencia Eficiencia -- CostesCostes

Sistemas TransaccionalesSistemas Transaccionales

Liderazgo compartidoDelegación

EmpowermentGestión Proactiva

FlexibilidadPolivalencia

Sincronización del resultadoEfectividad - Crecimiento

Business Intelligence

Liderazgo compartidoDelegación

EmpowermentGestión Proactiva

FlexibilidadPolivalencia

Sincronización del resultadoEfectividad - Crecimiento

Business Intelligence

Transformación(Gestión del Cambio)TransformaciónTransformación

(Gestión del Cambio)(Gestión del Cambio)

De

Gestión Tradicional-

Control de Gestión

A

Gestión Estratégica-

Balanced Scorecard


Los Retos de la Gestion Estratégica Los Retos de la Gestion Estratégica Los Retos de la Gestión Estratégica


Managementdifuso

ManagementManagementdifusodifuso

EstrategiaIdeal

EstrategiaEstrategiaIdealIdeal

PlanEstratégico

PlanPlanEstratégicoEstratégico

AnálisisExterno

Análisis estático y dinámico del medio

Oportunidades yAmenazas

AnálisisAnálisisExternoExterno

AnálisisAnálisis estáticoestático y y dinámico del mediodinámico del medio

Oportunidades yOportunidades yAmenazasAmenazas

Análisis InternoRecursos

CapacidadesValores

AnálisisAnálisis InternoInternoRecursosRecursos

CapacidadesCapacidadesValoresValores

AdecuaciónAdecuación

DecisiónConsensoSelección

DecisiónDecisiónConsensoConsensoSelecciónSelección

EstrategiaReal

EstrategiaReal

Σ Decisiones deldia-a-dia

Σ Decisiones deldia-a-dia

Formulación de la EstrategiaFormulación de la EstrategiaFormulación de la Estrategia Implantación de la EstrategiaImplantación de la EstrategiaImplantación de la Estrategia

InductoresAmbienteEsfuerzoObjetivo

Departamentales.

InductoresInductoresAmbienteAmbienteEsfuerzoEsfuerzoObjetivo Objetivo

Departamentales.Departamentales.

EstrategiaPosible 3

EstrategiaEstrategiaPosiblePosible 33

SelecciónSelección

EstrategiaPosible 2


EstrategiaPosible 1


EnormeDistanciaEnorme

Distancia

Los Retos de la Gestión EstratégicaLos Retos de la Gestión EstratégicaEl GAP entre estrategia e implantación


Los Retos de la Gestión EstratégicaLos Retos de la Gestión EstratégicaBarreras en la Implantación Estratégica

La Barrera de las OperacionesEl 60% de las Organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la Estrategia.

La Barrera de las OperacionesEl 60% de las Organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la Estrategia.

9 de cada 10 Organizaciones

fracasan a la hora de ejecutar su Estrategia

La Barrera de la VisiónSólo el 5% del Personal de las organizaciones comprende realmente la Estrategia.

La Barrera de la VisiónSólo el 5% del Personal de las organizaciones comprende realmente la Estrategia.

La Barrera de las PersonasSólo el 25% de las personas de las organizaciones tienen sus objetivos (mediante políticas de reconocimiento o retributivas) ligados a la Estrategia. Además, en muchos casos las competencias de las personas no están alineadas con la Estrategia.

La Barrera de las PersonasSólo el 25% de las personas de las organizaciones tienen sus objetivos (mediante políticas de reconocimiento o retributivas) ligados a la Estrategia. Además, en muchos casos las competencias de las personas no están alineadas con la Estrategia.

La Barrera del AprendizajeEl 85% de los equipos directivos invierten menos de 1 hora al mes tratando sobre la Estrategia y el 50% no lo hacen nunca. Además, no reciben sistemáticamente información estratégica.

La Barrera del AprendizajeEl 85% de los equipos directivos invierten menos de 1 hora al mes tratando sobre la Estrategia y el 50% no lo hacen nunca. Además, no reciben sistemáticamente información estratégica.

Barreras que impiden la implantación efectiva de la Estrategia ...

Fuente: adaptación de un estudio realizado a más de 200 empresas en “The Strategy Focused Organization” R.Kaplan y D. Norton, 2.000

Las estrategias definidas, a menudo fracasan, por no haber sido implantadas con éxito


La Barrera de la Visión:

¿Qué significa estrategia en un ambiente tan inestable?¿Cuáles son los objetivos prioritariosde la organización?

¿Cómo conseguir que la Estrategia sea entendida e interiorizada por todas las personas de una Organización?



Metodologia CMI: el conceptoMetodologia CMI: el conceptoCuadro de Mando Integral (BSC)Cuadro de Mando Integral (BSC)

La Barrera de la Visión:


La Barrera de las Operaciones:

¿Como va a ser implantada la estrategia? ¿En qué áreas nos vamos a desviar y por qué?

¿Qué recursos son necesarios para conseguir los objetivos estratégicos?¿Dónde son prioritarios?



Las Barreras del Aprendizaje y Alineamiento Organizativo:

¿Qué herramienta de gestióndebemos dar a las personas clave para que consigan los resultados que le son exigidos?

¿Cómo crear una culturaque permita la participación y el compromiso de los colaboradores con la estrategia?



El Concepto BSC y su evoluciónEl Concepto BSC y su evoluciónEl Concepto BSC y su evolución


El Concepto BSC y su EvoluciónEl Concepto BSC y su Evolución¿Qué es el Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard

La implantación de la estrategia

...en las organizaciones, una vez clarificada y consensuada.

La implantación de la estrategia

...en las organizaciones, una vez clarificada y consensuada.

El seguimiento de la estrategia

....comunicación y evaluación del grado de cumplimiento de la misma

El seguimiento de la estrategia

....comunicación y evaluación del grado de cumplimiento de la misma

La clarificación y definición de la estrategia......partiendo de Planes Estratégicos predefinidos o de las diferentes concepciones del equipo de gobierno, una vez consensuadas

La clarificación y definición de la estrategia......partiendo de Planes Estratégicos predefinidos o de las diferentes concepciones del equipo de gobierno, una vez consensuadas


“Es una metodología o tecnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de las “personas clave de la organización”y sus recursos se encuentren estrategicamente alineados.

CMISISTEMAS DE GESTIÓN

ESTRATÉGICASISTEMAS DE GESTIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN

ESTRATÉGICAESTRATÉGICAVISIÓN OPERATIVA DE LA

ESTRATEGIAVISIÓN OPERATIVA DE LA VISIÓN OPERATIVA DE LA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

ImplementaciónImplementaciónEstratégicaEstratégica

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOSRECURSOS

ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOALINEAMIENTO ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO

Implantación del Implantación del Cambio Cambio



COHERENCIA

Y

ALINEAMIENTO

FEED-BACK

y

APRENDIZAJE

Día a Día(Evolución

real)

Valor sostenidoValor sostenido

Operaciones excelentes, enfocadas y alineadas

Operaciones excelentes, enfocadas y alineadas

EstrategiaEstrategia

Seguimiento estratégicoSeguimiento estratégico

Procesos enfocados y excelentesProcesos enfocados y excelentes

Organización alineada y personas comprometidas

Organización alineada y personas comprometidas

Estrategia operativaEstrategia operativa

Definición estratégica(Evolución deseada)

DIRECCIÓNESTRATÉGICA

El CMI : Dirección Estratégica enfocada en la Creación de Valor.



Evolución y Niveles de ImplantaciónEvolución y Niveles de ImplantaciónDiferentes niveles de implantación del BSC:

¿Qué hacer?:(Metodología / Indicadores / Automatización)¿Qué hacer?:(Metodología / Indicadores / Automatización)

¿Cómo ¿Cómo hacerlo?hacerlo?

(Grado de (Grado de Interiorización/ Interiorización/ Compromiso / Compromiso /

Comunicación / Comunicación / Participación)Participación)

Nivel 1:Técnica de

Medición y Control

Nivel 2:Sistema de

Gestión estratégica

Nivel 3:Modelo de

Organización y Gestión del Cambio

Mayor esfuerz

o

Mayores res

ultados

El Concepto BSC y su EvoluciónEl Concepto BSC y su Evolución


Nivel 1:Técnica de

Medición y Control

Nivel 2:Sistema de

Gestión estratégica

Nivel 3:Modelo de

Organización y Gestión del Cambio

Objetivo: Complementar los Cuadros de Mandofinancieros de la compañía con indicadores procedentes de otras perspectivas de gestión (cliente, procesos, innovación y aprendizaje).

Resultados del proyecto: El área de Planificación y Control de Gestión dispone de información más completaacerca de la situación de la compañía, aunque sin cambios notables en la forma de gestionar.

Objetivo: Implantar la estrategia de la compañía y disponer de mecanismos de seguimiento y feedbackestratégico, alineando los recursos y presupuestos con las necesidades a futuro de la compañía.

Resultados del proyecto:Asignación de responsabilidades estratégicas, priorización de proyectos y recursos e implantación de la estrategia.

Objetivo: Implantar un modelo organizativo basado en el alineamiento de las personas clave de la compañía en los temas de carácter estratégico, que permita adaptarse con mayor flexibilidad a situaciones de cambio. Utilizar el BSC como catalizador para un proceso de cambio organizativo.Resultados del proyecto:Alineamiento del comportamiento de las personas hacia la consecución de objetivos estratégicos, con minimización del riesgo en el proceso de cambio.

Evolución y Niveles de ImplantaciónEvolución y Niveles de ImplantaciónEl Concepto BSC y su EvoluciónEl Concepto BSC y su Evolución


Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación Estratégica


Visión Operativa de la EstrategiaVisión Operativa de la EstrategiaProceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación Estratégica












MisiónMisiónMisión

VisiónVisiónVisión

ValoresValoresValores

...Por qué y para qué existimos?...Qué ofrecemos a la Sociedad?...

...Cómo lo vamos a hacer?...

...Que patrones de conductaguiarán las actuaciones

de las personas de nuestra organización?...

Competencias CríticasCompetenciasCompetencias CríticasCríticas...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?...

Líneas EstratégicasLíneasLíneas EstratégicasEstratégicas...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán

la actuación de nuestra organización en los próximos años?

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos... En qué objetivos particulares se concretan? ...

Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos ...Como vamos medir elCumplimiento de los objetivos?...

Metas Estratégicas Metas Estratégicas

...Que valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos, y en qué plazo?...

Proyectos EstratégicosProyectos Estratégicos...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para

alcanzar los objetivos estratégicos?...Evaluación y CumplimientoEvaluación y Cumplimiento

...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo?

Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación Estratégica

CLA

RIFIC

AC

IÓN

ESTRA

TÉGIC

AIM

PLA

NTA

CIÓ

N ESTR

ATÉG

ICA

Visión Operativa de la EstrategiaVisión Operativa de la Estrategia












Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaSistema de Gestión EstratégicaSistema de Gestión Estratégica


Plataforma Business Intelligence

Datos / Sistemas TransaccionalesDatos / Sistemas Transaccionales

BSCBSC

Control de GestiónControl de Gestión

EISEIS

Gestión de la EstrategiaGestión de la Estrategia

Medición de RendimientoMedición de Rendimiento

Inte

grac

ión

BalancedScorecard

PerformanceManagement

PerformanceAnalysis

Análisis DetalladoAnálisis Detallado

Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaSistema de Gestión EstratégicaSistema de Gestión Estratégica

Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardEficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento

Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardEficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento EficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento




ESTRATÉGICAESTRATÉGICAVISIÓN OPERATIVA DE

LA ESTRATEGIAVISIÓN OPERATIVA DE VISIÓN OPERATIVA DE

LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA






Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento OrganizativoAlineamiento Organizativo


Estructura Organizativa y Cultura Empresarial

Estrategia

MODELO DEORGANIZACIÓN

Mecanismos de

coordinaciónEstructura

organizativa

Resultados

Estilos dedirección

Toma de decisiones / delegación

Adecuación de los

Recursos



CompañíaCompañía

Áreas / DepartamentosÁreas / DepartamentosProyectos EstratégicosProyectos Estratégicos

BSC CorporativoBSC Corporativo BSC Detalle por Línea EstratégicaBSC Detalle por

Línea Estratégica

BSC OperacionesBSC Operaciones

BSC ComercialBSC Comercial

BSC RRHHBSC RRHH

Estrategia General

Estrategia General

...

Unidades de NegocioUnidades de Negocio

BSC HogarBSC Hogar

BSC VidaBSC Vida

BSC AutoBSC Auto

...

BSC Proyecto 2BSC Proyecto 2



...



Personas

“Si queremos implantar la estrategia, ésta debe ser transferida desde el equipo directivo a toda la organización, es decir, desde los miembros de la compañía responsables de definirla, hasta aquellos capaces de implantarla en su trabajo diario” (Robert Kaplan).

DE: Planificadores A: Ejecutores

“The Balanced Scorecard”



50 150100Indicador 1Indicador 1

95 9075

Objetivo 2ObjetivoObjetivo 22

Indicador 1Indicador 1Objetivo 1ObjetivoObjetivo 11

AlineamientoAlineamiento

PerformancePerformance

IncentivosIncentivos

Conocimiento yConocimiento y CompetenciasCompetencias

PEOPLE/TEAM PERFORMANCE SCORECARD

Infraestuturas

50

3

75

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Processos

95Indicador 1Clientes

Financeira

M12...M1IndicadorPerspectiva

PEOPLE/TEAM PERFORMANCE SCORECARD

Infra

50

3

75

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Procesos

95Indicador 1Clientes

Financiera

M12...M1IndicadorPerspectiva

Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardEficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento

Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardEficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento EficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento





ESTRATÉGICAESTRATÉGICAVISIÓN OPERATIVA DE

LA ESTRATEGIAVISIÓN OPERATIVA DE VISIÓN OPERATIVA DE

LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA






Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento de RecursosAlineamiento de Recursos


Proyectos Departamentales

Proyectos Corporativos

Resultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadas estratégicamente Asignación eficiente de Recursos

Resultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadaResultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadas s estratégicamenteestratégicamente AsignaciAsignacióón eficiente de Recursosn eficiente de Recursos

1.Identificar Iniciativas existentes

1.Identificar Iniciativas existentes

2.Evaluar,

Seleccionar y Priorizar Iniciativas

2.Evaluar,

Seleccionar y Priorizar Iniciativas

RecursosRecursos

Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento Recursos-ProyectosAlineamiento Recursos-Proyectos


PresupuestosPresupuestosPresupuestos

Principales Metas del Balanced Scorecard

Principales Principales Metas del Metas del Balanced Balanced ScorecardScorecard

Planes de Acción ÁreasPlanes de Acción ÁreasPlanes de Acción Áreas

DepartamentosDepartamentos

OperacionesOperaciones

ComercialComercial

RRHHRRHH...

Unidades de NegocioUnidades de Negocio

UN BUN B

UN AUN A

UN CUN C...

El Presupuesto es la visión a Corto Plazo del camino marcado

por la Estrategia

“Balanced Scorecard”

Largo Plazo Corto y medio Plazo

Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento Recursos-PresupuestosAlineamiento Recursos-Presupuestos


Los Principales Beneficios de la metodología BSC son...Define los objetivos estratégicos de Compañía en diferentes perspectivas (Económica, Clientes, Procesos e Infraestructuras), dando una visión global del negocio y su estrategia(Visión Operativa de la Estrategia).Permite conocer la situación actual de la compañía y hacer un seguimiento continuado del grado de cumplimiento de la estrategia, a través del seguimiento de indicadores.Anticipa posibles problemas en la consecución de los objetivos estratégicos al identificar desviaciones entre las metas establecidas y los resultados conseguidos, lo que ayuda a planificar medidas correctoras antes de que sea demasiado tarde.Da soporte a la elaboración de los Presupuestos y asignación de Recursos al definir cuáles son los objetivos de la Compañía y qué proyectos y procesos son clave para conseguirlos.

Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaPrincipales BeneficiosPrincipales Beneficios


Los Principales Beneficios de la metodología BSC son...Promueve la comunicación y participación de las personas en el proceso de planificación estratégica al dotarles de un de una metodología de gestión estructurada y visible: los Mapas EstratégicosInfluye en el comportamiento de las personas clave, ya que les ayuda a entender cómo su actuación diaria contribuye a la consecución de la estrategia. Fomenta el aprendizaje organizativo, la creación de un equipo directivo y el empowerment, al ser un proceso participativo donde las diferentes unidades “discuten” abiertamente sobre la estrategia, consensuan una solución y fijan unos objetivos claros y medibles de cómo van a conseguirlo, qué recursos son necesarios y quién es el responsable.

Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaPrincipales BeneficiosPrincipales Beneficios


La Clarificación EstratégicaLa Clarificación EstratégicaLa Clarificación Estratégica



















Clarificación EstratégicaClarificación Estratégica

CLA

RIFIC

AC

IÓN

ESTRA

TÉGIC

AIM

PLA

NTA

CIÓ

N ESTR

ATÉG

ICA

ProcesoProceso


Que elementos debe contemplar una Misión:A quien aportamos valor:

Clientes?

Sociedad?

Cooperativistas?

Como aportamos el valor:Liderazgo de Mercado?

Valor económico?

Innovación?

Capital Humano?

Rentabilidad?

La Misión debe definir de manera consistente la identidad de la empresa, más allá de los ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión,...La Misión debe conllevar a la acción por parte de la organización y motivarla hacia un cambio de forma continua (Debe mover corazones)

La Misión debe definir de manera consistente la identidad de la empresa, más allá de los ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión,...La Misión debe conllevar a la acción por parte de la organización y motivarla hacia un cambio de forma continua (Debe mover corazones)

Alcance:Ámbito geográficoÁmbito sectorialÁmbito tecnológico

La Misión debe ser:Clara;Unívoca;Motivadora;Orientada a toda la Organización;Con una Visión a largo plazo

La MisiónLa MisiónClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


Ejemplos

Ser el proveedor estratégico de nuestros clientes, creando valor de forma sustentada para nuestros

accionistasy compartiendo el éxito con nuestros profesionales

y otros “socios” de negocio.

Ser el proveedor estratégico de nuestros clientes, creando valor de forma sustentada para nuestros

accionistasy compartiendo el éxito con nuestros profesionales

y otros “socios” de negocio.

Generar valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas, garantizando la innovación en las soluciones y

excelencia en el servicio sustentada en las relaciones de confianza con nuestros proveedores



Prestar a toda la población de habla xxxxx un servicio de calidad que garantice y/o satisfaga con rigor las

necesidades de información, formación y entretenimiento, de forma independiente y pluralista,

teniendo en cuenta la diversidad nacional y los valores de identidad y de cultura xxxxxx, promoviendo activamente la

sociedad de la información y dinamizando la industria audiovisual en lengua xxxxxx

Prestar a toda la población de habla xxxxx un servicio de calidad que garantice y/o satisfaga con rigor las

necesidades de información, formación y entretenimiento, de forma independiente y pluralista,

teniendo en cuenta la diversidad nacional y los valores de identidad y de cultura xxxxxx, promoviendo activamente la

sociedad de la información y dinamizando la industria audiovisual en lengua xxxxxx

Ser una institución de referencia en la formación de titulados y cuadros directivos en el campo de la gestión

empresarial, la tecnología, la internacionalización, el medio ambiente y las “PYMES.”

Ser una institución de referencia en la formación de titulados y cuadros directivos en el campo de la gestión

empresarial, la tecnología, la internacionalización, el medio ambiente y las “PYMES.”

La MisiónLa MisiónClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


La Visión debe:Ser un escenario deseable en cuanto a lo que la organización pretende ser en el futuro.Funcionar como un factor de motivación y de cohesión para sus miembros, de forma que consigan alcanzar los grandes objetivos de futuroSer una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitivaRecoger los elementos que diferencian la forma de actuar de la organizaciónrespecto a otras organizacionesEn definitiva, como va a cumplir la Misión

Qué elementos debe contener la Visión:Principales objetivos a largo plazo;Principales elementos de identidad corporativa;Principales elementos de la propuesta de valor;.............................................

La VisiónLa VisiónClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


Ejemplos

Consolidar un liderazgo en la construcción de soluciones en la correduría de seguros y consultoría de riesgos, siendo una organización de referencia donde merece la pena trabajar ..............

Consolidar un liderazgo en la construcción de soluciones en la correduría de seguros y consultoría de riesgos, siendo una organización de referencia donde merece la pena trabajar ..............





MISIÓN VISIÓN

Proveer de servicios de red de alta calidad a los operadoresProveer de servicios de red de alta calidad a los operadores

Ayudando a los operadores a construir y extender sus redes de telecomunicaciones y proveyendo conectividad ilimitada para todas las aplicaciones que se planeen implantar sobre ellas. Para ello, queremos proveer a los operadores de todos los “building blocks” que le faltan para completar y extender sus redes

Ayudando a los operadores a construir y extender sus redes de telecomunicaciones y proveyendo conectividad ilimitada para todas las aplicaciones que se planeen implantar sobre ellas. Para ello, queremos proveer a los operadores de todos los “building blocks” que le faltan para completar y extender sus redes

La VisiónLa VisiónClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


Algunos ejemplos de Valores pueden ser los siguientes:

LOS VALORES RECOGEN

“los patrones de conducta que dirigirán las actuaciones de nuestras personas y de la organización como un todo”

LOS VALORES RECOGEN

“los patrones de conducta que dirigirán las actuaciones de nuestras personas y de la organización como un todo”

Integridad

Orientación al cliente

Trabajo en equipo e interdependencia

Racionalidad y responsabilidad en la utilización de los recursos económico-financieros

Integridad



Racionalidad y responsabilidad en la utilización de los recursos económico-financieros

Desburocratización y disciplina

Innovación y creatividad

Meritocracia

Diversidad y complementariedad

Aptitud “vencedora”

Apertura al cambio

Desburocratización y disciplina

Innovación y creatividad

Meritocracia

Diversidad y complementariedad

Aptitud “vencedora”

Apertura al cambio

Los ValoresLos ValoresClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


Los valores han de ser entendibles y comunicados. Hemos de describir el valor

Hemos de definir aquellos valores que nos ayuden a conseguir nuestra Misión-Visión. Como ayuda para definirlos podemos tratar de responder a las siguientes preguntas:

¿Cuales son los comportamientos que debemos potenciar, promover y valorar en la Organización?¿Que actitudes se valoran y se potencian?¿Como definiríamos los elementos centrales de la Cultura de nuestra Organización?


Apertura al Cambio


Significado (que se pretende comunicar)Valores

Colocar los intereses del cliente en primer lugar. Establecer canales de comunicación eficaces. Entender y acompañar la evolución de su actividad, aplicando todos nuestros recursos en la protección de sus bienes y responsabilidades

Recursos humanos recíprocamente dependientes y comúnmente orientados para el mismo objetivo

Capacidad para acoger nuevas ideas. Responder a las nuevas exigencias de los clientes y los cambios del mercado adecuando políticas y procedimientos.

Los ValoresLos ValoresClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


Las competencias Criticas, nos deben garantizar nuestra Ventaja Competitiva y serán los cimientos sobre los que basaremos nuestra estrategia.Algunos Ejemplos pueden ser:

La VISIÓN DE NEGOCIO y la VISIÓN DE FUTURO cobran ahora más que nunca, una vital importancia ante un entorno cada vez más competitivo, con nuevos proveedores cada vez más preparados y fuertes, un entorno legislativo más rígido, mayor contención en el gasto farmacéutico, clientes finales más exigentes e informados, y con mayor oferta de otros productos colaterales, lo que obliga a pensar a todos los participantes de la cadena sanitaria no sólo en términos servicio público, sino también en variables de negocio, previendo los posibles rumbos que pueden tomar todos y cada uno de estos participantes, a fin de anticiparse a sus decisiones de forma que se asegure el crecimiento de Disbefar

La VISIÓN DE NEGOCIO y la VISIÓN DE FUTURO cobran ahora más que nunca, una vital importancia ante un entorno cada vez más competitivo, con nuevos proveedores cada vez más preparados y fuertes, un entorno legislativo más rígido, mayor contención en el gasto farmacéutico, clientes finales más exigentes e informados, y con mayor oferta de otros productos colaterales, lo que obliga a pensar a todos los participantes de la cadena sanitaria no sólo en términos servicio público, sino también en variables de negocio, previendo los posibles rumbos que pueden tomar todos y cada uno de estos participantes, a fin de anticiparse a sus decisiones de forma que se asegure el crecimiento de Disbefar

Las Competencias CríticasLas Competencias CríticasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


Algunos Ejemplos pueden ser (Continuación):

La GESTIÓN DEL CLIENTE, entendiéndola desde una triple vertiente:

Redefiniendo el Enfoque comercial, lo que supone, entre otros aspectos, reflexionar acerca del tipo de cliente al que nos dirigimos, la forma en la que nos acercamos y relacionamos con ellos y por último, en aquellos productos y servicios a prestar, que generen y cubran sus necesidades pero que al mismo tiempo aumenten el valor de la Cooperativa

Con una clara Orientación al cliente, lo que obliga a definir la fórmula para que éstos estén cada día más satisfechos (Fidelización)

Y con una marcada Proximidad al cliente de todos los trabajadores y aliados, a fin de que los clientes nos vean como un socio y asesor que les ayuda cada día

La GESTIÓN DEL CLIENTE, entendiéndola desde una triple vertiente:

Redefiniendo el Enfoque comercial, lo que supone, entre otros aspectos, reflexionar acerca del tipo de cliente al que nos dirigimos, la forma en la que nos acercamos y relacionamos con ellos y por último, en aquellos productos y servicios a prestar, que generen y cubran sus necesidades pero que al mismo tiempo aumenten el valor de la Cooperativa

Con una clara Orientación al cliente, lo que obliga a definir la fórmula para que éstos estén cada día más satisfechos (Fidelización)

Y con una marcada Proximidad al cliente de todos los trabajadores y aliados, a fin de que los clientes nos vean como un socio y asesor que les ayuda cada día

La MARCA, con sus connotaciones de seriedad, eficacia y confianza, fruto del trabajo bien hecho desde hace tiempo, obliga a una adecuada gestión de la misma, de manera que se evalúe, en cada caso, su extensión a productos y servicios que acentúen los valores conseguidos y colaboren en la estrategia marcada

La MARCA, con sus connotaciones de seriedad, eficacia y confianza, fruto del trabajo bien hecho desde hace tiempo, obliga a una adecuada gestión de la misma, de manera que se evalúe, en cada caso, su extensión a productos y servicios que acentúen los valores conseguidos y colaboren en la estrategia marcada

Las Competencias CríticasLas Competencias CríticasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


Constituyen aquellos aspectos clave en los que la organización presume que se basará la aportación de valor en el próximo período (2-3 años)Deben estar inspiradas en la Estrategia General (Misión-Visión-Valores) y en las Directrices y Criterios Estratégicos Generales.Deben ser claras, concisas y pocas (normalmente no deberían ser más de 5...)Su contenido puede ser financiero, pero también pueden incluir aspectos más cualitativos como capital humano, excelencia operativa, innovación, calidad , etc.El alcance en su definición puede variar, desde lo más general (p.ej. “Crecimiento”) a una mayor concreción y focalización (“Crecimiento basado en el Negocio X”) en función de:

La “claridad” estratégica que tenga la compañía, La voluntad de la dirección de dar “drive” estratégico al proceso.

Las Líneas EstratégicasLas Líneas EstratégicasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica


Tipos de Líneas Estratégicas:Crecimiento::

Basado en el MercadoNuevos Segmentos

Venta Cruzada

Expansión territorial

Basado en los ProductosIntroducción/Potenciación de nuevos productos

Mantenimiento del liderazgo/posición en productos estrella

Diferenciación de la competencia.

Basado en NegociosLanzamiento de nuevos negocios (Venta integral servicios y productos...)

Priorización de negocios maduros

Diversificación a otros tipos de actividad



Tipos de Líneas Estratégicas (Continuación):Crecimiento:

Basado en ClientesFidelización de clientes actuales

Focalización en venta segmentada (por canal, por ejemplo)

Distribuidores

Clientes finales/ usuarios

Captación de nuevos clientes

Rentabilidad:Reducción de Costes de explotación

Incremento/Mantenimiento de Márgenes

Estabilizar o incrementar precio productos

Inversión o Desinversión en activos

Externalización de actividades.



Tipos de Líneas Estratégicas (Continuación):Rentabilidad:

Variación de la estructura de costes de la compañía:

% de variables versus fijos

% directos versus indirectos

Aligerar la estructura de costes generales administrativos (“bottom line” de la cuenta de explotación”)

Incremento de la liquidez

Incremento del Fondo de Maniobra/ Cash Flow:

Reducción período medio cobro

Reducir inventarios productos

Mejora de la Solvencia financiera:

Reducción del Endeudamiento

Incremento de los Fondos Propios

Sostenibilidad a largo plazo.



Tipos de Líneas Estratégicas (Continuación):Excelencia Operativa

Mejora/Diferenciación de la Calidad PercibidaAutomatización de procesos:

Proceso logística, Administración Ventas....Calidad en los ProcesosMejorar eficiencia producción

Valor de IntangiblesValor de IntangiblesCalidad del Equipo HumanoConocimientoInvestigación y DesarrolloImagen de MarcaPotenciación Desarrollo de Alianzas Estratégicas



Tipos de Líneas Estratégicas-Despliegue

Crear Valor Sostenible para el Grupo

Crear Valor Sostenible para el Grupo

Liderazgo / Crecimiento Ventas

Liderazgo / Crecimiento Ventas RentabilidadRentabilidad Excelencia

OperativaExcelencia Operativa

Capital HumanoCapital

Humano

Potenciar venta mercados actualesPotenciar venta

mercados actualesPotenciar venta

nuevos mercadosPotenciar venta

nuevos mercados

Aumentar eficiencia

Aumentar eficiencia

Excelencia en procesos internos

Excelencia en procesos internos

Reducción de costesReducción de costesDesarrollar Servicios integrales

Desarrollar Servicios integrales

Mejora proceso logístico

Mejora proceso logístico

Mejora Proceso Producción

Mejora Proceso ProducciónAligerar estructura

costes G&AAligerar estructura

costes G&A



La Implantación EstratégicaLa Implantación EstratégicaLa Implantación Estratégica



















CLA

RIFIC

AC

IÓN

ESTRA

TÉGIC

AIM

PLA

NTA

CIÓ

N ESTR

ATÉG

ICA

Metodologia del Cuadro de Mando IntegralMetodologia del Cuadro de Mando IntegralLA Implantación EstratégicaLA Implantación Estratégica


El Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI


Conceptos Básicos-Las PerspectivasConceptos Básicos-Las Perspectivas

Visión IntegralVisión Integral

FacilitadoresFacilitadores

ResultadosResultados

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS

”Para maximizar el Valor a nuestrosAccionistas, ¿qué objetivos financieros

debemos alcanzar?”



”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos

satisfacer?”


satisfacer?”

”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de

nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”



”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos

fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”



VISIÓNVISIÓNVISIÓN

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de la forma de competir

2) Transformación en Estrategia Ejecutable




El Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI

Entidades con ánimo de lucro


Visión IntegralVisión Integral

FacilitadoresFacilitadores

ResultadosResultados

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS






satisfacer?”


satisfacer?”









VISIÓNVISIÓNVISIÓN






PERSPECTIVA SOCIALPERSPECTIVA SOCIALPERSPECTIVA SOCIAL

”Para maximizar el Valor a la sociedad, ¿qué objetivos sociales debemos alcanzar?”

”Para maximizar el Valor a la sociedad, ¿qué objetivos sociales debemos alcanzar?”

Entidades sin ánimo de lucro

Conceptos Básicos-Las PerspectivasConceptos Básicos-Las PerspectivasEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI


Conocimientos, Competencias y Conocimientos, Competencias y SistemasSistemas

Capacidades internasCapacidades internas

BeneficiosBeneficios para para elelclientecliente

Resultados Resultados financierosfinancieros

Invertir en nuestras personas...

... para construir nuestras capacidades estratégicas...

... necesarias para ofrecer unconjunto diferenciado de ventajas a

nuestros clientes ...

... con el objetivo de conseguir el valor fijado...

... Y alcanzar

nuestra VISIÓN!

Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas



Modelo de Evolución de Perspectivas

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Acción rápida y enfocada

Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.

Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado espobre y con efectos sólo a corto plazo.

Problema Interno Impacto Externo



PerspectivasSon aquellas visiones

de la Organización desde el punto de vista

de sus clientes más relevantes. Hay

perspectivas externas (resultados) e internas

(inductores).

Enlaces Causa-EfectoMediante los cuales se explica la “historia” de

la Estrategia y que facilitan la comprensión

de la contribución individual al

cumplimiento de la Misión de la Organización

Crecer en nuevos

mercados

Crecer en nuevos

mercados

Mantener liderazgo mercado

tradicional

Mantener liderazgo mercado

tradicional

Crecer en ConsultoríaCrecer en

Consultoría

Profesionalizar la investigación de Mercados

Profesionalizar la investigación de Mercados

Promover nuevos

modelos de gestión

Promover nuevos

modelos de gestión

Potenciar versatilidad personas

Potenciar versatilidad personas

Optimizar Procesos

Comerciales

Optimizar Procesos

Comerciales

Relaciones partnership

con proveedores

Relaciones partnership

con proveedores

Crecer en Servicios

Crecer en Servicios

Aumentar cuota en productos

clave

Aumentar cuota en productos

clave

Captar clientes nuevos

Captar clientes nuevos

Desarrollar nuevos servicios

Desarrollar nuevos servicios

Invertir en perfiles gestión

Invertir en perfiles gestión

Prestar un servicio

excelente a clientes clave

Prestar un servicio

excelente a clientes clave

Fidelizar clientes

principales

Fidelizar clientes

principales

Mercado TradicionalMercado TradicionalDiversificación Diversificación PersonasPersonas

Crear Valor para la OrganizaciónCrear Valor para la OrganizaciónV

alor

Clie

ntes

Proc

esos

Infr

aest

r.

Líneas EstratégicasSon los ejes básicos que deben inspirar la actuación de toda la Organización. Representan la

apuesta estratégica para cumplir la Misión

ObjetivosRepresenta aquello que la

organización quiere conseguir de un modo concreto para los

próximos años. Cada objetivo se mide mediante indicadores para

los cuales se establecen unas metas a conseguir. Asimismo,

todos los objetivos tienen responsables asignados que

deben velar por su cumplimiento.

EXEMPLOEXEMPLOEJEMPLOEJEMPLO

Conceptos Básicos-El Mapa EstratégicoConceptos Básicos-El Mapa EstratégicoEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI


IndicadoresCómo medir el éxito en

la consecución del objetivo estratégico

IniciativasProgramas clave de acción

que se requieren para facilitar la consecución de los

objetivos

Cursos de Orientación al cliente para recepcionistas

2 minutos/cliente

> 7,5 de 10

Rapidez del “check-out”Índice de Satisfacción de clientes

Mejorar la calidad de la recepción

IniciativasIniciativasMetasMetasIndicadoresIndicadoresObjetivosObjetivos

MetasNivel de resultado necesario en un

determinado período para conseguir el objetivo estratégico


Conceptos Básicos-Indicadores, Metas e IniciativasConceptos Básicos-Indicadores, Metas e IniciativasEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI



EJEMPLO

ObjetivosObjetivos IndicadoresIndicadores MetasMetas IniciativasIniciativas

Captar más oportunidades de negocio.

Nº de propuestas presentadas Nº de foros Telecom. en los que se se ha participado

5 / mes.

6 / año.

Participar en principales foros Telecom.Llamada mensual para mantener relación con nuestros clientes.

INDICADOR DE RESULTADO INDICADOR DE INDUCTOR

Conceptos Básicos-Indicadores, Metas e IniciativasConceptos Básicos-Indicadores, Metas e IniciativasEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI


Corporación / GrupoCorporación / GrupoCorporación / Grupo

AreaAreaCC

Area Area BB

Area Area AA

Equipo e Individuos

Funciones de SoporteFunciones deFunciones de SoporteSoporte

1. El Modelo Corporativo define elcontexto general y lasprioridades estratégicas.

2. Desarrollo de un Modelo Estratégico consistente con elCorporativo, a nivel de Área estratégica.

3. Cada Función de Soportedesarrolla un Modelo Estratégico enfocado en lasatisfacción de las necesidadesde los clientes internos

4. Departamentos, Equipos e Individuos desarrollan iniciativas y aportan conocimientos consistentes con la Estrategia.

Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard









Conceptos Básicos-DespliegueConceptos Básicos-DespliegueEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI

Alin

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Acc

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stra

tégi

cos


Compromiso

Es fundamental la Comunicación y Participación.Se fomenta el trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos.Hay un Responsable claramente asignado para cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.El Responsable “toma propiedad” del elemento dinamizándolo y evaluando el progreso.Se vincula la compensación a la consecución de objetivos estratégicos.

Compromiso

Es fundamental la Comunicación y Participación.Se fomenta el trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos.Hay un Responsable claramente asignado para cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.El Responsable “toma propiedad” del elemento dinamizándolo y evaluando el progreso.Se vincula la compensación a la consecución de objetivos estratégicos.

Conceptos Básicos-DespliegueConceptos Básicos-DespliegueEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI


INICIATIVAS RESPONSABLESMETASINDICADORESOBJETIVO

1.1. Mapa Mapa Estratégico Estratégico

2.2. ObjetivosObjetivos3.3. IndicadoresIndicadores,,4.4. Metas,Metas,5.5. Iniciativas,Iniciativas,6.6. ResponsablesResponsables

7.7. PlanesPlanes,,8.8. Recursos,Recursos,9.9. PresupuestosPresupuestos

PRESUPUESTO

INVERSION

EXPANSION

PERSONAL

ACTIVOS

Resumen Conceptos BásicosResumen Conceptos BásicosEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI

PERSPECTIVAS


Implantar y realizar un adecuado seguimiento del grado de consecución de la estrategia formulada.

Gestionar de forma coherente y adecuada los activos tangibles e intangibles de la organización, potenciando aquellos considerados críticos.

Incorporar a los sistemas de gestión y de decisión, de una formarápida, los cambios que se producen en el entorno (reformulación de la estrategia).

Enfocar los recursos de los que dispone la organización, hacia la consecución de una única Misión (racionalización de recursos).

Alinear la Estructura Organizativa, las personas y los procesos hacia la consecución de la estrategia formulada

Algunos beneficios a considerarAlgunos beneficios a considerarEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI


CREACION SOSTENIBLE DE VALOR: Esta metodología posibilita la creación sostenible de Valor facilitando la visión a medio y largo plazo además del corto plazo.

CRECIMIENTO: La clave está en incrementar los ingresos, no únicamente en recortar costes y incrementar la productividad.

ALINEAMIENTO: Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, de información, proyectos...) hacia la dirección estratégica en cada momento, posibilitando ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles organizativos.

HACER DE LA ESTRATEGIA EL TRABAJO DE TODOS: Desde el primer ejecutivo hasta el último operario implementan la estrategia en sus operaciones del día a día. La clave no está únicamente en encontrar personas que hagan bien su trabajo, sino además en que encuentren vías para cumplir sus objetivos de “Performance”.

CAMBIO: Es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo. Además, permite ganar en flexibilidad para adecuarse a cambios en el entorno.

CREACION SOSTENIBLE DE VALOR: Esta metodología posibilita la creación sostenible de Valor facilitando la visión a medio y largo plazo además del corto plazo.

CRECIMIENTO: La clave está en incrementar los ingresos, no únicamente en recortar costes y incrementar la productividad.

ALINEAMIENTO: Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, de información, proyectos...) hacia la dirección estratégica en cada momento, posibilitando ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles organizativos.

HACER DE LA ESTRATEGIA EL TRABAJO DE TODOS: Desde el primer ejecutivo hasta el último operario implementan la estrategia en sus operaciones del día a día. La clave no está únicamente en encontrar personas que hagan bien su trabajo, sino además en que encuentren vías para cumplir sus objetivos de “Performance”.

CAMBIO: Es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo. Además, permite ganar en flexibilidad para adecuarse a cambios en el entorno.

¿Por qué las Organizaciones han implantado CMI?¿Por qué las Organizaciones han implantado CMI?El Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI


La Construcción del BSCLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


La Construcción del BSCLa Construcción del BSCFi

nanc

iera

Fina

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Client

eCl

ient

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aIn

tern

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stru

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RevitalizaciónRevitalizaciónoo

CrecimientoCrecimiento

OptimizaciónOptimizaciónoo

RentabilidadRentabilidad

Renovación oRenovación o PotenciaciónPotenciación

Crecimiento ... ... Saludable ...

... Sostenible con buenos cimientos.

ObjetiivoObjetiivoObjetiivo

ObjetivoObjetivoObjetivo ObjetivoObjetivoObjetivo

ObjetivoObjetivoObjetivo

ObjetivoObjetivoObjetivo ObjetivoObjetivoObjetivo




Maximizar elValorMaximizar Maximizar elel

ValorValor

Los Mapas EstratégicosLos Mapas Estratégicos


Comenzar por Clarificar la Estrategia

Mapa Corporativo

Perspectivas: de “arriba” hacia “abajo”

Identificación de objetivos por Linea Estrategica

Ayudas para la elaboración de mapas estratégicosObjetivos financieros

Proposición de valor a los clientes

Mapa de procesos

Mapa de infraestructuras

¿Por dónde comenzar ?¿Por dónde comenzar ?La Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Inicialmente, gran cantidad de objetivos estratégicosConfusión entre objetivos, indicadores e iniciativasFalta un lenguaje comúnFalta visión global: cada uno defiende lo suyoNo todo la gente ve su utilidad

Fortalecimiento GlobalModeloLenguaje comúnVisión global

Gran aprendizaje durante el procesoPersonas más motivadas para continuar adelante

¿Qué suele pasar?¿Qué suele pasar?La Construcción del BSCLa Construcción del BSC


¿Cómo establecer los Objetivos ?¿Cómo establecer los Objetivos ?

Utilizar verbo en infinitivo (sentido):Aumentar ... algo; Ejemplos: Aumentar la Rentabilidad;Disminuir ... algo; Aumentar las Ventas;Mejorar ... algo; Disminuir los Gastos;Tener ... algo; Fidelizar Clientes;............... ...

Ser capaz de establecer una relación “causa-efecto” con otros objetivos del mapa

Relacionar los objetivos con el nivel de mapa estratégico que seestá desarrollando (corporativo, departamental, funcional, etc...)

La Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Objetivos suelen hacer referencia a...............

Perspectiva Financiera

Valor

Sostenibilidad

Ingresos

Rentabilidad

Costes

Inversión

Gestión de Activos

Estructura Financiera

La perspectiva financiera o de valorLa perspectiva financiera o de valorLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Pueden existir diferentes estrategias en cada negocio o unidad de negocio:

ESTRATEGIAESTRATEGIA de de CRECIMENTOCRECIMENTOProductosProductos en el inicio de su ciclo de vida, con alto potencial de en el inicio de su ciclo de vida, con alto potencial de

crecimiento. La estrategia implica inversión en estos productos crecimiento. La estrategia implica inversión en estos productos e e infraestructuras. infraestructuras.

ESTRATEGIAESTRATEGIA de de MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

RequiereRequiere grangran retorno retorno deldel capital capital invertidoinvertido. . ElEl objetivoobjetivo eses mejorarmejorar lalaposición en la cadena de valor del sector.posición en la cadena de valor del sector.

ESTRATEGIAESTRATEGIA de REFRESHINGde REFRESHINGLaLa fase madura fase madura deldel ciclo de ciclo de negocionegocio. . Las inversiones se realizan solo Las inversiones se realizan solo

para mantener sus capacidades exteriores.para mantener sus capacidades exteriores. RequiereRequiere retorno retorno dede la la inversión a corto plazo.inversión a corto plazo.

La perspectiva financiera o de valorLa perspectiva financiera o de valorLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Fina

ncie

raFi

nanc

iera

Maximizar el valor de la Empresa

Maximizar Maximizar elel valor valor de lade la EmpresaEmpresa

Aumentar las VentasAumentar

las Ventas

Aumentar laRentabilidadAumentar la

Rentabilidad

Rev

italiz

ació

nR

evita

lizac

ión

o o C

reci

mie

nto

Cre

cim

ient

o Optim

ización o O

ptimización o R

entabilidadR

entabilidadLa perspectiva financiera o de valorLa perspectiva financiera o de valor



Perspectiva Clientes

Nº Clientes

Fidelización

Segmentaciónde clientes

Satisfaciónde Clientes

Rentabilidad de Clientes

RiesgoComercial

Nuevos clientes

Elementos de la Proposición de Valor

Diferenciación

La perspectiva de Cliente o MercadoLa perspectiva de Cliente o Mercado

Objetivos suelen hacer referencia a...................



Diferentes estrategias requieren “propuestas de valor” diferenciales (“valuepropositions”) que atraigan y fidelicen los clientes (o segmentos) objetivos:

EXCELENCIA OPERATIVA“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinaciónde calidad, precio y facilidades de compra que ninguna otracompañía competidora puedesatisfacer”

Mc DonaldsDell Computer

“LOS MEJORES COSTES”

EXCELENCIA OPERATIVA“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinaciónde calidad, precio y facilidades de compra que ninguna otracompañía competidora puedesatisfacer”

Mc DonaldsDell Computer

“LOS MEJORES COSTES”

LIDERAZGO EN PRODUCTO“Las compañías líderes en susProductos, son capaces deConvertirlos en objetos altamentenecesarios y deseables para sus clientes”

SonyIntelMicrosoft

“EL MEJOR PRODUCTO”

LIDERAZGO EN PRODUCTO“Las compañías líderes en susProductos, son capaces deConvertirlos en objetos altamentenecesarios y deseables para sus clientes”

SonyIntelMicrosoft

“EL MEJOR PRODUCTO”

INTIMIDAD con el CLIENTE“Las compañías líderes en lasrelaciones con clientes conocenlas personas que compran susproductos y los servicios que necesitan”

MobilEl Corte Inglés

“LA MEJOR SOLUCIÓN”

INTIMIDAD con el CLIENTE“Las compañías líderes en lasrelaciones con clientes conocenlas personas que compran susproductos y los servicios que necesitan”

MobilEl Corte Inglés

“LA MEJOR SOLUCIÓN”

Idea clave: “Debe ser excelente en una dimensión de valor...manteniendo el nivel standard en las otras dos”

(Treacy & Wiersema: “The Discipline of Market Leaders”, 1995).

La perspectiva de Cliente o MercadoLa perspectiva de Cliente o MercadoLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Marketing

Operaciones

I+D

Cadena de Valor

Elemento básico

Diferenciador

Fonte: Having Trouble with your Strategy? Then Map it. HBR sep-oct 2000. R. Kaplan y D. Norton.

Intimidad con el ClienteIntimidad con el Cliente

Liderazgo en ProductoLiderazgo en Producto

Excelencia OperativaExcelencia Operativa

Precio

Calidad

Entrega a tiempo

Selección

Comprador inteligente

ImagenAtributos de Producto/Servicio Relación

Servicio Relación con elCliente

Marca de Confianza

Líder enProducto

Funcionalidad

Time-to-market

ImagenAtributos de Produto/Servicio Relación

ImagenAtributos de Produto/Servicio Relación

La perspectiva de Cliente o MercadoLa perspectiva de Cliente o MercadoLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


La perspectiva de Cliente o MercadoLa perspectiva de Cliente o Mercado

Aumentar las VentasAumentar

las Ventas

Tener una Imagen

ReferenteTener una

ImagenReferente

Fina

ncei

raFi

nanc

eira

Clie

nte

Clie

nte

Maximizar el valor de Empresa

Maximizar Maximizar elel valor valor dede EmpresaEmpresa

Expandir hacia Nuevos

MercadosExpandir

hacia Nuevos Mercados


Rentabilidad

Penetración SegmentadaExpansiónTerritorial

PenetrarNuevos

SegmentosPenetrarNuevos

Segmentos

Conseguir FidelizaciónConseguir

Fidelización

Mejorar lacalidadMejorar la

calidad

FidelizaciónOptimización

Operativa

Rev

italiz

ació

nR

evita

lizac

ión

o o C

reci

mie

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Cre

cim

ient

o Optim

ización o O

ptimización o R

entabilidadR

entabilidadLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Reducción deCostesPerspectiva de Proceso

Calidad

Innovación

Time to Market

Productividad

AcciónComercial

Desarrollo

(...)

La perspectiva de ProcesoLa perspectiva de Proceso

Objetivos suelen hacer referencia a ..............

Comunicación Investigacion de mercado



Cadena de Valor

AnálisisAnálisis de de MercadoMercado

Proceso de Soporte

DesarrollarDesarrollarProductosProductos

ProcesoProcesodede

ProducciónProducción

ProcesoProcesodede

DistribuciónDistribución

ProcesoProcesode de

VentaVenta

Procesos de Innovación Proceso Operativo Servicio/Venta

ServiciosServiciosal clienteal cliente


En base a los objetivos de las perspectivas superiores (Valor y clientes) y a la Cadena de Valor de la organización, obtener los procesos críticos para la estrategia donde focalizarse en el próximo período.



Descripción de Procesos y evaluación de criticidad

ACTIVIDADES / FUNCIONES

• Definición general de productos y serviciospotenciales asociados a las necesidades reales delmercado

• Información del mercado• Resultados de los Productos

actuales• Previsiones de

abastecimiento• Planes de Negocio:

Objetivos, cuenta de resultados, acciones,recursos y impacto.

• Productos, servicios yoperaciones diseñados

• Plan de lanzamiento de productos al mercado

• Argumentarios de Venta• Necesidades de soporte

para la venta de los productos(procedimientos, sistemas, personas...).

Diseño de Especificaciones de

Producto

Elaboración de Plan de Marketing de

Productos

Selección de Proveedores

Realización de Tests de Mercado

Elaborar el Plan de Lanzamiento

Seguimento de comportamiento de

productos

Revisión de los productos existentes

ENTRADAS SALIDAS

Diseño de Productos

La perspectiva de ProcesoLa perspectiva de ProcesoLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC



Ejemplos de Procesos críticos en función de la estrategia a desarrollar:

Debe ser Excelente (Procesos Clave)

Debe cumplir estándares mínimos

Estrategia de Competición

Proceso de Desarrollo

ProcesoOperativo CRM

InvestigaciónDesarrolloIntroducción en el Mercado (Speed to Market)

Desarrollo solucionesServicio al ClienteGestión de relacionesAdvisory Services

Supply-Chain Management-Eficiencia Operaciones : Reducción de costes, Calidad, Cycle TimeGestión de Capacidad

Liderazgo en Producto

Excelencia Operativa

Relación con el Cliente



Fina

ncie

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nanc

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Clie

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Clie

nte

Inte

rna

Inte

rna

Desarrollarnuevas

DelegacionesDesarrollar

nuevasDelegaciones

Optimizar OperacionesOptimizar

Operaciones

Segmentar y adecuar la

ofertaSegmentar y adecuar la

ofertaTener

Procesos de CalidadTener

Procesos de Calidad

OptimizaciónOptimización OperativaOperativa

Conseguir Comunicaciónmás EficienteConseguir

Comunicaciónmás EficienteR

evita

lizac

ión

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ptimización o

Optim

ización o Rentabilidad

Rentabilidad

Aumentar lasVentasAumentar las

Ventas

Tener Imagen ReferenteTener Imagen

Referente


MercadosExpandir

hacia NuevosMercados


Rentabilidad

Penetración SegmentadaPenetración Segmentada

ExpansiónExpansiónTerritorialTerritorial

PenetrarNuevos


Segmentos

ConseguirFidelizaciónConseguir

Fidelización

Mejorar laCalidadMejorar la

Calidad

FidelizaciónFidelización

Maximizar elvalor de la Empresa

Maximizar Maximizar elelvalor valor de la de la EmpresaEmpresa

La perspectiva de ProcesoLa perspectiva de ProcesoLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Perspectiva Infraestructura

Personas y Cultura

Tecnologia ySistemas Información

AlianzasEstratégicas

Organización

Objetivos suelen hacer referencia a ....................

La perspectiva de InfraestructurasLa perspectiva de InfraestructurasLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Fina

ncie

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nanc

iera

Clie

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Clie

nte

Inte

rna

Inte

rna

Desarrollar Nuevas

DelegacionesDesarrollar

Nuevas Delegaciones

Optimizar OperacionesOptimizar

Operaciones

Segmentar y adecuar oferta

Segmentar y adecuar oferta

TenerProcesos de

CalidadTener

Procesos de Calidad

OptimizaciónOptimización OperativaOperativa

Conseguir Comunicaciónmás EficienteConseguir

Comunicaciónmás EficienteR

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ptimización o

Optim

ización oR

entabilidadR

entabilidad

Aumentar lasVentasAumentar las

Ventas

Tener ImagenReferenteTener Imagen

Referente


MercadosExpandir

hacia Nuevos Mercados


Rentabilidad

PenetraciónPenetración SegmentadaSegmentada

ExpansiónExpansiónTerritorialTerritorial

PenetrarNuevos


SegmentosConseguir laFidelizaciónConseguir la

Fidelización

Mejorar laCalidadMejorar la

Calidad

FidelizaciónFidelización

Maximizar elvalor de Empresa

Maximizar Maximizar elelvalor valor de de EmpresaEmpresa

Infr

aest

ruct

uras

Infr

aest

ruct

uras

Tener buena Gestión

TecnologicaTener buena

Gestión Tecnologica

GestionarActivos

FijosGestionarActivos

Fijos

Tener BuenaGestión de Personas

Tener BuenaGestión de Personas

RenovaciónRenovación o o PotenciaciónPotenciación

Tener BuenaGestión de Relaciones

Tener BuenaGestión de Relaciones

La perspectiva de InfraestructurasLa perspectiva de InfraestructurasLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Diálogo y consenso entre los participantes, que fortalecen su experiencia y conocimiento de Negocio.

De forma empírica, utilizando modelos matemáticos y/o de investigaciónoperacional que permitam evaluar los impactos combinados entre variables de gestión.

Análisis deMercado

Análisis deMercado

ActuaciónComercial

ActuaciónComercial

Optimización y Racionalización de

las operaciones

Optimización y Racionalización de

las operaciones

Ser percibido como proveedorrExcelente

Ser percibido como proveedorrExcelente

Tener relaciones institucionales con

los clientes

Tener relaciones institucionales con

los clientes

Relación con los proveedores

Relación con los proveedores

Explicación de cómo una evolución en un objetivo tiene un impacto en otro

Explicación de cómo una evolución en un objetivo tiene un impacto en otro

Las relaciones causa-efecto son una herramienta de comunicación y aprendizaje en un proceso de implantación estratégica. Un mapa estratégico bien elaborado, debe tener pocos objetivos estratégicos y relaciones causa efecto bien claras, permitiendo comunicar de modo rápido,visual y permanente cual es la estrategia de laempresa, centrando los esfuerzos de las personas en su consecución.

Las relaciones causa-efecto son una herramienta de comunicación y aprendizaje en un proceso de implantación estratégica. Un mapa estratégico bien elaborado, debe tener pocos objetivos estratégicos y relaciones causa efecto bien claras, permitiendo comunicar de modo rápido,visual y permanente cual es la estrategia de laempresa, centrando los esfuerzos de las personas en su consecución.

Relaciones Causa-Efecto ¿Cómo se establecen ?Relaciones Causa-Efecto ¿Cómo se establecen ?La Construcción del BSCLa Construcción del BSC


¿Por qué Medir?

“Si no se puede medir, no se puede gestionar”(Tom Peters - “En busca de la Excelencia”).

“No todo lo que importa se puede medir facilmente. Ni todo lo que se puede medir importa realmente (Albert Einstein).

“Una estrategia sin medidas es apenas un deseo, pero las medidas no alineadas con la estrategia son una pérdida de tiempo”

(E. Powell).

IndicadoresIndicadoresLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


IndicadoresIndicadores

ObjetivoObjetivoObjetivoIndicadoresResultado

IndicadoresResultado

IndicadoresInductores

IndicadoresInductores

Adecuación Competencias

Índice deAdecuación deCompetencias

Horasdedicadas aFormación

Medición del Objetivo Factores Clave de éxito

ActualActual Meta 1Meta 1 Meta nMeta nMeta 2Meta 2

Real 1Real 1 Real 2Real 2 Real nReal n



Posibles Criterios para la selección/ priorización de indicadores:Nivel de correlación entre indicador y objetivo

Disponibilidad de la información (facilidad de obtención: tiempo, recursos)

Periodicidad en la obtención de la información

Nivel de comprensión del concepto del indicador

Asignabilidad del indicador

Etc....

IndicadoresIndicadoresLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC


Indicadores, algunas recomendacionesIndicadores, algunas recomendacionesConstrucción de Mapas EstratégicosConstrucción de Mapas Estratégicos

Existen dos tipos de indicadores: resultados - que miden el objetivo - e inductores - que están basados en los factores clave del éxito del objetivo.Muchos indicadores no financieros no tienen información disponible.Es preferible tener un indicador directo o subjetivo a no tener ningún indicador.No olvidar que, a veces, lo perfecto es enemigo de lo bueno.Algunos objetivos solo pueden ser medidos por indicadores subjetivos.Debe establecerse un plan de obtención de información de los indicadores de coste/beneficio.Es más importante el proceso de revisión que la medida en si misma.

Existen dos tipos de indicadores: resultados - que miden el objetivo - e inductores - que están basados en los factores clave del éxito del objetivo.Muchos indicadores no financieros no tienen información disponible.Es preferible tener un indicador directo o subjetivo a no tener ningún indicador.No olvidar que, a veces, lo perfecto es enemigo de lo bueno.Algunos objetivos solo pueden ser medidos por indicadores subjetivos.Debe establecerse un plan de obtención de información de los indicadores de coste/beneficio.Es más importante el proceso de revisión que la medida en si misma.


Metas y ResponsablesMetas y Responsables

Fijar MetasProponer IniciativasEfectuar Seguimento

...Características de las Metas:Desafiantes;

Exigibles;

Obtenibles.

DelDel compromisocompromiso Colectivo Colectivo alalcompromisocompromiso IndividualIndividual

Responsable



El BSC permite focalizarse en Proyectos alineados con la estrategia, “filtrando” los que ya están en marcha y lanzando otros nuevos surgidos del propio desarrollo del BSC; por ejemplo:

IniciativasIniciativas

Seguridad ciudadana

Seguridad Seguridad ciudadanaciudadana

Ciudad Ciudad históricahistórica

Transporte Transporte PúblicoPúblico

Desarrollo Desarrollo económicoeconómico

Proyecto vivienda oficial

Proyecto Proyecto vivienda oficialvivienda oficial

“Barriosmestizos”““BarriosBarriosmestizos”mestizos”

Ciudad sin humos

Ciudad sin Ciudad sin humoshumos

(...)(...)(...)

“Ciudad guapa”““Ciudad guapa”Ciudad guapa”

TEMAS O LÍNEAS ESTRATÉGICASTEMAS O LÍNEAS ESTRATÉGICAS

“Pon en marcha tu negocio”

““Pon en marcha Pon en marcha tu negocio” tu negocio”

Proyectos planificados

por fases

Proyectos planificados

por fases



Priorización de los proyectos en base a:Importancia estratégica (impacto en los objetivos y líneas del BSC)

Disponibilidad de Recursos (tiempo, coste, ...)


Importancia Estratégica

Urgencia/ Coste+

+

-

-

A

B

C

D

1 2 3 4

Máxima Prioridad

Máxima Prioridad

Mínima Prioridad

Mínima Prioridad




Impacto Iniciativas en ObjetivosColor

Sin Impacto

Impacto negativo alto

Impacto negativo medio

Impacto positivo bajo

Impacto positivo medio

Impacto positivo muy alto



El Plan de AcciónEl Plan de AcciónLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC

MACMACMAC

MERHMERHMERH

MEORGMEORGMEORG

MPNMPNMPN

MATSIMATSIMATSI

MAEMAEMAE

IBSCCorporativo

IBSCIBSCCorporativoCorporativo

A Ñ OA Ñ O XX A Ñ OA Ñ O X+1X+1

Despliegue del BSC en Unid. Negocio CríticaDespliegueDespliegue deldel BSC BSC enen Unid. Unid. NegocioNegocio CríticaCrítica

Despliegue del BSC en Unid. Soporte CríticaDespliegue Despliegue deldel BSC BSC enen Unid. SUnid. Sooporte Críticaporte Crítica

Despliegue del BSC en Resto U.N.Despliegue del BSC en Resto U.N.

Despliegue del BSC en Resto de Unid. SoporteDespliegue del BSC en Resto de Unid. Soporte

Gestión Continua del CambioGestión Continua del CambioGestión Continua del Cambio

MA

TSI

MA

TSI

MA

TSI

MA

TSI

MA

TSI

MA

TSI

MA

TSI

MA

TSI

MA

TSI

1ºT 2ºT 3ºT 4ºT 1ºT 2ºT 3ºT 4ºTA Ñ OA Ñ O XX--11


La GestiónLa Gestión del Proyecto CMIdel Proyecto CMILa Gestión del Proyecto CMI


IntroducciónIntroducciónLa Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC

El éxito de un proceso de implantación estratégica depende, en la mayor parte de los casos de una correcta planificación.

“La mejor improvisación es la que se prepara”

La planificación de un proyecto de implantación debe consensuarsecon todos los participantes, en donde el “sponsorship” de la Dirección de la Compañía, juega un papel importante

La estimación de duración temporal es orientativa...... pero debe ser lo suficiente precisa como para comprometer a los “implicados” en la consecución de los objetivos...

... evitando que un retraso en el avance suponga la “desmoralización” de los participantes

No existe el proceso de implantación “estándar”. La planificación depende del nivel de despliegue que se quiera conseguir


Existen una serie de condicionantes que determinan cómo desarrollar un proyecto Balanced Scorecard:

¿Qué objetivos persigue el proyecto?¿En qué tipo de organización se va a implantar?¿Quién va a liderar y gestionar el proyecto?¿De qué recursos dispone la compañía para desarrollar el proyecto?¿Qué cultura tiene la compañía?



¿Qué objetivos persigue el proyecto?

Clarificación o visión operativa de la estrategia:Operativización objetivos, clarificación negocios, Plan estratégico

Modelo de gestión estratégico:Reporting, control gestión y Presupuestos, Stas. Calidad e innovación, DPO, ...

Asignación Recursos:Racionalización recursos / procesos/ estructura, Planes Operativos....

Alineamiento organizativo: Integración equipo directivo, Comunicación, Desarrollo RRHH, Alineamiento “rewards” & objetivos....



¿En qué tipo de organización se va a implantar?Gran empresa en entorno estratégico de cambio.Sector Público.Iniciativa local en compañía multinacional.Despliegue local de un proyecto BSC Internacional.Pequeña y Mediana empresa.



¿Quién va a liderar y gestionar el proyecto?.Alta Dirección / Dirección de Unidades de Negocio.Dirección Financiera / Control de Gestión.Planificación Estratégica.Recursos Humanos.Organización / Procesos / Calidad.Sistemas de Información.



¿De qué recursos dispone la compañía para desarrollar el proyecto?Tiempo de alta direcciónRecursos internos para desarrollar el proyectoDisponibilidad de información de gestiónDinero para invertir en el proyectoDisponibilidad de tiempo hasta la consecución de resultados

¿Qué cultura tiene la compañía?Trabajo en equipoEstilo de LiderazgoImportancia de la ComunicaciónVisión del Cambio...



Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónLa implantación de un Proyecto BSC conlleva muchos aspectos aspectos –– tanto de tanto de proceso como de resultado, tangibles e intangibles proceso como de resultado, tangibles e intangibles –a cuidar durante el mismo (...)

Planificación Liderazgo

Facilitación Compromiso

La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC


Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónPlanificación: (el Plan de Navegación)

Integrar todas las acciones del Proyecto hacia un mismo fin, controlando todas las actividades a realizar, evaluando y midiendo la posición en la que se encuentra el Proyecto en cada momento (vía BSC) y creando una cultura de equipo.

¿Qué ocurre si no tenemos una adecuada Planificación? (...what if ??)



+

+

= DESORDEN

X



Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónFacilitación: (las herramientas: mapa, brújula, astrolabio, embarcación..)

Desarrollar las herramientas y los Proyectos que posibilitan la transición: aplicaciones informáticas, cursos de formación, nuevos comités organizativos,...etc. En general, cualquier proyecto que englobe aspectos de procesos, organización, infraestructuraso personas y que esté orientado a facilitar el cambio a realizar.En definitiva, traducir las palabras en hechos concretos.¿Qué ocurre si no tenemos unos facilitadores adecuados? (...what if ??)



+

+= HUMO

(NO HAY HERRAMIENTAS)X



Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónLiderazgo: (el timón de la embarcación)

Conseguir un apoyo continuo por parte de la Dirección, para dirigir

y apoyar el proceso de transformación (“sponsorship”) desplegando,

a su vez, ese liderazgo de arriba hacia abajo (“esponsorización en cascada”).

¿Qué ocurre si no tenemos un claro y constante liderazgo? (...what if ??)



+

+

= FALTA DE GUÍA

X



Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónCompromiso: (la tripulación)

Comunicar correctamente todos los aspectos del Proyecto a realizar,

de manera que los individuos y los grupos afectados comprendan su

importancia y contribuyan con su compromiso, asumiendo así un papel

activo en el proceso.

¿Qué ocurre si no conseguimos el compromiso de nuestras personas?



+

+

= NO HAYVOLUNTAD

X



Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la Implantación(...) aspectos que debemos de adaptar a cada una de las etapas del proyecto (...)

Mes 0 Mes X

ETAPA II: Implantación inicial

ETAPA II: ETAPA II: Implantación inicialImplantación inicial

ETAPA III: Generalización e

integración en la gestión

ETAPA III: ETAPA III: Generalización e Generalización e

integración en la gestión integración en la gestión

Mes Y

Fin Etapa II Fin Etapa IIIInicio Proyecto

ETAPA I: Planificación y

Diseño

ETAPA I: ETAPA I: Planificación y Planificación y

DiseñoDiseño



Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la Implantación(...) en función del peso que tiene cada área en el desarrollo – nunca lineal - del proyecto:

Planificación y Diseño Desarrollo Implantación Ajuste fino

Planificación:Los procesos de Cambiofallan porque falta Coordinación entre los componentes: Los proyectos divergen e incluso entran en conflicto unos con otros.

Facilitación: Algunos proyectos fallanporque las palabras yaspiraciones no se traducenen acciones concretas. Es necesario facilitar los medios necesarios para conseguir el Cambio

Liderazgo:La falta de Liderazgo yCompromiso de los ejecutivosresponsables se paga con elFracaso. El empuje sostenido por parte de los mismos durante todo el proceso es necesario.

Compromiso:Por muy bien planificado y pensado que esté el cambioes imprescindible conseguirque cada individuo acepte su parte de responsabilidad y se comprometa con el Cambio.

* “Change Wheel Model” está basado en el “4 Quadrant Model” de Andersen Consulting



Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la Implantación(...) midiendo en cada momento la aportación de cada área para el éxito final del proyecto: ( estado semafórico)


CompromisoFacilitación



Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación

En el Grupo CMI, para la implantación del Balanced Scorecard (CMI), seguimos una metodología de 9 pasos básicos, estructurados en 3 fases, apoyadas en una continua Gestión del Cambio

Fase 1DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

Fase 1DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

Fase 2IMPLANTACIÓN INICIAL

Fase 2IMPLANTACIÓN INICIAL

Fase 3DESPLIEGUE E INTEGRACIÓN

Fase 3DESPLIEGUE E INTEGRACIÓN

Etapa 0:Planificacióndel Proyecto

Etapa 0:Planificacióndel Proyecto

Etapa 1:Formación

Acción

Etapa 1:Formación

Acción

Etapa 2:ClarificaciónEstratégica

Etapa 2:ClarificaciónEstratégica

Etapa 3:Mapa

Estratégico

Etapa 3:Mapa

Estratégico

Etapa 4:Indicadores

y Metas

Etapa 4:Indicadores

y Metas

Etapa 8:Modelo de

Gestión

Etapa 8:Modelo de

Gestión

Etapa 7:Despliegue

BSC

Etapa 7:Despliegue

BSC

Etapa 5:Plan deAcción

Etapa 5:Plan deAcción

Etapa 6:Ejecución

Plan Acción

Etapa 6:Ejecución

Plan Acción

Etapa 9:Selección, Implantación e Integración del Software

Etapa 9:Selección, Implantación e Integración del Software

Gestión del CambioGestión del Cambio

Etapa 0:Diagnostico Adecuación

Etapa 0:Diagnostico Adecuación




Etapa 0: Planificación del Proyecto y Diagnostico

La primera actividad de un proyecto es la preparación y planificLa primera actividad de un proyecto es la preparación y planificación del mismo. Cómo actividad ación del mismo. Cómo actividad clave destaca la recogida de información que ayude a planificar clave destaca la recogida de información que ayude a planificar con detalle la duración del proyecto con detalle la duración del proyecto y el enfoque que se le debe dar, así como las posibles barreras y el enfoque que se le debe dar, así como las posibles barreras de implantación.de implantación.

La La Claridad Claridad de la estrategiade la estrategia

ElEl Compromiso Compromiso del líder de la organización con el proyectodel líder de la organización con el proyecto

LaLa Capacidad de la DirecciónCapacidad de la Dirección para trabajar en equipo y discutir temas estratégicospara trabajar en equipo y discutir temas estratégicos

ElEl Nivel de Cambio Nivel de Cambio que requiere la organizaciónque requiere la organización

ElEl Tiempo Tiempo del que disponen la organización para definir su estrategiadel que disponen la organización para definir su estrategia

Elementos clave.....




Etapa 1: Formación-Acción

Un seminario de 1Un seminario de 1--2 días de duración de formación práctica en la metodología Balan2 días de duración de formación práctica en la metodología Balanced ced Scorecard y su proceso de implantación.Scorecard y su proceso de implantación.

Sensibilizar a la Alta Dirección.Sensibilizar a la Alta Dirección.

Homogeneizar conocimientos sobre el Balanced Scorecard de las peHomogeneizar conocimientos sobre el Balanced Scorecard de las personas clave.rsonas clave.

Planificar de forma detallada el proceso de diseño e implantacióPlanificar de forma detallada el proceso de diseño e implantación del Balanced Scorecard.n del Balanced Scorecard.

Diagnosticar de forma rápida el alineamiento estratégico de la oDiagnosticar de forma rápida el alineamiento estratégico de la organizaciónrganización.

Consiste en .......Consiste en .......

Sirve para.......




Etapa 2: Clarificación Estratégica

Una revisión sistemática de la Estrategia General, que se concreUna revisión sistemática de la Estrategia General, que se concreta en la determinación de las ta en la determinación de las principales variables estratégicas de la organización: Misión, Vprincipales variables estratégicas de la organización: Misión, Visión, Valores, Competencias Críticas isión, Valores, Competencias Críticas y Líneas Estratégicas. y Líneas Estratégicas.

Fijar criterios estratégicos en la construcción del Balanced ScoFijar criterios estratégicos en la construcción del Balanced Scorecard.recard.

Resolver dilemas estratégicos y clarificar prioridades.Resolver dilemas estratégicos y clarificar prioridades.

Alinear a la Alta Dirección alrededor de la Estrategia.Alinear a la Alta Dirección alrededor de la Estrategia.

Conseguir esponsorización para la implantación.Conseguir esponsorización para la implantación.


Sirve para.......




Etapa 3: Mapa Estratégico

La construcción del Mapa Estratégico de la Organización a partirLa construcción del Mapa Estratégico de la Organización a partir del trabajo en grupo del equipo del trabajo en grupo del equipo directivo. directivo.

Determinar los principales objetivos y prioridades estratégicas,Determinar los principales objetivos y prioridades estratégicas, ordenados por perspectivas.ordenados por perspectivas.

Explicar las relaciones causaExplicar las relaciones causa--efecto entre los objetivos estratégicos.efecto entre los objetivos estratégicos.

Alinear al equipo directivo alrededor de la visión operativa de Alinear al equipo directivo alrededor de la visión operativa de la Estrategia.la Estrategia.

Comunicar la Estrategia a la Organización.Comunicar la Estrategia a la Organización.


Sirve para.......




Etapa 4: Indicadores y Metas

La selección de los principales indicadores que medirán el cumplLa selección de los principales indicadores que medirán el cumplimiento de los objetivos imiento de los objetivos estratégicos, así como la fijación de metas concretas para los pestratégicos, así como la fijación de metas concretas para los próximos períodos. róximos períodos.

Determinar los comportamientos estratégicos asociados a cada objDeterminar los comportamientos estratégicos asociados a cada objetivo.etivo.

Fijar el nivel de “stress” estratégico de la compañía.Fijar el nivel de “stress” estratégico de la compañía.

Conseguir el compromiso concreto de las personas clave con la imConseguir el compromiso concreto de las personas clave con la implantación de la estrategia. plantación de la estrategia.

Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.


Sirve para.......




Etapa 5: Plan de Acción

El diseño y planificación de un conjunto de iniciativas estratégEl diseño y planificación de un conjunto de iniciativas estratégicas sin las cuales no se pueden icas sin las cuales no se pueden implantar los objetivos del Mapa Estratégico. implantar los objetivos del Mapa Estratégico.

Focalizar la asignación de recursos en los Proyectos clave para Focalizar la asignación de recursos en los Proyectos clave para la implantación de la Estrategia.la implantación de la Estrategia.

Posponer las iniciativas y proyectos que no están directamente rPosponer las iniciativas y proyectos que no están directamente relacionados con la Estrategia.elacionados con la Estrategia.

Ordenar la acción en base a las posibilidades reales de implantaOrdenar la acción en base a las posibilidades reales de implantación (balance recursosción (balance recursos--tiempo). tiempo).

Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.


Sirve para.......




Etapa 6: Implantación del Plan de Acción

Desarrollar los proyectos e iniciativas estratégicas recogidas eDesarrollar los proyectos e iniciativas estratégicas recogidas en el Plan de Acción. n el Plan de Acción.

Cambiar la forma como se hacen las cosas.Cambiar la forma como se hacen las cosas.

Crear infraestructuras clave para la implantación de la estrategCrear infraestructuras clave para la implantación de la estrategia: desarrollo de competencias clave, ia: desarrollo de competencias clave, implantación de nuevos sistemas de información, reingeniería de implantación de nuevos sistemas de información, reingeniería de procesos clave, etc.procesos clave, etc.

Alinear los esfuerzos de gran parte de la organización hacia la Alinear los esfuerzos de gran parte de la organización hacia la implantación de la estrategia.implantación de la estrategia.

Comprometer a los colaboradores con la estrategia.Comprometer a los colaboradores con la estrategia.


Sirve para.......




Etapa 7: Despliegue del BSC

Implantar en cascada el Balanced Scorecard en diferentes Áreas oImplantar en cascada el Balanced Scorecard en diferentes Áreas o Unidades de la organización, a Unidades de la organización, a partir del Mapa Estratégico corporativo.partir del Mapa Estratégico corporativo.

Alinear los objetivos de las unidades de negocio y/o departamentAlinear los objetivos de las unidades de negocio y/o departamentales con la estrategia de la ales con la estrategia de la organización.organización.

Implicar y comprometer a todos los colaboradores con la implantaImplicar y comprometer a todos los colaboradores con la implantación de la estrategia.ción de la estrategia.

Generalizar el modelo de integración del Balanced Scorecard con Generalizar el modelo de integración del Balanced Scorecard con la gestión presupuestaria y la la gestión presupuestaria y la fijación de objetivos personales.fijación de objetivos personales.


Sirve para.......




Etapa 8: Modelo de Gestión

Integrar el Balanced Scorecard en el proceso de gestión de la coIntegrar el Balanced Scorecard en el proceso de gestión de la compañía. mpañía.

Revisar y adaptar el Modelo Organizativo General.Revisar y adaptar el Modelo Organizativo General.

Modificar las funciones de los actuales mecanismos de coordinaciModificar las funciones de los actuales mecanismos de coordinación, así como crear nuevos comités ón, así como crear nuevos comités alrededor de las líneas estratégicas.alrededor de las líneas estratégicas.

Diseñar la integración del Balanced Scorecard con el actual procDiseñar la integración del Balanced Scorecard con el actual proceso presupuestario. eso presupuestario.

Integrar el Balanced Scorecard con los programas de fijación de Integrar el Balanced Scorecard con los programas de fijación de objetivos personales y colectivos.objetivos personales y colectivos.


Sirve para.......




Etapa 9: Selección de Software

La selección de una herramienta informática que facilite la implLa selección de una herramienta informática que facilite la implantación del Balanced Scorecard. antación del Balanced Scorecard.

Revisar la actual estructura de información estratégica de la coRevisar la actual estructura de información estratégica de la compañía.mpañía.

Incorporar una herramienta/tecnología alineada con las necesidadIncorporar una herramienta/tecnología alineada con las necesidades/requerimientos de la es/requerimientos de la organización.organización.

Planificar y dimensionar de forma detallada el proceso de implanPlanificar y dimensionar de forma detallada el proceso de implantación tecnológica del BSC. tación tecnológica del BSC.

Implicar en el proceso a personas clave de las áreas de control Implicar en el proceso a personas clave de las áreas de control de gestión y sistemas de información.de gestión y sistemas de información.


Sirve para.......




El factor clave: La Gestión del Cambio

Asegurar un liderazgo sostenido del proyecto que garantice la asAsegurar un liderazgo sostenido del proyecto que garantice la asignación de recursos y tiempo.ignación de recursos y tiempo.

Gestionar la implantación del Balanced Scorecard como un ProyectGestionar la implantación del Balanced Scorecard como un Proyecto Estratégicoo Estratégico

Formar agentes internos que faciliten la implantación del proyecFormar agentes internos que faciliten la implantación del proyecto “desde dentro”.to “desde dentro”.

Gestionar la comunicación entre todos los colectivos/personas imGestionar la comunicación entre todos los colectivos/personas implicados en el proceso.plicados en el proceso.

Garantizar el éxito del proceso y de la implantación de la estraGarantizar el éxito del proceso y de la implantación de la estrategia.tegia.


Sirve para.......



Documentación del Proyecto BSCDocumentación del Proyecto BSCConstrucción de Mapas EstratégicosConstrucción de Mapas Estratégicos

Objetivo: Fidelización de los clientesObjetivo: Fidelización de los clientesFidelizar a los clientes significa satisfacer las necesidades de los clientes actuales de una manera excelente con el fin de mantener una clientela fija.El objetivo implica un acercamiento de la organización a su cliente final, temas que se reflejan en varios objetivos del mapa estratégico corporativo.

Definición ... RESPONSABLERESPONSABLE XXXXXXXXXXXXXX

Índice de satisfacción de clientes en base a información recopilada en los eventos (fichas de las actividades) (1)

Índice de satisfacción de clientes (Fichas de clientes)

Nº de clientes a los que llega la red de distribución de la compañía

Nº de clientes finales a los que llega la red de distribución

(Nº de clientes que recompran los productos de la compañía) *100/ Nº total de clientes

% de recompra de clientes

Índice de fidelización con informaciones de la encuesta de satisfacción anual

Definición

Índice de fidelización

Indicadores

Lanzamiento de un Proyecto de fidelización dirigido por el Dpto. de marketing Recopilar datos de clientes: creación de fichas (1)

Iniciativas estratégicas asociadas


Documentación del Proyecto BSCDocumentación del Proyecto BSCConstrucción de Mapas EstratégicosConstrucción de Mapas Estratégicos

Cuantifica el incremento de las ventas en relación con período de referencia que se determine.

DEFINICIDEFINICIÓÓNN

INDICADOR : VariaciINDICADOR : Variacióón en el Volumen de Ventas Total n en el Volumen de Ventas Total

ResponsableResponsable YS

PeriodicidadPeriodicidad Mensual

Se compara con la evolución del gasto farmacéutico.

Comentarios Comentarios adicionalesadicionales

Dirección Financiera-Administrativa.Responsable Responsable InformaciInformacióónn

Forma de CForma de Cáálculolculo Volumen Ventas año “n”/(Volumen Ventas año “n-1”)-1

%Unidad de MedidaUnidad de Medida

A definir por Responsable de Indicador

ColaboradoresColaboradores

Metodología para la Obtención del IndicadorMetodologMetodologíía para la Obtencia para la Obtencióón del Indicadorn del Indicador

Fuente de DatosFuente de Datos Programa de facturación

1. ...1. ... 2. ...2. ... 3. ...3. ...

ResponsableResponsableResponsable ResponsableResponsableResponsable ResponsableResponsableResponsable

Valor Valor ActualActual

12,18

(30-11-2002) MetasMetas

Fecha Prevista p/ ObtenciFecha Prevista p/ Obtencióón de n de DatosDatos

2003 = Gasto Farma. +2%

2005 =Gasto Farma. + 2%

FABResponsable del ObjetivoResponsable del Objetivo

ValorPerspectivaPerspectivaAumentar VentasObjetivo EstratObjetivo Estratéégico.gico.

N/A


Integracion BSC con otros Integracion BSC con otros SistemasSistemasIntegración BSC con otros Sistemas


Esquema de interrelación entre la información de gestión y la información estratégica:

Integración BSC con otros SistemasIntegración BSC con otros Sistemas

Plan CambioPlan CambioEISEIS

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Principales Indicadores Corporativos

Mapa Corporativo

Indicadores por Objetivo(Pantalla por Objetivo)

Mapas Estratégicos por Línea

Resumen Proyectos

Información detallada por proyecto

FinancieraFinanciera::

•Cta. Resultados•Balance de Situación•Cash Flow

ProducciónProducción::

•Previsión de Ocupación•Informe de Tarifas•Desglose de ventas•Central de Reservas

RRHHRRHH::

•Rotación de Personal•Coste de Personal

Información

Estratégica

Información

Estratégica

Información

Operativa

Información

Operativa

GeneralidadesGeneralidades


Es imprescindible sincronizar la visión de largo plazo (mañana-estrategia) con la visión de corto (hoy-operaciones):

GeneralidadesGeneralidades

BSC Presupuesto

Líneas yobjetivos

estratégicos

Objetivosanuales

Plan deNegocio

Presupuestoanual

Programas yproyectos

Análisisptos/mercados

Feedback yaprendizaje

organizacional

Seguimiento ycontrol anual

Corto plazo(Enfasis operacional y financiero)

Medio-largo plazo(Énfasis estratégico y financiero)

B A L A N C E D S C O R E C A R D

Integración BSC con otros SistemasIntegración BSC con otros Sistemas


El objetivo principal es ligar el modelo BSC al modelo presupuestario de la organización, consiguiendo coherencia entre los indicadores y metas definidos por los mapas estratégicos y los procesos de establecimiento de presupuestos y de asignación de recursos:

ESTRATEGIA

BSC

PRESUPUESTO

OPERACIONESInputs (Recursos) Outputs (Resultados)

Bucle Estratégico

Bucle presupuestarioy de gestión de las operaciones

Enlazar estrategiay presupuestos:•Objetivos de resultados•Iniciativas estratégicas•Previsiones

Presupuesto deingresos y de gastos

(Con visión de operaciones)

Revisión y aprobacióndel presupuesto

Elaboración de informesy cuadros de mando

(Seguimiento y control)

Aprendizaje organizacional(Poner a prueba las hipótesis)

2

3 4

5

6

Análisis estratégico

1

GeneralidadesGeneralidadesIntegración BSC con otros SistemasIntegración BSC con otros Sistemas


Establecimientolíneas

estratégicas

Establecimientolíneas

estratégicas

Creación de mapas

estratégicos

Creación de mapas

estratégicos

VisiónVisión

MisiónMisión

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Presupuesto por

actividades

Presupuesto por

actividades

•Ppto de ventas/ márgenes•Ppto de costes•Ppto de gastos de estructura•Cuentas de resultados

•Ppto de ventas/ márgenes•Ppto de costes•Ppto de gastos de estructura•Cuentas de resultados

Presupuestoglobal de

Explotación

Presupuestoglobal de

Explotación

Análisis deiniciativas

y proyectos

Análisis deiniciativas

y proyectos

Identificaciónde iniciativas y proyectospara cadaobjetivo

Identificaciónde iniciativas y proyectospara cadaobjetivoB S C

Establecimientometas e

indicadorespara cadaobjetivo

B S CEstablecimiento

metas e indicadorespara cadaobjetivo

Elección deiniciativas

y proyectos

Elección deiniciativas

y proyectos

Controldel

presupuesto

Controldel

presupuesto

Diseñopresupuesto

continuo

Diseñopresupuesto

continuo

Diseñodel plan

de negocio

Diseñodel plan

de negocioREAL

SIMULACIÓN

GeneralidadesGeneralidadesIntegración BSC con otros SistemasIntegración BSC con otros Sistemas


Software de Gestión BSCSoftware de Gestión BSCSoftware de Gestión BSC


¿Cómo se sitúa el BSC entre las demás aplicaciones?

Integración con otros S.I.Integración con otros S.I.Software de Gestión BSCSoftware de Gestión BSC

Inte

grac

ión

Inte

grac

ión

Oracle DB2 ProgressInformix MSSQL

EssbaseMS OLAPODBC

Fuentes / Bases de Datos CorporativasFuentes / Bases de Datos Corporativas

EXCEL

Informes EjecutivosInformes EjecutivosInformes Estratégicos para la

Dirección

Performance ManagementPerformance ManagementBalanced Scorecard

Performance MeasurementPerformance MeasurementCuadros Mando Operativos

Monitorización KPI

Plataforma Business IntelligencePlataforma Business IntelligenceConsultas (Queries)

Reporting

Gestión de la EstrategiaGestión de la Estrategia

Medición de RendimientoMedición de Rendimiento

Análisis DetalladoAnálisis Detallado

Presentación de la EstrategiaPresentación de la Estrategia

BSCBSC

EISEISMISMIS

Data Data MiningMining


Soluciones de Nicho BSCSoluciones de Nicho BSC

Soluciones Globales BSCSoluciones Globales BSC

BBDD Multidimensionales y VisualizadoresBBDD Multidimensionales y Visualizadores

Especializados en BSC, con diferente grado de

implantación en España

Especializados en BSC, con diferente grado de


El Balanced Scorecard es un producto más de su oferta global de soluciones de

Business Intelligence. Ofrecen generalmente buen producto, respaldado por la marca, pero falto de experiencia en


El Balanced Scorecard es un producto más de su oferta global de soluciones de

Business Intelligence. Ofrecen generalmente buen producto, respaldado por la marca, pero falto de experiencia en

implantación en EspañaHerramientas que priorizan el análisis multidimensional y los aspectos visuales de la solución, orientándola a la

usabilidad del cliente

Herramientas que priorizan el análisis multidimensional y los aspectos visuales de la solución, orientándola a la

usabilidad del cliente

Aplicaciones BSCAplicaciones BSCSoftware de Gestión BSCSoftware de Gestión BSC


Gestión del CambioGestión del CambioGestión del Cambio


La Gestión del CambioLa Gestión del Cambio

Cambiar es adaptar los comportamientos de cada uno de los individuos que

configuran la organización a las nuevas necesidades del negocio

No hay Cambio si no se modifican los comportamientos de las persNo hay Cambio si no se modifican los comportamientos de las personasonas

MACROCAMBIOSMACROCAMBIOS CAMBIOS ORGANIZATIVOSCAMBIOS ORGANIZATIVOS

““No son las organizaciones las que cambian, son No son las organizaciones las que cambian, son sus Personas”sus Personas”

MICROCAMBIOSMICROCAMBIOS

IntroducciónIntroducción


El objetivo final de implantar la estrategia a través de un Cuadro de Mando Integral debe ser conseguir resultados de negocio. Con todo, no se consiguen resultados de negocio si no se modifican los comportamientos de las personas clave de la organización, de forma que losmismos estén alineados con la estrategia.

EstrategiaEstrategia ResultadosResultadosResultadosPersonasPersonas

IMPLANTACIÓN «ESTRATÉGICA:

“Conseguir el alineamiento estratégico de loscomportamientos de las personas clave de la

organización, de forma que se consigan losresultados de negocio previstos”

IMPLANTACIÓN «ESTRATÉGICA:

“Conseguir el alineamiento estratégico de loscomportamientos de las personas clave de la

organización, de forma que se consigan losresultados de negocio previstos”

La Gestión del CambioLa Gestión del CambioIntroducciónIntroducción


La Gestión del CambioLa Gestión del CambioBSC como facilitador del cambioBSC como facilitador del cambio

EL BSC es un elemento “propulsor” y facilitador del cambio:El BSC nos dibuja – en muchos casos- gráfica y operativamente cómo debe ser nuestra organización en el próximo período de referencia (los próximos 2-3 años...):

Por ello, coexisten:Objetivos fácilmente alcanzables a corto y/o a medio plazo con las actuales actuales características de la organización (Procesos de negocio críticos, cultura, competencias de las personas, estructura organizativa, sistemas de información....)....pero, existen otros objetivos – con un alto componente de “reto”-difícilmente alcanzables sin cambios en dichas estructuras básicas de la organización...



Para acometer dichos retos, debemos de dar más prioridad – en algunos casos – al Plan de acción de las iniciativas necesarias que a la monitorización y medición del BSC :

... El tiempo es un factor clave en todo proceso de Cambio. Las ... El tiempo es un factor clave en todo proceso de Cambio. Las personas personas necesitamos tiempo para asimilar cambios sin mostrar comportamienecesitamos tiempo para asimilar cambios sin mostrar comportamientos ntos

disfuncionales ...disfuncionales ...

Plan de Cambio para gestionar el proceso de transición a la “Situación Deseada”Definir las acciones necesarias para conseguir el Cambio:

Conseguir movimiento: “Pain Management”, “Comunicación”,...Vencer la resistencia y conseguir el compromiso: “Sponsorship”,Facilitación de los medios necesarios para conseguir el éxito: “alineamiento de políticas retributivas”,

“formación”, ...

Plan de Cambio para gestionar el proceso de transición a la “SitPlan de Cambio para gestionar el proceso de transición a la “Situación Deseada”uación Deseada”Definir las acciones necesarias para conseguir el Cambio:Definir las acciones necesarias para conseguir el Cambio:

Conseguir movimiento: “Pain Management”, “Comunicación”,...Conseguir movimiento: “Pain Management”, “Comunicación”,...Vencer la resistencia y conseguir el compromiso: “Sponsorship”,Vencer la resistencia y conseguir el compromiso: “Sponsorship”,Facilitación de los medios necesarios para conseguir el éxito: Facilitación de los medios necesarios para conseguir el éxito: “alineamiento de políticas retributivas”, “alineamiento de políticas retributivas”,

“formación”, ...“formación”, ...

TRANSICIÓNTRANSICIÓNTRANSICIÓN Situación Deseada

Situación Situación DeseadaDeseada

Situación Actual

Situación Situación ActualActual

Análisis del GAPAnálisis del GAPDefinición

“AS IS” Definición “TO BE”



Ejemplo de cambios a acometer por una organización:

De:Visión Departamentalista Culturas diferentes y poco integradas Cada Negocio con diferentes:

Estructuras organizativasVisiones de liderazgoAsignaciones de Recursos

Liderazgo basado en el conocimiento técnico (Mercado/ Producto...)Personas poco dinámicas, sin orientación a la acción,individualistas

De:Visión Departamentalista Culturas diferentes y poco integradas Cada Negocio con diferentes:

Estructuras organizativasVisiones de liderazgoAsignaciones de Recursos

Liderazgo basado en el conocimiento técnico (Mercado/ Producto...)Personas poco dinámicas, sin orientación a la acción,individualistas

A:Visión por procesos Cultura integradora

Nuevas reglas de juegoIntegración de los negocios y unificación de:

Organizaciones y recursosLiderazgo

Liderazgo basado en el servicio y las Personas Motivación, Empowerment, trabajo en equipo...

A:Visión por procesos Cultura integradora

Nuevas reglas de juegoIntegración de los negocios y unificación de:

Organizaciones y recursosLiderazgo

Liderazgo basado en el servicio y las Personas Motivación, Empowerment, trabajo en equipo...

Situación Actual

Situación Situación ActualActual

Situación Deseada

Situación Situación DeseadaDeseada


Reflexiones sobre el BSCReflexiones sobre el BSC--CMICMIReflexiones sobre el BSC-CMI


Reflexiones sobre el BSC-CMIReflexiones sobre el BSC-CMI

PerspectivasEn el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.Número de perspectivas: entre tres y cinco.

Objetivos estratégicosEntre 20 y 30 suele ser lo adecuado.Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

IndicadoresNo existen indicadores perfectos.Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual.Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.Es mejor medir aproximadamente que no medir.

MetasDeben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.

IniciativasEs necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento


Relaciones de causa-efectoSu discusión produce un gran aprendizaje.Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.

ResponsablesTodos los objectivos, indicadores e iniciativas deben tener unresponsable para su seguimiento (“monitorización”).

Alineamiento de recursosEs fundamental asignar los recursos humanos necesarios.Es fundamental alinear los objetivos personales con los de laempresaEl Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.

Gestion del CambioLa implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.



Un buen Cuadro de Mando Integral debe...Disponer de una estructura claraPermitir entender la estrategia.Ser un excelente elemento de comunicación.Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.Estar basado en una metodologia y en un clima de cambio.Debe estar interiorizado por la organización.Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivos, modelos de excelencia, …).



A tener en cuenta ...No existen dos implantaciones iguales.Es vital conocer bien:

Qué es el CMI y lo que permite,Por qué se necesita, por que se quiere implantar,otras experiencias similares,Puntos clave de la implantación, problemas y errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una

mala o inexistente implantación



Preguntas y RespuestasPreguntas y Respuestas

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Tel. +34 91 555 75 60 Fax +34 91 417 63 [email protected]

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